1. Evolucin de las Alternativas en la Tomas de Decisiones.

La evaluacin de alternativas puede requerir una serie de decisiones en las cuales

el resultado de una etapa es importante para la siguiente etapa en la toma de
decisiones. La seleccin de una alternativa en una etapa conduce a otra etapa.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de

tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma
de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que
maximizar la meta.

La confusin para definir un problema se presenta, en parte debido a los

hechos a los aspectos que captan la atencin de aquellos que toman las decisiones.
Tomando en cuenta los objetivos de la organizacin, de esta forma es importante
definir claro y preciso los motivos que originan el problema.

Al momento de tener bien claro la definicin del problema que asecha a la

empresa debemos de diagnosticar o analizar las causas provoca el problema. Esto
solamente lo podemos hacer con la ayuda de formaciones de preguntas.

Desarrollo de soluciones: En esta parte puede resultar razonablemente

sencilla, cuando se tienen soluciones programadas, pero no tan sencillas tratndose
de soluciones complejas, sobre todo si existe limitacin de tiempo. Con mucha
frecuencia la tentacin de aceptar la primera alternativa variable impide a los
gerentes encontrar la mejor solucin para los problemas. Para poder evitar esto es
importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y as
solucionar el problema en totalidad.

Seleccin de la decisin: Se llega a la etapa en donde es debe tomar la

solucin ms acertada y aceptable para la organizacin sin perder de vista los
objetivos de la empresa.

Estrategia de ejecucin: Aqu se trata de implementar y ejecutar la decisin

delegando responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que
se podran encontrar en la implementacin de la decisin, por eso es importante
monitorear las actividades que se realizan.

Al seleccionar las alternativas, se deben tomar en cuenta los siguientes factores:

Factores Cuantitativos: factores mediables en tiempo y costo.

Factores Cualitativos:

Son factores como la calidad, la relacin de trabajo, riesgos de cambios

tecnolgicos e incluso polticos.

La Creatividad tambin forma parte de las alternativas para la toma de

decisiones acertadas:

La Lluvia de Ideas:
 La informacin se distribuye en varias personas, las cuales opinan respecto al
problema y se toma una decisin.

Racionalidad

Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las

alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin
de las alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el
deseo de optimizar.

Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de

comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas
para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una
toma de decisin basada en la racionalidad.

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como

"el proceso ideal".

En su desarrollo, el administrador debe:

1.- Determinar la necesidad de una decisin: El proceso de toma de decisiones

comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese
reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto
estado deseado y la condicin real del momento.

2.- Identificar los criterios de decisin: Una vez determinada la necesidad de

tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la
misma, vamos a considerar un ejemplo:

3.- Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no
tienen igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su
importancia en la decisin.

4.- Desarrollar todas las alternativas: Desplegar las alternativas. La persona que
debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas
disponibles para la solucin de un determinado problema.

5.- Evaluar las alternativas: La evaluacin de cada alternativa se hace

analizndola con respecto al criterio ponderado.

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que

evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa: Una vez seleccionada la mejor alternativa se

lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta
seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la
alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco.
 El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder
determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de
decisiones administrativas en las organizaciones.

2. Fundamento de la Tomas de Decisin:

Planeacin y toma de decisiones

Todos los administradores toman decisiones tanto pequeas como grandes, la

calidad de estas decisiones tiene mucho que ver a la hora de determinar el xito o
fracaso de una empresa u organizacin.

Tras ponderar las ventajas y desventajas de cada posible decisin, los

administradores eligen las que mejor se adapten a los intereses de la compaa, y las
analizan para priorizarlas, a este proceso es a lo que se llama toma de decisiones.

Factores que intervienen en el proceso de toma de decisiones:

Riesgo
Certeza
Incertidumbre
Factores internos
Factores externos
Creatividad e innovacin
Tamao del compromiso
Flexibilidad o inflexibilidad de los planes
Repercusin sobre las personas
Repercusin sobre la empresa
Proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones se describe como elegir entre alternativas. El proceso

de toma de decisiones es el conjunto de 8 pasos que empieza por identificar una
alternativa que pueda resolver el problema y termina por evaluar la eficacia de la
decisin.

Qu es lo que define el problema de decisin?

Este proceso comienza con la existencia de un problema, especficamente es una

discrepancia entre una situacin existente y otra deseada.

