Liderazgo PDF

Primavera 2013
Volumen 1, Nmero 2
Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo (REAL) es una revista cientfica especializada en la divulgacin de
nuevo conocimiento en el idioma espaol. Aunque su base es la Universidad de Regent en los Estados Unidos, su
pblico son los hispano-lectores (acadmicos, profesionales y estudiantes) tanto de los Estados Unidos como de
toda Latinoamrica, Espaa y el Caribe.
Editores
Editor
Rodrigo A. Zrate, DSL
Editor Asociado
Sergio G. Matviuk, Ph.D.
Comita Editorial Enrique Zone, Ph.D.

Absael Antelo, Ph.D. Azusa Pacific UniversityUSA
University of the Incarnate Word
USA/Bolivia Guillermo Cardoza, Ph.D.
Instituto de la EmpresaEspaa
Omar Alonso Patio, Ph.D.
Universidad EANColombia Pedro Hernndez Lpez, Ph.D.
Universidad Metropolitana
Julio Cesar Acosta Prado, Ph.D. Puerto Rico
Universidad Externado de Colombia
Colombia/Espaa Gerson Moreno-Riao, Ph.D.
Regent UniversityUSA
Toms Bas, Ph.D.
Universidad Adolfo IbaezChile
Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

2013 Regent University Escuela de Negocios y Liderazgo
ISSN 2166-2320 | real@regent.edu | regent.edu/real 2
Comit Cientfico Luis Molini, Ph.D.
Jos Manuel Saiz lvarez, Ph.D. cole des Sciences de la Gestion
Universidad Antonio de Nebrija Espaa Canad
Denise Arguelles, Ph.D. Mnica Longo-Somoza, Ph.D.

Universidad EANColombia Universidad Complutense de Madrid
Espaa
Mara Amalia Trillo Holgado, Ph.D.
Universidad de CordobaEspaa Elizabeth Len, Ph.D.
Universidad EANColombia
Alejandro Bernhardt, Ph.D.
ESADE Business SchoolArgentina Manuel Garzn Castrilln, Ph.D.
Fundacin para la Investigacin y el
Carlos Hernn Gonzlez Campo, Ph.D. desarrollo Educativo Empresarial
Universidad del Valle Colombia FIDEEColombia
Produccin
Corrector/Revisora de Textos Diagramacin y Produccin
Jennifer Mendoza, M.Ed. Sarah Stanfield, M.A.
Escritura y Comunicacin
Julia Mattera, M.A.
Canje y Correspondencia
Regent UniversityEscuela de Negocios y Liderazgo
1000 Regent University Drive
Virginia Beach, VA 23464-5138, USA
Depsito Legal

Indice
Innovacin: Ahora o Nunca

Francisco Afanador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6-10
Antropologa y Liderazgo: Por qu nos Gustan los Lderes?

Santiago Aparicio Garca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11-20
Estilos de Liderazgo para el xito Organizacional: Estudio de Casos Mltiple en Empresas Puertorriqueas
Zaida I. Berdeca Cruz, Ph.D., Joyce R. Gonzlez-Domnguez, Ph.D.,
y Carlos Rubn Carrasquillo Ros, Ph.D. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21-32
La Conciliacin Empresa Familia: Humanidad o Gestin?

Gerardo Augusto De La Hoz Pinzn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33-44
La Adaptacin al Cambio y el Servicio: Claves del Liderazgo en el Mejoramiento de la Productividad en las

Organizaciones
Ricardo Prada Ospina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45-50
Las opiniones y argumentos de los artculos publicados en la Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo REAL son exclusivos de cada autor y no representan el
pensamiento oficial de REGENT University ni de la Revista REAL.
Todos nuestros artculos pueden ser reimpresos para propsitos acadmicos en concordancia con la doctrina de uso justo tal como se describe en la Ley de Derechos
de copia (Copyright) de Los Estados Unidos. Cualquier persona que desee reimprimir artculos de la Escuela de Liderazgo Global y Emprendimiento para uso
comercial o ganancia monetaria, debe solicitar permiso y pagar por el derecho a reimprimir. Por favor haga clik aqu para solicitar el permiso para reimprimir.

Palabras Del Editor
Rodrigo A. Zrate, DSL
Editor
Varios autores han escrito acerca de las diferencias entre liderazgo y gerencia, sin embargo las dos palabras siguen
siendo utilizadas como sinnimos y en la mayora de los casos no se tiene claridad total acerca de su diferencia. En
este segundo nmero de la Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo REAL hemos aceptado artculos en varias
reas de la gerencia relacionadas directamente con el liderazgo.
Una de las diferencias bsicas de estos dos trminos es que el liderazgo tiene que ver con influencia que
se basa a la vez en valores claros por parte del lder, mientras que la gerencia tiene que ver ms con la
operacin o actividades que llevan a la organizacin al cumplimiento de las metas. REAL est comprometida
con la generacin del debate acadmico que conlleve a la generacin de nuevo conocimiento que sirva a los
lderes latinoamericanos a liderar mejor sus organizaciones y as lograr aumentar tanto productividad como
competitividad.
Por lo anterior los sigo invitando a que nos enven sus escritos acadmicos para lograr generar ese debate
acadmico que necesitamos y que desencadenar en un crecimiento del estudio del liderazgo en los pases de
habla hispana.

Innovacin: Ahora o Nunca
Francisco Afanador
Resumen new paradigm based on design thinking as a tool for

Este documento presenta resultados de investigacin innovation.
en el rea de gerencia de innovacin desde una
perspectiva analtica e interpretativa recurriendo a Keywords: Innovation, decision-making, business from a
fuentes originales. Christian perspective, design thinking
Para ningn empresario es un secreto que las

decisiones de negocios no son asunto fcil. Pero en el Innovacin. No es esta una ms de miles de
mundo de hoy caracterizado por creciente complejidad tendencias de negocios que no pasa de ser un palabra
e incertidumbre, elejir la mejor alternativa y llevarla a extica que nadie entiende o puede explicar y mucho
cabo en forma rpida y consistente es indispensable. menos poner en prctica? La respuesta no es fcil y las
El propsito de este artculo es estudiar uno de los opiniones al respecto varian del claro a oscuro. Jeffrey
atributos ms crticos de todo lder: la capacidad de Immelt, CEO de General Electric, asegura que la nica
tomar decisiones. Se prestar especial atencin a fuente de beneficios a largo plazo, y la nica razn para
los parmetros utilzados para decidir si productos, invertir en una compaa es su habilidad para innovar
servicios o conceptos innovadores deben ser Kwoh (2007, p. 50). responde as a la pregunta de
desarrollados o no. qu tan importante es la innovacin organizacional:
Aquellos que no estn continuamente ideando estn
Emnarcado en una perspectiva judeocristiana, este destinados a ser seguidores y no lderes. Para muchos
documento analiza mtodos tradicionalmente usados ser seguidores no es un mal camino. Pero rehusarse
en la toma de decisiones y propone un nuevo a adaptar puede ser el primer paso antes de cerrar
paradigma basado en el concepto de diseo como la compaia. La revista The Economist declar que
herramienta de innovacin. es un hecho que la innovacin es el ingrediente ms
importante de cualquier economa moderna. Pero la
Palabras clave: Innovacin, negocios y liderazgo desde una innovacin tambin tiene detractores. Kwoh (2012)
perspectiva judeocristiana, el diseo como herramienta de en un artculo para Wall Street Journal sotiene que
innovacin muchas empresas utilizan el trmino para describir
cambio sustancial cuando la realidad es que su
Abstract invencin no pasa de ser convencional. Berkun (2007)
It is no secret that decision-making at the executive llama a la innovacin una palabra camalen usada
level is difficult. Due to the great number of variables para encubrir deficiencias organizacionales de fondo.
and uncertainties, the speed at which decisions need Esta nueva tendencia se ha hecho visible en mltiples
to be made, and the array of risks and opportunities formas: ms de 250 libros ha sido publicados sobre
associated with them, todays business choices are el tema en 2012, cientos de negocios de consultora
challenging. Therefore, it is vital that leaders make en innovacin han abierto sus puertas y el ttulo de
the best decisions, implementing them quickly and Presidente Ejecutivo de Innovacin (CIO por sus siglas
consistently. This article studies one of todays most en ingls) ha llegado para quedarse.
critical skills: decision-making, as it relates to innovation
through new products, ideas or services. The research,
framed within a Judeo-Christian worldview, reviews Cualquiera que sea la opinin que una organizacin
traditional decision-making methods and submits a adopte al respecto es claro que la innovacin es un

tema que no se puede ignorar. Es un concepto que cambios positivos a escala global slo es posible
energiza organizaciones y cuando se implementa cuando nuestra nocin y prctica de negocios sean
adecuadamente puede traer grandes beneficios. Pero completamente iluminadas y guiadas por las Sagradas
la innovacin es una disciplina por dominar. Requiere Escrituras (2 Tim 3:16-17).
grandes esfuerzos y convertirse en el mejor innovador
requiere prctica (Anthony, 2012). En su primera pgina, las Sagradas Escrituras relatan
como Dios, en el principio, creo los cielos y la tierra
Qu hacer entonces a nivel ejecutivo cuando y estableci las leyes que gobiernan la naturaleza
se enfrenta la decisin de innovar? Es acertado desde las galaxias hasta las partculas subatmicas.Y
comercializar un producto, servicio o concepto alli, en el principio, Dios cre al hombre a su imagen y
innovador o no? Qu criterios ayudan a guiar la decisin semejanza y le dio autoridad y dominio sobre toda la
en una direccin o la otra? A continuacin se estudiarn creacin (Gnesis 1:27). Cuando el genero humano
los fundamentos que componen el proceso de se encuentra cara a cara con la oportunidad de
decisiones a nivel ejecutivo en materia de innovacin. Se innovar, sea el fuego, la rueda, o la interconnectividad
prestar particular atencin a la forma como los valores que vemos hoy, no est ms que reflejando una
judeocristianos arrojan luz a esta disciplina. porcin de la infinita creatividad de su Creador. En
este sentido se puede hablar de una innovacin
Una Perspectiva Judeocristiana cristiana. Oster afirma que la inovacin cobra un
Cada individuo tiene una forma de entender el mundo carcter cristiano cuando esta ntimamente ligada a
que lo rodea. Un lente que usa para interpretar la los propsitos y mtodos Divinos (Oster, 2007). Toda
realidad y dar significado a eventos, experiencias y innovacin comienza y termina en la nececidad de un
relaciones (Fisher 2007). Este documento enmarca el consumidor final. El enfoque cristiano no percibe a los
liderazgo y los negocios en una perspectiva propia de clientes como partes intercambiables o desechables,
los valores y tradiciones judeocristianas. En este sentido sino como relaciones marcadas por el respeto y el
el lder afialiado a estos valores (el Cristiano) cuenta cuidado; ordenados por Dios y establecidos en la Biblia
con un arsenal de recursos nicos a su disposicin. (Thompson, 1997): Este mandamiento nuevo les doy:
que se amen los unos a los otros. As como yo los he
Los lderes de negocios, hoy ms que nunca, estn amado, tambin ustedes deben amarse los unos a los
poniendo en tela de juicio la forma tradicional de otros (Juan 1:34).
hacer negocios con el slo propsito de acumular
riquezas. En medio de noticias de escndalos y fiascos Por ltimo, el lder cristiano est llamado a actuar y
financieros muchos lderes estn reorientando la pensar como Jess. La toma de decisiones en el mundo
ruta profesional que inicialmente tomaron. Dnde moderno va ms all de listas de acciones, frmulas
encuentra el lder Cristiano gua y direccin? y procesos. Require respoder al llamado de pensar
y caminar como Jess a travs del poder del Espritu
El lder Cristiano no camina ciegamente. Ha recibido Santo (Chewning, 1990).
una gua para el viaje, un libro sagrado que es inspirado
por Dios y til para ensear, redarguir, corregir y Decisiones a Nivel Ejecutivo
entrenar en justicia. Dicho libro es una gua para Antes de estudiar el proceso de toma de decisions,
aquellos que buscan la verdad (Bekker, 2011). es necesario establecer como teln de fondo un
concepto crtico: el riesgo. Estudios realizados por
Este libro son las Sagradas Escrituras. Estudiarlo y Bain y Company muestran que la cualidad que ms
entenderlo a fondo permitir traer de nuevo los caracteriza a las organizaciones de alto rendimiento
valores morales desde donde se deben ejercer el es la habilidad de tomar decisiones efectivas que se
liderazgo y los negocios. En palabras de Bekker (2011): traduzcan en acciones inmediatas. Dichas decisiones
Producir la clase de lderes capaces de implementar estarn siempre enmarcadas por un factor comn que

es la presencia de riesgo: Cunto riesgo es posible responsabilidad nmero uno del lder de negocios
tolerar y en qu divisiones dentro de la organizacin (Bernoff, 2011).
se puede permitir? De ah que la tarea ms importante
de un lder de negocios hoy en da sea establecer un Precauciones
margen apropiado de riesgo que sea consistente en Hay elementos que siempre formarn parte de una
todas los reas de la organizacin (Gadiesh, 2005). decisin y es importante considerarlos antes y durante
el proceso para evitar consecuencias no deseadas o
Estrategas de Innovacin para aprender lecciones tiles en el futuro.
1. Hace 40 aos, los nuevos productos o categoras
de producto de una multinacional representaban 1. La trampa del s o no. En medio de las rapidez
el 15% de su estrategia, hoy esta cifra se ha y complejidad del mundo de hoy es fcil caer en
duplicado a 30% lo que subraya que el nfasis estas dos limitadas opciones. Lanzar el producto,
en innovacin est en su punto ms alto. A servicio o idea, no no lanzarlo? Para mirar ms
continuacin se describen criterios basados en all de este sndrome es til pensar en trminos
el trabajo de Gadiesh (2007) que pueden guiar de las siguientes preguntas (Oster, 2012):
la toma de decisiones en cuanto a innovacin
se refiere.Monitorear competidores nuevos e Es ms conveniente y rentable vender la
imprevistos. Un ejemplo extremo es la industria idea que lanzar el producto?
de golosinas que actualmente compite con las Es el tiempo apropiado para el lanzamiento
compaas de telefona mbil por los ingresos de o es tiempo de posponer la ejecucin de la
los adolescentes. idea?
Es tiempo de combinar la idea con otras
2. Actuar con determinacin y visin. El caso Totoya
alternativas no consideradas anteriormente?
Prius es un ejemplo de tenacidad. En la dcada
de los 90 la compaa le apost a la investigacin
2. Resultados no deseados. Una innovacin
de este autombil hbrido. A pesar de pasar por
conocida y usada por todos hoy son los
varios aos de prdida la compaa no abandon
filamentos de la bombilla incandescente. Thomas
el proyecto y en los ltimos aos muchos clientes
Edison jams imagin que siglos ms tarde
estn dispuestos a someterse a la lista de espera.
diferentes aplicaciones de su invento traeran
Otro caso importante es la petrolera BP en
consecuencias no deseadas. Para mencionar
su iniciativa y visin de competir y liderar en el
slo un ejemplo, la alteracin en las rutas de
mercado de la energa solar.
aves migratorias (Cheney, 2012). Resultados no
deseados puede ocurrir cuando diferentes fuerzas
3. Audacidad para seguir a los clientes donde quiera
(sociales, econmicas, sicolgicas) conducen una
que vayan. En 2011 la empresa de investigacin
nueva tecnologa a usos extremos (polucin
Forrester advirti que vivimos en la edad del
elctrica).
consumidor--clientes con el poder de perturbar
cada industria. Y en esta era del cliente una de
3. Resultados no esperados. Cientos de
las ventajas competitivas ms crticas es conocer
descubrimientos en el campo cientfico han sido
y conectarse (obsesionarse) con el consumidor.
el resultado de accidentes que ocurren a pesar de
Regresando al caso de BP es interesante notar
planeacin y mtodos, abriendo as las puertas a
cmo lleg a sus clientes de paneles de energa
nuevas oportunidades y horizontes.
solar a travs de tiendas mayoristas como Home
Depot. Esta estrategia revela como no slo
4. Qu hacer con el fracaso? Ningn lder de
producir ideas innovadoras sino a la vez rastrear
innovacin trabaja con el objetivo de fracasar en
las necesidades de los clientes hacia el futuro es la

su empresa. Pero toda estrategia de innovacin hoy a nivel global necesitan un nuevo enfoque ms all
debe tener lineamientos claros de cmo la de estos mtodos: innovacin. Fallas en los servicios
organizacin a todo nivel debe responder cuando de salud, millones de personas sobreviviendo con un
la derrota llama a la puerta. salario mnimo, crisis energtica, sistemas educativos
que colapsan, compaas cuyos mercados tradicionales
En su ms reciente libro, Andrew Zolli (2012) se son alterados por la llegada de nuevas teconologas.
pregunta: Todos estos problemas tienen un actor principal en
comn: seres humanos (Brown, 2008). Tim Brown
qu hace que algunas organizaciones fracasen (2008), CEO y presidente de IDEO propone una
mientras otras salgan a flote? Estamos acaso solucin que l ha llamado pensamiento de diseo
a merced de fuerzas ms all de nuestro (design thinking), una metodologa que busca entender
control? O hay algo que podemos hacer y observar a fondo lo que los comsumidores desean
para asimilar mejor los fracasos como seres y necesitan en su diario vivir; qu aceptan y qu
humanos, en nuestras economas, y en el rechazan sobre la forma como diferentes productos
planeta en que vivimos? Las respuestas a stas son fabricados, empacados, promocionados, vendidos y
preguntas estn moldeando un nuevo campo respaldados. Una estrategia que seguro dar una nueva
de estudio enfocado en la elasticidad (resilience): dimensin de valor agregado a nuevas ideas, productos
la habilidad de personas, comunidades, y o servicios.
organizaciones de mantener su integridad y
propsito fundamentales en medio de sorpresas Conclusin
imprevistas. Un concepto provocativo, optimista, Hoy en da, innovacin es la principal fuente de
y que llama la atencin, elasticidad, nos diferenciacin y competitividad en una organizacin
explica por qu algunos sistemas, personas, y (Brown 2007, p. 86). Innovacin no es un alternativa,
comunidades colapsan al enfrentar trastornos y, y siempre vendr acompaada de potencial riesgo
en ltimas, cmo se recuperan. y fracaso--elementos que el lder de hoy debe usar
como herramientas de aprendizaje y lecciones para el
El Futuro desarrollo de nuevas ideas, productos o servicios. La
Las decisiones estratgicas de innovacin a travs de decision de innovar o no hacerlo ser ms significativa
ideas, productos o servicios requieren cuidadosos cuando nuestra nocin y prctica de negocios estn
estudios y prctica de mtodos tradicionales como completamente iluminados y guiados por las Sagradas
mercadeo, presupuestos, categora y diseo de Escrituras (Bekker, 2011). Adicionalmente a los estudios
producto, fuerza y canal de ventas, grupo objetivo, tradicionales de mercado y de negocios es importante
distribucin, pruebas con consumidores, precio, etc. invitar a la mesa de innovacin la mente y perspectiva
Pero los problemas que las organizaciones enfrentan del diseo.
Francisco Afanador como BBDO Colombia, Wycliffe/SIL International, y

Email: fafanador@regent.edu Regent Universityen sta ultima se ha desempeado
como diseador y gerente de proyectos desde 2005.
Universidad: Regent University
Actualmente cursa estudios de posgrado en administracin
Cargo: Estudiante de negocios (MBA) en Regent. Sus reas de inters e
investigacin se concentran en emprendimiento, misiones
Francisco Afanador es publicista egresado de la y negocios, ideacin, nuevas tecnologas, y pensamiento de
Universidad de Bogot Jorge Tadeo Lozano. Su experiencia diseo. Francisco naci en Bogot, Colombia y actualmente
de ms de dos dcadas en comunicacin visual lo ha vive con su familia en Virginia, Estados Unidos.
llevado a ser parte de organizaciones tan variadas

Referencias Collins. Gadiesh, O. (2011). Tough choices for tough
Anthony, S. (2012, September 3). How big companies times. Business Strategy Review, 3(5).
can save innovation. [Harvard Business Review,
HBR Blog Network] Recuperado de http://bit.ly/ Kwoh, L. (2012, May 23). You call that innovation? Wall
QWW2Wm Street Journal. Recuperado de http://online.wsj.com/
article/SB100014240527023047917045774182509023
Anthony, S. (2012). Innovation is a discipline, not 09914.htm
a clich. [Harvard Business Review, HBR Blog
Network]. Recuperado de http://blogs.hbr.org/ Oster, G. W. (2007). Innovation in action. School of
anthony/2012/05/four_innovation_misconceptions.html Global Leadership y Entrepreneurship. Virginia Beach:
Regent University.
Bekker, C. J. (2011). Making sense of the journey:
The Christian business leader as pilgrim. Regent Global Oster, G. W. (2008). Derailing design thinking.
Business Review, (5)1. International Journal of Leadership Studies, 4(1).
Berkun, S. (2010). The myths of innovation. Sebastopol, Schneider, J., y Hall, J. (2004). Why most product
CA: OReilly Media, Inc. launches fail. Harvard Business Review, 22(4).
Bernoff, J. (2011). Competitive strategy in the age of the Thompson, F. (1997). The Thompson chain reference
customer. Cambridge: Forrester. study Bible. (New King James Version.). Nashville:
Nelson Publishing.
Brown, T. (2008). Design thinking. Harvard Business
Review, 89, 84-92. Zolli, A. y Healy A. M. (2011). When failure looks like
success. Harvard Business Review, 90(5).
Cheney, I. (2012, July 5). The city dark. Recuperado de
http://www.pbs.org/pov/citydark/#.UQZy9oVMjmx Zolli, A. y Healy, A. M. (2012). Resilience: Why things
bounce back. New York: Free Press.
Chewning, R. C., Eby J. W., y Roels, S. J. (1990). Business
through the eyes of faith. New York: Harper y Row.

