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Federico Villarreal
GUA ACADMICA
DIRECCIN DE PERSONAL
Euded
Escuela Universitaria
Educacin a distancia
NDICE
Presentacin 4
Introduccin 5
Tutoras 6
Cronograma 6
Evaluacin 7
Objetivos generales 8
Objetivos especficos 8
Contenido 9
Actividades 22
Autoevaluacin 28
Objetivos especficos 30
Contenido 30
Actividades 45
Autoevaluacin 49
Objetivos especficos 51
Contenido 51
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Capitulo II: El coaching profesional 54
Actividades 66
Autoevaluacin 72
Objetivos especficos 73
Contenido 73
Actividades 86
Autoevaluacin 90
Solucionario de autoevaluacin 91
Glosario 92
3
PRESENTACION
A cargo de Euded
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INTRODUCCIN
En el contexto actual la direccin de personal est enfocada a lograr que las personas que laboran
dentro de una organizacin se comprometan con los objetivos empresariales, esto con la finalidad
de buscar hacer frente al alto nivel de competitividad que el mercado exige a las organizaciones.
Consecuentemente, las tcnicas para tal fin han y seguirn evolucionando, buscando que formar
en la aplicacin de herramientas contemporneas a quienes dirigen los recursos humanos en las
empresas.
La presente gua acadmica de Direccin de Personal, se ubica en el stimo ciclo acadmico del
plan de estudios de la carrera profesional de Administracin de Empresas.
El objetivo de esta gua acadmica es orientar al alumno en formacin a que conozca y aplique
adecuadamente los conocimientos y tcnicas sobre direccin de personal en las empresas.
Enfocar su desarrollo en el contexto de la direccin de personas en el Siglo XXI, dndole a
conocer los nuevos estilos de direccin en las organizaciones contemporneas las mismas que
buscan: atraer, mantener y retener al talento humano.
La gua didctica de Direccin de Personal est organizada en cuatro unidades, cada unidad
estructura con sus respectivos objetivos, contenidos, actividades y preguntas de autoevaluacin
cuyas respuestas se encuentran ubicadas al final de la gua, esto con la finalidad de permitir al
alumno evaluar el avance de su aprendizaje.
Esperamos que la gua constituya un documento efectivo y que motive en ustedes el estudio y
dedicacin adecuada que permita alcanzar los objetivos trazados.
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Objetivos generales de estudio
Apreciado estudiante, ha iniciado un gran reto en el estudio de la carrera profesional de
administracin, ya sabe que su estudio de ahora en adelante se convertir en un elemento clave
para su aprendizaje y ocupara un gran porcentaje de sus actividades acadmicas. Recuerde que
est invirtiendo tiempo y esfuerzo para alcanzar sus objetivos de estudio.
Nuestro texto bsico presenta aspectos importantes sobre la direccin de personal en las
organizaciones de este siglo, aspectos como: la direccin de personas en el Siglo XXI, el estilo de
direccin en las organizaciones contemporneas, el desarrollo profesional y finalmente la funcin
del empleo: cambios en la captacin y en la desvinculacin.
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Tutoras
Cronograma
semana 3 2 2.5 3
UNIDAD II
semana 4 2 2.5 3
semana 5 2 2.5 3
UNIDAD III
semana 6 2 2.5 3
semana 7 2 2.5 3
UNIDAD IV
semana 8 2 2.5 3
16 20 24
TOTAL
60 HORAS ACADEMICAS
Evaluacin
El examen parcial ser virtual y se realizar en la 4ta semana del mdulo. El examen final
ser presencial y se realizar en la 8va semana del mdulo. Tambin se presentar un
trabajo monogrfico la ltima semana de clase.
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Medios y recursos didcticos
Plataforma virtual: Herramientas a emplear: Foros, tareas, chat, enlaces, exmenes, pginas web,
entre otros.
Textos bsicos:
Textos complementarios:
CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestin del talento humano. El nuevo papel de los recursos
humanos en las organizaciones. Bogot. McGraw-Hill. 2002.
FERNANDEZ LPEZ, JAVIER. Gestin por competencias. Un modelo estratgico para la
direccin de recursos humanos. Madrid. Finantial. Times, Prentice Hall. 2002.
DAVID, FRED, Administracin estratgica. Prentice Hall. 2002.
PORTER MICHAEL, Ventaja competitiva. CECSA. Ca. Editorial Continental. 2002.
GOODSTEIN, NOLAN. Planeacin estratgica. Santa fe de Bogot. Mc Grawhill. 1998.
Gua didctica: Direccin de personal. EUDED
Objetivos Generales
Conocer y valorar la importancia de la direccin de los recursos humanos en las
organizaciones modernas.
Dotar de conocimiento al estudiante de las tendencias modernas de direccin de personas
en las organizaciones globales.
Analizar y reconocer la importancia del desarrollo profesional de las personas en las
organizaciones.
Desarrollar en el estudiante los criterios en toma de decisiones enfocados en la direccin
de personal.
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UNIDAD I. LA DIRECCION DE PERSONAS EN LE SIGLO XXI
Objetivos especficos
Analizar y comprender la importancia de la direccin estratgica de los recursos humanos.
Reconocer y analizar los elementos de la gestin de la diversidad y la calidad de vida en el
trabajo.
Conceptualizar y explicar la importancia de la calidad de vida en el trabajo.
Reconocer la importancia de la responsabilidad social en las empresas modernas.
Las causas que han conducido a considerar a los empleados como el recurso estratgico por
excelencia, hay que buscarlas en las transformaciones acontecidas en la llamada sociedad del
conocimiento. En su gran mayora el valor de las empresas deriva de activos intangibles:
conocimiento en el mercado, relaciones con clientes y proveedores, valor de la marca, reputacin
empresarial y por supuesto las habilidades de los trabajadores. Todos estos activos estn
basados en el talento humano.
La idea es que en un mercado cada vez ms abierto y competitivo por el uso de sistemas de
transportes eficientes y baratos y las tecnologas de la informacin, restan un poco recursos
tradicionales que no se puedan copiar o sustituir. En la mayora de los casos el nico recurso que
puede garantizar una ventaja competitiva sostenible tiene un carcter intangible: las competencias
y la implicacin de los empleados en la organizacin.
Las funciones del departamento de recursos humanos han ido amplindose, tal como se recoge
en el grfico siguiente:
DIRECCIN GENERAL
EVOLUCIN DE FUNCIONES
ADMON
DESARROLLO SERVICIOS
PERSONAL
RECURSOS SOCIALES
9 HUMANOS
El contenido esencial de cada funcin, puede describirse en los siguientes trminos:
Gestionar el talento significa actuar para hacer realidad el tpico tan utilizado de que las personas
son el activo ms importante de la empresa.
P. Cheese et Al. (2008). Considera que el factor clave que determina el xito de una empresa es
su capacidad para utilizar el talento humano (descubrirlo, desarrollarlo, utilizarlo y reforzarlo).Lo
define como la capacidad y voluntad de las personas para lograr los objetivos de la empresa. Es
el recurso ms productivo que existe.
Cheese considera que, con independencia del tipo de empresa, el talento debe reunir cinco
requisitos:
Para la implementacin de la gestin estratgica, Dolan et Al. (2007) distinguen tres enfoques:
Universalista, Contingente y Teora de Recursos y Capacidades.
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conducir a que busquen mejores condiciones en la competencia. Dentro del modelo
universalistas las propuestas ms conocidas son:
1.1. Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento: (High Performace Work System), presenta
aquellas prcticas de gestin de los recursos humanos que general valor para los
accionistas de la empresa. Es la sinergia entre las prcticas la que las hace superiores a
una aplicacin individualizada.
1.2. Sistemas de Compromiso: (High Commitment Management), se trata de potenciar la
implicacin y participacin del trabajador en la empresa. Los departamentos de recursos
humanos, hacen especial hincapi en el auto-control de los comportamientos, dotando a
las personas de mayor autonoma. Estas prcticas se pueden resumir en: prcticas
vinculadas al desarrollo de habilidades, al enriquecimiento de la tarea y al diseo de
incentivos.
2. ENFOQUE CONTINGENTE: considera que gestionar estratgicamente quiere decir que las
polticas de recursos humanos estn adaptadas a las circunstancias de la empresa, al
contexto organizativo. El enfoque contingente se articula en torno dos ideas:
2.1. Ajuste externo: Subraya la necesidad de adaptarse a lo que se consideran los 5 factores
crticos del contexto organizativo:
La estrategia (cmo se pretende conseguir la ventaja competitiva, innovando o
reduciendo costes?)
Organizacin del trabajo y tecnologa (el nivel de habilidades exigidas se adquieren
en el puesto o en el mercado?)
La cultura corporativa (jerrquica o participativa?)
Plantilla (homognea o diversa?)
Entorno (definir el contexto social, econmico, poltico)
2.2. Consistencia interna de las prcticas: se trata de evitar la contradiccin entre las
diferentes polticas de recursos humanos. Por ejemplo, si se fomenta el trabajo en equipo
no ofrecer incentivos individuales. Con este fin se plantean dos modelos:
Modelo de Mercado, se trata de maximizar el rendimiento individual y retribuirlo segn
el valor del mercado
Modelo de alto rendimiento, consiste en conseguir el mayor esfuerzo de los empleados
y se recompensa por habilidades con incentivos.
Sealar, para finalizar, que a pesar de toda la incidencia que se hace actualmente sobre la gestin
estratgica, el sistema de recursos humanos sigue considerndose ms un elemento para reducir
costes que una fuente de creacin de valor.
Resumen
Resulta evidente que este cambio de orientacin tiene por objetivo responder a un nuevo contexto
socio-productivo articulado en torno a la sociedad de la informacin. Cuando el recurso es el
conocimiento, es un imperativo para la gestin de personas esforzarse en su desarrollo si quieren
tener una ventaja competitiva sostenible.
Si el siglo XX fue el de la revolucin tecnolgica, parce existir cierto consenso entre los expertos
de que el XXI es el de la diversidad. Este planteamiento resulta de constatar que actualmente la
heterogeneidad de los grupos de trabajo no es una eleccin, sino una realidad que es preciso
gestionar.
Esta gestin gira esencialmente en torno a la idea de inclusin. Es decir articular iniciativas que
sean empresarialmente responsables y sostenibles,
Para M. Casanova, presidenta del Instituto Europeo para la Gestin de la Diversidad (IEGD), la
diversidad es una estrategia corporativa orientada a la creacin de un soporte incluyente para los
perfiles diversos de personas, que optimiza la eficacia del proceso empresarial. Un clima de
satisfaccin para los empleados genera resultados. Su gestin consiste en desarrollar estrategia
que favorezcan la igualdad de derechos en el acceso al trabajo, la promocin, remuneracin y la
conciliacin independientemente de perfiles tales como etnia, creencias, edad, nacionalidad, o
estilo de vida.
Parece que las tendencias que han convertido la diversidad en una cuestin de gran relevancia,
desde hace una dcada, van a seguir en aumento. Por lo cual gestionar la diversidad, y no
ignorarla, se convierte en una estrategia de intervencin prioritaria en las empresas
contemporneas.
En la literatura especializada sobre el tema de la diversidad, la metfora del iceberg ha sido muy
utilizada para representar estos dos niveles. En la superficie las caractersticas externas, y
sumergidas en el agua las caractersticas internas.
La igualdad de oportunidades y la gestin de la diversidad, son dos enfoques muy prximos, pero
diferentes. Ambos tienen como objetivo mejorar las condiciones de trabajo, sobre todo entre las
minoras. Sin embargo la forma es diferente.
Las iniciativas sobre diversidad han estado lideradas histricamente por las grandes
multinacionales como por ejemplo IBM, Citibank, Hewlett-Packard, Telefnica o Repsol YPF.
Estas iniciativas se inician en Estados Unidos a partir de los anos setenta, mediante la adopcin
por parte de las grandes corporaciones de normas para el cumplimiento de las leyes
antidiscriminatorias, surgidas a partir de las movilizaciones de los derechos civiles en la dcada de
los sesenta.
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el mbito empresarial se pretende aumentar el conocimiento de los participantes sobre
el valor que la diversidad es capaz de aportar a la empresa.
Podemos citar como ejemplo-tipo el Instituto Europeo para la gestin de la diversidad
IEGD. Es una ONG fundada en 1996, con sede en Barcelona y que opera en toda la
Unin Europea. La formacin es un requisito necesario, pero no suficiente para
gestionar las diferencias.
b. Las polticas de recursos humanos, en el actual contexto tecnologizado deberan
estar articuladas en torno a la idea de gestionar el tiempo. Los estudios demuestran
que la flexibilidad de horarios disminuye considerablemente el absentismo y mejora la
productividad.
c. Crear una cultura de apoyo a la diversidad, para ello es fundamental formar lderes
que sepan gestionar equipos diferentes. No suele ser una tarea fcil dado que liderar
grupos diversos exige identificarse con miembros diferentes a s mismo. Por otra parte
las expectativas del grupo sobre el lder son elevadas. El grupo espera que el lder
sepa vincular los intereses individuales a los grupales. Para gestionar la diversidad se
necesita, por tanto, un lder carismtico con un estilo participativo.
Resumen
La diversidad se define como una oportunidad de los grupos de trabajo que mide la
heterogeneidad de sus componentes en relacin con una serie de caractersticas personales.
Su gestin consiste en desarrollar estrategias que favorezcan la igualdad de derechos en el
acceso al trabajo, la promocin, remuneracin y conciliacin, independientemente de perfiles
tales como etnia, creencias, edad, nacionalidad o etilo de vida. Se puede gestionar limitndose
a cumplir la normativa vigente o adoptando una actitud proactiva. Esta proactividad se
manifiesta en la existencia de programas de formacin, difusin y sensibilizacin y en polticas
de recursos humanos que recojan la heterogeneidad de los grupos de trabajo.
Sus efectos pueden ser positivos o negativos en funcin de las fuentes de diversidad (gnero,
etnia, edad) y el tipo de actividad realizada.
La dificultades de aplicacin tienen que ver con la experiencia y la resistencia al cambio.
La calidad de vida en el trabajo es una de las aspiraciones de los trabajadores de la sociedad del
conocimiento. En su ncleo se halla la flexibilidad horaria que permita una mayor autonoma en la
gestin del tiempo.
En un contexto donde los trabajadores estn ms comprometidos con la profesin que con la
compaa, que valoran su promocin profesional y vida personal por encima de todo, la gestin
del equilibrio entre el trabajo y la familia, se convierte en una estrategia decisiva para llevar a cabo
una correcta direccin de personas dentro de la organizacin.
Responder al reto de la conciliacin familiar y laboral en el siglo XXI significa implantar polticas de
flexibilidad que contribuyan a que los empleados puedan armonizar sus demandas profesionales
con las personales. La implementacin de este modelo debe de ir acompaada de una forma de
gestin de personas que mida la eficacia del trabajador ms en funcin de los resultados
obtenidos y menos por las horas de permanencia en el lugar de trabajo
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Uno de los rasgos ms destacados de las transformaciones socioeconmicas de los ltimos
veinticinco aos es la masiva incorporacin de la mujer al mercado de trabajo. Este hecho es
una de las causas de que para las generaciones de trabajadores jvenes, caracterizados por altos
niveles de formacin y creatividad, que exigen participar en la toma de decisiones y disfrutar de un
buen ambiente de trabajo,, poder compaginar vida laboral y profesional sea su principal demanda.
La idea es que las polticas de trabajo-familia reducen los conflictos y fortalecen el compromiso.
