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PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET

DE PROJETS
-- Quest-ce quun projet?
-- Le management par projets
-- Le management de projet
- - Quelques outils structurants
- - Le chef de projet
- - Les risques projet, lAMDEC
Sandrine Pavy
- - Le cycle de vie dun projet
Bernard Laun
- - Les outils de suivi
- - Lquipe projet, la communication
- - Synthse/ncessaire de survie
Un peu dhistoire

Fin XIXe => 2me guerre mondiale : tches rptitives


P. 2

P. Laborie l
Un peu dhistoire
2nde guerre mondiale :
Apparition de la gestion de projet (ncessit de coordonner
P. 3
des tches complexes, problme de l'ordonnancement des
tches)
Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)

P. Laborie l
Un peu dhistoire

Aprs la deuxime guerre mondiale :


P. 4
Management des projets spatiaux
Ces mthodes stendent progressivement
tous les autres domaines
Effet de mode ?

P. Laborie l
Quest-ce quun projet?
Selon lAFITEP-AFNOR (1991)
Un projet est une dmarche spcifique qui permet de structurer
mthodiquement une ralit venir et implique un objectif atteindre
P. 5 avec des ressources donnes.
ISO 9000 :
Processus unique qui consiste en un ensemble dactivits
coordonnes et matrises comportant des dates de dbut et de fin,
entrepris dans le but datteindre un objectif conforme des exigences
spcifiques, incluant les contraintes de dlais, de cots et de ressources

On parle souvent dobjectif SMART

* Spcifique (dans le sens personnalis)


* Mesurable (quels indicateurs ?)
* Ambitieux
* Raliste (dans le sens accessible : pouvons-nous l'atteindre ?)
* dlimit dans le Temps (combien de temps pour atteindre l'objectif ?)
P. Laborie l
Lien avec la dfinition du dictionnaire

P. 6

P. Laborie l Daprs D. Imbault, sminaire "Prparer, prsenter, conduire un projet de recherche" 2007
On parlera donc projet lorsque le contexte de travail est le
suivant
Performances difficiles obtenir
Ressources limites
P. 7 chances fermes
Complexit organisationnelle Risques dchec
Contraintes particulires Rsultat
Impacts mdiatiques importants et/ou
Besoin de visibilit Ressources

"Dmarche projet" : - clarifier besoins/contraintes


- matriser les risques

Etat desprit Identifier et limiter

Echec : problme technique et/ou manquement la qualit de la dmarche

P. Laborie l Daprs D. Imbault, sminaire "Prparer, prsenter, conduire un projet de recherche" 2007
PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET
DE PROJETS
-- Quest-ce quun projet?
-- Le management par projets
-- Le management de projet
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- - Le chef de projet
- - Les risques projet, lAMDEC
- - Le cycle de vie dun projet
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- - Lquipe projet, la communication
- - Synthse/ncessaire de survie
Le management par projets

Management par projets :


P. 9
Se justifie par le besoin dquipes multiculturelles et
multicomptences motives par un objectif commun
Impact :
Sur lorganisation du projet : ncessit de dfinir des
rgles :
Circuit de dcision?
Liens entre les diffrents intervenants (responsabilits, rpartition des
rles : qui fait quoi?)
Sur lorganisation des laboratoires impliqus dans le projet :
Quid des responsables hirarchiques, du directeur?..

P. Laborie l
Le management par projets

Typologie des quipes projets :


P. 10

Direction Direction Direction

Chef de projet Chef de projet Chef de projet

Mtier 1 Mtier 2 Mtier 3 Mtier 1 Mtier 2 Mtier 3 Mtier 1 Mtier 2 Mtier 3

100% hirarchique matricielle 100% projet

P. Laborie l Daprs D. Imbault, sminaire "Prparer, prsenter, conduire un projet de recherche" 2007
Le management par projets

Le chef de projet doit se rfrer un comit de dcision


P. 11

Comit de dcision Comit de dcision

Dcideur Dcideur Dcideur


Direction
unit 1 unit 2 unit 3

Chef de projet Chef de projet

Mtier 1 Mtier 2 Mtier 3 Unit 1 Unit 2 Unit 3

A lchelle du laboratoire A lchelle de plusieurs laboratoires

P. Laborie l Daprs D. Imbault, sminaire "Prparer, prsenter, conduire un projet de recherche" 2007
Les conflits culturels du management par projets

P. 12

Daprs D. Imbault,
sminaire "Prparer,
prsenter, conduire un
P. Laborie
projet l
de recherche" 2007
PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET
DE PROJETS
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- - Synthse/ncessaire de survie
Le management de projet

P. 14

Rsultat

Ressources
(cot, dlai, hommes)

Ou bien comment passer dune ide sa ralisation?

