Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
ndice
CAPTULO 1: ANTECEDENTES GENERALES........................................................................................ 5
1.1 RESUMEN ................................................................................................................................................... 5
1.2 ORIGEN DEL TEMA ..................................................................................................................................... 7
1.3 LAS RAZONES DEL ESTUDIO........................................................................................................................ 7
1.4 OBJETIVO GENERAL DE LA TESIS ................................................................................................................ 8
1.4.1 Objetivos especficos del estudio......................................................................................................... 8
1.5 ALCANCES DE LA TESIS .............................................................................................................................. 9
1.6 METODOLOGA A UTILIZAR ........................................................................................................................ 9
CAPTULO 2: BREVE RESEA DE LA CORPORACIN WRTSIL.............................................. 10
2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA .............................................................................................................. 10
2.2 MISIN ..................................................................................................................................................... 10
2.3 VISIN ..................................................................................................................................................... 10
2.4 VALORES DE LA CORPORACIN ................................................................................................................ 10
2.5 NEGOCIOS DE LA CORPORACIN WRTSIL ............................................................................................. 10
2.5.1 Ship Power ........................................................................................................................................ 11
2.5.2 Power Plants..................................................................................................................................... 11
2.5.3 Service.............................................................................................................................................. 11
2.6 WRTSIL CHILE LTDA. .......................................................................................................................... 12
2.6.1 Nuestros Clientes en CHILE ............................................................................................................ 13
2.6.2 Sector Naviero, Pesquero y Otros.................................................................................................... 13
2.6.3 Sector Generacin y Minero ............................................................................................................ 14
2.6.4 Tipo de instalaciones (Lneas de Productos) Wrtsil en Chile ....................................................... 15
2.6.5 Estructura de la organizacin........................................................................................................... 16
CAPTULO 3: TEORA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) ........................................... 18
INTRODUCCIN .............................................................................................................................................. 18
3.1 ESTRATEGIA Y PLANIFICACIN ESTRATGICA ......................................................................................... 18
3.1.1 Razones por las que las estrategias fallan ........................................................................................ 20
3.1.2 Definicin de Negocio....................................................................................................................... 21
3.2 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI .................................................................................................. 21
3.2.1 Definiendo el Cuadro de Mando Integral ......................................................................................... 23
3.2.2 Relacin Causa Efecto ................................................................................................................... 25
3.3 PERSPECTIVA FINANCIERA ...................................................................................................................... 27
3.3.1 Perspectiva financiera: Objetivos Estratgicos ................................................................................ 29
3.3.2 Perspectiva Financiera: Objetivos e Indicadores............................................................................. 33
3.4. PERSPECTIVA DEL CLIENTE ..................................................................................................................... 35
3.4.1 Perspectiva del Cliente: Objetivos Estratgicos ............................................................................... 39
3.4.2 Perspectiva del Cliente: objetivos e indicadores .............................................................................. 45
3.5 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS.................................................................................................... 49
3.5.1 Perspectiva de Procesos Internos: Objetivos Estratgicos............................................................... 54
3.5.2 Perspectiva de Procesos Internos: Objetivos e Indicadores ............................................................. 55
3.6 PERSPECTIVA DE FORMACIN Y APRENDIZAJE ........................................................................................ 57
3.6.1 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Objetivos Estratgicos ................................................. 60
2
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
3
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
4
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
1.1 Resumen
Los resultados financieros de los ltimos aos, las variables del mercado donde Wrtsil
Chile Ltda. participa, los competidores y las ltimas regulaciones gubernamentales respecto
del problema de combustible en Chile, hacen necesarios efectuar un anlisis de los procesos
internos y externos de la compaa, con el claro objetivo de mejorar aspectos tanto internos
como los relacionados con el Cliente. Esto nos llevar, como consecuencia, a la mejora de
los resultados financieros.
La importancia de la excelencia en la gestin comercial surge espontneamente dada la
vital relevancia que las actividades comerciales significan para la compaa.
Importancia que significa analizar los planes de la compaa a corto, mediano y largo plazo,
y asegurar mediante correctas proyecciones no solo la sobrevivencia de la empresa sino
adems una exitosa continuidad de los negocios en el mercado donde participa.
Para esto se ha escogido una herramienta de gestin integral, el Cuadro de Mando Integral,
para buscar respuestas no identificables con el actual modelo de gestin.
Una vez reconocida explcitamente la importancia de las actividades comerciales como una
funcin bsica dentro de la compaa, quedan plenamente justificados los esfuerzos
dedicados a una mejora en la gestin del mismo, mediante la definicin y desarrollo
correcto de tcnicas especificas que conlleven a una mejora de la misma.
Desde este punto de vista, es de una importancia crucial la adecuada definicin y aplicacin
de la misin y estrategia comercial de la compaa. No podemos olvidar que el objetivo
fundamental de la actividad comercial es garantizar los volmenes de venta, mrgenes y
satisfaccin del cliente, optimizando costos, y que dentro de un mercado competitivo, la
eleccin de unas adecuadas polticas comerciales que sean llevadas a cabo con eficacia,
supondr siempre una posicin ventajosa de la compaa. En este sentido, el presente
5
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
estudio propone mejoras al actual sistema de gestin que tiene la compaa Wrtsil Chile
Ltda.., para lo cual se desarrolla el diseo del Cuadro de Mando Integral (CMI Balanced
Scorecard).
El sistema de control de gestin de la mayora de las organizaciones es construido en torno
a indicadores y metas financieras que tienen poca relacin con el progreso en el logro de los
objetivos estratgicos de medio y largo plazo. Estos sistemas de control de gestin
tradicionales nos ayudan a contrarrestar la natural tendencia de las organizaciones a no
accionar los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de
corto plazo. De esta manera el nfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos
financieros de corto plazo genera una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su
implementacin.
El uso del Cuadro de Mando Integral impide que solamente se usen indicadores financieros
para evaluar el desempeo de una organizacin. El Cuadro de Mando Integral permite
introducir cuatro nuevos procesos de gestin que separadamente y en conjunto,
contribuyen a alcanzar o conectar los objetivos estratgicos de largo plazo.
Al adoptar el Cuadro de Mando Integral como una herramienta para mejorar el sistema de
medicin de desempeo, se pretende lograr clarificar conceptos, lograr consensos y
construir con el mejoramiento de indicadores claves. Por otra parte la adecuada gestin con
el CMI permite cumplir con los siguientes propsitos:
6
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Considerando los mercados donde Wrtsil Chile Ltda. est presente en Chile, (estos se
mencionaran mas adelante) y considerando variables negativas importantsimas para el
negocio de Wrtsil Chile Ltda. ligadas a estos mercados, es que surge la necesidad de
efectuar una revisin de las estrategias actuales, anlisis de los actuales procesos internos
de la Gerencia de Ventas de Servicio y verificar como stos soportarn la Estrategia
impuesta por la Corporacin hasta el ao 2010. La disposicin de una visin global y
comprensin del negocio de la empresa a travs de una correcta interpretacin de la
Estrategia Corporativa, de identificar nuevamente los objetivos estratgicos y de mapear
nuevamente el modelo de negocio, hacen necesario esta investigacin.