Con este objetivo se cre Concilia, el plan integral de conciliacin de la vida personal y laboral
aprobado en Espaa en el ao 2005. El plan es un paquete de medidas, en lnea con las
planteadas en la mayora de los pases de la Unin Europea , que suponen la normativa ms
completa aprobada nunca en nuestro pas en esta materia, pues recoge las iniciativas ms
avanzadas del sector pblico y privado sobre la cuestin.. Concilia introduce importantes
novedades referidas a la ampliacin de los permisos de maternidad y paternidad, reduccin de
jornada para tender a familiares enfermos, permisos para tratamientos de fertilidad, etc.
Esta forma de trabajar supone una reformulacin del significado y contenido del tiempo en el
mbito empresarial.
Literalmente teletrabajo significa trabajo a distancia. Pero no consiste simplemente en eso. Las
empresas que lo aplican prefieren hablar de trabajo flexible, entendido como un estilo de
empleo orientado a resultados, con total libertad para administrarse horarios y lugar de trabajo.
Por tanto en esta modalidad de trabajo el desempeo de la actividad profesional no implica, al
menos durante una parte importante de su horario laboral, la presencia fsica del trabajador en la
empresa.
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Las reas de actividad en la que el teletrabajo tiene mayor presencia son las relacionada con la
educacin, los servicios de asesoramiento a empresas y la generacin, tratamiento, y difusin de
la informacin. Los profesionales que nutren estos sectores suelen ser informticos, diseadores
grficos, periodista, traductores etc.
Perfil adecuado
Los expertos recomiendan que para acceder de forma satisfactoria a esta modalidad de ocupacin
se requiere:
Al igual que en el resto de Europa, pero a un ritmo muy inferior, el teletrabajo ha aumentado
considerablemente en Espaa durante la ltima dcada.
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INCONVENIENTES DEL TELETRABAJO
Resumen
Segn las mltiples encuestas disponibles, hoy sabemos que las principales formas de retener el
talento, por delante de la retribucin, son las posibilidades de promocin profesional y las de
conciliar vida laboral y personal.
As, armonizar la vida personal y profesional ha dejado de ser una preocupacin individual para
convertirse en un imperativo organizacional.
Parece claro que el compromiso de la alta direccin con aspectos como la gestin de la diversidad
y la conciliacin, determinan la orientacin en la direccin de personas contempornea.
Este enfoque da como resultado una medida para diferenciarse en el mercado, un valor aadido
que , definitivamente, se traduce en beneficios para la empresa
Algunos autores (Boltanski y Chiapello, 2002), sealan como uno de los hitos en la gestin
empresarial contempornea es el paso de un orden jerrquico a un orden comercial:
DA PASO A
JEFES CLIENTES
CLIENTES TRABAJADORES
TRABAJADORES JEFES
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El orden comercial es el modelo impuesto por la globalizacin. En este paradigma donde la
competitividad no conoce lmites, estos vendrn impuestos por los consumidores que tienen la
capacidad de castigar a las empresas (dejando de comprar sus productos o servicios), si sus
prcticas comerciales no se ajustan a sus valores sociales. Simultneamente a esta
transformacin, se va extendiendo la idea de que lo pblico no es una competencia exclusiva del
estado (a excepcin de necesidades bsicas como la sanidad, educacin o desempleo), y que por
tanto existen factores diferentes al cumplimiento de las leyes, que legitiman o deslegitiman a la
empresa. En esta direccin apuntan los datos obtenidos en un estudio de la Fundacin Sociedad
Empresa del ao 2006, afirma que el 90% de los consumidores est dispuesto a pagar ms por un
producto o servicio que destine parte de su precio a un proyecto social (frente a un 70% en el caso
de productos ecolgicos y un 30% para productos dietticos).
NORMATIVA
GRUPOS DE GRUPOS DE INTERNACIONAL
INTERS INTERS PARA APLICACIN
INTERNOS EXTERNOS RSC
CDIGO
TICO COMIT INTERNO DE AUTODITORA
TICA TICA
RESPONSABILIDAD
SANCIONES SOCIAL
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Existe cierto consenso entre los expertos en que para implantar una estrategia para el desarrollo
de la responsabilidad social corporativa, es necesario incidir en cuatro aspectos:
Resumen
El dialogo con los diferentes grupos de inters, decisivos para su existencia, ha sido una de las
causas del auge de la responsabilidad social entre las empresas. Se trata de una estrategia
transversal, que se implica en todos sus departamentos y cuyas directrices exigen abandonar la
mentalidad cortoplacista.
La memoria de sostenibilidad significa que el buen hacer de las empresas tiene que
expresarse en la triple cuenta de resultados: social, econmica y medioambiental.
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La creacin de baremos y estndares de referencia como el Corporate Social
Responsability (CSR), el Global Reporting Initiative (GRI) o ms recientemente, la ISO
26000 posibilitan que las memorias de sostenibilidad sean comparables y relevantes.
La certificacin, estas fuentes de verificacin permiten transformar el compromiso
voluntario (expresado en la memoria sostenible) en norma.
La reputacin aunque es un valor intangible reporta todas las ventajas propias de competir
basndose en activos intangibles. As certificarse como empresa socialmente responsable se
traduce en beneficios y valor intangible.
ACTIVIDADES
A finales de los aos noventa, una importante petrolfera espaola adquiri casi la totalidad de las
acciones de una petrolera estatal argentina, durante el proceso de su expansin internacional por
Latinoamrica, convirtindose en una de las mayores petroleras privadas del mundo. De hecho,
paso a realizar operaciones en ms de treinta pases (con ms de 37.000 empleados) y
convertirse por tanto, en la mayor compaa privada energtica en Hispanoamrica en trminos
de activos.
Estos excelentes resultados se deben, en parte, al estrecho control que la petrolera espaola tiene
sobre todos sus activos y procesos. Sin embargo, su gestin resulta complicada en un escenario
internacional y lejano geogrficamente de la sede fsica de la empresa. Esto obliga a enviar
empleados espaoles, -conocedores de la cultura empresarial de la compaa y sus activos-, para
supervisar las actividades llevadas a cabo por las filiales de la compaa y en su caso, tomar las
decisiones ms beneficiosas para mejorar la calidad de los productos y servicios ofertados y la
solvencia econmica/financiera de la nueva compaa.
Para lograr los objetivos, se recurri al uso de expatriados, es decir, trasladar a empleados
espaoles que trabajaban para la petrolera espaola para que de forma temporal o permanente,
trabajasen en alguna de las filiales del grupo. Esto supone, no obstante, que el expatriado se ve
obligado a trasladar su lugar de residencia e incluso su propia familia, a su nuevo centro de
trabajo (el cual puede estar a muchos kilmetros de distancia de su residencia en Espaa). Por
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tanto, la empresa debe darle alguna compensacin ya sea en especie (ascenso laboral, etc.)O
retributivas como por ejemplo, un sustancioso incremento salarial.
No obstante, la figura del expatriado no est libre de problemas ya que, si bien es cierto que
supone una herramienta idnea de supervisin y traslado de la cultura empresarial desde la matriz
hacia el resto de sus filiales, tambin es verdad que la integracin del expatriado con el resto de
empleados locales no siempre es sencilla. Concretamente, el hecho de recibir un empleado
extranjero, -enviado directamente desde la empresa que adquiri la compaa para la que los
empleados locales antes trabajaban-, que adems de ocupar puestos de direccin, cobra ms que
la media de los empleados locales, no siempre resulta agradable para los locales. De hecho, abri
las puertas a que algunos empleados argentinos se sintiesen discriminados y pensaran que la
matriz espaola no les valoraba
Isabel Alonso es una mujer emprendedora. A mediados de los aos ochenta transform, (con
algunas ideas, pocos ahorros y toda la resistencia paterna), la vieja imprenta familiar, fundada en
el ao 1965, en una pionera empresa de artes grficas: Ars Nova
Siempre atenta a las subvenciones y ofertas, Isabel haba conseguido que Ars Nova fuese
elegida, entre competitivas candidatas, por una empresa alemana de sector, (que iniciaba as su
aventura internacional), como colaboradora para lanzar su proyecto.
En efecto, Isabel termina su jornada una, dos, en algunos casos casi tres horas ms tarde que el
resto de la plantilla. El horario, fijado en jornada continuada, es de 8 a 16,30h. La hora habitual de
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salida de Isabel durante la primera semana en torno a las 17,30, la segunda no se va nunca antes
de las 18h, quedndose dos das hasta las 19h, y en la tercera semana se ir todos los das
pasadas las 18,30.
El viernes de esa ltima semana, observa sorprendida como su jefe no sale de su despacho
puntualmente a las 16,30 como el resto de los compaeros del departamento. Buscando una
explicacin, piensa que tal vez el superior se sienta un poco obligado a retrasar su salida, dada la
dedicacin horaria de Isabel. Este pensamiento le hace sentirse, internamente, halagada y
confiada por su buen hacer.
En torno a las 16:45, el Sr. Smichdt, le indica cortsmente, en un ingls con marcado acento
alemn, que entre en su despacho. Isabel se emociona, tal vez ha pensado en un nuevo cometido
para ella. Por su parte estara encantada, dispone tanto tiempo fuera de su pas de origen sin
obligaciones domsticas.
Nada ms lejos de la realidad, en un tono correcto pero sin titubeos el superior le seala que ni un
solo da desde su llegada ha prestado el horario laboral; le cual ha sido la hora exacta de salida
cada da y el tiempo excedente transcurridas las tres primeras semanas: 23h y 16. Para l este
hecho tiene una clara interpretacin: no es productiva, necesita ms tiempo que el resto de la
planta para sacar el mismo trabajo.
Por ese motivo le comunica que el martes de la prxima semana haba finalizado su vinculacin
laboral, puesto que al haber excedido el horario durante las tres semanas precedentes, solo
necesitar dos das y no cinco- para cumplir la jornada equivalente a un mes de trabajo.
Le informa tambin de que esta decisin ha sido consensuada, y est tomada, con sus superiores
inmediatos, que le han sugerido que en la prxima ocasin contrate a una persona afn a la cultura
de la empresa, de forma que no solo cumpla con los criterios de productividad y jornada, sino que
adopte los valores culturales del resto de la plantilla. Parece ser que el retraso sistemtico en la
hora de salida de Isabel, ha sido causa de quejas y criticas de sus compaeros del departamento
desde el primer da.
Isabel, no puede dar crdito a lo que est escuchando. Intenta dar explicaciones, alargar la
conversacin el Sr. Smichdt, educado pero contundente, le dice que continuarn la
conversacin el prximo lunes en horario laboral. Los viernes juega con sus hijos al mini-golf, y
llega tarde.
1. Cules cree que son las causas de la decisin del Sr. Smichdt?, Le parece acertada?
2. Cmo describira, desde el punto de vista empresarial, el comportamiento de Isabel?, Lo
encuentra coherente con su trayectoria profesional?
3. En su opinin, ha influido en la conducta de Isabel el hecho de ser mujer?, en la misma
situacin, un hombre hubiese actuado de la misma manera?
Las nuevas formas de organizacin del trabajo basadas en el uso de las tecnologas y los altos
niveles de formacin de los profesionales, tienen como denominador comn la reivindicacin
unnime de un aumento de la calidad de vida en el trabajo. La idea es que gestionar de forma as
autnoma el tiempo de trabajo con el fin de aumentar el equilibrio entre vida laboral y familiar,
redunda en una mayor calidad de vida global.
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La gestin de la calidad de vida en el trabajo descansa, en la actualidad, sobre dos pilares
bsicos: la flexibilidad horaria y la posibilidad de conciliar vida laboral y familiar
La flexibilidad horaria, entendida como la cantidad de autonoma que tienen los trabajadores para
variar sus horarios y adecuarlos a sus necesidades (o, a la inversa, cuanta flexibilidad tiene el
empleador para alterar el horario de los trabajadores con poca antelacin para atender a las
necesidades del negocio). Por su parte, la conciliacin entre vida laboral y familiar debera
consistir en que padres y madres con hijos pequeos, tuviesen el derecho a exigir a los
empleadores que ofrezcan horarios y jornadas compatibles con sus responsabilidades
domsticas, sin que esto les perjudique profesionalmente si se comparan con otros empleadores
que no tienen dichas responsabilidades
Dado que los diferentes estudios sobre el tema demuestran que la flexibilidad horaria reduce el
absentismo y aumenta la productividad, desde finales de la dcada de los aos ochenta, en
Espaa, han sido numerosas las iniciativas planteadas en esta direccin.
La iniciativa ms reciente en esta lnea, es el debate, abierto por los empresarios, sobre la
conveniencia de trasladar, a imitacin del resto de pases europeos, as todos los festivos a los
lunes con el fin de aumentar la productividad.
A todas estas cosas les daba vueltas, una y otra vez, Ramn en su cabeza, antes de comenzar la
cena que haba organizacin en casa, (con su mujer y otra pareja de amigos que, como ellos,
haban sido padres recientemente), para intentar desahogarse comentando lo que le ocurrido la
semana pasada en la empresa que trabaja hacia 8 aos
No os lo vais a creer, comenz diciendo Ramn a sus invitados, con un halo de misterio. Y
prosigui el relato: A principios de este mes, ped a mi empresa (que se dedica al alquiler de
coches), una reduccin de jornada de una hora (de las ocho) y un cambio de turno (dejar de
trabajar de forma alternativa de maana o de tarde, para hacerlo solo de maana) con el fin de
poder cuidar a Mario (su hijo, que acaba de cumplir 6 meses)
Justo al lunes siguiente, recib la carta de contestacin Ramn alcanza un papel del mueble
contiguo y lee literalmente-: Le instamos a que nos presente una acreditacin valida por la cual
su pareja no puede atender al menor.
La mujer invitada, sin contener su indignacin, le interrumpe diciendo que la legislacin vigente
contempla reducciones desde una octava parte, como en su caso, hasta la mitad de la jornada.
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Ramn corrige a su amiga matizando que la empresa, si acepta la reduccin de jornada pero para
fijar el nuevo horario y el turno, le solicita los justificantes de trabajo de su mujer
La conversacin se interrumpe porque desde la habitacin contigua, llega el llanto del pequeo
Mario
1. En su opinin, cules cree que fueron las causas que motivaron la decisin de la
empresa?
2. Comparte el punto de vista de la responsable de recursos humanos que se ocup del
caso de Ramn cuando le dice que la empresa habran solicitado lo mismo en el
supuesto de que el trabajador fuese una mujer? Argumente su respuesta
Con el inicio del siglo, en el ao 2000 comienza un periodo de expansin imparable comprando
operadores celulares ingleses que lanza al, entonces, desabastecido mercado latinoamericano.
Su proceso de crecimiento contina en Espaa, con la compra de una compaa de telefona
mvil y el segundo proveedor de internet en nmero de clientes. La firma ha pasado de ser la
nica en liza por el mercado nacional a competir con diferentes compaa, lo que ha conducido a
que la identidad y funciones de la plantilla hayan pasado, desde el mundo seguro del
funcionamiento al complicado de la jungla de la empresa privada, las cifrar y los rendimientos.
