rea de Observaes

Conhecimento /
Frmula
4. Gerenciamento da
Integrao do projeto
Processo 4.1 Exemplos de mtodos de seleo de projetos:
Desenvolver o termo de
abertura do projeto 1) Mtodos de medio de benefcios abordagem
Mtodos de seleo de comparativa
projetos Comit de destruio (grupo que tenta destruir, colocar a
prova a ideia de um projeto);
Modelos econmicos:
VP Valor Presente:
Valor futuro trazido para o presente;
VP = VF (Valor Futuro) / (1 + Taxa de Juros)
^ Quantidade Tempo
VPL - Valor Presente Lquido:
o Valor Presente dos rendimentos menos o
Valor Presente dos custos no perodo;
Quanto maior o VPL de um projeto mais
atrativo ele ser;
TIR - Taxa Interna de Retorno:
Taxa de juros na qual receitas do projeto e
custos do projeto so iguais;
Clculo complexo e necessita de auxlio
computacional;
Quanto maior a TIR de um projeto mais
atrativo ele ser;
Perodo de retorno/payback: Tempo para
investimento ser recuperado (menor melhor);
Anlise de custo benefcio Custos comparados
com benefcios (receita)
Clculo da razo benefcio/custo Maior que
1 melhor;

2) Mtodos de otimizao restrita (modelos

matemticos)
Algoritmos de Programao Linear, dinmica, otimizao,
etc.
Processo 4.2 Composto por 16 planos ou linhas de base:
Desenvolver o plano de 9 Planos das outras reas de Conhecimento;
gerenciamento do Linhas de base do escopo, cronograma e custos;
projeto Plano de
Plano de gerenciamento dos requisitos;
gerenciamento do
projeto Plano de gerenciamento de mudanas;
Plano de gerenciamento de configurao;
Plano de melhorias de processo;
Processo 4.3 Orientar e As solicitaes de mudana podem ser dos seguintes tipos:
gerenciar o trabalho do Ao corretiva: alinha o desempenho dos trabalhos do
projeto - Solicitaes de projeto com o plano do projeto;
mudana Ao preventiva: Garante que o trabalho futuro esteja
alinhado com o plano do projeto;
Reparo de defeito: Modifica produto ou componente do
produto que no est em conformidade com requisitos;
Atualizaes: Atualizaes de planos ou documentos do
projeto para refletir ideias.

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5. Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Processo 4.2 Coletar os Cinco exemplos de tcnicas de criatividade em grupo (podem
requisitos - Tcnicas de ser usadas em grupos de discusso ou oficinas facilitadas):
criatividade em grupo
Brainstorming:
Coletar mltiplas ideias sem julgamentos, votaes ou
priorizaes;

Tcnica de grupo nominal:

Adiciona uma votao ao brainstorming para ordenar as
melhores ideias e conduz a um brainstorming adicional ou
priorizao;

Mapas mentais:
Pode utilizar ideias do brainstorming. Cada ramo do mapa pode
agrupar uma categoria de ideias;

Diagramas de afinidade:
Classifica grandes quantidades de ideias em grupos para facilitar
avaliaes e anlises;

Anlise de deciso envolvendo mltiplos critrios:

Ao invs de votao, adiciona critrios objetivos para priorizao
das ideias do brainstorming. Utiliza uma matriz de deciso para
a priorizao das ideias.
Processo 4.2 Coletar os Quatro tcnicas citadas pelo PMBOK:
requisitos - Tcnicas de
tomada de deciso em Unanimidade:
grupo Todos concordam com o curso escolhido. A Tcnica de Delphi,
que consiste em respostas de questionrios por especialistas at
a convergncia dos resultados, pode ser utilizada. A tcnica de
Delphi uma das inspiraes do Poker de Planejamento,
utilizado nos mtodos geis;

Maioria:
Apoio de mais de 50% do grupo;

Pluralidade:
 Maior bloco decide, embora no ultrapasse 50% do grupo;

Ditadura:
quando um nico indivduo decide e, na maior partes dos
casos, no recomendada.

Processo 5.4 Criar a Verso aprovada e composta pelos trs componentes a seguir:
estrutura analtica do 1. Declarao de escopo;
projeto (EAP) - Linha de 2. Estrutura Analtica do Projeto (EAP);
base do escopo
3. Dicionrio da EAP.