P. Laborie l
Cela va consister rpondre aux questions suivantes :
Le management de projet
- Que veut-on raliser?
- Sans a priori sur la solution technique : quel est le besoin? quelles sont les fonctions attendues?
(Cahier des Charges Fonctionnel)
- Quelles sont les spcifications? (Spcification Technique de Besoin)
P. 15
- Quel instrument allons-nous raliser pour rpondre ce besoin, ces fonctions, c(s)es
spcifications? (Dossier de Dfinition)
- Qui fait quoi? (Plan de Management, Memorandum Of Understanding)
Rsultat
Cela implique de former une quipe projet, dfinir les rles et responsabilits de chacun, les liens
entre ces personnes et la mmeRessources
chose au niveau de chaque partenaire (laboratoire, institution)
(cot, dlai, hommes)
- Comment on sy prend? (Plan de DEVeloppement)
Cela implique didentifier au plus tt les risques en vue de les matriser tout au long du projet
Ce PDEV aidera justifier les cots, le planning
Mais aussi :
- Combien cela va coter?
Ouplanning
Le bien comment passer
et le budget dune ide
permettront dematriser
sa ralisation?
les dlais et les dpenses
et a remettre jour les rponses ces questions pour coller au mieux avec lavancement du
projet.
P. Laborie l
1re tape : le dveloppement de lide
Rflexion personnelle
Ide mal dfinie

P. 16
Dfinir l'ide en terme de rsultats attendus et diffrence
par rapport la situation actuelle ( tat de lart )
Quoi? plutt que Comment?
Pour rpondre quel(s) besoin(s) scientifique(s)?
Quels sont les enjeux, les retombes ?
Dfinir les objectifs par rapport aux enjeux :
Expliciter le lien objectifs-enjeux
Dfinir le rsultat attendu
Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adapts pour
rpondre aux enjeux

P. Laborie l
1re tape : le dveloppement de lide
Ces objectifs sont souvent dfinis par les physiciens
(demandeurs, partenaires, futurs utilisateurs)
P. 17
Sont intgrs la discussion des ingnieurs motivs par le
sujet, chargs de mener une premire rflexion quant la
faisabilit de la demande

A cet instant, on a donc effectu une analyse de ltat de


lart et on connat lobjectif final dans ses trs grandes
lignes.
Mais : comment prciser cet objectif et y parvenir sans trop
dencombres? i.e. clarifier les besoins/contraintes et
matriser les risques
P. Laborie l
Le principe fondamental du management de projet

Passer dun objet raliser :


P. 18
Abstrait, flou,
Compliqu,
Gros, dapproche difficile

un ensemble de constituants:
(Plus) simples,
Mieux connus,
Organisables,
Petits, matrisables

P. Laborie l
Quelques outils de la conduite de projet

Premier outil : larborescence produit


P. 19

PBS (Product Breakdown Structure), Product Tree

P. Laborie l
Arborescence produit
Quest-ce?
dcomposition cohrente et organise du produit dont la
P. 20 ralisation est l'objet du projet
expression exacte de tout (matriel, logiciel) ce qui doit tre accompli
pour aboutir la fin du projet
labore par lquipe projet (sous la supervision des responsables
du projet, en particulier du responsable technique)
Utilit
dcomposer le produit en lments grables.
identifier : tches, ressources (mtiers i.e. personnes, dlais, cots)
ncessaires llaboration du produit, les responsabilits
correspondantes et toutes les interfaces.
faire ressortir les niveaux dintgration.
aider la mise en place de la gestion de la Documentation.