Las variables son las descritas en el Anexo N 3, adems de cmo ellas merman en los
resultados financieros de la compaa ao a ao, en directa confrontacin con los planes a
largo plazo de la empresa.
Desde el inicio de esta era, las organizaciones han buscado mejorar su competitividad
implantando programas y tcnicas para el mejoramiento de la calidad de sus productos y
servicios y la productividad de su operacin.
La calidad ha estado presente en todos estos cambios, apoyando a la empresa en el
establecimiento de programas de mejora continua (inserto en la poltica de calidad de la
empresa); sin embargo en la poca actual y del futuro, las organizaciones tienen que lograr
no tan solo la satisfaccin del cliente mediante productos o servicios de calidad y de los
7
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
accionistas mediante operacin rentable, sino tambin de los otros grupos que de una u otra
forma tengan algn inters y esperan algn beneficio de la empresa (empleados, la
comunidad y los ecosistemas con los que interacta), esto requiere de la implementacin de
programas de mejoramiento continuo se realice un enfoque sistemtico que asegure la
congruencia estructural y cultural entre el sistema organizacional y los principios de
calidad.
Por lo anterior, es necesario establecer un sistema que oriente y nos organice dentro de un
contexto de mejoramiento en el control de las mediciones, para cumplir fielmente los
estndares de calidad requeridos por los clientes, en la correcta entrega del servicio.
En la actualidad la compaa utiliza algunos ndices de gestin, pero estos no reflejan, ni
representan la realidad de la situacin, puesto que estos se definieron en un momento
donde no exista una visin y una misin, los objetivos no estaban definidos, cosas
fundamentales y necesarias para la creacin de indicadores de gestin, con lo descrito
anteriormente no se poda realizar una buena gestin.
Diseo de un cuadro de mando integral orientado al control efectivo del sistema de gestin
de la compaa. Este nos permitir contar con las herramientas necesarias para la alineacin
de la compaa Wrtsil Chile Ltda. con los objetivos estratgicos que la corporacin ha
planteado para los prximos cinco aos (estrategia).
8
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
El diseo de la tesis est orientado a la gerencia de servicio de Wrtsil Chile Ltda., filial
de la Corporacin Wrtsil en Finlandia. Wrtsil Chile tiene sus oficinas principales en la
ciudad de Talcahuano, mas una oficina de servicio ubicada en la ciudad de Valparaso. En
la ciudad de Talcahuano es donde se concentrar el estudio a continuacin.
9
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
10
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
2.5.3 Service
Wrtsil provee servicios de mantencin y reacondicionamiento para equipos y maquinaria
de propulsin marina y plantas de energa. Wrtsil est expandiendo su negocio de
Servicio procurando aumentar la atencin de servicios innovadores que soporten el negocio
de nuestros clientes, con servicios para distintas marcas de motores, contratos de
mantencin de largo plazo, operacin y mantenimiento, mantencin predictiva.
11
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
El negocio principal de Wrtsil Chile Ltda. es Service, dejando de lado a nivel local las
reas de Ship Power y Power Plants, siendo stos manejados desde Brasil y Ecuador
respectivamente.
Wrtsil est en Chile desde 1992, hoy con oficinas en Talcahuano y Valparaso. Fue
fundada en Chile, con motivo de la compra por parte de la nueva minera Quebrada Blanca,
de diez (10) motores Wrtsil Vasa 18V32E para trabajos a mas de 4500 metros de altura,
en la primera regin de Chile.
La Compaa comenz con su oficina principal en Santiago de Chile, y un taller de Servicio
en Iquique para soportar las obras de mantencin de la nueva mina.
En 1993 se abri una oficina de Servicio en Talcahuano para atender los requerimientos del
sector pesquero, hasta ese momento con un interesante nmero de buques con motores
Wrtsil de origen noruego. As comenz la identificacin a nivel nacional de naves
pesqueras con motores Wrtsil.
La organizacin se concentr entonces en el creciente negocio en Iquique y la flota
pesquera en Talcahuano.
En el 2003 la oficina de Iquique es cerrada, permaneciendo activas las oficinas de Santiago
y Talcahuano. En el 2004, se traslada la oficina de Santiago a Valparaso para atender a la
creciente flota naviera.
Es as como hoy en da Wrtsil cuenta con oficinas en Valparaso y Talcahuano, siendo la
principal la oficina de Talcahuano.
12
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Nuestros clientes en Chile estn distribuidos de norte a sur e involucran los negocios
mineros, navieros, pesqueros y salmoneros.
En el siguiente cuadro se puede apreciar la capacidad total instalada en Chile diferenciando
aquellos del rea marina (Ship Power) y el rea terrestre (Power Plants).
576.2 MW
13
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Armada Maniobra
4.3 MW 6.2 MW
1% 1%
486.4 MW
Pasajeros
5.9 MW
1%
14
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Minero
70.8 MW
79%
Generacin
89.8 MW 14.8 MW
16%
Otros
4.2
5%
15
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
- F10
- TM 410
- W26 (soon)
- W20
- Propulsion
- Propulsion Seals&Bearings
- Bolnes
- F240
- UD (18, 23, 150, 25) UDX
16
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Gerente de
Servicio
Asistente
de gerencia
Encargados Mecnicos
de Bodega de Servicio
17
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Introduccin
En un mundo siempre cambiante es necesario que las empresas adopten nuevas estrategias
para enfrentar los desafos de un mercado cada vez mas competitivo, estas estrategias
buscan un mejoramiento sustancial tanto en lo financiero como en lo operacional para
cada estamentos que componen una empresa, lo que nos lleva a una bsqueda constante de
nuevas y mas eficientes tcnicas de practicas gerenciales con las cuales se buscara evaluar y
cuantificar el desempeo de la empresa en el negocio.
Frente a esta necesidad nace el Balance Scorecard que es el medio y la herramienta para
llevar una organizacin a una situacin deseada por el equipo directivo, convirtiendo la
visin y la estrategia en objetivos operacionales. Estos objetivos pueden ser medidos a
travs de un conjunto de indicadores de desempeo financiero y no financieros que
permiten controlar los diferentes procesos del negocio.
Esta herramienta fue introducida por los profesores Kaplan y Norton de la Universidad de
Havard en el ao 1992, que es una evolucin del tablero de control.
Estrategia se define como los principios y rutas fundamentales que orientarn el proceso
administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. La estrategia de una
organizacin debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales.
Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la organizacin en posicin para realizar
su misin con eficacia y eficientemente. Una buena estrategia corporativa debe integrar las
18
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
metas de una organizacin, las polticas, y la tctica en un todo cohesivo, y se debe basar en
realidades del negocio. La estrategia debe conectar a la visin, con la misin y las
probables tendencias futuras. Muchas veces los administradores hemos de jugar la ruleta de
la fortuna y convertirnos, por momentos, en adivinos. El objetivo de tal juego no es otro
que el de anticipar el futuro, visionarlo, palparlo y tratar de plasmarlo en un papel. Que
curioso nuestro trabajo si pensamos que, ante todo, se compone de grandes dosis de
coherencia y lgica. Pero as es.
Planificacin Estratgica no es otra cosa que anticipar como ser el futuro de nuestra
empresa, tanto a corto como a largo plazo, y plantearlo en forma de trabajo. El futuro ya no
es, fuepor ello cuando hablamos de futuro hablamos de presente en accin futura. Por
ello cuando hablamos de los riesgos del futuro hablamos de los riesgos del presente,
hablamos de accin en presente y de lo que ello conlleva: distribucin de recursos humanos
y trabajo sin demora. El futuro, nuestro futuro, lo creamos con las decisiones que tomamos
en el presente. Las decisiones que tomamos hoy marcarn el rumbo que tengamos maana.
Por ello, a menos que nuestras decisiones del hoy (presente) formen parte de un futuro que
hayamos planeado, sern conjeturas y orientaciones errneas que no nos servirn. Pero
volviendo a la esencia de nuestro planeamiento el objetivo es responder que debera ser
nuestra empresa?
Para responder hemos de entender que productos, servicios, tecnologa y mercados sern
nuevos y diferentes para evitar recursos y energa en defensa de lo pasado y para convertir
en trabajo toda nuestra prospeccin. Es necesario integrar la planificacin de lo que es la
empresa, de lo que ser y de lo que debera ser. Pero el trabajo se deducir de las preguntas:
19
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Hay muchas razones por las que los planes estratgicos fallan, especialmente:
Ningn o mal diseo incentivos dados a los trabajadores para abrazar la nueva estrategia
Es muy importante destacar que la estrategia no debe ser "proyectar" cifras a lo largo de x
aos sino que hemos de tener muy en cuenta que una estrategia que no nos lleva a tener
ventajas competitivas es una estrategia intil y nos llevar directamente a la competicin
por precios disminuyendo el margen de beneficio da tras da y acaba siendo un cncer para
la empresa.
20
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Por la extensin, la palabra se hizo sinnima "de una empresa individual comercial" (tan
recientemente como el siglo XVIII) y tomaba tambin a veces el sentido "del nexo de
actividades comerciales" o "de los representantes de la actividad comercial".
21
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
22
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas
en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
Financiera
Del Cliente
De los Procesos Internos
23
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
24
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
25
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Finanzas Roce
Habilidades de los
Formacin y Crecimiento empleados
26
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
27
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Fase de Crecimiento o Expansin: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o
nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geogrficos o estratgicos, se ampla la
capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando valor al
accionista. El principal objetivo estratgico en esta fase es el aumento de las ventas o el
aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un parmetro relevante como lo prueba
el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y
retornos del capital invertido muy bajos.
En esta fase la visin es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar
centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado.
28
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasin son meramente de reposicin o
mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costes resulta un
objetivo relevante en esta situacin. Los requerimientos de circulante han de minimizarse
igualmente.
29
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Crecimiento (Ingresos): Visto as se trata de un objetivo muy generalista, pero hay que
considerar en muchas ocasiones -y ms dentro de este tipo de objetivos- tanto la cantidad
como la calidad. Por ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos de cantidad nos
pronunciamos por objetivos como el "Crecimiento de las Ventas" o el "Aumento de la
Cuota de mercado". En cambio, si nos centramos en la calidad, podemos estar haciendo
referencia a objetivos como "Crecimiento de las Ventas en la Regin Este", "% Ventas en
la nueva lnea productiva", "% de Ventas del nuevo equipo comercial", etc.
Inversiones: En este caso una buena orientacin en la Maximizacin del ROI (Return on
investments) o del ROA (Return on Assets) , conceptos asociados a la rentabilidad
econmica de los activos. Asimismo, objetivos como mejora de la capacidad con el objeto
de asignar ciertos activos a otras actividades de ndole estratgico, o el conseguir unos
niveles concretos de inversin pueden ser objetivos interesantes en este macro-objetivo de "
Inversiones".
30
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
31
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
32
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Vamos a proponer una serie de posibles indicadores para cada una de las posibles
Estrategias sealadas en la Perspectiva Financiera:
Clientes nuevos
clientes
zonas regionales
Canales de Distribucin
33
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
34
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener
y el reconocido por el mercado).
Gap estratgico (diferencia entre los flujos de caja que querramos obtener y las
previsiones realizadas realmente).
35
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Cliente, Mercado y Competencia sern trminos que vamos a emplear con cierta asiduidad
en esta perspectiva. Aqu debemos aprender a GESTIONAR correctamente las necesidades
y/o prioridades de nuestra clientela, no podemos correr riesgos innecesarios de manera que
comencemos a ser poco competitivos y perdamos mercado.
Aqu, en sintona con las lneas estratgicas marcadas por la organizacin y con su visin,
debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras posibilidades en
el mercado a travs de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los
objetivos financieros que deseemos conseguir. De algn modo nuestro objetivo principal es
la generacin o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la ya conocida Satisfaccin
del cliente y su consiguiente Fidelidad.
De entre las variadas estrategias que pueden seguirse en este mbito, vamos a destacar tres
de ellas (M. Treacy & F. Weirsema, The discipline of market leaders, Addison Wesley
Publishers):
Estrategias de Liderazgo de Producto: (para ser lderes en el mercado con nuestro producto)
36
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
SONY (www.sony.com)
J&J Engineering (www.jjengineering.com)
COLEMAN (www.colemanoutdoors.com)
INTEL (www.intel.com)
CATERPILLAR (www.caterpillar.com)
MICROSOFT (www.microsoft.com)
DAIMLER-CHRYSLER (www.daimlerchrysler.com)
BAYER AG (www.bayer.de)
ROLEX (www.rolex.com)
BSH Group (www.bsh-group.com)
Barrabs (www.barrabes.com)
Intimidad con la clientela: La capacidad de generar vnculos con el cliente resulta esencial
en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles "a medida" ese producto y/o
servicio que necesita en el momento idneo. La idea es ofrecer la MEJOR SOLUCIN
37
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un
precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estaran dentro
de esta familia. La idea principal es ofrecer el MEJOR COSTO TOTAL. Organizaciones
que estn dentro de estas dimensiones seran:
McDonald's (www.mcdonalds.com)
Briggs and Stratton (www.briggsandstratton.com)
LG (www.lg.co.kr)
Dell Computer (www.dell.com)
Arco (www.arco.com)
Texas Instruments (www.ti.com)
Costco (www.costco.com)
Imaginarium (www.imaginarium.es)
38
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
39
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
La Propuesta de VALOR para el cliente ser la suma de los distintos elementos que a
continuacin describimos:
Atributos del Producto / Servicio: Son aspectos ntimamente ligados a la funcionalidad del
Producto y/o Servicio, con su Precio y con su calidad.