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6. Gerenciamento do
Tempo do projeto
Processo 6.5 Estimar as Tem origem na tcnica PERT (Tcnica de reviso e avaliao de
duraes das atividades programa). Usada quando h alto grau de incerteza ou riscos.
Estimativa de trs Em contraponto estimativa de trs pontos, existe a estimativa
pontos de um ponto (apenas uma estimativa, aumenta incerteza).

Utiliza trs estimativas para clculo da faixa de confiana da

durao da atividade:
Otimista (O) - Baseada no melhor caso;
Mais provvel (M) - Baseada no caso mais provvel;
Pessimista (P) - Baseada no pior caso;

Duas frmulas para calcular estimativa:

Distribuio beta (mdia ponderada - vem da tcnica

PERT tradicional):
E = (O + 4M + P)/6

No exame, em geral, se utiliza a distribuio beta, a no ser que

seja mencionada a distribuio triangular no enunciado.

Desvio padro (sigma ): (P-O)/6

Estimativa de PERT = 50% das ocorrncias;

+ - 1 = 68,26% das ocorrncias;
+ - 2 = 95,44% das ocorrncias;
+ - 3 = 99,73% das ocorrncias;
+ - 6 = 99,99% das ocorrncias.

Distribuio triangular (mdia simples - surgiu no

PMBOK 5):
E = (O + M + P)/3
Processo 6.6 Caminho de ida (comea com dia 0) - Sub-caixas de
Desenvolver o cima:
cronograma Mtodo IMC = Inicio Mais Cedo;
do caminho crtico TMC = Termino Mais Cedo;

Caminho de volta - Sub-caixas de baixo:

IMT = Inicio Mais Tarde;
TMT = Termino Mais Tarde;

Folga Livre = IMC (sucessora da atividade) - TMC (da

atividade)
Quanto tempo uma atividade pode atrasar sem atrasar sua
sucessora;

Folga Total (de uma atividade) = IMT (da atividade) -

IMC (da atividade) ou TMT - TMC
Quanto tempo uma atividade pode atrasar seu incio sem
atrasar trmino do cronograma. Folga total em cada atividade
do caminho crtico a menor.
Processo 6.6 Nivelamento de recursos:
Desenvolver o Datas de incio e trmino de atividades so ajustadas de acordo
cronograma Tcnicas com a oferta dos recursos. Evita que recursos sejam super-
de otimizao de alocados e, em geral, aumenta a durao do caminho critico.
recursos
Estabilizao de recursos (resource smoothing):
Previne super-alocao de recursos sem alterar a durao do
caminho crtico. Pode no ser capaz de otimizar todos recursos,
tendo em vista que atividades s podero ser atrasadas dentro
de sua folga livre e folga total.
Processo 6.6 Tem como propsito encurtar o cronograma do projeto.
Desenvolver o
cronograma Compresso (crashing):
Compresso de Adicionar recursos para realizar atividades em menor tempo,
cronograma sem alterar sequenciamento. Possivelmente aumenta custos. O
primeiro passo para a compresso computar a nova durao e
os custos adicionais para cada atividade que pode ser
comprimida.

Paralelismo (fast tracking):

Executar atividades em paralelo ao invs de sequencialmente.
Causa exposio adicional aos riscos por causa de dependncias
mandatrias ou possveis retrabalhos (ex: pintura teto e
paredes). Custos menores que o crashing.
Processo 6.7 Controlar o VPR (Variao de Prazo) = VA (Valor Agregado) - VP
cronograma Anlise de (Valor Planejado)
desempenho Se positivo, projeto est adiantado. Se negativo, projeto est
Gerenciamento do valor atrasado.
agregado
IDP - ndice de Desempenho de Prazo = VA (Valor
Agregado) / VP (Valor Planejado)
Se positivo, projeto est adiantado. Se negativo, projeto est
atrasado.

Podem ser usados para medir a variao em relao linha de

 base do cronograma.

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7. Gerenciamento dos
Custos do projeto
Processo 7.2 Estimar os Tem origem na tcnica PERT (Tecnica de reviso e avaliao de
custos Estimativa de programa). Usada quando h alto grau de incerteza ou riscos.
trs pontos Em contraponto estimativa de trs pontos, existe a estimativa
de um ponto (apenas uma estimativa, aumenta incerteza).

