Lideratge de Grups II

RESUMEN Y VALORACIN DEL LIBRO

ORGANIZACIN Y LIDERAZGO
El arte de la decisin

Grupo de trabajo cooperativo G6

Autores: Nria Aguilera y Patricia Lloret

Fecha: 02/06/2005
2 Organizacin y liderazgo: el arte de la decisin
1 Organizacin 3

Resumen (abstracto):

Como bien indica el ttulo del libro este trata bsicamente de las organizaciones, de los
diferentes tipos de liderazgo y de cmo tomar las decisiones adecuadas con el propsito
fundamental de ampliar y enriquecer las ideas y estilos que aplican los gerentes, que
como lderes se enfrentan a problemas y dilemas a diario en sus organizaciones y grupos
de trabajo.
En una primera parte se detallan aspectos sobre las organizaciones, como son, que
estrategias se pueden utilizar para mejorarlas y que enfoques se pueden utilizar para
llevar a cabo estas mejoras. Estos enfoques son conocidos como perspectivas y la
estructural, la de recursos humanos, la poltica y la simblica se consideran las ms
importantes, es por eso que en la segunda parte del documento encontramos explicada
cada una de ellas con detalle. Y por ltimo se trata el tema del liderazgo, como
mejorarlo, como liderar de manera eficaz una organizacin aplicando los diferentes
tipos de liderazgo y como hacer frente a cambios organizacionales de manera eficiente
dentro de una organizacin.

Tabla de contenidos:

1 Organizacin.......................................................................................................4
1.1 Comprensin de las organizaciones....................................................................4
1.1.1 Estrategias para mejorar las organizaciones.................................................4
1.2 Ideas simples, organizaciones complejas............................................................4
1.3 Cambios organizacionales...................................................................................5
2 La importancia de las perspectivas.....................................................................7
2.1 Perspectiva estructural........................................................................................7
2.1.1 Cmo organizar............................................................................................7
2.1.2 Reestructuracin de la estructura.................................................................8
2.1.3 Configuraciones estructurales......................................................................8
2.2 Perspectiva de recursos humanos........................................................................9
2.2.1 Las organizaciones y su gente......................................................................9
2.2.2 Cmo mejorar la gerencia de recursos humanos..........................................9
2.3 Perspectiva poltica...........................................................................................10
2.4 Perspectiva simblica........................................................................................11
3 Liderazgo..........................................................................................................13
3.1 Cmo mejorar el liderazgo................................................................................13
3.2 Estilos de liderazgo...........................................................................................13
4 Conclusiones.....................................................................................................15
4 Organizacin y liderazgo: el arte de la decisin

1 Organizacin

1.1 Comprensin de las organizaciones

El propsito fundamental de este libro consiste en ampliar y enriquecer las ideas y

estilos que aplican los gerentes, que como lderes se enfrentan a problemas y dilemas
dentro de sus organizaciones.

1.1.1 Estrategias para mejorar las organizaciones

Existen tres estrategias claves para mejorar el rendimiento de una organizacin. La

primera de ellas y bsica para mejorar las organizaciones se centra en la gerencia y
liderazgo (la mitologa moderna asegura mayor rendimiento si las organizaciones estn
bien gerenciadas). La segunda es recurrir a la consultora. Y por ltimo la tercera
estrategia se basa en la intervencin gubernamental: elaboracin de leyes, regulaciones
y diseo de nuevas polticas que favorezcan a la organizacin.

Para llevar acabo estas mejoras se pueden utilizar diferentes enfoques, los ms
destacados son:

Enfoque racionalista: la importancia reside en las metas, los roles y las

tecnologas organizacionales.
Enfoque en recursos humanos: se da nfasis en la relacin entre la organizacin
y su gente.
Enfoque poltico: los temas centrales son el poder, el conflicto y la distribucin
de recursos (gerente debe lograr la cooperacin).
Enfoque simblico: se centra en los problemas de significado (virtudes en las
desviaciones organizacionales, suerte, sobrenaturalpara que el gerente logre la
cohesin mediante el poder).

