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Droit dauteur rserv.

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PROJET
PLANIFICATION
Dfinition
Recueillir et structurer les informations
Diagramme de Gantt
Raliser le diagramme PERT

Calcul des dates et calcul des marges


Calcul Probabiliste
Lissage des ressources
Applications & illustrations

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La planification d'un projet est un outil incontournable
pour le management de projet. Elle permet de :
> dfinir les travaux raliser,
> fixer des objectifs,
> coordonner les actions,
> matriser les moyens,
> diminuer les risques,
> suivre les actions en cours,
> rendre compte de l'tat d'avancement du projet.

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PLANIFIER LE PROJET

Quest-ce qui doit tre fait ? Comment


1 dcouper le projet ?
DECLINAISON DE LA
DEMARCHE DE TRAVAIL

2 Qui doit tre responsable de quoi ?


Quelles comptences runir ?
IDENTIFICATION DES
ACTEURS

3 Quand doivent tre menes les


diffrentes actions et tches ?
ELABORATION DU
CALENDRIER

4 Quelles sont les ressources allouer


/ action ?
ETABLISSEMENT DU
BUDGET PREVISIONNEL

5 Quelles sont les risques et


opportunits ?
ANALYSE DES RISQUES
ET OPPORTUNITS

Comment informer les diffrents


6 acteurs concerns ?
COMMUNICATION

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Recueillir et structurer les informations

1. Analyser le projet par groupes de tches, puis dtailler certaines


tches si ncessaire
2. Dfinir prcisment les tches et leur dure
3. Dfinir les antriorits entre ces tches
4. Dterminer le rseau puis la planification des tches
5. Dterminer le (ou les) chemins critiques
6. Affecter des ressources aux diffrentes tches
7. Vrifier que la charge affecte chaque ressource est compatible avec
sa capacit
8. Effectuer un nivellement en cas de surcharge en jouant soit sur les
marges, soit sur la dure du projet, soit sur la capacit des ressources,
soit

Cette premire phase reprsente environ 30% du temps


consacr par le chef de projet la gestion du projet Gestion

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3 types de techniques pour planifier le projet :

Les techniques de reprsentation temporelle des taches :


utiles mais pas suffisantes

Mthode Potentiel / Tches

Les techniques de planification ou de recherche dun


ordonnancement des tches

Mthode PERT pour planifier

Mthode de Gantt pour reprsenter

Mthode de Johnson pour ordonnancer

Les techniques dallocation des ressources

Mthode de Khun pour allouer les ressources

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Le diagramme de Gantt
Reprsentation ancienne datant de 1918 et encore trs
rpandue mais sous des formes rsolument modernes (voir
exemples de planning).
Objectif - dterminer la meilleure faon de positionner les
diffrentes tches excuter, sur une priode dtermine,
en fonction : - des dures de chacune des tches,
- des contraintes dantriorit entre les
diffrentes tches,
- des dlais respecter,
- des capacits de traitement. tche A 3 jours
tche B 2 jours
Exemple tches raliser
tche C 4 jours
B et D aprs A tche D 5 jours
C aprs B tche E 3 jours
E aprs D
tche F 1 jour
F aprs C et E 9
Les paramtres du diagramme de Gantt
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Le diagramme de Gantt

Prsentation du diagramme de Gantt

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tache A
Tache B
Tache C
Tache D
Tache E
Tache F

Reprsentation Marge
des tches

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Janvier Fevrier Mars Avril Mai Juin
Code Activit Dur.
51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
A Etude gnrale 4s

B Fabrication mcanique 13s

C Dveloppement logiciel 12s

D Cblage 5s

E Etude lctronique 2s

F Ralisation carte P 2s

G Ralisation carte alim. 1s

H Intgration lectronique 4s

I Mise au point inform. 6s

J Montage/mise au point 3s

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Jalonnement au plus tt
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
DEBUT B