Antropologa y Liderazgo: Por qu nos Gustan los Lderes?
Santiago Aparicio Garca
Resumen irracional e, incluso, trivialicemos lo irracional. Esa voz

El presente artculo es de reflexin. Analizar el interior (racional y/o irracional) viene determinada por
liderazgo sin analizar las voliciones de los seguidores nuestra vida en comunidad. Por habitar en un territorio
es un error tpico. Si una persona es lder, lo es por con otras personas con las que compartimos anhelos
que as lo han decidido los seguidores. Entonces, por y discrepancias. Esa voz es la que queremos descifrar
qu les gustan a las personas los lderes? Pese a que en este artculo. Qu mecanismos nos impulsan
nuestras sociedades han perdido su componente a seguir a otras personas? Y adems, por qu nos
mtico, un buen anlisis antropolgico nos permite gusta seguirles? Esto es, el artculo se va a situar en
observar que es ah donde reside parte del encanto de la perspectiva del seguidor. Esa figura tan olvidada
los lderes. Por eso en este artculo analizaremos esos en los estudios del liderazgo y que, sin embargo, tan
componentes mticos del liderazgo y varios modelos de importante es para que la funcin social del mismo
liderazgo mtico. cobre sentido y tenga plena validez.
Palabras clave: Liderazgo, mito, teora conocimiento, Si alguien es lder es porque es reconocido
emprendimiento, seguidores como tal por los seguidores, no en base a un rol
predeterminado del sistema social. Berger y Luckmann
Abstract (1999) establecen que habra que reconocer no solo
Researching leadership without analyzing the volitions al actor en particular que realiza una accin del tipo
of followers is a common mistake. So, why do X, sino tambin a dicha accin como ejecutable por
people like leaders? While society has lost its mythic cualquiera al que pueda imputrsele admisiblemente
component, an anthropological analysis allows us to la estructura de relevancias en cuestin (p. 96).
observe that therein lies part of the leaders charm. In Esto es, cualquier comportamiento es susceptible de
this article, the mythical components of leadership and ser institucionalizado y los roles caen bajo el poder
various mythical leadership models will be analyzed. controlador de la propia institucionalizacin (Parsons,
1999). En el caso del liderazgo, y este es un error
Keywords: Leadership, myth, knowledge theory, muy extendido en la academia, si bien hay funcin
undertaking, followers y roles, no son procesos de institucionalizacin
permanente, asimilables o traspasables. Es decir, dos
personas pueden tener el mismo comportamiento
Lderes transformacionales, lderes servidores, lderes y uno ser lder y el otro no. Por este motivo, es
creativos, lderes carismticos. Pnganle el adjetivo importante determinar qu es lo que afecta a nuestro
que prefieran, djense orientar por la escuela de quehacer consuetudinario para que los mismos
pensamiento que deseen, pero de lo que no cabe comportamientos no nos afecten de la misma manera.
duda es de que el sustantivo siempre es el mismo: Por tanto, se debe buscar en lo ms profundo de la
lderes. Los hay altos, bajos, gordos, flacos, de uno u sociedad, en su base antropolgica, para discernir el
otro color, religin, estatus social, pero todos ellos porqu de este estudio.
nos atraen. Unas veces por un convencimiento
racional y las ms de ellas por algo que fluye en Vivir en sociedad
nuestro interior. Es una pequea voz que nos invita Se poseen indicios sobre cmo nuestros antepasados
a seguir a determinados seres humanos (o grupo de comenzaron a relacionarse y agruparse. Del paso de
seres humanos) que consiguen que racionalicemos lo sociedades de cazadores-nmadas al establecimiento

en un territorio y ser agricultores-recolectores (no por el proceso. El mito posee en s mismo una funcin
ello dejaron de cazar, lgicamente). Hasta las primeras fundacional y de legitimacin. Como dice Jos Mara
tablillas cuneiformes y el comienzo de la escritura Mardones: Nos damos cuenta que el mito tiene
poco conocemos de la historia social y poltica del que abordar los problemas que denominamos de
homo-sapiens. Por ello, las investigaciones sobre otro legitimacin de instituciones de poder y, en ltimo
tipo de primates son de importancia fundamental trmino, de la estructuracin de esta determinada
para comprender la formacin de grupos. Dentro de sociedad (2000, p. 41). El mito explica el arj de las
los grandes homnidos, a excepcin del ser humano, cosas, su fundamento, sus principios y, por lo tanto,
los chimpancs y los gorilas son aquellos de los que ayuda a establecer que la sociedad se ha constituido
se puede aprender ms sobre el significado de las para la convivencia (en este caso puede ser por medio
primeras formaciones humanas. de los dioses o por medio de una falsa racionalizacin,
como el Estado de Naturaleza), mediante un proceso
Las jerarquas en los gorilas son rgidas y se establecen de integracin asinttica para superar las antinomias
bsicamente en la fortaleza del macho espalda de plata y las tensiones antagonistas (Mardones, 2000, p.
que es quien dirige el grupo y lo provee de proteccin. 89). Todas las sociedades al fin y al cabo, acaban
Es una estructura sumamente simple de poder teniendo procesos mticos de legitimacin: Si el
fsico, de dominancia de un macho sobre los otros. orden institucional ha de tomarse por establecido
Posiblemente, las primeras agrupaciones humanas en su totalidad como conjunto significativo, debe
respondieran a este tipo de dominancia. Sin embrago, legitimarse colocndolo en un universo simblico
si se analizan las estructuras sociales de los chimpancs, (Berger y Luckmann, 1999, p. 135). Si las instituciones
se observa cmo las jerarquas no se establecen sociales han sido legitimadas por el mito y poseen su
solamente por medio de la fuerza del macho-alfa, sino propio universo simblico, Por qu el mito no habra
que este tipo de homnidos ha desarrollado un amplio de ser el fundamento de la humana predisposicin
abanico de coaliciones y de procesos racionales para a ser seguidores? Para Jrgen Habermas(1987, p.
su vida en grupo (De Waal, 1993). Han desarrollado 112), la modernidad, en concreto su discurso, ha
la conciencia tridica que es la capacidad para que un provocado que se produzca una depotenciacin de lo
individuo se relacione con otros de forma individual y sacro, cuya caracterstica principal sera la liberacin
grupalmente de forma simultnea. Sin embargo este de las potencialidades racionales de las personas y las
tipo de anlisis primordialmente biolgico, si bien sociedades, que concluye en una lingistizacin del
permite conocer cmo podramos ser hace millones de consenso normativo bsico.
aos, se encuentra limitado por lo que nos distingue;
vivimos en amplios grupos humanos y poseemos una Desde luego la fuerza del mito como fundamento
mente ms evolucionada. de conocimiento de las cosas ha perdido fuerza
totalizadora, pero sigue estando presente en
Queda claro que, al igual que en otras sociedades, la numerosos rdenes de la vida de las personas, de
sociedad humana se organiza mediante la formacin hecho en todo mythos hay un logos y en todo logos hay
de jerarquas de dominacin. Como ya nos adverta un mythos. Lo mtico no ha parado totalmente al no-
Thomas Hobbes, en su obra Leviathan, para no vivir ser, sino que sigue impregnando al ser. La racionalidad
de la forma ms salvaje donde Homo Homini Lupus (El como fuente suprema del conocimiento que impone la
hombre es lobo para el hombre), los humanos han modernidad no ha desplazado del todo la presencia del
concedido ceder su poder individual para vivir todos mito. Como bien expresa Jos lvarez Junco (1987, p.
juntos en sociedad. Pero este proceso de superacin 226): En situaciones de inseguridad, por tanto, parece
del estado de naturaleza, muy comentado a lo largo que las sociedades civilizadas recurren a lo mgico y
de los siglos, fue consciente o inconsciente? Es en emocional sin mayores titubeos que las primitivas.
este punto donde se debe echar mano del mito, En efecto, como se ha podido comprobar con la
del pensamiento mtico para poder comprender crisis de 2008, el recurso a hechiceros, nigromantes y

brujos diversos aument considerablemente en busca consideracin las definiciones de liderazgo y de lder.
de soluciones y estabilidad no proporcionada por los Como ya se propuso el liderazgo es:
canales habituales.
a) Una funcin que se desempea en un contexto
Mito, Inconsciente Colectivo y Autoridad especfico de crisis, a travs de b) un proceso
Por lo tanto, persiste el mito entre nosotros, no slo complejo de interaccin entre el lder y los
en el formal-religioso, sino en todos los rdenes seguidores, donde c)tienen especial importancia la
de la vida. Pero es aplicable a todas las sociedades personalidad del lder, los recursos y expectativas
actuales el mito? y lo es dentro de la globalizacin? del grupo, que estn determinados por el contexto
S y s. En ambos casos, la respuesta es afirmativa. Las (Aparicio Garca, 2003, p. 50).
sociedades actuales modernas y arcaicas (al menos las
que persisten) siguen teniendo sus mitos de fundacin, Como se puede observar, hay diversos componentes
de gestacin o de ubicacin en el mundo. De hecho en la definicin dada, pero son dos los que van a
la propia modernidad desarroll su mitopoeia para ayudar a comprender mejor la presencia del mito en
irse imponiendo al Antiguo Rgimen. Como bien el liderazgo. El contexto y las expectativas del grupo
detectaron los antroplogos estructuralistas, los mitos, son los receptculos habituales del mito, son los
o mejor dicho los diferentes mitologemasi pueden intersticios de la racionalidad por los cuales el mito
ser observados en diferentes culturas y en diferentes permea y entra a formar parte del yo. Comenzando
lugares del mundo. por el contexto, si hay algo que se pueda decir de
liderazgo es que su matriz, su propio ser es situacional.
La creacin del hombre del barro, el salvador del Esto es, depende completamente del contexto dado.
pueblo que lleg del ro, el diluvio universal, los No existe una funcin de liderazgo, como pretenden
diferentes tipos de dioses, etctera, son mitologemas establecer muchos autores, predeterminada. Las
comunes a distintas culturas (Grecia, Egipto, Israel). instituciones sociales en s no tienen una funcin de
ii
El fondo siempre ser el mismo, pero podrn liderazgo. Tiene que existir, por lo tanto, una situacin
cambiar las formas. Por lo tanto y en lo que a de crisis. Pero cuidado, el impacto de la crisis no tiene
nuestro estudio respecta, los componentes mticos por qu ser sistmico. Puede ser una estancacin en
del liderazgo son similares a todas las sociedades. los negocios de una empresa, una crisis judicial, una
Adems, la globalizacin no es un impedimento a tal crisis social o, lgicamente, una crisis general. Al fin y al
efecto ya que como afirma Anthony Giddens (1990, cabo, una situacin que reclame medidas diferentes a
p. 57) la decadencia del dominio de Occidente las establecidas para los distintos roles asignados a los
sobre el resto del mundo, no es el resultado de la responsables. Y esas medidas podrn ser para cambiar
disminucin del impacto de las instituciones que all o para conservar.
surgieron primero, sino al contrario, el resultado
de su extensin mundial. Por lo tanto, si las El segundo aspecto a tener en cuenta son las
instituciones sociales han ido avanzando ms all de expectativas del grupo, esto es, lo que el grupo espera,
las fronteras del occidente, la fusin de mitologemas desea y/o anhela respecto a la resolucin de la crisis.
es mucho ms factible y podramos estar ante la No basta con que alguien proponga superarla, eso
incubacin de futuros lderes globales. Es ms, esta lo puede hacer cualquiera. No. Dentro del grupo
multiculturalizacin ha sido posible por la existencia hay creencias compartidas y funcionan los mismos
de instituciones similares y de mitos compartidos. iii arquetipos en todos ellos, por eso, el que quiera ser
Por todo ello la presencia del mito sigue en nuestras lder no slo ha de aprovechar esos conocimientos
sociedades. Ahora bien por qu el mito influye para y deseos compartidos (al fin y al cabo, es parte del
ser seguidores y/o buscar un lder? grupo y los debe tener tan asimilados como el resto),
sino que debe ofrecer una solucin que satisfaga
Para dar respuesta a esta pregunta se deben tomar en tanto al lado racional de la persona como el lado

emocional de la misma. Dentro de este lado emocional la presencia de esa persona que encarne esos ideales
de la persona, que es por donde penetra el mito, se racionales y mticos: el lder. Pero como ya se adelant,
encuentran las emociones ms intimas de las personas la persona en si misma diciendo que va a lograr
y las emociones generadas por el inconsciente superar la crisis no valdra. Hara falta que la visin
colectivo. Las emociones (o perversiones) particulares del lder sobre el futuro enganchase con los mecanismo
de cada persona le pueden llevar a preferir a un lder psicolgicos que estn esperando una respuesta. Ah
por grupo, por sndromes edpicos, por caresta de es donde el mito ayuda a la visin. Hace presente el
cario, etctera. Ahora bien, pudiendo compartir futuro, lo inmanente se hace real y el lder encarna no
diversas personas deseos, traumas o carestas similares slo la visin sino la misin misma. Es por eso que a un
que les identifiquen con un lder, no por ello la suma lder se le puede definir como:
genera el global. No hay ms sumatorio posible que
las expectativas del grupo, constituido como tal, que Aquella persona, dentro de un grupo dado, que
se desarrollan en el inconsciente colectivo. Para Freud, a) tiene la capacidad de influir en la distribucin
tal vez, el problema del liderazgo sera totmico y de valores, en las expectativas y en las decisiones
contendra aspectos narcisistas y edpicos. estratgicas; b) simboliza, interior y exteriormente, la
identidad del grupo; y c) es capaz de modificar el curso
Sin embargo fue su compaero Carl Gustav Jung de los acontecimientos. (Aparicio Garca, 2003, p. 58)
(1983) quien avanz ms en el anlisis de la psicologa
humana separndose del individualismo freudiano. Podra un jefe, no un lder, encajar en esta definicin?
Jung descubri entre otras cosas, que no solo hay Posiblemente muchos investigadores encontraran la
elementos en los sueos de carcter individual sino manera de asemejar a un jefe con un lder segn la
que se pueden obtener arquetipos comunes a los seres definicin dada. De hecho lo hacen constantemente.
humanos del desciframiento de los sueos. Si bien este Entonces por qu unos tienen seguidores y otros
tipo de arquetipos avanza en el universo simblico de no? No es por el mito o no slo es por el mito.
la psicologa, no permitira comprender que permite Los politlogos, en su gran mayora, tienen clara la
que personas aparentemente distintas tengan las diferencia entre auctoritas y potestas, algo que muchos
mismas preferencias a la hora de seguir a un lder, por estudiosos del liderazgo no logran entender, generando
ejemplo. Fue Joseph L. Henderson (1997), seguidor inexactitudes y malentendidos. Ronald A. Heifetz (1997,
de Jung, el que postul con mayor profundidad la p. 94), politlogo y estudioso del liderazgo, entiende
existencia del inconsciente colectivo, lo cual supona ir la autoridad como el poder otorgado para organizar
un paso ms all del propio arquetipo jungiano pero un servicio. Un poder que es concedido y que se
manteniendo la importancia del inframundo psquico basa en el intercambio. Las personas ceden poder a
que contrapesa al racionalismo. El conocimiento un presidente del gobierno para que cumpla con las
humano no slo es racional, en muchas ocasiones es funciones del cargo por preferencias ideolgicas y/o
a/i-racional, es decir, no viene dado por la aprehensin personales, pero no le estn confiriendo autoridad. El
de conocimientos previos cientficos, histricos, etc. problema es que el poder (la potestas) desnudo ha
El conocimiento tambin puede generarse por medio resultado intolerable a los ojos de los que lo ejercan
de cuentos, relatos de hroes, comics, puede darse y de los dominados, por eso, a lo largo de la historia,
por medio del mitologema. Y es en el receptculo se ha producido la transfiguracin del poder. Augusto
del inconsciente colectivo donde se insertan los en sus Rerum Gestarum ya habl del nombramiento
mitologemas que se activan y desactivan de acuerdo a del emperador Octavio como augusto, que significaba
las diferentes situaciones que se presentan. distinto a lo humano. Esto es, se sacraliz el puesto de
emperador para ocultar la fealdad del poder desnudo.
Se dispone pues de un grupo que est dispuesto Otros autores llamaran a esa transfiguracin del
a recibir al mito, de momento indeterminado sin poder soberana nacional, vanguardia del proletariado,
significarse en persona alguna. Por lo tanto, hara falta tu est Petrus, etc. Insiste Heifetz (1997, p. 116). en que

la autoridad tiene un componente tcnico y que por grupo, se ha de destacar que en la contemporaneidad
ello le concedemos autoridad al mecnico que repara existen mecanismos tcnicos que podran potenciar
el automvil. Al mecnico, como al gobernante o este proceso pero que, sin embargo, parece que
al manager, se le confiere confianza, no autoridad, lo impidiesen ms. Si el hombre actual es un homo
gracias a que sus conocimientos permitiran tener videns, un ser humano que opera en base a aquello
el auto reparado, un buen gobierno o una gestin que visualiza, el continuo bombardeo de imgenes
productiva. La autoridad, que es concesin de alter, a que es sometido le impide racionalizarlas (Sartori,
siempre implica motivacin y libertad personal, pero es 1998). Por este motivo, la aparicin de falsos idola
ms, se concede en base a que aquella persona posee tribus es constante y potencia uno de los aspectos
cualidades valiosas de orden espiritual, intelectual negativos del mito: su expansin sin control. Ahora
o moral y lleva siempre adheridas unas cualidades los grupos sociales constituidos (polticos, culturales,
axiolgicas que hacen sentir el seguimiento como empresariales) cambian de smbolos constantemente.
un deber (Garca Pelayo, 1983, p. 139). Lo otro En el deseo de establecer cierta estabilidad a la
es lo que se conoce como autoridad hipostatizada, realidad cotidiana, las personas buscan afanosamente
donde la autoridad se convierte en un atributo de a esa persona que le procure un lugar en el mundo,
un objeto o institucin debido a la funcionalidad o una identificacin, una quietud. Sin embargo, el mito
mrito de esa institucin u objeto, con independencia se expande alegremente, permitiendo a Loki juguetear
de que, realmente, estn presentes las propiedades con los humanos, presentando falsos dolos, falsas
constitutivas de la autoridad. La dominacin legtima esperanzas, impidiendo racionalizar los procesos que
no es autoridad, es poder. Cuando alguna persona permiten situarse frente al mundo. Mas el problema de
entra a trabajar en una empresa conoce que hay unas los falsos idola tribus tiene una importancia sustancial
estructuras de poder (dueos, jefes, empleados), es en estos das porque, a diferencia del signo, el smbolo
consciente de que va a ceder su fuerza productiva no representa a la cosa dentro del mito, es la cosa
a cambio de un salario bajo esas premisas. Pero no misma. Y fijar las esperanzas en un smbolo errneo,
le confiere al dueo autoridad apriorsticamente. en un dolo con pies de barro, puede conllevar
Ni se siente, a no ser que se sea muy marxistas, una quiebra emocional, una prdida de confianza y
subyugado por el poder opresivo de las estructuras una desestructuracin social. Si las personas, como
de dominacin de clase. No. Tan slo va a su trabajo empleados de una empresa confan en una manager
a hacerlo lo mejor posible dentro de unas estructuras (en este caso falso dolo) y siguen su visin, al darse
de poder. Por tanto, todos aquellos a los que se cuenta de que esa persona era toda apariencia, falto de
concede autoridad son lderes? No. Pero los lderes tica y/o un corrupto, el desempeo posterior como
han de tener autoridad para serlos. No hay lderes trabajadores no ser ya nunca ms el mismo. Y ello por
sin autoridad. Igual que seguir no siempre implica una qu? Porque los falsos dolos no pueden modificar el
relacin de liderazgo. Las aves siguen al gua, pero no curso de los acontecimientos al carecer de esa capacidad
hay relacin de liderazgo. De igual modo se puede que s tienen los verdaderos lderes. Al igual que los
conferir autoridad a Paul Krugman o a Peter Drucker y doxsofos, los falsos dolos se presentan como charlatanes
seguir sus conceptos (o parte de ellos), pero sin llegar a en cuanto hay que avanzar realmente hacia las metas.
establecer una relacin de liderazgo.
Tipos de mitos
Mito y seguidores Si, como se ha analizado, el mito invade las preferencias
As se entiende que, gracias a la autoridad, los de las personas por los lderes qu tipos de mitos
lderes obtienen capacidad de influencia sobre los actan? En primer lugar, existe el mito iterativo que
seguidores. Sin embargo, el mito opera en favor del es aquel que refuerza las costumbres tribales o sus
lder, especialmente, para simbolizacin del grupo y el instituciones (Kirk, 1985, p. 265). Este tipo de mito
refuerzo en el proceso de influencia y la modificacin acta, dentro de una empresa por ejemplo, para
de los acontecimientos. Respecto a la simbolizacin del legitimar las estructuras de la empresa y reforzar la

visin. En cierto modo sera un esfuerzo conservador. en una comunidad de creyentes que inclua empleados,
En segundo lugar, puede operar el mito escatolgico, accionistas y clientes.
la consecucin del fin ltimo de la existencia
humana. Hoy en da este mito est presente entre Los mitologemas mosaicos inciden en proveer, en
los diversos grupos sociales con postulaciones como la relacin del liderazgo, al lder del aura de ser la
las de Francis Fukuyama y su fin de la historia o el persona que va a llevar al pueblo o la empresa a la
capitalismo como ltimo modelo de produccin tierra prometida. Cuando los accionistas de Chrysler
que sostienen numerosos intelectuales y polticos de nombraron a Lee Iacocca presidente, estaban
derechas (y algunos de izquierdas). Y en tercer lugar, buscando precisamente a esta persona que les volviera
el catalizador de las energas del liderazgo puede a situar en lo ms alto del mercado automovilstico
ser, igualmente, el mito de la renovacin, el mito del estadounidense. Estaban intentando volver a la tierra
progreso continuo. El cual est muy imbricado con prometida de los autos.
el pensamiento econmico actual de gerencias ms
efectivas, de ocanos azules, de bsqueda de la Los mitologemas heroicos son, posiblemente, los que
innovacin permanente. A diferencia de la autoridad, tienen una imbricacin con el liderazgo ms difcil.
la cual concede libertad al individuo, el mito le Las andanzas del hroe son individuales, aunque vaya
pide a la persona compromiso, renuncia de su libre acompaado de los Argonautas, y su final nunca es
albedro. Por eso, el ser seguidor cuesta, modifica bueno. Siempre acaba mal, no tanto por el pecado de
pautas de comportamiento habituales, provoca estar la hybris como por su muerte o destierro. Si se analizan
en tensin (a lderes y seguidores), al fin y al cabo, los cmics actuales observamos que tanto Superman
priva de libertad concediendo emotividad. Claro que como Spiderman, por citar a dos de los ms conocidos,
el mito puede operar en sentido contrario dentro tuvieron en su momento una versin oscurecida, una
de la relacin del liderazgo. Puede liberar de la versin de la hybris, del mal que penetra en ellos. Pero
responsabilidad a los seguidores para con la situacin cmo ayudan los mitologemas heroicos en el liderazgo?
dada, vaciando de contenido el nfora de su libertad Los lderes heroicos serian aquellos lderes breves,
(que es distinto a constreirla), dejando todo en manos circunstanciales, que ayudan a superar un momento
del lder. Es ah cuando surgen los totalitarismos y los crtico, un momento paradjico concreto que guan
errores empresariales. ms con arengas y actuaciones que, ah est el cruce
de caminos de la duda, con visones y convencimiento.
Ahora bien cules son los mitologemas que actan Su funcin, ms que dotar de sentido y compromiso al
a favor del liderazgo? Si slo se tienen en cuenta grupo, sera dotarlo de cohesin solamente.
los aspectos polticos y empresariales (dentro de la
sociedad operan numerosos mitos legitimadores de En cuarto lugar, los mitologemas prometeicos. Se ha
pautas, estructuras, etc.) convendra destacar cuatro dejado para el final el mito Prometeo, o los mitos
tipos de mitologemas: el mito mesinico; el mito de Prometeo en acertada observacin de Gregorio
mosaico; el mito heroico; el mito prometeico. Los Luri Medrano (2001), porque, sin lugar a dudas, es
diferentes mitologemas mesinicos ayudan al liderazgo el mito ms actual y presente en todos los rdenes
en el sentido de que al lder se le considera aquella de nuestras sociedades y, en especial, en el mundo
persona que va a proveer la salvacin de la sociedad o empresarial. La cultura del emprendimiento no sera
la empresa. Es la persona que se ha estado esperando posible, o no tendra tanta repercusin, sin Prometeo,
durante tanto tiempo y que va a proveer al grupo por ejemplo. Los mitologemas de Prometeo nos hablan
(empresa) del fin ltimo que faltaba para lograr el de la creacin del hombre, de la concesin de su
equilibrio final. Llegar al final del clido remanso espritu, de la concesin del progreso para el hombre,
de la propia vida, de la conexin universal. Algo as de la creacin y, por qu no, de la destruccin. Cuando
sucedi cuando Steve Jobbs fue nombrado por se necesita un lder poltico que traiga el progreso,
Apple CEO tras su despido. Transform la empresa opera el mito de Prometeo. Cuando se quiere que la

