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El desarrollo organizacional es una estrategia singular para mejorar la

organizacin, que surgi a finales de los aos cincuenta y principios de los


sesenta. Originalmente basado en los descubrimientos de la dinmica de grupo
y en la teora y la prctica relacionadas con el cambio planificado, el campo ha
evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teoras y
prcticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los
problemas importantes a los que se enfrenta el lado humano de las
organizaciones.
El desarrollo organizacional trata de las personas y las organizaciones, y de las
personas en las organizaciones y de cmo funcionan. El DO tambin trata del
cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las
organizaciones funcionen mejor. El cambio planificado implica sentido comn,
un trabajo arduo aplicado con diligencia a lo largo del tiempo, un enfoque
sistemtico orientado a ciertas metas y un conocimiento vlido acerca de la
dinmica de la organizacin y de la forma de cambiarla. El conocimiento vlido
se deriva de las ciencias del comportamiento corno la psicologa, psicologa
social, sociologa antropologa, teora de sistemas, comportamiento
organizacional, teora de la organizacin y prctica de la administracin. Al
reunir todo esto, el desarrollo organizacional ofrece una prescripcin para
mejorar el "ajuste" entre el individuo y la organizacin, entre sta y su
ambiente y entre los componentes de la organizacin, como la estrategia, la
estructura y los procesos. La prescripcin se pone en prctica mediante
intervenciones y actividades que abordan condiciones problemticas
especficas.
Por lo comn, los lderes y practicantes del DO llevan a cabo juntos los
programas de DO. Los practicantes son consultores capacitados en la teora y
la prctica del desarrollo organizacional; comprenden la dinmica de la
organizacin y el cambio de la misma. Estas personas pueden ser miembros de
la organizacin (consultores internos), o ser ajenos a ella (consultores
externos). Dos metas de los programas de DO son 1) mejorar el
funcionamiento de los individuos, los equipos y la organizacin total, y 2)
impartir las habilidades y el conocimiento necesarios que permitirn que los
miembros de la organizacin mejoren su funcionamiento por s mismos.
Los programas de DO son esfuerzos planificados y continuos a largo plazo Un
lder se enfrenta a una situacin indeseable y trata de cambiarla. El lder
establece contacto con un profesional del DO, y juntos exploran si el desarrollo
organizacional es pertinente para la tarea que tienen entre manos. Si la
respuesta es s, reclutan a otros en la organizacin para que les ayuden a
disear y poner en prctica el programa del cambio. Una caracterstica
importante del DO es difundir la participacin y el inters: incluir en el acto a
tantas personas como sea posible Despus se desarrolla un plan o una
estrategia general del juego, que incluye una serie de actividades, cada una de
ellas con la intencin de lograr un resultado que haga que la organizacin
avance hacia las metas deseadas. Este es el modelo general, pero en la
prctica, los programas de DO no son tan lineales y directos. El desarrollo
organizacional trata de toda la gama de "problemas de las personas" en las
organizaciones. Algunos ejemplos seran los siguientes: un clima organizacional
insatisfactorio baja productividad, mala calidad, conflictos interpersonales ,
conflictos intergrupo, metas poco claras (ya sea la estrategia corporativa o las
metas de la unidad), estilos de Liderazgo inadecuados, desempeo deficiente
del equipo, estructura inadecuada de la organizacin, tareas mal diseadas,
atencin insuficiente a las demandas del ambiente, malas relaciones con los
clientes, diferentes partes de la organizacin que trabajan con propsitos
contrarios, y otras cosas por el estilo. En sntesis, en donde los individuos, los
equipos y las organizaciones no estn realizando todo Su potencial, el
desarrollo organizacional puede mejorar la situacin
DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La literatura contiene numerosas definiciones del desarrollo organizacional.