Relacin: Tiene que ver mucho con el envo o entrega del Producto y/o Servicio al Cliente,
con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfaccin del
cliente al requerir los productos de la empresa. Se precisan trabajadores que sepan detectar
las necesidades del Cliente, que sepan complacerle y deleitarle. De alguna forma, se debe
facilitar al cliente los medios de pago, unas alternativas de financiacin que cubran sus
necesidades. Y por supuesto, velocidad de respuesta, el cliente debe ser atendido en
relacin a su exigencia.
40
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Objetivos principales
Entre los principales objetivos que se manejan en esta perspectiva podemos sealar los
siguientes:
41
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Satisfaccin: Es por este concepto por el que debemos de pasar para lograr la fidelizacin
del cliente. Un cliente satisfecho puede o no comprarnos en algunas ocasiones, pero si es
fiel, la probabilidad de que compre un producto de la competencia es escasa.
Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena de nuestro producto y/o
servicio, hay que hacerlo bien desde el principio, hay que cautivarle, la propuesta de valor
ha de ser notable. La percepcin de excelencia por parte del cliente hacia nuestra compaa
ha de ser un objetivo crucial.
42
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Optimizacin de los Plazos de entrega: Estamos ante un objetivo que para numerosas
empresas se est erigiendo en crtico desde el punto de vista de su propia logstica.
Empresas con un fuerte apoyo en el comercio electrnico - como la propia Amazon ,
empresas del sector del transporte urgente -UPS, SEUR, etc.- o incluso organizaciones que
a nivel internacional basan parte de su estrategia en la entrega a 24 horas como la propia
Barrabs, constituyendo a dicho objetivo un elemento de primer nivel para atraer y
mantener a la clientela.
43
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Lo cierto es que el mercado es muy heterogneo, los clientes tienen diversas necesidades y
distintos grados de preferencias. No todos desean lo mismo de las empresas y es por ello
que hay que ajustar la propuesta de valor con sumo cuidado. De alguna forma, la propuesta
de valor seleccionada te condiciona al segmento de clientes que has seleccionado -y a la
44
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
45
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
PRECIO
46
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
CALIDAD
% Quejas de clientes
Nivel de garanta del servicio
% de incidencias o defectos, ndice de error en los productos
Nivel de atencin personalizada
% nivel de respuesta a las quejas
Nmero de llamadas entrantes y salientes y promedios de duracin
Tiempos de disposicin, y de ocupacin de cada agente de ventas
Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas
Con respecto a la opcin TIEMPO, la abordamos en el ltimo de los objetivos que hemos
considerado previamente (optimizacin de los plazos de entrega).
47
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
precisa una implantacin previa de un sistema de costos ABC que, por otro lado y
dependiendo del tipo de empresa, se constituye en un elemento esencial de la perspectiva
de Procesos internos, y quiz algo de apoyo en anlisis de DW (data-warehouse).
48
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Estamos ante una de las perspectiva elementales, relacionada estrechamente con la cadena
de valor por cuanto se han de identificar los procesos crticos, estratgicos, para el logro de
los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes; o dicho de
otro modo: cul debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida
para la clientela y cmo mantener satisfechos a mis accionistas?.
Debe conocerse perfectamente la CADENA de VALOR de la empresa, slo as se podrn
detectar necesidades y problemas.
49
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
La cadena de valor est integrada por todas las actividades empresariales que generan valor
agregado y por los mrgenes que cada una de ellas aportan. Fundamentalmente podemos
destacar 3 partes bien diferenciadas:
Margen: El valor ntegro obtenido menos los costes en los que se ha incurrido en cada
actividad generadora de valor conforma dicho Margen.
50
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Los elementos de la cadena de valor desde una perspectiva grfica bien podran ser lo
siguientes:
Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues
dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes, destacar
aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los otros procesos suelen
ser complementarios ("de apoyo"), siendo el principal el seleccionado en cada caso.
51
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Procesos Operativos: Aqu se entregan los productos y/o servicios al Cliente. En la gran
mayora de los sistemas de medicin del desempeo -desde una perspectiva cotidiana- estos
procesos operativos han sido el centro de atencin. Actualmente, siguen constituyndose en
objetivos de primer nivel aspectos como la reduccin de costes, excelencia en los tiempos
de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso est comprendido
desde que recibimos la orden de pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto
o recibe el servicio.
Servicios de Venta: Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atencin
especial posterior en muchos casos, ah es donde debemos ser giles en el manejo de
garantas, defectos, devoluciones, servicios de asistencia tcnica, facilidades en el pago, etc.
De alguna manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atencin,
comercializacin y cierre de ventas de la organizacin y, por supuesto, de dar servicio al
cliente. Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerados una serie de
objetivos estratgicos, a modo de ejemplo presentamos un mapa estratgico genrico:
52
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
53
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Revisando dicha figura podemos realizar una lectura muy simple. Por ejemplo, en el caso
de decidir aplicar una poltica de Liderazgo de Producto, parecera lgico comenzar con
procesos innovadores con el fin de disear y desarrollar nuevos productos y/o servicios
caractersticos que contribuyan con una funcionalidad excelente y que tuvieran una
aceptacin en el mercado notable. O en el caso de seleccionar una poltica de Intimidad
con la Clientela, requiere sobremanera una gestin exquisita con las relaciones de nuestros
clientes, sobre todo con los procesos inherentes a los mismos y con el desarrollo de
soluciones prcticamente "a medida". Las necesidades de los clientes seleccionados seran
el origen de algunos procesos innovadores, los cuales se centraran en productos y/o
servicios con una gran dosis de imaginacin y funcionalidad. Por ltimo, en el caso de una
poltica de Excelencia operativa, estamos enfocando nuestro esfuerzo en la gestin
estratgica del coste, en la calidad de los procesos, las relaciones con los proveedores, en la
duracin de los ciclos productivos, en la eficacia de la gestin de aprovisionamientos, en la
rapidez de la los canales de distribucin, etc.
Lo ms importante de todo esto es ser consecuente con la eleccin de las polticas que
aaden valor a la clientela y los indicadores (procesos internos) que se han de seleccionar.
54
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Para cada unos de los procesos estratgicos que hemos venido sealando podemos
concretar infinidad de indicadores que, de un modo u otro, pueden ser muy tiles a la hora
de medir cada uno de estos aspectos:
Procesos de Innovacin: Quiz sea en esta fase en dnde mayor riesgo haya de
comprometer los costes incurridos, es por ello que debemos ser particularmente eficientes
en dicha asignacin intentando asegurar una posicin estratgicamente competitiva
adecuada. Entre los indicadores que pueden ser considerados, apuntamos los siguientes:
55
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
As, en relacin a los procesos productivos, se suelen utilizar muchos tipos de medidas
relacionadas con los tiempos productivos y, en ese sentido, uno de los que ms se est
empezando a usar es la eficiencia del ciclo de produccin.