Cierres de oficinas
Exponer pblicamente listas de rendimiento individualizado comparadas
Presiones para ganar en productividad
Movilidad forzada (traslados fulminantes)
Estas condiciones de estrs y exposicin al riesgo han causado numerosas depresiones, algunas
de las cuales no han encontrado otra salida que la muerte. En una carta de despedida de uno de
los suicidas este atribua su eleccin directamente a las condiciones de trabajo en Teleco-Air. Las
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palaras sobrecarga de trabajo y gestin por el terror estaban en la despedida del difunto. En
menos de dos aos (enero 2008 a julio de 2009) se han suicidado 24 empleados de la
multinacional, hecho que ha disparado la alarma social sobre las condiciones de trabajo y
explotacin en la empresa de telecomunicaciones
Antes esta situacin la justicia, que ha intervenido a peticin y por la presin- de los sindicato, se
ha pronunciado tibiamente sobre las causa de los fatales desenlaces: no se puede concluir que
estos actos individuales, realizados fuera de las instalaciones, sean responsabilidad de la
empresa por la forma de gestionar a algunos de sus empleados.
Aunque tal vez, ms que para reducir el estrs laboral esta medida est orientada a recuperar la
popularidad de la empresa, que en las ltimas encuestas, de este mismo ao, haba descendido
un 9%. Segn explico un responsable de RRHH de la compaa de telecomunicaciones, este
descenso en la buena reputacin de la compaa, era una preocupacin equiparable a los
suicidios de los empleados.
1. Cules son las causas empresariales que obligan a poner en marcha el proceso de
reestructuracin?
2. Cules son los efectos empresariales de la congelacin de dicho proceso de
reestructuracin?
3. Cul ha sido la causa de que la empresa considere oportuno pasar una encuesta
sobre clima laboral?
4. Si tuviera que explicar la gestin de esta empresa en trminos de responsabilidad
social, cmo la describira?
5. En el actual contexto de competitividad, le parece que algunas empresas puedan
transformar los derechos adquiridos histricamente por los trabajadores en opciones
voluntarios, para presentarlas como iniciativas de responsabilidad social y obtener la
consecuente rentabilidad por la mejora de su imagen corporativa?
27
Autoevaluacin
El participante deber leer detenidamente cada pregunta y marcar con Xla respuesta
correcta.
1. Que objetivos busca la direccin de personas?
a. Administrar a la personas
b. Atraer, retener y motivar a la personas
c. Motivar a los trabajadores de la empresa
d. Trabajar en base a objetivos
e. N.A.
2. Cheese considera que, con independencia del tipo de empresa, el talento debe
reunir cinco requisitos.
a. V
b. F
3. La concepcin, y consecuentemente la gestin de las personas en las
organizaciones no ha experimentado una profunda transformacin a lo largo del
ltimo siglo.
a. V
b. F
4. Es una estrategia corporativa orientada a la creacin de un soporte incluyente
para los perfiles diversos de las personas, que optimiza la eficacia del proceso
empresarial. Un clima de satisfaccin para los empleados genera resultados.
a. La cultura corporativa
b. EL clima laboral
c. El planeamiento empresarial
d. La diversidad
e. La creatividad
5. La actitud que los directivos adopten hacia la diversidad condicionar el enfoque de
su organizacin.
a. V
b. F
6. El conflicto trabajo-familiar es un tipo de conflicto interfuncional derivado de la
imposibilidad de compatibilizar satisfactoriamente las exigencias generadas desde
cualquiera de los dos mbitos.
a. F
b. V
7. Una de las desventajas del teletrabajo es el incremento de flexibilidad organizativa.
a. V
b. F
8. Existe cierto consenso entre los expertos en que para implantar una estrategia para
el desarrollo de la responsabilidad social corporativa, es necesario incidir en 4
aspectos: Seale uno.
a. La comercializacin de productos
b. Los valores
c. La cultura empresa
d. La recompensa
e. N. A.
9. Una de las ventajas de gestionar la responsabilidad social es la promover la
innovacin.
a. V
b. F
28
10. La memoria sostenible significa que el buen hacer de las empresas tiene que
expresarse en la triple cuenta de resultados: social, econmica y medioambiental.
a. F
b. V
29
UNIDAD II. EL ESTILO DE DIRECCION EN LAS ORGANZIACIONES
Objetivos especficos
Desarrollar estrategias de comunicacin y prevencin de conflictos.
Reconocer la importancia de la cultura corporativa y de los sistemas de informacin y
planificacin.
Explicar la importancia de los sistemas de informacin y planificacin en las empresas
Analizar y comprender los resultados de la valoracin de los puestos de trabajo
Los expertos coinciden en que siempre comunicamos para conseguir objetivos. El fin ltimo de
todo proceso de comunicacin es generar accin en comn. Cuando la comunicacin se frustra la
consecucin de los objetivos se torna una tarea muy complicada
30
Variables como el tamao de la empresa, su dispersin geogrfica, el organigrama, la edad de los
empleados o el sector econmico en el que actual, determinarn la importancia de la
comunicacin formar o informal.
La correcta gestin de la comunicacin interna para por el equilibrio entre ambas, porque, como
veremos, no son incompatibles sino complementarias.
El uso masivo de las tecnologas en los procesos de comunicacin interna hacen que esta haya
adoptado una forma ms horizontal, omnidireccional y en consecuencia ms accesible. La
comunicacin tecnologizada permite responder a la velocidad que exige el contexto de la
economa global.
La video-conferencia, los servicios on-line o el reclutamiento en la web 2.0, son solo algunas de
las tecnologas que cada da amplan las formar de comunicacin interna en las empresas.
Aunque las ventajas de los procedimientos tecnolgicos frente a los sistemas tradicionales son
indiscutibles y las empresas que no las admitan quedaran fuera del mercado y al margen de la
competitividad, los expertos suelen coincidir en que entraaban algunos inconvenientes.
31
dialogo, los matices que se incorporan en la relacin cara a cara, no son fciles de
captar en la comunicacin on line.
Una mitificacin del valor de la informacin, para la empresa la informacin no es
un fin, solo un medio. Por ello, el acceso a la informacin no puede suplir el debate de
ideas, que normalmente se servir de la comunicacin interna. La implantacin de las
autopistas de la informacin puedes ser entendidas, errneamente, como un sustituto
del trabajo en equipo.
De forma muy sintetizada la Inteligencia Emocional puede definirse como la capacidad para
conectar eficazmente pensamiento y emocin. La idea es que cada hemisferio cerebral se ocupa
de un tipo de comunicacin:
Por tanto, el contenido de la comunicacin es una condicin necesaria, pero no suficiente para
conseguir una comunicacin eficaz. La I.E es til porque proceso de comunicacin est orientado
en dos frentes: Emocional (hemisferio derecho) y racional (hemisferio izquierdo).
La IE afirma que solo quien sabe cmo se siente y por qu, puede dirigir su comportamiento de
una manera consciente.
Resumen
Se articula en torno a:
Redes centralizadas
Redes descentralizadas
La comunicacin interna en las organizaciones tienen una escasa tolerancia al vaco informativo.
Cuando falta informacin nace el rumor u otros obstculos que distorsionan el sentido real del
proceso.
El uso masivo de las tecnologas en los procesos de comunicacin interna hacen que haya
adoptado una forma ms horizontal, omnidireccional y en consecuencia ms accesible.
De alguna forma la cultura de empresa es el engranaje que mueve la maquinaria psicolgica del
negocio, con el final de reducir la incertidumbre. Comenz a tener relevancia tras la Segunda
Guerra Mundial y desde entonces, la importancia de las relaciones interpersonales como variable
central de la gestin de personas, no ha dejado de crecer.
Si bien, siempre se entiende la cultura de la empresa como una herramienta para el desarrollo de
la propia organizacin, mal gestionada puede conducir, justamente, a la situacin contraria:
aislamiento y desvinculacin del entorno que dan lugar a estancamiento e insatisfaccin.
Los expertos coinciden en sealar que bien encauzada, la cultura de una empresa genera lo
mejores resultados en su sector y constituye un elemento diferenciador respecto a las dems
organizaciones.
Las creencias o valores (en este contexto pueden significar lo mismo) son los criterios que rigen
las preferencias de actuacin de un grupo de trabajo, en un determinado momento. Es obvio que
las necesidades y exigencias de los diferentes contextos modifican las creencias o valores y
deben servir para medir el grado de lo que est bien o mal dentro de la empresa.
34
semanas sabticas que Google ofrece a sus empleados desatan la creatividad de
estos y aparecen iniciativas como Google maps
Mitos, relatos sobre acontecimientos imaginarios o no, siempre excepcionales que
refuerzan los valores de la organizacin. Steve Jobs, ejemplifica esta conducta cuando
fue despedido de Apple en 1997. En 2009 se le condecora porque durante los ltimos
12 aos, desde su regreso, el valor de Apple en bolsa aumento 150.000 millones de
dlares.
Distribucin de premios y sanciones, manifestaciones de lo que est bien y lo que
est mal desde la perspectiva de la direccin. Condecoraciones, reprimendas, etc.
Rituales, conductas individuales o colectivas que tienen un carcter eminentemente
solemne, desarrolladas segn normas previstas en momentos significativos para la
organizacin. Por ejemplo, tener un acompaante durante un periodo de tiempo, en
el proceso de acogida de un nuevo empleado. Esta medida estar recogida en el
manual de acogida.
Lenguaje, la creacin de un lenguaje propio demuestra que sus miembros han
asumido la cultura. Palabras utilizadas a modo de etiquetas: nuestro principal activo
las personas, etc.
Ceremonia, combinan una serie de rituales en un acto pblico. Son un mecanismo de
difusin social. Por ejemplo, acto de graduacin en una universidad privada.
Para los trabajadores, el compromiso con l organizacin es la forma de satisfacer sus aspiraciones
mediante la colaboracin. Esa es la funcin que debe cumplir la cultura
Satisfaccin Compromiso
Aspiraciones
Colaboracin
La funcin principal es reducir las situaciones de incertidumbre y saber cmo actuar en los
diferentes contextos, lo que permite una optimizacin de los recursos mediante el crecimiento
corporativo. La cultura organizativa sirve como:
Una gua de actuacin para los integrantes de la organizacin. (aqu lo hacemos as)
Un elemento de cohesin, la mejor cultura de empresa es aquella que consigue que el
empleado sienta como suyos los xitos de la organizacin. Cuando el xito personal
coincide con el de la empresa. Llegamos a esta situacin el deseo de participacin y la
implicacin ser notable.
Una fuente de identidad y diferenciacin, en un contexto donde la compaa no slo se
debe vender su producto sino venderse a s misma, la mltiples encuestas
demuestran que es de gran ayuda la buena opinin que clientes, socios, trabajadores y
la sociedad en general tengan de una empresa. Se incidi en esta cuestin en el tema
dedicado a la responsabilidad social, al explicar el paso del orden jerrquico al
orden comercial.
35
La tipologa de la cultura empresarial
No existen unas culturas corporativas mejores que otras. Partiendo del hecho de que ninguna se
ejerce en estado puro, su capacidad para implicar a las personas depender de los contextos de
aplicacin y los objetivos perseguidos.
Se suelen distinguir:
Resumen
La cultura y la imagen de empresa son mbitos diferentes. Para diferenciarse en el actual contexto
empresarial no basta con tener un logotipo. La cultura crea la marca, pero no a la inversa.
Los elementos de la cultura (valores, mitos, lenguaje, historias, rituales, etc.) se configuran
especialmente en el nivel informal de la comunicacin y son decisivos para su creacin y
mantenimiento.
Ninguna cultura es superior a otra, toda tienen ventajas e inconvenientes dependiendo del
contexto y los perfiles profesionales.
36
CAPITULO III. LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Y PLANIFICACIN
En s misma no se consideraba un activo importante de una organizacin. En cambio hoy, para los
administradores es indispensable entender los sistemas de informacin, porque casi todas las
organizaciones necesitan ste tipo de sistemas integrados para sobrevivir y prosperar.
Los sistemas de informacin ayudan a las compaas a ampliar sus mercados, ofrecer nuevos
productos y servicios, modificar los puestos de flujo de trabajo, en definitiva a determinar la forma
en que se hacen los negocios.
Por otro lado, los cambios del entorno exigen que los departamentos de recursos humanos
elaboren planes estratgicos y operativos donde se establezcan objetivos a corto, medio y largo
plazo y se vinculen a los planteamientos generales de la organizacin.
Planificar es la primera de las cuatro fases de la gestin (las tres restantes son organizar, ejecutar,
controlar), si la planificacin relacin el futuro con las decisiones actuales, no se puede
planificar sin informacin.
Del conjunto de actividades que componen el proceso de planificacin de los recursos humanos,
la primera la recogida y sistematizacin de toda aquella informacin relacionada con los
trabajadores. Esta informacin se recoge tanto interna como externamente porque ambos niveles
influyen en las relaciones laborales.
Para ello ha de tratarse de una informacin completa y adecuada. Es decir ni tan exhaustiva que
no pueda manejarse con eficacia, pero tampoco insuficiente. En definitiva til: relevante y
significativa.
I
CAPTACIN N
DISTRIBUCIN
F
D O
A R
T TRATAMIENTO M
O A
S C
I
ALMACENAMIENTO COMUNICACI O
N
37
Un sistema de informacin general puede definirse como una estructura mediante la cual los
datos son obtenidos, procesados y transformados en informaciones de manera esquematizada y
ordenada, para facilitar el proceso de toma de decisiones (Chiavenato 1998).
En s mismo cada dato tiene poco valor, sin embargo ya clasificados, almacenados y relacionados
entre s, los datos se transforman en informacin. El Sistema de Informacin recibe inputs que son
transformados en outputs mediante informes, ndices, listados, medias estadsticas, etc. La
informacin reduce las condiciones de incertidumbre.
Los sistemas de informacin y el rea de los recursos humanos han experimentado una evolucin
paralela. Si en un principio la funcin del departamento de personal se limitaba a la
administracin de los trabajadores, es decir dotaba los puestos con personas, les pagaba
mientras permanecan y las despedida bajo ciertas circunstancias, en ese mismo periodo los
sistemas de informacin, eran los departamentos que se ocupaban de la contabilidad, facturacin
y gestin de pedidos.
Las aplicaciones informticas, como es obvio, son solo una herramienta al servicio de los sistemas
de informacin y no puede sustituir los conocimientos de direccin y comunicacin necesarios en
cualquier departamento de recursos humanos.
Los sistemas informticos han introducido una importante dosis de velocidad y exactitud, sus
ventajas ms destacadas son:
La clave para un sistema de informacin efectivo est en manos de los usuarios la informacin.
38
En primer lugar recoge datos del mundo real, tanto referentes al entorno como a la propia
organizacin. Estos datos convenientemente depurados o filtrados se almacenan en las bases de
datos del sistema y se procesan para transformarlos en informacin. La distribucin consistir en
proporcionar informacin a los diferentes receptores (usuarios o destinatarios de los sistemas), y
la comunicacin reside en las facilidades de trasvasar dicha informacin entre los distintos
miembros de la organizacin, o entre estos y el exterior.
La planificacin de personas
Las empresas estn ms acostumbradas a aplicar los procesos de planificacin a reas como la
produccin o la comercializacin, solo recientemente han debido familiarizarse con planificar los
recursos humanos.
Esto se debe a que hasta hace pocas dcadas, las personas eran consideradas exclusivamente
desde la ptica de la produccin. Era fcil encontrar trabajadores que no requeran cualificaciones
elevadas, porque los procesos productivos eran simples. Los costes originados por la mano de
obra eran inferiores a los ocasionados por otros elementos del proceso productivo tales como:
materia primas, maquinarias, etc.
La aplicacin de las tcnicas de planificacin a las actividades del rea de personal, ha permitido
que los responsables de los departamentos de recursos humanos se hayan transformado en
verdaderos gestores. As se ha superado su concepcin como simples administradores que
cumplan las ordenes emanadas de un consejo de administracin, o quienes aplicaban la
normativa laboral (sancionadores).