El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1) planificado, 2) de toda la
organizacin, y 3) controlado desde el nivel ms alto, para 4) incrementar la
efectividad y el bienestar de la organizacin mediante 5) intervenciones
planificadas en los "procesos" de la organizacin, aplicando los conocimientos
de las ciencias de la conducta. (Beckhard, 1969)
El desarrollo organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educacional que pretende cambiar las.creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a
los nuevos mercados, tecnologas y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio
mismo. (Bennis, 1969)
El DO se puede definir como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las
ciencias de la conducta al mejoramiento de los sistemas, aplicando mtodos
reflexivos y autoanalticos. (Schmuck y Miles, 1971)
El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado --cambio de
una cultura de la organizacin que evita un examen de los procesos sociales
(en especial de la toma de decisiones, la planificacin y la comunicacin), por
otra que institucionaliza y legitima dicho examen. Burke y Hornstein, 1972)
[Las metas del DO son]... 1) incrementar la congruencia entre la estructura, los
procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la organizacin; 2)
desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin; y 3) desarrollar
la capacidad de la organizacin de renovarse por s misma. (Beer, 1980)
El desarrollo organizacional es un proceso de la organizacin para comprender
y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar
una organizacin para el desempeo de cualquier tarea y para el logro de
cualquier objetivo. Un "proceso para mejorar los procesos" -eso es lo que
bsicamente ha tratado de ser el DO desde hace unos 25 aos. (Vaill, 1989)
El desarrollo organizacional es una serie de teoras, valores, estrategias y
tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio
planificado del escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de
incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la
organizacin, mediante la alteracin de las conductas de los miembros de la
organizacin en el trabajo. (Porras y Robertson, 1992)
[El DO es]... una Aplicacin en todo el sistema del conocimiento de las ciencias
de la conducta al desarrollo y al refuerzo planificados de las estrategias, las
estructuras y los procesos de la organizacin, para mejorar la efectividad de
una organizacin. (Cummings y Worley, 1993)
El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura
de una organizacin, mediante la utilizacin de las tecnologas de las ciencias
de la conducta, la investigacin y la teora. (Burke, 1994, pg. 12)
Como puede ver, estas definiciones contienen una gran cantidad de
superposiciones (lo que es muy alentador), y varios discernimientos nicos (lo
que resulta muy esclarecedor). Todos los autores convienen en que el DO es un
campo de las ciencias de la conducta aplicada en relacin con el cambio
planificado. De la misma manera, convienen en que el objetivo del cambio es la
organizacin total del sistema. Las metas del DO son una efectividad de la
organizacin y un desarrollo individual cada vez mayores.
Beer y Cummings y Worley hacen hincapi en el logro de una congruencia
entre los componentes de la Organizacin como la estrategia, estructura,
cultura y procesos. Cummings y Worley sugieren ordenar bien los componentes
(desarrollo planificado) y mantenerlos as (refuerzo). porras y Robertson
sugieren " que el DO es un paquete" de teoras, valores, estrategias y tcnicas.
Este paquete es lo que le da al DO su carcter distintivo, en comparacin con
otras estrategias para el mejoramiento.
Bernis califica al DO tanto como una respuesta al cambio como una estrategia
educacional que pretende modificar las creencias, actitudes, valores y
estructura de la organizacin --todo ello dirigido a lograr que la organizacin
sea ms capaz de responder a las exigencias cambiantes del ambiente. Su
definicin es tan pertinente hoy en da como lo era cuando la escribi por
primera vez. Porras y Robertson declaran que la meta del Do es modificar las
conductas de las personas al cambiar los escenarios de trabajo en la
organizacin. La definicin de Beer es la nica que menciona el "desarrollo de
la capacidad de la organizacin de renovarse por s misma" --una meta muy
importante en todos los programas de DO-, pero la conveniencia de crear
"organizaciones de aprendizaje" que se renueven por s mismas se encuentra
en los escritos de todos estos autores.
El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por
la alta gerencia, para mejorar la visin, la delegacin de autoridad, el
aprendizaje y los procesos de resolucin de problemas de una organizacin,
mediante una administracin constante y de colaboracin de la cultura de la
organizacin --con un nfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo
naturales y en otras configuraciones de equipos utilizando el papel del
consultor-facilitador y la teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta
aplicada, incluyendo la investigacin-acci6n. Esta es una definicin muy prolija,
pero incluye un nmero de componentes que consideramos esenciales.
Explicaremos esta definicin con ms detalle
HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Una de las races del tronco del DO se compone de las innovaciones en la
aplicacin de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de
sensibilizacin en las organizaciones complejas. Una segunda raz importante
es la de la investigacin de las encuestas y la metodologa de
retroalimentacin. Ambas races estn entrelazadas con una tercera, el
surgimiento de la investigacin-accin. Paralela a estas races y.. hasta cierto
punto, unida a ellas, hay una cuarta raz --el surgimiento de los enfoques
sociotcnicos y socoanalticos de Tavistock.
