Introduccin

Sin duda la industria del retail es una de las actividades empresariales de mayor
importancia en Chile y el mundo, tanto as que las principales compaas del mundo
pertenecen a esta industria. En Chile, esta industria ha tenido un gran crecimiento durante
los ltimos aos y ha permitido que varias cadenas comenzaran a diversificar su negocio,
compitiendo en distintos mercados como supermercados, centros comerciales, cadena de
farmacias y asi se extiende una amplia lista de tiendas que siguen en aumento.

Dentro de esta industria se encuentra el negocio de venta de ropa femenina y moda, en

donde ocupan el primer lugar, debido a que distintas marcas reconocidas van apareciendo
poco a poco en el mercado nacional, y al igual que la aparicin de marcas propias de
vestuario. Esto hace que el negocio de venta de vestuario femenino se vuelva mucho ms
competitivo.

Es en este contexto en donde surge la motivacin de desenvolverse en este negocio

debido a la demanda que tiene, y al desafo que implica estar vigente en este negocio,
donde la eficiencia operacional, la tecnologa, y una larga lista de variables que de una u
otra forma deben estar controlados y sincronizados para ofrecer el mejor servicio de forma
oportuna y al mejor precio.

Por ltimo, el mayor desafo de esta industria es poseer una cartera de clientes fieles a la
empresa y como lograr poder satisfacer las necesidades y aspiraciones del consumidor,
es aqu en donde se est realizando un esfuerzo para poder retener a este activo.
5. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA.

En este apartado se desarrollarn las estrategias para poder aprovechar las

oportunidades del entorno, contrarrestar las amenazas, perfeccionar las debilidades y
potenciar las fortalezas.

El propsito ser plantear una estrategia de crecimiento que perdure en el tiempo y que
permita posicionar a la empresa en una de las ms importantes del pas.

5.1. Visin, Misin y Valores.

A continuacin, se detallar las definiciones estratgicas correspondientes a la empresa.

Estos conceptos fueron desarrolladas a travs de un acuerdo entre la plana ejecutiva y los
directores.

Visin
Ser lderes en satisfacer las necesidades de vestuario femenino y todos sus
complementos, satisfaciendo los anhelos aspiraciones de cada mujer a lo largo de
toda su vida y con delicadeza y sensualidad que cada mujer inspira.
Misin
Para satisfacer las necesidades de la mujer a lo largo de toda su vida, en busca de
belleza, seguridad, vanidad, xito, pertenencia, admiracin e individualidad tanto
en vestuario como en todos sus complementos; con atributos de moda
actualizada, accesible, con percepcin de exclusividad, comodidad y
funcionalidad. Desarrollar una marcada orientacin hacia nuestras clientas y velar
por entregar una experiencia de compra especialmente diseada para ellas en
todos nuestros puntos de contacto

Valores.

A continuacin se enumeran los actuales valores de la empresa sobre los que se

sustentarn las bases de la estrategia:

Orientacin al cliente
Orientacin a los resultados y al cambio
Trabajo en Equipo, privilegiando la:
 1. Creatividad
2. Pro-actividad
3. Confiabilidad
4. Excelencia
5. Integridad
6. Flexibilidad

5.2. OPCIONES ESTRATEGICAS

Los pilares para poder desarrollar una buena estrategia son los siguientes:

1- Potenciar y expandir nuestra cadena de tiendas

Con el desarrollo de tiendas y marcas propias la cadena de retail y la marca de la
empresa deber ser lo ms relevante del negocio.
Esto permitir el riesgo al poder de los grandes almacenes.
Esta estrategia tendr ms contacto con el consumidor ya que es el mayor
activo en esta industria.
Un incremento en la cadena permitir mejorar los volmenes de compra y
nos dar un mayor poder de negociacin con los proveedores.
Permitir impulsar la marca de la tienda debido a que la gestin de
espacios estar a cargo de la tienda
Permitir aumentar, desarrollar y testear nuevas categoras asociadas a la
mujer.

2- Potenciar y ampliar la venta por mayor.

