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NCLEO UNO

1. La Teora de la Organizacin

En el momento en que una persona crea una teora, su imaginacin


ve en cada objeto solamente los rasgos que favorecen esa teora
Thomas Jefferson
Cuando una teora aparece como la nica posible para t, toma esto como
una seal de que no has entendido ni la teora ni el problema que intenta resolver
Karl Popper
2 La Estructura y el Diseo de la Organizacin

Palabras Claves
Organizacin, teora, coordinacin, especializacin, sis-
temas abiertos, holismo, sinergia, contingencia, depar-
tamentalizacin, burocracia, globalizacin, reestructura-
cin, Justo a Tiempo.

Objetivos Especficos del Ncleo


1. Definir lo que es una organizacin, sus caractersticas
y sus elementos fundamentales.

2. Discutir acerca de la necesidad de la divisin del tra-


bajo en las sociedades

3. Comprender la perspectiva de sistemas en el estudio


de las organizaciones

4. Repasar brevemente la historia de la evolucin del


pensamiento administrativo

5. Revisar las perspectivas contemporneas con respec-


to a las organizaciones.

6. Comprender cmo la teora de las organizaciones


ayuda a los administradores a enfrentar los retos que
presenta el entorno actual de las organizaciones.

Resumen
El objetivo de este mdulo es introducir al estudiante en la teora de la organizacin y
su papel en el trabajo del directivo. El ncleo trata tres cuestiones fundamentales:
Qu es la teora de la organizacin? Cmo se relaciona este campo con la
direccin? Cmo se desarroll?
Qu es una organizacin? Por qu es importante? Cmo puede estudiar-
se? Cul es el enfoque estratgico de sistemas para las organizaciones?

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Desarrollo temtico

1.1. Los retos organizativos


Casi todos los aspectos de la vida diaria se ven afectados de alguna manera por las organi-
zaciones. El trabajo, el colegio, el cuidado de la salud, la religin, la diversin, estn regu-
lados por, o son el resultado de organizaciones o de una accin organizativa.
Este mdulo se centra fundamentalmente en las organizaciones empresariales aunque los
conceptos y las relaciones bsicas se pueden aplicar a casi cualquier organizacin ms
compleja.
Uno de los objetivos esenciales del mdulo est relacionado con lo que pueden hacer los
directivos para que las organizaciones tengan un mejor funcionamiento.

1. El reto global
Prcticamente todas las organizaciones, grandes o pequeas, se ven afectadas de una ma-
nera u otra por asuntos globales. Las grandes empresas deben competir a nivel mundial en
un entorno cada vez ms turbulento. A continuacin se destacan algunos ejemplos.
Las fronteras geogrficas no ofrecen proteccin frente a cualquier accin que
tome cualquier empresa o gobierno de cualquier parte del mundo. La industria
automovilstica sigue enfrentndose a retos, procedentes no slo de la com-
petencia global, sino tambin de la situacin energtica. El aumento del popu-
lar automvil deportivo utilitario depende de los precios del combustible que
escapan del control de los fabricantes.
La cada del comunismo en los pases del Este de Europa y la reestructuracin
de estos pases ha ofrecido, y sigue hacindolo, un cambio profundo en las
oportunidades. En Europa Occidental, la formacin de un mercado econmico

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2 La Estructura y el Diseo de la Organizacin
unificado ha causado gran preocupacin en muchas empresas, y en particular
en aquellas que estn fuera de la Unin Europea.
Asia contina presentando nuevos retos. La economa japonesa, que en su
momento fue explosiva, ha experimentado un profundo receso econmico.
China se abre cada vez ms y adopta una economa ms basada en el merca-
do a la vez que sigue cuestionada por temas de derechos humanos.

2. Diseo y reestructuracin
Muchas empresas estn reduciendo personal para convertirse en empresas ms eficientes.
Adems, estn cambiando su forma organizativa. A pesar de estas tendencias hacia la re-
duccin de tamao y la reestructuracin, muchas empresas todava no han obtenido los
beneficios esperados.