ENTRENAMIENTO EN LABORATORIOS DE SENSIBILIZACION
El grupo-T
Una de las races del DO, el entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin,
con grupos esencialmente reducidos no estructurados, en los cuales los
participantes aprenden de sus propias interacciones y de la dinmica en
evolucin del grupo, se empez a desarrollar alrededor de 1946, a partir de
varios experimentos con grupos de discusin para lograr cambios en la
conducta en situaciones en el hogar. En particular, un taller de relaciones
intergrupo, celebrado en el State Teachers College en Nueva
Robert Tannenbaum dirigi algunas de las primeras sesiones de lo que ahora se
llamara "formacin de equipo en los aos de 1952 y 1953 en la Estacin de
pruebas de pertrechos militares de la Marina de Estados Unidos en China Lake,
California.
Chris Argyris, en aquel entonces catedrtico en la Universidad de Yale (ms
adelante en Harvard), en el ao de 1957 fue uno de los primeros en dirigir
sesiones de formacin de equipos con el ejecutivo principal y con su equipo
ejecutivo de mayor nivel. Dos de los primeros dientes de Argyris fueron IBM y
Exxon. Sus prirneras investigaciones e intervenciones con un grupo de altos
ejecutivos se reportan en su libro publicado en el ao de 1962, Interpersonal
Competence and Organizational Effectiveness.
Douglas McGregor, como profesor-consultor que trabajaba con Union Carbide a
comienzos del ao de 1957, fue tambin uno de los primeros cientficos de la
conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y a hablar
en forma sistemtica acerca de la aplicacin de las habilidades del grupo-T en
las organizaciones complejas y ayudar a llevarla a cabo. John Paul Jones que
haba trabajado en relaciones industriales en Union Carbide en colaboracin
con McCregor y con el apoyo de Birny Masn Jr. vicepresidente ejecutivo
corporativo y director (ms adelante presidente de la corporacin), estableci
un pequeo grupo de consultora interna que en gran parte usaba los
conocimientos de las ciencias de la conducta para ayudar a los gerentes de
lnea y a sus subordinados a aprender la forma de ser ms eficientes en
grupos.
Herbert Shepard En 1957 se uni al departamento de relaciones con los
empleados de Esso Standard Oil (ahora Exxon), como investigador asociado.
Shepard causara un impacto importante en el surgimiento del DO. Aunque nos
enfocaremos principalmente en el trabajo de Shepard en Esso, debemos
observar tambin que ms adelante Shepard se Involucr en actividades de
desarrollo de la comunidad y, en el ao de 1960, en el Case institute of
Technology, fund el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a
especialistas en el DO.
Herbert Shepard y Robert Blake
En Baton Rouge, Robert Blake se uni a Shepard y los dos iniciaron una serie de
laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la
gerencia a nivel "medio". Al principio, se hizo un esfuerzo para combinar el
mtodo del caso con el mtodo de laboratorio, pero los diseos muy pronto
hicieron hincapi en los grupos-T, los ejercicios de organizacin y las
conferencias. Una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue
un nfasis en las relaciones intergrupo, as como interpersonales. A pesar de
que el trabajo en los problemas interpersonales que afectan al desempeo en
el trabajo era desde luego un esfuerzo de organizacin, la resolucin de
problemas entre los grupos tuvo todava mayores implicaciones en el desarrollo
organizacional a medida que se involucraba un segmento ms vasto y
complejo de la organizacin.
VALORES, HIPOTESIS Y CREENCIAS DEL DO
Los valores y las hiptesis del DO se desarrollaron de la investigacin y la
teora de los cientficos de la conducta y de las experiencias y observaciones
de los gerentes practicantes. Los valores del DO tienden a ser humanistas,
optimistas y democrticos. Los valores humanistas proclaman la importancia
del individuo Respetan a la persona total, tratan a las personas con respeto y
dignidad, asumen que todas poseen una vala intrnseca, consideran que todas
las personas tienen el mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo
-estas creencias nacen de los valores humanistas. Los valores optimistas
postulan que las personas son bsicamente buenas, que el progreso es posible
y deseable en los asuntos humanos, y que la racionalidad, la razn y la buena
voluntad son instrumentos para progresar. Los valores democrticos aseveran
la santidad del individuo, el derecho de las personas a estar libres del abuso
arbitrario del poder, un trato justo y equitativo para todos, y justicia mediante
el imperio de la ley y el proceso adecuado. La evidencia de la validez de estos
valores y de las hiptesis que los apoyan provino de muchas fuentes: los
estudios de Hawthorne, el movimiento de relaciones humanas, el movimiento
del entrenamiento de laboratorio, el conflicto entre el fascismo y la democracia
en la Segunda Guerra Mundial, la creciente conciencia de las disfunciones de
las burocracias, la investigacin sobre los efectos de diferentes estilos de
liderazgo, la mayor comprensin de la motivacin individual y de la dinmica
de grupos, etctera.
