Que son las RP?

Las Relaciones Pblicas son un conjunto de acciones de comunicacin estratgica

coordinadas y sostenidas a lo largo del tiempo, que tienen como principal objetivo
fortalecer los vnculos con los distintos pblicos, escuchndolos, informndolos y
persuadindolos para lograr consenso, fidelidad y apoyo de los mismos en acciones
presentes y/o futuras.
Las Relaciones Pblicas implementan tcnicas de negociacin, marketing, publicidad y
administracin para complementar y reforzar su desempeo en el marco de un entorno
social particular y nico que debe ser estudiado con mximo esmero para que esas
acciones puedan ser bien interpretadas y aceptadas por los distintos pblicos a quines
se dirige un programa de Relaciones Pblicas

Historia

PROCESO DE LAS RP

1- Investigacin: Nos da informacin, la cual se elevar a los directivos, que son

quienes establecen las politicas y el nro de actividades de la entidad, una vez
efectuado esto pasamos al segundo paso. La investigacin es fundamental
siempre y en todos los casos.
2- Objetivos: Trato de solucionar el problema y de ah planteo mi objetivo. Cuando
defino un objetivo debo poder demostrarlo sino no puedo cambio de objetivo xq
algo esta mal siempre debo poder demostrar mi objetivo. Me planteo qu
recursos tengo, en qu tiempo y cmo los voy a demostrar.

3- Planificacin: La mejor manera para poder cumplir el objetivo. Por un lado lo

que hace es ordenar, me determina un camino vinculado con la eficiencia.
Cuando yo planifico es porque previamente analice, es decir segui los pasos
anteriores. No puedo comenzar desde el medio del proceso debo comenzar desde
el principio

4- Evaluacin: Ver en que medida lo que me propuse se cumpli. Si llegu donde

queria llegar. Nada va a dar seriedad si no realizo la evaluacion, sino puedo
demostrar lo que hice no sirve para nada.

Este es un proceso continuo siempre lo continuo es un reajuste permanente.

Estos son los pasos basicos de RP no puedo desconocerlos si bien existen otros pasos
estos son los basicos..

Entonces resumiendo, antes que nada debo partir de una problemtica, la encuentro
desde la investigacin y debo darle una solucion, la solucion se transforma en un
objetivo, para poder cumplir con esto debo transitar un camino, por lo cula debo prever,
lo veo previamente a traves de la planificacin y luego evaluo en que medida se
cumplio o solucione el problema.
Debe existir esta logica no puedo alterar el orden del proceso y ninguno lo puede
desconocer es la logica basica de la RP.

Planeamiento

Planeamiento: "Es la manera organizada, consciente y continua, para seleccionar las

mejores alternativas y los medies disponibles para lograr determinados objetos o metas
especficas".
Desde otro enfoque podemos decir que un plan es: La determinacin de cursos de
accin tendientes en alcanzar los propsitos previstos en una accin, sobre la base de
polticas establecidas y en un tiempo definido.

Se dispondr de uan serie de elementos destinados a prever o definir la accion futura,

entre ellos encontramos: politicas, proyecciones, pronosticos, plaes, presupuestos,
programas, procedimientos, proyectos.

Las politicas: Son las definiciones establecidas por la direccion de la org que
determinan los criterios generales a adoptar. Atves de estas la direccion fija pautas de
comportamiento y conduccin.

Por poyeccion se entiende, un aprediccin del comportamiento futuro, son de indole

cuantitativa y surgen de la aplicacin de metodos estadisticos.

Los pronosticos: Constituyen prediccines del comportamiento futuro que han sido
elegidas como validas es mucho mas subjetivo que la proyeccion. Los metodos de
pronostico son:

- Proyecciones: Suelen constituir un llamado a la realidad que ayuda a evitar la

formulacion de pronosticos y planes q por algun motivo resulten luego
difcilmente realizables. Ejemplo: Promedios moviles, se buisca mediante ella
construir lineas de tendencia, otra tecnica es la de nivelacion exponencial.
- Metodos cualitativos: Un etodo es la consulta de opinin a los responsables,
puede hacerse a traves de difeentes vias grupal o personal. Otro metodo es la
investigacin de mercado

- Metodos de analisis casual: Analisis de las relaciones de causa a efecto que se

producen en el o los fenmenos bajo estudio entre elos: ANALISIS DE
CORRELACIN, MODELOS ECONOMETRICOS, INDICADORES
ECONOMICOS, ETC.

Los planes: son decisiones de cursos de accion futuros , la elaboracin de un plan

supone un cierto orden , una estructuram una metodologa para llevarlo a cabo, los
planes son claisifacdos a largo corto y mediano plazo aunque no existen definiciones de
la duracion de estos. C.plazo un ao o menos, mediano plazo, + de 1 ao y hasta 5,
largo de mayor duracion.

Presupuesto: Es un plan integral de duracion anual que resume toda la actividad que l
org llevara a cabo en el lapso de su aplicacion .
Programas: Para llevar a cabo el plan se suele preparar programas, implican concretar
en mas detalle los planes plasmados . onsiste en establecer la sincronizacion y l
asignacin de recursos para realizar una actividad determinada.

Procedimientos: Las definiciones detalladas de pasos a ejecutar, para desarrollar una

funcion determinada .

Proyecto: Procedimiento medinte el cual habra de llevarse a cabo una decisin que suele
ser muy importante.

Planeamiento a largo plazo:

Este es esencial para el desarrollo de cualquier organizacin, es necesario tenes planes

que gobiernan la vida de la organizacin a traves de los aos, orientando su accionar.
Hay 4 grandes etapas para llevar a cabo en el p.l.p:

1- Determinacion de objetivos:
2- Auditoria de posicin: Consiste en determinar dnde se halla parada la
organizacin hoy, como una instancia previa para estableceer el camino a
recorrer para alcanzar los objetivos planteados. Comprende aspectos internos
como externos de la org.

3- Fornulacion de planes estrategicos y de accion: Este corresponde a la generacion

de strategias alternativas para obtener los objetivos fijados, la evaluacion de las
alternativas generadas, seleccin de la mejor estrategia, preparacin de planes,
definicin de metas, implementacion d elos planes operativos.

4- Control: Esta comprende, comparacin de los resultados reales con los

planeados, accin correctiva o modificacion d ela estrategia, reciclaje del proceso.

Planeamiento como sistema:

El planeamiento es un sistema que opera como componente de otro sistema mayor que
es la org, la cual parte de otro gran sistema que es el sector empresarial y asi continua la
cadena. En RP representa un sistema rector x el cual se organizan y ejecutan todos los
cursos de accion. Utiliza a la persuasin como el medio mas importante para lograr
disuadir a quienes oponen ciertas resistencias a los posibles cambios quepuede generar
un plan, programa o campaa
Convenimos por lo tanto, que el planeamiento es en la prctica "un curso de accin
propulsado por una cadena de decisiones" y responde a la formulacin comn de: Que
hacer; Come hacerlo; Cuando hacerlo; Quien debe hacerle; Que medios utilizar para
hacerlo...

Regla de las 3P

Este modelo propio consta de tres etapas sucesivas e interaccionadas que incluyen las
siguientes funciones:

a)ETAPA ESTRUCTURAL:
Investigacin Preliminar
Diagnstico de la Situacin
Decisin sobre el Tipo de Plan
fijacin de Objetivos
Seleccin de Pblicos

b)ETAPA LOGISTICA:
Determinacin de Acciones y Medios
Presupuesto
Calendarizacin de actividades

c)ETAPA ESTRATEGICA:
Puesta en Marcha del Plan
Informacin Comunicacin
Control de Gestin (permanente) y Evaluacin (perodica)
Correccin Eventual (para lo cual se reinicia todo el ciclo)

Cabe destacar que este esquema no es rgido y permite la operatividad contemplando las
pautas de las Premisas, los Principios y las Polticas que en conjunto constituyen un
verdadero reaseguro para los desarrollos de las Relaciones Pblicas en cualquier campo
de actividad. Como apoyo terico al proceso del Planeamiento , resulta conveniente
sintetizar al menos , a las principales Premisas, los Principios y las Polticas,
componentes que sustentan la estructura correcta de todo Plan, Programa, Campana o
Proyecto de Relaciones Pblicas,

PRINCIPALES PREMISAS DEL PLANEAMIENTO

Entre las Principales PREMISAS del Planeamiento (come fundamento o base de esta
funcin) podemos destacar las siguientes:

1.- GRADO DE FLEXIBILIDAD

Responde al grado de facilidad de adaptacin de todo Plan frente a las variantes que
presenta el contexto ya los hechos eventuales previstos come hiptesis o circunstancias
sorpresivas que dejan muy poco margen de resolucin.
En realidad siempre surgen condicionamientos que exigen una cuota de previsin por
parte del planificador y la necesaria habilidad para maniobrar coordinadamente el
conjunto de planes, programas y campaas que se desarrollen. Toda organizacin
avanza frente a las alternativas del contexto procurando superar con la solidez de su
potencial los efectos de los cambios, allanndose a los mismos de la manera ms
armnica posible. Una situacin de cambio, CAMBIA TODO en alguna medida y a
veces las mutaciones pueden llegar a ser traumticas para los planes de una entidad.
La empresa como tal, tiene "el plexo compartido" en la sociedad que integra, en la que
convive y en la que recibe los efectos (a veces perversos ) de las innovaciones sociales,
econmicas, polticas y culturales. De tal forma, la premisa sobre la "flexibilidad"
operativa en funcin del planeamiento, reviste una particular relevancia y requiere un
especial destreza

2 METODO (Del griego "Methodos":a travs de un camino)

Representa "un sistema ordenado de medios para proceder segn ciertos principios o
tcnicas". (Galileo Galilei, Francis Bacon y Ren Descartes, histricamente fueron los
principales propulsores del Mtodo y su desarrollo cientfico)
El Mtodo tiene dos formas bsicas, que son

a)EL ANALISIS (Accin de separar un todo el partes) Va de lo ms complejo a lo ms

simple.

b)LA SINTESIS: Operacin inversa al anlisis, es la composicin de partes para formar

un todo. Razonamiento que va de los ms simple a lo compuesto.
Todo objeto se analiza estudiando las causas y estas pueden cataloqarse como:
Causa Formal: Conociendo el elemento determinante.
Causa Material: Conociendo la materia de la cual consta
Causa Eficiente: Cuando es concreta.
Causa Final: Cuando define.
El Mtodo como expresin de la inteligencia y la experiencia, est siempre referido a la
presencia de lo cognoscible y constituye la "ley Objetiva-Subjetiva" segn la naturaleza
del conocimiento de los hechos y las causas, debiendo siempre constituir una unidad y
afirmarla probando y comprobando a las ideas por lo hechos y a los hechos por las
ideas, bajo las condiciones ineludibles de la REALIDAD y la VERDAD, elementos que
obligan a seguir esta disgreqacin por sus connotaciones.
VERDAD y REALTDAD sugieren aparentemente dos expresiones posibles para
determinar una misma situacin y es frecuente el manejo de ambas como acepcin una
de la otra. Quiz el error pueda provenir de la etimologa comn que tienen estos
vocales, si se parte del griego antiguo, pero si observamos ambas expresiones a la luz de
otros idiomas de raz latina y especialmente el espaol, ambos sustantivos si. bien
pueden mantener una asociacin, conceptualmente presentan diferencias, ya que
VERDAD es la "conformidad de las cosas en el concepto que de ellas se forman en la
mente" y por su parte, REALIDAD se define como "la existencia real y efectiva de una
cosa"
En un contexto determinado, quienes hablan y escuchan perteneciendo a una misma
comunidad idiomtica, se entienden a travs de expresiones vivenciadas, pero de todos
modos las explicaciones cientficas exigen formulaciones extradas de los significados
verbales estrictos, evitando en tal sentido, el peligro de las confusiones interpretativas
en el manejo de los valores de sus contenidos.
Por lo tanto, VERDAD y REALIDAD representan un axioma en el tratamiento y
ejercicio de las Relaciones Pblicas y a ella se deben estas aclaraciones. Si el intelecto
capta las formas, las analiza mediante el mecanismo mental segn los principios ticos y
espirituales y las cualidades culturales adquiridas, todo se ajusta a una realidad que da
secuencia del tiempo y la razn, pero a su vez, divide la VERDAD que la persona
entiende de acuerdo con sus sentimientos, intereses, voluntad y la misma situacin que
protagoniza.
Ante cualquier contingencia, el individuo en particular, representa al SER
abierto al mundo en virtud de sus posibilidades y de su actividad. Es el que
recibe constantemente los impulsos del mundo circundante influyendo en su
accin, transformndolo en su autodisciplina y luego - en el terreno
especfico de las Relaciones Pblicas acta en funcin de conjunto, dando
lugar a la intensidad de los cambios y a los grandes acontecimientos humanos.
Como ocurre con cada ciencia en particular, que cuentan con sus respectivos
MTODOS, tanto operativos como analticos, el Planeamiento en Relaciones Pblicas
dispone de los propios, mediante los cuales se ordenan los contenidos de cada una de las
fases interactivas del mismo

3.- PROCEDIMIENTO: Es la manera o el mtodo prctico para realizar algo. Es el

modo de obrar.

