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PUNO
FACULTAD DE INGENIERA ECONMICA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA ECONMICA
ALUMNAS:
1. ANALISIS ESTRATEGICO
Banco de desarrollo que apoya con servicios financieros y asistencia tcnica a pequeos y
medianos productores en el sector agropecuario
Entorno especifico
Clientes
- Tasas de inters y los plazos estn ya establecidos de acuerdo al tipo de crdito
- Operaciones de crdito hacia los pequeos y medianos productores agropecuarios
- Cuenta con lineamientos para crditos a pequeos productores agropecuarios
asociados a zonas rurales
Proveedores
Sus recursos provienen de:
- FONAFE(financiamiento)
MINISTERIO DE AGRICULTURA Y RIEGO(financiamiento y capacitacion)
- FONDO AGROPERU (garantiza y otorga financiamiento)
Competidores
- Productos y servicios de cajas municipales, rurales y edpymes (sector mype)
Productos sustitutos
Como sustitutos consideramos a:
- Banca comercial tradicional.( Medianos Y Grandes Productores)
- Ofertantes informales de crditos en el medio rural
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Rivalidad del sector industria con :
- Barrera de entrada de nuevos competidores: media
- Estrategias de integracin horizontal
- Tasas activas competitivas
- AGRO BANCO posee la tasa activa promedio ms baja del mercado
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2. IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
VISIN
La Empresa
Ser un Banco de Desarrollo Rural, con accionariado mixto, innovador y lder en
productos y servicios financieros, sustentados en un alto desempeo del recurso
humano y el uso de tecnologa de vanguardia.
Nuestra Visin
MISION
La Empresa
Nuestra Misin
VALORES
La Empresa
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Nuestro valor adicional
AGROBANCO establece que sus negocios se deben conducir con los ms elevados estndares
ticos y profesionales. Su cdigo de tica se divide en:
Conflictos de Inters
Confidencialidad
Pautas de Conducta.
DIAGNSTICO INTERNO
Siendo as, para la realizacin de estos dos objetivos se han propuesto cinco
inductores clave, los cuales deben llevar a AGROBANCO a generar el nivel de
rentabilidad necesario que le permita cumplir con su rol social a gran escala,
generando un impacto positivo en el sector agrario.
a) Fondeo
e) Fondos
f)
El impacto de estos fondos es relevante. A diciembre de 2012 el fondo
AGROPER administraba un patrimonio de S/. 234 millones destinados a
dar cobertura de riesgo crediticio, financiamiento de crditos al sector
agrario y financiamiento de planes de negocios mediante la modalidad de
fondos concursables no retornables.
g) Servicios financieros
h)
Es necesario el ofrecimiento, por parte del Banco, de medios de pago y
servicios financieros seguros y competitivos que le permitan a los
productores colocar su produccin en el competitivo mercado internacional.
a. Gestin comercial
i. Infraestructura nacional
ii.
Se prioriz el fortalecimiento de la capacidad de gestin, orientada a
resultados, la cual permiti incrementar la presencia del Banco en el
campo; las acciones necesarias fueron:
Contar con 34 agencias regionales y oficinas especiales
infraestructura nacional), realizando operaciones bancarias
permitidas por el marco legal vigente.
Sobre la base de los CEAR vigentes, en 2012 se mejor el
estatus de nueve oficinas especiales (autorizadas por la SBS).
Adicionalmente, en los primeros meses de 2013 se crearon
dos oficinas especiales.
Se dot de personal a las unidades de negocio de provincias,
desempeando funciones de crditos, riesgos y operaciones.
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realizar los servicios financieros de fideicomisos, cartas fianza
y factoring; se prev ampliar a otros servicios.