Potenciar la unidad de negocio de venta al por mayor, ya que no se debe
descuidar el negocio que actualmente le da utilidades a la empresa, y por lo tanto
debe seguir creciendo

Esto permitir potenciar la venta mayorista y sus distintos canales.

Impulsar la venta a travs de la de nuevas categoras en relacin a la
mujer.
Aumentar el volumen de venta y equilibrar el poder de nuestros
proveedores.

3- Ampliar el N de categoras de productos en torno a la mujer.

Esto permitir aumentar la participacin de la empresa en el mercado

femenino.
Incorporar la satisfaccin de nuevas necesidades asociadas a nuevas
ocasiones de consumo.
 4- Entrada a nuevos mercados.

Aumentar en forma importante las ventas de la empresa

Se obtendr economas de escala para la importacin de productos.
Aprovechar las oportunidades que existen hoy en da en Latinoamrica.

A continuacin se podr observar la matriz de Crecimiento-Participacin de la Boston

Consulting Group en la que se muestra la situacin actual de la empresa en 3 mbitos
y como se apoyar la estrategia en cada uno de ellos:

Unidad de Negocio: WholeSale y Retail

Marcas: Flores y Euphoria
Categoras: Corsetera y Otras Categoras

2014

Desde el punto de vista del negocio se destaca que la unidad de Retail es la estrella del
negocio y es la que tiene un mayor potencial de crecimiento, pero a su vez WholeSale
ser quien financie gran parte de este crecimiento. Desde el punto de vista de las
marcas por lejos Flores es la que est ms consolidada y tambin permitir obtener los
flujos y el respaldo para potenciar otras marcas, como Euphoria,

5.3. Determinacin del Mercado Objetivo

El mercado objetivo al que apuntar la empresa durante los prximos 5 aos ser
especficamente a mujeres

Tamao del Mercado: 8 MM de mujeres al 20101

Mercado Objetivo:
Mujeres mayores de 14 aos
Segmento Socioeconmico: Desde ABC1 hasta C3
Perfil: Profesionales, dueas de casa, estudiantes y en general toda mujer que se
sienta reflejada e identificada por nuestra marca.

Por lo tanto, el total del Mercado Objetivo: 5,5 MM de mujeres cerca del 55% de
la poblacin total.

5.5. Anlisis y determinacin de las estrategias

5.5.1. Estrategia de Negocio

La estrategia de negocio que se propone es la de diferenciacin de productos y a

travs de ella se entregar una propuesta de valor que permita fidelizar a los clientes de
la empresa dando una experiencia de compra superior y con productos y/o servicios
pensados especialmente para ellos, donde el foco del negocio estar centrado en la
mujer.

Desde el punto de vista competitivo esta estrategia permitir apartar la competencia

dado que la fidelizacin como con la percepcin de exclusividad de los productos y/o
servicios de la empresa se pretende generar importantes barreras de entrada para la
competencia.

5.5.2. Estrategia Corporativa, niveles y tipos de diversificacin

Desde el punto de vista de la estrategia corporativa y la diversificacin la empresa por el

momento no ha optado por extenderse ms all de la industria en la que actualmente

1 De acuerdo a una proyeccin del INE, cuyo detalle se muestra en el punto 2.3.2
de este trabajo.
participa, por lo que en este caso no aplicara la definicin de acciones que permitan
obtener una ventaja competitiva en un grupo de negocios que compitan en distintas
industrias y mercados de productos.

5.5.3. Estrategia de Compra y Reestructuracin

Una de los caminos ms cortos para concretar un crecimiento acelerado es el

crecimiento inorgnico a travs de la compra o adquisicin de empresas asociadas al
rubro vestuario. Esta es una opcin que depende del directorio y de los accionistas de la
empresa pero que sin duda se debe evaluar como una opcin ms disponible, en
especial en estos momentos en los que estamos recin saliendo de una crisis financiera
y se pueden presentar importantes oportunidades.

Actualmente existe la disposicin por parte de los accionistas de aportar capital en la

medida que exista un buen negocio de por medio y que agregue valor a la compaa.