4.- APRECIACION: Es la evaluacin de un objeto o motivo de algo. Es asimismo

producto de la observacin y el conocimiento.

5.- PATRONES:
El "patrn" se relaciona con las expectativas previstas en el Plan y en las metas. En
otras palabras, es el CONTROL ENTRE EL RESULTADO QUE SE VA LOGRANDO
Y CUANTO SE ESPERABA. (Una meta puede ser considerada comparativamente un
Patrn).
En la situacin resultante pueden influir los efectos del cambio, las hiptesis de
conflicto confirmadas y las crisis.
Este control es fcilmente procesado por computacin y solo indica la performance
positiva y la negativa en el desarrollo del Plan, fijando los periodos crticos en
porcentajes de acuerdo con las metas fijadas.

6.- COORDINACION OPERATIVA:

Factor de atencin permanente por parte de la conduccin, sobre todo en la
compatibilizacin de los planes de corto y mediano plazo. Los principales aspectos que
demandan la atencin en la "Coordinacin Operativa" son:

El uso simultneo de MEDIOS LOGISTICOS

La disposicin PRESUPUESTARIA segn las previsiones en Tiempo y Forma.
La disposicin de los RECURSOS HUMANOS para la adecuada atencin de los planes
en funcionamiento.
La posibilidad de usar ALTERNATIVAS frente a situaciones especiales y
superposiciones en accin.

7 ESTADO CRITICO:
Surge en el control de Gestin o en la Evaluacin peridica del Plan, permitiendo as la
posibilidad de correccin en las lneas de accin del curso previsto.

8.- PRONOSTICO:
Como tal, el Pronstico significa la SEAL POR LA QUE SE CONJETURA O
ADIVINA UNA COSA O SITUACION FUTURA. Si el futuro pudiera ser previsto con
exactitud o si se pudiera trabajar sobre condiciones estticas , el Planeamiento resultara
relativamente sencillo.
El cientfico francs Henry Fayol habla de la "prevoyance", que equivale en ingls a
"forseeing" (como lo expresa en su libro "General and Industrial Management", trmino
que en realidad deriva de la traduccin de "pronstico" en ingls: "forecast") Cabe
sealar que Fayol consideraba a los planes como sntesis de diversos pronsticos.
En la practica el Pronostico debe ser un elemento manejado con seriedad y en base a
ciertos conocimientos bsicos sobre lo que se desea alcanzar. NO ES UNA
PREDICCION con la que algunas personas tratan de demostrar su experiencia
Representa UNA PROPUESTA APOYADA POR DATOS CONCRETOS Y
COMPARATIVOS QUE PERMITEN APRECIAR UNA DETERMINADA
SITUACION FUTURA. En esas condiciones facilita la formulacin de los cursos de
accin que comprende el Planeamiento.
Expresado de otra forma, EL PRONOSTICO ES UNA ESTIMACION DE LAS
CONDICIONES FUTURAS y no escapa a posibles errores ya que siempre se refiere a
un tiempo concretamente desconocido y probabilidades que conllevan un alto grado de
subjetividad e incertidumbre.
9 .- LA DELEGACION DE TAREAS Y DE OBJETIVOS
La forma de conduccin que emplea una organizacin, tiene tambin importancia para
el ejercicio cabal de las Relaciones Pblicas como en particular para el desarrollo del
Planeamiento. Al ser eficiente el proceso decisorio lo es tambin el Planeamiento en sus
diversos estilos o sistemas, preservndose as el orden operativo y la interaccin en la
organizacin.
En tal sentido, LA DELAGACION DE TAREAS Y LA DELEGACION DE
OBJETIVOS son dos formas indicativas de la destreza y la experiencia de la
conduccin, siempre refirindonos al proceso sistemtico de los planes, programas,
campaas o proyectos. En la Delegacin de Tareas el superior conduce delegando a sus
subordinados la autoridad para realizar determinado trabajo especificado en el modelo o
sistema que se est desarrollando. Los subordinados en este caso, si bien son
responsables de cumplir con eficiencia y eficacia las tareas encomendadas segn los
procedimientos estipulados, se manifiesta una supervisin general por parte del superior
y si la performance y resultados parciales no resultaren satisfactorios segn los niveles
previstos en el Plan, el conductor deber proceder a modificar las asignaciones de
tareas, tratando que el reajuste operativo no provoque problemas traumticos en el curso
general de la planificacin.
Por su parte en la delegacin de Objetivos (aunque esta no sea una denominacin
plenamente adecuada) se delega al subordinado una cierta libertad de procedimiento,
responzabilizndolo asimismo por el logro de los resultados estipulados en los
Objetivos planteados en el Plan. El subordinado debe ocuparse por establecer cuando
debe modificarse el procedimiento si tuviere lugar y para ello debe contar con toda la
informacin necesaria sobre lo que se propone y con la anuencia del superior para
proceder en consecuencia.
Evidentemente en este segundo caso, el grupo de trabajo debe ofrecer una alta
capacidad y experiencia profesional y un dominio cabal de la tarea ,compartiendo con la
conduccin las responsabilidades inherentes. El Planeamiento entonces, est
condicionado por el tipo de conduccin y su acierto en la asignacin de
responsabilidades. En la "Delegacin de Tareas" habr sin duda una centralizacin del
trabajo, por su parte en la Delegacin de Objetivos" primar una descentralizacin en la
labor.

10.- LAS SUBTEORIAS DEL PLANEAMIENTO

La Teora General del Planeamiento puede ser dividida a su vez en SIETE
SUBTEORIAS con las que se completan y complementan los componentes de cada una
de las etapas integrantes de cualquiera de los sistemas de esta funcin. La siguiente
secuencia, si bien se expresa resumida, es lo suficiente indicativa del caudal operativo
que constituyen la estructura de Planes, Programas, Campaas y Proyectos
10.1. DETERMINACION DE LA NECESIDAD DE UN PLAN:
Como actitud primaria, el profesional de Relaciones Pblicas debe considerar la
necesidad de elaborar y llevar a la prctica un Plan o modificar convenientemente una
ya existente y en funcionamiento e implementndolo adecuadamente. En realidad los
desarrollos es necesario que estn contemplados en un determinado tipo de Plan,
evitando el desorden y tratando que todas las acciones se ejecuten con estilo similar y
respondan a una efectiva disciplina interactiva.
Las funciones relevantes, sern por su parte contempladas en las formas de
planificacin que se dispongan.

10.2.- SELECCIN: Presenta cuatro posibilidades:

10.2.1.- Seleccin de Alternativas

10,2.2.- Determinacin de Variables
10.2.3.- Categorizacin de las variables
10.2.4.- Decisin en funcin del Plan
]0.3.PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION PRELIMINAR:
Las principales caractersticas de esta subteora son:
10.3.1- Grado de complejidad y trascendencia de la Informacin
10.3.2- Fuente y naturaleza confidencial
10.3.3- Exactitud (facilidad de comprobacin)
10.3.4.- Frecuencia en la captacin
10.4 LA ORGANIZACIN:
El marco de la Organizacin y sus modalidades es esencial en el procesamiento de las
Relaciones Pblicas y contempla:
10.4.1.-Condiciones internas (Nivel de Integracin)
10.4.2.-Facilidad de recursos
10.4.3.-Grado de interaccin operativa; coparticipaciones entre reas
10.4.4.-Existencia de un rea de Planeamiento General o de Control de Gestin.
10.5.- PROCESAMIENTO DE LA COMUNICACIN:
Como instrumento especfico del Planeamiento
10.5.1.-Factibilidad en la comprensin del Planeamiento. Canales abiertos para la
receptividad y la coparticipacin.
10.5.2.-Definicin de los receptores (Pblicos primarios y secundarios, grupos, etc)
10.5.3.-Grado de difusin posible del Plan. Barreras en la Comunicacin. Definicin de
Medios.
10.6.-PERSUASION:
Es el "modo de convencer a alguien sobre alguna cosa", obviamente atendiendo los
principios ticos naturales de la especialidad. Las principales acciones en la proyeccin
del Plan, son:
En el mbito interno:
10.6.1.-Para lograr la aprobacin superior del proyecto y el eventual apoyo o
colaboracin de las distintas reas conexas.
10.6.2.-Para lograr finalmente la interaccin efectiva con todos los sectores internos.
En el mbito externo:
10.6.3.-Frente a los cambios, para poder operar con la flexibilidad posible y lograr los
apoyos necesarios.
10.6.4.-Para establecer los elementos de valoracin y las argumentaciones sobre los
alcances de la actividad planificada.
Como se puede apreciar, la PERSUASION resulta una accin necesaria en todas las
fases del Planeamiento. Frecuentemente se deber convencer al nivel superior de la
organizacin, sobre la necesidad y beneficios que ofrece un plan determinado,
exponiendo sus desarrollos y metas particulares. Ms adelante, tambin se deber
convencer a otras personas sobre las capacidades y requerimientos del Plan (al personal
involucrado, a los colaboradores externos y al mismo pblico receptor).
La Persuasin reside en demostrar y lograr consenso con referencia a los beneficios que
se tratan de alcanzar a travs del Plan y en ganar el apoyo y la comprensin de quienes
participan directamente en la gestin, como de quienes sern los receptores finales del
mismo. Esto hace que sea un elemento de apoyo permanente en la gestin del
planificador, con lo cual se tratar de neutralizar la comn resistencia con la cual se
opone a lo nuevo o a asimismo, a las modificaciones que se dispongan en desarrollos ya
conocidos (como por ejemplo, a planes permanentes o de mediano plazo ya en
ejecucin y sobre los cuales se tiene un concepto ya formado).
]0.7.- LA NATURALEZA CONFIDENCIAL:
Generalmente la Naturaleza Confidencial o secreta que se Asigna a ciertos planes y
proyectos; si bien puede ser indispensable en determinados casos debido al "objeto" del
propio Plan (Una nueva inversin; una expansin; una nueva lnea de productos; etc.).
Ahora bien, si esta situacin se excede en un tiempo considerado prudencial, resultar
negativa, ya que en esta situacin, la comunicacin normal se ver impedida y resentir
la persuasin que se intente en funcin de una accin determinada.
Si bien la Naturaleza Confidencial o el Secreto puede ser necesario en ciertos casos
especiales, la decisin de esta determinacin tendr que ser valorada en relacin con los
problemas que pueden crear en la obtencin de cooperaciones o en la adhesin que
puede ser necesaria en todas o casi todas las etapas del planeamiento.
De todas maneras, los planes raramente pueden desarrollarse en total secreto, siempre es
posible que se "filtre" informacin, la cual generalmente es incompleta y
frecuentemente tergiversada, falsa o mal interpretada. As se producen los rumores y
esto obliga a adoptar ciertos recaudos para superar ]os obstculos creados por la
circulacin defectuosa.
10.8.- EVALUACIN Y CONTROL DE GESTION: Estas Premisas, ya fueron
consideradas en el tratamiento del Captulo "MODELO PRACTICO DE
PLANEAMIENTO PARA EL EJERCICIO DE LAS RELACIONES PUBLICAS".
10.9.- LAS DECISIONES (Fundamento del Planeamiento)
Ya hemos referido anteriormente la importancia de la toma de Decisiones en el proceso
del Planeamiento o expresado de otra manera , sealamos que el propio Planeamiento y
su estrategia, representa una "cadena de decisiones". Por lo tanto, las Decisiones son el
"leitmotiv" en el que en gran parte se basa el xito o el fracaso de los desarrollos
inherentes.
En este sentido, son varios los recaudos que se deben adoptar para que las acciones
puedan ser ejecutadas sin problemas, las que no siempre se tienen en cuenta, unas veces
por imprevisin, otras por defectos en la informacin, a veces por la presin que ejercen
las infaltables urgencias (la tpica orden "para ayer") o simplemente por inhabilidad.
Generalmente se trata de disponer
la mejor solucin y las situaciones siempre ofrecen alternativas por las que el
planificador puede optar.
Se pueden tener especialmente en cuenta, cinco factores principales:_
a) El RIESGO: Se deben comparar los riesgos de cada curso de accin posible, con los
beneficios que presumiblemente puedan lograrse. NO HAY NINGUNA ACCION SIN
RIESGO, pero lo que ms importa son los resultados por sobre los riesgos previsibles.
Por lo tanto cada alternativa debe contener una valoracin de sus probabilidades para
permitir entonces una decisin apropiada y oportuna.
b) El ESFUERZO ECONOMICO-FINANCIERO: Cul de las posibilidades lneas de
accin dar los mejores resultados con el menor esfuerzo? Cul ser la que podr
lograr los objetivos propuestos con la menor perturbacin en la organizacin?
Como alguna vez lo expres el conocido Peter Drucker: "Demasiados gerentes eligen
armas contra elefantes para cazar gaviotas. Demasiados tambin utilizan hondas contra
tanques de cuarenta toneladas..."
c) LA ELECCION DEL MOMENTO: Esto tambin ya lo hemos considerado varias
veces, la Eleccin del TIEMPO PROPICIO u oportuno para llevar a cabo determinadas
acciones, ya que NO TODOS LOS TIEMPOS SON APROPIADOS. Este es un aspecto
difcil de sistematizar y por lo tanto escapa al anlisis y depende de la percepcin de
quin conduce el Plan, el programa o la campaa, para acertar el momento adecuado y
realmente favorable para las operaciones.
d) LAS LIMITACIONES DE LOS RECURSOS: El recurso ms relevante en cuanto a
las limitaciones, son los seres humanos que tendrn a su cargo llevar a la prctica los
cursos de accin dispuestos por la decisin y quienes asumen un rol prioritario en el
desarrollo del Plan
La disposicin, competencia, habilidad y comprensin, determina lo que se puede y lo
que no se puede hacer en funcin del Plan. Estos esfuerzos deben ser previstos al
tomarse la decisin para evitar que en el proceso la actividad material supere la
capacidad humana y en consecuencia, se produzcan altibajos en los resultados. Al
respecto, surgen dos preguntas obvias pero ineludibes: 1) ;Se cuenta con los medios
para ejecutar el Plan en tiempo y en forma? y 2) .Se cuenta con la gente capacitada para
este desarrollo?
e) Las SOLUCIONES ALTERNATTVAS: Constituyen el nico medio para traer
nuestras suposiciones bsicas a un nivel consciente, forzndonos a examinarlas y a
poner a prueba su validez. En realidad, no son una garanta de sabidura o de decisin
correcta; pero por lo menos evitan que adoptemos la decisin que, de haberla analizado
de otra manera, el problema nos hubiera dado cuenta que no era la opcin ms
apropiada
Las soluciones Alternativas son en efecto, el nico elemento inmediato para movilizar y
adiestrar a la imaginacin. Constituyen el corazn lo que se conoce como "mtodo
cientfico" , ya que el especialista siempre considera explicaciones alternativas, sin tener
en cuenta cuan familiar y rutinario sea el fenmeno observado. En funcin de las
Relaciones Pblicas, este recaudo es de especial importancia, dada la cualidad de los
planes sectoriales que se deben desarrollar y las situaciones de permanente cambio que
deben ser atendidas y superadas con sus realizaciones.
Cabe tener en cuenta, por todo lo tratado, que muchas decisiones tienen gran
trascendencia para la "convivencia" de una organizacin; a veces es algo as como una
intervencin quirrgica, cuando la gente tiene que cambiar su hbito,
sus maneras de hacer las cosas , su relacin mutua, sus objetivos o su posicionamiento.
Aunque el cambio sea pequeo, siempre existe el peligro del "shock". Un organismo
sano podr soportar un shock ms facilmente que uno enfermo, es decir de dbil
estructura y problematizado. Pero sigue siendo una cualidad distintiva de un buen
cirujano (en este caso quien decida) cuando y como debe operar o si no es tan necesario.

Ahora bien, la moderna tecnologa ha producido cambios en el equilibrio entre las

llamadas "Decisiones Tcticas" y las "Decisiones Estratgicas". Muchas Decisiones que
regularmente fueron de carcter tctico, es decir inmediatas y rutinarias, al adquirir
cierta importancia se han ido convirtiendo en Decisiones Estratgicas, al contener un
mayor grado de proyeccin hacia el futuro y cuando sus contenidos representan un
orden elevado.
Esta variante depende en buena medida del grado de capacidad el gerente que toma la
decisin, para ordenar cada situacin en su debida categora, de manera de no aplicar
una metodologa inapropiada, muchas veces levado por la aplicacin de tendencias que,
basadas en la sntesis, finalmente complican la eficiencia y la eficacia necesaria que
debe ofrecer toda decisin, como eje de las acciones inherentes al Planeamiento.
El gran desarrollo que han tenido las tcnicas de administracin de empresas
(incluyendo cuanto incumbe a las Relaciones Pblicas), dio lugar a la formulacin de un
buen nmero de novedosos procedimientos y estilos gerenciales, entre los que ocupan
un espacio especial, precisamente todo lo que atae al "arte de la Toma de Decisiones".
Siendo el Planeamiento el verdadero marco instrumental en el ejercicio de las
Relaciones Pblicas y por lo tanto, partiendo de la base de que las decisiones
acompaan los encaminamientos que dispone todo Plan, los profesionales de esta
disciplina no pueden soslayar el cuidadoso inters por proceder adoptando las
decisiones correspondientes con el ms alto grado de correccin:. y procurando cubrir
todas las hiptesis crticas descriptas en la planificacin.
En esta cuestin, muchos de los procedimientos considerados novedosos, son relativos,
ya que con similar razonamiento tcnico pero aplicados de otra manera o bajo distintas
denominaciones, han sido utilizados ventajosamente por especialistas al servicio de
organizaciones de todo tipo. Siempre sern necesarios los "ajustes tcticos" pero tendrn
que hacerse dentro de la estructura de las Decisiones Estratgicas bsicas, las que
invariablemente debern ser comprendidas y habilmente aplicadas como una actividad
primaria de la funcin gerencial.
Asimismo es conveniente aprovechar (entre otras tantas apoyaturas)al conocido
ANALISlS F.O.D.A., aplicado generalmente en distintas operatorias de las Relaciones
Pblicas y que tambin en el desarrollo de la funcin del Planeamiento, ofrecer
seguramente indicativos sobre las:

FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS

Que podrn gravitar en el proceso de un Plan, Programa o Campaa, aportando

complementariamente junto con las dems variables, datos que permitirn optimizar el
planteamiento de esta actividad.
Finalmente, las Premisas del Planeamiento, se pueden clasificar en general en tres
grupos: Las PREMISAS NO CONTROLABLES, como es el caso del crecimiento
poblacional, el proceso socio-poltico, los ciclos econmicos y su influencia en los
costos operativos y en los precios, etc. Las PREMISAS SEMI-CONTROLARLES,
como pueden surgir de la participacin y performance de la propia organizacin, la
eficiencia y participacin del personal, la fijacin de precios por la empresa y en algn
sentido, las polticas legislativas en lo industrial y comercial y las PREMISAS
CONTROLABLES, por ejemplo, pueden ser dadas por los planes y desarrollos
destinados a la expansin en el mercado, la accin institucional, los programas de
investigacin, etc.

PRINCIPIOS OPERATIVOS DE PLANEAMIENTO

EN RELACIONES PUBLICAS

Todo PRINCIPIO indica la base o fundamento rector sobre una determinada facultad o
cuanto rige el pensamiento y la conducta como norma o idea fundamental
En varios de los aspectos operativos, las Relaciones Pblicas, al igual que otras ciencias,
deben responder a ciertos Principios que ordenan y guan el desarrollo de su labor en
particular y su ejercicio profesional en general. En sentido, recordemos algunos de estos
Principios, para el caso, considerados come los mas relevantes:
1.- PRINCIPIO DE LA CONTRIBUCION AL ABJETIVO PROPUESTO:
Todo Plan y las acciones que de el mismo derivan, deben responder positivamente al
logro del objetivo Superior fijado. "Sin objetivo preciso no hay Plan", es decir, se carece
de un pronstico preciso y mensurable en el proyecto.
2.- PRINCIPIO DE EFICIENCIA DEL PLAN: Un Plan es eficiente si, cuando se lo
pone en practica da lugar a la consecucin de los objetivos propuestos, con un mnimo
de consecuencia imprevistas y con resultados superiores a los esperados.
3.- PRINCIPIO DE LA PRIMICIA DE LA PLANIFICACION: La Planificacin es el
requisito primario para las funciones de organizacin, direccin y control de toda la
labor en Relaciones Pblicas.
4.- PRINCIPIO DE LA ESTRUCTURACION DE POLITICAS A SEGUIR: Las
polticas establecen la estructura sobre la cual se construyen los Procedimientos,
Programas y Campaas. Las Polticas fijan orientaciones y precisiones para el desarrollo
y la coordinacin de todas las operaciones, evitando las alteraciones en el proceso.
5.- PRINCIPIO DE LA INTERACCION EFECTIVA A TRAVES DEL PLAN: Todo
Plan debe atender en sus distintas fases, la interaccin efectiva, tanto en el mbito
interno como entre los pblicos receptores, de manera de lograr una coherencia efectiva
entre quienes ejecutan y proyectan las acciones y quienes las recepcionan y arbitran.
6.- PRINCIPO DE LA SELECCIN DE ALTERNATIVAS: En todo curso de accin
existen alternativas posibles y planificacin selecciona aquella que mejor permitan al
profesional actuante, conseguir en las mejores condiciones los objetivos propuestos. Las
alternativas representan una previsin operativa frente a la concrecin de una hiptesis
de conflicto o una situacin de emergencia o de crisis.
En la seleccin de alternativas debe prestarse atencin primordial a los factores que son
limitativos o estratgicos para la seleccin de problemas eventuales en el curso del Plan.

7.- PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD: Todo Plan debe contemplar cierto grado de

flexibilidad en sus diversas fases, tratando de facilitar los desarrollos inherentes, pero
cuidando que esta flexibilidad no llegu a distorsionar los aspectos logsticos, la
coordinacin y los costos prefijados.

8.- PRINCIPIO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: Si bien la Estrategia es parte

de la ejecutoria de todo Plan, la accin siempre est dirigida a un contexto o medio
competitivo, enfrentando las actividades opuestas por otros tantos planes, programas y
campaas. La Planificacin Estratgica en este sentido, se basa en seleccionar lneas de
accin consideradas efectivas y ventajosas, teniendo dominio de los alcances y
fortalezas que presentan los planes opuestos.
La trascendencia de este Principio (al cual en ciertos casos se le ha asignado una
funcin independiente restndole los alcances interactivos que son propios de las
Relaciones Pblicas), surge fundamentalmente de la "cadena de decisiones" que implica
esta accin de responsabilidad ejecutiva que luego moviliza a todos los mecanismos de
esta especialidad.