Utiliza trs estimativas para clculo da faixa de confiana do

custo da atividade:
Otimista (O) - Baseada no melhor caso;
Mais provvel (M) - Baseada no caso; mais provvel
Pessimista (P) - Baseada no pior caso.

Duas frmulas para calcular estimativa:

Distribuio beta (mdia ponderada - vem da tcnica

PERT tradicional):
E = (O + 4M + P)/6

No exame, em geral, se usa a distribuio beta, a no ser que

seja mencionada distribuio triangular.

Desvio padro (sigma ): (P-O)/6

Estimativa de PERT = 50% das ocorrncias

+ - 1 = 68,26% das ocorrncias
+ - 2 = 95,44% das ocorrncias
+ - 3 = 99,73% das ocorrncias
+ - 6 = 99,99% das ocorrncias

Distribuio triangular (mdia simples - surgiu no

PMBOK 5):
E = (O + M + P)/3
Processo 7.4 Controlar Sigla GVA - Gerenciamento do valor agregado.
os custos -
Gerenciamento do valor Linha de base de medio de desempenho (PMB): integra linhas
agregado de base de escopo, custos e cronograma

GVA monitora as trs seguintes dimenses para cada pacote de

trabalho ou conta de controle:

VP - Valor Planejado:
Oramento autorizado para atividade ou componente da EAP.
Valor total planejado para projeto o oramento no trmino
(ONT).

VA - Valor Agregado:
Porcentagem completa da atividade ou componente da EAP
MULTIPLICADO pelo Valor Planejado (VP). Quanto vale o
trabalho que foi realizado? No pode ser maior que VP.

CR - Custo Real:
Quanto foi efetivamente gasto para produzir o trabalho medido
pelo Valor Agregado (VA).

As duas seguintes variaes podem ser monitoradas:

Variao de Prazos (VPR):

Medida do desempenho do cronograma. Utilizamos valores
monetrios ao invs de unidades de tempo na VPR.

VPR = VA - VP

VPR > 0 = Projeto adiantado em relao ao cronograma;

VPR < 0 = Projeto atrasado em relao ao cronograma;

Ex: VA = 2700, VP = 3000, VPR = -300

Projeto est atrasado no cronograma em um valor equivalente a
300 reais de trabalho.

CONTINUA
Processo 7.4 Controlar CONTINUAO
os custos
Gerenciamento do valor Variao de Custos (VC):
agregado Medida do desempenho dos custos.
VC = VA - CR

VC > 0 = Projeto est abaixo do oramento;

VC < 0 = Projeto acima do oramento.

Como VPR e VC so expressos em valores monetrios absolutos,

possvel gerar dois indicadores de eficincia comparveis a
outros projetos.

ndice de Desempenho de Prazos (IDP):

IDP = VA / VP

Progresso alcanado em relao ao progresso planejado.

Ex: IDP = 90%. Estamos progredindo a 90% da taxa planejada
inicialmente.

ndice de Desempenho de Custos (IDC):

IDC = VA / CR

Valor alcanado comparado ao custo real do projeto.

Ex: IDC = 90%. A cada 1 real gasto, apenas 0,9 foram
convertidos em produto/trabalho e houve "perda" de 0,10.
Processo 7.4 Controlar Utiliza dados do desempenho do projeto para prever futuro,
os custos - Previso quando fica claro que Oramento no Trmino no ser
alcanado.

Oramento no Trmino (ONT):

Valor Planejado Total do Projeto.
Baseado na lista de custos. Soma dos VPs de cada pacote de
trabalho ou perodo do projeto.

Estimativa Para Terminar (EPT):

Vai gastar mais quanto para terminar o projeto?

EPT = ENT - CR

Estimativa no Trmino (ENT):

Com base nos custos reais j realizados (CR) e na Estimativa
Para Terminar (EPT), qual ser o custo total do projeto.