P. Laborie l
Exemple darborescence produit
2.1.1
Tube Structure
1

2.1 mcanique
Alimentation
2.1.2 Amplificateur
du tube (HT) de puissance
P. 21
2.2.1 2
Oscillateur Emetteur
0
(quartz) 2.2
Source
2.2.2

RADAR METEO
Mlangeurs
2.2.3 2.3
Amplis Antenne

3.1
Ampli faible
3.2.1 Antenne
bruit
3.2.2
Mlangeurs 3.2 Rcepteur
3
Electronique
3.2.3
Amplis rcepteur

3.3.1
Chssis
4
3.3.2 Informatique
3.3 Alimentations
Cartes
dacquisition Quelle quipe technique
3.3.3
Logiciel pour notre projet radar?
5
3.3.4 Banc de test
Ecran Quelles interfaces?
Remarquez la numrotation : elle nest pas alatoire! Quel cot (budget)?
Quel dlai (planning)?
P. Laborie l
Arborescence produit du VTT

P. 22

P. Laborie l
P. 23

Autre exemple :
PBS de :
SP2_DM_8150_I009596V3.0

cf. doc. fourni

P. Laborie l
Quelques outils de la conduite de projet

Deuxime outil : lorganigramme des tches


P. 24
(appel galement organigramme technique)

WBS (Work Breakdown Structure)

P. Laborie l
Organigramme des tches
Quest-ce?
liste des tches accomplir et les ressources ncessaires associes pour
P. 25
aboutir la ralisation de chaque lment ( chaque niveau dintgration)
inclut forcment les tches de gestion de projet (binme, coordinateurs de sous-systme,
ingnieur systme, qualit, sret, assistance administrative), ainsi quintgration et tests

chaque tche identifie fait l'objet d'une fiche de tche (work package).

Utilit

Les tches et moyens ncessaires pour raliser le produit et ses sous-ensembles


sont identifis et dcrits de manire unique; les responsabilits dont ils relvent sont
clairement dtermines.

organisation rationnelle, efficace et moins de stress


P. Laborie l
De larborescence produit dcoule lorganigramme des tches
Responsabilit
RADAR METEO
scientifique

Responsabilit technique Qualit Intgration, tests

Structure mcanique
P. 26
Emetteur

Amplificateur de puissance
Tube

Alimentation du tube (HT)


Chaque item (bote) Source
apparaissant ici doit se
Oscillateur
retrouver dans une fiche de
Antenne
tche Mlangeurs

Rcepteur Amplis

Antenne

Electronique rcepteur

Informatique dacquisition Ampli faible bruit

Chssis Mlangeurs

Cartes Amplis

Alimentations Logiciel
P. Laborie l Banc de test Ecran
Bien entendu, chacune
des cases est
associe une fiche de
tche

P. Laborie l
Quelques outils de la conduite de projet

Outil 2 bis : les fiches de tches


P. 28

Quelques exemples

WP (Work Package)

P. Laborie l
Fiche de tche
Projet/logo :

Phase : Rfrence fiche de tche :

Intitul de la tche :

P. 29 Dure:

Entit responsable de la tche


Laboratoire / Industriel : Responsable :

Entres ncessaires :

Ce dont le responsable de la
tche a besoin Description dtaille de la tche :

Se faire aider par le


responsable de la tche

livrable Rsultat attendus et fournitures :

Tches exclues :

Matriel, logiciel, personnel,


Ressources ncessaires :
sous-traitance
P. Laborie l
Exemple : organigramme technique du projet
FASTER

Industriel (PME)

P. Laborie l
Remarques

P. 31

Chaque fiche de tche doit tre rdige par


la personne en charge de la tche (et
approuve par les responsables)

Chaque tche doit aboutir la


fourniture dun livrable ou
(deliverable).

P. Laborie l
Quelques outils de la conduite de projet

Troisime outil : le planning et le budget


P. 32

Les deux sont lis Pourquoi?

P. Laborie l
Quand peut/doit on parler de budget/dure
du projet?

Budget total
fournis dans la proposition
Date de mise en service (donc (phase 0)
dure du projet)

La matrise des cots et dlais (suivi de l'affectation des cots, des dlais et
contrle des drives) ne peut s'effectuer qu'une fois identifi le contenu
(Arborescence Produit, Organigramme des tches), l'organisation et les
diffrentes tapes du droulement du projet.

La matrise des cots et dlais relve du groupe projet (et plus particulirement
du chef de projet).

P. Laborie l
Principes relatifs ltablissement dun
budget
O.T.
Un budget doit tre labor en fonction de :
- la dfinition des travaux de la phase envisage Arbo.
P. 34
Produit

un budget est estim phase par phase

- l'estimation la plus prcise des cots correspondants avec les hypothses retenues

- l'valuation des cots d'quipement, des cots de fonctionnement et de main d'uvre.