1.2 Ideas simples, organizaciones complejas

Algunas propiedades bsicas de las organizaciones que se han de tener en cuenta por su
gran utilidad para comprenderlas y mejorar su eficacia son:
1 Organizacin 5

Complejas: debido a que estn formadas por personas, y nuestra capacidad para
entender y predecir es limitada. Adems la interaccin entre distintos individuos,
grupos y organizaciones puede ser muy complejas.
Sorprendentes: es difcil predecir los resultados de una decisin y/o iniciativa.
Engaosas: a veces las organizaciones sorprenden con las expectativas.
Ambiguas: no estamos seguros de cul es el problema, de lo que est pasando en
realidad, de los que queremos, de si disponemos de los recursos que se
necesitamos. Tampoco de quin debe hacer qu cosa, de cmo conseguir lo que
queremos o de cmo determinar si hemos tenido xito

Los gerentes normalmente utilizan una perspectiva estrecha que les suele conducir a
errores, tendiendo a utilizar en exceso el enfoque de culpar a la gente o de aplicar una
reestructuracin para solucionar los problemas. En el siguiente captulo se analizan una
serie de perspectivas de referencia ms amplias para intentar ayudar a los gerentes a
desarrollar con mayor xito su trabajo.

1.3 Cambios organizacionales

Los cambios organizacionales siempre producen problemas, pero no se trata de que las
organizaciones no cambien, ya que esto es inevitable, sino que todo este bien
planificado.

Para que un proceso de cambio sea eficaz requiere prestar atencin a todos los aspectos:
estructura, necesidades, conflicto y perdida.

Los principales problemas que genera los cambios son:

Los que afectan a las necesidades del individuo de sentirse eficaz, valorado y
con control de si mismo.
Las exigencias de nuevas formas de consistencia estructural dentro de la
organizacin.
o Ambos problemas pueden solucionarse si en el proceso de cambio se
realiza un proceso paralelo de entrenamiento, apoyo y compromiso.
La generacin de conflictos entre los que se benefician y los que pueden resultar
perjudicados con el cambio.
o Si se crean foros con reglas, roles y rbitros para que los individuos y
grupos en conflicto tengan la oportunidad de ventilar y negociar sus
diferencias el problema puede quedar resuelto.
El cambio produce sentimientos de perdida de significado, trastornando los
patrones existentes y las rutinas familiares.
o La creacin de rituales de transicin ( oportunidades de celebrar el futuro
o llorar el pasado) pueden evitar el problema.
6 Organizacin y liderazgo: el arte de la decisin
2 La importancia de las perspectivas

2.1 Perspectiva estructural

La perspectiva estructural se basa en los siguientes supuestos:

Las organizaciones existen con la finalidad de cumplir las metas establecidas.

Para cualquier organizacin se puede disear y aplicar una estructura (metas,
estrategias, ambiente, tecnologa y gente) que sea satisfactoria.
Las organizaciones funcionan mejor cuando la gente se dedica a cumplir con su
trabajo y no ha hacer los que les place
La especializacin permite niveles ms altos de experiencia y rendimiento
La coordinacin y el control son esenciales para la eficacia
Los problemas organizacionales pueden resolverse mediante la reestructuracin
o el desarrollo de nuevos sistemas

2.1.1 Cmo organizar

Las organizaciones intentan lograr el control y la coordinacin formales a travs de dos

vas, vertical y lateral.

Coordinacin vertical: a travs de ordenes, supervisin, polticas normas,

planificacin o sistemas de control.
- Autoridad: cadena de mando
- Reglas y polticas: otra manera de limitar la autonoma y asegurar la
uniformidad y la predictibilidad
- Sistemas de planificacin y control: flujo de informacin en ambas
direcciones de la jerarqua formal.
Coordinacin lateral: mediante reuniones, comits, puestos especiales de
coordinacin o estructuras matriciales.