Exceso de oferta, ms dotacin de la necesaria. Las posibles opciones son: reduccin de horas,
jubilaciones, indemnizaciones anticipadas, despidos, etc.
Defecto de oferta, cuando necesito ms efectivos, pero no los tengo dentro de la empresa.
Entonces debo pensar en un proceso de seleccin. Desde dentro, entre tanto puedo optar:
formacin y reciclaje, plan de carrera, horas extras, etc.
La planificacin de plantillas
Se suele establecer tres horizontes temporales: corto plazo (seis meses a un ao), medio plazo
(menos de cuatro aos) y largo plazo (a partir de cuatro aos).
Grficamente:
Plantilla a principios de ao
Reincorporaciones +
Bajas -
Necesidades previstas
Resumen
Con su informatizacin han hecho los procesos ms giles y accesibles. Posiblemente dentro de
las aplicaciones de los sistemas de informacin de recursos humanos el ms afectado haya sido
el proceso de seleccin.
Es e anlisis de la situacin laboral lo que permite hacer una correcta planificacin. Los factores
aue la determinan son:
El anlisis y diseo de los puestos de trabajo constituye un pilar central de la gestin de personas
en las organizaciones. De l dependen la mayora de las polticas de recursos humanos que una
empresa ponga en marcha.
Las reas de gestin donde el anlisis de puestos influye de forma ms directa son:
La evaluacin del desempeo: qu mtodos, dado el carcter del puesto, debo usa para evaluar
el desempeo?
41
No en vano, el anlisis de los puestos de trabajo es el punto de partida en la gestin de personas,
porque al disear el estilo organizativo se est definiendo el estilo de direccin
El puesto de trabajo es el nexo ms significativo que un empleado tiene con su organizacin. Est
compuesto de diferentes elementos, que suelen descomponerse en:
Tarea: elementos bsicos de trabajo. Por ejemplo, para un profesor corregir un examen.
Funcin: es un conjunto de tareas que constituye una actividad significativa. Impartir clase puede
ser la funcin de un profesor.
Se puede definir el anlisis de puesto de trabajo: como el proceso por el cual una empresa
recopila y analiza la informacin sobre un puesto para poder describir su objetivo , sus principales
cometidos, las condiciones bajo las que estos se llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y
aptitudes para llevarlos a cabo.
Tabla 1
La tabla 1 muestra como la definicin de anlisis de puestos de trabajo incluye dos elementos
clave: el anlisis del propio puesto de trabajo, pero tambin el anlisis del perfil del potencial
candidato a ocuparlo. La tcnica que permiten analizar y conocer de forma grfica todos los
aspectos del puesto de trabajo y del posible candidato se llama profesiografa.
La profesiografa incluye, por tanto, dos aspectos: los referidos al puesto se conocen como
descripcin o profesiograma y los relacionados con los rasgos que debe cumplir el titular de dicho
puesto, se denominan especificacin o perfil profesiogrfico.
LA DESCRIPCIN DEL PUESTO DE TRABAJO: ofrece una lista de aspectos relativos a que se
hace, cmo se hace y por qu se hacen ese conjunto de tareas en ese puesto de trabajo concreto.
El objetivo de la descripcin es responder a la cuestin por qu es necesario este puesto en el
organigrama de la empresa?
42
Tabla 2
profesiograma
LA ESPECIFICACIN DEL PUESTO DE TRABAJO: incide en los requisitos que debe cumplir la
persona que lo desempee. Es un inventario de las caractersticas humanas que debe poseer el
candidato al puesto. El objetivo es identificar quienes de los potenciales candidatos a ocupar ese
puesto es capaz de desempear las tareas que el experto ha definido como bsicas. Se conoce
tambin como perfil profesiogrfico.
Tras todo lo expuesto, los objetivos que persigue el anlisis y diseo de los puestos de trabajo
pueden sintetizarse en:
Obtener datos reales, definidos y ordenados del puesto de trabajo para determinar el
valor relativo de los mismos.
Crear una base justa ara la poltica salarial de la empresa
Crear un sistema que perita medir y controlar con precisin los costes de personal.
Favorecer la colocacin, seleccin, promocin o capacitacin del personal
Aclarar funciones, establecer criterios de autoridad y responsabilidad, evitar cruces
operativos y simplificar actividades
Mejorar el clima laboral
43
Cumplidos estos objetivos se conseguir finalmente aumentar la productividad.
Los expertos no ponen en duda la pertinencia del anlisis de puestos, pero si reivindican una serie
de modificaciones que permitan su adaptacin al actual contexto. Los argumentos se sintetizan a
continuacin:
Ms implicacin del trabajador (mediante negociaciones y otros medios), de forma que los
empleados expliquen porque sus puestos, a pesar de tener la misma denominacin, son
diferentes de los de otras personas.
Aadir a la descripcin tradicional, informacin relativa a las relaciones que son importante en la
ejecucin del trabajo.
Resumen
Analizar un puesto de trabajo es describir su objetivo, sus principales cometidos, las condiciones
bajo las que estos se llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y aptitudes para llevarlos a
cabo.
La profesiografa es la tcnica que permiten analizar y conocer de forma grfica todos los
aspectos del puesto de trabajo y del posible candidato.
Los objetivos del anlisis y diseo de puestos de trabajo consisten en facilitar la toma de
decisiones en reas como: el proceso de seleccin, la evaluacin del desempeo, las
necesidades de formacin, el plan de carrera o la poltica retributiva.
Las fuentes de informacin para analizar el puesto son variadas y dependen del carcter de dicho
puesto (tipo de tarea y valor relativo dentro de la organizacin) y tambin del coste que suponga
su ejecucin.
ACTIVIDADES
CASO 5. LA COMUNICACIN INTERNA. COMUNITRANS EN JAPN
Durante meses, los responsables de los proyectos de cada pas negocian fluidamente sobre las
bases del acuerdo mediante el correo electrnico y el telfono. Todo el proceso de negociacin se
ha desarrollado satisfactoriamente y llegado el momento de la firma del acuerdo, la empresa
japonesa, haciendo gala de su conocida diferencia, ofrece una invitacin protocolaria para visitar
Japn. Comunitrans enva una delegacin de alto rango, compuesta de 15 personas, para cerrar
el acuerdo y agasajar a sus anfitriones.
A pesar de esta actitud, desde la parte espaola no se teme por la firma del acuerdo. Sin
embargo, la actitud japonesa insiste en obviar a la vicepresidenta.
La causa? Que sea una mujer. Lo consideran una falta de respeto y deciden continuar con el
viaje protocolario pero tratndola como una interlocutora no vlida.
Para sorpresa de la delegacin espaola, que ha considerado esta situacin un mal entendido que
ha dificultado la relacin personal pero que no entra mayores consecuencias, los representantes
de InternacionlNipon deciden, al finalizar la estancia de la delegacin espaola, no firmar el
acuerdo pactado, cordialmente durante los meses precedentes.
A los dos das del regreso de la delegacin espaola. Comunitrans emite un comunicado
formal, lamentando la frustracin de la firma del acuerdo en un estado tan avanzado, y ofreciendo
la posibilidad de seguir pactando en un viaje a Espaa, al que les invitan para cerrarlo con la
vicepresidencia.
A mediados de los aos setenta se funda en Espaa una cadena de tiendas de moda que, tras
casi cuarenta aos operando en el sector tiene presencia en Europa, Amrica, frica, Asia y
Oceana, siendo uno de los mejores ejemplos del triunfo de la moda espaola en el mundo.
La cadena cuenta con tres centros logsticos y ms de mil tiendas repartidos entre casi ochenta
pases cuya gestin, operativa y logstica, se lleva desde Espaa. Fruto de esta experiencia y
know-how la empresa decidi trasladar su modelo de gestin empresarial a todos los puntos de
venta, con independencia del pas que se tratase. Esto significa que, por ejemplo, todas las
tiendas de la cadena realizan inventario una vez al mes despus de cerrar la tienda. De este
45
modo, los das que el gerente decide realizar una relacin de stocks, los empleados (en su
mayora chicas jvenes para identificarse con las clientas de la marca) salen del punto de trabajo
un par de horas ms tarde de la hora de cierre. Este retraso en la finalizacin de la jornada de
trabajo se compensa, no obstante, ofreciendo la posibilidad de entrar a trabajar algn da mas
tarde del horario habitual (previo aviso al gerente de cada tienda).
En concreto, el hecho de tener que cerrar la tienda una vez al mes en torno a dos horas despus
del horario tradicional, obligo a las empleadas de la cadena a llegar a su casa altas horas de
noche. El problema es que una chica joven caminando sola por la calle de madrugada, est
expuesta en esta ciudad a ser vctima de una agresin sexual. Y eso fue lo que sucedi. Al
principio, la cadena espaola pens que se trataba de casos puntuales pero tras registrarse varios
incidentes decidi intervenir. La solucin propuesta desde Madrid fue que la empresa contratase e
servicio de taxis que esperaran en las puestas de la tienda para llevar a sus empleadas a sus
casas los das que estas deban salir ms tarde del trabajo por tener que realizar inventario. Sin
embargo, esta solucin que quizs habra funcionado en Espaa, no resolvi el prxima en
Mxico D.F ya que tras esta medida, las empleadas no sufrieron agresiones por parte de
desconocidos en mitad de la calle, sino por parte de los propios taxistas.
Esta situacin hizo ver a los gerentes de la cadena que la extrapolacin de cultura gerencial no
puede realizarse a cualquier mercado. Por el contrario, requiere conocer la cultura local e
incorporar sus elementos a la cultura empresarial, de forma que le permita adaptarse e implantar
el modelo de gestin que mejor se adece a las condiciones locales. Solo as, la empresa podr
sobrevivir en un entorno ajeno al de su matriz, en este caso, Espaa.
De este modo, siguiendo la recomendacin de sus socios mexicanos, Mxico D.F es la unidad
ciudad donde la cadena en lugar de realizar inventario al cerrar la tienda, lo lleva a cabo por la
maana antes del horario de apertura. Esto permite a sus empleadas salir del centro de trabajo a
un hora donde las calles y lares de trabajo estn repletos de gente y por tanto se sientan seguras.
La drstica reduccin experimentada por los trabajadores de cuello azul es una de las
consecuencias de la progresiva tecnificacin de la produccin, experimentada desde la dcada de
los aos ochenta del pasado siglo XX. Hace treinta aos dos de cada tres asalariados eran
obreros, en la actualidad los tradicionalmente denominados trabajadores de cuello blanco, (con
todas las variantes de trabajadores del conocimiento, empleados tctiles, etc.) representa un
porcentaje elevadsimo del total de la poblacin activa.
Para el periodo 1995-2005 la proporcin de obreros ha descendido del 45% al 20% mientras que
la de los empleados administrativos, tcnicos y supervisores ha aumentado del 42% a casi 70%.
Las fbricas de automviles han experimentado, al igual que otros sectores, una profunda
transformacin en las ltimas dcadas. En la actualidad el proceso de robotizacin es
prcticamente completo, de forma que un mismo puesto puede cubrir diferentes funciones como el
reglaje, el control, el mantenimiento, etc. Los trabajadores que manejan las instalaciones
robotizadas poseen una alta cualificacin; el desempeo de sus tareas dista mucho de basarse en
la vigilancia de procesos automatizados.
Entre el, cada vez ms reducido, grupo de obreros existen grandes diferencias. Por un lado estn
los obreros no cualificados, que con anterioridad a la reestructuracin se dedicaban a montar los
asientos del vehculo, poner las juntas de goma, etc.; por otro lado estn los obreros cualificados.
Se trata de trabajadores reciclados o de posterior incorporacin a las fbricas cuyos
conocimientos les permiten ser ayudantes de los supervisores. Estos ltimos poseen adems una
gran polivalencia funcional, debido a que han sido formados de manera acorde a la nueva
organizacin de trabajo.
Si la compaa en otros periodos hizo una apuesta decidida por la investigacin, la ampliacin de
funciones y la inversin en formacin, desde la crisis del ao 2007, la orientacin es otra.
En su lucha por mantener cuota de mercado, TransRover se propone rebajar los plazos de
entrega de los nuevos vehculos. Actualmente el plazo de entrega es de una semana, el objetivo
es reducirlo a dos das. En principio parece que la solucin est en flexibilizar los periodos de
descanso ajustndolos a la demanda.
47
Cuestiones para debatir:
Acorde a sus expectativas y formacin profesional, elabore el puesto de trabajo ideal a partir de
la siguiente gua de anlisis:
Autoevaluacin
El participante deber leer detenidamente cada pregunta y marcar con Xla respuesta correcta.
49
UNIDAD III. EL DESARROLLO PROFESIONAL
Objetivos especficos
Definir y reconocer el desarrollo del liderazgo y su importancia en las organizaciones.
Reconocer las bases de desarrollo del coaching profesional.
Desarrollar programas de capacitacin y formacin para el trabajo
Analizar y evaluar las ventajas de la evaluacin del desempeo.
En la gestin empresarial contempornea el ncleo central gira en torno a las personas, ella son el
activo ms importante de las organizaciones.
Aunque sus detractores hablan de la industria del liderazgo, el hecho es que en el cambio de
era (ms que una era de cambios) la exigencia de trabajo en equipo, convierte en muy relevantes
a aquellas personas capaces de transformar el potencial individual de sus colaboradores en
talento colectivo.
Suponiendo que esta sea la funcin primordial de un lder, (que es un tema objetivo de mltiples
discusiones), la pregunta que podra plantearse es: pueden los sofisticados cursos de las
escuelas de negocios, convertir a cualquier profesional que lo desee en un lder con habilidades
directivas?
El trabajo de un directivo suele ser difcil y costoso, ya que consiste en obtener las cosas por
medio de otros. Un buen lder tiene que intentar sacar lo mejor de cada persona, no colocar
dentro de ella lo que esta fuera.
A partir de estas premisas J. Carlos Pastor del instituto de Empresa (2009) define el lder como la
persona que establece la direccin y las metas para un grupo de individuos, consigue el
compromiso de los miembros hacia estas metas y motiva e inspira (a los miembros del grupo)
para alcanzarlas.
De forma ms sencilla podemos decir que un lder es una persona con ideas sobre un
proyecto(visin), la forma de llevarlo a cabo (misin), implicando a un grupo de personas que
comparten las bondades de llevar a cabo dicho proyecto.
Por tanto un lder deber cumplir tres tareas fundamentales: adquirir y dar informacin (toma de
decisiones), desarrollar y mantener relaciones e influir a otros.
Los elementos comunes a toda persona con capacidad de liderazgo se pueden sintetizar en:
F. Gonzles, Expresidente del Gobierno Espaol, explicaba en una entrevista al peridico El Pas,
(7 noviembre de 2010), los dos requisitos bsicos que deba cumplir un lder:
50
Una, no puede ser lder quien no tiene capacidad, y/o sensibilidad, para hacerse
cargo del estado de nimo de los otros. Si no te haces cargo del estado de nimo del
otro, el otro no te siente prximo, siente que no lo comprendes y no te acepta como
lder
Dos: no hay liderazgo si no cambias el estado de nimo de los dems, de negativo a
positivo o de positivo a ms positivo, lo que comporta creer de verdad en el proyecto
que ofreces, creer de la manera menos mercenaria posible porque te da ms fuerza. Y
la capacidad de transmitir ese proyecto como un proyecto que enganche a los dems,
que comprometa a lo dems cambindoles ese estado de nimo del que previamente
te has hecho cargo. Pero tiene que ser un proyecto que le permita a la gente pensar
que, aunque le pidas esfuerzos, ese esfuerzo tiene sentido
El liderazgo se define como rasgo de personalidad, habilidad para inducir obediencia, ejercicio de
la influencia, forma de persuasin, relacin de poder, percepcin de los subordinados. Cuando
hablamos de las habilidades y personalidad de lder, hablamos de lo que los lideres son.