Duas formas de calcular:

Soma Manual - Bottom Up (ENT Bottom Up):
ENT = CR (Custo Real) + EPT bottom-up (novas
estimativas para trabalhos restantes);
Aumenta custos pois necessrio refazer as
estimativas para trabalhos restantes;
mais confivel;

CONTINUA
Processo 7.4 Controlar CONTINUAO
os custos - Previso
Frmulas de clculos (Trs mtodos mais comuns - ENTs
calculadas):
Previso da ENT para o trabalho EPT executado no
ritmo orado:
ENT = CR + (ONT - VA)
ENT = Curto Real + (Oramento no Trmino -
Valor Agregado)
Usamos essa frmula quando variaes at o
momento foram atpicas e daqui adiante projeto ter ritmo
planejado.
Previso da ENT para o trabalho EPT executado ao
IDC presente:
ENT = ONT / IDC
ENT = Oramento no Trmino / ndice de
Desempenho de Custos
Usada quando variaes futuras
provavelmente seguiro mesmo ritmo das variaes atuais.
Frmula que mais cai no exame.
Previso ENT para o trabalho EPT considerando
ambos os fatores IDP e IDC:
ENT = CR + [(ONT - VA) / (IDC X IDP) ]
Considera IDP e IDC. til quando cronograma
um fator de impacto na estimativa final e tambm est
atrasado.
Pode acrescentar pesos ao IDC ou IDP
(80/20, 50/50, ...)

VNT = Variao no Trmino:

Qual a variao entre o primeiro oramento planejado e o que
esta previsto agora ?

VNT = ONT - ENT

VNT > 0: Custo mais baixo que o planejado;

VNT < 0: Custo mais alto que o planejado.
Processo 7.4 Controlar ndice de desempenho de custos (IDC) que ser necessrio
os custos ndice de manter para alcanar o ONT ou ENT. Equivale ao Trabalho
desempenho para restante (ONT - VA) dividido pelos recursos financeiros
trmino (IDPT) restantes (ONT - CR ou ENT CR).

IDPT para alcanar ONT = (ONT - VA) / (ONT - CR)

IDPT para alcanar ENT = (ONT - VA) / (ENT CR)

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8. Gerenciamento da
qualidade
Gurus da Qualidade Joseph Juran (importante memorizar):
Trilogia da qualidade - qualidade precisa ser planejada,
controlada e melhorada. Princpio 80/20: 20% responsvel por
80% dos resultados. Produto deve estar apto para uso.

Deming (importante memorizar):

Gestores so responsveis por 85% dos problemas de
qualidade. 14 pontos da qualidade, cinco doenas mortais da
qualidade. Deming popularizou o Ciclo PDCA, mas PDCA foi
desenvolvido por Walter Shewart.

Crosby (importante memorizar):

Baseia-se na preveno. Ideia de erros invitveis falsa
(defende o zero defeitos). Quatro absolutos da qualidade:

Kerzner:
Definiu sete estratgias da qualidade total.

Shewhart:
Controle estatstico do processo, criador do PDCA.

Ishikawa:
7 ferramentas da qualidade.

Tagushi:
Projeto de Experimentos ou DOE (Design of Experiments).

Shingo:
Poka-yoke ou prova de erros.
Processo 8.1 Planejar o Diagramas de causa e efeito (diagrama de Ishkawa ou
gerenciamento da espinha de peixe):
qualidade - Sete Estrutura hierarquicamente as causas de um problema/efeito.
ferramentas bsicas de Cabea do peixe: problema/efeito/consequncia.
qualidade Da espinha principal derivam outras espinhas com tipos
possveis de causa/raiz.

6Ms: Problemas esto relacionados a causas de:

Mtodo;
Mo de obra;
Medio;
Meio ambiente;
Matria prima;
Mquinas.

Fluxogramas:
Tambm chamados de mapas de processos. Exibem: atividades,
pontos de deciso, loops, caminhos paralelos, ordem de
processamento, entradas, sadas, ...
teis para analisar deficincia no processo atual ou comunicar o
processo para a equipe.

Folhas de verificao:
 Tambm chamadas de folhas de resultados. So listas de
verificao para coletas de dados. Frequentemente exibidas
atravs de Diagrama de Pareto. Podem documentar frequncia
de defeitos. Podem ser elaboradas em tabelas com duas
colunas:
Tipo de defeito;
Quantidade de ocorrncias.

CONTINUA ...

Processo 8.1 Planejar o CONTINUAO

gerenciamento da
qualidade Sete Diagrama de Pareto:
ferramentas bsicas de A partir de folhas de verificao, constri grfico de barras
qualidade ordenando frequncia das ocorrncias. Mostra tambm a curva
de porcentagens acumuladas. Facilita a priorizao.
Diagrama de Pareto um exemplo de histograma.