Por otra parte, haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (calidad de
procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores, entre los que
destacamos:
Rendimientos varios:
% de desechos
% de uso de Inmovilizado
56
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Servicios de Venta: El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos ms importantes
dentro de la cadena de valor relacionada con el cliente...elementos como las reparaciones,
las garantas, la atencin, tratamiento de defectos, devoluciones, etc., se constituyen en
objetivos de primer nivel a considerar. No se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de
dar algo ms que los dems no dan y el cliente percibe. Por mencionar algunos aspectos a
medir, sealaremos:
57
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
58
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
59
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Una vez determinados los principales aspectos estratgicos y propuestos los objetivos
estratgicos de primer nivel, vamos a comentar algunos de los mismos, con el objeto de
aclarar qu tipo de informacin estratgica es la manejada en esta perspectiva.
60
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
61
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
62
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
63
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
64
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
65
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Gary Hamel lo apunta en su obra estrella "Leading the revolution", incidiendo en la idea de
las COMPETENCIAS MAS IMPORTANTES (core competencies - core capabilities),
concepto este que -aunque no conscientemente- vena emplendose en las empresas y que
constitua la base del xito. Sin duda, se cre una corriente de actuacin detrs de dicha
aportacin singular. Como seala Hamel, para que la competitividad empresarial se base en
dichas competencias nucleares todava hay camino por recorrer, en muchos casos todava
sigue siendo un elemento no estratgico.
Albert Eistein deca: "Lo que se mide no siempre es importante y lo que es importante no
siempre se puede medir" y, se trata de una frase con un gran fondo y en el mbito de este
objetivo de Competencias - Conocimiento hay que considerar la idea transmitida por este
cientfico.
66
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
3.6.4 Capital-Humano
67
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
puestos TI / plantilla
N de personas formadas en TI y SI
Nivel de Inversin en TI y SI
Proyectos anuales presentados en relacin a TI y SI
Nivel de participacin / satisfaccin usuarios del sistema
68
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Estructuracin
Organizacin
Accesibilidad
Usabilidad
Diseo
Flexibilidad
Nivel de adaptacin a necesidades reales
Eficiencia tcnica
Productividad del personal de TI y SI
N de proyectos de innovacin tecnolgica
69
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Aquel que debe comunicar el Cuadro de Mando Integral como si se tratara de una
campaa de marketing interno es el comunicador.
Como cada organizacin es nica, puede seguir su propio camino al construir un Cuadro
de Mando Integral, sin embargo, es posible describir un plan de desarrollo tpico y
sistemtico comnmente utilizado para crear cuadros de mando en varias organizaciones.
Este proceso consta de cuatro pasos generales, cada uno de los cuales se subdividen en
tareas menores.
70
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Estos pasos, ejecutados de forma adecuada, deben alentar el compromiso de los ejecutivos
de alto nivel y mandos intermedios con el Cuadro de Mando Integral. La tabla 3.7 muestra
un resumen de estos pasos a seguir, los cuales se explican con ms detalles a continuacin.
71
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
72
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Sesin de sntesis
Una vez realizada todas las entrevistas, el arquitecto debe realizar una lista provisional de
objetivos e indicadores que sern la base para una primera reunin del equipo de altos
directivos.
Esta sesin debe dar como resultado un listado y una clasificacin de los objetivos de las
cuatro perspectivas. Luego se debe determinar si esta lista provisional representa la
estrategia de la unidad de negocio, y si los objetivos en las cuatro perspectivas parecen
vincularse en relaciones de causa-efecto.
73
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
desempeo para con los accionistas, clientes, procesos internos y para mi capacidad de
crecer y mejorar? Cada perspectiva debe ser tratada en secuencia.
Se muestran los objetivos propuestos, cada uno de los cuales debe discutirse en funcin de
sus mritos propios, para explorar su importancia especfica y sus puntos fuertes y dbiles.
Finalmente, se habrn identificado entre tres o cuatro objetivos para cada perspectiva,
elaborando una descripcin detallada de ellos y una lista de indicadores potenciales para
cada uno.
Reuniones de subgrupos
El arquitecto trabaja con subgrupos individuales durante varias reuniones, en las cuales se
intenta alcanzar cuatro objetivos principales:
74
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Una vez que se han logrado estos resultados, es posible programar el segundo taller
ejecutivo.
75
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
76
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Introduccin
El siguiente capitulo se presenta los pasos para la implementacin del cuadro de mando
integral en Wrtsil Chile, se debe tener en cuenta que las consideraciones aqu tomadas,
sern el medio para alcanzar los objetivos planteados por la alta direccin.
Para esta implementacin se har uso de la teora ya antes planteada, a travs del uso de
informacin estadstica, ndices e indicadores que tiene Wrtsil Chile para evaluar su
gestin comercial.
Para la exitosa implementacin de este cuadro, es necesario el apoyo de la alta gerencia y
que todos los departamentos involucrados se alinea con este nuevo sistema de gestin, a
travs del compromiso por desarrollara las tareas encomendada, la comunicacin fluida y
eficaz, capacitacin y entrenamiento junto con la integracin de todo el personal de la
empresa.
Durante la concepcin terica de ste Cuadro de Mando Integral, se utiliz un sistema de
breves reuniones o entrevistas, no solo con empleados claves para el proceso de ejecucin
del core business de la compaa, sino adems durante las reuniones de trabajo con
representantes del cliente, donde se presentaron cuestionarios Evaluacin del Cliente con el
objeto de recoger valiosas opiniones sobre el punto de vista del Cliente. Los temarios eran
manejados paralelamente entre el entrevistador (arquitecto de BSC) y los entrevistados
(clientes y empleados de la compaa).
En consideracin al tiempo en que se desarroll este modelo conceptual, se utilizo este
sistema de entrevistas, el cual reemplaz las secciones o reuniones ejecutivas descritas en
los procedimientos propuestos por los autores de la teora. Kaplan y Norton indican que el
proceso de construccin de un Cuadro de mando Integral puede durar hasta dos aos,
77
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Durante la construccin del diseo del Cuadro de Mando Integral se debe considerar como
hecho el primer paso que Norton y Kaplan indican, esto la discusin o re-discusin de la
estrategia, principalmente. Lo referente a la proposicin de un esquema de trabajo que
incluye la elaboracin o bien modificacin del plan estratgico de la unidad de negocio,
quedara descartada.