La identificacin del problema es subjetiva, es la diferencia entre una situacin

existente y una deseada. El administrador que resuelve en forma equivocada un
problema inexistente, tomara una decisin aun peor que aquel que no identifica el
problema verdadero y no hace nada.

Qu es relevante en el proceso de toma de decisiones?

 Una vez que el administrador ha identificado el problema que necesita atencin,
debe de identificar los criterios de decisin que sern importantes para resolver el
problema. Ya sea una declaracin explcita o no. Toda persona que toma decisiones
tiene criterios que guan su decisin. Si una persona que analiza la decisin no
identifica un criterio en particular, entonces el que toma la decisin lo considera
irrelevante.

Por qu la persona que toma la decisin necesita ponderar los criterios?

Es necesario ponderar los artculos mencionados con el fin de darles prioridad

relativa en la toma de decisiones. Este paso se llama asignar importancia a los
criterios de decisin. Un planeamiento simple para dar el criterio con ms
ponderacin seria asignar una calificacin de 10 al que se considere el de mayor
relevancia y despus asignar al resto el valor contra esta estndar.

El siguiente paso requiere que el que toma la decisin numere las alternativas
factibles que pudieran resolver el problema. En este paso no se intenta evaluar estas
alternativas, solo numerarlas.

Una vez que se identifican las alternativas quien toma la decisin debe analizar
las alternativas, las fortalezas y debilidades de cada alternativa se hacen evidentes en
el momento en que se compara con los criterios y ponderaciones establecidos. Cada
alternativa se evala al compararlo con los criterios

Dentro de este punto es importante tomar en cuenta algunos mtodos de anlisis

como lo son:

Factores cualitativos y cuantitativos

Anlisis marginal
Anlisis costo beneficio

Qu determina la mejor opcin?

El siguiente paso es el acto crtico para elegir la mejor alternativa entre las
enumeradas y valoradas. Ya que hemos determinado todos los factores pertinentes a
la decisin, ponderado apropiadamente e identificado las posibles alternativas, solo
nos resta elegir la alternativa que obtuvo la puntuacin ms alta.

Adems nos podramos apoyar en;

Experiencia
Experimentacin
Investigacin o anlisis

Qu es la implantacin de la decisin?

Mientras el proceso de seleccin termina, la decisin puede terminar si no se

implementa apropiadamente. La implantacin incluye comunicar la decisin a los
afectados y lograr que se comprometan con ella.
Toma racional de decisiones

Se supone que la toma de decisiones administrativas es racional. Con esto

queremos decir que los administradores eligen opciones consistentes y que
aumentan el valor dentro de las limitaciones especficas.

Es importante recalcar que es difcil que se logre una racionalidad completa en

particular en la administracin. En primer lugar, porque nadie puede tomar
decisiones con efectos retroactivos, estas deben de operar para el futuro, el cual casi
siempre conlleva incertidumbre. En segundo lugar, es difcil reconocer todas las
alternativas que se podran seguir para llegar a una meta; esto es cierto en particular
cuando la toma de decisiones implica oportunidades para hacer algo que no se haba
hecho antes. Es ms, en la mayor parte de los casos no se puede analizar todas las
alternativas, ni siquiera con las tcnicas analticas y las computadoras ms
modernas.

Qu es racionalidad?

Un tomador de decisiones racional debe de ser completamente objetivo y lgico,

el deber de definir un problema con cuidado y tener una meta clara y especifica.
Estos son

Supuestos de la racionalidad

El problema es claro y conciso

Lograr una meta bien definida
Se conocen todas las alternativas y consecuencias conducen
a la toma racional de decisiones
Las preferencias son claras TOMA
Las preferencias constantes y estables DE DECISIONES
No existen preocupaciones de tiempo o costo
decisiones
La eleccin final maximizara el resultado
econmico final
Qu pueden hacer los administradores que no son racionales?

Los administradores saben que se espera que los buenos tomadores de

decisiones realizan ciertas cosas: identificar problemas, considerar alternativas,
obtener informacin y actuar en forma decisiva. La forma en que muchos
administradores siguen este proceso, con frecuencia, se explica mejor por un modelo
alternativo en el que el administrador opera en torno a los supuestos de la
racionalidad limitada o circunscrita. En la racionalidad limitada los administradores
construyen modelos simplificados que extraen los rasgos esenciales de los
problemas a los que se enfrenta sin captar toda su complejidad, a esto Herbert
Simon lo ha llamado satisfaccin suficiente.