Cules son sus principales habilidades y sus rasgos de carcter?
Las habilidades:
Un buen lder es aquel capaz de propiciar una cultura organizacional que promueva el
cumplimiento de los objetivos. Los principios de los que se nutre este planteamiento se sintetizan
en:
Lo que se pone de manifiesto en estos principios es que sin una cultura organizacional, que no
incida en la importancia de la comunicacin interna, no es factible desarrollar un sistema de
liderazgo efectivo.
La gran cuestin ineludible cuando se aborda el tema del liderazgo es los lideres nacen o se
hacen? La respuesta es que en el enfoque contemporneo, se considera que la capacidad para
captar las emociones de un grupo y conducirla hacia un resultado positivo est al alcance de
cualquier persona, no es una cualidad innata, aunque no es fcil de alcanzar.
A juzgar por la enorme inversin, con el fin de ser ms competitivas, que la mayora de las
empresas hacen en programas de desarrollo y habilidades pudiera parecer que el lder se hace,
pero los estudios demuestran que el liderazgo resulta de la interaccin entre factores genticos y
ambientales.
A partir de esta perspectiva se considera que para que tengan xito, un programa de formacin de
lderes debe incluir los siguientes temas (Conger, J., 1993):
Desarrollo personal
Habilidades conceptuales
Autoconocimiento y feedback
Habilidades interpersonales
En su libro Gestionar son sencillez. Mitos y realidades del liderazgo, P. Maella, considera que
existe en la actualidad una industria del liderazgo y que sus principales mitos se sintetizan en:
1. A la industria del liderazgo le interesa que sta parezca una disciplina compleja.
2. La motivacin no debe emanar siempre del lder.
3. La satisfaccin de las personas no depende de un tercero sino de ellas mismas.
4. Una persona comprometida no va a rendir ms que otra que no lo est.
5. En la empresa slo deben desarrollarse aquellas personas que lo deseen.
6. Que haya dificultades en las relaciones entre las personas es natural, y que no las haya,
no lo es.
7. La claridad de planteamientos es ms efectivas que la persuasin.
52
Resumen
El trabajo de un directivo suele ser difcil y costoso, ya que consiste en obtener las cosas por
medio de otros. Un bien lder tiene que intentar sacar lo mejor de cada persona.
Una definicin de lder es persona que establece la direccin y las metas para un grupo de
individuos, consigue el compromiso de los miembros hacia estas metas y motiva e inspira (a los
miembros del grupo) para alcanzarlas.
El estudio del liderazgo es importante porque nos informa sobre las habilidades crticas que ha de
tener una persona para conseguir el compromiso, la motivacin y el rendimiento y las estrategias
para el desarrollo de estas habilidades.
Solo el propio individuo puede llegar a desarrollar el lmite de su potencial, pero necesita una gua.
Ese es el papel del entrenador o coach, acompaar en el descubrimiento y aprovechamiento del
propio potencial.
El trmino coaching surgi en Estados Unidos hace, ms o menos, veinte anos inspirado por los
grandes entrenadores deportivos.
53
Aplicado al mbito empresarial se halla estrechamente ligado al liderazgo situacional; su artfice,
Ken Blanchard, analiz a principios de los noventa las experiencias de un o de los entrenadores
deportivos ms famosos del equipo de la liga de ftbol americano: Don Shula. Este entrenador
estuvo durante veintids temporadas al frente de los Dolphins de Miami, qu fueron a la final de la
super Bowl durante cinco temporadas.
En sus investigaciones el profesor Blanchard concluy que el punto de partida del ato rendimiento
para el entrenador Shula, era preparar a la gente para desarrollar los mejor de sus habilidades de
acuerdo a cinco principios bsicos:
1. Aprendizaje y superacin
2. Estar dispuesto a escuchar
3. Ser consistente
4. Ser honesto
El entrenador Shula insista en la idea de que el principal enemigo de los deportistas era su propia
mente.
El funcionamiento de los atletas y los equipos deportivos en las grandes competiciones requiere
del desarrollo de competencias tales como: liderazgo, autoestima, control emocional, ambicin,
orientacin a resultados y trabajo en equipo.
Las metodologas de trabajo, las convicciones, los principios, una larga lista de valores y la
aplicacin de herramientas especficas explican el xito de los equipos y deportistas de alto
rendimiento que, con recursos similares, obtienen resultados superiores.
La clave metodolgica del coaching profesional consiste en extrapolar los recursos del alto
rendimiento deportivo y aplicarlo al desempeo profesional, mediante:
54
El mtodo socrtico o la mayutica, fue el mtodo utilizado por Scrates basado en que
las conclusiones y decisiones a las que llega el individuo son producto de su propia accin.
Este es lel camino para el conocimiento de uno mismo (la virtud). El coach no da
herramientas, las redescubre en las manos del coachee. Se define como las mltiples
direcciones travs de preguntas y la generacin de posibles opciones, el coachee toma
decisiones a partir de una informacin desprovista de prejuicios, subjetividades y estados
de nimo.
La duracin, el tiempo mnimo aconsejable para obtener resultados, dependiendo de los
objetivos que se quieran conseguir, es de tres a seis meses. Las sesiones de coaching se
distribuyen en funcin de la etapa del plan de trabajo en la que se encuentre. Las sesiones
son dilogos, guiados por el mtodo socrtico, entre coach y coachee de una duracin de
entre 60 a 90 minutos.
En la siguiente tabla se presenta, de forma sintetizada, algunos de los rasgos del mbito laboral
contemporneo y sus consecuencias en la vida social de las personas:
CAUSAS CONSECUENCIAS
Falta de compromiso en las relaciones Incertidumbre en el futuro profesional
laborales. Aumento del absentismo, rotacin y
desmotivacin
Esclavitud tecnolgica. Se trabaja en el hogar. Peor calidad de vida.
Reduccin del tiempo para la familia Las enfermedades como la depresin, la
Despersonalizacin de las relaciones e ansiedad y el estrs aumentan sin cesar y cada
individualismo. vez ms entre personas jvenes. En los pases
Cultura basada en el xito rpido y castigo al ricos ms del 40% de la poblacin sufre estrs
fracaso. en distintos grados.
La situacin cuesta millones en gastos mdicos
y seguridad social
Ante esta situacin el argumento esgrimido por los defensores del coaching, es que el coach nos
permitir hacernos con las riendas de nuestra vida profesional, hoy en da aparentemente
incontrolable.
Aunque tanto la vertiente profesional como personal estn siempre presentes en un proceso de
coaching, se suelen diferenciar bsicamente las dos modalidades, segn su orientacin haga
hincapi en una u otra dimensin.
55
Coaching ejecutivo, centrado especficamente en el desarrollo de competencias en
los empleados o directivos claves de la compaa. Se realiza mediante un plan de
accin que ajusta las necesidades de la persona con las competencias organizativas
de forma que repercuta positivamente en la calidad de su trabajo.
Los tipos de coaching ejecutivo con lo que se suele intervenir en una organizacin son:
En la tabla siguiente se presenta una breve caracterizacin de cada tcnica, con fin de facilitar su
diferenciacin:
Resumen
La clave metodolgica del caoching profesional, consiste en extrapolar los recursos del alto
rendimiento deportivo y aplicarlo al desempeo profesional.
El coach o entrenador
El coachee o pupilo, es la persona que recibe esta prctica.
El proceso, es el acuerdo mutuo suscrito entre el coach y el coachee.
El plan de trabajo, o plan de actuacin consta de tres fases:
Evaluacin, diagnstico y planteamiento de objetivos.
Entrenamiento, plan de accin, aplicacin y feedback.
Postevaluacin y seguimiento.
El mtodo socrtico o la mayutica, el coach no da herramientas, las redescubre en las
manos del coachee.
La duracin.
Objetivos del coaching, identificar un potencial sin explotar, abrir nuevos horizontes y planificar la
estrategia necesaria para conseguirlos.
Perfil del coach, el coach debe ser emptico, flexible y tener una formacin especfica.
La encuesta del mercado sobre coaching ejecutivo, ademas de facilitar informacin sobre el perfil
general y demogrfico de los coaches, define las caractersticas de un proceso de coaching,
identifica los obstculos de actualmente existen para el desarrollo de su prctica.
56
CAPITULO III. LA FORMACION PARA EL EMPLEO: LOS PLANES DE FORMACIN
La lenta adaptacin de los sistemas de enseanza, anclados, segn algunos expertos, en los
modelos industriales de la cadena de montaje, ha conducido a que las empresas incorporen en
sus planes de actuacin la formacin como una prioridad estratgica.
Todo este proceso cristaliza en los planes de formacin: iniciativas para subsanar las necesidades
de formacin detectadas en diferentes niveles de la organizacin. Mediante la organizacin de
distintos medios se aplica un programa formativo y una vez finalizado se evalan los resultados de
su aplicacin.
En su libro La formacin y la empresa del III Milenio, Tom Peters escribe que uno de os autores
visionarios sobre este tema ha sido Peter Drucker que, ya en la dcada de los aos noventa,
dijo:
Parece que ambos autores han estado muy acertados en sus predicciones. En el tema de la
formacin, el mundo empresarial ha aceptado que las reglas del juego han cambiado y que sin
acciones formativas e iniciativas que mejoren las competencias de los empleados la
competitividad es una batalla perdida. Por ello la filosofa empresarial contempornea del long
life learning, entiende que formacin y trabajo van de la mano, porque la enseanza solo se
verifica a partir de la experiencia del trabajo.
Deteccin necesidades
formativas
Estudio de
Retroalimentacin situacin actual
Elaboracin
Control y difusin
57
Evaluacin de la Ejecucin del
formacin impartida plan formativo
1. Deteccin de las necesidades formativas
La primera cuestin importante al borde el plan de formacin es tener claro que las
acciones formativas no son un fin sino un medio.
Los factores que originan una necesidad de formacin pueden ser:
Los cambios en el entorno, como las innovaciones tecnolgicas
La estrategia de la organizacin, como el lanzamiento de un nuevo producto o la
introduccin en un nuevo mercado.
La existencia de problemas, como los accidentes laborales, la baja productividad, a
baja calidad o el absentismo
Estudio del clima organizacional. Proporcionar datos sobre la calidad del entorno y el
sentir de los empleados.
Nivel de la tarea y puesto. Este anlisis dar informacin sobre las tareas a realizar en
cada puesto de trabajo, las habilidades necesarias para llevarlas a cabo, y el nivel mnimo
de rendimiento que debe alcanzarse. Obviamente, los esfuerzos de formacin deben
centrarse especficamente en aquellas tareas ms frecuentes, importantes y difciles de
aprender. Las herramientas ms tiles en este nivel, tienen que ver con rl anlisis de los
puestos de trabajo y los cuestionarios y entrevistas realizadas a los trabajadores.
Accin: Identifica qu se debe saber, saber hacer o cmo se debe actuar al acabar la
accin formativa.
Condicin: Describe los medios a travs de los cuales se van a alcanzar los objetivos.
Estndares de referencia: Explica el nivel que se debe alcanzar y el tiempo en el que
se conseguir.
58
3. La ejecucin del plan de formacin
Una vez detectadas las necesidades de formacin y definidos los objetivos que se quieren
alcanzar, la fase siguiente es su puesta en marca. La ejecucin del plan es la fase de
gestin por excelencia y consta de dos etapas fundamentales:
La organizacin de los medios, consiste en organizar todos los recursos disponibles
con el fin de que los objetivos planteados cubran las necesidades detectadas. Los ms
importantes son:
Presupuesto
Formadores
Internos
Externos
Mixtos
Metodologa, incluye el lugar (se expone en el siguiente epgrafe)
La aplicacin del programa (programacin), se organiza en torno a:
Destinatarios
Niveles jerrquicos (mandos intermedios, directivos, operarios)
Nmeros de personas
Cronograma
Duracin ( una o varias ediciones)
Asistencia
Obligatoria /voluntaria
Distancia /presencial/mixta
La importancia de la evaluacin
Conocer y medir si los participantes del curso han adquirido los conocimientos, las
tcnicas y las actitudes que se pretendan conseguir.
Comprobar y medir si se transfiere o no y en qu grado al trabajo diario. Comparando
los ndices de calidad y absentismo, quejas de los clientes, anteriores y posteriores a la
accin formativa.
Evaluar el ahorro y/o los beneficios que se obtienen como consecuencia de la
aplicacin del programa de formacin.
Contrastar la correlacin entre lo logrado y lo planteado en el plan de formacin
59
Analizar el grado de implicacin de los participantes. La asistencia, participacin, etc.
Suelen ser buenos indicadores de este tem.
Resumen
La evaluacin del desempeo es el proceso por el cual la organizacin, atendiendo a una serie de
mtodos y criterios establecidos, le comunica al empleado la eficacia con la que realiza su trabajo
con la finalidad de establecer estrategias para la solucin de problemas, motivar a los trabajadores
y fomentar su desarrollo personal.
Los criterios de valoracin han evolucionado paralelamente al desarrollo de los nuevos perfiles
profesionales y las exigencias del mercado de trabajo. La importancia de este tema es decisiva
cara a los procesos de capacitacin y desarrollo de los trabajadores tales como: las necesidades
de formacin, el diseo de un plan de carrera, el rediseo de los puestos de trabajo, el sistema de
retribucin y por supuesto- el proceso de compensacin.
Medir resultados obtenidos, determinar la cantidad y calidad de los frutos del trabajo
Neutralizar la subjetividad del evaluador, con el establecimiento de mtodos
estandarizados se consigue evaluar objetivamente las contribuciones individuales.
Orientar la ejecucin del empleado, al informar al individuo de cmo lo est
haciendo, se le est comunicando la direccin de su actuacin profesional y las
expectativas de la organizacin respecto a su puesto concreto.
60
Reforzar la retroalimentacin, crear un canal de comunicacin entre evaluador y
evaluado que sirva para involucrar a las personas en los objetivos, al tiempo que se le
estimula a conseguir resultados eficaces.
Revisar las decisiones de ubicacin, ubicar a los trabajadores en puestos o cargos
compatibles con sus conocimientos, habilidades y destrezas.
Redisear el puesto de trabajo
Detectar las necesidades de formacin y capacitacin, muy ligado a las decisiones
de ubicacin se trata de realizar el ajuste persona/puesto, para optimizar el
rendimiento.
Planificar la carrera profesional
Ajustar las polticas de compensacin
Decidir sobre procesos de desvinculacin, la medicin de los resultados permite
adoptar decisiones sobre si retener o no, a un empleado tras un periodo de prueba.
Comunicar normas y valores organizativos, si se quiere, por ejemplo, implantar un
estilo de direccin participativo, se debe definir el proceso de evaluacin como un
proceso de desarrollo, cuyo fin es motivar a las personas mediante el reconocimiento
del trabajo bien hecho.
Muchos son los beneficios que se obtienen con una correcta evaluacin del desempeo. Los
destinatarios de estas ventajas son esencialmente empleado y evaluador.
VENTAJAS
PARA EL EVALUADOR PARA EL EMPLEADO
Planificar y organizar el trabajo Conocer los aspectos que la empresa
ms valora entre su plantilla
Actualizar los objetivos fijados para Conocer las expectativas de su jefe
las diferentes tareas respecto al desempeo de su puesto
de trabajo
Disponer de un sistema de medida Conocer las medidas que el superior
capaz de controlar su subjetividad pondr en marcha para mejorar su
desempeo, lo que funciona como
una gua de orientacin
Tomar medidas (reorientar los Tener la oportunidad de hacer
comportamientos a tiempo) con el fin autoevaluacin. Constatar si estas
de mejorar el rendimiento de los contribuyen, desde la perspectiva
individuos del trabajador, a su desarrollo
profesional.