3. Calidad, potenciacin de los empleados y compe-


titividad
La direccin de la calidad total ha recibido mucha atencin ltimamente en la prensa de
negocios. Para conseguir una calidad en aumento y entrar en el entorno altamente competi-
tivo, muchas organizaciones han conferido ms poder a los empleados. La potenciacin de
los empleados significa que los que ocupan los puestos ms bajos en la organizacin ahora
tienen la responsabilidad de tomar decisiones sobre diversos temas relacionados con el
trabajo.

4. Complejidad, velocidad y receptividad


No slo es el mundo el que est cambiando, sino que adems parece que estos cambios
estn ocurriendo de manera ms rpida que nunca. La tecnologa de la informacin juega
un papel fundamental en la recopilacin y difusin de informacin que permite a las empre-
sas hacer frente a los cambios. Las innovaciones, como los sistemas de control de inventa-

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rios y de fabricacin JIT (Justo a Tiempo Just In Time) y los sistemas de produccin inte-
grados por computador, hacen uso de esta abundante informacin.

5. Gestin moral y tica.


El comportamiento tico y los objetivos de las operaciones empresariales tradicionales de-
ben ser consecuentes. La responsabilidad social de las organizaciones con su entorno y con
su grupo de trabajadores crea un conjunto de valores y conciencia colectiva que marcan
todas las decisiones gerenciales.

1.2. La organizacin: una definicin


Una organizacin se define como:
Dos o ms personas que trabajan en colaboracin y en conjunto dentro de
unos lmites identificables para alcanzar una meta u objetivo en comn.

Dentro de esta definicin hay cuatro ideas implcitas:

1. Las organizaciones estn formadas por personas


Aunque esta idea parezca bastante evidente, el componente humano de las organizaciones
es complejo y se presenta como uno de los retos ms crticos de los directivos e investigado-
res de las organizaciones.

2. La necesidad de dividir el trabajo


De acuerdo con el ejemplo de la fbrica de alfileres de Adam Smith, las organizaciones de-
ben dividir el trabajo. Pero entonces, la coordinacin y el control de las acciones es un impe-
rativo. A medida que las organizaciones dividen el trabajo y se especializan, resulta necesa-
rio coordinar la accin de los miembros de la organizacin para alcanzar las metas comu-
nes.

3. Las organizaciones tienen lmites identificables


Existen dos enfoques diferentes a la hora de delinear los lmites de una organizacin. El
primero se centra en las personas y en su pertenencia como miembros, mientras que el se-
gundo se centra en dnde tienen lugar las actividades. El lmite de la organizacin queda
definido por las personas que son miembros oficiales de ella. Sin embargo, la tendencia re-
ciente de contratar trabajadores temporales o consultores ha difuminado estos lmites.

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2 La Estructura y el Diseo de la Organizacin
Son miembros de la organizacin los empleados temporales y los contratistas? Si basamos
la definicin de los lmites organizativos en la pertenencia como miembros, estas personas
no son los verdaderos miembros de la organizacin.
Sin embargo, claramente el trabajo que estas personas realizan para la organizacin suele
ser de la misma importancia que el que llevan a cabo los miembros de verdad, y algunas
veces incluso de mayor importancia.
La organizacin tambin debe determinar qu actividades debera intentar realizar y cules
debera dejar a otras organizaciones en el entorno externo. Esto es lo que se llama decisin
de hacer o comprar. General Motors debe decidir, por ejemplo, entre fabricar o comprar de-
terminados componentes.

4. Las organizaciones son acuerdos de trabajo con


un propsito y una bsqueda de objetivos
Las organizaciones existen para perseguir metas comunes. Esto es cierto tanto para organi-
zaciones con y sin nimo de lucro.
Una definicin de organizacin ms refinada y completa:
Las organizaciones son sistemas humanos de cooperacin y coordinacin,
acoplados dentro de unos lmites definidos, para perseguir metas y objetivos
compartidos.