Entre algunos de los criterios a evaluar estn el flujo que puede aportar la empresa
adquirida, reflejado en su EBITDA2, aumentar la fuerza en el mercado, disminuir los
costos en el desarrollo de nuevos productos y disminuir el riesgo en el desarrollo de
estos productos, obtener sinergias que permitan aumentar el valor de la compaa y por
ltimo adquirir el conocimiento de otras categoras o marcas de productos.

Respecto a la reestructuracin es necesario mencionar que se propone reducir la

capacidad productiva al mnimo y dejar solo un pequeo taller para cubrir necesidades
estratgicas de manufactura, sobre todo a nivel de procesos finales y de cantonizacin
de los productos que se importan. El principal argumento para hacer esta propuesta es
que la planta productiva dej de ser competitiva en este mercado.

5.5.4. Estrategia Internacional

Actualmente la empresa exporta una parte mnima de sus ventas, alcanzando apenas
un 3% de participacin y el principal mercado es el centroamericano. Esta

2 EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization.

exportacin no es fruto de una estrategia concertada si no que obedece a compras
aisladas de distribuidores locales en esos pases sin un plan o estrategia de crecimiento.

Como estrategia se propone la apertura planificada a los principales mercados de

Latinoamrica, en especial Per y Colombia, dada la cercana y el alto potencial que
existe en estos mercados y donde adems hay varios operadores locales instalados en
esos pases, como: Ripley, Falabella, Sodimac, Casa & Ideas, Forus S.A., Cencosud.

Al hablar de apertura planificada no obedece a otra cosa que definir las polticas de
entrada y los presupuestos asociados a cada uno de los mercados, junto con los plazos
en los que se debern cumplir dichos presupuestos.

5.5.5. Estructura Organizacional y Controles

Un tema muy importante es como soportar un plan de crecimiento desde el punto de

vista de su estructura y los controles a aplicar para monitorear el plan y hacer que este
efectivamente se cumpla.

La estructura debe nacer a partir de la estrategia definida y debe existir una relacin de
reciprocidad entre ambas.3

Desde el punto de vista de la estructura la empresa hasta no hace mucho tiempo

presentaba una estructura funcional, dispuesta para una estrategia productiva y
especializada, con una fuerte competencia interna, que claramente no era la adecuada
para una estrategia de crecimiento y diferenciacin.

La estructura actual y propuesta es la que mejor se adeca a la estrategia de

diferenciacin, y es una estructura hibrida en la que existen reas de servicios de apoyo
que colaboran y gerencias para las distintas unidades de negocio, especializadas en su
Core Business.

3 Hitt Michael, Administracin Estratgica, Competitividad y Conceptos de

Globalizacin. Capitulo 11: La estructura Organizacional y sus Controles.
 Gerencia
General

Unidad de Unidad de Unidad de Unidades que

Negocio 1 Negocio 2 Negocio "n" Colaboran

Figura: 5.2. Estructura Propuesta.

Controles

Desde el punto de vista del Control se debe evaluar y medir la estrategia para
determinar las brechas que existan entre lo planificado y los resultados. Una
herramienta para realizar esto son los mapas estratgicos junto con el Balance
ScoreCard, ambas debern ser parte de los proyectos de implementacin de esta
estrategia para lograr su xito.
5.6. Proyeccin a 5 aos

5.6.1. Fuentes del Crecimiento

El siguiente diagrama muestra un mapa de la ruta propuesta para la empresa de

aqu al ao 2014. Se destaca el crecimiento orgnico de la empresa en 3 mbitos:
incremento en las categoras de productos, incremento en el N de tiendas y apertura a
nuevos mercados.

Figura: Fuentes del Crecimiento propuesto (Fuente: Elaboracin Propia.)

A su vez dentro de este esquema se muestran las marcas que pertenecen a la

empresa: Flores y Euphoria, y se deja propuesta la incorporacin de nuevas marcas
ya sea a travs de un crecimiento orgnico o inorgnico de la compaa.

5.6.2. Proyeccin Financiera del Negocio

En la siguiente figura se presenta una proyeccin tanto de las ventas como del EBITDA
a generar durante el periodo 2010-2014, con una vista consolidada de ambas unidades
de negocio (Retail y WholeSale).
Figura: Propuesta de Crecimiento en Ventas y EBITDA (Fuente: Elaboracin Propia)

En esta proyeccin se propone un incremento en las ventas de un 35% los 2 primeros

aos para luego bajar a un 25% el tercero y a 22% los ltimos 2 perodos. La meta final
es llegar a un aproximado de 58 millones de dlares en ventas.