Alcanzar una mujer comunicacin Mantener una relacin de equidad
con los empleados con el resto del equipo
Ambas, la evaluacin de control y la de desarrollo, tienen el mismo objetivo: mejorar los resultados
del empleado.
La puesta de marcha de un sistema de evaluacin del desempeo, aparece reflejada en las fases
del siguiente grfico:
61
DISEO
IMPLANTACIN
APLICACIN DESARROLLO
Definicin de Aplicacin de
Estrategia de Etapas de la
objetivos los mtodos de
implantacin puesta en
Definicin de control definidos
(comunicacin a marcha
destinatarios para el sistema
implicados) La entrevista
Eleccin del de evaluacin
Formacin de los de evaluacin
mtodo
implicados
Este mtodo permite alcanzar una mayor congruencia entre los objetivos de la organizacin y los
de las personas que en ella trabajan y ayuda a reducir la probabilidad de que los gneros se
dediquen a asuntos que no tengan relacin con los objetivos y fines de la organizacin. Lo que se
conoce con el nombre de desplazamiento de objetivos
Fase 1 Definir los objetivos que debe de cumplir cada uno de los colaborados. Es preferible
se establezcan conjuntamente entre empleado y superior.
Fase 2 Establecer el plazo en el que el empleado debe cumplir el objetivo marcado.
Fase 3 Comparar el grado de ajuste entre objetivos marcados y objetivos logrados. Indicador
de posibles necesidades de formacin.
Fase 4 Plantear nuevos objetivos, disear nuevas estrategia que permitan alcanzar aquellos
objetivos que no se han conseguido.
Parece un buen funcionamiento del sistema es necesario hacer las siguientes reflexiones:
El fin no justifica los medios: hay que evitar que se utilicen medios poco ticos para
conseguir el objetivo.
Fijar los objetivos en funcin de los conocimientos, capacidades y habilidades de las
personas, de tal forma que sean al
Ser equitativos en la asignacin de los objetivos.
Este sistema evaluativo comenz a utilizarse en la dcada de los 80, generalmente para la
evaluacin de directivos de alto nivel.
62
Como su nombre indica, supone una gran apertura, ya que los 360 simbolizan todas las
vinculaciones importantes de una persona con su entorno laboral. Los empleados tambin pueden
participar evaluando a su jefe sobre su desempeo en la direccin
Subordinados
La entrevista
Resumen
La evaluacin del desempeo es el proceso por el cual la organizacin, atendiendo a una serie
de mtodos y criterios establecidos, le comunica al empleado la eficacia con la que realiza su
63
trabajo con la finalidad de establecer estrategias para la solucin de problemas, motivar a los
trabajadores y fomentar su desarrollo personal.
Las fases de un plan de evaluacin del desempeo son: diseo, implantacin, aplicacin y
desarrollo.
Criterios de evaluacin:
ACTIVIDADES
El hombre que es objeto de este masivo homenaje muri como haba vivido, sencillamente, sin
riquezas, sin propiedades, sin ttulos ni puesto oficial alguno. Mahatma Gandhi no era el jefe de un
ejrcito, ni el lder de un vasto territorio. No haba logrado xitos cientficos ni tenia talentos
artsticos. Y sin embargo, gobiernos y dignatarios de todo el mundo han unido hoy sus manos
para rendir homenaje a este pequeo hombre de color, que vestido nicamente con un dhoti de
pureza llevo a su pas a la libertad. En palabras de General George C. Marshall, Secretario de
Estado norteamericano, Mahatma Gandhi se ha convertido en el portavoz de la conciencia de
toda la humanidad. Fue un hombre que convirti la humildad y la simple verdad en algo ms
poderoso que los imperios. Y Albert Einstein, aadi, A las generaciones venideras les costar
creer que un hombre as, de car y hueso caminara una vez sobre la Tierra. Palabras del
periodista, Edgard R. Murrow, al retrasmitir el funeral de Gandhi.
64
Rechazaba abiertamente la lucha armada y para la defensa de sus ideas nacionalista frente al
dominio britnico empleo mtodos de lucha novedosos como la huelga de hambre. Encarcelado
en varias ocasiones, pronto se convirti en un hroe nacional.
Una vez conseguida la independencia, Gandhi trato de reformar la sociedad india, apostando por
integrar las castas ms bajas (los parias) y desarrollar las zonas rurales. Desaprob los conflictos
religiosos para lo cual defendi a los musulmanes en territorio hind, siendo asesinado por ello el
30 de enero de 1948 a la edad de 78 aos a manos de Nathuram Godse, un radical hind
aparentemente relacionado con grupos ultra derechista de la india como era el partido hind
Hahasabha, quienes le acusaban de debilitar al nuevo gobierno en su insistencia que le fuera
pagado a Pakistn el dinero prometido. Sus cenizas fueron arrojadas al rio Ganges.
Gandhi gozaba de gran influencia en las comunidades hindes y musulmanas. Su mera presencia
evitaba y paraba de desrdenes y motines. Fue un lder conocedor de sus creencias y valores,
capaz de comunicarlo con efectividad y persuadir a los otros a aceptar esos valores y creencias.
Por eso, Gandhi representaba uno de los modelos de liderazgo ms completos y efectivos que
jams han existido. Y aunque sea uno de los mayores ejemplos de valores morales como la
justicia, esperanza, bondad, amor, humildad, persistencia y espiritualidad, siempre ser recordado
por su extraordinario liderazgo, especialmente por filosofa de la resistencia.
Estas ideas le llevaron varias veces a la crcel pero cada vez que era arrestado, las revueltas
populares y su popularidad lo aumentaban da tras da. De hecho, en una ocasin Gandhi fue
arrestado por los britnicos y permaneci retenido durante dos aos en el palacio de Aga Khan en
Pune. Fue entonces cuando Gandhi sufri dos golpes terribles en su vida personal. Su secretaria
Mahadev Desai muri de un ataque al corazn 6 das despus y su esposa, Kasturba, muri tras
18 meses de encarcelamiento en febrero de 1944; Gandhi sufri seis semanas ms adelante un
ataque grave de malaria. Sin embargo, el Raj britnico fue consciente del dbil estado de salud de
Gandhi y la necesidad de curarse y que si mora en prisin, se producira el caos en la nacin. Por
este motivo, decidi liberarle.
Poco despus, con el final de la II Guerra Mundial, el imperio britnico dio indicaciones claras para
iniciar la transferencia del poder a manos indias. Gandhi, adems, consigui que fueran liberados
a alrededor de 100.000 presos polticos.
Mahatma Gandhi es un gran ejemplo de liderazgo. Fue participe de creacin del movimiento
nacionalista indio. Instauro, adems, las huelgas de hambre como herramienta de resistencia,
siempre rechazo la lucha armada y predicaba la no violencia como medio para resistir al dominio
britnico. Pregonaba la total fidelidad a los dictados de la conciencia, llegando incluso a la
desobediencia civil si fuera necesario. De este modo, podemos afirmar que no solo satisfizo las
necesidades de sus seguidores, especialmente la independencia de la India frente la ocupacin
britnica, que adems en lugar de convertir esas necesidades en poder personal las enfoco para
conseguir un propsito mayor.
En otras palabras, Gandhi ejerci su autoridad, que le fue dada por su pueblo, pero jams hizo
uso de su poder.
65
CASO 10. EL COACHING PROFESIONAL. EL CASO DE LOS TELEOPERADORES EN IN
CASH
La empresa In Cash se dedica a los servicios de gestin de crdito. Fundada hace casi un siglo,
en la actualidad cuenta con una plantilla de 4.000 empleados en toda Europa y tiene en torno a
90.000 clientes, de los cuales cerca de 900 estn ubicados en Espaa.
Los servicios que ofrece la compaa abarca toda la cadena de valor de la gestin: desde la
facturacin y recordatorios hasta la gestin de cobro y seguimiento de fallidos. La mayora de
dichos servicios se agrupan en dos principales lneas de negocio: cobro a particulares y gestin de
fallidos y cobro comercial e internacional. Para asegurar la relacin tanto con los clientes como
con los deudores, en cada mercado inCash debe ofrecer un servicio eficiente y de alta calidad.
E su proceso expansivo, la empresa tiene como objetivo continuar siendo un lder europeo en el
sector, mejorar el cash flow de los clientes, agilizar la reclamacin de facturas y el recobro de
deudas y por supuesto, cuidar la atencin al cliente.
La persona encargada de identificar las causas del descontento de los clientes y transformarlas en
acciones satisfactorias (casi nada), ha sido Manuela Rivas. Era un reto para una profesional de su
altura: quince aos en el departamento de recursos humanos de la empresa y unos resultados
excelentes, su punto fuerte es la gestin de equipos, basada en unas excelentes habilidades
comunicativas y un inters permanente por la innovacin.
Manuela fue la primera que pronuncio la palabra coaching en su empresa, por supuesto la
primera que recibi sesiones de formacin en esta disciplina y, como no poda ser de otra manera,
la primera en acreditarse como coach. Ella sostiene que el xito profesional no puede alcanzarse
sin desarrollar el conjunto de habilidades y actitudes que definen a una persona, al margen de sus
conocimientos tcnicos. No es factible desarrollar competencias sin apoyarse en un desarrollo
integral de la persona.
La raz del problema apareci pronto: toda una categora profesional, los teleoperadores
presentan un escaso rendimiento. Su rotacin es altsima, el absentismo muy elevado y la
formacin (en palabras de Manuela) mercenaria. Manuela constato lo que se considera el
principio ms elemental de la gestin: detrs de un bajo rendimiento hay siempre un grado
considerable de desmotivacin. En el caso de los teleoperadores los orgenes de esta
desmotivacin era mltiples, pero tenan un denominador comn: el desprestigio a todos los
niveles.
Para qu negarlo?, hasta que comenz a trabajar con ellos, ella tambin los haba considerado
trabajadores de segunda, su trabajo lo poda realizar cualquiera. En general carecan de
competencias tcnicas, tiene escaso reconocimiento social (se les considera molestos). Pero la
autopercepcin de los trabajadores no era mejor que la social; en las charlas informales que haba
mantenido con ellos, todos coincidan en sealar la provisionalidad del trabajo (mientras no
encuentro algo mejor decan) como su rasgo definitorio.
Puso en marcha una ronda de reuniones, un mximo de diez empleados por sesin y no ms de
15 minutos de duracin, cuyo objetivo era que los teleoperadores interiorizaran, de inmediato, dos
ideas:
66
La base de estas ideas estaba para Manuela en la proliferacin de nuevas profesiones y la
reconstruccin de otras en el contexto de la sociedad del conocimiento, que haban generado
situaciones sistemticas de segmentacin profesional y baja productividad. Los teleoperadores
eran tan necesarios como siempre en la sociedad de la informacin, pero en su categora se haba
descuidado la importancia de la formacin como requisito para su implicacin en el nuevo marco
de valores intangibles.
Con estas premisas y un nivel de implicacin que la agota emocionalmente, manuela comenz a
trabajar en la que saba sera la solucin del problema: la profesionalizacin de los
teleoperadores. Tena que trabajar en capacitar (formacin, evaluacin del desempeo, etc.) y
motivar (implicar, comprometer). Su objetivo estaba claro deba establecer unas condiciones
laborales que reuniesen individual. El primer paso fue el cambio de designacin. Un cambio
terminolgico puede iniciar el cambio de percepcin necesario tanto entre los trabajadores como
dominarse agentes de cobro. Obviamente, si este primer paso para incidir en la percepcin, no
se acompaa de modificaciones sustanciales en el contenido del puesto de trabajo, no se
obtendr ningn resultado.
Manuela lo sabe muy bien y parece que acierta de pleno con las medidas porque tras un ao de
aplicacin del nuevo modelo, el desempeo mejora sustancialmente:
En algunas empresas, los responsables del desarrollo de los planes de formacin dedican un
esfuerzo considerable en elaborar normas y polticas corporativas para el desarrollo de los
empleados. Es indudable que disponer de un marco de referencia sobre los principios formativos
de la empresa, es en el actual contexto regido por la filosofa del long life learning, una cuestin
primordial. Sin embargo en el caso de los directores de plantas de fabricacin, es necesario definir
el problema desde una perspectiva mucho ms prctica, ya que en las reas de fabricacin, lo
realmente importante es suministrar ayuda al director de produccin para desarrollar cursos de
formacin a medida y en ltima instancia, ayudar al diseo de un plan de formacin mas
general, pero ajustado a las necesidades de la planta productora concreta.
Marta Noel, la directora del departamento de recursos humanos considera que las diferentes
plantas que posee la empresa en Europa (siete en total), deben tener total autonoma a la hora de
establecer un sistema de formacin que, a su vez, debe estar adaptado a las particularidades de
cada pas y tipo de produccin.
67
En la planta de Espaa existe un claro convencimiento de que todos los empleados, con
independencia de su responsabilidad y nivel, pueden desarrollarse con un programa de formacin
de calidad, orientado a las necesidades de cada persona.
La formacin operativa ocupa el segundo nivel en el que los trabajadores en todas las
categoras, pasa por un programa dedicado a la mejora de la productividad. El programa est
integrado por numerosos cursos especializados que toman como base los manuales de
operaciones de planta diseadores por el departamento de produccin.
En todos los casos, los cursos estn orientados a la persona y a la formacin en el puesto de
trabajo, con gran nfasis en mejorar el nivel de desempeo.
- Capacitar al empleado desde el punto de vista tcnico en el rea especfica de que se trate
- Garantizar el conocimiento de las normas internas de Intulsa para esa tarea.
Para ello durante el proceso de diseo de los planes de formacin (que se revisan cada seis
meses), se realiza una serie de reuniones conjuntas del personal de los departamentos de
formacin, ingeniera, normal, los supervisores de rea y un cierto nmero de operarios.
Tras la experiencia de los ltimos aos, Marta considera que se han detectado tres reas de
mejora fundamentales:
- Incremento de la productividad
- Reduccin de la siniestralidad
- Uso de un medio formalizado para validar las normal operativa en contraste con la realidad
del puesto de trabajo
68
CASO 12. EVALUACIN DEL DESEMPEO. LAS DIFICULTADES DE ON CONSULTING
A lo largo de los ltimos doce meses, el equipo tcnico de On Consulting ha venido discutiendo
continuas quejas y reclamaciones sobre sus sistemas de valoracin del desempeo.
Prximo a cumplir tres lustros, el mtodo utilizado lo estableci el fundador de la firma y ha venido
sufriendo adaptaciones peridicas en un intento de dar respuesta a las nuevas tendencias de
gestin, sin conseguirlo.
El comit de prensa, por su propia iniciativa, realizo hace tres meses un estudio sobre el mtodo
de evaluacin aplicado, con unos resultados sorprendentes; uno de los ms llamativos fue que la
empresa (que emplea a cerca de tres cientos consultores y a ochenta profesionales como
personal auxiliar (secretarias, conserjes, etc.), utiliza tres sistemas diferentes de evaluacin, lo que
pareca confirmar las quejas de falta de equidad en el mtodo de evaluacin utilizado.
Miguel Nez, uno de los tcnicos de Recursos Humanos de la compaa, realizo un informe de
los sistemas aplicados en ocho empresas consultoras de la competencia, y comprob que no
exista una tendencia definida en cuanto a preferencias por un tipo determinado de sistema.