A FIN

J
C

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Jalonnement au plus tard
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

DEBUT B

A FIN

J
C

E
G

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Flottement
Un flottement correspond au temps de retard quon peut prendre
sur une tche sans augmenter la dure globale de ralisation du
projet.

flottement

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Chevauchement
Le chevauchement permet de raccourcir les dlais en faisant
commencer une opration alors que la prcdente nest pas encore
termine

chevauchement

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Jalon, Echance

Le jalon marque une date importante, un point cl du projet

Visualiser lchance est utile dans le cas dune gestion au


plus tt qui donne la possibilit de flottement

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Mthode P.E.R.T.
La ralisation d'un projet ncessite souvent une succession de tches auxquelles
s'attachent certaines contraintes :
De temps = dlais respecter pour l'excution des tches ;
D'antriorit = certaines tches doivent tre excutes avant d'autres ;
De simultanit = certaines tches peuvent tre ralises en mme temps ;
De production = temps d'occupation du matriel ou des hommes qui l'utilisent.

Un problme d'ordonnancement consiste ordonner dans le temps un ensemble de


tches contribuant la ralisation d'un mme projet. L'objectif est de minimiser la dure
de ralisation du projet compte tenu des contraintes d'antriorit reliant les diffrentes
tches. De plus, on dtermine les calendriers de ralisation de chacune de ces tches
ainsi que les marges de manoeuvres associes.

Deux mthodes sont classiquement utilises: la Mthode des Potentiels Metra (MPM), et
la mthode PERT (Programm Evaluation and Research Task). Toutes les deux utilisent
une reprsentation graphique pour rsoudre le problme.

Loutil PERT a t cr en 1957 pour l'US Navy (dveloppement du programme des


fuses Polaris) et permet de calculer le meilleur temps de ralisation d'un projet et
d'tablir le planning correspondant.

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I. Etablir la liste des tches
Cette tape consiste :
I. Donner la liste exhaustive des tches excuter.
II. Evaluer la dure des taches et dterminer les
ressources ncessaires pour les accomplir.
III. Codifier les tches pour faciliter la construction du
rseau (A, B, C, D,)

Dure des tches


On doit obligatoirement dterminer la dure de chaque tche. Chaque
tche ncessite pour tre ralise des ressources (hommes,
machines...) , de la quantit de ces ressources va dpendre la dure de
la tche .

Supposons que pour raliser une tche de terrassement on ait besoin


d'une quantit de travail de 200 hommes.heures, si l'on dispose de 4
ouvriers (ressources) pour raliser cette tche.
La dure sera alors de : 200 hommes.heures / 4 hommes =50 heures.

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Dcomposition arborescente du projet: moyen de lister de faon
exhaustive les tches

PROJET X

Sous-projet Sous-projet Sous-projet


X1 X2 X3

Phase X1-1 Phase X1-2 Phase X1-3 Phase X3-1

Tche X1-1-1 Tche X1-1-2 Tche X1-1-3

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Exemple : dterminer la dure maximale des travaux
ncessaires la construction d'un entrept.
Les tches La dure des tches value en jours
A. Etude, ralisation et acceptation des plans 4
B. Prparation du terrain 2
C. Commande matriaux (bois, briques, ciment, tle
1
pour le toit)
D. Creusage des fondations 1
E. Commandes portes, fentres 2
F. Livraison des matriaux 2
G. Coulage des fondations 2
H. Livraison portes, fentres 10
I. Construction des murs, du toit 4
J. Mise en place portes et fentres 1

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II. Dterminer les conditions d'antriorit

Antriorits des tches


Certaines tches ne peuvent commencer que lorsque d'autres sont
termines.
Aussi lorsque l'on recueille des informations il faut dfinir les
antriorits de la tche, c'est dire les tches qui doivent se
raliser avant.
Il peut arriver que certaines tches ne dbutent pas prcisment la
fin des tches qui lui sont antrieures.