empresa avance mediante la innovacin se busca un Conclusiones
lder prometeico. Son mitologemas que operan en Como se ha analizado en la funcin de liderazgo
mltiples aspectos de la vida. Sin embargo, Marshall y no solo interactan factores racionales de eleccin,
Ojiako (2001, p. 346) no creen que Prometeo sea un preferencia, conveniencia, sino factores emocionales
mito innovador ya que, segn ellos, la naturaleza del que no hacen referencia a apetitos y caractersticas
paradigma prometeico lo que hace es generar riesgo individuales, sino que hay factores que actan mediante
y si se quiere el regalo de la providencia se estar el inconsciente colectivo de las personas. Esos factores
condenado a penar. Si bien es cierto que Prometeo fue son los mitologemas. La influencia del pensamiento
condenado a estar encadenado a una roca del Cucaso mtico en la relacin del liderazgo no puede ser
durante miles de aos, mientras por las maanas un destruida por mucha socializacin y racionalizacin que
ave le coma el hgado, no es menos cierto que no se exista en nuestras sociedades. La funcin del liderazgo
sabe por qu hecho fue. Segn el mito egipcio fue por est determinada por el componente situacional de
no querer decirle a Zeus con qu mujer iba a tener una crisis o un cambio y es en esos momentos cuando
al vstago que acabara con su vida. Segn el mito el pensamiento arcaico, imbricado en el ser, facilita a
griego fue por haber robado el fuego a los dioses. los lderes exponer su visin, integrar a las personas en
Aunque, lo que ocultan los autores es que en ambos su misin y unir al grupo cubriendo sus expectativas.
casos Prometeo fue liberado. El mito de Prometeo Dentro de los mitologemas se ha visto que son
es una epimeleia donde existe tanto desesperanza cuatro los que operan en las relaciones entre lderes y
como esperanza, pero sobre todo existe progreso seguidores (mesinico, mosaico, heroico y prometeico).
y hermandad (Prometeo es mal visto por los dioses Pero de entre todos ellos es el mito de Prometeo
por su hermandad con los hombres). Para que exista el que ms presente se encuentra en la actualidad
creacin/innovacin tiene que haber superacin de en nuestras sociedades y, en especial, en nuestras
los modelos anteriores. O acaso el capitalismo no empresas. Podran haber avanzado los conceptos
destruy al feudalismo? El dolor prometeico es el de Responsabilidad Social Corporativa o de Valor
dolor de enfrentarse al orden constituido lo cual es Compartido sin la actuacin del mito de Prometeo?
nada sencillo. Prometeo es la base del progreso y la En este punto se puede responder a la pregunta inicial
innovacin, con sus riesgos y padeceres, y opera muy Por qu nos gustan los lderes? Nos gustan no slo
fuertemente en nuestras sociedades y empresas, porque nos dirigen con eficacia (eso lo podra hacer un
particularmente. jefe), sino porque nos traen recuerdos profundos de un
tiempo mejor, nos proveen de estabilidad y nos dan la
esperanza de ser importantes, de estar participando de
algo especial que nos supera en el tiempo. antropolgico se recomienda la lectura de las obras de
i
El mito se expresa en un mitologema, es decir, Claude Levi-Strauss. En castellano, recomendamos la
en un conjunto de representaciones, no tanto lectura de Margarita Zires (1995) y para mitos judaicos
manifestadas en conceptos cuanto en imgenes Jeffrey D. Feldman (2004).
y smbolos, ni ordenadas sistemticamente, sino
confundidas y amalgamadas en un todo, y susceptibles Si bien es cierto que en la actualidad existe una
iii
de modificaciones (pudiendo aadir o marginar carencia del mito en muchos aspectos de la vida
representaciones) mientras se conserve el ncleo (iniciacin, referentes de sentido, gua), no lo es menos
(Garca Pelayo, 1980, p. 20). que se corre el riesgo de una mala mitificacin de la
racionalidad desecadora del senido (Mardones, 2000,
ii
Para un anlisis del estructural-funcionalismo p. 193). El peligro de la cosificacin de la realidad.

Dr. Santiago Aparicio Garca Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper y
Email: sapariciog@ean.edu.co Row.
Universidad: Universidad EAN
Campbell, J. (1998). El hroe de las mil caras. Mxico
Cargo: Profesor Titular D.F.: Fondo de Cultura Econmica.
Doctor y Licenciado en Ciencias Polticas y Sociologa, Campbell, J. (1991). El poder del mito. Barcelona: Emec.
especialidad de Ciencia Poltica, por la Universidad
Complutense de Madrid (UCM). Ha sido profesor en Cassirer, E. (1998). Filosofa de las formas simblicas II.
la Universidad Autnoma de Nuevo Len (UANL) Mxico D.F.: Fondo de Cultura Econmica.
y colaborador de la UCM. Ha realizado cursos de
especializacin en antropologa, filosofa, polticas Cassirer, E. (1997). Antropologa filosfica. Mxico D.F.:
pblicas, metodologa, etc. Auditor ISO 9001:2008 y Fondo de Cultura Econmica.
Seis Sigma. Ha trabajado en MTV Channel, Hewlett
Packard y Tcnicas Reunidas (proyectos para Sabic, Cassirer, E. (1993). El mito del estado. Mxico D.F.:
Aramco, Tpras). Fondo de Cultura Econmica.
Referencias Castrilln Velzquez, D. A. (2010). Del lder humano en

lvarez Junco, J. (1987). Magia y tica en la retrica la organizacin. Pensamiento y Gestin, 31, 34-55.
poltica. Populismo, caudillaje y discurso demaggico.
Madrid: Centro de Investigaciones Sociolgicas. Cicern, M. T. (1992), Sobre la repblica. Madrid:
Tecnos.
Aparicio Garca, S. (2003). El factor del liderazgo
poltico en la Espaa contempornea: el caso del Conwsill, R., y Grint, K. (2008). Leadership, task and
PSOE (1974-2000). Tesis Doctoral para el ttulo de relationship: Orpheus, Prometheus and Janus. Human
Doctor en Ciencias Polticas y Sociologa, Universidad Resource Management Journal, 18(2), 188-195.
Complutense de Madrid, Madrid.
Dahrendorf, R. (1975). Homo sociologicus. Madrid: Akal.
Balandier, G. (1994). El poder en escenas, De la
representacin del poder al poder de la representacin. Durkheim, E. (1992). Las formas elementales de la vida
Barcelona: Paids. religiosa. Torrejn de Ardoz: Akal.
Bass, B. M. (1981). Stodgills handbook on leadership. New Eliade, M. (2000). Aspecto del mito. Barcelona: Paids.
York: The Free Press.
Eliade, M. (2000). El mito del eterno retorno. Madrid:
Berger, P. y Luckmann, T. (1999). La construccin social Alianza Editorial.
de la realidad. Buenos Aires: Amorrortu.
Elias, N. (2000). Teora del smbolo. Un ensayo de
Blondel, J. (1987). Political leadership. London: Sage. antropologa cultural. Barcelona: Pennsula.
Bourdieu, P. (2001). Sobre la televisin. Barcelona: Etzioni, A. (1965). Dual leadership in complex
Anagrama. organizations. American Sociological Review, 30, 27-53.
Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in Feldman, J. D. (2004). The Jewish roots and routes of
organizations. London: Sage. anthropology. Anthropological Quarterly, 77(1), 107-125.

Freud, S. (1999). Ttem y tab. Madrid: Alianza Editorial. C. G. JUNG (ed.). El hombre y sus smbolos, Barcelona:
Caralt.
Garca Gual, C. (1999). Introduccin a la mitologa griega.
Madrid: Alianza Editorial. Jung, C. G. (1983). The essential Jung. Selected writings.
Princeton, NJ: Princeton University Press.
Garca Pelayo, M. (1983). Idea de la poltica y otros
escritos. Madrid: Centro de Estudios Constitucionales. Kirk, G. S. (1985). El mito. Barcelona: Paids.
Garca Pelayo, M. (1981). Los mitos polticos. Madrid: Kolakowski, L. (1999). La presencia del mito. Madrid:
Alianza Editorial. Ctedra.
Gardner, H. (1998). Mentes lderes. Barcelona: Paids. Le Bon, G. (1998). Psychologie des foules. Paris: Presses
Universitaires de France.
Giddens, A. (1997). Poltica, sociologa y teora social.
Barcelona: Paids. Lvi-Strauss, C. (1999). Mito y significado. Madrid:
Alianza Editorial.
Habermas, J. (1999). Problemas de legitimacin en el
capitalismo tardo. Madrid: Ctedra. Lorenz, K. (1985). El comportamiento animal y humano.
Barcelona: Plaza y Jans.
Habermas, J. (1997). La teora de la accin comunicativa.
Madrid: Taurus. Luri Medrano, G. (2001). Prometeos.Biografas de un
mito. Madrid: Trotta.
Handy, C. (1996). La edad de la paradoja. Barcelona:
Apstrofe. Mardones, J. M. (2000). El retorno del mito. Madrid:
Sntesis.
Heifetz, R. A. (1997). Liderazgo sin respuestas fciles.
Barcelona: Paids. Marshall, A., y Udechukwu, O. (2010). From the myth
of Prometheus to strategic resilience: two cognitive
Henderson, J. L. (1997). Los mitos antiguos y el hombre paradigms linking risk and innovation. Prometheus,
moderno, en C. G. Jung (ed.). El hombre y sus smbolos. 28(4), 343-360.
Barcelona: Caralt.
Mill, J. S. (1998). The subjection of women. In J.S. Mill,
Hinkelammert, F. (2005). Prometeo, el discernimiento On liberty and other writings. Cambridge: Cambridge
de los dioses y la tica del sujeto. Reflexiones sobre University Press.
un mito fundante de la modernidad. Utopa y Praxis
Latinoamericana, 31, 9-36. Moscovici, S. (1985). La era de las multitudes, Mxico
D. F.: Fondo de Cultura Econmica.
Hobbes, T. (1991). Del ciudadano y Leviatn. Madrid:
Tecnos. Nazari, K., y Emani, M. (2012). Leadership. A critical
review of the concept, Interdisciplinary Journal of
Humphreys, J., Zhao, D., Ingram, K., Gladstone, Contemporary Research in Business, 3(9), 545-553.
J., y Basham, L. (2010). Situational narcissism and
charismatic leadership: A conceptual framework. Journal Orfanos, S. D. (2006). Myhthos and Logos,
of Behavioral y Applied Management, 11(2), 118-136. Psychoanalitic Dialogues, 16(4), 481-499. El sistema
social. Madrid: Alianza Editorial.
Jung, C. G. (1997). Acercamiento al inconsciente, en

Runciman, W. G. (1998). El animal social. Madrid: Vernant, J. P. (1993). Mito y pensamiento en la Grecia
Taurus. Antigua, Barcelona: Ariel.
Sartori, G. (1998). Homo videns. Madrid: Taurus. Waal, F. de (1990). La poltica de los chimpancs, Madrid:
Alianza Editorial.
Schlesinger, A., Jr. (1980, 15, diciembre). On heroic
leadership, Encounter. Weber, M. (1992). La ciencia como profesin. La poltica
como profesin, Madrid: Espasa Calpe.
Schwartzenberger, R. G. (1977). LEtat spectacle, Paris :
Flammarion. Zires, M. (1995). A partir del mito de Levi Strauss.
Consideraciones sobre la produccin mtica y cultural,
Staheli, U. (2011). Seducing the crowd : The leader in Estudios Sobre las Culturas Contemporneas, 5(15),
crowd psychology, New German Critique, 38(3), 63-77. 35-57.

Estilos de Liderazgo para el xito Organizacional:
Estudio de Casos Mltiple en Empresas Puertorriqueas
Zaida I. Berdeca Cruz, Joyce R. Gonzlez-Domnguez, y Carlos Rubn Carrasquillo Ros
Resumen Introduccin
El presente artculo es cientfico y su objetivo es Estamos en un momento socio-histrico que
identificar los estilos de liderazgo de sus ejecutivos y representa grandes retos para las empresas, algunos
su relacin con el xito organizacional en periodos de estos son: la competencia global de los mercados,
de crisis econmicas. La metodologa aplicada en el los rpidos cambios tecnolgicos, la desregulacin,
estudioi principal es de enfoque cualitativa basado en los equipos virtuales y los cambios en la fuerza
el diseo de estudio de casos, mediante la tcnica laboral, entre otros. Estos retos estn enmarcados
de grupos focales a los ejecutivos de tres empresas en una recesin econmica mundial, definida por dos
puertorriqueas reconocidas como parte de los 20 trimestres consecutivos de decrecimiento econmico.
Mejores Patronos. Cada grupo focal fue transcrito y Algunos expertos esperaban que la crisis finalizar
sometido a la tcnica de anlisis de contenido. Los en el 2010, pero sigue vigente (Crisis, 2010). Puerto
resultados del estudio muestran que el estilo con Rico ha sido parte de esta situacin econmica tanto
mayor presencia en los tres grupos ejecutivos fue el en el sector gubernamental como empresarial. La
Liderazgo Transformacional, seguido por el Liderazgo tasa laboral en el ao 2010 se redujo en un 35%,
Transaccional, mientras que ninguno de los ejecutivos una de las tasas ms bajas en veinte aos, mientras
hizo expresiones que pudieran ser categorizadas la fuerza laboral en el 2011 se ha disminuido a los
bajo el Liderazgo Laissez-Faire. Finalmente, el artculo niveles del 1999, con un total de 1,068,000 puestos
presenta las expresiones que demuestran uno u otro de trabajo (Junta de Planificacin de Puerto Rico,
estilo de liderazgo, las diferencias entre los ejecutivos y, 2011). El sector empresarial ha enfrentado la quiebra
el impacto de estos estilos en el xito organizacional. de tres instituciones bancarias que resultaron en la
desaparicin de $8 mil millones de activos, cierres de
Palabras clave: Liderazgo, estilos de liderazgo, xito decenas de compaas en distintas industrias, entre
organizacional, crisis econmica, Puerto Rico otras.
Abstract Anzorena (s.f.) seala que en los momentos de crisis

This qualitative scientific study identifies the e incertidumbre, cuando los manuales para lograr el
leadership styles of executives and their relationship xito demuestran su volatilidad, cuando los caminos
to organizational success in times of economic conocidos no necesariamente conducen al destino
crisis. Focusing on executives from three companies deseado y nuestras brjulas nos indican que no
recognized as part of Puerto Ricos 20 Best Employers, siempre hay que ir al norte, emerge con claridad y
this study notes the most common leadership styles nitidez la importancia del liderazgo. Aunque el logro
and their impact on organizational success. de los objetivos organizacionales depende de una
Keywords: Leadership, leadership styles, organizational enorme cantidad de factores, la literatura seala que
success, economic crisis, Puerto Rico el liderazgo resulta decisivo para alcanzar resultados
extraordinarios (Bass, 1985). Rost y Baker (2000, p.
14) definen liderazgo como una relacin de influencia
que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante

el cual las dos partes pretenden llegar a cambios y Fundamentos Tericos
resultados reales que reflejen los propsitos que El tema del liderazgo ha despertado el inters en
comparten. Castro, Miquilena y Peley (2006, p. 83) diversas disciplinas y perspectivas desde la antigedad,
lo definen como un fenmeno de interaccin social pero su estudio cientfico comenz apenas en el siglo
que se manifiesta en todos los grupos de cualquier XX (Kroeck, Lowe, y Brown, 2004; Daft, 2008). El
organizacin, en el cual el lder eficiente es aqul que desarrollo y evolucin del estudio del liderazgo ha estado
logra resultados exitosos al dirigir a los seguidores. marcado por el transcurso de los tiempos como un
reflejo del desarrollo de las sociedades, y las teoras han
Ambas definiciones sealan varios elementos bsicos evolucionado a medida que las normas, las actitudes y
del liderazgo, entre los que se destacan los siguientes: las nociones del mundo han cambiado. Su evolucin se
a) implica influencia, lo que significa que la relacin enmarca desde los modelos ms tradicionales basados
entre las partes no es pasiva ni coercitiva y; b) tienen en los rasgos de los lderes y las teoras del gran hombre
la intencin de realizar cambios, y stos reflejan los (Carlyle, 1993), o los modelos conductuales como los
propsitos compartidos entre los lderes y sus seguidores de la Universidad de Ohio (Stogdill, Good, y Day, 1962),
y el logro de las metas de la organizacin. Esto hacia modelos ms dinmicos, tales como: la teora del
concuerda con los resultados de varios estudios con intercambio lder-seguidor (Schrieseim, Castro, y Cogliser,
enfoques cuantitativos en los que muestran que existe 1999), el modelo camino meta (Evans, 1970; Fiedler, 1967;
una relacin positiva entre ciertos tipos de liderazgo House, 1971; House y Mitchell, 1974), y el modelo de
y los resultados organizacionales (Bass, 1999; Gardner liderazgo situacional (Hersey y Blanchard, 1969), entre otros.
y Avolio, 1998; Howell y Costley, 2001; Sosik, Potosky
y Jung, 2002; Avolio y Bass, 2004; Walumbwa, Wang, Actualmente, uno de los modelos emergente de
Lawler y Shi, 2004; Agle, Nagaraja, Sonnenfeld y liderazgo con mayor cantidad de investigaciones es el
Srinivasan, 2005; Zhu, Chew y Spangle, 2005; Bass y modelo de Liderazgo de Rango Completo. Este modelo
Riggio, 2006; Pedraja, Rodrguez y Rodrguez, 2008). expone que las relaciones interpersonales es uno de
los aspectos ms importante del liderazgo eficaz (Daft,
Sin embargo, a pesar de estas contribuciones 2008), y se origina en los conceptos fundamentales
intelectuales no se ha encontrado investigacin que Burns plante en 1978, donde distingui dos
cualitativa ni conceptualizacin en la que se analice tipos de liderazgo opuestos: Liderazgo Transaccional
cmo y por qu se da la relacin entre los estilos y el Liderazgo Transformacional. Su principal precursor
de liderazgo y el xito organizacional. La mayora es Bass (1985, 1999) quien recoge el planteamiento
de los estudios previos sobre el liderazgo y el xito de House (1971) y Burns (1978) sobre el liderazgo
empresarial en Puerto Rico se han enfocado en carismtico y transformacional, respectivamente, y
evaluar los factores que se observan en los lderes y lo operacionaliza para generar uno de los modelos
no en analizar cmo los estilos de liderazgo pueden actuales con mayor cantidad de investigacin al proveer
ser motores de xito organizacional. Si integramos al una perspectiva ms comprensiva y abarcadora que el
estudio de las empresas nacionales exitosas elementos resto de las teoras antes descritas.
bsicos del liderazgo mencionado por Rost y Baker
(2000), y Castro et al. (2006), correspondera Burns visualiza el liderazgo transaccional como un
contestar la siguiente pregunta: Qu estilos de liderazgo intercambio entre el lder y sus seguidores, donde
prevalecen ms en los ejecutivos y gerenciales de las stos reciben un valor a cambio de su trabajo, o sea, la
empresas nativas? Este artculo pretende ofrecer esta existencia de una relacin costo-beneficio (Bass, 1999).
respuesta presentando las opiniones y experiencias El lder transaccional reconoce las necesidades y los
de los altos ejecutivos y gerenciales de tres empresas deseos de los seguidores, luego les explica con claridad
nacionales reconocidas como uno de Los 20 Mejores cmo podrn satisfacer dichas necesidades a cambio
Patronos en Puerto Rico, segn los estudios auspiciados de que cumplan con los objetivos o tareas especificas.
por AON Hewitt. Por lo que, los seguidores reciben premios por su

desempeo laboral y el lder se beneficia porque los El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y
seguidores cumplen con las tareas. Las caractersticas controlar transacciones especficas con los seguidores
principales que configuran el liderazgo transaccional mediante el uso de reglas, normas e incentivos, se
son que utiliza los intercambios y la negociacin con concentra en cualidades intangibles, como la visin,
los seguidores a cambio del logro de los objetivos los valores y la motivacin, con el propsito de crear
y metas organizacionales (recompensa contingente) ambientes efectivos en los procesos de cambios. De
y, suelen supervisar muy de cerca las actividades de acuerdo a Daft (2008), algunas de las diferencias entre
los seguidores con el propsito de evitar posibles el estilo de liderazgo transaccional y el transformacional
errores o desviaciones de los procedimientos y normas son: a) el liderazgo transformacional lleva a los
establecidas (direccin por excepcin) (Bass, 1999; Bass y seguidores a convertirse en lderes ya que gozan de
Riggio, 2006). mayor libertad para controlar su conducta y alcanzar
las metas de la organizacin; b) presta ms atencin a
Algunas de las ventajas de este estilo de liderazgo las necesidades de crecimiento y desarrollo (autoestima
es que se concentra en el presente y son muy y autorrealizacin) de sus seguidores que satisfacer sus
buenos para lograr que la organizacin funcione necesidades bsicas (estabilidad, seguridad, salarios,
eficientemente. Adems, son excelentes en las etc.); c) los lderes transformacionales tienden a inspirar
funciones tradicionales de la administracin, como a los seguidores a crear consciencia de la importancia
la planificacin y preparacin de presupuesto. En de las metas y los resultados del cambio de manera
adicin, se concentran en los aspectos impersonales colectiva y no individualista.; y d) por ltimo, el
del desempeo del los trabajos, tienden a mejorar la liderazgo transformacional enfatiza en sus seguidores
productividad y la confianza en los seguidores. Sin una visin organizacional deseable y la comunica de
embargo, una desventaja es que como el liderazgo modo que valga la pena el esfuerzo y sacrificio; debido
implica el cumplir con las reglas, estos lderes tienden a que el cambio solo ocurre cuando las personas
a conservar la estabilidad dentro de la organizacin en encuentran sentido hacia un fin en comn, y por ende
lugar de propiciar el cambio (Daft, 2008, p. 356). puede ocurrir una transformacin (Daft, 2008, p. 357).
Una de las caractersticas del liderazgo Bass y Riggio (2006) afirman que el modelo de
transformacional es la capacidad para producir liderazgo transformacional ha evolucionado hacia un
cambios sustantivos en los seguidores a partir de la modelo denominado Liderazgo de Rango Completo
concientizacin acerca de la importancia y el valor que (Full Range Leadership), el cual contempla, adems
tienen los resultados obtenidos con el cumplimiento de las dimensiones del liderazgo transaccional y
de las tareas asignadas. Algunos autores como transformacional, la dimensin del liderazgo Laissez
Bennis (1998), Saiz (2000) y Daft (2008) consideran Faire. Este ltimo, es la dimensin negativa del liderazgo
al liderazgo transformacional como el liderazgo ms ya que este tipo de lderes evitan tomar decisiones,
efectivo para dirigir a la organizacin hacia el logro de no realizan intercambios de ningn tipo para el logro
su visin, adems, suele estar ligado a situaciones de de los objetivos y no hacen uso de la autoridad que su
cambio o crisis en la organizacin. Bass y Riggio (2006) puesto les concede.
sealan que entre las caractersticas de los lderes A diferencia del modelo propuesto por Burns (1978) y
transformacionales se encuentran que estos lderes adaptado por Bass (1985), el modelo de liderazgo de
se proyectan como ejemplos a seguir (carismticos), rango completo establece que un mismo lder puede
proveen significado a las acciones de sus subordinados mostrar comportamientos de un lder transaccional o
(inspiradores), promueven la bsqueda de soluciones de uno transformacional, pero que depender de la
a problemas cotidianos (estimulacin intelectual), y capacidad que tenga para interpretar correctamente
tienden a preocuparse por las necesidades individuales las caractersticas de la situacin, del contexto
de sus seguidores (consideracin individualizada). organizacional, de los seguidores y de las tareas a
realizarse para lograr las metas de la organizacin (Bass