Unos utilizaban mtodos basados en rasgos, otros en objetivos y resultados y tres de ellas en el
comportamiento.
Intranquilo por los resultados obtenidos, Miguel efectu un estudio interno con los supervisores de
rea de consultora y su personal. Las conclusiones a las que llega el tcnico son las siguientes:
- Una gran parte de los supervisores y del personal a su cargo pensaba que el sistema
actual tena bsicamente objetivos administrativos, indirectamente dirigidos a obtener
informacin para la revisin de las retribuciones. Sin embargo consideraban que cara a la
promocin y el desarrollo de los empleados careca de valor.
- Ms del 60% de los empleados consideraba que las preferencias personales del
supervisor sesgaba la valoracin del desempeo
- Al menos un 30% de los supervisores reconoca en privado que este sesgo era
perfectamente posible.
- Muchos consultores opinaron que las limitaciones de presupuesto existente impona
restricciones al nivel de equipamiento tcnico de la empresa (ordenadores y programas de
simulacin de gestin). Todo ello se traduca en bloqueos en el rendimiento de las
personas.
Autoevaluacin
El participante deber leer detenidamente cada pregunta y marcar con X la respuesta correcta.
69
3. Un buen lder es aqul capaz de propiciar una cultura organizacional que promueva el
cumplimiento de los objetivos empresariales.
a. V
b. F
4. Los estudios sobre liderazgo se articulan en torno a tres aspectos: rasgos, conducta y contexto
a. V
b. F
5. El coaching fue estudiado en Estados Unidos por Ken Blanchard.
a. F
b. V
6. Uno de los componentes del coaching es la inteligencia emocional,
a. V
b. F
7. El plan de formacin pude definirse como el conjunto coherente y ordenado de acciones
formativas necesarias para resolver problemas de competencia existente dentro de la
empresa.
a. V
b. F
8. Los+ planes de fonacin deben estructurarse segn los objetivos que se quieren alcanzar.
a. F
b. V
9. La evaluacin del desempeo de un trabajador durante un tiempo determinado busca entre
otros objetivos medir resultados obtenidos para tomar medidas pertinentes.
a. V
b. F
10. El mtodo 360 grados es una forma sistematizada de rebabar opiniones de diferentes
personas respecto a un individuo, un departamento e incluso una organizacin.
a. V
b. F
70
UNIDAD IV. LA FUNCION DEL EMPLEO: CAMBIOS EN LA
CAPACITACION Y EN LA DESVINCULACION
Objetivos especficos
Reconocer la importancia de las tecnologas de informacin en la captacin de personal para
las empresas.
Evaluar y analizar la rotacin voluntaria de personal.
Conceptualizar la importancia de los procesos de recolocacin de personas.
Determinar el impacto social de la desvinculacin de personal.
Al igual que en los restantes mbitos de la sociedad, el uso de las tecnologas de la informacin y
la comunicacin ha modificado el proceso de reclutamiento y seleccin de potenciales empleados
para las organizaciones.
Esta modalidad se inicia con el reclutamiento 2.0, consistente en que los candidatos
principalmente no buscan, sino que son buscados en internet. Las plataformas tecnolgicas
centradas en intercambio de informacin profesional con el objetivo de dinamizar el mbito laboral
se convierten en una herramienta integral de los departamentos de recursos humanos que
pretenden integrar las redes sociales dentro de sus estrategias de reclutamiento y seleccin.
La idea es que si los potenciales candidatos estn ah, las empresas tambin deben estarlo para
interactuar y contactar con ellos.
Cuando un candidato busca un trabajo o una empresa busca un candidato para cubrir una
vacante, los expertos coinciden en sealar una serie de pasos para hacer ms visible:
La red ofrece nuevas posibilidades de negocio y promocin profesional. Pero buscar trabajo en
internet es laborioso.
Una de las cuestiones que ms preocupa es decidir donde mandamos el currculo con nuestros
datos personales. La falta de hbitos y el desconocimiento son las causas principales de que los
usuarios no sean conscientes de lo que se cuelga en la red y de qu punto puede perjudicarlos.
Mediante las redes sociales (generalistas o especficas), de las paginas personales, blog, foros de
opinin o los propios buscadores las empresas tienen a su disposicin un universo de datos e
informacin muy til de cara al reclutamiento de profesionales. Todos podemos ser encontrados
en internet.
Los buscadores indexan todas las pginas web en las que aparezca una determinada informacin.
De forma que al escribir el nombre de un candidato en la barra del buscador, este mostrar en
menos de un segundo toda la informacin existente en el mundo virtual.
En el mundo virtual, conviene recordar que una vez que los datos son publicados el alcance y
difusin son infinitos. De la misma forma, que se cuida el aspecto fsico en una entrevista o no se
da el nmero de telfono a todos los contactos, tampoco debe hacerse en las redes sociales.
72
El E-Recruiting funciona especialmente para determinados segmentos de poblacin en edad de
trabajo, comprende aproximadamente a personas de entre 20 y 35 aos, con un nivel de
formacin determinado.
Mediante el uso de las herramientas informticas adecuadas se pueden efectuar test, pruebas de
idiomas o entrevistas virtuales (video- conferencias) obteniendo, cara a la ineludible entrevista
de seleccin, un mejor ajuste al puesto del perfil de los candidatos.
Presentamos en la siguiente tabla las principales ventajas en inconvenientes, sealadas por los
expertos:
VENTAJAS INCONVENIENTES
Contactar a candidatos no disponibles Inversin inicial para la construccin de la
(pasivos). comunidad y la reputacin
Reduccin de costes respecto al reclutamiento El tiempo de dedicacin posterior es
tradicional considerable y arduo
Proporcionalidad entre cantidad y calidad de No es posible sincronizar los contactos con
candidatos (filtros ajustan perfiles a ofertas) otras herramientas tradicionales
Identificacin con la cultura organizacional Si la persona deja la empresa mucho de su
trabajo se va con ella
Promocin de la credibilidad de la empresa La empresa se expone a las opiniones y su
difusin ser incontrolable
El feedback creado posee un valor agregado
Agilidad: Cobertura y alcance ms amplio
El hecho de que las nuevas generaciones hayan convertido en un hbito el uso de las redes
sociales, indica que su importancia se incrementara en el futuro. El uso de estas plataformas exige
una cultura corporativa ms transparente. Por ello las empresas espaolas no pueden seguir
ajenas al papel de las web 2.0
Segn una investigacin realizada en el verano de 2010, por Estudio de Comunicacin cuyo
universo eran las empresas del Ibex 35, no parece que la web 2.0 sea una opcin extendida para
las empresas espaolas ni sus directivos.
Sea por escepticismo, desconocimiento, falta de tiempo o una simple cuestin generacional,
parece que los alto ejecutivos espaoles desarrollan su actividad profesional al margen de las
redes sociales.
Ante estos resultados, parece que la fractura entre teora y prctica se agudiza. Diversas
encuestas confirman que la gran mayora de los reclutadores de personal no tienen, en Espaa,
buena imagen de las redes profesionales, ni mucho menos las usan para buscar un nuevo talento.
Aunque es una alternativa especialmente alternativa para las PYMES en trminos de coste y la
bsqueda de candidatos a travs de las redes sociales est equilibrando la balanza con las
grandes empresas, los reclutadores siguen prefiriendo los canales tradicionales para difundir sus
ofertas.
73
Si bien conocer personalmente al candidato es esencial para tomar una decisin final, no se
puede negar que el reclutamiento en la red es un complemento til e innovador.
Resumen
Cada vez ms gente busca trabajo en internet. La red es el entorno perfecto para agencias de
intermediacin laboral, donde encajar las ofertas con los perfiles de los aspirantes a un puesto de
trabajo.
- Generalistas, son las ms populares incluyen ofertas de todas las comunidades y oficios.
- Especficas (verticales), se dirigen a un perfil de personas en concreto.
Adems de los blog, las pginas personales, los foros de opinin y los propios buscadores, se han
desarrollado modalidades de redes sociales, clasificadas como:
Entre los expertos, el reclutamiento 2.0 slo tiene dos inconvenientes: mayor dedicacin inicial de
tiempo y difusin incontrolable, frente a mltiples ventajas como:
La falta de hbitos y el desconocimiento son las causas principales de que los usuarios hagan un
mal uso (difusin de asuntos privados, etc.) de las posibilidades de reclutamiento en la red.
La salida del trabajador de la empresa donde presta servicios puede producirse por diferentes
causas y de diversas maneras. La rotacin voluntaria o cese voluntario del trabajador se
produce cuando un empleado decide abandonar el lugar en el que trabaja sin que para
existe una causa especifica.
La salida de la compaa se debe comunicar al empresario por escrito con una antelacin
determinada. El plazo de preaviso viene establecido en el Convenio Colectivo aplicable a la
empresa; en algunos casos el plazo vara en funcin de la categora del trabajador.
Cuando el Convenio Colectivo no establece plazo alguno, lo habitual suele ser un preaviso con 15
das de antelacin. Si no se entrega el preaviso en el plazo establecido, el empresario podr
descontar de la liquidacin a percibir el salario correspondiente a los das no preavisados o en
algunos casos la parte proporcional de las pagas extraordinarias devengadas.
Qu es la rotacin voluntaria?
En la ltima dcada del siglo pasado, la actividad laboral relacionada con la alta tecnologa ha sido
el sector de mayor rotacin voluntaria. La permanencia media de los empleados se situaba, ms o
menos, en torno al ao. En ese contexto la consultora McKinsey acu, en el ao 1998, la
expresin guerra por el talento para referirse a las dificultades para atraer, pero, sobre todo,
retener personas en la compaa.
74
En este contexto, atraer implicaba quitarle s la competencia sus mejores empleados. Se trataba
de encontrar s los mejores profesionales, ofrecerles condiciones muy atractivas y convencerles de
que cambiasen de empresa. Cuando las firmas lo conseguan, se ponan orgullosas porque
demostraban que saban proveerse del talento que necesitaban. El problema apareca en el
momento de la retencin, ya que otras empresas pujaban por los profesionales con talento.
Se llama rotacin voluntaria al grado en que la gente abandona, por propia iniciativa, una
empresa en la que est contratado. La rotacin voluntaria es indisociable de las estrategias de
retencin que la empresa pone en marcha. Todos los empleados de una organizacin no tienen el
mismo valor para esta, no sus habilidades son igualmente deificare de encontrar en el mercado.
En una investigacin llevada a cabo por Insead (escuela de negocios h centro de investigacin
con campus en Francia, Singapur y Abu Dhabi) en la industria de la moda, se contar que en las
empresas en las que, hasta cuatro directores festivos se fueron a la competencia en un plazo de
seis aos, obtuvieron mejores resultados que las que tenan menores niveles de rotacin. La
causa no es que los profesionales fuesen malos, todo lo contrario, eran los mejores del sector. La
explicacin es que las cmpralos supieron mantener los lazos con ellos y eso les reporto tres
beneficios principales:
Superada por tanto la connotacin emocional de que toda rotacin es mala, se pueden sealar
sus aspectos positivos (Bonache, J.2006):
Favorece las promociones y las nuevas contrataciones al abrir vacantes que habran de
ser descubiertas.
Es una va para introducir mayor innovacin y diversidad, a travs de la incorporacin de
nuevo personal
Permite ajustar las personas a la cultura de la organizacin, porque los empleados que
permanecen son aquellos cuyos valores encajan con los de la compaa.
Reclutar en universidades y/o pases cuya oferta es muy buena (Irlanda ingenieros, India
informticos), puede, en determinadas ocasiones, ser una fuente de ahorro de costes
laborales y acceso a conocimientos punta. La retencin interesa solo hasta que dura el
proyecto.
La rotacin de empleados con habilidades valiosas y difciles de reemplazar en el mercado de
trabajo, aquellos que << aaden valor>>, presenta muchos ms problemas. Cuando un trabajador
decide abandonar voluntariamente una organizacin, suele considerarse como un fracaso, porque
significa que la compaa ha sabido atraer, pero no ha sido capaz de retener al empleado.
La marcha de personas que aaden valor en una organizacin, tiene una serie de
consecuencias que los expertos suelen distinguir en costes indirectos y costes directos. Se
agrupan de la forma siguiente:
Cuando la rotacin voluntaria es un problema, es decir cuando para la empresa los costes de
rotacin son superiores a sus beneficios, es cuando se deben plantear estrategias de retencin.
Para ello el primer paso es identificar los factores que hacen que la gente permanezca en una
determinada empresa.
Los expertos consideran que las estrategias ms efectivas en el actual contexto empresarial
para reducir la rotacin voluntaria son:
Encuesta de clima laboral, es una de las iniciativas ms frecuentes para gestionar la retencin
de los trabajadores. Su objetivo es conocer el nivel de satisfaccin y compromiso laboral de los
empleados y realizar acciones de mejora sobre la informacin obtenida. Lo importante hacer a
tiempo.
Variedad de habilidades, la exigencia que un puesto de trabajo tiene para combinar diversas
actividades que supongan el uso de un conjunto de destrezas diferentes.
Valor del puesto, la importancia y relevancia que el puesto tiene tanto dentro como fuera de la
organizacin.
Identidad del puesto, hacer el trabajo desde el principio hasta el final, con un resultado visible.
Retroalimentacin del puesto, la capacidad que tiene un puesto para informar a su titular del
desempeo que est llevando a cabo.
Ergonoma, el entorno en el que se levita el puesto: iluminacin, colores, ruidos, etc. Se adapta al
trabajador.
La entrevista de salida
Compaas como McKinsey, Procter & Gamble, PwC, aparecen en los estudios sobre el tema,
como algunas de las pocas empresas que saben gestionar su talento saliente. Adems de sus
redes de alumni (pgina web privada que sirve de lugar de reunin virtual a los ex empleados,
donde se conversa y se convoca a eventos), tambin realizan sistemticamente la entrevista de
salida. En Espaa es algo que sta muy poco extendido y ha comenzado a utilizarse por la
influencia de las empresas anglosajonas.
Para poder conocer las razones que impulsan a los trabajadores a causar baja voluntaria y
dejarnos para comenzar una nueva etapa profesional, es fundamental tener establecida, una
buena entrevista de salida, para poder recoger informacin, que permita realizar un estudio
objetivo, de las razones principales, por las que los profesionales causan baja voluntaria.
Segn expertos, las entrevistas de salida se pueden hacer de dos formas principales:
Resumen
Se llama rotacin voluntaria al grado en que la gente abandona por propia iniciativa una empresa
en la que est contratado. Es indisociable de las estrategias de retencin que la empresa pode en
marcha.
La entrevista de salida, bien utilizada es un magnifico mecanismo para conocer las causas de
bajas voluntaria y corregirlas.
77
CAPITULO III. LOS PROCESOS DE RECOLOCACIN OUTPLACEMENT
La prdida del trabajo es considerada por los especialistas como uno de los ms fuertes y
perturbadores eventos vitales y se calcula que afecta cada ao a 10 millones de personas.
Se puede definir como el conjunto de servicios proporcionados por una empresa consultora
especializada en aquellos profesionales que deben buscar un nuevo empleo, para que lo
encuentren de forma que satisfaga sus expectativas, en el menor plazo posible.
El proceso de outplacement
Para clarificar el concepto se puede contrastar los requisitos que debe cumplir, frente a algunos
tpicos extendidos.
QU ES EL OUTPLACEMENT? QU NO ES EL OUTPLACEMENT?