Respecto al EBITDA se muestra su participacin equivalente a un 16% de las ventas

durante el primer ao para llegar a un 19% de las ventas finales.

A continuacin se presenta una propuesta de estado de resultados resumido en el que

se muestra la evolucin de las ventas y el EBITDA a lo largo de los 5 periodos.
 Cuadro: Estado de Resultado resumido con una proyeccin a 5 aos.

Como se mencion anteriormente, el aumento en las ventas propuestos se

fundamentarn en la incorporacin de nuevas categoras, aunque tambin est
considerada la mejora del rendimiento actual. La incorporacin de nuevas tiendas,
pasando de 30 a 55 tiendas al quinto ao y uno de los puntos ms importantes a
destacar, el considerable aumento de las ventas por la apertura a nuevos mercados,
comenzando con una participacin del 5% de las ventas totales el primer ao hasta
llegar a una participacin del 25% de las ventas el quinto ao, donde junto con explotar
Centroamrica las principales apuestas son Per y Colombia.

Finalmente se propone una baja de 2 puntos en los costos, dado a que el aumento en el
volumen de compra nos puede dar una mejor posicin para negociar con los
proveedores.
Conclusin

La industria del retail es una industria muy activa y competitiva que requiere
constantemente estar incorporando nuevos desafos para no perder el posicionamiento y
la participacin del mercado.

Para poder realizar esta estrategia fue necesario proponer un cambio drstico en la
organizacin, es decir, pasar de una empresa enfocada a la manufactura, a una empresa
enfocada en las necesidades de sus clientes es un cambio importante y necesario a la
orientacin y al foco de la empresa.

Una contribucin significativa por parte de este informe es haber abierto la discusin en
relacin a cules son las opciones reales de crecimiento de esta empresa, el cmo
aprovecha al mximo el mercado femenino y como materializarlo en un plan que pueda
permitir a la empresa cumplir su visin y su perspectiva de crecimiento a mediano y largo
plazo, ampliando sus horizontes en este negocio y por sobre todo permitiendo que el
proyecto inicial de su fundador perdure en el tiempo.

Desde el punto de vista del negocio, se realiza un aumento en el valor de la compaa,

apuestas que sin duda estn respaldadas por el alto potencial del negocio y que son
totalmente factibles de cumplir y superar.

Otro punto importante es que se concluye de este trabajo es que la mayor competencia
de la empresa es de manera interna, en el sentido de no tener capacidad de cambiar los
paradigmas existentes y de plantearse nuevos desafos. Este cambio permitir en una
etapa inicial alcanzar fcilmente las metas hasta llegar a un punto en el que nuevamente
la empresa se deber reinventar y dar un nuevo salto con una nueva meta.

Dentro de la ejecucin del plan tambin es fundamental que se dedique un

esfuerzo importante a preparar un plan comunicacional de la estrategia de tal
forma que toda la organizacin se sienta comprometida y responsable del xito
de este importante desafo.

Para concluir hay una artculo que apareci este ao 4 y habla de la necesidad de
tener ejecutivos vikingos al interior de las empresas, ya que por su naturaleza
estn permanentemente buscando nuevas oportunidades y mercados que
conquistar, a diferencia de las empresas que tienen solamente ejecutivos

4 Est usted listo para la recuperacin?, pregunta 6: Sus vikingos se estn volviendo
granjeros?, Harvard Business Review, Marzo 2010.
granjeros, ya que una vez encontrada una oportunidad o terreno apto para
cultivar se dedican a explotarlo sin ms ambicin que permanecer en el y al
amparo de la seguridad que les brinda.

En cierta medida este trabajo es una invitacin a transformarnos en vikingos y a

descubrir y conquistar nuevas oportunidades, lo que en definitiva permitir que
no se extinga el proyecto que ha dado seguridad y estabilidad a esta empresa
por ms de 60 aos.