y Riggio, 2006). En resumen, tanto la literatura como nuevos o problemas antiguos que se resisten a ser
estudios previos muestran que existe una relacin comprendidos mediante el uso de otras metodologas;
positiva significativa entre un estilo de liderazgo en y puede contribuir con valiosas aportaciones. Para
comparacin con otros estilos, a pesar de esto, hasta efectos de este estudio, cada empresa es un caso y
el momento han sido escasos los esfuerzos realizados ser representada por su grupo de ejecutivos.
para identificar cmo los estilos del liderazgo influyen
en el xito de las organizaciones. Este artculo presenta parte de los hallazgos de un
estudio ms amplio, el estudio principal contest
Estudios muestran que existe una correlacin positiva las siguientes preguntas centrales: Qu estilos de
entre el estilo de liderazgo transformacional y el xito liderazgo de liderazgo prevalecen ms en los ejecutivos
organizacional (Avolio y Bass, 2004). Mientras que la y gerenciales de las empresas nativas? y Cules son
relacin de estas variables con el estilo de liderazgo las estrategias y prcticas ms utilizadas, en tiempos
transaccional tambin es positiva pero en menor grado. de crisis econmica, para ser considerados por sus
Por el contrario, no existe relacin alguna con los empleados como uno de los mejores patronos del pas?
estilos de liderazgo pasivos (Laissez-faire) y el xito de
la organizacin (Avolio y Bass, 2004). Unidad de Anlisis
Los participantes del estudio son ejecutivos y
Objetivo de Investigacin gerenciales de tres empresas nativas reconocidas como
Teniendo como base los fundamentos tericos uno de Los 20 Mejores Patronos de Puerto Rico. La
presentados, procuramos identificar los estilos composicin sociodemogrfica de los participantes
de liderazgo dominantes en tres empresas del estudio es la siguiente: a) Gnero: cinco de los
puertorriqueas que han sido exitosas en periodos de participantes son de gnero masculino y cinco son de
crisis econmica. En este estudio definimos empresas gnero femenino; b) Edad: tres de los participantes
exitosas como aquellas reconocidas como uno del se encuentran entre el grupo de 30 a 39 aos de
Los 20 Mejores Patronos en Puerto Rico durante el edad, seis entre el grupo de 40 a 49 aos de edad,
periodo de 1999 al 2009 y que han mantenido un y uno en el grupo de 50 a 59 aos de edad; c) Nivel
margen de ganancia por los pasados aos. acadmico: cinco poseen Bachillerato (4-Administracion
de empresas; 1-Ciencias Sociales), cuatro poseen
Metodologa de Investigacin Maestra en Administracin de Empresas, y uno posee
Utilizamos una metodologa cualitativa con un diseo Juris Doctor; d) Puesto: dos son Presidentes, uno es
de estudio de casos mltiples, ya que produce Vice-Presidente, dos son Gerentes de Operaciones, y
informacin descriptiva, en la cual las personas cinco son Gerentes de Recursos Humanos; e) Aos de
se expresan de manera oral o escrita y cuyo experiencia en el puesto: seis poseen entre 5 a 10 aos
comportamiento es observado (Lucca y Berrios, 2009). de experiencia, dos poseen entre 11 a 15 aos, y dos
Adems, permiten entender aspectos multifacticos sobre 20 aos de experiencia en el puesto.
y la complejidad de la experiencia humana desde la
perspectiva de los participantes, ya que se quiere Recopilacin de datos
entender la formacin y los cambios de sus respectivas Para la recopilacin de datos se utiliz la tcnica
experiencias (Gubrium y Sankar, 1994). Segn Lucca cualitativa de grupo focal para lo cual se organizaron
y Berrios (2009), este diseo permite el estudio tres grupos focales constituido por ejecutivos y
intensivo y profundo de diversos aspectos de un gerenciales de las tres empresas participantes. Los
mismo fenmeno. Mientras que Punch (2008, citado grupos focales facilitan la obtencin de una amplia
en Lucca y Berrios, 2009, p. 90), seala que mediante gama de informacin y poder constatarla (Lucca y
los estudios de caso se puede derivar un aprendizaje Berrios, 2009). Establecimos el proceso de manera
profundo del caso en particular; puede ser el mejor sistemtica para poder categorizar los hallazgos y
camino para lograr el entendimiento de problemas responder a las preguntas de investigacin. Utilizamos

mltiples fuentes para la recopilacin de la informacin analizados mediante el modelo de anlisis cualitativo de
para triangular la misma y cumplir con el criterio de Harry F. Wolcott (1994, citado en Lucca y Berrios, 2009,
totalidad o visin holstica que requiere un estudio p. 484). Este modelo consta de tres componentes
de caso mltiple (Lucca y Berrios, 2009). Las fuentes principales: la descripcin, el anlisis y la interpretacin. La
para la recopilacin de los datos fueron: la revisin tcnica analtica general fue leer primero los datos de los
de literatura, el anlisis de documentos y la entrevista temas que surgen de induccin en relacin con las reas
semi-estructurada de un grupo focal influida por las claves examinados en el estudio.
experiencias y opiniones de los participantes.
Desarrollamos una lista de cdigos deductivos de
Procedimiento acuerdo a la literatura revisada, el objetivo y preguntas
Obtuvimos la autorizacin del Comit de Revisin de investigacin, al igual que el texto analizado. Cada
Institucional (IRB, por sus siglas en ingls) de la transcripcin fue analizada de acuerdo a estos cdigos
Universidad de Puerto Rico, Recinto de Ro Piedras por un juez neutral, experto en investigacin cualitativa
(Comit Institucional para la Investigacin con Sujetos y comportamiento organizacional, que no particip de
Humanos, CIPSHI). Luego, coordinamos una reunin los grupos focales. Las categorizaciones fueron analizadas
inicial con un representante de cada empresa para por dos jueces adicionales, hasta llegar a un acuerdo
explicar en detalle el propsito de la investigacin y los sobre las distintas categorizaciones. Los hallazgos
beneficios de participar en el mismo. La seleccin de las de este artculo presentan el resultado del anlisis e
empresas participantes fue de acuerdo a la disponibilidad interpretacin de los cdigos deductivos relacionados
de los ejecutivos y gerentes para participar del estudio. con la revisin de literatura respecto los estilos de
Luego enviamos una invitacin oficial para asegurar la liderazgo transformacional, transaccional y Laissez-
participacin de la empresa y coordinar la fecha y lugar faire. Cabe sealar que durante los grupos focales no
de las entrevistas con el grupo focal. formulamos preguntas directas a los participantes sobre
los estilos de liderazgo, en su lugar realizamos preguntas
Una gua de preguntas abiertas fue utilizada para sobre las estrategias y enfoques utilizados.
facilitar la recopilacin de datos en los grupos focales.
Las preguntas se basaron en la revisin de literatura De acuerdo a la literatura, definimos cuatro categoras
y estudios sobre los estilos de liderazgo corporativo. para el estilo transaccional: 1) recompensa contingente
Tambin, atendieron preguntas sobre las experiencias - utiliza los intercambios y la negociacin con los
personales como lderes empresariales, sus rasgos y seguidores a cambio del logro de los objetivos y metas
comportamientos como lderes, y sobre las prcticas y organizacionales, 2) direccin por excepcin activa
estrategias gerenciales como lderes en momentos de enfoque proactivo en la correccin de situaciones
crisis econmicas. Cada grupo focal tuvo una duracin que atentan contra el buen funcionamiento y logro
de 60 a 90 minutos y fueron transcritas textualmente de resultados de la empresa, utiliza la observacin y
mediante el uso de un procesador de palabras. La anticipacin, 3) direccin por excepcin pasiva enfoque
grabacin fue escuchada por segunda ocasin para reactivo para la solucin de excepciones, son atendidas
garantizar lo correspondiente entre lo grabado y los luego de que ocurren y, 4) enfatiza cumplimiento: el
datos transcritos. Las transcripciones de cada grupo fin deseado es el logro de metas organizacionales.
focal fueron enviadas a los participantes para asegurar
la validez y confiabilidad de los datos recopilados. En Identificamos otras cinco categoras para el estilo
adicin, realizamos algunas consultas telefnicas y carismtico: 1) carisma y ejemplo lidera a travs
mediante correo electrnico para recopilar informacin de su ejemplo, practica lo que dice, es parte
adicional sobre los/as participantes y las empresas. indispensable de su carisma, 2) inspira-motiva - hace
uso de significados, fomenta el sentido de propsito
Anlisis de datos y valor positivo del esfuerzo, apoya iniciativas y
Los datos de las entrevistas y documentos fueron dedicacin, incluso en momentos difciles, 3) estimula

intelecto: promueve la bsqueda de soluciones a ejecutivos entrevistados manifest expresiones o
problemas, 4) ofrece consideracin individualizada: conductas relacionadas con el estilo Laissez-faire.
muestra preocupacin por las necesidades individuales
de sus seguidores y, 5) promueve esfuerzo extra: Fuente: Elaboracin propia
trasciende los criterios de cumplimiento y esfuerzo
para alcanzar misin, visin y metas organizacionales. El estilo transformacional fue el de mayor presencia en
Por ltimo, identificamos dos categoras para el estilo las tres empresas, Empresa 1 (20 citas), Empresa 2 (19
Laissez-faire: evita tomar decisiones y no asume citas) y la Empresa 3 (28 citas). La categora con mayor
responsabilidad. cantidad de citas fue la de consideracin individualizada,
particularmente para las Empresas
Tabla 1: Cantidad de citas por estilo de liderazgo y empresas 1 y 3. Algunos ejemplos de estas
citas son:
As como yo estando ah
dentro, con esos muchachos les
voy comunicando y dejndole
saber lo que est ocurriendo,
como los voy motivando con
nuevas asignaciones, trabajos,
adiestramientos, que ellos se
sientan mira, la compaa est
invirtiendo en m, se estn
comunicando y dejando saber lo
que viene ms adelante, as que
yo puedo estar ms tranquilo y
cuando llegue a mi casa le voy a
decir a la doa (esposa) o a mi
esposo: mira yo creo que esto va
en mejor direccin. Y si algo est
mal, pues uno tambin lo puede
decir (Empresa 1).
Yo creo que la de saber

escuchar...es importante escuchar
que es lo que el empleado le
ocurre (Empresa 3).
Resultados La otra categora con mayor cantidad de citas fue
Para elaborar los objetivos de esta investigacin inspira-motiva, particularmente para las Empresas 2 y 3.
desarrollamos varias categoras que dirigieron
el anlisis. Para efectos de este artculo slo Me gusta comunicar con mis compaeros de trabajo
destacaremos los resultados relacionados con los pues cuales son mis objetivos, cules son mis ideas.
estilos de liderazgo discutidos en la seccin de Me gusta tambin, darle la participacin a ellos que
fundamentos tericos: Transaccional, Transformacional me brinden sus ideas para ver cmo compaginamos,
y Laissez-faire. Segn demuestra la Tabla 1, el estilo cmo hacemos de la idea del grupo la que va hacer
dominante en el estudio fue el transaccional, seguido exitosa para realizarlo (Empresa 2).
por el transformacional. Ninguno de los grupos

He ayudado a que ellos se vayan reflexionando si llevar es que a pesar de que hay una situacin
realmente, este es el trabajo que yo quiero hacer, llevo econmica difcil en el pas nosotros tenemos
a reflexionar de que hagas un trabajo que te llene de que seguir haciendo los nmeros, para continuar
pasin, que te llene de felicidad porque si lo que t operando (Empresa 3).
haces no te llena pues realmente debes enfocarte
en otra cosa que realmente te llene, y entonces, los Consideraciones Finales
llevo a esa parte del ser interior, del propio yo, como Las tres empresas estudiadas son consideradas exitosas
nosotros debemos hacer cosas que realmente nos segn AON Hewitt y de acuerdo al margen de ganancia
llene (Empresa 3). La tercera categora con mayor que han mantenido por los pasados aos. Este estudio
presencia fue la de carisma y ejemplo, particularmente encontr que el grupo de ejecutivos de cada una de
para las Empresas 2 y 3: estas empresas manifiesta los estilos Transformacional
y Transaccional, en sus opiniones, comportamientos
Me gusta enrollarme las mangas y trabajar con ellos, y prcticas. Entonces, los resultados de este estudio
estar presente con ellos, envolverme en los asuntos confirman, para tres empresas puertorriqueas, que
que son crticos y me gusta compartir con ellos y me estos estilos poseen relacin con el xito organizacional.
gusta dar el ejemplo; un ejemplo de compromiso, de Por otro lado, pudiramos inferir que el xito
que las cosas hay que hacerla dentro del tiempo y organizacional de estas ha sido posible, en parte, debido
tratar de ayudarlo para que se consigan los objetivos a la ausencia del estilo Laissez-faire, ya que ninguno de
(Empresa 2). los grupos ejecutivos manifest expresin alguna que
pudiramos vincular al mismo.
Para poder seguir hacia adelante necesitamos hacer
muchos ajustes, comenzando por uno mismo, pero es El estilo Transformacional fue el de mayor presencia
bien importante saber a donde yo me quiero dirigir, en las tres empresas, lo que implica que los tres
pues ayudndonos nosotros nos convertimos en un grupos de ejecutivos parten de cualidades intangibles,
escaln para los empleados (Empresa 3). como la visin, los valores, la motivacin, para crear
ambientes efectivos en los procesos de cambios. Este
El segundo estilo con mayor cantidad de citas en las estilo requiere unas destrezas y comportamientos
tres empresas, fue el Transaccional: Empresa 1 (12 que van ms all de ser buenos administradores, lo
citas), Empresa 2 (9) y Empresa 3 (23). Las empresas que es ms evidente en el estilo Transaccional. El
que presentaron mayor cantidad de citas en la categora Transformacional implica la cualidad de ser lder, ya
direccin por excepcin activa, fueron la 1 y 3: que de acuerdo a Daft (2008) este estilo fomenta
participacin, autonoma en sus seguidores y, por ende,
As mejor me voy buscando ese recurso y desarrollarles como lderes. Adems, presta atencin
conociendo quien puede hacer y si es alguien interno a las necesidades de los empleados y empleadas,
como yo lo voy adiestrando antes (Empresa 1). como personas y no slo en funcin a las metas
organizacionales. Por ltimo, Daft (2008) seala que
Tambin se hacen visitas constantes a las localidades, los lderes con el estilo Transformacional crean una
porque hay que verlos en la prctica. Tambin visin organizacional e inspiran la motivacin al cambio,
entendemos de que si hay que darle un seguimiento aportando a una posible transformacin.
continuo y sobretodo un adiestramiento constante
(Empresa 3). Daft (2008) argumenta que el cambio de un
planteamiento administrativo racional tradicional, que
La categora enfatiza cumplimiento fue la de mayor enfatiza la estabilidad y el control a uno que valora
cantidad de citas para la Empresa 3 (12 citas): el cambio, la atribucin de facultades y las relaciones,
requiere que los administradores tambin sean lderes
Pero siempre al final del camino lo que queremos eficaces. Esto pudiera explicar por qu estas tres

empresas han tenido xito, tienen un equipo ejecutivo Un estudio reciente, con una muestra aleatoria de 3,
compuesto por lderes. Esta cualidad de ser lder es uno 871 ejecutivos de una base de datos mundial, realizado
de los factores cruciales en la implementacin e inicio de por la firma de consultora Hay/MacBer (citado en
cualquier transformacin o cambios (Chan y Drasgrow, Goleman, 2000), demostr la importancia de que el
2001; Carss, 2010) y las organizaciones deben manifestar estilo de liderazgo pueda ajustarse a las caractersticas
la capacidad de adaptarse a las exigencias externas, de la situacin, en vez de a personalidad del lder.
incluyendo las necesidades de los clientes, competencia
global, cambios tecnolgicos, entre otros (Senge, Por otro lado, a pesar de que el estilo con mayor
2006; Champoux, 2011). Es por esto que pudiramos presencia para los tres grupos ejecutivos fue el
interpretar que el estilo de liderazgo Transformacional Transformacional, cada uno present distribuciones
en estos grupos ejecutivos ha sido pieza esencial distintas en trminos de las categoras. Slo
para que estas empresas se adaptaran a la situacin dos empresas expresaron una mayor cantidad
econmica mundial y de Puerto Rico, de tal forma que de comentarios alineados con la categora de
han mantenido un margen de ganancias cuando otras consideracin individualizada, otras dos con la categora
compaas han cesado funciones. inspira-motiva y otras dos para la de carisma-ejemplo,
aunque cabe sealar que la Empresa 3 manifest un
De esta manera el estilo de liderazgo Transformacional alto nmero en estas tres categoras.
representa un balance a la estabilidad que conserva y
promueve el Transaccional. Desde la perspectiva del La Empresa 3, que demostr un alto nivel en las tres
liderazgo de rango completo ambos estilos pueden categoras antes mencionadas, cuenta con un equipo
coexistir y lo importante es saber cul aplicar de bien diverso en trminos de preparacin acadmica y al
acuerdo al contexto organizacional, los seguidores mirar las expresiones de cada participante, observamos
y las tareas a realizar para lograr las metas de la diferencias en estilos de liderazgo. Sin embargo, su
organizacin (Bass y Riggio, 2006). El estilo de principal ejecutivo fue quien consistentemente aadi
liderazgo Transaccional tambin fue identificado en expresiones vinculadas al liderazgo Transformacional y
los tres grupos ejecutivos de este estudio. De esta de acuerdo a observaciones variadas podemos concluir
manera la organizacin cuenta con lderes que inspiran que su estilo permea en la organizacin. Goleman
y facilitan el cambio, al mismo tiempo con buenos (2000) destaca el impacto de los estilos de liderazgo
administradores y administradoras que pueden en el clima organizacional y cmo unos estilos aportan
establecer reglas y metas organizacionales. Tambin ms a ste, as como a los resultados que logre la
pueden supervisar, prevenir y atender errores, mientras organizacin. Comparando las expresiones de este
reconocen la interdependencia que la organizacin principal ejecutivo con el anlisis de Goleman, podemos
tiene de sus empleados y empleadas. Al reconocer concluir que manifiesta comportamientos consistentes
esta independencia pueden negociar y demostrar la con estilos que logran resultados: movilizando a
existencia de una relacin costo-beneficio. las personas a una visin, trabajando con ellos y
Las caractersticas de este estilo permiten interpretar demostrando cualidades como autoconfianza y empata.
que tambin aporta al xito de las empresas En el caso de la Empresa 3, son otros miembros del
estudiadas, debido a que su existencia demuestra la grupo ejecutivo quienes traen el estilo Transaccional y
existencia de lderes capaces de administrar de tal complementan el del principal ejecutivo. Esto explica
forma que logren el funcionamiento eficiente de la por qu esta misma empresa tuvo fue la que present
organizacin. Los mejores lderes poseen destrezas mayor cantidad de citas en ambos estilos. Este aspecto
en distintos estilos y pueden asumir el que mejor se es similar en las otras dos empresas, pero en las otras
ajuste a las exigencias de una situacin en particular dos existe mayor uniformidad. Prcticamente todos los
(Goleman, 2000). De alguna manera la coexistencia miembros de cada grupo manifiestan expresiones de
de ambos estilos en los grupos ejecutivos de nuestro ambos estilos. Esto nos hace volver al aspecto de las
estudio apoya la importancia del liderazgo situacional. diferencias en las distribuciones de las categoras. En las

Empresas 1 y 2, no es tanto un asunto de diversidad
de estilos de ejecutivo a ejecutivo, pero al mirar los Este estudio requiere profundizar con metodologa
datos de la organizacin, vemos que el aspecto de cualitativa y cuantitativa en los hallazgos presentados.
caractersticas del grupo y organizacionales pudiera De tal forma que sea posible continuar evidenciando el
explicar la diferencia en estas distribuciones. impacto de los estilos Transformacional y Transaccional
Por ejemplo, los ejecutivos y empleados de la en el xito organizacional, al mismo tiempo que una
Empresa 1 son sumamente tcnicos y especializados, mayor cantidad de datos que sustenten la importancia
el tipo de trabajo que realizan tambin lo es y la de la presencia de ambos y sugerir desde una
estrategia organizacional est basada y requiere perspectiva situacional, cundo es que amerita utilizar
mucha estructura. Mientras que la Empresa 2 es uno u otro. Entendemos que este estudio aporta
una con valores sociales (participacin comunitaria), una mirada multidisciplinaria al estudio de los estilos
con un fuerte enfoque en el cliente y cuya estrategia de liderazgo en relacin con el xito organizacional
organizacional es lo suficientemente flexible para en compaas puertorriqueas, lo que representa un
adaptarse a las distintas necesidades del cliente e incluir primer paso cientfico en esta direccin.
a los empleados y empleadas en el desarrollo de la i
(1011-205) Nmero de aprobacin del Comit
misma. Son estas caractersticas de cada empresa las Institucional para la Investigacin con Sujetos Humanos
que evocan y requieren categoras particulares de cada de la Universidad de Puerto Rico, Recinto de Ro
estilo, por lo que puede explicar la diferencia en las Piedras (Institutional Review Board de esta institucin).
distribuciones dentro de cada estilo.
Autora Principal Co-Autora