La coordinacin lateral suele ser ms informal que la vertical. Se produce cuando los
que estn a un mismo nivel se comunican directamente entre s.

El marco de referencia estructural se centra en las dos dimensiones centrales del diseo
organizacional. Las organizaciones dividen el trabajo mediante la creacin de una gran
variedad de roles, puestos, funciones y unidades. Luego tienen que reunir e integrar todos
esos elementos estableciendo mtodos de coordinacin vertical y horizontal. No hay una
forma de organizarse que sea la nica o la mejor, y la estructura ms adecuada para una
organizacin depender de su estrategia, metas, tecnologa y entorno.
En general las organizaciones que operan en entornos sencillos y estables tendern a
emplear estructuras centralizadas y menos complejas, en las cuales la autoridad, las reglas y
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las polticas son los medios de coordinacin primordiales. Por el contrario, las
organizaciones que operan en ambientes muy cambiantes, turbulentos e inciertos
necesitarn estructuras ms complejas y flexibles. Comprender la complejidad del contexto
organizacional y la variedad de posibilidades para su estructura puede ser de gran ayuda,
sobre todo para crear estructuras que operen en favor y no en contra del trabajo de la gente
y el logro de los objetivos de las organizaciones.

2.1.2 Reestructuracin de la estructura

Los problemas organizaciones pueden resolverse mediante la reestructuracin o el

desarrollo de nuevos sistemas. Algunos ejemplo de problemas que deben reestructurarse
son:

Diferenciacin contra integracin: necesidad de dividir el trabajo y dificultad

para coordinarlo una vez dividido.
Brechas contra solapamientos: los roles, actividades pueden solaparse, creando
duplicaciones, esfuerzos desperdiciados y conflictos.
Subutilizacin contra sobrecarga: individuos con poco trabajo contra
trabajadores con demasiada carga de trabajo.
Falta de claridad contra falta de creatividad.
Autonoma excesiva contra interdependencia excesiva.
Holgura contra rigidez excesiva.
Autoridad difusa contra centralizacin excesiva:
Conducta sin objetivos contra conducta limitada por objetivos.
Irresponsabilidad contra pasividad.

2.1.3 Configuraciones estructurales

1. Estructura simple: tiene 2 niveles, la cima estratgica y el nivel operativo.

Fig. 2.1. Estructura simple

2. Burocracia mecnica: cima de la organizacin (decisiones importantes),

operaciones diarias dirigidas por gerentes.
2 La importancia de las perspectivas 9

Fig. 2.2. Burocracia mecnica

3. Burocracia profesional: permite que sus individuos claves se aslen de las

interferencias formales, permitindoles que se centren en el uso de sus destrezas.

Fig. 2.3. Burocracia profesional

4. Forma divisional: la mayor parte del trabajo se realiza en unidades casi

autnomas.

Fig. 2.4. Forma divisional

5. Adhocracia: forma orgnica holgada, flexible, auto renovable y que se mantiene

integrada mediante coordinacin lateral.
10 Organizacin y liderazgo: el arte de la decisin

Fig. 2.5. Adhocracia

Cada grupo, en la medida en que trabaja para lograr sus metas, desarrolla una forma
estructural que puede o no ser eficaz. Muchos de los problemas tpicos de los grupos
pequeos son consecuencia de estructuras inapropiadas. Seleccionar intencionalmente una
estructura adecuada y revisar los roles y patrones que van emergiendo en el grupo, puede
significar una gran diferencia en el rendimiento. Muchos grupos no logran aprender la
leccin del mencionado equipo de comando: variar la estructura como respuesta a los
cambios en tareas y circunstancias. El grupo que se rene para estudiar un problema y
elaborar un informe para la alta gerencia deber pasar por varias etapas, cada una de las
cuales sugerir una forma estructural diferente. La estructura de roles, relaciones e
interdependencia que mejor sirva probablemente cambiar el curso de la vida del grupo. Las
formas no jerrquicas pueden ser muy tiles en las primeras etapas de establecimiento de
metas e intercambio de ideas, sobre todo si el grupo tiene suficiente tiempo para enfrentar
los retos inevitables que genera cada tarea; mientras que durante las ltimas etapas de
preparacin de resultados e informes, puede requerir una estructura ms centralizada y
diferenciada.
Cuando un grupo enfrenta las vicisitudes inevitables de trabajar en equipo, como
sobrecarga, conflictos, confusin, brechas en la comunicacin o negligencia en el trabajo,
los integrantes a menudo tratan de culparse unos a otros. Pocos grupos tienen la fortuna de
estar integrados por personas sin fallas, pero muchos de ellos podrn darse cuenta de que es
ms sencillo y eficiente reestructurar el equipo que reconstruir las personalidades de sus
integrantes.