En suivant ces principes de base, on obtient un budget prvisionnel raliste / crdible permettant de
justifier lenveloppe globale
P. Laborie l
Principes relatifs ltablissement dun
planning Arbo.
O.T. Produit

P. 35 Pour ce, le responsable planning (cest--dire le chef de projet ou le


contrleur projet) doit considrer :
la minimisation des temps morts
le suivi de procdures parfois contraignantes sur les dlais (achats)
les disponibilits de toutes les ressources pendant la dure de la tche
les ressources affectes d'autres projets
les possibilits de sous-traitance
les congs
le dlai de recrutement d'ventuelles ressources (spcialistes...)

En suivant ces principes de base, on obtient un planning prvisionnel raliste / crdible permettant
de justifier la dure totale du projet
P. Laborie l
Devinette
Lien entre un mot apparaissant dans les deux
P. 36
transparents prcdents et :

P. Laborie l
Arrtons-nous sur le planning un instant
Deux familles de plannings :
Gantt ( diagramme barres )
Pert (Program Evaluation Research Task).
Le diagramme de Gantt est le plus commun, cest celui quil faut utiliser pour communiquer (en
particulier en externe).

Le diagramme de PERT donne accs davantage dinformations, mais est moins lisible .

Quest-ce que le chemin critique?

P. Laborie l
Ganttons la recette de la mousse au chocolat...

N Tche Dure Prdcesseurs


P. 38 (min)
1 Faire fondre le beurre 4
2 Faire fondre le chocolat dans le beurre fondu 3 1
3 Sparer les jaunes des blancs (ufs) 2
4 Battre au fouet les jaunes avec le sucre 4 3
5 Verser chocolat + beurre dans mixture sucre + jaunes 1 2, 4
6 Battre au fouet ce mlange 1 5
7 Monter les blancs en neige 3 3
8 Verser les blancs monts dans le mlange chocolat + 1 7, 6
beurre + sucre + jaunes
9 Mlanger dlicatement 5 8

Hypothse :
P. Laborie l
P. 39

P. Laborie l
Synthse
Les outils que nous avons vu :
P. 40

P. Laborie l
Cela va consister rpondre aux questions suivantes :
Le management de projet
- Que veut-on raliser?
- Sans a priori sur la solution technique : quel est le besoin? quelles sont les fonctions attendues?
(Cahier des Charges Fonctionnel)
- Quelles sont les spcifications? (Spcification Technique de Besoin)
P. 41
- Quel instrument allons-nous raliser pour rpondre ce besoin, ces fonctions, c(s)es
spcifications? (Dossier de Dfinition)
- Qui fait quoi? (Plan de Management, Memorandum Of Understanding)
Rsultat
Cela implique de former une quipe projet, dfinir les rles et responsabilits de chacun, les liens
entre ces personnes et la mmeRessources
chose au niveau de chaque partenaire (laboratoire, institution)
(cot, dlai, hommes)
- Comment on sy prend? (Plan de DEVeloppement)
Cela implique didentifier au plus tt les risques en vue de les matriser tout au long du projet
Ce PDEV aidera justifier les cots, le planning
Mais aussi :
- Combien cela va coter?
Ouplanning
Le bien comment passer
et le budget dune ide
permettront dematriser
sa ralisation?
les dlais et les dpenses
et a remettre jour les rponses ces questions pour coller au mieux avec lavancement du
projet.
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- - Synthse/ncessaire de survie
Le rle du chef de projet

P. 43

Le chef de projet a la responsabilit globale de l'aboutissement du projet en conformit avec les


objectifs assigns et les contraintes respecter.

Au quotidien, il doit grer les marges et piloter la cohrence


P. Laborie l
Les risques projet, lAMDEC
Un projet, cest :

P. 44
Analyse de
risques projet

Une fois construit, ce peut tre (aussi!):

AMDEC

Mme lempire peut avoir des problmes de fiabilit...