Para nuestro diseo se cuenta ya con un plan estratgico ya elaborado, el cual no est
sujeto a modificaciones durante la construccin del Cuadro de mando. Esto implica que los
objetivos estratgicos de la Compaa en estudio ya han sido definidos, por lo cual no se
trabaja con listado provisionales de objetivos. Debido a esto, los talleres ejecutivos y
sesiones de sntesis se adoptan como reuniones particulares con quien supervisa este
78
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
proyecto. Por otra parte, para los alcances de este trabajo solo se consideran las tres
primeras etapas de este procedimiento, debido a que la ltima etapa considera el desarrollo
y la implementacin del cuadro de mando en la empresa, y esta parte no est contemplada
en este trabajo, solo el diseo se contempla.
A continuacin se describe el proceso de construccin seguido para el desarrollo del
Cuadro de Mando Integral en la Gerencia de Servicios de Wrtsil Chile Ltda...
De acuerdo con lo planteado en el punto 3.7, de este trabajo, para definir la arquitectura de
la medicin, se deben considerar los trabajos a realizar en dos tareas, detalladas a
continuacin.
79
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
4.2.1.1 Visin
Seremos el socio ms valioso para todos nuestros clientes.
4.2.1.2 Misin
Proveemos soluciones de energa para aumentar el negocio de nuestros clientes, mientras
creamos mejor tecnologa que beneficie ambos, el cliente y el medio ambiente.
Wrtsil Chile Ltda., forma parte de una unidad que cuenta con clientes propios (territorio
chileno), por lo que de acuerdo a la metodologa propuesta por Kaplan y Norton (1997) la
empresa constituye una unidad Estratgica de Negocio (UEN), ya que cuenta con una
estrategia propia de negocio. Por su parte la empresa pertenece a la corporacin Wrtsil
80
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
con sede en Helsinki-Finlandia, la cual por supuesto cuenta con una estrategia corporativa.
Wrtsil Chile Ltda. interacta con otras empresas Wrtsil repartidas en el mundo, los
cuales son clientes y proveedores a la vez, adems de los clientes en el territorio chileno.
El objetivo final de determinar estos intereses corporativos es evitar que la unidad trabaje
con objetivos e indicadores que se contrapongan a los intereses de la Corporacin como
un todo.
Como se explico anteriormente, las rondas de entrevistas se efectuaron segn como fue
necesario, mediante cuestionarios simples elaborados en base a la informacin requerida
en ese momento.
La informacin necesaria para esta etapa del proceso tiene relacin con reseas sobre el
Cuadro de Mando Integral, para dar una idea de su funcionamiento y estructura;
documentos sobre la misin, visin y estrategia de la empresa y de la unidad estratgica de
81
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
negocio, y adems aquella informacin sobre el entorno en que compite esta unidad de
negocios.
En esta etapa es necesario elaborar una lista provisional tanto de objetivos como
indicadores que luego deben ser revisados, para obtener un listado ms concluyente de
objetivos, junto con la clasificacin de estos en las cuatro perspectivas del cuadro de mando
integral. Estos objetivos deben representar la estrategia de la unidad de negocio, es decir, la
revisin de estos debe mostrar claramente que esta estrategia tiene relacin con una
competencia sobre la base de los volmenes de venta, mrgenes, costos de los servicios en
terreno y la satisfaccin del cliente, y adems deben vincularse en relaciones causa-efecto.
El listado provisional de objetivos corresponde a los objetivos estratgicos del
departamento, ya sealados en la tarea 1.
A continuacin se presenta la clasificacin de los objetivos estratgicos de la Gerencia de
Servicio de Wrtsil Chile Ltda. en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral,
financiera, cliente, proceso interno, aprendizaje y crecimiento.
Perspectiva Financiera:
1.- Aumentar los volmenes de venta (GTV)
2.- Aumentar los mrgenes por ventas (EBIT)
3.- Disminuir los costos de la operacin.
Perspectiva del Cliente:
1.- Aumentar la satisfaccin de los clientes
2.- Mejorar constantemente la relacin con los proveedores
82
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
La figura 4.1 presenta un diagrama con la clasificacin de los objetivos estratgicos en las
cuatro perspectivas del Cuadro de mando Integral, financiera, cliente, proceso interno,
aprendizaje y crecimiento.
83
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Finanzas
Aumento volumen
GTV
Aumento mrgenes
(EBIT)
Reduccin costo de
operacin
Competencias y
habilidades
Aumentar la
motivacin y
satisfaccin del grupo
de trabajo
84
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
85
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Gestin de
ventas de Gestin contable
Excelencia en repuestos y y administrativa
operaciones servicios
Perspectiva de Aprendizaje
Y crecimiento
86
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Finalmente las medidas que sern planteadas en los objetivos para la perspectiva de
formacin y crecimiento deben proporcionar la base que permita alcanzar los objetivos en
las restantes tres perspectivas. El CMI recalca la importancia en invertir en el capital
humano, por esto, los objetivos estratgicos son los siguientes:
Aumentar las competencias y habilidades fundamentales
Aumentar la motivacin y satisfaccin
Objetivo estratgico
Indicadores
Perspectiva financiera
- Aumentar volumen de venta Volumen de venta facturado mensual
GTV Margen sobre volumen de venta mensual
- Aumentar mrgenes por Costo de la operacin mensual
volmenes de venta (EBIT) Numero de garantas solicitadas mensuales
- Reducir costos de la operacin Comparacin con lo proyectado mensual
87
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Objetivo estratgico
Indicadores
Perspectiva del cliente
- Aumentar la satisfaccin del Nota de cliente en evaluaciones sobre
cliente servicios efectuados mensualmente
- Mejorar relaciones con Nmeros de reclamos de clientes mensual
proveedores Numero de requerimientos de clientes en
forma mensual
Objetivo estratgico
Indicadores
Perspectiva del proceso interno
- Logro de excelencia en nuestras Utilizacin del personal respecto de la
operaciones disponibilidad mensual
- Mejorar gestin de venta de Utilizacin facturable del personal respecto
repuestos y servicios en terreno de la disponibilidad mensual
- Mejorar gestin contable y Tiempo entre servicio terminado y servicio
administrativa facturado mensual
Numero de cotizaciones vendidas versus
cotizaciones enviadas mensual
Numero de garantas solicitadas mensuales
Numero de cotizaciones perdidas mensual
Tiempo entre la facturacin y la
88
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Objetivo estratgico
Indicadores
Perspectiva de Formacin
Aumentar la motivacin y % ejecucin de los planes de entrenamiento
satisfaccin del grupo de trabajo Ausentismo laboral
Aumentar las competencias y % ejecucin planes de actividades
habilidades fundamentales extralaborales
Evaluacin de la satisfaccin del empleado
89
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
estratgicos sirven para que las organizaciones vean sus estrategias en forma grfica,
coherente, integrada y sistemtica.
Toda organizacin que tenga mltiples departamentos, mltiples unidades y un conjunto de
unidades de servicio compartido, deben vincular su CMI de alto nivel con todas las
unidades organizativas descentralizadas. Esto crea alineacin y sinergia en toda la
organizacin, que es un principio de cualquier organizacin basado en la estrategia.