Zaida I. Berdeca Cruz, Ph.D. Joyce R. Gonzlez-Domnguez, Ph.D.
Celular: 787.905.5400 Email: gonzalezjoyce@gmail.com
Email: zaida.berdecia1@upr.edu; Universidad: Universidad de Puerto Rico, Recinto de
zberdeciafae@gmail.com Ro Piedras (San Juan, Puerto Rico)
Universidad: Universidad de Puerto Rico, Recinto de Cargo: Docente en la Facultad Ciencias Sociales,
Ro Piedras (San Juan, Puerto Rico) Departamento de Psicologa y Consultora
Cargo: Catedrtica Auxiliar y Asesora Acadmica en la organizacional
Facultad de Administracin de Empresas
Posee un doctorado en Psicologa Industrial-
Posee un doctorado en Desarrollo Empresarial Organizacional de la Universidad de Puerto Rico.
y Gerencial de la Universidad Interamericana de Durante los pasados siete aos ha trabajado como
Puerto Rico. Durante los pasados ocho aos ha sido consultora interna y externa de desarrollo organizacional
Profesora / Conferenciante en la Escuela de Estudios en ms de 20 compaas pblicas y privadas de distintos
Profesionales para Adultos, Programa AHORA, en el sectores industriales. Por ms de diez aos se ha
Sistema Universitario Ana G. Mndez (Universidad desempeado en la investigacin y los pasados tres aos
del Este y Universidad Metropolitana). Es Mediadora en la ctedra. Posee certificaciones en Mediacin de
(Nm. 1317) certificada por el Tribunal General de Conflictos, Mediacin Laboral de Conflictos, Desarrollo
Justicia de Puerto Rico. Organizacional y Manejo de Talentos de DePaul
University, Chicago.
reas de investigacin: Andragoga, Gerencia de
Recursos Humanos, Capacitacin y Desarrollo
reas de investigacin: Nocin trabajo, Psicologa de la Salud
Organizacional, Liderazgo y Empresarismo.
Ocupacional (Estrs, Interaccin Trabajo-Vida, Violencia,

Calidad de vida, entre otros), Desarrollo organizacional, Bass, B. (1985). Leadership and performance beyond
Aprendizaje de equipo, Liderazgo, entre otros. expectations. New York: The Free Press.
Bass, B. (1999). Two decades of research and
Co-Autor development in transformational leadership. European
Carlos Rubn Carrasquillo Ros, Ph.D. Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-13.
Email: carlos.carrasquillo@upr.edu
Bass, B. M., y Riggio, R. E. (2006). Transformational
Universidad: Universidad de Puerto Rico en Humacao, leadership. Mahwah, NJ: Erlbaum.
Humacao, Puerto Rico
Cargo: Investigador Asociado, Institucional y Profesor Bennis, W. (1998). Cmo llegar a ser lder. Colombia:
de Sicologa General, Sicologa Industrial y Ciencias Editorial Norma.
Sociales.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York, NY:
Posee un doctorado en Sicologa Social-Comunitaria Harper y Row.
de la Universidad de Puerto Rico, Recinto de Ro
Piedras. Ha sido director de su propio centro de Carlyle, T. (1993). On heroes, hero worship, and the heroic
servicios sicolgicos preventivos Centro Girasol, in history. Lincoln, NE: University of Nebraska Press.
conferenciante en el Sistema Ana G. Mndez, en la
Universidad Metropolitana y del Turabo. Facilitador de Carss, B. W. (2010). The measurement of
microempresarios con grupos de deambulantes en la transformational leadership skills in the
Fundacin para el Desarrollo Comunal ( FUNDESCO). workplace: The path towards innovative and high
Miembro del grupo de inters de sicologa del deporte performance teams. Recuperado de http://
de la Asociacin de Psicologa de Puerto Rico. www.ufv.ca/Assets/Writing+CentreThe+
reas de investigacin: Estrs y liderazgo del personal Measurement+of+Transformational+Leadership+
organizacional, factores de xito en el estudiantado Skills+in+the+Workplace+ The+Path+towards+
universitario y elementos que facilitan el alto Innovative+and+High +Performance+Teams.pdf
rendimiento en atletas olmpicos, juveniles e infantiles.
Castro, E., Miquilena, E., y Peley, R. (2006). Las nuevas
Referencias tendencias del liderazgo: Hacia una nueva visin de las
Agle, B., Nagaraja, N., Sonnenfeld, J., y Srinivasan, D. organizaciones educativas, Omnia, 12(1), 83 96.
(2005). Does CEO charisma matter?: An empirical
analysis of the relationship among organizational Champoux, J. E. (2011). Organizational behavior:
performance, environmental uncertainty, and top Integrating individuals, groups and organizations. (4th ed.).
management team perception of CEO charisma. New York, NY: Routledge Taylor y Francis Group.
Academy of Management Journal, 49, 161-74.
Chan, K. Y., y Drasgrow, F. (2001). Toward a theory of
Anzorena, O. (s.f.). Liderazgo en tiempos de crisis e individual differences and leadership: Understanding
incertidumbre. Recuperado de: http://www.sht.com.ar/ the motivation to lead. Journal of Applied Psychology,
archivo/liderazgo/lider_crisis.htm 83(3), 481-498.
Avolio, B., y Bass, B. (2004). Multifactor Leadership Crisis Econmica Mundial 2008. (2010).
Questionnaire. (3rd ed.). Manual and Sample Set. Menlo BuenasTareas.com. Recuperado de http://www.
Park, CA: Mind Garden, Inc. buenastareas.com/ensayos/Crisis-Economica-
Mundial-2008/1295979.html

T. Cianciolo y R. J Stenberg (eds.). The Nature of
Daft, R. L. (2008). The leadership experience (4th ed.). Leadership (71-98). Thousand Oaks, CA: Sage.
Mason, OH: Thomson South-Western.
Lucca Irizarry, N., y Berrios Rivera, R. (2009).
Evans, M. G. (1970). The effects of supervisory Investigacin cualitativa: Fundamentos, diseos y
behavior on the path-goal relationship. Organizational estrategias. (2da. Ed.). Catao, PR: Ediciones SM.
Behavior and Human Performance, 5, 277-298.
Pedraja, L., Rodrguez, E., y Rodrguez, J. (2008).
Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. Importancia de los estilos de liderazgo sobre la
New York, NY: McGraw Hill. eficacia: Un estudio comparativo entre grandes y
pequeas y medianas empresas privadas. Revista de
Gardner, W. L., y Avolio, B. J. (1998). The charismatic Ciencias Sociales, XIV(1), 20-29.
relationship: A dramaturgical perspective. Academy of
Management Review, 23, 32-58. Punch, K. F. (1998). Introduction to social research:
Quantitative and qualitative approaches. Thousand
Goleman, D. (2000, March - April). Leadership that Oaks, CA: Sage.
gets results. Harvard Business Review. 1-15.
Rost, J. C. y Baker, R. A. (2000). Leadership education
Gubrium, J., y Sankar, A. (1994). Qualitative methods in in colleges: Toward a 21st century paradigm. The
aging research. Thousand Oaks, CA: Sage. Journal of Leadership Studies, 7(1), 3-12.
Hersey, P., y Blanchard K. H. (1969). Life cycle theory of Saiz, M. (2000). Clave para analizar el liderazgo en las
leadership. Training and Development Journal, 23, 26-34. organizaciones. Recuperado de http://www.canalwork.
com/directivos/liderazgo/tipos.html
Hersey, P. y Blanchard K. H. (1982). Management of
organizational behavior: Utilizing human resources, (4th. Schriesheim, C. A., Castro, S. L., y Cogliser, C. C.
ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. (1999). Leader-member exchange (LMX) research: A
comprehensive review of theory, measurement, and
Howell, J. P., y Costley, D.L. (2001). Understanding data-analytic practices. Leadership Quarterly, 10, 63-113.
behavior for effective leadership. Saddle River, NJ:
Prentice Hall. Senge, P. (2006). The fifth discipline: The art and practice
of the learning organization. New York, NY: Crown
House, R. J. (1971). A path goal theory of leader Publishing Group.
effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16, 321-
338. Sosik, J., Potosky, D., y Jung, D. (2002). Adaptive self
regulation: Meeting others expectations of leadership
House, R. J., y Mitchell, T. R. (1974), Path-goal theory of and performance. The Journal of Social Psychology,
leadership. Journal of Contemporary Business, 3, 81-97. 142(2), 211-232.
Junta de Planificacin de Puerto Rico. (2011). Stogdill, R., Good, O., y Day, D. (1962), New leader
Recuperado de http://www.jp.gobierno.pr behavior description subscales. Journal of Psychology, 54,
259-269.
Kroeck, K. G., Lowe, K. B., y Brown, K. W. (2004).
The assessment of leadership. In J. Antonakis, A.

Walumbwa, F., Wang, P., Lawler, J., y Shi, K. (2004).
The role of collective efficacy in the relations between
transformational leadership and work outcomes.
Journal of Occupational and Organizational Psychology,
77, 551-530.
Zhu, W., Chew, I., y Spangle, W. (2005), CEO

transformational leadership and organizational
outcomes: The mediating role of human-capital-
enhancing human resource management. Leadership
Quarterly, 16, 39-52.

La Conciliacin Empresa Familia: Humanidad o Gestin? i
Gerardo Augusto De La Hoz Pinzn
Resumen En s, el trabajo en la sociedad capitalista surgida

El presente artculo de reflexin presenta el tema de luego de la revolucin industrial, tal y como lo plantea
la conciliacin o gestin del tiempo empresa familia. Heilbroner y Milberg (1999), se convierte en la
El artculo busca crear consciencia en los lderes de actividad en la cual el individuo pasa la mayor parte de
las organizaciones de cmo la gestin del tiempo es su existencia, para ello, la sociedad genera una serie de
inherente al ser humano, a su naturaleza humana de dispositivos que lo adecuan para vincularse al circuito
vida y no un elemento de gestin que busca lograr la productivo y ser competitivo, siendo la educacin el
adhesin de los colaboradores en un pseudo-ambiente pilar de ellos (Zuleta, 2006).
de bienestar generado en la organizacin para
incrementar la productividad. Por tanto, si la mayor parte de la vida del individuo
transcurre en la actividad productiva, se requiere que
Palabras clave: Conciliacin, tiempo empresa el mismo sienta unas condiciones ptimas para poder
familia, empresa familiarmente responsable, conflicto, incrementar su desempeo, es all donde el tipo de
desmotivacin liderazgo y las tcnicas de gestin cobran importancia,
pues de acuerdo a estas dos variables se busca que
Lo ms difcil, lo ms importante, lo ms necesario, lo el individuo logre la adhesin a la organizacin y
que de todos modos hay que intentar, es conservar la con ello que su motivacin alcance altos estndares
voluntad de luchar por una sociedad diferente sin caer para que incremente su productividad. Una de las
en la interpretacin paranoide de la lucha. (Zuleta, discusiones recientes sobre el rol de la empresa en la
2005, p. 16) vida del individuo se ha enmarcado en el concepto de
empresa familiarmente responsable, la cual se puede
La vida es siete dcimas partes trabajo, una dcima considerar como aquella organizacin en la que el
parte familia, una dcima parte poltica y una dcima empleador concilia con el trabajador las alternativas
parte descanso. (Hubbard, 2007, p. 11) que mejor se acomoden a su desempeo y que no
interfieran negativamente en los resultados (Surez,
Abstract 2011). En este marco, una de los principales elementos
This article analyzes an organizations conciliation or para considerar es el manejo del tiempo que el
management of the time dedicated to the family and colaborar debe dedicar a sus labores cotidianas y no
the company. The study seeks to create awareness la interferencia de actividades productivas cuando
into the leaders of the organizations about how time culmina la jornada laboral pactada.
management is inherent to human beings rather than
a simple element that looks to achieve the adhesion of Entonces, las polticas de conciliacin trabajo
the employees to a climate of wellness created in the familia son la forma en que un colaborador asume
organization to increase productivity. la distribucin de su tiempo entre dos dimensiones
Keywords: Conciliation, company family time, family- bsicas que determinan su calidad de vida: el tiempo
responsible organization, conflict, demotivation dedicado a l, su familia, su sociabilidad y el tiempo
en el que realizar las actividades de su trabajo. Se le
ha llamado conciliacin a las acciones que buscan el
Introduccin equilibrio entre las actividades (tiempo y dedicacin)
La cita de Hubbard (2007) llama la atencin sobre la laborales y el resto de las actividades que todo ser
relevancia que tiene el trabajo en la vida del hombre. humano debe y tiene que desarrollar. Estas actividades

de conciliacin o polticas actualmente son necesarias elegir una cosa significa dejar de hacer otra, y esto en el
ya que es muy difcil, con el advenimiento del uso campo de las polticas de conciliacin implica que llevar
de TICs en la vida cotidiana del individuo, l que se trabajo a casa, es decir, realizar actividades laborales
pueda separar claramente el tiempo y espacio definido fuera de la organizacin y en los horarios establecidos
a las actividades laborales, las cuales ahora superan para ello, conduce a dejar de realizar otras actividades
la localizacin espacial y temporalii y el tiempo para como el ocio, la recreacin o las dems necesidades
el resto de las actividades que el individuo debe axiolgicas en trminos de Max-Neef y por ende un
desarrollar para su bienestar como ser social. De crecimiento en la nocin de insatisfaccin tanto del
esta falta de separacin de actividades y tiempos individuo como de su crculo afectivo prximo, entre
que generan una dualidad emergen conflictos (a nivel ellos, la familia.
personal, con la familia y con su crculo social prximo)
con los consiguientes efectos indeseados a nivel del La evidencia emprica y a priori es que este
individuo, familia y sus respectivas repercusiones en desequilibrio en el manejo del tiempo que se dedica
la productividad en la organizacin. En este escrito a la empresa o a las actividades relacionadas con
se mostrarn algunos elementos considerados en la el trabajo y/o a la familia, generalmente culmina en
literatura sobre las polticas empleadas para conciliar conflicto y desencadena una serie de consecuencias
el tiempo empresa familia, una aproximacin a la que impactan la motivacin y por esta va, la
realidad de estas polticas en el pas y por ltimo productividad del individuo sujeto a dicho conflicto.
algunas reflexiones sobre el tema en el marco del Es desde esta ptica que actualmente se aborda esta
liderazgo y la gestin. temtica, pues ms que preocuparse por la calidad
de vida del colaborador, la mayora de organizaciones
El contexto de las polticas de conciliacin y lderes se interesan en el particular por los efectos
En el contexto actual el tema de empresas familiarmente demostrados que dicho conflicto tiene sobre el trabajo,
responsables toma fuerza como un elemento de la productividad y competitividad empresarial.
responsabilidad social de las empresas hacia sus
trabajadores y con ello, su principal elemento, las Algunos autores refieren las siguientes consecuencias
polticas de conciliacin trabajo familia. Este tema es derivadas del conflicto trabajo-familia: estrs (Allen, et
importante por las implicaciones que tiene y por las al., 2000), insatisfaccin laboral (Bruck, Allen y Spector,
consecuencias que se dan cuando existe el desbalance 2002), baja productividad y falta de compromiso
en el tiempo que un individuo debe dedicar a su (Kossek y Ozeki, 1999); falta de compromiso afectivo:
familia, las actividades propias del ser y a su trabajo. retrasos, absentismo (Hammer, Bauer y Gradey, 2003),
Es de sentido comn que el ser humano requiere entre otras.
realizar diferentes actividades para su bienestar, por
ello, y tomando como referente a Max-Neef (1986), en As mismo, en el afn por descubrir cmo se puede
su matriz de necesidades y satisfactores, el individuo corregir dicha situacin para mejorar la calidad de
tiene categoras axiolgicas (subsistencia, proteccin, vida percibida en el trabajo y con esto superar la
afecto, entendimiento, participacin, ocio, recreacin, baja productiva, los investigadores han empleado
identidad y libertad) y categoras existenciales (ser, tener, diferentes elementos para determinar los impactos
hacer, estar) que debe satisfacer para su bienestar. Este observables y sus consecuencias en la organizacin,
conjunto de necesidades tiene un elemento comn para algunos de estos son: segmentacin, desbordamiento,
la definicin, eleccin y aplicacin de los satisfactores en compensacin, instrumental y conflicto (Otlora,
cada categora y es el tiempo. 2007) y el modelo multinivel propuesto por Poelmans
y Sahibzada (2004). Aunque estos instrumentos
El tiempo es un bien, si se permite la libertad de dicha y elementos buscan identificar las consecuencias
concepcin, finito, dado que su nocin de linealidad reales de este desequilibrio o desbalance en el
conlleva la esencia de finitud y agotamiento, por tanto, manejo del tiempo, sus resultados se enfocan en

lo laboral (productivo) y en algunos elementos la ruptura que se da entre las personas que poseen
personales (aspectos familiares), dejando un vaco en los medios productivos y las que solamente tienen
la consideracin del hombre como ser social, ms que para su subsistencia su fuerza de trabajo o mano
en su funcin instrumental en el ciclo econmico. de obra (Heilbroner y Milberg, 1999). Esta situacin
que se consolida en la revolucin industrial, donde
Es as como los resultados obtenidos en las el nico recurso que puede usufructuar y explotar
aproximaciones al tema se dan desde una visin econmicamente el individuo es su ser, y por esto
parcial y sesgada en el mbito organizacional, pues debe alquilar su mano de obra a otro en un mercado
su inters se cie a considerar el impacto que este laboral en unas condiciones establecidas para esta
desajuste tiene sobre el rendimiento (absentismo, transaccin, presenta una restriccin en la relacin
baja productividad, etc.) de las organizaciones, entre patrono empleado y es la condicin o
considerando como marginales las consecuencias para determinacin de su trabajo en una limitacin en
el individuo (estrs, enfermedades laborales, ansiedad, espacio y tiempo. As, el individuo debe realizar unas
depresin, agresividad, etc.) y la sociedad (tasas de actividades predeterminadas o prestablecidas por el
natalidad bajas o tardas, separaciones, rupturas de dueo de los medios productivos en una jornada de
ncleo familiar, entre otras). Este nfasis en solo una tiempo definida o establecida para tales fines.
cara de la moneda se da desde la consideracin del
individuo como homo economicus de la gestin, en Considerando esto, la relacin salarial es una relacin
la cual el individuo es un ser dedicado nicamente de tipo contractual en la cual un individuo subordina a
a vincularse al ciclo productivo y a realizar alguna otro su capacidad para realizar unas tareas planteadas,
actividad econmica, entonces, el trabajo se convierte en unos tiempos definidos, a cambio de un ingreso,
en el centro o eje de la vida del hombre, le da sentido salario o remuneracin. Autores como Heilbroner
a su humanidad, le brinda estatus y posicin social, y Milberg (1999), Aktouf (2001) y Chanlat (2002),
mientras que la humanidad del individuo (el resto recrean la situacin y muestran como el tiempo
de sus dimensiones no laborales), o sus actividades dedicado a la actividad productiva ocupaba la mayor
propias del ser son cada vez y en mayor medida parte de la vida del individuo. Las jornadas laborales
desplazadas, relegadas y absorbidas por la extensin en las fbricas durante la revolucin industrial oscilaban
tcita de las actividades laborales a los tiempos y entre 16 y 20 horas, pero aunque en la actualidad
espacios en los cuales el individuo debera satisfacer estos tiempos estn normadas por la legislacin en
sus necesidades existenciales y axiolgicas, entre cada pas, sera deseable verificar cunto tiempo debe
ellas, como mnimo, el tiempo natural dedicado al laborar el colaborador fuera de la oficina y cunto
descanso, compartir con la familia y el ocio. tiempo debe dedicar en su casa para culminar las
tareas encomendadas.
Es por este motivo, por su alto inters en la
productividad y adhesin del individuo a la organizacin A su vez, el tiempo se constituy como el principal
que cobra importancia la conciliacin como elemento elemento o unidad de transaccin en el mercado
de gestin, ms que como aspecto de mejoramiento laboral, ya que con la formalizacin de la relacin
de la calidad de vida del colaborador y humanizacin salarial se configura lo que Aktouf (2001) ha llamado
de la actividad laboral. la contradiccin interna de la administracin en la cual
el empleador se empecina en querer la ganancia ms
El conflicto en el manejo del tiempo familia - trabajo y elevada, bajando al mnimo sus costos, entre ellos
su origen los salarios; mientras que el empleado se empea en
La naturaleza del conflicto entre el tiempo destinado tener el salario ms alto posible, entonces, desde el
al trabajo y a la familia data de tiempo y su origen mismo surgimiento de la gestin en la organizacin, la
podra situarse en la formalizacin de la relacin relacin productividad tiempo del individuo ha sido
salarial entre los individuos, situacin que surge en parte esencial de anlisis, pues se busca incrementar

la productividad del hombre en la relacin productos tiempo al trabajo que a otras actividades no productivas,
tiempo y de all determinar la relacin salarial. Un ejemplo entre ellas, la familia. Por esta razn el sentimiento de
de ello fueron los trabajos de Babbage (1975) y Taylor necesidad del trabajo como factor de vida y generador
(1975), por citar algunos precursores de esta disciplina. de ingresos, bienestar, estabilidad y estatus hace que ste
se perciba como de mayor valor, bienestar o necesidad
Pero retomando a Aktouf (2001) se hace evidente que para si y con esto, su vida se enfocar en el trabajo en
la relacin salarial ha estado signada por la percepcin una espiral de vivir para trabajar y no trabajar para vivir.
de inequidad, tanto del lado de la empresa, como Es en este punto donde el liderazgo de la organizacin y
del lado del trabajador, en una relacin marcada por su concepcin sobre la organizacin, sus fines, la calidad
la gestin del tiempo, donde la nocin de trabajo de vida en el trabajo y la visin del colaborador cobran
implica la separacin entre dos dimensiones bsicas del importancia y sentido.
ser humano, el individuo en el trabajo y el individuo
fuera del trabajo. Si la relacin entre el individuo y la El lder y su rol en la conciliacin trabajo familia
organizacin se establece en un contrato y se define La visin del lder es sustancial en la conciliacin trabajo
en la relacin salarial, se asume que en dicho contrato familia ya que sta define la relacin de equilibrio
se determina y delimita el tiempo que el individuo en la gestin del tiempo de sus colaboradores.
debe dedicar a sus actividades laborales o productivas, Considere un mercado laboral con altos niveles de
donde quiera que las realice y npor ende al culminar la desempleo donde el individuo percibe que puede
jornada laboral establecida cesa su actividad productiva ser sustituido fcilmente. Ante esta percepcin de
formal y puede emplear dicho tiempo en satisfacer las amenaza, el lder se puede ver motivado a solicitar
necesidades propias de su condicin humana, o en caso mayor trabajo y productividad de sus colaboradores
de considerarse el tiempo como un recurso, entonces el mediante la presin psicolgica. As, ellos al sentir
individuo podra definir cmo usar dicho recurso. que si no desarrollan el total de las actividades que
Entonces, el individuo al ser multidimensional como se deben realizar ponen en amenaza su trabajo, fuente
evidencia en la matriz propuesta por Max-Neef (1986) de ingresos y con ello, impactan negativamente su
y reflexionando que no solo existe para trabajar, sino bienestar y el de las personas que dependen de l,
que requiere de mltiples actividades y espacios para de esta forma el colaborador influido tcitamente por
su adecuado bienestar y desarrollo, es fundamental su lder extender sus jornadas y mbitos laborales a
delimitar el tiempo que se aplica a la actividad otros espacios y tiempos.
productiva en unos lmites que le permitan al individuo
satisfacer sus dems necesidades, pues el desequilibrio Entonces en esta situacin el colaborador dedica mayor
del tiempo y la atencin especfica a alguna tiempo del establecido en su relacin contractual para
dimensin necesariamente generar una carencia o cumplir con las crecientes demandas de actividades
disminucin en las otras dimensiones o necesidades laborales propuestas por su lder en aras de conservar
lo cual redundar en insatisfaccin, desmotivacin y su bien ms preciado, su trabajo. Otro ejemplo se da en
posteriormente en conflicto interno y en ocasiones en las solicitudes de ltimo momento o urgentes, las cuales
irascibilidad y baja motivacin laboral. bajo la presentacin de ayuda solicitada o colaboracin
requieren aplicar trabajo en casa, tiempo que no es
Al tener en cuenta que el individuo requiere del trabajo recompensado, ni recuperado por el colaborador. Es as
para suplir en gran medida sus necesidades, casi todas como la visin del lder es la que mayor injerencia tiene
involucran costos. Estos costos incluyen la determinacin en el desbalance entre tiempo trabajo familia y siendo
de gasto del tiempo media, la consideracin sobre la principal causa de generacin de conflicto interno,
las actividades que debe realizar o desea hacer para estrs y desmotivacin del colaborador.
su bienestar y el costo y generacin de valor de las
mismas. Por tanto, al percibir que el ingreso proviene
del trabajo hace que privilegie la mayor destinacin del Otra influencia de la visin del lder y su impacto en