P. Laborie l
Le droulement du projet Le cycle de vie du
projet
dcideur(s)
proposition
P. 45 Demandeurs, Equipes
utilisateurs pilote techniques,
potentiels sous-traitants

P. Laborie l
Rappel : le droulement du projet
dcideur(s)

P. 46 Demandeurs, Equipes
utilisateurs RS RT techniques,
potentiels sous-traitants
pilote

P. Laborie l
Lquipe projet aura sa tte (CEA/CNRS/CNES)
Un responsable scientifique :
Dfinition du besoin :
relations institutionnelles et scientifiques avec la collaboration,
animation du groupe scientifique (simulations, prparation de lanalyse des
donnes, publications, communication )
recherche de financement.
Un responsable technique :
responsabilit technique du projet (choix techniques, plannings, qualit)
coordination gestion des ressources humaines et financires affectes au
projet (circulation de linformation, animation de lquipe projet).

Pour des projets de grande taille, sadjoindra ce binme


- un ingnieur systme,
- un responsable qualit, > 10%
- un contrleur projet.
A eux tous, ils auront la charge de : la cohrence, la stratgie, la Structure et
gestion des alas, la circulation de linformation, lanimation de animation de
lquipe projet lquipe projet
P. Laborie l
PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET
DE PROJETS
-- Quest-ce quun projet?
-- Le management par projets
-- Le management de projet
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- - Le chef de projet
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- - Les outils de suivi
- - Lquipe projet, la communication
- - Synthse/ncessaire de survie
Le cycle de vie dun projet scientifique

Ce que le responsable Comment le responsable Comment le responsable Comment le responsable Ce que le sous-traitant a
scientifique a demand technique la compris scientifique la spcifi technique la spcifi au sous- propos
traitant

La documentation du projet Ce qui a t finalement Ce qui a t factur Le modle de rechange Ce dont le responsable
ralis scientifique avait rellement
P. Laborie l
besoin
Le cycle de vie d'un projet

P. 50
Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase N
Revue Revue Revue

Jalon
tape cl, dcisive !
Validation partir de document(s) spcifique(s)

 Cela permet de matriser la conformit de linstrument raliser la


dfinition des besoins ainsi que de s'assurer de l'adquation aux objectifs de
cots et de dlai.

50
P. Laborie l
Quest-ce que le cycle de vie dun projet
scientifique ?
De la conception la ralisation, la vie dun projet scientifique volue par phases.
Laboutissement de chaque phase est entrin par une revue permettant le
P. 51
passage la phase suivante.

Phase 0 : phase exploratoire proposition


Phase A : faisabilit
Phase B : dfinition prliminaire
Phase C : dfinition dtaille (ou dveloppement)
Phase D : ralisation et qualification
Phase E : utilisation (ou exploitation)
Phase F : retrait de service, dmantlement (ou arrt)

P. Laborie l
Objectifs principaux de chaque phase et revue

Phase A (faisabilit)

Revue : choisir une solution

Revue : valider la dfinition


- dfinir le besoin Phase B (df. prliminaire)
- tudier la faisabilit - figer les spcifications
(proposer des solutions) - dfinir et justifier linstrument
- proposer une organisation correspondant la solution retenue (aprs
- lister les points critiques avoir ralis et test les dmonstrateurs)
- dfinir les dmonstrateurs - figer la logique de droulement (phases,
revues)
- dfinir les sous-traitances

Phase C (df. dtaille / dveloppement)

Revue : accepter
- affiner la dfinition
- assurer les approvisionnements
- lancer les sous-traitances Phase D (ralisation)
- raliser linstrument et le qualifier
- rdiger ou finaliser la documentation utilisateur
- proposer un plan de maintenance, de formation
P. Laborie l
52
Cycle de vie dun projet scientifique
ETAT DU
PRODUIT REVUES DOCUMENTS ASSOCIES
PHASE 0 : PROPOSITION
DEXPERIENCE
CdCF (STB prliminaire)
REP PM et PDEV prliminaires
ETAT (Revue des Exigences PHASE A : FAISABILITE P. de Gestion de la Doc.
FONCTIONNEL Prliminaires) prliminaire

PHASE B : DEFINITION Finalisation : STB, PM, PDEV, PGD.


ETAT RDP
PRELIMINAIRE DD, DJD, DCI, SdF prliminaires
SPECIFIE Plan AQ, P de Gestion de la Conf.
(Revue de Dfinition Prliminaire)

Mise jour:STB, PM, PDEV, Plan AQ


Finalisation : DD, DJD, DCI et SdF.
RCD PHASE C : DEFINITION Docs. AO,
(Revue de Conception Dtaille) DETAILLEE PAI, Plan de Commissioning
ETAT RLF Doc. Utilisateur prliminaire
DEFINI (Revue de Lancement en Fabrication)

Mise jour : PAI, Plan de


RA PHASE D: REALISATION Commissioning
ETAT
(Revue dAcceptation) QUALIFICATION Finalisation : Doc. Utilisateur.
RCP Plan de Formation,
REEL
(Revue de Clture de Projet) Plan de Maintenance.

