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Introduction gnrale

Le changement de millnaire a marqu l'avnement de


la mondialisation des marchs et de la globalisation financire. Les
entreprises sont, de plus en plus, ouvertes une concurrence
mondiale o les facteurs contribuant la comptitivit tels que la
qualit, les prix concurrentiels et la livraison dans les dlais sont
amens jouer un rle primordial.

La devise Le client est roi se vrifie encore plus de nos


jours. A mesure que s'amliore la qualit de la vie, la
demande de produits et de services de meilleure qualit augmente
galement. Partout dans le monde, les clients exigent que le produit
ou le service pour lequel ils ont pay corresponde leurs
spcifications, rponde leurs attentes ; et qu'il fonctionne comme
prvu. La qualit est alors vue comme la capacit de rpondre aux
attentes du consommateur un cot et un prix, tous les deux,
acceptables l'un par l'entreprise, l'autre par le client.

Il n'est possible aujourd'hui d'atteindre le niveau de


qualit requis dans un produit qu'en utilisant un systme de
management de la qualit digne de ce nom. Plusieurs entreprises,
de par le monde, l'ont compris et intgrent dans leurs stratgies ce
management de la qualit considr par Stora et Montaigne comme
L'implication de toutes les fonctions de l'entreprise qui
interviennent dans la vie d'un produit ou d'un service pendant la
dure du cycle, avec la totalit du personnel, orientant tous les
moyens vers la prvention des dfaillances, systmatisant la
relation client - fournisseur, prenant en compte tous les besoins des
clients relatifs la qualit, aux dlais, aux prix, aux performances,
avec pour objectif final la satisfaction totale des clients, c'est--dire
le zro - dfaut .

C'est pour faciliter cette activit, qu'est arrive la srie de normes


ISO 9000, se prsentant comme une alternative de management,
susceptible de conduire une entreprise l'efficacit et l'efficience,
et ainsi donc vers l'excellence. L'objectif de cette srie de normes
sera alors de fournir un mcanisme permettant de dterminer et de
rpondre aux besoins des clients, d'viter les erreurs lorsque cela
est possible et lorsque ce n'est pas le cas, de les corriger de faon
amliorer le procd et rpondre aux besoins des clients de faon
cohrente, et au moindre cot.

1 Dfinition
1
La qualit est laptitude dun ensemble de
caractristiques intrinsques satisfaire des exigences , Norme
ISO 9000:2000, 3.11

2 Pourquoi le management de la
qualit ?

Lorsque des entreprises en comptition parviennent


fournir des services de qualit quivalente et des cots comparables, ce
qui fait la diffrence c'est leur capacit dceler l'volution des besoins
pour s'y adapter avant les autres. Il ne suffit donc pas de matriser la
qualit et de l'amliorer pour fidliser les clients. Une entreprise peut avoir
des clients satisfaits et pourtant disparatre. Les utilisateurs de la rgle
calcul taient tous trs satisfaits au moment de l'invention de la
calculette.

L'avenir de l'entreprise passe donc par un effort


d'anticipation. Les bonnes inventions ne se conoivent pas en s'enfermant
dans un laboratoire, mais sont fondes sur l'coute des signaux faibles qui
annoncent des exigences nouvelles ou des procds nouveaux. Il existe
aujourd'hui des faits porteurs d'avenir qu'il faut savoir dceler. Toutes les
personnes en contact avec les clients et leur environnement sont bien
places pour pratiquer cette coute des signaux faibles et pour faire
remonter cette information au sein de l'entreprise. Ces actions permettent
ensuite de fidliser les clients.

3 Les bonnes raisons de se lancer


dans la qualit
la pression des concurrents, la ncessit de conqurir de
nouveaux marchs ou d'augmenter des parts de march;

les exigences rglementaires ;

la ncessit d'amliorer la qualit des produits et des


services ;

le besoin de baisser les cots de production ;

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la ncessit d'amliorer l'organisation et le management de
l'entreprise ;

De standardiser le mode de fonctionnement de toutes les


entreprises du groupe.

4 Les rsultats et les amliorations


produits et services par les
dmarches qualit
une amlioration des rsultats conomiques de l'entreprise et donc
une satisfaction accrue des actionnaires ;

une amlioration de la satisfaction et de la fidlisation des clients ;

la prise en compte du client tous les niveaux de l'entreprise " le


client rentre dans l'entreprise " ;

une meilleure connaissance des besoins des clients et une meilleure


anticipation de leurs futurs
besoins ;

une meilleure image de l'entreprise ;

une plus grande confiance des clients grce aux preuves fournies
sur la qualit des produits et des services ;

un personnel plus responsabilis, se sentant mieux reconnu et plus


motiv;

des modes de fonctionnement interne simplifis, identique pour


tous et plus efficaces ;

des processus simplifis, mieux formaliss et matriss ;

une plus grande rigueur dans les mthodes ;

une diminution des erreurs par des systmes de boucles correctives


;

une baisse des cots de non-qualit qui sont souvent levs et


cachs ;

une meilleure prise en compte des questions de scurit et


d'environnement.