LAS POLTICAS Y EL PLANEAMIENTO

EN LA MODERNA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS LAS "POLTICAS"
REPRESENTAN GUIAS DE PROCEDIMIENTO DISPUESTAS PARA EL PROCESO
INTEGRAL Y COORDINADO DE TODAS LAS OPERACIONES.

Las Polticas proceden de las decisiones superiores, luego derivan para su cumplimiento
a todos los niveles de la organizacin o en ciertos casos destinadas a las funciones
especficas de un sector. (Polticas de venta, de compras, de produccin, de Relaciones
Pblicas etc.)
Las polticas tienen relacin directa con los objetivos fijados por la entidad,
estableciendo las formas que en cada caso se establecen para ordenar adecuadamente las
realizaciones sectoriales.
De acuerdo con los estilos avanzados en el gerenciamiento de empresas, la fijacin de
polticas alcanza en general y sectorialmente a la gestin que deben cumplir las RR.PP.
sobre todo en cuanto hace a la poltica institucional.
Por su parte, el planeamiento como funcin ejecutiva de las RR.PP. tambin debe
responder a las polticas que la entidad establezca; compatibilizando estas con los
propios objetivos de planes, programas, campaas y proyectos.
ALGUNAS GUIAS PARA EFECTIVIZAR LAS "POLTICAS"

DEBEN SER PRODUCTO EXCLUSIVO DE LAS DECISIONES SUPERIORES

DEBEN SER COMPATIBLES CON LOS OBJETIVOS DE LA ENTIDAD
DEBEN CONTEMPLAR UN ALCANCE INTERACTIVO
DEBEN OFRECER CIERTA FLEXIBILIAD OPERATIVA
DEBEN SER ESTABLECIADAS POR ESCRITO Y DIFUNDIDAS (TAMBIEN
EXPLICADAS) A LOS DISTINTOS NIVELES DE PERSONAL
DEBEN SER ADMINISTRADAS Y CONTROLADAS EN SU CUMPLIMIENTO
POR PARTE DE LAS GERENCIAS Y LA SUPERVISIN
DEBEN SER CUIDADOSAMENTE DISPUESTAS PARA SU REGISTRO Y
CONSULTA PERMANENTE, EN UN MANUAL, ACTUALIZADO AL DIA.
Es virtualmente imposible delegar autoridad sin la existencia de polticas para esos
casos, puesto que un ejecutivo subordinado no puede tomar decisiones sin ningn tipo
de gua.
La gerencia general (o principal autoridad ejecutiva) debe asignar el control de la
distribucin y registro en el manual respectivo, de todas las polticas que se emitan en la
organizacin.
Los manuales a veces pueden constituir una serie en muchos casos voluminosa, ademas
del adecuado ordenamiento, se puede registrar una sntesis informativa de cada poltica
en computadora facilitando la complementacin de los manuales y haciendo ms
accesible las consultas necesarias.
Generalmente todo el personal debe conocer las polticas que se emitan en la empresa y
conviene que las mismas sean explicadas en sus razones y alcances por la supervisin.
La decisin de adoptar una determinada poltica se toma a nivel directivo, con el
concurso de los gerentes de cada rea, lo cual asegura la efectividad y los alcances de la
misma.
Por distintos motivos operativos, se pueden establecer polticas en reemplazo de otra
poltica anterior, o asimismo como simple complemento. La nueva poltica debe ser
promulgada integralmente con todos los elementos que hacen a la funcin renovada,
dejando sin efecto la medida anterior.

EL PLANEAMTENTO ESTRATEGICO
En realidad esto se trata ms de una aclaracin tcnica que un comentario, ya que todo
proceso de P1aneamiento tiene como uno de los componentes invariables a la
ESTRATEGIA; es decir, el "arte de emplear los medios disponibles en la forma
oportuna para solucionar un problema o alcanzar un objetivo definido". Asimismo la
Estrategia como tal, responde a la ejecucin de "una cadena de decisiones", razn por la
cual es de particular responsabilidad del profesional que tiene a su cargo la realizacin
del Plan, Programa, Campaa o Proyecto de Relaciones Pblicas.
En tal sentido, cuando debe fijarse el encaminamiento de las acciones que se consideren
ms convenientes frente a las hiptesis crticas que todo Plan debe fijar en el curso de
un tiempo futuro que es desconocido y al que solo se puede indagar por ciertos estudios
deductivos o pronsticos, la Estrategia ofrece ciertos factores operativos como la
informacin, tanto endgena como exgena lograda previamente y durante los
desarrollos; los Recursos o fortalezas con los que cuenta la organizacin y el propio
potencial de Relaciones Pblicas para sortear los posibles inconvenientes que puedan
producirse y el Tiempo, cuyo espacio ofrezca las facilidades de maniobras apropiadas
frente a los virtuales hechos que acechen la marcha normal de las operaciones
dispuestas en la planificacin.
Estas apreciaciones resultan sumamente sencillas, ya que en la estructura tcnica de las
Relaciones Pblicas no se considera a ningn plan que carezca de su dispositivo
estratgico. Por lo tanto, frente a la denominacin "Planeamiento Estratgico" que ha
tenido tanta difusin en los ltimos tiempos, en materia de nuestra disciplina debemos
considerarla como simple redundancia en lugar de una funcin integral, toda vez que
-como ya fue expresado- un Plan sin su fase estratgica implcita, resultara incompleto
y de esa forma, resultara imposibles la eficiente proyeccin a los pblicos
seleccionados y los logros esperados tanto inmediatos como mediatos, superadas todas
las contingencias del contexto.

PLANIFICACION:

Cuando se habla de planificacin siempre se lo asocia a la idea de organizar, ordenar,

coordinar, prever. La idea central del concepto es la de fijar los cursos de accion futuros,
con el proposito de alcanzar determinados objetivos mediante el uso eficiente de los
medios .

Ahora bien para planificar hay que hacer un anlisis y diagnstico sobre la realidad en
la que se ha de actuar, tomar luego desiciones y accionar sobre ellas para btener los
resultados previstos o deseados.

Dicho esto resulta claro que la planificacin aparaece como una funcion a todo proceso
de accion o de actividad que procuran alcazar ciertos objetivos. Tres conceptos aparecen
ligados y son importantes en la planificacin:

- Conocimiento de la realidad (debo saber dnde estoy parado para luego decidir
hacia dnde voy y el esfuerzo que me llevar.
- Racionalidad ( Implica en las escaces de rursos ver cmo los voy a administrar
para transitar el camino hacia el furuto.)
 - Toma de decisiones ( Sobre todo hacia el futuro, aqu defino el curso, rumbo,
alcance el punto donde voy a llegar.)

Si queremos profundizar ms en el termino diremos que hay el l un triple significado,

segn atendemos a los aspectos sustantivos, formales u operacionales: Y decimos que
planificar sustantivamente es un esfuerzo x influir en el curso de determinados
acontecimientos. Formalemente significa incidir de una manera organizada y
formalizada sobre determinados procesos y acciones. Y operacionalmente propsito de
introducir organizacin y racionalidad a un conjunto de actividades.

Elementos que caracterizan a la planificacin:

Siete componentes que caracterizan a la planificacin:

1- Planificar es un proceso: , es decir un actividad continua que no termina con la

formulacion de un plan, sino q implica un reajuste permanente, estos reajustes se
hacen de acuerdo a una estrategia.
2- Preparatorio de un conjunto de desiciones q deben ser formuladas x los
responsables de elaborar el plan o programa, luego estas decisiones deben ser
aprobadas x quienes tienen poder politico.

3- Un conjunto, si bien planificar es un aforma de tomar desiciones y formular

politicas su carcter especifico es el de tratar con un conjunto de desiciones.

4- Desiciones para la accion, actividad con instecion practica, se planifica para la

accion.

5- Futura, la planificacin es siempre una actividad que concierne al futuro.

6- Dirigido al logro de objetivos aquello que se va a hacer debe expresarce en

objetivos concretos y bien definidos, traducidos en metas .

7- Por medios preferibles

Requisitos para una planificacin eficaz

Desde un punto de vista cientifico y tecnico, la planificacin puede ser eficaz o ineficaz.
Su eficiencia consiste principalmente en lograr lo q como disciplina se propone, esto
vine con la capacidad de cumplir ciertos requisitos.

Considerada desde un punto de vista Normativo es eficaz cuando:

- Instrumentaliza e implementa adecuadamente una politica. Traduce

operativamente lo que uiqre realizarse en un espacio y tiempo determinado
como expresin de un programa de gobierno.
- La realizacin del plan implica un cambio efectivo y positivo respecto a la
situacin anterior, medido el los terminos del codigo de valores o d el aideologia
del proyecto politico que lo sustenta.
Desde el punto de vista Tactico/Operativo, es eficaz cuando:

- Sus instrumentos expresan en la practica la capacidad de idoneidad para

trasformar la realidad.
- Propone objetivos que son alcanzables, teniendo en cuenta no solo los recursos y
medios sino tbn la viabilidad politica, econom, social, etc de acuerdo al marco
donde se ejecuta el plan.

- Si la seleccin de los medios asegura el logro de los objetivos con la mayor

eficacia y al mayor ritmo y con le menos costo financiero, humano y social
posible

- Cuando se establece un curso de accion escalonado y continuo, cuando orienta la

toma de decisiones y establece las diferentes etapas, de modo que haya entre
ellas coherencia, compatibilidad, operatividad e integridad.

Cuando se habla de planificacin se suele utilizar el termino con dos alcances

diferentes:

- La planificacin como elaboracin de planes, programas y proyectos

- La planificacin como proceso y estrategia.

Toda planificaron es mucho mas que un proceso de racionalidad en la toma de

desiciones, es la instrumentacin de un proyecto politico, aun cuando este solo haya
sido definido de una manera vaga y ambigua de aqu surgen 2 ideas:

- La planificacin que supone racionalidad, se realiza en un medio donde la

racionalidad en la toma de desiciones no es la tonica dominante.
- La planificacin es en ultima instancia una cuestion de decisin politica.

La logica d ela formulacion y la logica de la realizacin

Una cosa es la logica de la formulacion que s eda cuando se elaboran plan, programa o
proyecto; y otra es la logica de la realizacin que debe aplicarse a situaciones
contingentes y aleatorias que configura ese coctel desconocido entrte lo previsible y lo
imprevisible que se da en toda realidad concreta.

De esto se concluye que la necesidad de planear y ejecutar integre como procedimiento

los elementos contingente de la coyuntura y los conflictos de instereses entre los
diferentes actores sociales, dentro de una estrategia global de accion. PLANEAR ES
MAS FACIL QUE EJECUTAR. La planificacin seria mas util si los agentes
encargados de formular los planes aceptaran las limitaciones impuestas x la psicologa
humana o x los condicionamientos culturales.

Hay ciertas cualidades de la llamada eficiencia creativa, esta eficiencia cretiva que tbn
podriamos llamar eficacia operativa comporta tanto la capacidad de generar nuevas
ideas como abandonar las viejas que se revelan obsoletas e intiles para actar con
eficacia y eficiencia, algunas de estas cualidades son:

- Habilidad para percibir y tratar los problemas

- Flexibilidad y estabilidad en la direccion de la acciones.

- Adaptabilidad para cambiar el modo de abordar los problemas: hace referencia a

la capacidad de evolucionar dinmicamente en funcion de los cambio.

- Fluencia: es uan cualida ligada a la anterior, capacidad de aprovechar los nuevos

emergentes o situaciones para seguir avanzando hacia el logro de uan situacin
objetivo.

- Sinergia: forma d epotenciacion d eun programa, consiste en organizar, articulr y

coordinar las diferentes accione so actividades.

- Capacidad de analisis, es decir, de distinguir y separar las partes de un problema.