Histogramas:
Organiza ocorrncias em grfico de barras, exibindo uma
tendncia central e grau de disperso. No ordena pelo de maior
ocorrncia. No mostra porcentagem acumulada.

Grficos de controle:
Utilizados para determinar se processo estvel ou tem
desempenho previsvel. Limites de especificao superior e
inferior vm dos requisitos. Limites de controle superior e
inferior so derivados atravs de clculos estatsticos a partir
dos limites de especificao.
Exemplo de grfico de controle: quantidade de erros detectados
por hora do dia.

Indicativos de processo fora de controle:

Quando h uma ocorrncia acima do limite de controle
superior ou abaixo do limite de controle inferior;
Regra dos sete: quando h sete ocorrncias consecutivas
acima ou abaixo da mdia (mesmo dentro dos limites de
controle superior e inferior).
 Diagramas de disperso:
Chamados de grficos de correlao. Cruza duas variveis em
eixos x e y e busca correlaes. Ex: Quantidade de defeitos no
eixo X por temperatura no eixo Y.

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9. Gerenciamento dos
recursos humanos
Teorias Motivacionais Tipos de poder do gerente de projetos:
Formal (legtimo) - Baseado na posio - Ruim;
Recompensatrio - Consequncias positivas que gerente
pode oferecer - Melhor;
Coercivo (penalizatrio) - Consequncias negativas que
gerente pode oferecer - Pior;
Referencial - Baseado no carisma ou seu exemplo na
organizao - Bom;
Especialista - Baseado no conhecimento
tcnico/habilidade - Melhor;

Hierarquia das necessidades de Maslow:

Proposta por Abraham Maslow.
Possui os seguintes estgios:
Estgio 1 - Fisiolgica (respirao, comida, gua, sexo);
Estgio 2 - Segurana (corpo, emprego, recursos);
Estgio 3 - Social/Relacionamento (amizade, famlia,
intimidade sexual);
Estgio 4 - Estima (autoestima, confiana, respeito);
Estgio 5 - Auto-realizao (moralidade, criatividade,
soluo de problemas, trabalho);

Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberge - Higiene

e Motivao:
Fatores de Higiene (que levem insatisfao - so fatores
bsicos para bem estar): poltica da empresa, condies do
ambiente, relacionamentos, segurana, salrio;
Fatores de motivao (que levam satisfao):
crescimento, desenvolvimento, responsabilidade, ...

Cinco tcnicas para resolver conflitos:

Retirar/evitar (adia a questo, no resolve o conflito, no
proativa);
Suavizar/acomodar (enfatiza acordos e no diferenas,
resolve temporariamente);
Comprometer/reconciliar/acordar (soluo com algum
grau de satisfao a todos, perde-perde, resolve
temporariamente);
Forar/direcionar (fora um ponto de vista, ganha-perde,
pode ferir as pessoas);
Colaborar/resolver o problema (definir causa raiz, resolve
problema definitivamente, ganha-ganha).
Teorias Motivacionais Teoria X e Y de McGregor:
Teoria X:
Assume que empregados so preguiosos e
precisam de controles;
Chefes exercem controles autoritrios;
Teoria Y:
Assume que empregados so ambiciosos,
automotivados;
Fornecidas as condies corretas, maioria desejar
fazer trabalho bem feito;
Chefes defendem participao no processo
decisrio;

Gestor deve identificar em sua equipe os estilos para cada

pessoa.

Teoria Z de Ouchi:
Defende que qualidade no depende de tecnologia, mas da
forma de lidar com pessoas. Baseada nos fatores culturais do
Japo (chamado de Estilo Japons de Gesto). Focando na
lealdade com a empresa, no bem estar e emprego para vida
toda, funcionrio ficar satisfeito.

Teoria das expectativas de Vroom:

Esforo gera Desempenho que gera Recompensa. Quanto mais
esforo no trabalho, melhor o desempenho e melhores as
recompensas. Recompensas previstas pela organizao so
valorizadas pelos funcionrios.