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5 Principes de management de la
qualit
Principe 1 Orientation client
Les organismes dpendent de leurs clients, il convient
donc qu'ils en comprennent les besoins prsents et futurs, qu'ils
satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de
leurs attentes.

Principe 2 Leadership
Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de
l'organisme. Il convient qu'ils crent et maintiennent un
environnement interne dans lequel les personnes peuvent
pleinement s'impliquer dans la ralisation des objectifs de
l'organisme.

Principe 3 Implication du personnel


Les personnes tous niveaux sont l'essence mme d'un
organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser
leurs aptitudes au profit de l'organisme.

Principe 4 Approche processus


Un rsultat escompt est atteint de faon plus efficiente
lorsque les ressources et activits affrentes sont gres comme un
processus.

Principe 5 Management par approche systme


Identifier, comprendre et grer des processus corrls
comme un systme contribue l'efficacit et l'efficience de
l'organisme
a atteindre ses objectifs.

Principe 6 Amlioration continue


Il convient que l'amlioration continue de la performance
globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme.

Principe 7 Approche factuelle pour la prise


de dcision
Les dcisions efficaces se fondent sur l'analyse de
donnes
et d'informations.

Principe 8 Relations mutuellement bnfiques


avec les fournisseurs

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Un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants
et des relations mutuellement bnfiques augmentent les capacits
des deux organismes crer de la valeur.

6 la non-qualit
On ne peut pas parler de qualit sans grer la
non-qualit, sinon nous obtenons des surcots, ce qui diminue la
comptitivit des produits.

6 1 Etat de la question
A l'chelle de l'conomie franaise, certaines estimations
ont t fournies (site web : perso.wanadoo.fr) :

- En 1984, selon le rapport BAPT, la non-qualit reprsente 10%


30% de la valeur

ajoute des entreprises (soit 2500 Euros par an et par salari)

- En 1987, selon Edouard Balladur, la non-qualit a reprsent 50


Milliards d'Euros, plus

d'un quart (1/4) du budget national, 20 30% du chiffre d'affaire


des entreprises ou des

budgets d'organisation.

Une autre estimation du cot de la non-qualit (CQN) en France


t donne :

- 25 Milliards d'Euros dans l'industrie du btiment

- 45 Milliards d'Euros pour l'ensemble de l'activit industrielle.

- Ramen un salari, ce cot de non-qualit (CQN) est de 2166,6


Euros/an.

- - Le ratio moyen par rapport au chiffre d'affaires (CA) est de 20


25%.

En grande Bretagne 180 500 livres/ouvrier/an

Aux USA 500 1000 Dollars/ouvrier/an, ratio 10 15%

Au japon Ratio 5 8%.

5
En Algrie : Les exemples d'estimation du CQN dans quelques
units de production

algriennes montrent :

- L'importance des anomalies internes (65 93% du CNQ)

Des dpenses importantes d'investissement en matires de


prvention La faiblesse de la part des anomalies externes provient
de la caractristique du march (absence de concurrence effective)
et/ou de la non disponibilit de l'informations sur la raction du
client. Bien que n'ayant pas d'valuation prcise en Algrie, les
quelques cas d'estimation que nous avons observ montrent que
souvent ce ratio se situe au dessus de 25% du chiffre d'affaire. Les
gains faire sont srement considrables.

6 2 Dfinition
Selon la norme ISO 8402 :

La non-qualit est considre comme l'tat global par rapport la


qualit vise, c'est--dire qu'elle relve aussi bien du produit
directement (ou du service) ainsi que les actions associes ce
produit et qui interviennent dans la satisfaction du client. La non-
qualit ou "disqualit" est donc l'cart global constat entre la
qualit vise et la qualit effectivement obtenue. Cet cart peut
tre valu plus ou moins compltement en termes conomiques.
La non-qualit se traduit en gnral par un dfaut, une non-
conformit, une anomalie.

Dfaut : Non satisfaction, aux exigences de l'utilisation prvue.

C'est l'cart ou l'inexistence, d'une ou plusieurs caractristiques de


qualit par rapport aux exigences de l'utilisation prvue.

Non-conformit : non satisfaction aux exigences spcifies. C'est


l'cart ou l'inexistence d'une ou plusieurs caractristiques de qualit
ou d'lment d'un systme qualit par rapport aux exigences
spcifies.

6 3 Facteurs de non-qualit
Un sondage effectu sur un chantillon de 40 entreprises
caractre industriel et commercial, en majorit du secteur public,
nous a permis de recenser 15 facteurs, fournissant la production des
"non-qualit" :

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1. Le manque de pices de rechange
2. L'obsolescence des quipements
3. La mauvaise qualit des matires et des semi-produits (inputs)
4. Les carences en matires de normes et de rglementation
5. Le manque de documentation
6. Les lacunes dans la formation
7. Le manque d'information
8. Le manque d'animation et de concertation entre les entreprises et
autres oprateurs
9. Le systme de rmunration trop rigide
10. la prime accorde la quantit produite et non la qualit
11. L'absence de commerce
12. L'existence d'une concurrence dloyale
13. L'existence d'un march "ponge"
14. Un manque de sensibilit du producteur
15. Les insuffisances en matire de rpression des fraudes.