Une mthode classique permettant de dterminer les


conditions dantriorit cest dtablir la matrice des
antriorits.

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On obtient le tableau suivant :

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Reprsentation Potentiel-tape

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Reprsentation Potentiel-tche

MT= 15 DTA= 24 ML=15


DTO=9 D=3 FTO=12

c FTA=27

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Chaque tche du graphe est affecte de 5 paramtres temporels:
- La date de dbut au plus tt
- La date de dbut au plus tard
- La dure de la tche
- La date de fin au plus tt
- La date de fin au plus tard
Ces paramtres vont permettre de dfinir les marges.

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Chemin critique
C'est le (ou les) chemins critique(s) dont la dure est la plus
longue entre le dbut ou la fin du rseau. Il est compos de
tches du rseau dont la marge totale est la plus faible.
Il existe toujours au moins un chemin critique. La
connaissance du chemin critique est fondamentale pour la
gestion des dlais.
Si toutes les marges des tches du chemin critique ont une
valeur nulle alors tout retard sur l'une de ces tches implique
un retard sur la fin du projet (si aucune action corrective n'est
entreprise). Aussi ces tches sont donc surveiller en
priorit.
De plus si l'on veut rduire la dure totale du projet ce sont
sur les tches du chemin critique qu'il faudra agir en priorit.

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On appelle "marge" d'une tche le retard qu'il est possible
de tolrer dans la ralisation de celle-ci, sans que la dure
optimale prvue du projet global en soit affecte.

Il est possible de calculer trois types de marges :


la marge totale
la marge certaine
la marge libre.

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MARGE TOTALE

La marge totale d'une tche est gale la diffrence


entre FTA et FTO (ou entre DTA et DTO) d'une mme
tche.
Elle indique le retard maximum que pourrait prendre la
tche sans retarder la fin de projet.
Appliquons le calcul l'exemple :

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MARGE TOTALE

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Pour la tche J
MT (J) = FTA (J) - FTO(J) = 27 - 5 =22
ou MT (J) = DTA (J) - DTO (J) = 23 - 1= 22

Au dbut du projet on ne peut pas trouver de marge


ngative (la date est toujours plus grande que la date
au plus tt) mais il peut arriver au cours du
droulement du projet des retards qui peuvent amener
calculer une date de fin au plus tt suprieure la
date de fin au plus tard calcule au dbut du projet.

Cette marge ngative met en vidence le retard qui sera


pris en fin de projet.

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Sauf cas particulier, un retard correspondant la marge
totale d'une tche se traduit par une modification des
dates au plus tt des tches qui lui succdent et entrane,
gnralement, l'apparition d'un second chemin critique.
Il n'est donc pas possible de cumuler des retards
correspondant leur marge totale sur plusieurs tches
successives, sans remettre en cause la dure optimale
prvue pour le projet.

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Marge libre

La marge libre est gale la diffrence entre la plus petite


des DTO des tches immdiatement suivantes et la FTO de
la tche considre.
La marge libre correspond au retard que peut prendre la
tche partir de sa positon au plus tt sans affecter la date
de dbut au plus tt de l'une quelconque de ses tches
immdiatement suivantes.
La connaissance de la marge libre est intressante lorsque
l'excution des tches relve de responsabilits diffrentes
car elle reprsente la latitude dont dispose le responsable
d'une tche pour ne pas affecter le plan de travail des autres
responsables.
La marge libre ne peut tre qu'infrieure ou gale la marge
totale.

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Le calcul ne prsente pas de difficults particulires il suffit de
soustraire au dbut au plus tt de la tche suivante la fin au
plus tt de la tche considre et lorsqu'il existe plusieurs
tches suivantes de choisir la plus petite valeur trouve.