ETAT VIVANT PHASE E : UTILISATION

PHASE F : RETRAIT DE SERVICE/DEMANTELEMENT


P. Laborie l
Identification de quelques documents (1/2)
Le Cahier Des Charges Fonctionnel exprime la demande en termes de besoins et de
CDCF services attendus et non pas en termes de solutions et de moyens de ralisation.
Il laisse ainsi toute latitude au concepteur/ralisateur (quipe projet) pour trouver les
meilleures solutions.

La Spcification Technique de Besoin est un document caractre contractuel tabli par le


STB demandeur d'un produit, l'intention du concepteur, et par lequel il exprime son besoin en
termes techniques.

Le Dossier de Dfinition est la rponse du concepteur la STB. On y trouve toutes les


DD caractristiques du produit et les procds pour les vrifier.

Le Dossier de Contrle des Interfaces dcrit les interfaces du produit pour les domaines
DCI suivants : interfaces mcaniques, thermiques, lectriques, logiciels, contraintes CEM,
contraintes de propret

Le Plan de Management dcrit les liens et rles respectifs de chaque


PM entit et acteur du projet.

P. Laborie l
Identification de quelques documents (2/2)

Ce document dcrit les tapes techniques dun projet (travaux raliser au


PDEV cours des diffrentes phases), la politique industrielle adopte, ainsi que
lensemble des technologies et qualification ncessaires mises en uvre.

Dcrit l'ensemble des tches d'assemblage et d'intgration pour un instrument donn.


Assemblage : action de monter des composants et des lments entre eux de faon
PAI mthodologique
Intgration : ensemble des tches de ralisation, de contrle, de vrification et de rglage
de tout type des sous-ensembles et de linstrument complet selon des procdures
opratoires prtablies.

CDCF
On rsume?

PM Qui fait quoi?


+
Quest ce quon attend? DD Quest ce quon va faire?
STB
PDEV Comment on sy prend pour le faire?

P. Laborie l
Principes dtablissement de quelques documents

Le cahier des charges fonctionnel (CdCF)


P. 56
La spcification technique de besoin (STB)

Le plan de management (PM)


Le plan de dveloppement (PDEV)

P. Laborie l
Le Cahier des Charges Fonctionnel :
mthode
Constituer un groupe de travail, puis rpondre quelques questions
basiques concernant le produit raliser:
P. 57

Systme anti-feu de
chemine

Diagramme "bte cornes" : dfinition du besoin auquel rpond le systme


P. Laborie l
Le Cahier des Charges Fonctionnel :
mthode
Ltape suivante consiste identifier lenvironnement du produit :
P. 58 -liste exhaustive des lments (personnes, quipements, matires,
ambiances, etc.) qui constituent l'environnement du produit au cours
de son utilisation. Ceux-ci se trouvent en situation d'agir sur lui ou de
subir ses actions.
-les environnements hors utilisation apparaissant lors du
dveloppement, de la production, du transport, du stockage, de la
manutention, des intgrations, de la maintenance, etc.

On peut alors dfinir la liste des fonctions de service (actions


attendues du produit pour rpondre tout ou partie du besoin) ainsi
que la liste des contraintes (restrictions la libert de choix de
conception imposes par le demandeur, limitations imposes par
l'environnement du produit).
P. Laborie l
Le Cahier des Charges Fonctionnel :
mthode

Diagramme "pieuvre" :
identification des
fonctions de service et
de la liste des
contraintes

P. Laborie l
Le Cahier des Charges Fonctionnel
Il permet de formaliser avec prcision le besoin du demandeur
sans voquer de solution technique.
P. 60

P. Laborie l
La Spcification Technique de Besoin
En fin de Formulation
CDCF phase de faisabilit,
du besoinla en
STB prliminaire
terme transcrit
de fonctions le besoin en termes techniques
et contraintes
prcis, directement utilisables par le concepteur/ralisateur.
Elle est enrichie pendant la phase de dfinition prliminaire o les tudes ont t compltes
STB Formulation du besoin en terme de spcifications techniques
et les rsultats des dmonstrateurs analyss. Cette STB est fige la fin de cette phase.
La STB doit tre suffisante pour qu'un concepteur puisse laborer une dfinition du produit
qui y rponde sans ambigut.