1.3. Las organizaciones como sistemas


La teora de sistemas proporciona una forma simple de modelar las organizaciones centrn-
dose en la estructura y en las relaciones o interdependencia entre las diferentes partes de la
organizacin. Un enfoque sistmico representa la idea de que las organizaciones se compo-
nen de partes y que esas partes interactan entre s para alcanzar las metas organizativas.
Un enfoque sistmico demuestra que existen interdependencias crticas entre los distintos
departamentos organizativos, como el de marketing, el de ventas, el de personas, el de pro-
duccin, etc. Por este motivo, son necesarias una coordinacin y planificacin cuidadosas.
Dos caractersticas adicionales relacionadas con los sistemas son el holismo y la sinergia.
Holismo significa considerar un sistema como un todo en funcionamiento.
Sinergia significa que la suma de interaccin de las partes de una organizacin es
mayor que el efecto de las partes trabajando por separado.
Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos. Los sistemas cerrados se perpetan a s mis-
mos y no reciben energa ni recursos externos. Un avance importante en el estudio de las

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organizaciones fue darse cuenta de que las organizaciones no son, y no pueden ser, siste-
mas cerrados porque para alimentarse de energa dependen de entornos externos.

FIGURA 1.1 Estructura bsica de los sistemas.


Entradas (inputs) Todos los recursos materiales (materia prima, maquinaria, infra-
estructura, energa, edificios), econmicos (dinero, derechos), humanos (trabajado-
res, clientes) y de conocimiento (informacin, mtodos, procesos) que se requieren
en la creacin de productos y servicios.
Salidas (outputs) Todos los resultados fsicos (productos) o intangibles (servicios,
informacin) que son deseados por los consumidores o usuarios del sistema.
Proceso de transformacin Los mecanismos por los cuales las entradas se convier-
ten en salidas.
Retroalimentacin La informacin del estado de las salidas y los procesos que de-
termina y controla las entradas.
A estas tres actividades tambin se asocian varios subsistemas que incluyen:
rea de contacto con el exterior Las entradas y salidas forman parte del rea de
contacto con el exterior y representa la interfaz de la organizacin con el entorno.
Subsistema de produccin Es el responsable de la transformacin de los inputs de
la organizacin en outputs.
Subsistema de direccin Es responsable tanto de coordinar como de controlar las
actividades de los diferentes subsistemas.
Subsistema de mantenimiento Da soporte a la organizacin al asegurar que todos
los subsistemas y las instalaciones fsicas funcionen correctamente.
Subsistema de adaptacin Responsable de ayudar a la organizacin en momentos
de cambios a encontrar nuevas oportunidades y localizar amenazas en el entorno.

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Un enfoque estratgico de sistemas
El enfoque estratgico de sistemas de la teora de la organizacin establece que los directi-
vos deberan tener en cuenta factores contextuales a la hora de determinar las estrategias
para dirigir la empresa.
Los factores de contingencia organizativos, como las metas, el entorno, la tecnologa, el ta-
mao y la cultura, afectan a las decisiones que deben tomar los directivos para maximizar el
ajuste entre su seleccin de estructura y el contexto en el que se encuentra su organizacin.
Dado que las organizaciones se enfrentan a distintas combinaciones de factores, no existe
la mejor manera ni ms apropiada de estructurar y organizar a TODAS las organizaciones.
Segn este enfoque de contingencia, la mejor manera de estructurar depende del contexto
en el que se enfrenta la organizacin.
Contingencia significa que una cosa depende de otra. El enfoque de contingencia
afirma que no existe la mejor manera ni la ms apropiada de estructurar y organizar
a todas las organizaciones. La estructura mejor adaptada depende del contexto con
el que se encuentre la organizacin.

1.4. Una breve historia de la teora de


la organizacin
Una de las primeras contribuciones a lo que se conoce hoy en da como teora de la organi-
zacin fue el economista Adam Smith y su concepto de la divisin del trabajo. 1

La burocracia
Max Weber, el socilogo alemn, fue indiscutiblemente el autor ms influyente en su poca
sobre la teora de la organizacin. Propuso la burocracia como la forma ideal de organiza-
cin. La burocracia propuesta por Weber era una alternativa racional y eficiente a la organi-
zacin tpica e ineficiente de sus das. La burocracia reuna las caractersticas siguientes:
divisin de la mano de obra, jerarqua de autoridad, competencia tcnica, reglas escritas y
administradores que no eran propietarios sino oficiales de carrera. Aunque fueron inmensas
las contribuciones que hizo Weber a la teora de la organizacin, en Estados Unidos pasaron
desapercibidas hasta 1940.