- Capacidad de sntesis: integrando los elementos o partes q constituyen una

totalidad.

Para resolver problemas y para una accion racional mas que mucha experiencia se
necesita de capacidad creativa, esta capacidad es la que permite encontrar el viable
inedito, por esto es importante la capacidad creativa para la eficacioa y racionalida de la
cacion.

Planificacin normativa y estrategica

La planificacin normativa ha sido la q podria llamarse la forma clasica de

planificacin, lo sustancial de esta es la utilizacin de una serie de procedimientos
normativos en lo q interesa d emanera particular la formalizacion del proceso
(determina de manera precisa las accines necesarias para alcanzar ciertas metas y
objetivos), estableciendo los tiempos parciales y totales d euna trayectoria que conduce
desde el modelo analitico (resultado de diagnostico) al modelo normativo ( a lo q se
quiere llegar). Segn esta concepcin podria decirse que la planificacin es un modo de
actuar sobre la realidad a partir de lo que decide el sujeto planificador.

En la planificacin estrategica, se utilizan procedimientos estrategicos en los que

interesa de manera particular la direccionalidad del proceso (mantener el arco
direccional para alcanzar determinadas metas y obj.) y ajustar tanto como sea necesario
y segn la intervencin d elos actores sociales la trayectoria d el proceso d eplanificacion
en su realizacin concreta. Se parte de una situacin inicial (resultado de diagnostico) y
se establece una trayectoria (arco direccional) hacia la situacin objetivo ( a lo q se
quiere llegar mediante el concenso de dif actores soc)

Uno y otro modelo tienen en comun tratar de someter a la voluntad humana el curso y
direccion de procesos sociales, x una serie de procedimientos q imprimen racionalidad a
las activ q se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos
La situacin inicial es una situacin-problema que s expresa en un diagnostico,
proporciona datos e info acerca de la realidad sobre la q se va a actuar con s consiguente
analisis e interpretacin, incluyendo la insterpret de actores sociales. Es el punto de
partida.

La situacin objetivo indica la situacin q se desea alcanzar y d ela q se deriva la

direccionalida de las acciones.

PLAN-PROGRAMA-PROYECTO

PLAN: Hace referencia a las desiciones de carcter general q expresan los lineamientos
politicos fundamentales, las prioridades q se derivan de esas formulaciones, la
asignacion de recursos acorde a esas prioridades , las estrategias de accion y el conjunto
de medios e instrumentos q se van a utilizar p/alcanzar las metas y objetivos propuestos.
Si bien un plan engloba programas y proyectos , no esta compuesto solo x un conjunto
de programas y proyectos.

PROGRAMA: Hace referencia a un conjunto organizado, coherente e integrado de

actividades, servicios o procesos expresados en un conjunto de proyectos relacionados o
coordinados entre si y q son de similar naturaleza. Un plan esta constituido x un
conjunto de programas. Ej. podemos hablar de programa de la tercera edad, programa
de construccion de escuelas, etc. Puede decirse q un programa operacionaliza un plan
mediante la realizacin de acciones orientadas a alcanzar las metas y objetivos
propuestos dentro de un periodo determinado.

PROYECTO: Con este concepto se hace referencia a un conjunto de actividades

concretas, interrelacionadas y coordinadas entre si, q se realizan con el fin de producir
determinados bienes y servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas.
Ej: Un curso para la tercera edad puede ser un proyecto dentro d eun programa
destinado a este sector de la poblacin.

Actividad: Es el medio de intervencin sobre la realidad, mediante la realizacin

secuencial e integrada de diversas acciones necesarias para alcanzar las metas y
objetivos especificos de un proyecto.

Tarea: Es la accion q tiene el maximo grado de concrecin y espefificidad, un conjunto

de tareas configura una actividad, entre muchas que hay que realizar para concretar un
proyecto.

EJEMPLO: Plan de servicios sociales, programa d einfancia y familia, proyecto;

realizar un campamento de verano, actividad; realizar una excursin, tarea; preparar la
ropa y clazados adecuados. Otro ejemplo pla; de educacin, programa; de construccion
de edificios escolares, proyecto construir el edificio escolar, actividad levantar la pared,
tarea colocar un ladrillo.

CORTO, LARGO Y MEDIANO PLAZO

Largo plazo: Es aquel q tiene objetivos de realizacin en periodos q van de 6 a 10 aos.

Mediano plazo: Son los planes que tienen metas de realizacin q cubren periodos q van
de 3 a 6 aos

Corto plazo: Generalmente comprende el lapso de 1 ao y casi siempre hace referencia

a la coyuntura

LA VERDADERA CORPORACION

Antes de la estrategia, antes de planear las comunicaciones, incluso antes de q puedan

establecerse los objetivos, tiene q existir una comprensin de lo q la compaa es y de lo
q quiere llegar a ser, esto establecido y acordado x la gerencia es la Mision corporativa.
El enunciado mismo de la mision esta compuesto x varias partes, descipcion de la cia,
objetivos y principios operativos. Gneralmente la formulacion comienza con una
descripcin del negocio, pero puede variar. Las descipciones pueden ampliarse para
incluir otros factores fundamentales como el tamao d ela cia, dnde opera, el numero
de empleados, los aos q lleva en el negocio y otros motivos de orgullo. El
establecimiento de una mision es un primer paso esencial. Luego la siguiente seccion
del enunciado de la mision requiere la mayor cantidad de tiempo, la mas cuidadosa
consideracin y la mayor atencin x parte de la gerencia, es la esencia d la formulacion
concerniente a los principios operativos de la cia, su vision a futuro y su filosofia. La
decisin sobre estas pautas puede tardar meses. Su refinamiento y actualizacion suele
ser un proceso dinamico. La mision tiene 3 puntos centrales descipcion de la org,
objetivos generales y principios operativos.

Valores, individualmente las compaias tienen ademas una amplia variedad de valores
positivos, los cuales son compartidos por ellas y sus empleados. Entre estos valores se
encuentran la honestidad, la integridad, la claridad de pensamiento, el trabajo asiduo,
trabajo en equipo, la vision, la creatividad, la innovacin. En estos enunciados tbn es
apropiado incluir comentarios sobre la estructura interna empleada x la Cia para hacer
realidad sus ideales.

Pautas de conducta:Muchas misiones corporativas incluyen la conducta etica, pero son

cada vez menos las Cias que publican separadamente pautas ticas para sus empleados.
En algunos casos estas estan incorporadas en manuales de estandares y politicas para los
empleados, En otros la Cia produce folletos separados sobre la conducta etica, estos a
menudo explican en detalle lo que se espera del empleado, utilizando ejemplos,
preguntas y respuestas

Vision: Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagn futura de la organizacin.

La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que
valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen
la organizacin, tanto internos como externos. La visin se realiza formulando una
imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido
por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la
empresa. Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se
fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo
miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con
sta. En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la
empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las
nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la
aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc

DIRECCION ESTRATEGICA

Estrategia: Es la direccion y el alcance de uan organizaciona largo plazo y permite

conseguir ventajas para la organizacin a traves de su configuracin de recursos en un
entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados. Una
consecuencia de estas caracteristicas de las desiciones estratgicas es q probablemente
sean de natraleza compleja. Las desiciones estratgicas puede q tengan que ser
adoptadas en situaciones de incertidumbre , asimosmopueden exigir un planeamiento
integrado para gestionar la organizacin. Los directivos deben cruzar las fronteras
funcionales y operativas para resolver los problemas estrategicos y llegar a acuerdos con
otros directivos, tbn tienen q gestionar ytal vez cambiar sus relaciones y redes fuera de
la organizacin xejemplo, con los proveedores, los distribuidores y los clientes. Las
desiciones estrategicas tbn pueden implicar cambios en las organizaciones.

Existen tres niveles distintos de estrategia organizativa y son:

- La estrategia corporativa: Esta est realcionada con el objetivo y alcamce global

de la organizacin para satisfacer las expectativas de los propietarios o
principales stakeholders y aadir valor a las distintas partes d ela empresa.
- Estrategia de unidad de negocio: Se refiere a como competir con xito en un
determinado mercado. ( LA U.E.N es una parte d ela organizacin para la q
existe un mercado externo concreto de bienes y servicios.

- Estrategias operativas, se ocupan de cmo los distintos componentes de la

organizacin, recursos, procesos, personas y sus habitantes, contribuyen de
manera efectiva a la direccion estrategica corporativa y de negocio.

Direccion estrategica: Nos basta con decir que consiste en gestionar el proceso de toma
de desiciones estrategicas, xq esta respuesta no tendria en cuenta uan serie de puntos
importantes. La naturaleza de la D.E es distinta a la de otras cuestiones relativas a la
gestion. El alcance d ela direccion estrategica es mayor que el de cualquera de las areas
de direccion operativa, la direccion estrategica se ocupa de la complejidad derivada de
las situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la org
mas q sobre operaciones especificas. Esto es uno d elos principales desafios para los
directivos, q estan acostumbrados a gestionar dia a dia los recursos bajo su control. El
directivo que aspira a dirigir o a influir sobre la estrategia, tiene q desarrollar una
capacidad de vision global para concebir la totalidad y no solo las partes de la situaciona
la q se enfrenta la org.

La direccion estrategica tampoco se ocupa solo de la toma de desiciones respecto a los

principales problemas, tbn debe ocuparse de garantizar q la estrategia se lleve a la
practica. Puede decirse q la DE se compone de 3 elementos fundamentales:

- Analisis estrategico: Consiste en comprender la posicin estrategica de la

organizacin en funcion de su entorno externo, sus recursos y competencias
 internas y las expectativas e influencias de los stakeholders. El fin de este es
conseguir tener una perspectiva de las influencias cleve sobre el bienestar
presente y futuro de la org, de las oportunidades que ofrece el entorno y de las
competencias de la org.
- Eleccion estrategica: Implica la comprensin de las bases subyacentes a la futura
estrategia( alguna de las bases de la elccion estrategica surgen de la comprensin
de la expectativas e influencia d elos stakeholders. Tbn existen bases para la
eleccion estrategica en terminos de cmo pretende la org competeir a nivel
UEN, esto implica la identificacin de la bases de la ventaja competitiva q surge
de comprender tanto a los mecados como a los clientes), con el fin de generar
opciones estrategicas (una org puede seguir distintos cursos de accion) para la
evaluacion y seleccin de alguna de ellas.( las opciones estratgicas pueden
estudiarse en el contexto de analisis estrategico para valorar sus meritos
respectivos, la eleccion probablemente termine siendo una cuestion de
valoracin d ela direccion, esta muy influenciado por la escala de valores de los
directivos y otros grupos que tienen intereses en la org y en ultima instancia
puede reflejar la estructura de poder de la org.)

- Implantacin estrategica: Se ocupa de cmo traducir una estrategia en accion

organizacional mediante el diseo y la estructura de la organizacin, la
planificacin de recursos y la gestion del cambio estrategico. El xito de la
implantacin de una estrategia va a depender del grado en estos distintos
componentes se integren de forma efectiva para crear por si mismos,
competencias que el resto de las org no podran imitar. La implantacin de uns
estrategia implica la gestion del cambio etrategico y esto requiere una accion por
parte de los directivos respecto al modo en q gestionar los procesos de cambio y
los mecanismos q utilizan para ello.

Direccion estrategica ajustada o extendida:

- La direccion estrategica ajustada, considera q los directivos intentan desarrollar

la estrategia a traves de la identificacin de las oportunidades que surgen de la
comprensin de las fuerzas del entorno que actuan sobre la organizacin y de la
adaptacin de sus recursos con la finalidad de obtener ventaja competitiva.
- La direccion estrategica extendida: Consiste en la identificacin y
apalancamiento de los recursos y competencias d ela org capaces de crear
nuevas oportunidades o una ventaja competitiva.