Se desarroll una estrategia de captacin de clientes
destinada a aumentar el tamao crtico del negocio y la
inclusin financiera. Esta estrategia est dirigida a captar ex
clientes, renovar los crditos por vencer de clientes actuales y
captar nuevos clientes. Se plantea el ofrecimiento de servicios
continuos, la identificacin de la demanda relevante del Banco
y la ampliacin de la cobertura de la red
- Descentralizacin crediticia
- Inclusin del puesto de Oficial de Riesgos en el proceso de crdito
- Sistematizacin del proceso de crditos refinanciados
- Desarrollo del software de profundizacin financiera
- Registro de actividades de recuperaciones, entre otras.
e. Recursos humanos
PROYECTOS ESTRATGICOS
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OBJETIVOS ESTRATGICOS DE AGROBANCO Y FONAFE
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OBJEIVOS ESPECFICOS DE AGROBANCO
MAPA ESTRATGICO
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OBJETIVOS ESTRATGICOS
UNIDAD
OBJETIVO OBJETIVOS META META
PERSPECTIVA INDICADOR DE FORMA DE CALCULO
ESTRATGICO ESPECFICOS 2013 2014
NEDIDA
Apalancar de
manera
lineas de S/. Suma de lineas de financiamiento aprobadas con
sostenible el 331 736
financiamiento Millones instituciones locales y externas
crecimiento del
Banco
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Participacin en el (Saldo de colocaciones de Agrobanco al cierre del
financiamiento del Porcentaje 12.5 17 ejercicio/ Saldo de colocaciones del sistema
sector agropecuario financiero al cierre del ejercicio) X100
Incrementar las
colocaciones de (Saldo de colocaciones al cierre del ejercicio en zonas
colocaciones en zonas
productos Porcentaje 10 10 de pobreza/ Saldo total de cartera al cierre del
de pobreza
financieros de ejercicio) X100
alto impacto
Incrementar el Implementacin del
impacto social programa de (Nmero de actividades implementadas/Nmero de
de Agrobanco Porcentaje 100 100
responsabilidad social actividades programadas) X100
Generar un empresarial
impacto positivo
en los clientes Nivel de satisfaccin de
Grado de satisfaccin del cliente obtenido de la
los clientes de los Porcentaje 80 82
encuesta
productos y servicios
PROCESOS Optimizar las Implantar una Implementacin del Porcentaje 100 100 (Nmero de actividades implementadas/Nmero de
INTERNOS operaciones de cultura de Cdigo de Buen actividades programadas) X100
forma sostenible riesgos y Gobierno Corporativo
transparencia
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Implementacin del
(Nmero de actividades implementadas/Nmero de
Sistema de Control Porcentaje 100 100
actividades programadas) X100
Interno
Implementacin de la
(Nmero de actividades implementadas/Nmero de
Gestion Integral de Porcentaje 100 100
actividades programadas) X100
Riesgos
Contar con
Adaptar la
personal Modelo de desarrollo (Nmero de actividades implementadas/Nmero de
APRENDIZAJE cultura al Porcentaje 100 100
calificado y de talento humano actividades programadas) X100
aprendizaje
motivado
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DIAGNOSTICO EXTERNO
MATRIZ EFE
DIAGNOSTICO INTERNO
AUDITORIA INTERNA
- Administracin y gerencia
Plan estratgico poco utilizado
Objetivos mensurables pero no comunicados
Dbil capacidad de gerencia
Deficiente control de funciones
Estructura organizacional centralizada
- Marketing y ventas
Mercado segmentado
Fuerzas de ventas tercerizadas
Realiza investigaciones para incursionar en nuevos mercados
Portafolio de productos y servicios adecuados y diversificados
Tasa de inters muy competitiva en el mercado
- Operaciones y logstica
Infraestructura adecuada
Procedimientos de control recin implementados
Red comercial pequea en comparacin a sus competidores
Procesos operativos lentos
Dependencia de canales de pago externos
- Finanzas y contabilidad
Capital respaldado por el estado (FONAFE)
Empresa poco apalancada
Buenas relaciones con sus grupos de inters
Plana gerencial con experiencia
Servicio de inspectora, para el control de la cartera de crditos
- Recursos humanos y cultura
La medicin del clima organizacional se realiza una vez por ao
Cuenta con un plan anual de capacitacin para todo su personal
Buen gobierno corporativo independiente
- Sistema de informacin 1+D+1
La empresa no cuenta con instalaciones para I y D y tecnolgicamente
no son competitivos
- Tecnologa de investigacin
Red de oficinas comerciales interconectadas
Comunicacin en lnea mediante el uso de tablets y smartphones que
el acceso en el tiempo real a informacin para la toma de decisiones,
agilizando el proceso comercial
MATRIZ EFI
ANALISIS FODA