1 Un buen enlace a las ideas y escritos de Adam Smith es http://www.adamsmith.org/ . The Wealth of Nations
y The Theory of the Moral Sentiments estn disponibles para su lectura online.

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La escuela clsica
Frederick Taylor se centr en la racionalizacin de los trabajos en los niveles inferiores de la
organizacin. Henri Fayol se centr en el estudio de un modelo racional de la alta direccin
de una organizacin. Estos dos enfoques tienen dos cosas en comn:
Propusieron la mejor forma de dirigir
Intentaron desarrollar tcnicas racionales que ayudaran a construir la estructura y
los procesos necesarios para coordinar las acciones en una organizacin.
Los principios de la direccin cientfica de Taylor se han concebido como deshumanizados y
que explotaban a los trabajadores. Esta no era su intencin. Taylor crea que, debido a la
importancia de la eficiencia, la direccin podra maximizar los resultados de los trabajos
mediante un sistema de direccin cientfica.
Fayol pensaba que la coordinacin y la especializacin eran dos funciones de direccin es-
pecialmente importantes. Fayol puso el nfasis en cuatro principios de la coordinacin: el
principio escalar, el principio de unidad de mando, el principio del mbito de control y el
principio de las excepciones. La especializacin se consigue gracias al principio de departa-
mentalizacin. Fayol tambin fue el responsable de diferenciar entre funciones de lnea o
ejecutivas y funciones de staff o apoyo.

La escuela de las relaciones humanas


La importancia que se dio a la estructura racional de autoridad de las organizaciones y el
intento de desarrollar una nica forma ptima de dirigir llevaron a la decadencia de los te-
ricos clsicos y al despertar de la escuela de las relaciones humanas.
En primer lugar, un grupo de investigadores comenz a examinar los aspectos sociales o
humanos de las organizaciones.
En segundo lugar, los tericos de la contingencia, quienes vean a las organizaciones como
sistemas abiertos, comenzaron a observar que las variaciones del contexto organizativo re-
queran variaciones en las prcticas de direccin y de estructura.
Los trabajos ms destacables son los estudios de Hawthorne en Western Electric realizados
por Roethlisberger y Dickson, y los trabajos de Elton Mayo. Entre otros trabajos dignos de
destacar en esta escuela se pueden incluir el libro de Chester Barnard titulado 'Las funcio-
nes del ejecutivo' y 'El lado humano de la empresa' de Douglas MacGregor. Ambos trabajos
se centraban en el hecho de que las organizaciones estaban formadas por personas que
tenan papeles y responsabilidades que sobrepasaban las de su mero trabajo en las organi-
zaciones.

La escuela de la contingencia

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2 La Estructura y el Diseo de la Organizacin
Esta escuela mantiene que las relaciones entre las caractersticas organizativas, especial-
mente las relaciones entre estructura y tamao, tecnologa y entorno, son contingentes o
dependientes de la situacin o contexto. Aunque varios enfoques contemporneos de la
teora organizativa disputan muchas proposiciones de la teora de la contingencia y es slo
modesto el soporte de investigacin para basar sus afirmaciones, en los ltimos aos la te-
ora de la contingencia ha jugado un papel dominante en la teora de la organizacin. Esta
perspectiva guiar en principio gran parte de nuestro estudio sobre el entorno, metas, tecno-
loga, tamao y estructura.

1.5. Perspectivas contemporneas


Recientemente han surgido varias formas novedosas de observar las organizaciones y algu-
nos de estos enfoques han intentado abordar las deficiencias de la teora de la contingen-
cia, mientras que otros han afrontado otros puntos de vista de las organizaciones.