Un anlisis de las capacidades del candidato, Gabinete psicolgico donde se realizan pruebas
sus intereses y las posibilidades de mercado. e informes psicotcnicos
Un asesoramiento para optimizar las Un curso de formacin sobre cmo encontrar
posibilidades a la hora de presentar una empleo o cmo establecerse por su cuenta.
candidatura para un determinado puesto de Una agenda de colocaciones donde el
trabajo (entrevistas, negociaciones, etc.) candidato espera la llegada de su oferta, que
Un apoyo logstico completo, con disposicin funciona como un centro de reunin de
permanente de servicios de tecnologa y buscadores de empleo.
comunicacin (ordenador personal, conexin a
internet, etc.)
Debido a que cada situacin es diferente, el programa de rebajo tiene una fuerte orientacin
personalizada, a travs de un paquete de herramientas (tanto tcnicas como psicolgicos) que le
ayudan a superar y a enfrentar el despido, con una visin optimista de su propio futuro.
Uno de los objetivos desde el punto de vista de la empresa que contesta los servicios de
recolocacin es reducir conflictos emocionales y que el colaborador desvinculado se sienta
gratificado por el inters que se muestra por l. Se trata de que el profesional perciba la situacin
como un nuevo desafo profesional y no como un fracaso. Por otro lado, este proceso no trata
simplemente de revolcar a los despedidos, sino de darles herramientas para encontrar un nuevo
empleo.
A tal efecto, las etapas de las que consta el proceso de outplacement suelen decirse en cinco:
Los expertos coinciden en que el outplacement representa una ventaja social para la empresa y
beneficios para el candidato. A continuacin se presenta de forma grfica los principales
beneficios para cada uno de los agentes:
Resumen
Los objetivos:
El funcionamiento:
Desde la dcada de los cuarenta, los psiclogos industriales estadounidenses desarrollaron una
serie de estrategias de apoyo y orientacin destinadas a facilitar la bsqueda inteligente de un
80
nuevo empleo, para las personas despedidas, procurando que el periodo del desempleo fuese lo
ms reducido posible. El Progreso de estas estrategias ha llevado a considerar actualmente, la
desvinculacin o despido como parte de un ciclo profesional propio de determinadas condiciones
socioeconmicas ms que un acto aislado.
El despido laboral
El despido laboral puede definirse como el acto unilateral, constitutivo y recepticio por el cual el
empresario procede a la extincin de la relacin jurdica del trabajo. Es pues un acto jurdico
fundado en la autonoma empresarial privada, que produce la extincin del contrato por decisin
del empresario.
Acto unilateral del empresario: se produce por la sola voluntad del empresario, sin
participacin del trabajador.
Acto constitutivo: la resolucin del contrato es la nica opcin que presenta el empresario.
Acto recepticio: unido al conocimiento por parte del trabajador destinatario.
Acto que produce la resolucin contractual.
Para hacerse efectivo, el despido laboral, aunque depender finalmente de las legislaciones
especficas, necesita cumplir una serie de requisitos formales. Los ms frecuentes son:
Carta de despido: Comunicacin escrita del empleador dirigida al trabajador en la cual indica su
voluntad de despedirlo, as como las causas y la fecha a partir de la cual se har efectiva la
medida.
Por otro lado, al margen de la carta de despido, los convenios colectivos pueden imponer otras
exigencias formales una vez decidida esta medida extintiva.
Adems del despido laboral, existen otras modalidades de ruptura laboral entre la empresa y el
trabajador entre las que pueden destacarse:
La extincin por voluntad del trabajador: en este caso, a diferencia del cese voluntario,
el trabajador no deja el trabajo voluntariamente, sino que mediante una demanda
solicita al juez que declare extinguida su relacin laboral porque el empresario ha cometido
un incumplimiento grave. Son causas para solicitar la extincin:
La modificacin sustancial de las condiciones de trabajo que perjudiquen la
formacin profesional del trabajador o supongan un menoscabo para su dignidad.
La falta de pago o retrasos continuados en el abono del salario.
81
Cualquier otro incumplimiento grave de sus obligaciones salvo caso de fuerza
mayor.
En estos supuestos y siempre que el juez haya declarado terminada la relacin laboral,
el trabajador tiene derecho a percibir una indemnizacin de 45 das de salario por ao
trabajado. Es muy importante tener en cuenta que el trabajador ha de seguir trabajando
hasta que el juez dicte sentencia favorable.
El despido procedente: El despido se considera procedente cuando las causas objetivas por el
empresario son ciertas, o cuando el trabajador cometi el incumplimiento grave que le imputa el
empresario en el despido disciplinario.
Se debe tener en cuenta que es el empresario el que elige entre pagar la indemnizacin o
readmitir al trabajador. Una vez dictada la sentencia y el auto de extincin de la relacin laboral, el
trabajador tiene 15 das para tramitar el desempleo.
El despido nulo: El despido se considera nulo cuando tenga por mvil alguna de las causas de
discriminacin prohibidas por la Constitucin o no se produzca con violacin de derechos
fundamentales y libertadas pblicas del trabajador.
Tambin se considera nulo el despido objetivo cuando no se han cumplido los requisitos formales
exigidos en el Estatuto de los Trabajadores. En este caso el trabajador tiene derecho a reingresar
de forma inmediata en su puesto de trabajo y a percibir los salarios desde el da del despido.
Despido colectivo
Despido por fuerza mayor
Despido objetivo
Despido disciplinario
82
Despido por fuerza mayor: En contrato tambin puede extinguirse por fuerza mayor que
imposibilite la prestacin de trabajo siempre que su existencia haya sido debidamente constatada.
Despido Objetivo: Existen causas llamadas objetivas por las que el empresario puede despedir al
trabajador abonndole una indemnizacin especial:
Resumen
El despido laboral puede definirse como el acto unilateral, constitutivo y recepticio por el cual el
empresario procede de la relacin jurdica de trabajo.
- Despido colectivo
- Despido por fuerza mayor
- Despido objetivo
- Despido disciplinario
Cuando se reclama contra el despido o la finalizacin del contrato el juez en su sentencia puede
declarar tres situaciones, cada una de las cuales tiene distintas consecuencias jurdicas:
- Despido procedente
- Despido improcedente
- Despido nulo.
83
ACTIVIDADES
Sin embargo, precisamente por la explosin de contenidos que all aparecen, hay que tener un
especial cuidado con la informacin que se comparte en las redes sociales. Sobre todo por las
implicaciones laborales que pueden derivarse. Por ejemplo, a finales de 2010, una joven
estadounidense de 24 aos decidi pasar sus vacaciones en Europa con gran despreocupacin.
Bebi pintas de cerveza en Irlanda y prob el vino de Italia y Espaa. Su fallo, sin embargo, fue
colgar las fotos en Facebook ya que su regreso de Georgia (EE.UU.) el director del colegio donde
ella trabajaba como profesora de lengua le dijo que pensaba despedirla por esas imgenes,
porque aunque las pruebas estaban guardadas en un lbum privado de esta red social, el padre
de uno de sus alumnos tuvo acceso a ellas y llam a la escuela para quejarse. El director fue muy
claro al respecto: dimita o era cesada, ante lo que esta maestra escogi la primera opcin.
Otro aspecto a tener en cuenta es el grado de privacidad de la red social en la que se participa y
cuelgan fotos o comentarios. Por ejemplo, si el perfil de Facebook est abierto a todos los
navegantes, cualquier cosa que publiquemos podr ser vista por el personal de Recurso Humanos
(en adelante, RRHH) de la empresa para la que trabajamos. Incluso en el caso en que la
posibilidad de acceder a nuestra informacin este restringida a los amigos, quin no tiene a
algn compaero de trabajo entre sus contactos?
Lo cierto es que las redes sociales son espacio abiertos y de amplia visibilidad. Por ello, dado que
nadie criticara su trabajo delante de una cmara de televisin por qu hacerlo a travs de
Facebook o Twitter? Las empresa pretenden tener la mejor reputacin por lo que si detectan que
un empleado habla mal de la compaa para la que trabaja, no es precisamente lo que ms vale
les va a gustar, incluso en el caso en que hable mal de otra persona para la que haya trabajado
anteriormente, porque quin garantiza que si ya lo hizo con otra compaa no lo haga tambin
para la que trabaja ahora? En estos casos, el lmite entre lo pblico y lo privado es una lnea muy
fina.
Sin embargo, las redes sociales no siempre son un peligro para la conservacin del puesto de
trabajo sino todo lo contrario. Concretamente, las tres sociales sirven, en ocasiones, para
encontrar empleo aun sin haberlo buscado de forma activa. En este sentido, no son pocos los
casos de cazatalentos o head hunters que buscan candidatos a travs de la informacin que
figura en la red o las referencias que otros profesionales proporcionan en las redes sociales sobre
un tercero.
En otras palabras, no resulta difcil encontrar casos de personas que, sin haberse postulado a un
determinado puesto de trabajo, reciben una llamada del personal de RR.HH de alguna compaa
interesada e incluirle en un proceso de reclutamiento por haber encontrado colgado en la red su
curriculum vitae o datos sobre su experiencia, perfil profesional o simplemente, haber recibido
excelentes referencias por parte de un tercero que colg ese comentario en una determinada red
social.
84
Cuestiones para debatir:
Redactar un supuesto CASO prctico, de una extensin no superior a 40 lneas, que incluya:
Fundada hace casi treinta aos Dulces Maragato es una empresa dedicada a la fabricacin de
dulces tpicos de la provincia de Len: mantecadas y galletas artesanas. A lo largo de estos aos,
lo que comenz siendo una pequea empresa familiar fue creciendo hasta convertirse en una
slida organizacin que emplea a ms de cuatrocientas personas, con tres plantas de produccin
y envasado a nivel nacional y unos beneficios sustanciosos.
Aunque ha resistido bastante bien la presin de las grandes superficies, desde el ao 2007 la
viabilidad de Dulces Maragato, comenz a verse amenazada. Uno de sus principales problemas
han sido las dificultades financieras, motivadas por una gestin de cobros anticuada y poco eficaz.
Con una excelente imagen en el mercado pero con unos bajsimos niveles de productividad,
heredados de un modelo de gestin familista y anticuado, la direccin decide ponerla en venta en
el ao 2008. En menos de un ao, a mediados de 2009, ha sido comprada por una firma francesa
de alimentacin, fuertemente implantada en el sector de la pastelera industrial de Espaa.
Personal directivo:
Director administrativo financiero
85
Jefe de tesorera
Jefe de contabilidad
Estamos ante un perfil de empleados con edades comprendidas entre los cincuenta y sesenta
aos de edad, con titulacin universitaria, con experiencia en su sector de actividad, pero pocos
conocimientos sobre sistemas modernos de gestin
Personal tcnico:
Responsable de contabilidad financiera
Control y anlisis de costes (tres personas)
Responsable de exportaciones
Empleados de edades muy similares a los anteriores, experimentados en el desempeo de sus
puestos (aprendieron en el tajo). Se trata de un perfil con fuerte componente tcnico en su
especialidad, pero con escasas habilidades de relacin y comunicacin.
Personal administrativo. Treinta y cinco personas de entre treinta y cinco y cuarenta aos,
de las cuales quince estn dedicada a labores rutinarias de seguimiento de facturas y
gestin de cobros. Posiblemente este sea el grupo que tendr mayores dificultades en la
bsqueda de empleo; poseen una baja cualificacin administrativa ya que los procesos
utilizados por la empresa en esta rea eran muy simples: intensivos en mano de obra
administrativa y poco eficaces en relacin con la obtencin de resultados.
Personal de secretaria. Seis personas experimentadas en el puesto, menores de 25 aos,
(cuatro de ellas mujeres), sin formacin acreditada o con estudios bsicos.
1. Establecer un plan de recolocacin para el personal que debe causar baja, cuyo primer
objetivo sea reducir el impacto emocional sobre los trabajadores afectados y mejorar el
clima laboral de los empleados
CAPITULOqueIV.
permanecen
EL DESPIDOen la empresa. Se recomienda seguir
las etapas del proceso de outplacement presentadas en el tema.
Sin embargo, la enorme competitividad del sector en el mbito internacional (especialmente, los
productos procedentes de Latinoamrica) y la presin de las grandes superficies en el proceso de
distribucin, han conducido a que durante la ltima dcada la expansin de la firma haya dado
paso a un proceso de estancamiento, que amenaza seriamente su viabilidad en el contexto de la
actual crisis.
Desde el ao 2008, la empresa ha comenzado a tomar medidas que le permitan hacer frente a la
prdida de beneficios que atraviesa. En ese ao pusieron en marcha una reduccin de jornada
para el conjunto de la plantilla. A la mayora de los trabajadores la reduccin de la jornada a 35
horas semanales les pareci una imposicin que aceptaron de muy mal grado, dado que incida
de forma directa en el decremento de su salario.
Si esta medida ya haba incidido negativamente en la calidad del clima laboral, el anuncio hace
dos semanas por parte del departamento de recursos humanos, del despido laboral de treinta
86
trabajadores (casi la mitad de la plantilla de operarios) ha supuesto un definitivo empeoramiento
entre los trabajadores y la direccin de la empresa.
El perfil de los candidatos al despido es el de hombres y mujeres menores de 40 aos, con niveles
de cualificacin media y baja, con experiencia en el sector y una antigedad media en la empresa
de en torno a diez aos.
Como consecuencia de la creciente conflictividad interna que vive la empresa en este momento,
se ha difundido un documento en el que se confirma que Salmar recibi en el ao 2009 una
cuantiosa subvencin proveniente de los fondos de su Comunidad Autnoma de origen,
destinados a dinamizar la actividad de las empresas autctonas y poder hacer frente a la actual
crisis econmica.
Ante esta situacin, los trabajadores han decidido que sus representantes negocien una solucin
a esta propuesta de despido, que ha provocado un malestar muy profundo.
Autoevaluacin
1. El reclutamiento 2.0 consiste en que los candidatos no buscan sino que son buscados por la
empresa mediante el acceso a diversas herramientas interactivas disponibles en Internet.
a. V
b. F
2. Las pginas de oferta de empleos pueden ser generalistas o especficas.
a. F
b. V
3. Una de las ventajas en utilizar el reclutamiento 2.0 es la reduccin de costes en relacin al
procedimiento tradicional.
a. F
b. V
4. Se llama rotacin voluntaria al grado en que la gente abandona por propia iniciativa, una
empresa en la esta contratado.
a. V
b. F
5. La marcha de personas que aaden valor en una empresa, tiene una serie de consecuencias
que los expertos suelen distinguir en costes indirectos y costes directos.
a. V
b. F
6. La entrevista de salida bien utilizada es un magnifico mecanismo para conocer las causas de
bajas voluntarias y corregirlas.
a. F
b. V
7. No se consideran factores de retencin: la satisfaccin del empleado y la situacin del
mercado.
a. F
b. V
8. Para la empresa el outplacement tiene como uno de sus objetivos reducir conflictos
emocionales.
87
a. V
b. F
9. Un beneficio del outplacement para el trabajador es que le ayuda a comprender y administrar
positivamente el proceso de cambio en el que est inmerso.
a. F
b. V
10. Se define al despido como el acto unilateral, constitutivo y recepticio por el cual la empresa
procede a la extincin de la relacin jurdica del trabajo.
a. V
b. F
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIONES
PREGUNTA RESPUESTA UI RESPUESTA UII RESPUESTA UIII RESPUESTA U IV
1 b b a a
2 a a b b
3 b b a b
4 d a a a
5 a a b a
6 b b b b
7 b a a a
8 d a b a
9 a b a b
10 b a a a
88
GLOSARIO
89