Los valores y las hiptesis no surgen totalmente maduros de los individuos o de
las sociedades; se forman de las creencias colectivas de una era --el zeitgist, o
espritu de la poca. Los principales ingredientes del zeitgist que influyeron en
los valores y las hiptesis del DO se presentan aqu en una breve cronologa. A
medida que se acumulaban estos ingredientes, fueron modelados en unos
fundamentos de valores coherentes para la teora y la prctica del desarrollo
organizacional.
PRIMERAS DECLARACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPOTESIS DEL DO
En sus escritos en el ao de 1969, Warren Bennis propuso que los practicantes
del DO (agentes de cambio) compartieran una serie de metas normativas
basadas en su filosofa humanista y democrtica. Hizo la siguiente lista de
metas normativas:
1. Una mejora en la competencia interpersonal. 2. Un cambio en los valores,
de manera que los factores y sentimientos humanos se consideraran como
algo legtimo.
3. El desarrollo de una creciente comprensin entre y dentro de los grupos de
trabajo, con el fin de reducir las tensiones.
4. El desarrollo de un "equipo gerencial" ms efectivo, es decir, la capacidad de
trabajar con grupos funcionales de una manera ms competente.
5. El desarrollo de mtodos mejores para la resolucin del conflicto. En vez de
los acostumbrados mtodos burocrticos que se basan primordialmente en la
supresin, el compromiso y el poder sin principios, se buscan mtodos ms
racionales y abiertos para la resolucin del conflicto.
6. El desarrollo de sistemas orgnicos, ms que mecnicos. Esto es una
enrgica reaccin en contra de la idea de las organizaciones como mecanismos
en los cuales los gerentes "trabajan" como si oprimieran botones.
IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPOTESIS DEL DO
Algunas de las implicaciones de las hiptesis y los valores DEL DO para tratar
CON los individuos, los grupos y las organizaciones
Implicaciones para tratar con los individuos. Dos hiptesis bsicas acerca de
los individuos en las organizaciones predominan en el desarrollo
organizacional. La primera hiptesis es que casi todos los individuos
experimentan impulsos hacia el crecimiento y el desarrollo personales si se
proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez les ofrezca un reto. La
mayora de las personas quiere desarrollar su potencial. La segunda hiptesis
es que la mayora de las personas quiere y es capaz de hacer contribuciones a
un nivel ms elevado para el logro de las metas de la organizacin, del que
permite la mayor parte de los ambientes en las organizaciones.
Implicaciones para tratar con los grupos. En primer lugar, uno de los grupos de
referencia que es ms relevante en el aspecto psicolgico para la mayora de
las personas, es el grupo de trabajo, incluyendo a los compaeros y al jefe. Lo
que ocurre en el grupo, tanto a nivel formal como informal, influye
grandemente en los sentimientos de satisfaccin y competencia. En segundo
lugar, la mayora de las personas desea sentirse aceptada e interactuar en
forma cooperativa por lo menos con un pequeo grupo de referencia y, por lo
comn, con ms de un grupo, como el grupo de trabajo, de la familia, la iglesia
o un grupo en el club, y otros. En tercer lugar, casi todas las personas son
capaces de hacer contribuciones mayores a la efectividad y el desarrollo del
grupo. Las implicaciones de estas hiptesis son varias.
Implicaciones para el diseo y la direccin de las organizaciones. es imperativo
experimentar con nuevas estructuras de la organizacin y con nuevas formas
de autoridad. Adems, hay una conciencia creciente de que las situaciones de
la organizacin de "ganar-perder" en las cuales una de las partes gana y la otra
parte pierde, a la larga son disfuncionales y es necesario remplazarlas con
situaciones en las que "todos ganan". La creacin de una dinmica cooperativa
de la organizacin, en vez de una competitiva, es una de las tareas
primordiales de los lderes de la organizacin.
UN ESTUDIO DE VALORES
Los valores nunca son estticos; cambian con el paso del tiempo. Los rpidos
cambios tecnolgicos, de la sociedad y de las organizaciones que estn
teniendo lugar, virtualmente aseguran que el maiiana traer consigo nuevas
definiciones de lo que es "verdadero" y nuevas creencias acerca de lo que es
"bueno". a medida que los cientfficos de la conducta y los gerentes continuen
desarrollando una mejor comprensin de las estructuras de la autoridad, de las
estructuras de la organizaci6n y de las formas de perfeccionar el potencial
humano