Une sp, cest un paramtre + une valeur (+ une marge) :


- Avoir une dynamique de mesure de 10 mV 2 kV est une spcification,
- Avoir la plus grande dynamique possible nest pas une spcification mais un rve

P. Laborie l
La Spcification Technique de Besoin : mthode, outils

Traduire le besoin en spcifications techniques


P. 62
Sappuyer sur le CdCF, le traduire en spcifications techniques
Faire larborescence produit, associer des spcifications chaque
constituant.

Trame type STB IN2P3


Trame type : SP2_MA_8111_I012781

Une STB correctement rdige permet dviter


de graves erreurs de conception

P. Laborie l
Paramtres Spcifications Performances Conformit Justif.
Frquence centrale 183,31 GHz 183,31 GHz C
Bande de frquence 12 GHz 12 GHz C
Nombre de canaux 6 6 C
Rsolution en frquence de 200 MHz 2 GHz de 200 MHz 2 GHz C
Stabilit de frquence 20 MHz 10 MHz CM Perf. composant du
63 commerce
Sensibilit < 1 K (B = 2 GHz) 0,75 K (B = 2 GHz) CM Test dmonstrateur
< 2 K (B = 200 MHz) 1,9 K (B = 200 MHz)
Linarit 10-4 10-4 CV
Prcision d'talonnage 2K 2K CV
Angles d'incidence 50 50 C
Rsolution spatiale 10 km 8,2 km CM Calcul
Efficacit de faisceau 95% dans 2,5.3dB 97% dans 2,5. 3dB CM Simulation
Lobes secondaires - 30 dB / centre du lobe - 35 dB / centre du lobe principal CM Calcul
principal
Pointage 0,7 AD NA
Prcision d'alignement 4 8 arc min. 4 arc min. CV
Volume 600 x 600 x 300 mm 550 x 350 x 300 mm CM
Masse < AD 18 kg AC
Energie <AD 30 W AC
Dbit des TM < AD 8 kb/s AC

C : Conforme CV : Conformit vrifier (mesure) CM : Conforme avec marge


P. Laborie l
AC : A Confirmer AD : A Dfinir
Le Plan de Management
Prrequis : avoir une ide assez prcise de
lorganisation du projet:
Quelles sont les entits en jeu et le rle attendu de chacune
delle?
Quel est le circuit dcisionnel du projet?
Equipe projet : fonctions et missions de chacun?
Et au dessus? Existe-t-il un comit de dcision?
Ai-je une bonne ide de lorganigramme des tches (au
moins comme organigramme)?

Exemple : le plan de management de : SP2_DM_8113_I008965V3.0


Exemple : la trame de plan de management pour les responsables de lot : SP2_MD_8111_I023911
P. Laborie l
Le Plan de Dveloppement

Prrequis :
P. 65 Avoir men une analyse prliminaire des risques du
projet,
Le plan de dveloppement permet de justifier le
planning de lensemble du projet: il est donc
ncessaire de connatre les phases et jalons du projet.

Exemple : trame type de PDEV : SP2_MD_8111_I008844V1.0

P. Laborie l
Pourquoi respecter ce cycle ?

 Assurer le passage cohrent d'une phase une autre, ce qui permet de


P. 66
matriser et de contrler le droulement du projet (cot, dlais)

 Vrifier que la dfinition des systmes de niveau infrieurs est correcte et que
les fonctions attendues du produit correspondent bien au besoin exprim (suivi
technique)

 Mettre en place des actions prventives ou correctives si des carts sont


dcels par rapport aux dfinitions

 Autre intrt : pouvoir arrter le projet sans consquence financire dramatique

P. Laborie l
Les outils...

Analyse
de risques Plan de
risques dveloppement
P. 67
& management
(Arborescence produit)
Organigramme technique

rsultats dlais

Copyright : D. Imbault (CEA)


Cahier des charges
fonctionnel, STB ressources
Planification

Gestion documentaire (GED) Matrise des cots


Qualit

P. Laborie l
Les outils de suivi : petit rappel
Il faut voir le management dun projet comme un systme
asservi : le projet ne se droulera jamais comme on la
P. 68 crit au dbut. La matrise des risques aidera matriser
ces carts.
EXEMPLE : PLANNING ET BUDGET SONT PREVISIONNELS