Efeito Halo:
Empresas acreditam que o bom desempenho do funcionrio em
um cargo gerar bom desempenho em outro cargo. Bons
tcnicos, no necessariamente, so bons gerentes. Existe
tendncia de dar avaliaes altas ou baixas em todos fatores de
avaliao de uma pessoa em decorrncia do resultado de
apenas um fator.
Processo 9.3 De acordo com a Escada de Tuckman, existem cinco
Desenvolver a equipe do estgios de desenvolvimento de uma equipe:
projeto - Atividades de Formao (equipe criada);
construo da equipe Conflito (decises tcnicas e gerenciais iniciais,
discordncias iniciais);
Acordo (acordo aps conflito, aprendem a trabalhar em
equipe);
Desempenho (organizados, seguros e eficazes);
Disperso (conforme trabalho vai sendo concludo).
Processo 9.4 - Gerenciar Cinco tcnicas para resolver conflitos:
a equipe do projeto Retirar/evitar (adia a questo, no resolve o conflito, no
Gerenciamento de proativa);
conflitos Suavizar/acomodar/panos quentes (enfatiza acordos e
no diferenas, resolve temporariamente);
 Comprometer/reconciliar/acordar/negociar (soluo com
algum grau de satisfao a todos, perde-perde, resolve
temporariamente);
Forar/direcionar (fora um ponto de vista, ganha-perde,
pode ferir as pessoas);
Colaborar/resolver o problema (definir causa raiz, resolve
problema definitivamente, ganha-ganha).

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10. Gerenciamento
das Comunicaes
Processo 10.1 Planejar o Canais de comunicao do projeto (n o nmero de partes
Gerenciamento das interessadas):
comunicaes Anlise
dos requisitos de Canais = n * (n-1) / 2
comunicaes Canais
de comunicao Gerente de projetos sempre deve ser contabilizado no clculo de
canais. Observar no enunciado da questo se gerente de
projetos j est includo ou no na quantidade de partes
interessadas.
Processo 10.1 Planejar o Classificaes bsicas:
Gerenciamento das Comunicao interativa (troca de informaes em vrias
comunicaes Mtodos direes - ex: reunies, conversas);
de comunicao Comunicao ativa push (informao enviada para
usurios especficos, apenas um sentido, sem feedback - ex:
cartas, e-mails);
Comunicao passiva pull (receptor que busca
informao, apenas um sentido, sem feedback, para grandes
volumes - ex: sites, repositrios).

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11. Gerenciamento
dos riscos
Processo 11.3 Realizar a Escore de Risco (ER) = Probabilidade (P) * Impacto (I)
anlise qualitativa dos ER = P * I
riscos - Avaliao de
probabilidade e impacto
dos riscos
Processo 11.3 Realizar a Urgncia pode ser incorporada ao clculo do Escore de Risco
anlise qualitativa dos (ER):
riscos - Avaliao da U = Urgncia
urgncia dos riscos ER = P * I * U
Processo 11.4 Realizar a Anlise do Valor Monetrio Esperado (VME)
anlise quantitativa dos
riscos - Tcnicas de VME = Probabilidade do Risco x Impacto Financeiro Potencial
modelagem e anlise (quanto custaria a concretizao do risco).
quantitativa dos riscos
VME = P x IF

VME pode ser usado em conjunto com rvore de decises para

comparar alternativas e escolher a melhor.
Ex: Opo A (Pa X IFa), Opo B (Pb X IFb). Dependendo da
anlise, permite escolher entre Opo A e Opo B.
Processo 11.5 Planejar Prevenir e mitigar so boas para riscos de alto impacto.
as respostas aos riscos - Transferir e aceitar so boas para riscos de baixo impacto.
Estratgias para riscos
negativos ou ameaas Prevenir:
Elimina a ameaa. Pode reduzir escopo, estender cronograma,
aumentar oramento,

Transferir:
Repassa o impacto e resposta para terceiro. Ex: seguros,
acordos contratuais,

Mitigar:
Reduz a probabilidade e/ou impacto do risco (mais eficaz que
reparar danos posteriores). Prottipos, redundncia, ...

Aceitar:
Aceitar risco e s agir caso ocorra.
Aceitao passiva: no requer ao.
Aceitao ativa: com reservas de contingncia.
Processo 11.5 Planejar Explorar:
as respostas aos riscos - Elimina incerteza do risco positivo, garantindo que acontea.
Estratgias para riscos
positivos ou Compartilhar:
oportunidades Aloca oportunidade a terceiro para captur-la. Parcerias, Joint
Ventures, ...

Melhorar:
Aumentar a probabilidade e/ou impacto do risco.