El proceso de la direccion estrategica

Existe el peligro de pensar que el proceso de direccion estregica consiste en una

secuencia ordenada de etapas. Una perspectiva de la direccion estrategica consiste en
considerar que , la estrategia puede y debe ser gestionada, a traves de procesos de
planificacin racional, con una estructura de pasos secuenciales q implican el
establecimiento de objetivos y el analisis de las tendencias del entorno y de los recursos
disponibles, con una cuidadosa planificacin de la implantacin de l estrategia. La
gestion de la estraegia tambien puede considerarse como un proceso de modelado
estrategico. La tercera vision es la de la teoria del caos y la complejidad, q considera q
el mundo en el q se encuentran las org es muy complejo e impredecible. Es posible q la
experiencia d elas personas puedan ayudarla a comprender la complejidad e
incertidumbre q lo rodea. Una cuarta perspectiva se refiere a q en un conjunto, los
directivos piensan q tienen muchas mas elecciones para desarrollar estretgias q las q
realmente tienen.

Direccion estrategica en distintos contextos

- El contexto d ela pequea empresa

- La empresa multinacional

- Org de servicios y manufactureras

- La org innovadora

- El sector publicoEmpresas privatizadas

- Sector del coluntariado y el sector no lucrativo

- Org de servicios profesionales

LA DIRECCION ESTRATEGICA EN LA PARACTICA

Patrones de desarrollo estrategico: Puesto q la estrategia se ocupa de la direccion a largo

plazo de una org, se suele pensar en ella como un conjunto de desiciones
trascendentales para el futuro. El desarrollo estrategico de una org se puede descibir y
comprender mejor desde una perspectiva de continuidad o un momento de la estrtategia,
una vez q una org a adoptado una estrategia concreta tiende a desarrollarse a partor y
desde dicha estrategia y no suele cambiar de direccion.

Equilibrio puntual: Es la tendencia q tienen las estrategias a desarrollarse

incrementalmente con cambios de trasformacion periodicos. Un mov estrategico
determinado supone una direccion estrategica q x si misma guia las desiciones sobre el
prox mov estrategico, este a su vez ayuda a consolidar la direccion estrategica, este
proceso podria llevar un cambio de estrategia importante pero se haria de manera
incremental. El cambio incremental puede ser considerado como un proceso de
adaptacin al entorno en continua transformacin

Etrategias deliveradas y realizadas: La estrategia deliberada es una expresin de la

direccion estategica formulada o planteada x los directivos. La estrtegia realizada es la
estrategia q se utiliza realmente en la practica.

Desarrollo estrategico como proceso deliberado La idea de q las estrategias surgen en

las org a partir de una instecion deliberada de los directivos, puede explicarse de
distintas maneras. Aqu se analizan la perspectiva de planificacin, la de liderazgo y la
de incrementalismo logico:

- La perspectiva de planificacin: Es una secuencia de procedimientos analiticos y

de evaluacion con el fin de formular una estrategia deliberada y los medios para
aplicarla.
 - Perspectiva de liderazgo: Plantea q la estrategia se desarrolla a traves de la
direccion de un individuo o grupo.

- Incremento logico: Es el desarrollo deliberado de una estrategia a traves del

aprender haciendo.

Tambien podemos mencionar:

- La perspectiva cutural, concibe las estrategias como resultado de supuestos y

rutinas considerados como dados en las org.
- La perspectiva politica, del desarrollo de una estrategia asirma quela estrategia
surge como consecuncia de procesos de negociacin y regateo entre grupos de
interes internos o externos (stekholders)

Toma de desiciones estrategicas:

- Concienciacion
- Formulacion de problemas

- Seleccin de soluciones

- Desarrollo de la solucion

Desarrollo estrategico forzado

- Eleccion forzada: Se producen cuando hay una estrategia impuesta desde

organismos o fuerzas externas a la org.
- El entorno como restriccin. En algunas org los directivos ven cmo el abanico
de elecciones estrategicas esta seriamente limitado

Desafios al desarrollo de una etrategia

- Red cultural: Es una representacin de los supuestos que se dan por sentado o
del paradigma d euna org y d elas manifestaciones fsicas d ela cultura
organizativa.
- Desviacin de la estraegia: Se produce cuando la estrategia de la org va
alejandose paulatinamente del comportamiento coherente con las fuerzas del
entorno.

- Incertidumbre y org que aprende, la org que aprende es capz de beneficiarse d

ela diversidad de conocimientos experiencia y cualidades d elso individuos a
traves de una cultura q fomenta el mutuo desafio y el cuestionmiento en torno a
un objetivo o vision compartido.. El mundo d ela org es tan turbulento y caotico
que no es posible predecir que va a pasar ni cuando, por lo q los planteamientos
tradicionales de la direccion estrategica no son validos (incertidumbre)

INVESTIGACION
El primer paso esencial de las RP es la investigacin, los relacionistas publicos aceptan
a la investigacin como parte integra de la planificacin, desarrollo del programa y
evaluacion. Antes de poder empezar cualquier programa de RP es necesario recopilar
informacin y datos , y hacer una interpretacin de los mismos. Se puden utilizar
distintos tipos de investigacin para alcanzar los objetivos de una org y satisfacer su
necesidad de informacin, por esto se deben plantear algunas preguntas:

1- cual es el problema
2- que tipo de info necesita

3- como se utilizaran los resultados de la investigacin

4- que publico hay que analizar

5- etc

Utilidad de la investigacin

Es una herramienta q se utiliza en todas las fases de un programa de comunicacin. A

continuacin se explica la utilidad de la investigacin para RP:

- Credibilidad ante la direccion Los ejecutivos quieren hechos, no intuiciones ni

opiniones, por esto incluyen al personal de RP en el proceso de toma de
desiciones y de formulacion de la policita de una org, ya que los RP tienen la
capacidad de llevar a cabo investigaciones y relacionar sus conclusiones con los
objetivos de la org.
- Definicin de audiencias y segmentos de publicos: La info sobre demografa,
estilos de vida caracteristicas y patrones de consumo de las distintas audiencias
permite garantizar que el msj llegara a la audiencia adecuada.

- Formulacion de estrategias, Hay que investigar bien que esta pasando para
formular la estrategia adecuada y no gastar dinero en estrategias incorrectas.

- Mensajes: La investigacin se suele utilizar para determinar q msj concreto es el

que mejor llegara al publico objetivo.

- Ayudar a la direccion a mantenerse en contacto: L ainvestigacion ayuda a

superar el vacio, realizando encuestas peridicas a distintos pub clave sobre sus
problemas y preocupaciones, esta retroalimentacin constituye un chequeo de la
realidad para los altos ejecutivos.

- Prevenir crisis: El 90% d elos problemas de las org se debe a asuntos internos ,
la inv puede permitir descubrir puntos problematicos del publico antes de q
lleguen a las pimeras paginas de los periodicos.

- Control de competencia: La inv hacen un seguimiento d elo q esta haciendo la

competencia, esto se consigue mediante encuestas a los consumidores.
 - Cambios de opinin publica:

- Genera publicity Las encuestas puden hacer publicity d euna org, muchas
encuestas parecen estar diseadas con el fin de lograr cobertura informativa.

- Medicion de xito: El fin de cualquier programa de RP consiste en saber si el

tiempo y el dinero empledos alcanzan el objetivo deseado

Tecnicas de investigacin

Cuando se utiliza el termino la gente tiende a pensar en cuestiones cientificas y en

complejas tabulaciones estadisticas, sin embargo en el campo de las RP las tecnicas de
investigacin tambien se utilizan para recopilar datos e info. Las tecnicas de
investigacin mas comunes son:

- Materiales de organizacin Se lo considera asi a la investigacin de los archivos,

el material incluye las declaraciones de politica de la org, lso discursos de los
ejecutivos clave, los recorte d eprensa, etc, Los archivos ofrecen los recursos
para la inv de los antecedentes, q constituyen un primer paso escencialde casi
todas las tecnicas de inv, tbn es uno d elos elementos + importantes de las
auditorias.
- Metodos de biblioteca: Los libros de referencia, las revistas cientificas, los
periodicos, se pueden encontrar en cualquier biblioteca, en muchos casos estos
materiales se pueden encontrar en cd.

- Recursos en Internet: Aunque las bibliotecas ofrecen numerosas fuentes de info,

la revolucin d ela info ha hecho posible q los profesionales puedan llevar a
cabo gran parte de su investigacin desde sus oficinas a traves de las bases de
datos existentes en Internet. Los RP la utilizan entre algunas cosas para: Inv de
hechos y recopilacin de cifras, actualizacion d elas noticias sobre clientes y sus
competidores, acuatlizacionde las tendencias empresariales, etc.

- Redes de Internet: No solo ofrecn los mismos servicios que las bases de datos
electronicas comerciales, sino q tbn permiten al usuario enviar correos
electronicos, participar en chats, poner anuncion virtuales, etc.

- Internet y la Word Wide web: Internte proporciona una poderosa herramienta d

einv para el profesional de RP . Cualquier empresa, org, org no lucrativa, etc
introducen sus datos en una pagina web a traves de World Wide web.. Los
buscadores de la red son la clave imprescindible para encontrar info sobre
cualquer tema.

- Analisis de contenido: Este metodo puede ser relativamente informal o muy

cientifico, suele aplicarse a las informaciones y noticias.

- Entrevistas Existen distintas formas d eentrevistas. El RP cuando tiene q resolver

un problema particular suele entrevistar a otros profesionales de las RP para
obtener ideas y sugerencias. O muchas veces se entrevista a un numero d e
personas para evaluar actitudes y opiniones del publico.
 - Grupos de discusin Una buena alternativa a la entrevista indiv es el grupo de
discusin, la tecnica es muy utilizada en publicidad.

- Comprobacin del mensaje: Con demasiada frecuencia las org no consiguen

comunicarse de forma efectiva xq redactan y distrtibuyen materiales q no
pueden ser comprendidos x el publico objetivo. Debe pedirse a los
representantes del publico objetivo q lean o revisen el borrador del material a
antes de q se produzca en masa y se distribuya, se puede hacer en forma indiv o
en grupos.

- Muestreos cientificos: Las tecnicas vistas hasta aqu ofrecen al RP buenas pistas
para ayudarles a formular programas eficaces. Sin embargo muchas veces es
necesario realizar encuestas q utilicen metodos de muestreo muy sofisticados,
estas muestras partes de 2 factores la aleatoridad y un elevado nro de
entrevistados.

1- Muestras aleatorias: Para alcanzar lso mejores resultados debe

realizarse una muestra aleatoria, es estadistica esto significa q
cualquier persona pertenece al pub objetivo tiene la msima
probabilidad de ser seleccionada para la encuesta. X el contario
una muestra no probabilstica o no aleatoria se hace pej en un
centro comercial y el pub obj sera solo las personas q estan en
ese centro comercial no otras.

2- El tamao de la muestra: En todo analisis probab se plantea

siempre el universo d el amuestra ( 1000-100-etc)

Diseo del cuestionario

- El problema de la semntica ( La redaccion de la spreguntas lleva mucho tiempo

se realizan borradores)
- Evitar las preguntas sesgadas( los cuestionarios deben evitar el uso de terminos
sesgados con el fin de obtener determinada respuesta)

- El momento y el cntexto ( las rspatas estan influenciadas x los acontecimientos,

hay q tener en cuenta este hecho a la hora d eevaluar los resultados)

- Lo polticamente correcto ( sesgo x cortesa, escogen respuestas q no ofendan al

entrevistador y q reflejen el pensamiento gral)

- Las categoras de respuesta ( deben cubrir toda la gama de opiniones)

Como llegar al entrevistado

- Cuestionarios x correo
- Encuestas telefonicas

- Entrevistas personales

- La encuesta mnibus
 - Encuestas x correo electronico o Internet

DISGNOSTICO

Deriva del campo de la medicina, luego se dapta al concepto social, luego s eo usa como
una analoga. Es la descripcin de una situacin mediante el analisis de algunos
sntomas, para luego preescribir el tratamiento adecuado. La instirucion presenta
sntomas desde las RP los analizamos, investigamos y luego se da un diagnostico de la
situacin o problema.