2.2 Perspectiva de recursos humanos

2.2.1 Las organizaciones y su gente

Las organizaciones y los individuos son interdependientes. La gente se dirige a las

organizaciones para satisfacer una gran variedad de necesidades personales, econmicas
y sociales. Las organizaciones, por su parte, no pueden ser eficientes sin el esfuerzo y el
talento de sus empleados.

Los enfoques de recursos humanos consideran que los gerentes necesitan comprender y
responder a las necesidades de los seres humanos con quienes trabajan. La teora de las
motivaciones jerrquicas de Maslow sugiere que, slo en la medida en que la gente
satisface sus necesidades bsicas de comida y seguridad fsica, podr ascender hacia
necesidades ms elevadas de autoestima y superacin. Las teoras de recursos humanos,
como las de Argyris y McGregor, sealan que los gerentes tradicionales suelen tratar a
sus subordinados como si fueran nios, satisfaciendo solamente sus necesidades ms
primarias. Estilos de liderazgo ms participativos podran satisfacer esas necesidades
ms elevadas y aumentar los niveles de capacidad y motivacin en los empleados.

2.2.2 Cmo mejorar la gerencia de recursos humanos

Algunos de los aspectos que permiten que una organizacin mejore la gerencia de
recursos humanos son:
2 La importancia de las perspectivas 11

Estilo gerencial participativo.

Enriquecimiento del trabajo.
Grupos de trabajo autodirigidos.
Democracia organizacional.
Adiestramiento y desarrollo organizacional.
Uso de encuestas y cuestionarios para fines de realimentacin.
Evolucin del desarrollo organizacional.
Teora Z.

La Teora Z de William Ouchi, publicada en 1981 propone reorientar nuestra mirada

hacia las relaciones humanas. Pone gran nfasis en la igualdad dentro de la organizacin
con la finalidad de evitar problemas en las relaciones interpersonales existentes.

2.3 Perspectiva poltica

La perspectiva poltica confronta el poder, el conflicto y las coaliciones de manera

directa. Ve a las organizaciones como escenarios polticos "vivos y vociferantes" que
albergan una compleja variedad de intereses grupales e individuales. Las cinco
proposiciones siguientes sintetizan la perspectiva poltica.

1. Las organizaciones son coaliciones compuestas por una variedad de individuos y

grupos de inters (por ejemplo, niveles jerrquicos, departamentos, grupos
profesionales, subgrupos tnicos y gneros).
2. Existen diferencias perdurables entre individuos y grupos en cuanto a sus
valores, preferencias, creencias, informacin y percepciones de la realidad. Tales
diferencias cambian lentamente, si es que llegan a hacerlo.
3. La mayora de las decisiones importantes en organizaciones comprenden la
asignacin de recursos escasos: son decisiones acerca de quin obtiene qu.
4. Como resultado de la escasez de recursos y de las diferencias persistentes, el
conflicto es central a la dinmica organizacional, y el poder es el recurso ms
importante.
5. Las metas organizacionales y las decisiones emergen de la negociacin, el
regateo y la competencia por los puestos entre los miembros de las distintas
coaliciones.