la consideracin de la conciliacin empresa familia por el cual soporta la sobrecarga laboral y el
del colaborador como elemento de gestin, en pro consabido desplazamiento de la jornada laboral.
de la generacin de excedentes y su aplicacin en
la productividad se da en lo planteado por Aktouf 5. La percepcin del lder de sentir que el empleado
(2002), donde el lder desea mayor cantidad de trabajo es un recurso intercambiable y por tanto
por el costo ms bajo posible. Entonces, al existir sustituible, motivo por el cual puede ejercer
en el imaginario de algunos lderes que el hombre coercin para sobrecargar actividades y extender
es un recurso, el ms caro del aparto productivo, el la jornada laboral.
lder puede incrementar las actividades planteadas
para un trabajador, ya que de forma tcita siente que 6. La visin del lder del hombre como recurso,
tiene posibilidades de presin al poder disponer de donde la nocin de maximizacin en pro de
otras personas necesitadas de trabajar y que pueden la eficiencia conlleva la deshumanizacin del
amenazar o poner en riesgo el puesto de trabajo, colaborador como individuo.
percepcin que desde el trabajador lo obliga a
llevar trabajo a su hogar o a prolongar sus jornadas 7. La concepcin del lder segn la cual el nico
laborales por el mismo costo, y con el consiguiente motivador del hombre es el dinero, por tanto
desplazamiento o relegamiento de tiempo en otras para que el colaborador mantenga su trabajo
actividades necesarias para su bienestar, lo que genera debe someterse a los diferentes caprichos y tareas
insatisfaccin y desmotivacin entre otras reacciones y impuestas por el lder en un concepto de esclavitud
sentimientos del colaborador. moderna, en la cual los medios de comunicacin
TICs facilitan la extrapolacin de la relacin laboral
Entonces, el desbalance en el manejo del tiempo y elimina las barreras espacio tiempo.
podra tener su origen en algunas de las siguientes
fuentes (De La Hoz, 2012): Estas son algunas de las circunstancias y situaciones
en las cuales el desbalance trabajo familia se origina
1. La percepcin del lder en la cual el empleado por la visin o creencias del lder, que a su vez se
necesita de su trabajo para su subsistir, lo cual lo reflejan en la relacin recursiva de dependencia
lleva a incrementar y expandir la jornada laboral a del colaborador, el cual gracias a la asimetra de
otros tiempos y espacios. informacin manejada por el lder y por el poder de su
rol desencadena la deslocalizacin espacio-temporal de
2. La percepcin del empleado de necesidad del la relacin laboral.
trabajo, motivo por el cual realiza cualquier accin
que le permita, segn su criterio, conservar su De esta manera en el lder como determinador de la
trabajo, por tanto ampla su jornada y deslocaliza accin organizacional, es sobre quien en segundo lugar
su labor, llevando trabajo a casa. recae la gestin del tiempo empresa-familia de sus
colaboradores, pues adems de los rditos en el campo
3. La percepcin del lder de hacer un favor al de la gestin que esto pueda originar, como acto por la
emplear a un individuo, aspecto que se observa humanizacin del trabajo y el bienestar en la calidad de
en el marco de la gestin taylorista, en la cual el vida de sus colaboradores y en pro de la creacin de
buen empleado es aquel que hace y no piensa organizaciones humanamente viables y sostenibles. Al
o discute y por tanto, es fcilmente sustituible, lder le corresponde asumir su responsabilidad social y
visin del individuo como recurso. garantizar un adecuado desarrollo de sus colaboradores
y de s mismo, y de esta manera determinar su accin
4. La percepcin del empleado en la cual el y actividad para no invadir el espacio extra laboral
conseguir otro trabajo o un mejor trabajo puede de sus colaboradores y lograr generar una empresa
ser complicada, difcil y llevar tiempo, motivo familiarmente responsable real.

Es interesante ver como en este marco de empresas 4. No es lgico que el hombre requiera tiempo
familiarmente responsables los autores consideran libre fuera del trabajo?
a la familia como un stakeholder, pues desde esta
concepcin se establece a la familia como un grupo 5. Hasta dnde llega la autoridad del lder y de la
de inters. Al respecto, Chinchilla (2007) expresa organizacin, y cules son sus lmites?
la familia del empleado en el nuevo stakeholder de
la empresa y por eso es parte de la responsabilidad 6. Es el tiempo el nuevo elemento productivo?
social empresarial interna, as, desde la ptica
econmica y de gestin, la familia tiene una funcin de En estos interrogantes es posible entrever cmo el
utilidad y unos intereses y deja de ser la unidad social conflicto en el manejo del tiempo entre trabajo y
fundamental a la que se pertenece. familia est inmersa en la relacin contractual misma.
Como dicha conciliacin est determinada por dos
Si la familia es un grupo de inters al cual se debe actores principales, la organizacin y sus lderes y el
servir, el colaborador est en la obligacin de atender empleado, de sus apreciaciones y de la percepcin que
los requerimientos de la misma, motivo por el cual, tengan del contexto laboral emergern los factores
el lder como garante de la adaptacin o respuesta que afectan el balance en el manejo del tiempo
de la organizacin a la dinmica del entorno y a que debera tener todo individuo para satisfacer sus
la satisfaccin de los diferentes grupos de inters necesidades axiolgicas y existenciales.
debe ser el abanderado de esta causa y liderar las
polticas, prcticas y acciones que respeten el tiempo Algunas percepciones bajo las que subyace la
laboral y garanticen el tiempo para otras actividades, mediacin del tiempo trabajo - familia
fomentando la humanidad. Como se ha expuesto, la gestin o manejo del tiempo
que un individuo dedica a su trabajo y al resto de
Entonces, si el conflicto surge cuando el individuo debe sus actividades est implcita en la relacin laboral
limitar parte de su tiempo dedicado a otras actividades y determinada por la contradiccin interna de la
que redundan en su bienestar a brindar mayor cantidad administracin, base de la productividad. Pues a mayor
de tiempo al trabajo, es la determinacin de la visin trabajo mayor productividad y si esto se potencia con
del lder la que genera la percepcin en todos los reducciones en los costos, hay mucho mayor beneficio.
niveles de la organizacin sobre el empleado y el Adems es necesario sumar la coaccin y coercin
trabajo que ste realiza, as como define la percepcin ejercida por los lderes de la organizacin quienes
que el empleado tiene de su rol, de su trabajo y de aprovechan las percepciones y necesidades de los
sus competencias. Pero siendo esta relacin lder colaboradores para extender su control e injerencia a
organizacin empleado netamente alienante, surgen sitios diferentes de la oficina y a tiempos distintos a la
algunas inquietudes al respecto de la gestin del jornada laboral.
tiempo como las siguientes:
Observando la conciliacin desde el campo de la
1. Qu posibilidades y autonoma tiene el individuo gestin se tiene que si el individuo es el recurso ms
en la reparticin de su tiempo? costoso, cualquier accin, poltica o norma, bien sea
explcita o tcita, que favorezca el incremento de la
2. Es posible para el colaborar determinar cmo productividad del hombre al mismo coste, es bien
usar su tiempo sin la presin de sentir que puede recibida por las organizaciones, cunto ms el hacer
perder su empleo? que trabaje ms tiempo por el mismo salario y que su
vida gire en torno a la organizacin en una funcin de
3. Qu rol debera jugar la organizacin, sus lderes dependencia y explotacin.
y los departamentos de gestin humana en la
conciliacin tiempo familia de sus colaboradores?

Es en este campo en el que se desarrolla la accin incrementar la productividad, lo cual es la causa de
organizacional, pues en la actualidad, con el auge de las que no se pase del discurso al hecho. En el caso de las
TICs, se facilita el llevar el trabajo a casa. Muestra de organizaciones o empresas familiarmente responsables
esto es el correo electrnico y el celular, instrumentos pueden existir dichas polticas, pero las mismas no se
que amplan la jornada laboral y extienden el alcance aplican, pues los encargados de hacerlo, los lderes,
de la organizacin a los dominios del hogar, pues la o no tienen la disposicin, o simplemente en su
facilidad en la comunicacin y en el intercambio de imaginacin, el colaborador debe estar disponible para
informacin, hacen que el empleado sea requerido cuando a bien lo tengan promulgando entonces un
cuando se necesita, independientemente de si su discurso que no permea la accin convirtindose en
jornada laboral a culminado o no, ejemplo de esto son un clich que busca generar un aspecto positivo de la
los correos enviados los viernes con actividades para organizacin hacia el entorno. Por esto ya para ver qu
realizar en los primeros das de la semana, las llamadas se hace en el contexto global se observarn algunos
a horas y en das extra laborales, como los fines de elementos de las polticas de conciliacin trabajo-familia
semana o en horarios nocturnos, por citar algunos. en otros lugares.
Estas acciones enmarcadas en un mercado laboral Las polticas de conciliacin trabajo familia en el
con altos ndices de desempleo y con jornada laboral contexto internacional
ampliada llevan a que el trabajador busque conservar A nivel internacional el tema se aborda por la relacin -
por todos los medios su empleo, sometindose a o inferencia de parte de algunos investigadores sobre
incrementar su jornada laboral en mayor tiempo del el efecto que tiene la inclusin al mercado laboral
estipulado en su contrato laboral, bien sea prolongando de la mujer y las consecuencias que ello ha causado.
su labor en su sitio de trabajo, o llevando trabajo a casa Para Poelmans y Sahibzada (2004) La integracin
para ser desarrollado en sus horas libres, incluso en sus de la mujer en la fuerza laboral en Europa, , ha
fines de semana, afectando el tiempo que el trabajador intensificado el conflicto entre el trabajo y la familia y
dedica a otras actividades, entre ellas, las familiares, en las vidas de muchos individuos. Segn estos autores
tiempo que no se repone y que en el peor de los casos el conflicto en la relacin de tiempo trabajo familia
tampoco se considera cuando requiere ausentarse del cobra inters al considerar que la composicin de la
trabajo por alguna actividad familiar. fuerza laboral se da en una proporcin de 49% mujeres
y 51% hombres en mercados como Estados Unidos y
Adems de la dinmica del mercado laboral y de las Canad (Bond, Thompson, Galinsky, y Prottas, 2003,
percepciones emanadas del empleador y el empleado, en Poelmans y Sahibzada (2004), por tanto, el analizar y
la conciliacin trabajo familia ha cobrado inters, sobre comprender un fenmeno que afecta la productividad
todo en los pases desarrollados, por sus efectos sobre de casi la mitad de la fuerza laboral es sustancial en la
la tasa de fecundidad y en particular por lo que ha gestin de las organizaciones.
significado el incremento de la vinculacin laboral de la
mujer para la sociedad y la familia, dejando a un lado la La inclusin de la mujer en el mercado laboral, en
observacin del conflicto en economas emergentes y economas maduras ha tenido diferentes efectos,
en mercados laborales con altos ndices de desempleo, entre ellos: el cambio en la forma en que se concibe
a sabiendas que las consecuencias del conflicto, el trabajo, los horarios, los roles de gnero y las
antes mencionadas, afectan la productividad de las relaciones, la distribucin de las tareas domsticas
organizaciones y la motivacin y salud de los empleados. y educativas y las tareas familiares (Poelmans y
Sahibzada, 2004). Poelmans y Sahibzada consideran
As, las polticas de conciliacin trabajo familia en que para mediar en los conflictos que emergen por
un contexto como el colombiano ms que ser una esta situacin, existen diferentes actividades o acciones
cuestin de humanidad y humanizacin del trabajo que se designan con diferentes trminos: polticas
se convierten en un elemento de gestin que busca amigablemente femeninas, polticas amigablemente

familiares y polticas intercambiables trabajo familia. Aunque la determinacin en la forma en que un
individuo distribuye su tiempo parte de la autonoma
Como se puede inferir, los autores ms que la y voluntad del mismo, las organizaciones y sus lderes
observacin de la conciliacin trabajo familia, estn juegan un rol central en la creacin de condiciones para
analizando los impactos y factores asociados a la que el trabajador tenga los espacios que le permitan
creciente vinculacin de la mujer al mercado laboral cumplir con sus obligaciones familiares y disfrutar
activo y calificado y las situaciones que de esto se del tiempo libre no asociado al trabajo. Al respecto,
desprenden por su condicin humana. La mujer al ser Idrovo (2006, p. 2) manifiesta que las empresas son
la responsable de la gestacin y mantenimiento del cada vez ms conscientes de que el equilibrio personal
beb en sus primeros aos de vida y por su rol social repercute en el rendimiento y la productividad,
histrico como sustento del hogar y de la familia, tiene optando por una visin de gestin de la relacin
asociadas unas dinmicas que hacen ms evidente la como un elemento motivador y no como un aspecto
reparticin del tiempo en actividades laborales y no humanizador del trabajo.
laborales. As, los autores ms que abordar el tema de
la conciliacin estn abordando la gestin del tiempo Entonces el lder tiene que definir, segn su visin
de la mujer en su multidimensionalidad como ser y su percepcin por qu cara de la moneda debe
femenino en el mbito empresarial. considerar la conciliacin empresa familia, como un
elemento de motivacin y humanizacin del colaborar
En cuanto a las polticas planteadas, surgidas de las que incremente su calidad de vida, o solamente como
consideraciones anteriores se tienen las siguientes: a) un instrumento de gestin, segn el cual, mediante
el desarrollo de prcticas por parte de la organizacin algunas consideraciones se logre en mejor forma
que permitan a los empleados cumplir con el trabajo la adhesin, se reduzca el estrs, se incremente
y con las responsabilidades familiares, entre ellas la la gobernabilidad y con ello se logre un clima
flexibilizacin de los horarios, servicios de guarderas, organizacional adecuado que aumente la productividad.
licencias, asesora y entrenamiento para la gestin de
la relacin trabajo familia y beneficios adicionales, b) La relacin conciliacin trabajo - familia instrumento
la promocin activa del uso de estas polticas entre los de gestin para las organizaciones
gerentes y empleados y c) el intento para crear una Aunque el inters en estas prcticas se ha dado en
cultura en la organizacin que favorezca el uso de estas el marco de economas maduras y en contextos en
polticas por parte de los empleadores (Poelmans y los cuales se pretende privilegiar el bienestar de los
Sahibzada, 2004). individuos y de la sociedad sobre el rdito empresarial,
el propsito en s es sostener la productividad
En estas prcticas se observa que en el desarrollo empresarial, pues es claro el beneficio econmico
e implementacin de las acciones que favorecen de dichas acciones. Al respecto se puede observar
la conciliacin entre trabajo y familia, emergentes la siguiente cita: la adopcin de programas de
del necesario acondicionamiento de la dinmica conciliacin trabajo familia est asociada con la
organizacional a las necesidades de sus colaboradores, presencia de ndices de desempleo bajos (Goodstein,
en su mayora a las necesidades de la mujer en la 1994; Ingram y Simons, 1995; Poelmans, Chinchilla,
organizacin, los lderes de las organizaciones y en Cardona, 2003; citado en Idrovo 2006).
especial sus dirigentes juegan un rol activo, pues la
concepcin y consideracin de lo que se debe hacer, Adems, Osterman (citado en Idrovo, 2006, p. 4)
as como la creacin de espacios y la implementacin refiere como las empresas adoptan estos programas
de una cultura de respeto por el tiempo trabajo en un esfuerzo para crear una fuerza de trabajo
familia debe constituir parte de la ideologa y/o comprometida, considerando las polticas de
axiologa empresarial. conciliacin como un elemento de gestin en aras de
la productividad, como un elemento motivacional, ms

que como una prctica de mejoramiento de la calidad redundar en un beneficio para la organizacin, pues
de vida del colaborador. contar con trabajadores ms motivados, con menor
estrs y mayor empoderamiento, generando un clima
Algunos autores han identificado los beneficios organizacional ms productivo y en un ambiente de
potenciales, desde la ptica de la gestin que tienen creatividad e innovacin.
estas polticas sobre el desarrollo econmico y de los
ciudadanos (Lambert, 2000); la percepcin de altos As las cosas, nos encontramos ante una moda o
niveles de rendimiento organizacional (Perry Smith tendencia administrativa en la cual, la consideracin
y Blum, 2000) y la productividad (Konrad y Mangel, de la relacin tiempo empresa-familia, que debera ser
2000). De otro lado (Arthur, 2003) manifiesta que se natural y espontnea, se convierte en una tcnica de
ha observado un impacto positivo en el precio de las gestin empleada para incrementar la productividad,
acciones luego del anuncio de la implementacin de estas va uso del sentido comn, que como se puede
polticas en las organizaciones, dejando en claro cmo entrever en las acciones consideradas por algunos
estas prcticas ms que humanizar el trabajo, buscan lderes y plasmadas en el presente escrito, no es tan
mejorar la percepcin de la organizacin en el mercado. comn. Sin embargo y aunque estos beneficios han
sido observables, existen una serie de limitaciones que
El mayor impacto como tcnica de gestin se da en el impiden la aplicacin y generalizacin de este tipo de
aspecto positivo sobre la retencin del personal y la polticas en las organizaciones, las cuales se presentan a
generacin de ahorro en las organizaciones, muestra rengln seguido.
de esto son el desarrollo de programas de flexibilidad
para las mujeres embarazadas y en el periodo post Las limitaciones en la implementacin de polticas de
parto (Chinchilla, 2007); otros beneficios son la conciliacin
reduccin de tasas de ausentismo y el consabido Actualmente se ha presentado esta prctica, que
incremento de la productividad (Tausig y Fenwick, debera ser comn y transparente en la relacin
2001). Otros resultados a nivel de gestin son contractual individuo organizacin, como tcnica
expuestos por Idrovo (2006): de gestin y que tiene una grandes ventajas para la
organizacin y lateralmente para el colaborador, pero
a. Satisfaccin con el balance trabajo familia tambin existen unas limitaciones observables en la
b. Reduccin del conflicto trabajo familia implementacin de este tipo de polticas que radican
c. Compromiso afectivo con las empresas en las percepciones y paradigmas tanto del empleado
d. Reduccin de la rotacin y prdidas econmicas como del lder y de la organizacin, como ya se ha
e. Retencin de los empleados y reduccin del expuesto, entre otros se pueden citar los siguientes:
ndice de estrs relacionado a. No existe evidencia en que estas polticas estn
f. Reduccin del absentismo y aumento de la asociadas con las ganancias de la empresa.
satisfaccin laboral b. La implementacin o enunciacin de estas
g. Aumento de productividad y del optimismo en polticas no garantiza que de hecho se empleen o
las empresas se implementen formalmente.
h. ndices menores de estrs c. Las empresas siguen considerando que el
i. Mayor compromiso conflicto entre trabajo y familia no es de su
responsabilidad.
Los resultados de las investigaciones muestran unos d. Hoy da la remuneracin no es la nica
beneficios potenciales que pueden ser contemplados gratificacin y se requiere un salario mental, que
per s, por cualquier individuo, dado que la mejora en en general no considera el tiempo o el manejo
las condiciones laborales y en el clima organizacional del tiempo como una variable esencial para su
del trabajador, acarrear un mayor compromiso, una desarrollo e implementacin.
mayor dedicacin y valoracin del trabajo y esto e. La percepcin de los costos que puede acarrear

este tipo de prcticas para la organizacin. Si bien el inters en estas prcticas surge de la
f. La incompatibilidad de las polticas con el modelo necesaria consideracin del acondicionamiento de la
de explotacin del negocio de la organizacin. organizacin al rol cada vez ms importante (tanto en
g. El miedo de las organizaciones y la desconfianza nmero como en calidad) de la mujer en el trabajo,
en el trabajador. la posibilidad de implementacin y de ejercicio
h. La visin del lder de prdida de control y estn enmarcadas por la visin de los lderes, de la
autoridad. organizacin y de la percepcin de la relacin lder
i. La concepcin de algunos lderes de sentirse colaborador, lder - organizacin, organizacin
necesarios e indispensables. colaborador, lder trabajo y colaborador trabajo
j. El despotismo asociado a algunos lderes que se organizacin lder. As, algo que es de lgica y que
sienten superiores a sus colaboradores. est enmarcado y definido por una relacin laboral,
explcito en un contrato de trabajo en el cual est la
Como puede observarse de esta lista de limitaciones, determinacin de la jornada laboral, se ve transgredido
la relacin costo beneficio prima a favor de la a voluntad de los lderes y directivos que en su
consideracin sobre la humanidad y el bienestar percepcin de inmediatez no restringen su accin
del individuo. Lo nico importante resulta ser el espacio temporal a la oficina y jornada laboral, sino
impacto que estas prcticas puedan generar sobre la que invaden con el apoyo de las TICs los campos del
productividad, dejando de lado la consideracin de los tiempo personal y familiar.
efectos y beneficios que puede traer a nivel individual
y social, el incorporar estas prcticas, que en ltimas En el sentir del autor no sera necesario siquiera
no solo benefician a los trabajadores sino tambin a los considerar las polticas de conciliacin, pues debera
directivos y, en general, a la sociedad. En este aspecto, ser lgico, de sentido comn y de respeto, el que la
sera interesante abordar un estudio sobre los costos organizacin, sus directivos y sus lderes determinaran
sociales que implica el incremento de la jornada laboral las actividades que debe desarrollar el colaborar en
y su extrapolacin al hogar para los individuos y la el marco de la jornada laboral definida para ello, pero
sociedad, la destruccin de hogares, la depresin y la observando que la dinmica de las organizaciones y de
desmotivacin laboral, por enunciar algunos. la sociedad lleva a que cada vez se cuente con menos
tiempo para el individuo y que se da cada vez y con
A guisa de cierre mayor frecuencia la invasin espacio temporal del
El tema de la conciliacin trabajo familia es conflictivo trabajo en otras actividades, dimensiones y tiempos
en s mismo pues tiene dos variables asociadas en su del vida, es crucial considerarlos como un retorno a la
consideracin e implementacin. De un lado est el humanizacin del trabajo, la dignificacin del trabajador
buscar humanizar el trabajo, permitirle al individuo que y la humanidad del ser.
tenga tiempo y espacio para disfrutar en otras actividades
el fruto de su trabajo y esfuerzo, el considerar que la Se debe retornar al concepto de lo humano y
vida es ms que el trabajo y que es necesario retomar remplazar la visin del hombre como recurso,
la consideracin sobre humanizar la vida del individuo y pues esta visin que ha prevalecido en la gestin
su trabajo, mejorar la calidad de vida del hombre para ha llevado a que el hombre deba ser empleado al
que pueda cultivarse como humano. Al otro lado est el mximo en todo momento, sin observar su funcin
implementar estas polticas con la concepcin rentista del de agotamiento, pues al ser un recurso es fcilmente
costo beneficio y verla como una tcnica de gestin, sustituible e intercambiable. Es esta concepcin la que
que al igual que muchas que han sido designadas con el ha llevado a la deshumanizacin de la relacin laboral
nombre de escuelas de relaciones humanas, bajo el manto y a la explotacin del hombre por el hombre donde el
de la humanidad en el trabajo y el trato, solo buscan colaborador pierde su sentido humano y solamente se
incrementar la motivacin, adhesin, gobernabilidad y convierte en un apndice del aparato productivo, por
productividad del individuo en la organizacin. tanto, no tiene vida y cada momento y lugar debe estar