S puede decir que es la elaboracin y sistematizacion de la info, para comprender

problemas y necesidades dentro de un contexto dado, determinando sus causas como su
evolucion a traves del tiempo asi como factores condicionales para el desarrollo de
estrategias apropiadas teniendo en cuenta los recursos y lso actores sociales.

Si tngo un buen diagnostico puedo preescribir una estrategia adecuada, hay q tener en
cuenta los recursos y actores sociales.

TENER EN CUENTA A LA HORA DE HACER UN DIAGNISTICO:

- ver los antecedentes (factores q han contribuido al hecho actual)

- consultar a personas clave

- ver las consecuencias de la no intervencin ( q ocurriria si no interviniere 1

profesional, esto e simportante para la claridad del problema)

- delimitar el problema

- los medios o recursos

Entonces seria: INVESTIGACION-DIAGNOSTICO-ESTRATEGIA ADECUADA

PLANIFICACION DEL PROGRAMA

Un paso muy importante en el proceso de RP es la planificacin del programa, antes d

epoder desarrollar ninguna actividad, es necesario q se piense detenidamente en lo q hay
q hacer y con q secuencia para alcanzar los objetivos. La planficaion x tanto debe ser
estrategica., hay que definir para esto donde se quiere estar en el futuro y como llegare
alli, para esto hay que investigar reflexionar sobre la situacin dada x el diagnostico
pensar q es lo q se puede hacer pensar d eforma creativa las estrategias y tacticas
adecuadas y decidir como voy a medir los resultados

Planeamientos de la planificacin
- Direccion x objetivos: El planeamiento + conocido es el proceso denominado direcc x
obj, la idea consiste en formular 1 estrategia q permitir alcanzar un objetivo
determinado de la org.
Los nueve pasos que pueden ayudar a un RP a planificar son:
1- Objetivos del cliente/empresario cual es el objetivo de la comunicacin y como
facilita el logro de lso obj d ela org?
2- Audiencias/publicos a quien debe ir dirigido el msj y como puede ese publico
ayudar a que la org alcance sus objetivos?
3- Objetivos de los publicos que e slo q quiere saber el publico y como s epuede
concretar el msj al interes de la misma?
4- Canales de comunicacin cual es el canal adecuado para llegar al publico y
como s epueden utilizar multiples canales para reforzar el msj enviado?
5- Objetivos de los canales de comunicacin que puntos de vista espera en
terminos informativos y xq un adeterminada publicacin estaria interesada en la
info?
6- Fuentes y preguntas q fuentes de info primaria, secundaria se necesita para
obtener los hechos q sustenten el msj? Q bases de datos consultar?
7- Estrategias de comunicacin los pub a favor o encontra del msj? Q factores del
entorno pueden afectar a la difusin y aceptacion del msj?
8- Escencia del msj: Cul es el efecto esperado d ela comunicacin sobre el
publico, el msj esta diseado solo para informar o para cambiar las actitudes?
9- Apoyo no verbal como s epuede realzar un msj escrito con fotografias graficos,
etc?

- Un modelo de planificacion estrategica: (Ketchum)

Hechos:
- Categora de hechos.resumen las ultimas tendencias de la industria
- Aspectos de los productos/servicios cuales son las caracteristicas d elos
productos?
- Hechos sobre los competidores quienes son los comp y cuale sosn sus ventajas
competitivas, sus analogas y sus diferencias?
Fines
- Fines empresariales cuales son los objet empresariales y en q plazos se tiene q
alcanzar?
- Papel de las RP xomo se jaustan las RP al marketing mix?
- Fuentes de nuevos negocios q sectores tendrian mayor crecimiento?
Publicos
- publicos objetivo definicin d elos pub y sus puntos calientes
- ideas actuales que siente el pub sobre el producto, servicio o tema?
- Ideas deseadas que queremos q sientan?
Mensaje clave
Que mesj clave debe transmitirse para cambiar o reforzar las ideas?
Estos 2 planeamientos la direcc x objetivos y el modelo Ketchum permiten alcanzar el
siguiente paso importante, la redaccion d eun plan estrategico de RP.

Componentes del plan

La redaccion de un plan no es mas q un documento en el q se identifica lo q hay q hacer

y como?, para esto el profesional debe asegurarse de q todos los elementos se han
analizado correctamente y q todos los participantes comprenden la idea global. Todo
plan de RP incluye 8 componentes a saber:

1- Situacin: No s epueden establecer objetivos validos sin entender la situacin q

ha llevado a la conclusin de q se necesita un programa de RP, existen 3 tipos de
situaciones:
- La org tiene q aplicar d einmediato un proa para resolver un problema o
situacin q afecta de forma negativa a la org.
- La org tiene q realizar un determinado proyecto
- La org quiere reforzar sus esfuerzos para preservar su reputacion y el respaldo
del publico.
2- Objetivos: Una vez q se ha entendido la situacin o el problema, el siguiente
paso consiste en determinar los objetivos del programa, el objetivo establecido
debe valorarse preguntandose Se ajusta a la situacin? Es realista y alcanzable?
Se puede medir seriamente su xito?. El objetivo suele medirseen funcion d elos
resultados alcanzados, los objetivos deben reforzar y complementar los objetivos
de la org. Existen dos tipos de objetivos:
- Informativos: Suministrar info a los publicos, y hacer q sean mas concientes d
euna determinada cuestion entonces debe aumentar la conciencia del publico y
divulgar el msj clave.
- Motivacin: Auque el cmbio de actitudes y la influencia en el comportamiento
son objetivos mas difciles de alcanzar en una campaa de RP los obj d
emotivacion son mas faciles de medir, esto se debe a que se basan en resultados
mensurables que pueden cuatificarse.
3- Publico: Los programas de RP deberian estar dirigidos a audiencias o publicos
especificos y bien definidos. Aunque algunas campaas estan dirigidas al pub en
gral, este caso sule ser la excepcion. Los profesionales de RP buscan
determinados publicos especificos dentro d eun pub gral, para ello se realiza una
investigacin d emercado q permita identificar cuales son los pub clave en
funcion de factores como la edad, el sexo, la educacin, la rentam etc. En
muchas ocasiones el sentido comun es todo lo q se necesita para definir un pub.
L aplena comprendion de quien constituye el pub primario y secundario es
esencial para poder alcanzar los objetivos del programa.
4- Estrategia: La definicin de la estrategia describe cmo se va a alcanzar, en
teoria, un objetivo, ofreciendo lineas directrices y tematicas para el programa
global. Se puede destacar una estrategia general, o bien el programa puede tener
diversas estrategias en funcion de los objetivos y los publicos seleccionados . El
componente estrategico de un programa de RP debe expresar los masjs y
tematicas claves q deben reiterarse a lo largo de toda la campaa en todos los
materiale sinformativos.
5- Tacticas: Esta es la parte central del plan en la q se decriben de forma secuencial
las distintas actividades q se van a utilizar para llevar a la practica las estrategias
y conseguir alcanzar los objetivos definidos. Las tacticas suelen implicar utilizar
herramientas de comunicacin para llegra a los pub primarios y secundarios con
los msj. Clave.
6- Calendario/Plazos temporales: Los tres aspectos basicos del calendario de un
plan son los siguientes: decisin de cuando debe realizarse la campaa-
determinacion de la secuencia adecuada de actividades-recopilacion de la lista
de actividades q deben llevarse a cabo para obtener para elproducto final. Los 3
son igual de importantes para obtener la maxima efectividad posible: a- el
 momento de la campaa b- programacin de las tacticas c- definicin del
calendario. ( diagrama de gant se utiliza para planificar, es una matriz q tiene 2
partes la d ela iza muestra una lista de activ mientras la derecha muestra abarcan
dias, semanas o meses.
7- Presupuesto: Ningun plan esta compuesto sin un presupuesto. Un presupuesto
pude dividirse en dos categoras: el tiempo del personal y los gastos
extraordinarios. Un metodo para establecer el presupuesto consiste en establecer
2 columnas, en la columna de la izq se reflejan lso gastos del personal de
redaccion d eun follero o de preparacion de materiales para la prensa. En la
columna de la derecha se reflejan los gastos extraordinarios necesarios para q se
disee el folleto, se imprima y s eentregue. LOS DEPTOS DE rp SUELEN
RELLENAR UNICAMENTE LA COLUMNA DE GASTOS
EXTRAORDINARIOS, SULE SER UNA BUENA PARACTICA ASIGNAR
UN 10% DEL PRESUPUESTO A IMPREVISTOS.
8- Evaluacion: Es el elemento del plan q compara los objetivos establecidos en el
plan con los conseguidos. Los objetivos deben ser mesurables, para poder
demostrar a los clientes y empresarios q el programa ha alcanzado sus
propositos. Los criterios de evaluacion dben ser realistas, creibles especificos y
ajustados a las expectativas del cliente, una vez definidos los objetivos hay que
ver q metodos de evaluacion se van a utilizar

Planificacin de la gestion de conflictos potenciales

Este es un elemento importante de las RP y la planificacin estrategica, la gestion de

conflicto potenciales es un planeamiento activo y sistematico para: 1- predecir
problemas 2- anticipar obstculos 3- minimizar las sorpresas 4- resolver diversas
cuestiones imprevistas 5- evitar situaciones de crisis

COMUNICACIN

El tercer paso en el proceso de las RP tras la investigacin y planificacios es la

comunicacin, esta fase conocida tbn como ejecucin, es la parte mas visible del trabajo
de la RP. La comunicacin es la aplicacin de una decisin, el proceso y lso medis por
os q se alcanzan los objetivos. Las estrtegias y tacticas de un programan pueden adoptar
la forma de comunicados de prensa conferencias de prensa, acontecimientos especiales,
folletos, discursos, pegatinas, cartas concursos postres etc.
* Los objetivos del proceso de comunicacin son: Informar- persuadir-motivar o lograr
la comprensin mutua. Para ser un comunicador eficaz, el indiv debe tener
conocimientos basicos de: - que constituyen una comunicacin y como se reciben los
msj. como se procesa la informacin y como se cambia de opinin que tipos de
medios y herramientas de comunicacin son los mas adecuados para un determinado
msj.

Una perspectiva de RP

Cuando se sta creando un msj, es necesario tener en cuenta una serie de variables: Una
es le contenido del msj para lo q hay q preguntarse: Adecuado, significativo, facil de
recordar, comprensible y creible para los posibles receptores, garcias a este metdo se
han suprimido msj incorrectos omal dirigidos. Ademas del examen del contenido
propuesto, el comunicador debe determinar exactamente cual es el objetivo que se
quiere alcanzar a traves d ela comunicacin para esto hay una serie de 5 objetivos:
1- Exposicin del msj: Poveer de materiales a los medios de comunicacin de masas y
difunde otros msj. A traves d emedios controlados como cartas y folletos. Los
publicos objetivos son expuestos al msj de diversas maneras.
2- Difusin presisa del msj: L ainfo basica a menudo filtrada en los medios de
comunicacin queda intacta cuando se trasmite a traves de lso diversos medios.
3- Aceptacin del msj: a partir de su punto de vista de la realidad, el publico no solo
retiene el msj sino que ademas acepta su validez.
4- Cambio de actitud el publico no colo cree el msj sino toma un compromiso mental
o verbal para cambiar su comportamiento a raiz d ela recpcion del msj
5- Cambio de comportamiento: el publico objetivo cambia de hecho su
comportamiento actual o adquiere y utiliza el producto.
Gruning afirma que el RP suelen tratar los dos primeros objetivos, ya q son mas faciles
de valorar q el cambio de actitud. Aunque el comunicador no siempre puede controlar
el resultado de un msj, los investigadores saben q la difusin efectiva es el inicio del
proceso que lleva al cambio de opinin y a la adopcin de productos o servicios, es
importante revisar todos los elementos del proceso.