Qu deben tener los individuos y los grupos para ser poderosos? Las formas ms
significativas de poder incluyen:

1. Posiciones de poder (autoridad).

2. Informacin y experiencia.
3. Control de recompensas.
4. Poder coercitivo.
5. Alianzas y redes.
6. Acceso a las agendas y control de ellas.
7. Control del significado y los smbolos.
8. Poder personal.
12 Organizacin y liderazgo: el arte de la decisin

La perspectiva poltica sugiere que las metas, estructuras y polticas de una organizacin
emergen de un proceso continuo de negociacin entre los principales grupos de inters.
Algunas veces las autoridades legtimas son miembros dominantes de la coalicin
organizacional: es probable que ste sea el caso en una organizacin pequea,
empresarial, donde el jefe tambin es el propietario. Pero las corporaciones grandes
frecuentemente son controladas por altos gerentes y no por los accionistas o por el
mismo directorio general. Los organismos gubernamentales pueden estar controlados
ms bien por funcionarios pblicos de carrera que por lderes polticos que estn en la
cima de la organizacin. El grupo dominante en un sistema educativo puede ser el
sindicato de maestros en lugar de los directores o el ministro. En todos los casos,
observadores ingenuos, racionales, sentirn que algo anda mal. Tal como el
administrador universitario que qued perplejo ante la resistencia del profesorado a
coordinar los horarios de clase, estos observadores sentirn que la gente equivocada est
moviendo la agenda organizacional en la direccin equivocada. Pero la perspectiva
poltica sugiere que el ejercicio del poder es una parte natural de una competencia
continua. Aquellos que obtengan y usen mejor el poder sern los ganadores.
No hay garanta de que quienes ganen el poder lo usarn con justicia o sabidura, pero el
poder y la poltica no siempre sern dainos y destructivos. La poltica constructiva es
una posibilidad, y una posibilidad necesaria si hemos de crear instituciones y sociedades
que sean tanto justas como eficientes.

2.4 Perspectiva simblica

La perspectiva simblica ve a la organizacin como a una tribu y permite que

fenmenos, sucesos y actividades organizacionales complejos y ambiguos aclaren su
significado a travs de la simbologa.

Entre los diferentes smbolos organizacionales se pueden encontrar:

Mitos y ancdotas: hacen que sucesos que podran parecer confusos y

misteriosos adopten claridad y direccin.
Rituales y ceremonias: ante la ambigedad y lo impredecible proveen maneras
de accin significativas.
Metforas, humor y juego: permiten encontrar alternativas creativas y novedosas
para las opciones ya existentes.

En definitiva la perspectiva simblica se centra en los problemas de significado y utiliza

a su favor las desviaciones organizacionales, la suerte, lo sobrenatural, para lograr el
xito de la organizacin.

Los principio gua ms importantes de la perspectiva simblica que son aplicables a

cualquier grupo son:

Es importante la manera como un miembro se hace parte del grupo.

La diversidad da ventaja competitiva al grupo.
Un grupo se mantiene integrado ms por el ejemplo que por las ordenes.
2 La importancia de las perspectivas 13

Un lenguaje especializado (jerga) fomenta la cohesin y el compromiso.

Las ancdotas y los cuentos adems de reforzar la identidad del grupo transmiten
historia y valores.
Los rituales y ceremonias elevan el espritu y refuerzan los valores.
3 Liderazgo

3.1 Cmo mejorar el liderazgo

Varios estudios respaldan el hecho de que los lideres y las organizaciones eficaces se
basan en varias perspectivas. De ah la necesidad de utilizar perspectivas mltiples.

Las perspectivas son como escenarios o guiones que se pueden utilizar para dirigir o
gerenciar las organizaciones. Cada perspectiva puede ofrecer un esquema de accin
diferente y puede generar resultados diferentes aunque se aplique a una misma
situacin. Todos sabemos representar roles diferentes en diversas situaciones, esa
versatibilidad y flexibilidad es esencial para convertirse en un gerente y lder eficaz, ya
que cada escenario puede resultar eficaz o no segn la habilidad y el arte del individuo
para representar su papel.