Toma de decisiones: un plan de contingencia

El tipo de problema que un administrador enfrenta en una situacin de toma de

decisiones con frecuencia determina la manera en que se debe tratar este problema.
En que forma difieren los problemas?

Algunos problemas son directos. La meta del que toma la decisin es clara. Por
ejemplo el proveedor que entrega tarde un pedido importante, a situaciones como
estas se les llaman problemas bien estructurados. Por otro lado existen los
problemas mal estructurados. Son nuevos e inusuales. La informacin del entorno es
ambiguo o incompleta.

Cul es la diferencia entre decisiones programadas y no programadas?

La toma de decisiones programadas o de rutina es la forma mas eficiente de

manejar los problemas bien estructurados, por lo general se maneja en niveles
jerrquicos inferiores, entre tanto las no programadas le corresponden a los niveles
jerrquicos superiores. Sin embargo cuando los problemas estn mal estructurados
deben apoyarse en la toma de decisiones no programadas con el fin de desarrollar
solucione nicas

Las decisiones se programan en el grado en que son repetitivas o de rutina y en

el grado en que ha funcionado un planeamiento definitivo para manejarlas.

Que son procedimientos, reglas y polticas y donde se utilizan mejor?

Un procedimiento es un conjunto de pasos secuenciales relacionados entre si que

un administrador puede usar para responder a un problema estructurado

Una regla es una declaracin explicita que indica al administrador que es lo que
debe o no hacer, los administradores con frecuencia utilizan las reglas cuando se ven
ante un problema bien estructurado porque son fciles de seguir y aseguran la
consistencia.

Una poltica proporciona guas para canalizar la forma de pensar de un

administrador en cuanto a una direccin especfica.

Cmo son las decisiones no programadas?

Son decisiones nicas que requieren soluciones elaboradas a propsito

Cmo puede integrar en la organizacin problemas, tipos de decisiones y nivel?

La programacin de toma de decisiones responde a los problemas bien

estructurados. Los mal estructurados necesitan la toma de decisiones no
programadas. Muy pocas decisiones administrativas son totalmente programadas o
no programadas en la vida real.

Toma de decisiones en grupo

Muchas decisiones en las organizaciones se toman en grupo, en especial las

importantes, que tienen un impacto a largo plazo en las actividades y en el personal
de la organizacin.
Cules son las ventajas de la toma de decisiones en grupo?

Proporcionan informacin ms completa. Un grupo proporciona gran variedad

de experiencias respectivas al proceso de decisin, lo que no sucede con el individuo
que acta solo. Los grupos generan ms alternativas, debido a que los grupos tienen
mayor cantidad de informacin. El proceso de toma de decisiones en grupo es
consistente con los ideales democrticos, de ah que las decisiones tomadas en grupo
puedan percibirse y ser ms legtimas que las decisiones tomadas por persona.

Cules son las desventajas de la toma de decisiones en grupo?

Existe una frase cuando los grupos son tan buenos Un camello es un caballo es
un caballo de carreras puesto junto a la decisin de un comit.

Existen varias desventajas, primero se lleva mucho tiempo, toma tiempo en

reunir un grupo. Los grupos tardan ms en llegar a una solucin.

Tambin existe a lo que se llama conformidad grupal, que es la represin de

diferentes ideas con el fin de llegar a un acuerdo

Irving L. Janis y la conformidad colectiva

En el curso de anlisis tiene algo que decir que va en contra del consenso que
domina al grupo. Que hizo? Permaneci en silencio? Le hubiese sorprendido
descubrir ms tarde que otros pensaban como usted, pero no dijeron nada?

A esto lo llamo Irving como conformidad grupal, esto se refiere a la habilidad

del grupo para considerar las alternativas de manera objetiva y llegar a una decisin
que esta en juego

Los siguientes son ejemplos en los que se evita lo conformidad grupal

Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia hacia los supuestos
que hicieron
Los miembros que tienen dudas o diferentes tipos de vista buscan ir en contra de
lo que parece ser un consenso grupal
Existe una ilusin de unanimidad. Si alguien no habla, se cree que es porque esta
totalmente de acuerdo
Cundo son ms eficaces los grupos?