Ainsi par exemple pour D : le dbut au plus tt de la tche


suivante F est 9 et la fin au plus tt de la tche D est 3 on
trouve donc ML (D) =9 -3 = 6.
En ce qui concerne F on trouve trois valeurs identiques et
nulles : ML (F) = 9 - 9 = 0

Si ces valeurs avaient t diffrentes il suffisait de choisir la


plus petite.

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Un retard correspondant la marge libre d'une tche
reste sans consquence sur les marges des tches qui
lui succdent.
Il est donc possible de cumuler des retards, s'inscrivant
dans leur marge libre, pour plusieurs tches successives,
sans remettre en cause la dure optimale prvue pour le
projet.

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ILLUSTRATION DES MARGES

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Les ressources dun projet
Pour effectuer les tches du projet, des ressources sont
ncessaires.
Or les ressources d'une entreprise ne sont jamais
illimites, de plus les ressources utilises pour un projet
sont souvent transversales et appartiennent souvent
des services diffrents et sont affectes
momentanment au projet.
On peut aussi vouloir rpartir de faon relativement
homogne les ressources dans le temps afin d'viter
d'effectuer des heures supplmentaires un moment
donn et ensuite se trouver en sous-charge d'activit.

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Ce sont deux types de gestion des ressources qui amnent
des oprations diffrentes :

La premire, le lissage qui consiste supprimer lorsque c'est


le cas des dpassements de ressources.

La deuxime, le nivellement qui consiste rpartir de faon


peu prs gale l'utilisation des ressources tout au long du
projet.

Ces deux oprations doivent respecter autant que possible la


date de fin de projet. (pour certains projets cette date est
imprative exemple commmoration)

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Affectation de ressources des activits
La dure de la tche, la charge de travail ncessaire la bonne
ralisation de la tche et la capacit alloue de la ressource affecte la
tche sont lies par la relation :

dure x capacit = charge

1.Si la dure de la tche et la charge qu'elle reprsente sont connues


alors on calcule la capacit ncessaire.
2. Si la dure de la tche et la capacit de la ressource sont connues
alors on calcule la charge correspondante.
3. Si la charge de la tche et la capacit de la ressource sont connues
alors on calcule la dure de la tche.
Lors de l'affectation d'une ressource une activit, il y a 3 possibilits :
1. TAUX FIX : quand la capacit est connue.
2. CHARGE FIXE : quand la charge de travail est connue.
3. PLAN DE CHARGE : quand la capacit alloue n'est pas uniforme
pendant la dure de la tche.
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TECHNIQUE DE NIVELLEMENT

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Prenons un exemple pour expliquer le nivellement et supposons que
l'on reprsente l'utilisation d'une ressource par un histogramme.

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On s'aperoit que la ressource est trs utilise entre le 1
et le 33 me jour ainsi qu'entre le 57 me et 76me jour
mais qu'elle est sous-utilise le reste du temps.

calculons la valeur totale ressource-jour utilise :

90x25 +(33-25) x83 +(47-33) x20 +(57-47) x12 +(76-57)


x90 +(97-76) x12 = 5276

La moyenne utilise lors du projet est de :

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Aussi il est plus rationnel d'obtenir un histogramme de ce type o
l'on rpartit de faon plus rgulire l'utilisation de la ressource.

Pour raliser le nivellement, il faut dcaler les tches dans la limite de leur
marge.
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Prenons un exemple pour expliquer le lissage et supposons que
l'on reprsente l'utilisation d'une ressource par un histogramme.

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75 reprsente la capacit maximum de la ressource.
Nous allons donc procder au lissage c'est dire dcaler
les tches dans la limite de leur marge afin que les
ressources associes soient utilises plus tard.
Il faut bien sur vrifier que cela est possible sans dcaler
la fin du projet.
Il faut vrifier que le nombre de ressources-jours
maximum est suprieur celui dont on a besoin.
Nombre maxi = 75 fois 97 =7275 qui est bien suprieur
5276. (voir calcul nivellement)

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Logiciel de gestion de projets

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Logiciel de gestion de projets

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