3.2 Estilos de liderazgo

Los lideres inteligentes conocen sus puntos fuertes y estructuran equipos de trabajo que
en conjunto ejerzan el liderazgo en las cuatro perspectivas: estructural, de recursos
humanos, poltica y simblica.

Liderazgo estructural: dirigen mediante el diseo y el anlisis ms que por

carisma o inspiracin. Su xito depende de su capacidad para desarrollar un
esquema de relacin adecuado entre la estructura y la estrategia de la
organizacin. Son conocidos como arquitectos sociales.
Liderazgo en recursos humanos: se basan en las relaciones interpersonales entre
superiores y subordinados. Son conocidos como catalizadores o lideres
servidores.
Lderes polticos: son conscientes de sus necesidades y sensibles a la realidad
poltica, tejen las alianzas necesarias para lograr llevar a su organizacin hacia
delante. Son conocidos como abogados defensores.
Lideres simblicos: mediante el uso de smbolos e historias comunican una
visin que transmite fe y lealtad entre empleados y socios de la organizacin.
Son conocidos como artistas, poetas o profetas.
16 Organizacin y liderazgo: el arte de la decisin
4 Conclusiones

Para poder liderar de manera eficaz una organizacin o grupo de trabajo un buen lder
ha de empezar plantendose como es ese grupo de trabajo, que en un principio ser
complejo, sorprendente, engaoso y ambiguo. Una vez se tiene las ideas claras el
siguiente paso es decidir que estrategia es ms til para mejorar el rendimiento del
grupo de trabajo. En general la ms utilizada es una gerencia o liderazgo eficaz que
hacen que un grupo de trabajo u organizacin mejore considerablemente.

Existen diferentes enfoques que permiten llevar a cabo estas mejoras en el liderazgo y
por tanto en el rendimiento del grupo de trabajo, son el racionalista o estructural, el de
recursos humanos, el poltico y el simblico. Cada uno de estos enfoques se conocen
como perspectivas y podra decirse que en el fondo son como escenarios o guiones que
permiten dirigir o gerenciar de manera eficaz. Pero cada perspectiva puede ofrecer un
sistema de accin y resultados diferentes para una misma situacin, por tanto es
importante saber aplicar cada uno de los enfoques en el momento adecuado. En el fondo
la funcin de un lder eficaz consiste en representar diferentes roles en diversas
situaciones, y es esa versatibilidad y flexibilidad las que permiten que un escenario
resulte bien o mal segn las habilidades y el arte de individuo para dirigirlo,
convirtindose as en un lder eficaz.

No todos los lideres son capaces de representar de manera adecuada los roles
comentados, pero esto no hace que no puedan llevar a cabo un liderazgo eficaz. Los
lideres inteligentes conocen sus puntos fuertes y dbiles y estructuran equipos de trabajo
que en conjunto ejerzan el liderazgo en las cuatro perspectivas: estructural, de recursos
humanos, poltica y simblica.

Si se intentan aplicar estas ideas, por ejemplo, a un grupo de tutora, cada alumno tutor
y profesor tutor tendran que ser conscientes de que estilos de liderazgo saben poner en
prctica mejor o peor y intentar compenetrarse uno a otro. Es comn, por ejemplo, que
para el profesor tutor aplicar un liderazgo basado en recursos humanos que le da ms
nfasis a la relacin entre el lder y su equipo no sea un punto acertado puesto que para
los alumnos a veces es difcil aceptarlo, pero probablemente para el alumno tutor este
sea uno de sus puntos fuertes por su afinidad con el resto de alumnos. Mientras que
probablemente en la aplicacin de un liderazgo poltico basado en temas de poder,
conflicto y distribucin de recursos ocurra todo lo contrario, de manera que entre ambos
podran compensarse sus puntos fuertes y dbiles y llevar a la practica un liderazgo
eficaz dentro de su grupo de tutora.