Si la eficacia de las decisiones se define en trminos de velocidad, las

individuales son superiores. La eficacia puede significar el grado en que una
solucin demuestre creatividad. Otro criterio para la eficacia es el grado de
aceptacin que consigne la decisin final.

Al decidir si se emplean grupos, entonces se tendr que considerar si los

aumentos de eficacia son ms que suficientes para compensar las prdidas en la
eficiencia
Qu puede mejorar la toma de decisiones en grupo?

Cuando los miembros de un grupo se encuentran frente a frente e interactan

entre s, crean el potencial de conformidad grupal. Pueden censurarse y presionar a
otros miembros del grupo para lograr un acuerdo.

De esto se han sugerido cuatro formas para que la toma de dediciones sea ms
creativa

La lluvia de ideas.: proceso de generacin de ideas que alienta alternativas al

mismo tiempo que evita la crtica.
Tcnica nominal de grupo: tcnica de toma de decisiones en la que los miembros
del grupo estn fsicamente presentes pero operan independientemente
Tcnica de Delphi. Tcnica de toma de decisiones en grupo en la que los
miembros nunca estn frente a frente
Reuniones electrnicas: grupo de toma de decisiones que interactan a travs de
computadoras interconectadas
Tcnica nominal en grupo

Los miembros conocen a un grupo, pero antes de indicar cualquier anlisis, cada
miembro anota ideas en cuanto al problema
El periodo en silencio va seguido cuando cada miembro presenta una idea al
grupo
El grupo analiza las ideas y las evala
Cada miembro asigna una calificacin a las ideas en forma independiente y en
silencio. la decisin final se determina por la idea que haya obtenido la puntuacin
ms alta
Tcnica Delhi
Se identifica el problema y se pide a los miembros que presenten soluciones
potenciales a travs de un cuestionario bien diseado.
Cada miembro termina el primer cuestionario en forma annima e independiente
Los resultados del primer cuestionario se renen en un lugar central, se
transcriben y se reproducen
Cada miembro recibe una copia de los resultados
Despus de ver los resultados se pregunta otras ves a los miembros sus
soluciones. Es comn que los resultados generen nuevas soluciones o que causen
cambios en la posicin original
Los pasos 4 y 5 se repiten todas las veces necesarias hasta llegar a un consenso
general
3. Condicin de la Tomas de Decisin:

Uno de los aspectos ms importantes dentro del sector laboral tanto estatal como
de la actividad privada, es la toma de decisiones, que es el proceso durante el cual la
persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros
pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones; algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras
otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de
decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. No obstante, este
proceso lo llevamos a cabo frecuentemente, aun cuando no lo notemos; por ejemplo,
si vamos a comprar algn determinado producto y existen dos lugares en donde ste
se encuentra a la venta, debemos decidir en dnde comprarlo o incluso, si realmente
nos conviene hacerlo. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a
una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por
hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.

Este tema es indispensable sobre todo en las empresas o negocios (sean de la

magnitud que sean), pues una resolucin mal tomada, puede llevarlos a un mal
trmino. Por tal razn, las personas encargadas de la toma de decisiones, deben estar
capacitadas y saber ampliamente todas las caractersticas y pasos de este proceso,
sobre todo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo. Con frecuencia se dice
que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la
adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier
organizacin.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo

principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de
hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma
de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y
dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos
minutos.

CONDICIONES EN LAS QUE SE TOMAN LAS DECISIONES

Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organizacin
son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no
pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus
decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologas o la presencia de
nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios polticos.
Adems de intentar la identificacin y medicin de la magnitud de estas fuerzas, los
administradores deben estimar su posible impacto. Los administradores y dems
empleados involucrados en los pronsticos y la planeacin pueden sentirse
fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus impactos, especialmente
cuando no es probable que ocurran hasta aos despus. Con demasiada frecuencia,
los individuos deben basar sus decisiones en la limitada informacin de que
disponen; de ah que el monto y precisin de la informacin y el nivel de las
habilidades de conceptualizacin de los individuos sean cruciales para la toma de
decisiones acertadas. Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden
clasificarse en trminos generales como certeza o certidumbre, incertidumbre y
riesgo.

Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta

incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran
incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos. En una
situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo
que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera
confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.