Recepcion del msj: Primero era emisir-mensaje-canal-receptor luego se incorporo la

retroalimentacin del recepor, luego la retrolaiemtacion del emisor al receptor y
viceversa, el receptor empieza a ser parte activa del proceso, tanto emisor como
receptor codifican, interpretan, decodifican, transmiten y reciben info continuamente.

La importancia de la comunicacin bidireccional.

Otra forma de reflexionar sobre el concepto de retroalimentacin es a traves de la

comunicacin bidireccional o de doble sentido, establece un dialogo entre emisor y
receptor. Gruning va mas lejos cuando postula el ideal del modelo de RP como una
comunicacin simetrica bidireccional, es decir, la comunic esta equilibrada entre emisor
y receptor.

Atencin al msj

Aunque en RP se otorga una gran importancia a la creacin y difusin de los msj., este
esfuerzo se desperdicia si el publico no le presta la menor atencin, es importante
recordar el axioma de Walt Seifert, q afirma q la divulgacin no es lo mismo que la
publicacin y la publiccain no e slo mismo q la asimilacin y la accion, es decir, no
todos los q reciban el msj lo publicaran y no todos los que lo lean o escuchen lo
comprenderan o actuaran en consecuencia.
La mayor parte de un publico en cualquier momento no esta interesado en el msj o en
adoptar una idea, sin embargo esto no significa q toda audiencia sea una mera receptora
pasiva de info. La audiencia del comunicador no es un receptor pasivo, la audiencia se
compone de indiv q demandan algo d ela comunicacin a la q son expuestos.
Esto es lo que s edenomina teoria de los usos y gratificaciones de comunicacin, su
premisa principal es q el proceso de comunicacin es iteractivo, el comunicacdor desea
informar e incluso persuadir , el receptor quiere ser entretenido, es decir, los publicos
acuden a los msj. X diferentes motivos, la gente utiliza los medios como: un sistema de
vigilancia del entorno para saber lo q esta ocurriendo, entretenimiento y diversin,
refuerzos de sus opiniones y predisposiicones, metodo para tomar desiciones d ecompra
d eun producto o servicio.
Esta teoria supone q las personas realizan elecciones inteligentes sobr elos msj., para lo
cual se requiere su atencin ypuden satisfacer sus necesidades, el comunicador debe
personalizar lso msj. Q se centran en la satisfaccin d elas necesidades del pub.

Comprensin del mensaje

La comunicacin es el acto de transmitir info, ideas y actitudes de una persona a otra,

sin embargo la comunic se produce unicamente si el emisor y el receptor comprenden
ambos los smbolos q se estan utilizando. Las palabras son los smbolos mas comunes,
cualquier persona q haya viajado al extranjero puede atestiguar la escasa comuniccaion
q existe entre dospersonas q hablan idiomas distintos, la efectividad de la comunicacin
depende de factores como, la educacin, la clase social, las dif regionales, la
nacionalidad y los antecedentes culturales. Es importante tbn escriir con clarida, la
naturaleza del publico y su nivel de edeucacion son factores importantes a considerar
por cualquier comunicador, la clave consiste en producir msj. Que se ajusten en
contenido y estructura a las caracteristicas del pueblo, la teria del aprendizaje es
concluyente cuanto mas sencillo mas facil resultara q el publico comprenda el msj.
El uso de smbolos, siglas y sloganes, la claridad y sencillez de un msj pueden
mejorarse utilizando estas tecnicas, cada una es una abreviatura q permite
conceptualizar rapidamente ideas. El ,undo esta lleno de smbolos, como la cruz de los
cristianos, los smbolos de las empresas como la estrella d emercedes, la flecha de Nik,
son conocidos en etodo el mundo, al concepto se lo puede denominar marca y las
empresas invierten mucho tiempo y dinero para q sus logotipos se conviertan en
smbolos de calidad y servicio. Un smbolo tiene q ser nico, memorable, apliamente
reconocido y adecuado, se gastan importantes cantidades de dinero en la publicidad de
los smbolos y en lograr q tengan un significado. Las siglas tbn son abreviaturas q
ofrecen mucha info, constituyen un termino formado x las iniciales de otros terminos ej
las organizaciones de las naciones unidades se llaman ONU, las siglas al ser breves y
sencillas se convierten en el nombre + conocido. Los sloganes condensan un concepto.
Hay que evitar la jerga, una fuente de bloqueo de la comunicacin proviene de la jerga
tecnica y burocratica, cuando se ecribe asi para el publico en gral se provoca unruido
semantico, la jerga infiere con el msj y limita la capacidad de comprensin del receptor.
Evitar los eufemismos,, es una frase o palabra inofensiva menos directa y peyorativa q
aquella q realmente esta representando, es peligroso utilizar eufemismos q alteran el
significado o el efecto de una palabra o concepto. Y no existe demasiado peligro cuando
se sustituyen palabras x otros mas positivos ejemplo es mejor afirmar q una persona
padece una minusvalia q decir q es un discapacitado.

Creer en el msj

La credibilidad de la fuente es un problema para cualquier portavoz de una org, puesto q

el publico ya tiene cierto sesgo.Este problema de la credibilidad es una de las
principales razones por la que las org, siempre q sea posible utilizan a expertos o
famosos respetados y no pertenecientes a la org, para representarla cuando quieren
transmitir un msj. Los estudios demuestran que los publicos cambian mayormente d
eopinion si piensan en primer lugar que la fuente es digna de credibilidad.Otra variable
q influye es el contexto en el q se emite un msj es muy importante la compatibilida de la
retorica con la accion es decir del msj con la practica d elo que se hace si yo muestro un
slogan de calidad y compromiso debo capacitar a mi personal en esto.

Recordar el msj

Muchos msj se repiten hasta la saciedad por diversas razones La recepcion es necesaria
xq los miembros del pubico objetivo no ven o escuchan el msj al mismo tiempo, no tod
el munso lee le periodico todos los dias o ve los mismos programas de tv.- la repeticion
recuerda el msj al publico, asi que existen menos probabilidades q se olviden de el.- la
repeticin ayuda a la audiencia a recordar el propio msj.- puede mejorar el aprendizaje e
incrementar las probabilidades de superar la indiferencia o la resistencia del publico. L
aclave para q ue la comunicacin sea efectiva es trasmitir el msj a traves de una
diversidad de metodos q utilizan multiples canales de comunicacin, esto ayuda a la
gente a recordar el msj tal y como lo han recibido ( sin entropas, es decir sin perdida de
info o distorsin del mismo cuando se comunica de boca en boca a un tercero) de los
diversos edios, y Apia el msj al pub activo y pasivo

Actuar en funcion del msj

El objetivo unico de cualquier msj consiste en influir sobre el receptor, el personal de

RP comunica el msj en nombre d ela org para cambiar las opiniones, actitudes, creencias
o comportamientos.
Existen 5 etapas de adopcin del msj son:
- Concienciacion: una persona es conciente de uan idea o un nuevo producto a
taves d eun nanuncio o un articulo
- Interes: El individuo busca + info sobre la idea o el producto, tal vez solicitando
un folleto, recogiendo un trptico o leyendo un articulo comleto.
- Evaluacion; la persona la idea o el producto en funcion de cmo satisface sus
necesidades o deseos especificos, la sopiniones de sus familiares o amigos
forman parte de este proceso.
- Prueba : a continuacin la persona prueba el producto o la idea a titulo
experimental, utilizando para ello una muestra, asistiendo a una demostracin o
haciendo preguntas.
- Adopcin: el indiv empieza a utilizar el producto en forma regular o integra la
idea a su sistema de creencias.
Es importante saber que la persona no necesariamente pasa x las 5 etapas, el proceso
puede finalizar e cualquier momento. Xisten una serie de factores que afectan al proceso
de adopcin:
- Ventaja relativa el grado en q una innovacin es mejor q la q sustituye.
- Compatibilida el grado en q se considera q una innovacin es consecuente con
los valores de quenes potencialmente pueden adoptar la idea.
- Complejidad el grado en q se considera q una innovacin es difcil de
comprender o utilizar
- Posibilidad de realizar una prueba la posibilida d eprobar durante cierto tiempo l
innovacin.
- Posibilidad de observacin el grado en q los resultados de la innovacin son
visibles para los demas.

Comunicacin es situaciones de crisis

El proceso de comunicacin, difcil en cualquier circunstancia es mucho mas arduo en
situaciones de crisis en las que existe un elevado grado de incertidumbre, la crisis es una
situacin caracterizada x la sorpresa, una gran amenaza a los valores importantes y un
breve periodo de tiempo para tomar una decisin, ahora bien como comunicar en
tiempos de cirisis?
Algunas de las mejores sugerencias son:
- Hay q poner al publico en primer lugar
- Hay que tomar responsabilidades, la org debe tomar la responsabilidad de
resolver el problema.
- Hay q ser honrado, no se pueden esconder los hechos e intentar engaar al
publico
- Hay q nombrar a un unico portavoz
- Hay que establecer un centro de info central.
- Hay que ofrecer informacin continuamente
- Hay que ser accesible
- Hay q ponerse en contacto con los publico clave.
La respuesta a la crisis
Todas las org reaccionan d distinta manera y estas reacciones pueden variar desde una
postura defensiva ( atacar al acusado, negacion, excusas), hasta una acomodaticia
( conformarse, accion correctiva, disculpas absolutas)
Mencionamos una lista de estrategias de comunicacin:
- Atacar al acusado ( s epone en duda a la parte q afirma q existe una crisis
dudando de los hechos q denuncian,)
- Negacion ( la org afirma q no existe ninguna crisis)
- Minimizacin ( la org minimiza su responsabilidad en la crisis)
- Justificacin ( se minimiza la crisis con una declaracion afirmando que no se ha
producido ningun juicio o dao de consideracin, en algunas ocasiones se culpa
a las victimas.
- Conformarse ( se emprenden acciones para apaciguar a los publicos implicados,
s eofrecen vales a los consumidores q se han quejado o la org hace una donacion
benefica)
- Accion correctiva ( se dan los pasos necesarios para reparar el dao provocado x
la crisis y para evitar que se vulva a repetir)
- Disculpas absolutas ( la org asume toda la responsabilidad y pide perdon)
Comunicacin en situaciones de riesgo

La comunic es situacin de riesgo esta estrechamente relacionada con la comunicacin

en situaciones de crisis, esta comunicacin se define como cualquier intercambio verbal
o por escrito q intenta comunicar info relativa a riesgos para la salud publica, la
seguridad y el medio amb.

EVALUACION

Consiste en la medicion de los resultados respecto a los objetivos definidos durante el

proceso de planificacin, es la valoracin sistematica de un programa y sus resultados,
es un medio a disposicin d elos profesionales para justificar su trabajo ante sus clientes
y a si mismos. El deseo de hacerlo mejor la proxima vez es una de las principales
razones por las que hay que evaluar los esfuerzos realizados en RP, pero ottra razon
igual de importante es la adopcin generalizada del sistema de direccion x objetivos x
los clientes y empresarios del personal de RP.
La medicion de la evaluacion, en el nivel mas basico se encuentra la contabilidad de la
difusin de msj y de la aparicion en los medios de comunicacin, en un segundo nivel
que requiere tecnicas mas sofisticadas se mide el grado de concienciacion, comprensin y
retencion del msj x parte del pub, el nivel mas elevado es la medicion d elso camios de
actitud opiniones y comportamientos.
Los metodos mas utilizados son:

- Medicion de la produccin ( consiste en contar cuantos comunicadores de

prensa, articulos, fotos, cartas, etc se producen en un determinado periodo de
tiempo, este tipo de evaluacion ofrece a os directivos una idea de la
productividad y produccin del personal
- Medicion de la exposicin al msj ( es la contabilizacion de las apariciones en
prensa, radio y tv.
- Impactos en los medios de comunicacin ( ademas del nro de aparicion en los
medios de comunicacin, las empresas y los deptos de RP analizan cuantas
personas pueden haber sido espuestas a los msj., estas cifras se describen como
impactos en los medios)
- Equivalencia publicitaria