dispuesto y disponible para el trabajo, generando un un recurso? Ser que como plantea Orwell (2010)
nuevo mercado de psuedo-esclavitud.iii todos somos iguales, pero hay unos ms iguales
que otros? El adecuado balance trabajo familia
Las organizaciones y sus lderes, en especial estos puede generar dinmicas humanas interesantes para
ltimos deberan cuestionarse sobre el costo social el desarrollo del ser, entonces antes que una tcnica
que tiene el desequilibrio de la relacin tiempo familia de gestin debera ser un deber del individuo, como
trabajo, ya que esto tiene implicaciones directas miembro de una sociedad, en la cual no solamente vale
sobre el individuo (estados de estrs, fatiga, depresin por su trabajo, sino antes que nada, vale por lo que es.
y dems), y sobre la sociedad (retardo en tasas de Si se quiere un trabajador motivado hay que comenzar
natalidad, divorcios, abandonos de hogar, alejamiento por respetar sus derechos, uno de los cuales, sino
familiar de los hijos, etc.). Si el individuo es el principal el primero, es el derecho a decidir qu hacer en su
elemento de la organizacin, por qu lo vemos como tiempo libre, tiempo que debe ser sagrado.
i
En la actualidad las actividades laborales superan el Email: gadhp@yahoo.es; gerardoa.delahoz@ean.edu.co
mbito del puesto del trabajo, pues con el uso de las Universidad: EAN
TICs el colaborador puede fcilmente llevar trabajo
Cargo: Profesor Asociado
a su casa, puede recibir un mail o una llamada a su
celular con algn encargo laboral, con ello se da una
Doctor (C) en Ciencias Empresariales de la Universidad
deslocalizacin de la actividad laboral que supera el
Antonio de Nebrija. Magster en Creacin y Direccin
espacio de la oficina y la empresa y adems genera una
de Empresas, Universidad Antonio de Nebrija. Magster
invasin en el resto de su tiempo, en el cual debe dejar
en Administracin Universidad Nacional de Colombia.
de realizar actividades propias de su ser e interaccin
Ingeniero Biomdico de la Universidad Antonio Nario.
social para relegar dicho tiempo a las actividades
Experiencia profesional como investigador y consultor
laborales encargadas.
OMS, OPS, CID-U. Nacional de Colombia, FUNDES
Colombia, Secretara Distrital de Salud de Bogot,
ii
En la actualidad las actividades laborales superan el
Fundacin IFARMA y Misin Salud. Experiencia docente
mbito del puesto del trabajo, pues con el uso de las
en diferentes Universidades de Colombia. Actualmente
TICs el colaborador puede fcilmente llevar trabajo
vinculado a la Universidad EAN como Docente Asociado
a su casa, puede recibir un mail o una llamada a su
y Coordinador de la Especializacin en Gerencia
celular con algn encargo laboral, con ello se da una
Informtica, Gerencia Tecnolgica, Gerencia de Servicio y
deslocalizacin de la actividad laboral que supera el
de la Maestra en Creacin y Direccin de Empresas.
espacio de la oficina y la empresa y adems genera una
invasin en el resto de su tiempo, en el cual debe dejar
de realizar actividades propias de su ser e interaccin
Referencias
social para relegar dicho tiempo a las actividades
Ader, J. (2000). Organizaciones. Buenos Aires: Paidos.
laborales encargadas.
Aktouf, O. (2009). La administracin: entre tradicin y
La esclavitud se debe comprender como la
iii
renovacin. Cali, Colombia: Artes Grficas del Valle.
explotacin del hombre por el hombre en forma
individualizada, donde los esclavistas explotan los
Andrade, H., Dyer, I., Espinoza, A., y Lpez, H. S.
esclavos nicamente por ser los dueos de los medios
(2001). Pensamiento sistmico: Diversidad en bsqueda
de produccin (Mndez, Zorrilla, y Monroy, 1993).
de la unidad. Bucaramanga, Colombia: Ediciones
Universidad Industrial de Santander.
Gerardo Augusto De La Hoz Pinzn

Babbage, C. (1975). Sobre la divisin del trabajo. En Orwell, G. (2010). La rebelin en la granja. Bogot:
H. Merrill, Clsicos en Administracin (31-46). Mxico: Planeta.
Limusa.
Ralston, J. (1997). La civilizacin inconsciente. Madrid:
Chinchilla, N. (2007). Ser una empresa familiarmente Anagrama.
responsable. Madrid: Pearson.
Ralston, J. (1998). Los bastardos de Voltaire. La dictadura
De La Hoz, G. (2012). Las polticas de conciliacin de la razn en occidente. Santiago de Chile: Andrs Bello.
empresa-familia, ms all de una cuestin de gestin
humana. En M. d. Ramrez, Estrategias y entornos Surez, A. (2011). Empresas familiarmente
para la sostenibilidad corporativa (463-479). Bogot: responsables: Conciliacin y equlibirio vida -
Universidad EAN. trabajo. Recuperado de https://docs.google.
com/viewer?a=vyq=cache:7tsRYFSkZkkJ:www.
Echeverra, J. (2002). Axiologa y ontologa: Los valores gestionhumana.com/gh4/BancoMedios/Documentos
de la ciencia como funciones no saturadas. Argumentos %2520PDF/1-empresas_familiarmente_responsables.
de Razn Tcnica, 21-37. pdf+empresa+familiarmente+responsableyhl=es-
419ygl=coypid=blysrcid=ADGEESgki7_866
Heilbroner, R., y Milberg, W. (1999). La evolucin de la HZFzy174ucBTN-D72396I87
sociedad econmica. Mxico: Prentice Hall.
Taylor, F. (1975). Estudio del tiempo, el trabajo a
Hubbard, R. (2007). Los problemas del trabajo. Los destajo y el obrero destacado. En F. Taylor, Clsicos en
ngeles: Bridge Publications. Administracin (67-76). Mxico: Limusa.
Max-Neef, M., Elizalde, A., y Hopenhayn, M. (1986). Zuleta, E. (2005). Elogio de la dificultad y otros ensayos.
Desarrollo a escala humana, Una opcin para el futuro. Bogot: Hombre Nuevo.
Medelln: Proyecto 20 Editores.
Zuleta, E. (2006). Educacin y democracia, un campo de
Mndez, J., Zorrilla, S., y Monroy, F. (1993). Dinmica combate. Bogot: Hombre Nuevo Editores.
social de las organizaciones. Mxico: McGraw Hill.
Morin, E. (1998). Introduccin al

pensamiento complejo. Barcelona: Gedisa.
Morin, E. (2002). El mtodo. El conocimiento del

conocimiento. Madrid: Ctedra.
Motta, P. R. (1997). La ciencia y el arte de ser dirigente.

Un instrumento indispensable para el desarrollo personal
y profesional de actuales y futuros dirigentes. Bogot: TM
editores.

La Adaptacin al Cambio y el Servicio: Claves del Liderazgo en el
Mejoramiento de la Productividad en las Organizaciones
Ricardo Prada Ospina
Resumen management today, a primary challenge is flexibility

Uno de los principales problemas en el desarrollo de and the ability to rapidly adapt to change. This article
la Direccin empresarial hoy en da lo constituye su explores the current managerial situation, leader-
flexibilidad o facilidad para adaptarse al cambio que follower relationships, the dynamism of the times,
se vive vertiginosamente en todos los mbitos del and the application of leadership based upon several
mundo, hoy en da. Este artculo cientfico explora companies in the service sector an in industry who
la situacin del directivo en el momento actual y sus were surveyed about the most critical issues relating to
relaciones con los trabajadores y el dinamismo de meeting the real needs of the organization.
estos tiempos as como la aplicacin del liderazgo.
Una buena disciplina de liderazgo es un ejercicio de Keywords: Change, Leadership, Productivity, Service
apoyo y entrega hacia los dems de tal forma, que Improvement, Organizations
mediante su apropiada aplicacin permite permear un
comportamiento hacia todos e influir positivamente o
negativamente en un grupo especfico con la finalidad
de alcanzar y en conjunto los objetivos propuestos a Necesitamos vivir en un mundo mejor? Qu nos
travs de las de metas previamente establecidas de motivara? Qu conducta premiara este esfuerzo?
carcter beneficioso, tiles para la satisfaccin de las
necesidades verdaderas del grupo. Servir a los dems es realmente la tarea ms
importante en el mundo y la que todos queremos?
Con el objetivo de actualizar los conocimientos
existentes sobre este tema, se decidi realizar una Hace algn tiempo, no mucho para ser precisos,
encuesta en varias empresas tanto del sector de cambiamos de siglo. El siglo veinte, que precedi al
servicio como de industria, acerca de los elementos actual fue una etapa en la cual presenciamos varias
ms importantes relacionados con esta situacin. guerras, dos de ellas de carcter mundial y una ms,
Como resultado de la revisin realizada se propone denominada Fra, donde adems del predominio de
que se incluya al individuo en toda gestin de nuevas evoluciones de virus, epidemias y temibles
mejoramiento empresarial y que una vez dicho proceso enfermedades, hambruna, drogadiccin y corrupcin
personal sea revisado, aplicado y comprometido con por doquier, prevaleci la destruccin del medio
un proceso de permanente mejoramiento, y a travs ambiente y aun cuando, tambin se evidenciaron
del servicio desinteresado hacia los dems, podremos grandes avances en el desarrollo de la ciencia y
ofrecer nuestro mayor aporte de liderazgo. tecnologa, el balance del siglo pasado en lo que se
refiere a la justicia social, equidad en la distribucin
Palabras claves: Cambio, liderazgo, Productividad, Servicio, de la riqueza y crecimiento espiritual, lo mismo que
Mejoramiento, Organizaciones el tmido surgimiento de la defensa de los derechos
humanos no fue precisamente el mejor ni mucho
Abstract menos el ms estable y balanceado, segn se extracta
Good discipline is an exercise of leadership and a de Silceo Alfonso (2001).
commitment to support others, which influences a
specific group to achieve certain objectives. In business El mundo cambi en ese entonces, y hoy en da,

continuamos viviendo velozmente en permanente sentido de direccin y propsito al negocio de inters
transformacin. No existe ser vivo que no cambie o empresa, y establece los criterios y argumentos
y se est moviendo constantemente; de hecho el definitivos por los cuales uno como funcionario querr
Dr. Chopra (1993), dice por ejemplo, que alrededor seguirlo y desempear fielmente su trabajo. Los seres
de cada seis aos la totalidad de las clulas que humanos realizan su labor por diversas razones: por
constituyen una persona se renuevan completamente. la posibilidad de obtener una retribucin justa, por el
Siendo entonces permanente el cambio, se convierte prestigio y otras veces, inclusive, por el miedo: miedo
en la esencia de la existencia, convirtindose en a perder el empleo, miedo a las reprimendas, o temor
todo instante el presente en pasado y ambos nos a las consecuencias desagradables de no hacerlo. Sin
determinan y enmarcan el futuro. Lo nico realmente embargo, la razn ms efectiva por la que la gente
cierto sobre la naturaleza del hombre es que realiza su trabajo es porque le apasiona hacer lo que
continuamente hay cambio, y esta inestabilidad es la hace y por ello quiere hacerlo (Snchez, 2000).
nica cualidad que se puede proclamar sobre ella:
Los sistemas que fracasan son aquellos creyentes en Pero este estilo de liderazgo implica adquirir y
la permanencia de la naturaleza humana y no en su mantener una alta dosis de presin y responsabilidad,
crecimiento y desarrollo, esto es, aquellos estticos, exige soportar los avatares diarios con pasin,
anquilosados y paquidrmicos. optimismo, dedicacin y persistencia, y requiere
de bastante tolerancia y enorme capacidad para
Es por ello que esta poca con dicho actuar convencer, animar, motivar, etc., que tan slo un ser
requiere con urgencia de otros movimientos, flujos humano con una vida balanceada y equilibrada ser
y transformaciones adicionales: de fe, esperanza, capaz de dar y ofrecer lo mejor de s mismo y estar a
recuperacin de los valores, y porque no decirlo, de la altura de las circunstancias. Por supuesto, no es fcil
una necesidad de gran dosis de espiritualidad que separar totalmente el criterio de la vida profesional
rescate la dignidad, hoy un tanto dispersa del ser con el de la vida personal, pero tampoco no debera
humano, que conduzca a sentar las bases de una nueva ser tan comn ni frecuente que una persona que se
sociedad que promueva el desarrollo integral de todos muestra como todo un lder en su trabajo, a diferencia
los habitantes de este planeta. Porque si es cierto que se comporte de manera apaciguada y conformista, sin
todo rota cclicamente y considerando que el cambio empuje, distante y con desgano, en su vida privada.
constituye una etapa fundamental para el desarrollo y Por el contrario, el directivo o empresario lder debe
mejoramiento de los sistemas, se debe tener presente comportarse y actuar con el mismo nivel de coherencia
que esa transformacin no se desarrolla positivamente y auto-exigencia, de bsqueda de la excelencia y de
si no existe claramente un liderazgo bien definido, con comportamiento tico y de principios morales en
una estrategia amplia, convincente e incluyente. todos sus mbitos de actuacin (profesional, familiar,
Esta propuesta de liderazgo se enmarca en un personal, etc.), sin distingos. Los mismos principios
comportamiento estable basado en la solidez de sus de actuacin que aplica en el trabajo (honestidad,
valores y con unos ideales bien cimentados, con gran dedicacin, innovacin, decisin, preocupacin por
solidez en las propias convicciones, lo que slo es las personas, comprensin, etc.), aplicar en su vida
posible cuando stas se fundamentan en principios personal (Perea, 2009).
inquebrantables. Adems, es fundamental que el lder
mantenga una vida equilibrada y balanceada, dedicando Un ser humano coherente, que sea capaz de
tiempo no slo a su crecimiento profesional, sino permanecer fiel a sus ideales y principios, sin permitirse
tambin a su mejoramiento personal y familiar. nunca tranzarlos en momento alguno en favor de un
puesto, cuota burocrtica o similar, es quien realmente
Un buen lder, si en verdad lo es, logra que su gente se constituye en un lder. Permanentemente los
alcance lo que no ha hecho antes, obteniendo en trabajadores visualizan su entorno en busca de los
equipo un xito grupal, no individual; proporciona un verdaderos lideres y con base en ello precisan como

respuesta sobre su jefe, que es finalmente quien les anlisis de la economa capitalista, atribuy un papel
ordena, manda, decide, dice lo que se debe hacer, fundamental a la innovacin tcnica de los bienes de
impone criterios, distribuye el trabajo, controla y capital. Por su parte, Marshall no dud en considerar el
supervisa las tareas, y adems, es el nico que piensa, ya conocimiento como el principal motor del progreso
que los dems simplemente trabajan. econmico (Valenti, 2008).
Desafortunadamente en el tiempo actual, el directivo Por supuesto que la transformacin del trabajo es
slo piensa y se concentra en sus negocios, y muchas una de las principales manifestaciones del proceso de
veces pasa por alto el factor humano y la importancia cambio de una economa industrial, casi local, a una
clave que existe en el buen relacionamiento como economa global y basada en el conocimiento, como
llave de poder para realizar la productividad, la actual, pero no debe ser la nica para considerar.
despreocupndose por mejorar su imagen ante los Las habilidades, capacidades y competencias de los
propios funcionarios de su organizacin, a travs de trabajadores, los esquemas productivos y organizativos,
una actitud ms humana, y coincidente con su papel de las decisiones directivas, los sistemas de relaciones
timonel que lo convierta en un generador de confianza, laborales, los entornos culturales e institucionales y las
un lder facilitador e integrador, orientador y que escucha polticas pblicas se convierten en claros fundamentos
de su personal, carismtico, respetado y aceptado por el de la actividad laboral, de forma que el impacto de las
grupo, transmisor y comunicador permanente, apoyando formas y maneras de abordar el complejo entramado
y, sobre todo, generando seguridad a todos y en todo lo humano que constituye una red organizacional, es al
que hacen (Bravo y Bolvar, 2011). final el factor decisor para un buen comportamiento
de sus miembros, que permita de una forma menos
Un directivo lder es el respaldo del equipo, el que traumtica alcanzar los resultados esperados. Es
potencia y dinamiza a las personas para que se justamente a travs de un justo tratamiento y enfoque
desarrollen y alcancen sus metas con innovacin y relacional hacia el ser humano, como logramos
creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu convencer ms fcilmente y en mejor medida a
de trabajo en equipo, el desarrollo personal, y nuestros subalternos.
especialmente, es el arquitecto del trabajo en equipo
mediante la creacin de un espritu de pertenencia Este escenario de continua transformacin exige a la
que une a los colaboradores para decidir las mejores organizacin estar abierta al cambio, a la adaptacin,
medidas a tomar, con la camiseta siempre bien puesta, pues en un mundo tan competitivo como el actual,
preparados ante cualquier cambio intempestivo. ninguna empresa se puede permitir el lujo de quedarse
dormida, a la deriva o rezagada. Si aceptamos entonces
que actualmente vivimos en un mundo en permanente
Existe adems un paradigma sobre este punto, y cambio, en el cual lo que un da vale queda desfasado
es el de aceptar casi universalmente que el cambio al da siguiente, esto obliga a cualquier empresa a estar
tecnolgico y otra clase de innovaciones son la en un estado de alerta permanente.
nica fuente o por lo menos la ms importante
del crecimiento de la productividad y el bienestar La inestabilidad suele generar ansiedad y el ser humano,
material de las sociedades y organizaciones. Entre por naturaleza, es renuente a cualquier cambio en
los economistas clsicos, Adam Smith, considerado su entorno, lo elude, teme lo nuevo, lo desconocido.
el padre de la economa poltica moderna, fue Este temor suele provocar una actitud contraria a la
uno de los primeros en estudiar los avances en la innovacin, en la que no se reacciona hasta que no hay
maquinaria y la forma en que la divisin del trabajo ms remedio, cuando normalmente ya es demasiado
estimulaba las invenciones especializadas a travs de tarde, lo cual es bien contraproducente. Reaccionar tarde
su investigacin La riqueza de las naciones de 1776. implica perder oportunidades de negocio y ceder ventaja
De igual forma, Freeman sostuvo, que Marx, en su a los competidores, y adems estar vigentes. Slo una

persona que mira al futuro, que est permanentemente conocimiento, sin distincin de niveles sociales, credos
oteando el horizonte buscando cualquier indicio de o razas, preferencias o niveles econmicos.
evolucin, es capaz de percibir estos cambios graduales
en su etapa inicial, con tiempo para reaccionar y ganar El eje central es el concepto de servicio como tarea
terreno a los competidores. fundamental de todo lder, pues a travs de la accin
comprometida y tica podrn servir cada vez ms
Por ello, adaptarse a los nuevos tiempos es a mejores causas, y fomentar as el tan necesario
absolutamente necesario para garantizar la progreso integral y sustentable de la humanidad.
supervivencia de la empresa. Al lder no slo no lo
trasnocha fcilmente el cambio, sino que encuentra en Pero la accin de servir a los dems admite muchas
l una fuente de oportunidades. Sabe que si reacciona posibilidades, por lo que no se puede reducir el
antes que los competidores tiene muchas posibilidades concepto de servicio a una sola actividad. Hay
de llegar primero, de ganar, de resistir la adversidad. quienes sirven produciendo cosas, otros enseando
El lder es el verdadero promotor en una organizacin y formando como docentes, algunos ms disean y
de una cultura favorable al cambio. Adems, en estos planifican, otros dirigen, incluso hay quienes sirven con
momentos de inestabilidad el lder infunde confianza una vida de oracin, meditacin y contemplacin. Servir
a sus empleados. Transmite la sensacin de que todo a los dems es una actividad que tiene muchas caras,
est bajo control, de que la organizacin tiene un pero siempre debe observarse una misma actitud y un
timonel que est alerta y preparado, y que sabr guiar mismo objetivo: mejorar este mundo con aportes ms
con xito su destino. valiosos y productivos.
Muchos directivos y empresarios viven da tras da El servicio es exitoso en la medida en que las relaciones
apagando diferentes fuegos en su organizacin, con el cliente sean bien enfocadas, constructivas y
desplazando momentos de valor importantes en la toma permanentes. Por ello toda persona en contacto con
de decisiones menores y que le restan capacidad de los clientes debe ser previamente entrenada para
respuesta a la estrategia apropiada para su empresa. El cumplir tan importante actividad, siendo este proceso
problema ms importante es la falta de gestin. Hay un de aprendizaje una tarea permanente para poder
crculo vicioso que es necesario romper. Los directivos solucionar los cientos de problemas que se plantean en
y los mandos no se forman, no aprenden a gestionar el relacionamiento con el cliente.
porque estn muy ocupados en el da a da y si no
aplican las tcnicas adecuadas, si no aprenden y utilizan Ms del 60 por ciento de las empresas son de
las competencias necesarias, no se puede alcanzar el servicios, pero las otras, el 40 por ciento productoras
mejoramiento. Dentro de estas tcnicas aparece el de bienes, tambin dan servicio, el 75 por ciento de
tratamiento del factor humano a lo que hay que dedicar los trabajadores estn relacionados con los servicios
tiempo, esfuerzo, formacin, o las personas no podrn sin contar que el otro 25 por ciento presta servicios
crecer, desarrollarse, integrarse en las estrategias de internos a compaeros y departamentos.
mejoramiento, responsabilizarse de los resultados o
simplemente satisfacer al cliente. Es imprescindible hacer Los datos estadsticos nos dan informacin que tiene
de la gerencia una tarea ms humanista. que servirnos como una llamada de atencin. Las
empresas de servicios estn menos tecnificadas que
Para esta enorme tarea transformadora se requiere, de las de fabricacin, tiene menos personal tcnico y los
manera inaplazable, formar a dichos lderes (mujeres empleados estn peor pagados, esto nos habla del poco
y hombres, en sus papeles de padres de familia, valor que los empresarios dan al servicio.
hijos, alumnos, maestros, empresarios, directivos,
empleados y gobernantes) para que enfrenten el reto Es igualmente comn observar como en una
de forjar nuevas generaciones en todos los mbitos del empresa de manufactura se contratan tcnicos con