En algunos casos, las decisiones se toman bajo condiciones de certeza, esto

significa que el encargado de tomar una decisin conoce por adelantado el resultado
de su eleccin. Son pocas las decisiones que se toman bajo condiciones de certeza o
certidumbre.

Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una
base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha
inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no
pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables; la condicin bajo la cual
resulta ms difcil tomar decisiones es la incertidumbre, pues en esta situacin, los
responsables de tomar decisiones no cuentan con informacin suficiente para tener
en claro las alternativas o estimar su riesgo. Se basan ya sea en su intuicin o en su
creatividad. Por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas
quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de
esa nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos
pueden predecir un posible cambio en las mismas.

Por mucho, la situacin tpica es el riesgo. El encargado de tomar las decisiones

es capaz de estimar la verosimilitud de las alternativas o los resultados. Esta
capacidad de asignar probabilidades podra ser un resultado de la experiencia
personal o de informacin secundaria. En una situacin de riesgo, quizs se cuente
con informacin basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para
mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un
resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar
la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se
cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones
ms eficaces.

Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo condiciones de riesgo es

el uso del valor esperado. Este es un concepto que permite a quien toma las
decisiones asignar un valor monetario segn las consecuencias positivas y negativas
que podran resultar de la seleccin de una alternativa en particular. En el momento
de tomar decisiones, todos los administradores deben de ponderar alternativas,
muchas de las cuales implican sucesos futuros que resultan difciles de prever: la
reaccin de un competidor a una nueva lista de precios, las tasas de inters dentro de
tres aos, la confiabilidad de un nuevo proveedor. Por esta razn, las situaciones de
toma de decisiones se consideran dentro de una lnea continua que va de la certeza
(altamente previsible) a la turbulencia (altamente imprevisible).
INTERPRETACION DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO
CERTEZA:

Bajo las condiciones de certeza o certidumbre, conocemos nuestro objetivo y

tenemos informacin exacta, medible y confiable acerca del resultado de cada una
de las alternativas que consideremos.

INCERTIDUMBRE: Bajo condiciones de incertidumbre es poco lo que se sabe de

las alternativas o de sus resultados.

RIESGO: Es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia

adversos. Se entiende tambin como la medida de la posibilidad y magnitud de los
impactos adversos, siendo la consecuencia del peligro, y est en relacin con la
frecuencia con que se presente el evento. Se produce el riesgo siempre que no somos
capaces de diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa, pero
contamos con suficiente informacin como para prever la probabilidad que tenga
para llevarnos a un estado de cosas deseado.

Turbulencia: Bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, el objetivo final

esta siempre claro, pero bajo condiciones de turbulencia incluso el objetivo puede
ser poco claro. La turbulencia tambin tiene lugar cuando el ambiente mismo
cambia con velocidad o es de hecho incierto. En Anlisis de Riesgo prcticamente
cada decisin se basa en la interaccin de variables importantes, muchas de las
cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de
probabilidad. Por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podra
desprender de varias variables crticas: el costo de producto, la inversin del capital,
el precio que se puede fijar, el tamao del mercado potencial y la participacin del
mercado total. Ejemplo: Los gerentes pueden comprender la verdadera probabilidad
de una decisin que conduzca a los resultados deseados.

TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTEZA

Una clase importante de problemas de decisiones incluye aquellos en los cuales

cada acto disponible para quien toma la decisin tiene consecuencias que pueden ser
conocidas previamente con certeza. A tales problemas se le llama toma de
decisiones bajo condiciones de certeza.

La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso sencillo, cada una de las

tareas a las que se enfrenta quien toma la decisin bajo certidumbre (identificar los
actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar el mejor acto) involucra el
uso de la teora de la programacin lineal.

La certeza o certidumbre es la condicin en que los individuos son plenamente

informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros
los posibles resultados de cada decisin. En condiciones de certidumbre, la gente
puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta
condicin significa el debido conocimiento y clara definicin tanto del problema
como de las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones
alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisin es relativamente fcil.
El responsable de tomar la decisin sencillamente elige la solucin con el mejor
resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera
que ordene papel de calidad estndar al proveedor que ofrezca el menor precio y
mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no
es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los
resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso.

La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepcin para la

mayora de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los
administradores de primera lnea toman decisiones diariamente en condiciones de
certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de produccin puede obligar
a un administrador de primera lnea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro
horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las horas
extras con toda certeza. Tambin puede prever con alto grado de certidumbre el
nmero de las unidades adicionales que pueden calcularse con casi absoluta certeza
antes de programar las horas extras.

TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE

En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no estn bajo el

control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las
decisiones tiene poca o ninguna informacin sobre la base de la cual conocer el
estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta
cuando no puede predecirse el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A
menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible
consolidar los efectos de esas variables no controlables en trminos de su
distribucin de probabilidad. La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que
no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de
resultado.

TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO

El riesgo es la condicin en la que los individuos pueden definir un problema,

especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y
enunciar la probabilidad de que cada solucin d los resultados deseados. El riesgo
suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algn punto
intermedio entre los extremos representados por la plena informacin y definicin y
el carcter inusual y ambiguo.

La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurrira un resultado

especfico si un individuo tomara muchas veces una misma decisin. El monto y
calidad de la informacin disponible para un individuo sobre la condicin pertinente
de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones
de riesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la informacin influyen en
el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisin puede hacer
uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimacin del resultado.

Probabilidad Objetiva
 La posibilidad de que ocurra un resultado especfico con base en hechos
consumados y nmeros concretos se conoce como probabilidad objetiva. En
ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una decisin
examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las compaas de seguros
de vida no pueden determinar el ao en que morir cada tenedor de plizas, pueden
calcular las probabilidades objetivas basados en la expectativa de que los ndices de
mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.

Probabilidad Subjetiva.

A la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un

resultado especfico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varan de
un individuo a otro, dependiendo de su intuicin, experiencia previa en situaciones
similares, conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asuncin o
por la elusin de riesgos). Frecuentemente sin embargo, quienes toman decisiones
cuentan con informacin acerca de la probabilidad de que ocurra cada estado de
resultado, aun cuando no sepan con certeza el estado del resultado real.

La toma de decisiones cuando existe cierto nmero de estados de resultados

posibles, para los cuales se conoce la distribucin de probabilidades recibe el
nombre de toma de decisiones bajo riesgo. En los problemas que involucran
incertidumbre y riesgo, el estado de resultado era una contingencia acerca de la cual
quien toma las decisiones en el peor de los casos se encontraba por completo en la
oscuridad y en el mejor de los casos contaba con informacin sobre probabilidades.

NIVEL DE TOMA DE DECISIONES

Hay 4 niveles organizacionales. Estos incluyen los tres niveles gerencias (alto,
medio y de primera lnea), mas los empleados operativos. En trminos generales, las
decisiones recurrentes y de rutina (decisiones programadas) se manejan mejor a
niveles bajos de la administracin. Por el contrario, las decisiones no recurrentes y
nicas (decisiones no programadas) son mejor manejadas por la alta direccin. De
manera semejante, la alta direccin esta mejor calificada para tomar decisiones
estratgicas a largo plazo, tales como determinar cul es el negocio de la
organizacin, la direccin y los objetivos globales estratgicos de la misma y donde
distribuir los recursos clave de capital y personal. Los gerentes de nivel medio estn
mejor equipados para coordinar decisiones con implicaciones a mediano plazo. Los
gerentes de primera lnea deberan enfocarse en decisiones departamentales ms
rutinarias. Por ltimo los empleados operativos estn mejor capacitados para tomar
decisiones relacionadas con el trabajo.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de

Decisiones sobre todo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, nos indica
que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el
mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de
vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y
coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
 En la Toma de Decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo,
considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han
examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho
pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar
situaciones.

Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma

de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de

planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la
planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto
el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente
manera:

Elaboracin de premisas.
Identificacin de alternativas.
Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada.
Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus

opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos
muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisin posible

Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o
adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
4. Riesgo de la Tomas de Decisiones:

Cuando se llevan a cabo iniciativas, ya sean personales o empresariales, se

asumen riesgos. El riesgo es la posibilidad de que una iniciativa d peores resultados de
los que se pretenden. El nico modo de no asumir riesgos es no hacer nada. Y an as
nos pueden salir las cosas mal.

Hay tres tipos de riesgos. El primero son los riesgos evitables. Son los riesgos
que se corren por hacer las cosas mal, y por tanto se podran evitar si se hiciesen las
cosas bien. El hundimiento del Titanic supuso la materializacin de un riesgo que era
evitable. Si no se hubieran cometido una series de errores que se cometieron, se habra
evitado el choque. Esto lo hemos documentado muy bien en el libro del Iceberg y en
diversos mensajes de este blog.