7 Concept de la qualit
L'apprciation des cots de non-qualit suscite au
pralable une tentative de dfinition de la qualit. La meilleure
dfinition notre sens ne peut provenir que de ceux qui sont
considrs comme les pionniers du management de la qualit.
Ainsi, pour ISHIKAWA K. "La qualit ne peut se dfinir que dans les
termes de celui qui la fait".
Pour l'ouvrier : La qualit signifie "tre fier de son travail"
Pour le directeur d'entreprise : La qualit signifie la ralisation de la
production demande
Pour le directeur des mthodes : La qualit = respect des
spcifications
Pour le directeur marketing : Qualit = Meilleur ajustement du
produit aux attentes du public. Or, l'obtention de cette qualit
suppose un cot qu'on dnomme le cot de l'obtention de la
qualit " COQ.

8. Roue de Deming
La roue de Deming (de l'anglais Deming wheel) est une illustration
de la mthode de gestion de la qualit dite PDCA (Plan-Do-Check-Act), ou encore
PDSA (Plan-Do-Study-Act). Son nom vient du statisticien William Edwards Deming.
Ce dernier n'a pas invent le principe du PDCA (la paternit en revient Walter A.
Shewhart), mais il l'a popularis dans les annes 1950 en prsentant cet outil (sous le
nom de cycle de Shewhart, the Shewhart cycle) au Nippon Keidanren, l'organisation
patronale japonaise.

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Plan Planifier et prparer le travail effectuer. Etablir les objectifs, dfinir
les tches excuter.

Do Faire, raliser. Executer les tches prvues. Il peut tre intressant de


limiter l'ampleur et la porte des tches excuter afin de disposer d'un
meilleur contrle (processus rptitif).

Check Vrifier les rsultats. Mesurer et comparer avec les prvisions.

Act Agir, corriger, prendre les dcisions qui s'imposent. Identifier les
causes des drives entre le ralis et l'attendu. Identifier les nouveaux points
d'intervention, redfinir les processus si ncessaire.
Boucler, c'est une roue.

9. Certification dentreprise
La certification est un instrument utile qui, en dmontrant
que votre produit ou service rpond aux attentes de vos clients, renforce
votre crdibilit. Dans certains secteurs, elle est mme une obligation
lgale ou contractuelle.

La certification sert obtenir et tablir durablement la confiance


de ses clients dans la capacit de l'entreprise offrir un niveau stable de
performance et de qualit des prestations. Au-del, la certification
sert aussi obtenir cette confiance des partenaires, de l'environnement
plus large de l'entreprise, mais aussi des dirigeants et des collaborateurs,
ce qui est trs important dans le Service o le rle des collaborateurs est
crucial dans la cration de valeur.
En termes stratgiques, la certification peut donc tre un choix

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d'entreprise pour poser les bases de la confiance, donner des garanties de
matrise, rassurer le client, lui garantir que les promesses seront tenues et
que ce qui est crit dans le contrai correspond une ralit, que
l'entreprise est solidement organise, que ses processus sont fiabiliss
pour remplir ce contrat, quels que soient les alas.

Exemple :

10. La Qualit totale


definition

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On parle de qualit totale lorsqu'une entreprise travaille pour proposer la
meilleure qualit possible. Cette qualit se retrouve dans l'organisation, la production,
le management et les produits ou services commercialiss.

Opter pour la qualit totale passe par la recherche d'amlioration continue tous les
niveaux de l'entreprise. Ces actions ont un seul but : satisfaire la clientle.

Pour qu'une entreprise atteigne la qualit totale, elle a deux approches :

Une approche systmique : l'entreprise et sa gestion sont considres comme


des systmes,

Une approche statistique : par l'analyse du fonctionnement et des rsultats de


l'entreprise.

La qualit totale est une approche globale qui a besoin de la participation de tous les
employs pour obtenir de meilleurs rsultats et donc une amlioration continue.

Les mthodes de la qualit totale

Le TQM, Total Quality Management, est l'ensemble des moyens mis en


uvre par une entreprise pour tendre vers la qualit totale. Parmi ces moyens, on
retrouve :

la rduction du gaspillage, l'excellente gestion des stocks,

l'optimisation du temps de travail et des conditions de travail,

l'amlioration constante des produits ou des services commercialiss.

CONCLUSION

la qualit est la base de comptitivit des entreprises la fois pour rsister


la concurrence trangre sur les marchs locaux et internationaux et pour trouver
des dbouchs lexportation. Dans le contexte mondial actuel la concurrence
mondiale exacerbe, la qualit au sein de lentreprise est devenue un impratif de
comptitivit, de prennit et du dveloppement. La qualit totale est plus quune
philosophie de management quun ensemble de techniques dtailles. Bien que les
rsultats ne sont pas positifs dans 100% peut donner des rsultats significatifs car elle
encourage toutes les fonctions et tous les employs participer au processus
damlioration continu de la qualit.

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