otras variables entre las cuales se encuentran falta de
informacin, engao publicitario, mala relacin costo/
servicio, informalidad, desentendimiento, largas esperas,
suciedad, entre otras.
Una buena disciplina de liderazgo es un ejercicio de

apoyo y entrega hacia los dems de tal forma, que
mediante su apropiada aplicacin permite permear
un comportamiento hacia todos e influir positiva o
negativamente en un grupo especfico con la finalidad de
alcanzar y en conjunto los objetivos propuestos a travs
de las de metas previamente establecidas de carcter
Fuente propia de resumen a encuesta a empresas 2012 beneficioso, tiles para la satisfaccin de las necesidades
verdaderas del grupo. De esta forma el liderazgo, no
estudios universitarios, especialistas y profesionales es una temtica ms: es por el contrario algo bien
experimentados para sus operaciones y produccin, profundo, y lo es simple, y sencillamente porque los
mientras que la recepcionista, quien es la carta de mbitos de mayor impacto e influencia en nuestra
presentacin de una organizacin y por quien pasa todo vida (el familiar, el educativo, el econmico, el poltico)
el tesoro de la organizacin es la peor calificada, formada dependen de nica y exclusivamente de las decisiones
y pagada. Muchas empresas emplean como vendedores que tomen aquellos a quienes llamamos lderes. Ante este
a estudiantes sin sueldo, que trabajan a comisin. panorama queda claro que se necesita un despertar de
conciencias en los lderes para este nuevo milenio, y por
Una encuesta realizada durante los meses de julio, qu no trabajarlo desde ya a partir de las instituciones
agosto y septiembre de 2012, aplicada en 9 empresas acadmicas, de las empresas, los hogares, etc.
colombianas (DSW SOLUCIONES-Mdicos Asociados
S.A., CLARO-Soluciones fijas, Inversiones GLP SAS ESP, Finalmente, slo cuando nuestro proceso personal
ICBF, DATA TOOLS, Empresa de servicios pblicos sea revisado, aplicado y comprometido por el
de Villeta E.S.P., Energuaviare S. A., Syntofarma S.A., permanente mejoramiento podremos ofrecer nuestro
ANGELCOM-Transmilenio S.A.), entre otras, empresas mayor aporte de servicio desinteresado a los dems
de tamao medio y pequeo, tanto de servicios como y slo all, en ese entorno favorable lograremos influir
de produccin de bienes y con un total de 100 personas en nuestros colaboradores para que logremos un
entrevistadas, que representan el 15% de la poblacin verdadero trabajo en equipo, donde el cliente interno y
total objetivo, nos arroja los siguientes resultados al ser externo no los veamos como un compromiso ms del
encuestados sobre el nivel de satisfaccin del servicio trabajo, sino nuestra razn de ser, y donde la velocidad
hacia el cliente interno y externo: de reaccin, el cumplimiento de los parmetros y
objetivos, as como la concepcin irrestricta de la
Con base en los puntos 3, 4 y 6, vemos la importancia promesa de valor en todo sentido, sern los pilares
de la incidencia de la relacin directa interpersonal. que fundamentarn el cambio organizacional que tanto
Pero es que el resto tiene que ver con organizacin, se requiere.
planificacin, actitudes, cooperacin, servicio interno,
que tambin est dado por una fuerte incidencia del Slo en este instante, ser cuando el buen ejemplo
factor humano. (Valenti, 2008) se dignifique y aprecie, permitiendo que los
paradigmas se destruyan, y se alcance una sociedad
Adicional a lo anterior, y segn la experiencia propia, los basada en principios y valores, sin obstculos en el
funcionarios de las organizaciones tambin se quejan de desenvolvimiento de los procesos de las organizaciones,

enfocados en la satisfaccin del cliente permanentemente,
y en ser efectivos en nuestras actividades.
Ricardo Prada Ospina Chopra, D. (1993). Quin eres t? Recuperado de

Email: rpradao@ean.edu.co http://www.bibliotecapleyades.net/ciencia/ciencia_
choprasp.htm
Universidad: Universidad EAN (Bogot, Colombia)
Cargo: Profesor Asociado Idrovo, S. (2006) Las polticas de conciliacin trabajo
familia en las empresas colombianas. Estudios
Magister en Administracin de la Universidad de Gerenciales, 22(100), 49-70.
La Salle, Especialista en Ingeniera de Produccin
de la Universidad Francisco J. de Caldas, Ingeniero Perea F. (2009). Denegacin y lmite: Acerca de los
Mecnico de la Universidad de Amrica. Conferencista llamados trastornos lmites. Revista de la Asociacin
y consultor de empresas de manufactura, docente Espaola de Neuropsiquiatra, XXIX. Recuperado de
universitario en diferentes universidades en reas http://www.aen.es/web/docs/RevAEN103.pdf
de Calidad, Mejoramiento continuo, Pensamiento
estratgico, Mantenimiento y Seguridad Industrial. Saldarriaga Santa Mara, P. (2009). En el contexto de
Actualmente, Coordinador de la Especializacin en un nuevo tema de estudio: La Ecologa Humana. http://
Gerencia de Procesos y Calidad en la Universidad valenciad.com/Index/Preludio.pdf
EAN, y Docente-Investigador de la Facultad de
Administracin de Empresas de la Universidad EAN Snchez, O. (2000). El lder del siglo XXI. Recuperado
de Colombia. Experiencia profesional en diferentes de http://es.scribd.com/doc/80534848/123-El-Lider-
organizaciones nacionales y extranjeras como Gerente Del-Siglo-XXI
de las plantas de Pepsico-Colombia, Gerente Tcnico
Centroamrica y cono sur en SKF Latinamerican, Valenti, G . (2008). Instituciones, sociedad del
Gerente de la planta de Hilandera Fontibn y conocimiento y mundo del trabajo. Mexico: Plaza y
Electromanufacturas S.A. Valds.
Referencias
Alfonso, S. Belloc Fernando, A., y Fernndez
Fernando, S. (2001). Liderazgo: El don del servicio. New
York: McGraw Hill.
Bravo, E. y Bolvar, A. (2011). Proyecto de investigacin

de estrategias gerenciales dirigido al mejoramiento del
desempeo de los directivos de educacin inicial en el
municipio Las Mercedes, Estado Gurico. Recuperado
de http://biblo.una.edu.ve/docu.7/bases/marc/texto/
t37955.pdf

Biografas de Los Autores
Francisco Afanador Doctor y Licenciado en Ciencias Polticas y Sociologa,

Email: fafanador@regent.edu especialidad de Ciencia Poltica, por la Universidad
Universidad: Regent University Complutense de Madrid (UCM). Ha sido profesor en
Cargo: Estudiante la Universidad Autnoma de Nuevo Len (UANL)
y colaborador de la UCM. Ha realizado cursos de
Francisco Afanador es publicista egresado de la especializacin en antropologa, filosofa, polticas
Universidad de Bogot Jorge Tadeo Lozano. Su pblicas, metodologa, etc. Auditor ISO 9001:2008 y
experiencia de ms de dos dcadas en comunicacin Seis Sigma. Ha trabajado en MTV Channel, Hewlett
visual lo ha llevado a ser parte de organizaciones Packard y Tcnicas Reunidas (proyectos para Sabic,
tan variadas como BBDO Colombia, Wycliffe/SIL Aramco, Tpras).
International, y Regent Universityen sta ultima se ha
desempeado como diseador y gerente de proyectos Joyce R. Gonzlez-Domnguez, Ph.D.
desde 2005. Actualmente cursa estudios de posgrado Email: gonzalezjoyce@gmail.com
en administracin de negocios (MBA) en Regent. Universidad: Universidad de Puerto Rico, Recinto de
Sus reas de inters e investigacin se concentran en Ro Piedras (San Juan, Puerto Rico)
emprendimiento, misiones y negocios, ideacin, nuevas Cargo: Docente en la Facultad Ciencias Sociales,
tecnologas, y pensamiento de diseo. Francisco naci Departamento de Psicologa y Consultora organizacional
en Bogot, Colombia y actualmente vive con su familia
en Virginia, Estados Unidos. Posee un doctorado en Psicologa Industrial-
Organizacional de la Universidad de Puerto Rico.
Zaida I. Berdeca Cruz, Ph.D. Durante los pasados siete aos ha trabajado
Email: zaida.berdecia1@upr.edu; como consultora interna y externa de desarrollo
zberdeciafae@gmail.com organizacional en ms de 20 compaas pblicas y
Universidad: Universidad de Puerto Rico, Recinto de privadas de distintos sectores industriales. Por ms de
Ro Piedras (San Juan, Puerto Rico) diez aos se ha desempeado en la investigacin y los
Cargo: Profesora/Conferenciante pasados tres aos en la ctedra. Posee certificaciones
en Mediacin de Conflictos, Mediacin Laboral de
Posee un doctorado en Desarrollo Empresarial Conflictos, Desarrollo Organizacional y Manejo de
y Gerencial de la Universidad Interamericana de Talentos de DePaul University, Chicago.
Puerto Rico. Durante los pasados ocho aos ha sido
Profesora/Conferenciante en la Escuela de Estudios reas de investigacin: Nocin trabajo, Psicologa de la Salud
Profesionales para Adultos, Programa AHORA, en el Ocupacional (Estrs, Interaccin Trabajo-Vida, Violencia,
Sistema Universitario Ana G. Mndez (Universidad Calidad de vida, entre otros), Desarrollo organizacional,
del Este y Universidad Metropolitana). Es Mediadora Aprendizaje de equipo, Liderazgo, entre otros.
(Nm. 1317) certificada por el Tribunal General de
Justicia de Puerto Rico. Ricardo Prada Ospina
Email: rpradao@ean.edu.co
Dr. Santiago Aparicio Garca Universidad: Universidad EAN (Bogot, Colombia)
Email: sapariciog@ean.edu.co Cargo: Profesor Asociado
Universidad: Universidad EAN
Cargo: Profesor Titular Magister en Administracin de la Universidad de
La Salle, Especialista en Ingeniera de Produccin

Biografas de Los Autores
de la Universidad Francisco J. de Caldas, Ingeniero Carlos Rubn Carrasquillo Ros, Ph.D.

Mecnico de la Universidad de Amrica. Conferencista Email: carlos.carrasquillo@upr.edu
y consultor de empresas de manufactura, docente Universidad: Universidad de Puerto Rico en Humacao,
universitario en diferentes universidades en reas Humacao, Puerto Rico
de Calidad, Mejoramiento continuo, Pensamiento Cargo: Investigador Asociado, Institucional y Profesor
estratgico, Mantenimiento y Seguridad Industrial. de Sicologa General, Sicologa Industrial y Ciencias
Actualmente, Coordinador de la Especializacin en Sociales.
Gerencia de Procesos y Calidad en la Universidad
EAN, y Docente-Investigador de la Facultad de Posee un doctorado en Sicologa Social-Comunitaria
Administracin de Empresas de la Universidad EAN de la Universidad de Puerto Rico, Recinto de Ro
de Colombia. Experiencia profesional en diferentes Piedras. Ha sido director de su propio centro de
organizaciones nacionales y extranjeras como Gerente servicios sicolgicos preventivos Centro Girasol,
de las plantas de Pepsico-Colombia, Gerente Tcnico conferenciante en el Sistema Ana G. Mndez, en la
Centroamrica y cono sur en SKF Latinamerican, Universidad Metropolitana y del Turabo. Facilitador de
Gerente de la planta de Hilandera Fontibn y microempresarios con grupos de deambulantes en la
Electromanufacturas S.A. Fundacin para el Desarrollo Comunal (FUNDESCO).
Miembro del grupo de inters de sicologa del deporte
Gerardo Augusto De La Hoz Pinzn de la Asociacin de Psicologa de Puerto Rico.
Email: gadhp@yahoo.es; gerardoa.delahoz@ean.edu.co reas de investigacin: Estrs y liderazgo del personal
Universidad: Regent University organizacional, factores de xito en el estudiantado
Cargo: Profesor Asociado universitario y elementos que facilitan el alto
rendimiento en atletas olmpicos, juveniles e infantiles.
Doctor (C) en Ciencias Empresariales de la Universidad
Antonio de Nebrija. Magster en Creacin y Direccin
de Empresas, Universidad Antonio de Nebrija. Magster
en Administracin Universidad Nacional de Colombia.
Ingeniero Biomdico de la Universidad Antonio Nario.
Experiencia profesional como investigador y consultor
OMS, OPS, CID-U. Nacional de Colombia, FUNDES
Colombia, Secretara Distrital de Salud de Bogot,
Fundacin IFARMA y Misin Salud. Experiencia docente
en diferentes Universidades de Colombia. Actualmente
vinculado a la Universidad EAN como Docente Asociado
y Coordinador de la Especializacin en Gerencia
Informtica, Gerencia Tecnolgica, Gerencia de Servicio y
de la Maestra en Creacin y Direccin de Empresas.

Instrucciones Para Los Autores
Poltica editorial
La Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo REAL de la Escuela de Liderazgo Global y Emprendimiento
de Regent University tiene como objetivo y considera para su publicacin trabajos originales e inditos, ensayos,
revisiones bibliogrficas, reseas analticas de libros, productos de investigaciones cientficas o formativas
o trabajos de aula de estudiantes, nicamente en espaol que no hayan sido propuestos en otras revistas
acadmicas y que contengan temas relacionados al liderazgo, emprendimiento, ciencias sociales, econmicas,
administrativas y financieras. En caso de que el documento haya sido presentado como un documento de trabajo
o working paper, la referencia completa debe ser incluida.
Los documentos presentados deben contener en lo posible aportes al avance del conocimiento en las reas
relacionadas en el prrafo anterior y este aporte debe ser coherente con el desarrollo empresarial, ya que la
naturaleza de la revista y su pblico objetivo es el relacionado con estos temas.
Tipologa de los artculos (Tomado del documento original de COLCIENCIAS: en www.colciencias.gov.co)
El ndice Bibliogrfico Nacional Publindex cuenta con un comit de expertos que verifican la originalidad y calidad
cientfica de los documentos publicados. Se considera que los documentos publicados corresponden a la siguiente
tipologa:
1. Artculo de Investigacin cientfica y tecnolgica. Documento que presenta, de manera detallada, los
resultados originales de proyectos de investigacin. La estructura generalmente utilizada contiene cuatro
apartes importantes: introduccin, metodologa, resultados y conclusiones.
2. Artculo de reflexin. Documento que presenta resultados de investigacin desde una perspectiva analtica,
interpretativa o crtica del autor, sobre un tema especfico, recurriendo a fuentes originales.
3. Artculo de revisin. Documento resultado de una investigacin donde se analizan, sistematizan e integran
los resultados de investigaciones publicadas o no publicadas, sobre un campo en ciencia o tecnologa, con el
fin de dar cuenta de los avances y las tendencias de desarrollo. Se caracteriza por presentar una cuidadosa
revisin bibliografica de por los menos 50 referencias.
Existen otros tipos de documentos dentro de la tipologa que no son considerados para efectos de indexacin de
una publicacin cientfica, entre ellos tenemos: artculo corto, reporte de caso, revisin de tema, cartas del editor,
editorial y traduccin.
Forma y preparacin de manuscritos

Todas las contribuciones deben considerar lo siguiente:
Los trabajos deben presentarse en castellano (espaol).
Los trabajos deben ser contribuciones originales e inditas, es decir, no haber sido publicados previamente
ni estar actualmente bajo revisin para su publicacin en otra parte.
El ttulo del manuscrito no debe superar las 15 palabras.
Las contribuciones deben contener un breve resumen (abstract) debidamente estructurado prrafo
(objetivo, mtodos, resultados y conclusiones) de no ms de 200 palabras e incluir cinco palabras claves

con las que se pueda identificar el tema del escrito. Este resumen debe iniciarse indicando si se trata de
artculo producto de investigacin, reflexin o revisin. El resumen y las palabras claves deben ubicarse
inmediatamente despus del ttulo. El resumen y las palabras claves TAMBIEN deben presentarse en ingls,
los cuales deben ser colocados inmediatamente despus de la versin en castellano.
Los trabajos deben ser enviados a travs de correo electrnico al Dr. Rodrigo Zrate, Editor, a real@regent.
edu
Debido a que REAL es una publicacin arbitrada, toda contribucin ser sometida a evaluacin por pares
annimos; las opiniones y recomendaciones de dichos evaluadores se comunicarn al (los) autor(es),
quien(es) deber(n) atender a las observaciones antes que el trabajo sea publicado.
Todos los cuadros o grficos u otro material grfico (incluyendo fotografa), deben insertarse directamente
en el texto en el lugar donde tal material grfico debe ir. No se aceptar material grfico presentado por
separado o que requiera procesamiento especial. Todo este material debe presentar la fuente de donde se
extrae o quien la elabor.
Las contribuciones deben enviarse en formato Microsoft Word (.doc) en tamao carta (tamao letter
en MS Word) configuradas de tal manera que todos los mrgenes tengan 25mm (aprox. 1 en MS Word).
Los artculos deben estar escritos con letra Arial tamao 11 a doble espacio y deben contener entre 2.500
palabras como mnimo y 10.000 palabras como mximo.
El estilo de titulacin, citas y referencias de las contribuciones debe ser el estipulado en el Manual de la
Asociacin Psicolgica Americana (APA), 6a. Edicin. Aquellos que no estn familiarizados con ste estilo
pueden leer al respecto en el siguiente enlace: http://www.apastyle.org/products/4200073.aspx.
Cada contribucin debe contener dos archivos:
1. Uno en el que aparece el ttulo del trabajo, el nombre del/los autor/autores, filiacin institucional del/los
autor/ res, informacin de contacto del autor que somete el artculo y breve biografa de 100 palabras
del/los autor/ res.
2. Otro que contenga la contribucin. En ste archivo no debe aparecer en ninguna parte el/los nombre/s
del/ los autor/res
Una vez que un artculo es aceptado para su publicacin, el autor(es) debe(n) completar el Formulario de
Permiso para Publicar.
Normas A.P.A. American Psychological Association
Todo trabajo de investigacin presentado debe utilizar las normas convencionales y ticas y tambin las normas
APA en cuanto a citacin y bibliografa. Las normas APA mencionan que todo lo que no sea propio de los
investigadores debe ser citado, sealando al autor (o autores) y el ao de la obra citada, que debe coincidir
exactamente con el documento que aparece en la bibliografa.
En la bibliografa, las citas se presentan en orden alfabtico de acuerdo al apellido de los autores. Cuando un
autor tiene ms de un documento, se cita cronolgicamente empezando por el documento ms antiguo.
Cuando se cita un documento de un autor, y luego el mismo autor aparece en otra obra con ms autores, se cita
primero el documento donde el autor est solo y luego el que comparte con otros autores.

Ejemplo:
Primero Smith, S. (1997) y luego Smith, S., y Ravan, J. (1995).
Cada una de las citas bibliogrficas tiene una disposicin diferente dependiendo si el documento citado es
artculo, libro, captulo de libro, artculo de revista no cientfica, ponencia, etc. por lo que es aconsejable ir a las
normas APA para citar correctamente.
Proceso de arbitraje y forma de evaluacin de los artculos

El nico ente que decide acerca de la aceptacin de los artculos postulados es el Comit Editorial basado en las
polticas establecidas y en los conceptos de evaluacin.
El Editor junto con el Comit Editorial revisan, seleccionan y clasifican los artculos que cumplan con los requisitos
exigidos y luego asignan los pares evaluadores. Una vez reciben el concepto de los pares evaluadores, el Editor y
el Comit Editorial toman la decisin de aceptarlo y enviarlo al autor para que realice las correcciones sugeridas
o de no aceptarlo y comunicarle la decisin al autor. El Editor y el Comit Editorial se reservan el derecho de
aceptar o no los artculos postulados.
Todo artculo presentado ser evaluado por pares acadmicos preferiblemente en la modalidad de doble ciego.
Todo artculo o documento presentado, una vez sea aprobado, el autor o los autores del mismo deben presentar
debidamente firmado el formato de permiso para publicar el cual contiene adems una carta de originalidad.
El proceso de evaluacin exige anonimato y especialmente de los pares. Se contar con la participacin de pares
evaluadores externos.
Datos exigidos por Publindex, para miembros de los comits, autores y rbitros:
Nombres y apellidos completos,
pas de nacimiento,
fecha de nacimiento,
documento de identidad,
tipo de documento,
vinculacin institucional,
formacin acadmica,
email
publicaciones en revistas de los dos ltimos aos.

Solicitud De Permiso Para Reimprimir Artculo
Esta solicitud podr tomar hasta 10 das hbiles para ser procesada.
1000 Regent University Drive

Virginia Beach, VA 23464-5048 USA
Telphono +1 757 352 4550 | Fax +1 757 282 7791
glepublications@regent.edu
Nombres
Apellidos
Correo Electrnico
Telfono
Direccin de Correspondencia
Ciudad y Pas
Estado/ Departamento Cdigo Postal
Empresa/Organizacin
Cargo
Relacin con Regent
Nombre de la Revista o Publicacin
Volumen/Nmero Ao
Ttulo del Artculo
Autor(es) del Artculo
Metodo de Uso
p Electrnico/Internet nicamente
p Impreso nicamente
p Electrnico/Internet e Impreso
Propsito de la Solicitud
p Yo acuerdo pagar la suma de $100 dlares por el uso comercial (como la distribucin en organizaciones con
nimo de lucro incluida la reproduccin en la pgina web de una compaa) u otro uso para ganancia monetaria.
NOTA: El pago por el/los artculo(s) no es requerido para usos acadmicos (como el uso en tesis de grado o
publicaciones en la pgina web de una universidad) o cualquier otra organizacin sin nimo de lucro.


Liderazgo PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Liderazgo PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Primavera 2013

Comita Editorial Enrique Zone, Ph.D.

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Denise Arguelles, Ph.D. Mnica Longo-Somoza, Ph.D.

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Innovacin: Ahora o Nunca

Antropologa y Liderazgo: Por qu nos Gustan los Lderes?

La Conciliacin Empresa Familia: Humanidad o Gestin?

La Adaptacin al Cambio y el Servicio: Claves del Liderazgo en el Mejoramiento de la Productividad en las

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Resumen new paradigm based on design thinking as a tool for

Para ningn empresario es un secreto que las

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Francisco Afanador como BBDO Colombia, Wycliffe/SIL International, y

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Resumen irracional e, incluso, trivialicemos lo irracional. Esa voz

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Referencias Castrilln Velzquez, D. A. (2010). Del lder humano en

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Zaida I. Berdeca Cruz, Joyce R. Gonzlez-Domnguez, y Carlos Rubn Carrasquillo Ros

Abstract Anzorena (s.f.) seala que en los momentos de crisis

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Yo creo que la de saber

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Autora Principal Co-Autora

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Zhu, W., Chew, I., y Spangle, W. (2005), CEO

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Resumen En s, el trabajo en la sociedad capitalista surgida

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Nmero 2

Morin, E. (1998). Introduccin al

Morin, E. (2002). El mtodo. El conocimiento del

Motta, P. R. (1997). La ciencia y el arte de ser dirigente.