El segundo tipo de riesgos son los riesgos estratgicos. Una compaa persigue
una oportunidad por las posibilidades de beneficio que presenta, aunque finalmente las
cosas puedan salir mal, cosa que ya se saba desde el principio que poda pasar, pero que
sin embargo, las posibilidades de xito aconsejaban asumir ese riesgo y perseguir esa
oportunidad. La produccin de una pelcula o el desarrollo de un frmaco, e incluso la
subida al Everest son ejemplos de situaciones de riesgos estratgicos.

El tercer tipo de riesgos son aquellos que se producen por causas externas,
causas sobre las que no se tiene control y sobre las que poco se puede influir. Un
terremoto o un ataque terrorista que destruye las instalaciones de la empresa. Una
subida del precio de la energa que eleva los costes de produccin. El riesgo externo con
un impacto en mayor nmero de empresas es el riesgo de una recesin econmica.

Cada decisin en el mundo laboral o de negocios implica un anlisis de los

posibles acontecimientos futuros (costos, resultados, mercados, materiales, servicios o
productos). Por lo tanto, la seleccin de una opcin como alternativa a ejecutar requiere
un razonamiento sistemtico. El anlisis es un proceso de desmantelamiento de una
decisin con el fin de determinar los insumos y procesos que entran en la toma de la
alternativa idnea. Algo que hay que resaltar es que las ideas que se ejecuten hoy crean
riesgos que hay que gestionar el da de maana (Egan, 2005).

La gestin del riesgo es el manejo de las incertidumbres futuras que, a su vez,

son las incgnitas relacionadas con eventos por venir. El cmo se gestiona el riesgo se
desprende de la toma de decisiones de alta calidad e implica un examen a fondo de las
incertidumbres, riesgos y posibles escenarios futuros que nos ayuden a minimizar o
simplificar eventualidades el da de maana. Para la toma de estas acciones, debemos
equilibrar entre lo que creemos cierto o verdadero y lo que realmente existe o estamos
obligados a ver. Esto requiere cierto grado de conocimiento de nosotros mismos, de
nuestra capacidad de escuchar, participar, valorar, y una objetividad fra ante la realidad
a la que nos enfrentamos.

Por lo tanto, analizar exhaustivamente la informacin disponible y buscar

informacin adicional es esencial. El tomar decisiones de alta calidad implica una
compresin completa de todos los elementos involucrados y las incertidumbres que
estos conllevan. Los riesgos son meramente acciones tomadas sin informacin o poca o
nula atencin a los hechos reales. Las cuatro variables La calidad de la decisin
depende, por lo tanto, de que el grado de incertidumbre se redujo al estar informados y
al haber entendido las implicaciones reales. Para un proceso certero a la hora de decidir
sobre algn tema especfico, se deben tener en cuenta cuatro puntos: identificar el
problema u oportunidad; reconocer las opciones reales que se tienen; realizar un anlisis
comparativo entre las opciones o mejores alternativas disponibles y, por ltimo, tomar la
eleccin conociendo todas sus implicaciones positivas o negativas.

Dentro de este proceso, el riesgo est presente. Por ende, es necesario

paralelamente hacer un reconocimiento de las incertidumbres manejando tres puntos:
incgnitas reconocidas, incgnitas potenciales o poco conocidas y analizar el sesgo y las
imperfecciones naturales a nuestra compresin. Aqu es donde es importante preguntar a
expertos en la materia. Vale la pena resaltar que un buen consejo es un consejo
informado.
Para muchos, el consultar a expertos es sinnimo de costos, pero para el gerente
sagaz es cuestin de reduccin del riesgo. Para medir si estamos haciendo lo correcto,
debemos medirlo en trminos del riesgo residual, que es el que queda luego del anlisis
exhaustivo, como resultado de las imperfecciones del conocimiento y anlisis.

Las mejores decisiones se pueden describir como aquellas donde todas las
opciones, opiniones expertas y riesgos son tomados en cuenta y comprendidos a
cabalidad. Los gerentes que son verdaderos gestores eficaces se toman su tiempo para
desarrollar sus ideas con fundamentos y asesoradas, porque saben que las buenas
decisiones son de bajo riesgo y sern las que darn menores dolores de cabeza en el
futuro.