90
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
92
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
93
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
95
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Horas extras
Horas fuera de
efectuadas Horas
horario normal Mensual 180 70 Sr. Oscar Urbina
mensual
Numero de horas
% Utilizacin disponibles versus
facturable horas facturadas de Adimensional Mensual
60% 95% Sr. Oscar Urbina
personal de servicio
Mejorar gestin de % Numero de
venta de cotizaciones
Hit rate Adimensional Mensual 45% 60% Sr. Carlos Lira
repuestos y vendidas versus
servicios enviadas
Mejorar gestin Das entre
contable y Collection facturacin y Sra. Sandra
Das
administrativa time recoleccin del Mensual 70 45 Villavicencio
dinero
96
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Esta plantilla se desarrolla para que los usuarios puedan acceder fcilmente a las
definiciones de cada indicador y para el correcto calculo a partir de los datos existentes,
adems, para identificar al o a los responsables (lder del indicador) y la fuente de donde se
obtiene la informacin.
El diseo de la plantilla se muestra en la siguiente figura
Tema Estratgico:
Responsable: Fuente
Meta 2010
96
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Despus de un proceso de varias simulaciones se validan las ponderaciones para las cuatro
perspectivas del modelo, estas se definen junto con los mximos ejecutivos de la empresa.
Perspectiva Ponderacin
Financiera 40%
Cliente 20%
Aprendizaje y
20%
Crecimiento
97
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
2.- Cada Indicador de cada perspectiva asume una ponderacin o peso. Este indicador
tiene algn grado de importancia que lo hace participe dentro del CMI, no se debe
desconocer que algunos son mas importantes que otros o que generan mayor valor.
Tambin es necesario ver los efectos de cada indicador y finalmente validarlos.
98
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
3.- Se asume como valor Real al nmero que se genera por el indicador en un mes o
periodo de control. Este valor es el que se evala en el panel de control, comparndolo
con los ndices y metas de cada indicador.
4.- Notas de 1 al 7, los indicadores se evaluaran con notas. Esta nota tiene una escala del 1
al 7, el valor estndar o ndice para cada indicador se encuentra en la nota 5 y la meta
se asume con la nota 7, donde la nota 1 se genera con los cuatro valores siguientes
Puntaje Nota
ndice 5,0
Meta 7,0
La relacin entre ambas variables (puntaje y nota) sigue una lnea recta o una ecuacin
lineal, a partir de la siguiente formula:
Y = ax + b
Una funcin responde a una regla en la que se establece la relacin existente entre las
variables X e Y, de tal manera que, conociendo los valores a X, es posible obtener valores
99
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
5.- Vista del semforo: Indican con un color (rojo, amarillo y verde) en que estado se
encuentra el indicador (empeorando, estable y mejorando respectivamente).
Nota Color
1 4,4 Rojo
4,5 - 5,5 Amarillo
5,6- 7,0 Verde
100
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Si un indicador estuviera en color rojo o con nota deficiente, se deben tomar acciones
correctivas que sern lideradas por el responsable del indicador, este a su vez maneja
equipos de trabajo y planes de accin.
Este proceso es importante para evaluar la correccin de diseo. Los datos de prueba deben
seleccionarse cuidadosamente, de forma que se pruebe cada parte del modelo y se elija el
modelo final.
102
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Valor
Objetivos Estratgicos Indicador Pond. Forma de calculo 1 5 7 Nota Responsable
real
Perspectiva 40%
Financiera
Aumento volumen GTV 40%
Volumen en EUR facturado al
422 215 355 425 6,887 Sr. Carlos Lira
de venta mes
Disminucin de CT 30%
Costo mensual en EUR
65 96 72 60 6,21 Sr. Carlos Lira
costos entregado por FICO
Perspectiva de 20%
Cliente
Aumentar
Nota promedio trimestral en
satisfaccin del EC 40%
encuesta Evaluacin de Cliente
4 2 5 6,5 3,653 Sr. Carlos Lira
Cliente
Numero de reclamos
RC 40% 1 9 3 0 6,333 Sr. Oscar Urbina
trimestrales
OT 25% Horas fuera de horario normal 75 400 180 70 6,913 Sr. Oscar Urbina
103
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Perspectiva
Formacin y 20%
Crecimiento
Habilidades y Verificar % de ejecucin del
TP 40% plan de entrenamiento anual, 80 20 70 95 5,8 Sra. Carmen Bolton
competencias en forma semestral
Aumentar
motivacin y AL 20% Das no trabajados 3 8 4 2 6 Sra. Carmen Bolton
satisfaccin del
empleado
Nota de evaluacin de
SE 40% empleados en relacin al 6 2 5 6,5 6,313 Sra. Carmen Bolton
trabajo
104
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Introduccin
105
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
- Estructura de costos
- Porcentaje en mercado donde compite
- Oportunidades de crecimiento
106
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Conectado a un sistema ERP permite monitorear conveniente varios aspectos del negocio.
107
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Por otro lado, nosotros utilizaremos esta herramienta completando la informacin, donde en
una pantalla se podrn uno o ms indicadores. La figura 5.6 nos mostrar la anterior
herramienta en forma mas adecuada a nuestro panel de control para el CMI.
108
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
109
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Capitulo 6: Conclusiones
Sin duda el CMI expresado en sus cuatro perspectivas nos proveen del esquema necesario
para un mejor entendimiento del camino a seguir analizando en profundidad cada una de
ellas.
En la perspectiva financiera, donde la mayora de la empresas, como Wrtsil Chile Ltda.,
concentra las mayores preocupaciones, podemos visualizar que estos indicadores no podrn
ser mejorados sin el debido soporte de las otras perspectivas, y es aqu donde radica la
importancia fundamental del CMI, orientndonos donde debemos enfocar nuestras
preocupaciones, que normalmente solo se concentran en el mbito financiero.
Sin el concepto de la perspectiva del cliente, es muy difcil identificar las preferencias del
mercado, especficamente identificar aquellas iniciativas que sern decisivas para el
crecimiento propuesto en la perspectiva financiera.
Con respecto a las Misin y Visin impuesta por la corporacin Wrtsil en Finlandia,
apoyada por los accionistas, esta se debe entender en forma generalizada y adaptarla a la
realidad de cada oficina en el mundo, en nuestro caso en Chile. Es de esta forma que esta
interpretacin se logra mas eficientemente durante el diseo del CMI para la empresa.
Debemos entender que todos las compaas Wrtsil buscan un objetivo comn, pero
variables como la cultura, idiosincrasia, la situacin del pas, las personas, religin y
costumbres hacen que las estrategias locales sean distintas en cada parte.
En este caso la Misin y Visin se ajusta de buena forma a nuestra realidad, no as los
objetivos financieros solicitados por la corporacin. El CMI debe ayudarnos a encontrar el
camino para disminuir el gap entre lo impuesto y la realidad existente.