La economa organizativa
Este enfoque est basado en la economa de costos de transacciones y en la teora de
agencia. Ambos observan las organizaciones como paquetes de transacciones o contratos
que mantiene unidos a trabajadores y propietarios.
Segn la teora de agencia, los intereses principales de los propietarios (llamados principa-
les) y de los trabajadores (llamados agentes) son esencialmente diferentes.
La economa de costos de transacciones explora las transacciones que tienen lugar tanto
dentro como fuera de la organizacin. Los estudiosos tericos de los costos de transaccin y
de agencia creen que es humano actuar de forma egosta y oportunista.
En consecuencia, la tarea fundamental de directivos y propietarios es crear la estructura
que asegure que otros no acten ni de manera egosta ni oportunista.

Perspectivas culturales
Este enfoque se centra en el conjunto de la organizacin y trata los aspectos informales de
la misma. La cultura es el resultado de las ideologas de la organizacin que producen las
normas, los valores y las creencias.

Perspectivas ecolgicas
Son dos las perspectivas que tratan los grupos de organizaciones: la ecologa de la comuni-
dad y la ecologa de la poblacin.

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Los enfoques de ecologa de la comunidad sobre las organizaciones suponen que los grupos
de organizaciones pueden trabajar juntos para controlar la incertidumbre en sus entornos.
Los ecologistas de la poblacin sugieren que estos esfuerzos por controlar la incertidumbre
del entorno pueden ser poco efectivos o que quiz se encarguen de los elementos equivo-
cados de entorno.
Las organizaciones no pueden determinar todas las amenazas importantes del entorno que
se necesitan para ser gestionadas. El entorno selecciona los tipos de organizaciones que
persistirn a largo plazo. As pues, la ecologa de la poblacin se centra en los nacimientos y
fallecimientos organizativos.

1.6. La teora de la organizacin y el


futuro
La teora de la organizacin ha evolucionado a travs de diferentes escuelas de pensamien-
to. Existen controversias sobre qu ideas de estas escuelas son las que se adaptan mejor al
directivo actual. Por supuesto, todas las escuelas han contribuido.
Los directivos de las organizaciones actuales se estn enfrentando con una gran cantidad
de temas y problemas altamente complejos que incluyen:
Temas de petrleo en el Oriente Medio.
Conflictos a nivel mundial.
Problemas polticos.
Prcticas empresariales de empresas monopolio.
Aspectos turbulentos de la economa global.
Procesos judiciales.
Manifestaciones en defensa de derechos civiles.
Terrorismo.
Es axiomtico que los directivos tengan que realizar elecciones difciles para intentar satis-
facer a diferentes partes de una organizacin, cada una con deseos de obtener resultados
inmediatos.
Los directivos, quienes entienden cmo trabajan las organizaciones, pueden apreciar la ne-
cesidad de tomar decisiones buenas, consecuentes e integradoras. La teora de la organiza-
cin proporciona a los directivos este nivel de comprensin fundamental.

Preguntas para discusin


Cmo cree que un buen conocimiento de la teora de la organizacin ayudara a que
los directivos de hoy en da realizaran mejor su trabajo? Para quin sera ms bene-

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ficiosa esta informacin: para la alta direccin, mandos intermedios o niveles bsi-
cos? Por qu? Qu valor tiene para usted estudiar la teora de la organizacin?
Por qu es til pensar en las organizaciones como sistemas? Cul es la diferencia
fundamental desde el punto de vista de las organizaciones entre sistemas abiertos y
cerrados? Por qu las organizaciones deben verse como sistemas abiertos?

Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces:


Pgina personal de Henry Mintzberg:
http://www.henrymintzberg.com
A timeline of management
http://www.nwlink.com/~donclark/history_management/management.html

Bibliografa Complementaria
MINTZBERG, Henry (1991). Mintzberg y la direccin Espaa: Ediciones Daz de San-
tos.*
MINTZBERG, Henry CLEMENTS, William (1995). La estructura de las organizaciones (7
Edicin) Espaa: Ariel.
TAYLOR, Frederick Winslow. (1911) (Publicado en 1998). The Principles of Scientific
Management Courier Dover Publications.
MCGREGOR, Douglas (2006) El lado humano de las empresas Mxico: Editorial
McGraw Hill.
* Disponible en e-Libro

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