Rfrentiel
projet

indicateurs
planning,
budget,
Organisation
tudes/tests/essais,
jalons (revues), dune runion,
suivi dactions, suivi dactions
P. Laborie l audit
PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET
DE PROJETS
-- Quest-ce quun projet?
-- Le management par projets
-- Le management de projet
- - Quelques outils structurants
- - Le chef de projet
- - Les risques projet, lAMDEC
- - Le cycle de vie dun projet
- - Les outils de suivi
- - Lquipe projet, la communication
- - Synthse/ncessaire de survie
On rsume?
DCI
DD
P. 70
STB
CDCF

PDEV

PM
PAQ

Dfinition Dfinition
prliminaire dtaille et
Ralisation

P. Laborie l
Exemple REP

dapplication

Exemple de document rdig pour


une revue de fin de phase de
faisabilit
(DOSION : projet de dosimtrie de
faisceau en ligne
LPC/CIMAP/GANIL).
Budget total : 100 k, ~20 h.an
Document utile pour le projet mais
aussi pour les demandes de
financements et les nouveaux arrivants
P. Laborie l
Planning prvisionnel du projet (Gantt)

72
P. Laborie l
LIrfu

Les transparents suivants sont directement tirs du


document :
P. 73

- Processus de dcision et phases des projets au


Dapnia,
- Le rfrentiel projet : objectif et sommaire type.
P. Laborie l
P. 74

P. Laborie l
0. LISTE DES DOCUMENTS DE 3. ORGANISATION DU PROJET
REFERENCE 3.1. PLAN DE MANAGEMENT DU PROJET AU
1. CONTEXTE SCIENTIFIQUE DAPNIA
Responsabilits du Dapnia et interfaces externes
1.1 OBJECTIFS ET ENJEUX Organisation au Dapnia
SCIENTIFIQUES Partenariats industriels envisags
Objectifs de physique
Concurrences 3.2. PLAN DE DEVELOPPEMENT
Contraintes temporelles Analyse de risques et actions de matrise des risques
Logique de droulement, politique des modles ou
1.2 P.COLLABORATION
75 prototypes
Base contractuelle 3.3. DETAIL DES TACHES AU NIVEAU DAPNIA
Organisation Dcoupage des tches
2. PRESENTATION DU PROJET Rpartition des tches
Planning
2.1. INSTRUMENT
Description globale de linstrument 4. RESSOURCES
Description fonctionnelle 4.1. RESSOURCES FINANCIERES
Dcoupage produit 4.2. RESSOURCES HUMAINES
Options techniques
Options et choix techniques 4.3. MISSIONS
Spcifications 5. JALONS
Justification des choix et des spcifications
2.2 ENJEUX TECHNOLOGIQUES 5.1. PRINCIPAUX JALONS
Dveloppements innovants ORGANISATIONNELS
Proprit intellectuelle Revues internes
Revues externes
2.3 EXPLOITATION ET DEMANTELEMENT Documents livrables
Contraintes et modalits de livraison 5.2. PRINCIPAUX JALONS TECHNIQUES
Contraintes et modalits dexploitation
Contraintes et modalits de dmantlement 5.3. PRINCIPAUX JALONS COMMERCIAUX
2.4 STRATEGIE DE TRAITEMENT DES 6. TABLEAU DE BORD INITIAL
DONNEES 6.1. DESCRIPTIF SUCCINT DU PROJET
Organisation du traitement des donnes 6.2. TABLEAU PLURIANNUEL DES
Impact sur les systmes informatiques du RESSOURCES
dpartement 6.3 PLAN DE CHARGE
P. Laborie l
Dveloppements logiciels
Rfrences

P. 76
Deux sites publics ddis la conduite de projets scientifiques:
http://www.in2p3.fr/actions/qualite_projets/ (IN2P3)
http://gns.cnes.fr (CNES)

Les coles IN2P3

P. Laborie l
PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET
DE PROJETS
-- Quest-ce quun projet?
-- Le management par projets
-- Le management de projet
- - Quelques outils structurants
- - Le chef de projet
- - Les risques projet, lAMDEC
- - Le cycle de vie dun projet
- - Les outils de suivi
- - Lquipe projet, la communication
- - Synthse/ncessaire de survie