Aceitar:
Aproveitar oportunidade caso ocorra, mas no ir busc-la.

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12. Gerenciamento
das aquisies
Processo 12.1 Planejar o Trs tipos de relaes contratuais legais:
gerenciamento das
aquisies - Ativos de 1) Contratos de Preo Fixo:
processos Risco de prejuzos do fornecedor (deve incluir reservas de
organizacionais contingncia). Requer que escopo seja bem definido e estvel.

Trs tipos de Contratos de Preo Fixo:

PFG - Contratos de Preo Fixo Garantido;
PFRI - Contratos de Preo Fixo com Remunerao de Incentivo;
PFAEP - Contratos de Preo Fixo com Ajuste Econmico de
Preo.

2) Contratos de Custos Reembolsveis:

Pagamento de todos custos pelo comprador mais uma
remunerao que corresponde ao lucro do fornecedor. Risco de
aumento do custo do comprador. Melhor para situaes com
requisitos incertos, com possibilidades de alterao, ou com
riscos altos.

Trs tipos de Contratos de Custos Reembolsveis:

CMRF - Contratos de Custo Mais Remunerao Fixa;
CMRI - Contratos de Custo Mais Remunerao de Incentivo;
CMRC - Custo Mais Remunerao Concedida.

3) Contratos por tempo e material (T&M):

Hibrido de Preo fixo e custo reembolsvel. Chamado contrato
por preo unitrio.
Preo por hora ou preo por item, mas total de horas ou itens
no pr-determinado (fica em aberto). Usados quando
existem muitas incertezas nas unidades ou horas necessrias;
Consultorias ou contratao de mo de obra so exemplos deste
contrato.
Processo 12.1 Planejar o Nos Contratos de Preo Fixo, existe o PFRI (Contratos de Preo
gerenciamento das Fixo com Remunerao de Incentivo) com Ponto de Premissa
aquisies - Ativos de Total (PPT):
processos Haver um limite at qual o comprador compartilhar custos
organizacionais PPT excessivos.

O PPT determina o teto de preo que garantir o lucro do

fornecedor.

PPT = Custo Alvo + ( [Teto de Preo - Preo Alvo] / Taxa de

diviso do comprador)

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13. Gerenciamento
das partes
interessadas
Processo 13.1 Identificar Alguns dos termos utilizados nos modelos de classificao de
as partes interessadas - partes interessadas:
Anlise de partes Poder: Nvel de autoridade na organizao, capacidade de
interessadas impor sua vontade;
Interesse: Preocupao em relao aos resultados do
projeto;
Influncia: Engajamento ativo no projeto;
Impacto: Habilidade de mudar planejamento ou
execuo;
Urgncia: Necessidade de ateno imediata;
Legitimidade: Envolvimento apropriado no projeto.

Exemplos de modelos para classificar as partes interessadas:

Grau de poder/interesse:
Alto poder e alto interesse (gerencie de perto);
Alto poder e baixo interesse (mantenha satisfeito);
Baixo poder e alto interesse (mantenha informado);
Baixo poder e baixo interesse (apenas monitore);

Grau de poder/influncia;

Grau de influncia/impacto:
Alta influncia e alto impacto (gerencie de perto);
Alta influncia e baixo impacto (mantenha satisfeito);
Baixa influncia e alto impacto (mantenha informado);
Baixa influncia e baixo impacto (apenas monitore);

Modelo de relevncia:
Usa um diagrama de Venn para representar o poder, a urgncia
e a legitimidade das partes. Foi criado por Mitchell, Agel e Wood.
Processo 13.2 Planejar o Pode-se construir uma matriz de avaliao do nvel de
gerenciamento das engajamento das partes interessadas utilizando as letras A
partes interessadas (nvel atual) e D (nvel desejado). PMBOK manda usar a letra
Tcnicas analticas C para nvel atual (do ingls Current). Linhas da matriz contm
os nomes das partes interessadas.

Colunas da matriz contm os nveis de engajamento:

Desinformado (Inconsciente) : desconhece o projeto e
seus impactos;
Resistente: Conhece o projeto e resistente mudana;
Neutro: Conhece o projeto e no resistente nem
apoiador;
D apoio: Fornecer apoio mudana;
Lidera (Entusiasta): Ativamente engajado para sucesso do
projeto.