110
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Debemos indicar que la compaa Wrtsil Chile Ltda. Cuenta con recursos adecuados para
una eficaz implementacin del CMI dentro de la Gerencia de Servicio. Esto sumado a la
capacidad de adquirir y utilizar el software Xcelsius para la confeccin del panel de control,
como una poderosa herramienta visual y de fcil entendimiento. En este aspecto la
compaa no tiene restriccin.
Por otro lado, dentro de la cultura de cada empresa con fines de lucro existe siempre afn
un natural de crecer, expandirse, mejorar continuamente, avanzar desde cualquier posicin
hacia una mejor. Junto con esto siempre viene acompaado las nuevas ideas, intenciones
de mejoras y una enormidad de iniciativas las cuales comparten el objetivo de avanzar
siempre.
A pesar de las buenas intenciones no todas las iniciativas son buenas o aportan lo necesario
para tomarse en cuenta, y es aqu donde las gerencias deben saber tomar el camino correcto
y no tropezar con algn proyecto que pueda significar solo costos y muy poco beneficio a
corto, mediano o largo plazo. En nuestro caso manejamos una gran cantidad de iniciativas
por lo que es necesaria una adecuada priorizacin.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy efectiva a la hora de decidir el o los
caminos que se deben tomar para avanzar hacia los objetivos estratgicos que la empresa se
ha fijado en un perodo determinado. Nos ayuda a clasificar las iniciativas o mejoras
dependiendo de su importancia estratgica, a determinar el periodo o tiempo necesario que
se tomar para llevarla a cabo, costos asociados, y en definitiva si se sigue adelante o no.
La capacidad de efectuar una efectiva retroalimentacin y de replantear los objetivos
estratgicos es otra de las ventajas de la implementacin del Cuadro de Mando Integral.
Una vez replanteada o confirmada cierta estrategia, el CMI nos permitir una mejor
comprensin de los objetivos de la empresa, a comunicar y de poder entregar una visin
ms aclaratoria de cualquier modelo empresarial.
111
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
112
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Hoy en da existen una gran cantidad de plataformas informticas donde se podra vaciar la
informacin necesaria para el CMI, por lo tanto es indispensable buscar un buen soporte
(software) y aplicarlo durante la implementacin del diseo. En nuestro caso utilizamos
Excel para nuestro panel de control, pero existen mas y mejor implementados para facilitar
la visin de los indicadores y mejorar la comprensin de todo el personal.
Los resultados una vez implementados el diseo, debe ser de conocimiento pblico y debe
encontrarse la forma de darlo a conocer, ya sea en reuniones generales, ficheros, correos
electrnicos semanales o mensuales o bien trimestrales en el caso de algunos indicadores.
La implementacin del CMI no de tipo absoluta, es mas bien flexible, por lo que
peridicamente se pueden revisar tanto las estrategias como los indicadores y revisar si lo
diseado inicialmente calza cono los objetivos estratgicos o soporta de manera eficaz
113
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
114
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Bibliografa
115
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
ANEXOS
116
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
- El desafo
- El pilar de la estrategia
- La estrategia
- Objetivos estratgicos
1) El desafo
La regin de Amrica debe crecer en trminos similares que las otras regiones de
Wrtsil en el mundo.
Basado en la estrategia la regin, al igual que el resto del mundo debe crecer a razn de
16% anual en lo referente a GTV (Generated Trade Volume) o ms conocido como
volumen de ventas.
Esto significa que en le periodo 2005-2010 Amrica debiera crecer desde los KEUR200
hasta los KEUR400.
La potencia instalada hoy en da no soporta el crecimiento especificado.
14,0
2,8 2,6
7,8
8,0
1,1 7,0
0,3
2,0
6,0
2,0
4,8 2,6
0,3
5,3
4,7
2,0 4,1
3,4
0,0
ESEA MESA AMER SEAF NCEE
117
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
2) El pilar de la estrategia
Asegurar la potencia instalada y desarrollar negocios no relacionados con potencia
instalada por concepto de motores. Como?
- Reteniendo y haciendo crecer la base instalada existente
- Penetrando nuevos mercados segmentos de mercados
- Promoviendo un portafolio de productos fuertemente basado en el valor agregado
entregado a cliente
- Reaccionando eficientemente a los impulsos del mercado y diversificando el
portafolio de productos adecuadamente.
3) La Estrategia
- Posicionamiento en el mercado: ser el modelador del mercado con una imagen
fuerte ms una excelente reputacin, reconocida a lo largo y ancho del mundo.
- Reconocimiento del Cliente: El mejor orientado del mercado.
- Portafolio de productos y soluciones: la mejor y mas confiable oferta del mercado.
- Perfil de los medios: el mas competente team de ventas y soporte tcnico en la
industria.
- Fortaleza financiera: Perfil financiero sano que asegura una relacin estable y
duradera.
118
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Mercado
Clientes
Productos
&
Ofertas
Medios
Retorno
Financiero
119
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
4) Objetivos estratgicos
- Posicionamiento en el mercado: aumentar nuestro porcentaje de participacin en el
mercado existente. Penetrar nuevos mercado relacionados a travs de la
diversificacin de ofertas.
- Orientacin al Cliente: retener y hacer crecer la base existente de clientes a travs
del concepto de partnership (entendimiento del cliente).
- Enfoque en productos y ofertas: promover un portafolio basado en el valor
agregado. Reaccionar eficientemente ante los impulsos del mercado y diversificar el
portafolio adecuadamente.
- Desarrollo de competencias: desarrollar el ms competente equipo de profesionales
de ventas y soporte tcnico. Asegurar la disponibilidad de herramientas de soporte
de ventas.
- Plan financiero: aumentar el volumen de ventas a travs del aseguramiento del valor
agregado de los productos y servicios.
2010
Modelador
de la
Estrategia industria
2005
Proveedor
lder
120
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
400
350
300
250
200
150
100
50
0
A2002 A2003 A2004 A2005 B2006 S2007 S2008 S2009 S2010
USD EUR
100%
80%
60%
40%
20%
0%
A2001 A2002 A2003 A2004 A2005 B2006 S2007 S2008 S2009 S2010
121
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
122
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
123
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
Habiendo explicado en el captulo 2 los mercados donde Wrtsil Chile Ltda. est
presente, las siguientes son las variables negativas ligadas a estos mercados.
Las variables son variadas y diferentes, adems de cmo ellas merman en los resultados
financieros de la compaa ao a ao, en directa confrontacin con los planes a largo plazo
de la empresa.
Cuota de Pesca
El ordenamiento de la cuota de pesca llev no solo a la fusin de las pesqueras, sino
adems de disminuir drsticamente el parque de naves en operacin.
Todos los factores mencionados anteriormente han sido claves en los resultados de la
compaa a nivel local los ltimos tres aos los cuales debieran mejorar como consecuencia
del diseo e implantacin de un Cuadro de Mando Integral.
124