Quin tiene la D?

Cmo los claros roles de decisin

mejoran el desempeo organizacional
por Paul Rogers y Marcia Blenko

Enero 2006
Reimpresin r0601d-e
Su organizacin puede volverse ms decidida e implementar la
estrategiams rpidamente si usted sabe dnde se encuentran los
cuellos de botella y quin tiene el poder para despejarlos.
Quin tiene la D?
Cmo los claros roles de decisin
mejoran el desempeo organizacional
por Paul Rogers y Marcia Blenko
L
as decisiones son la moneda corriente en los negocios.
Cada xito, cada percance, cada oportunidad aprove-
chada o desperdiciada es el resultado de una decisin
que alguien tom o no tom. En muchas empresas, las deci-
siones frecuentemente quedan atascadas dentro de la orga-
nizacin como el cambio suelto. Pero lo que est en juego
es ms que cambio suelto, desde luego; es el desempeo de
toda la organizacin. No importa cul sea su industria, cun
grande y conocida pueda ser su empresa, o cun inteligente
sea su estrategia. Si usted no puede tomar las decisiones
correctas con rapidez y eficacia, y ejecutar esas decisiones de
manera consistente, su negocio perder terreno.
En efecto, tomar buenas decisiones y materializarlas r-
pidamente son el sello de las organizaciones de alto desem-
peo. Cuando encuestamos a ejecutivos en 350 empresas
globales acerca de su eficacia organizacional, slo 15% dijo
tener una organizacin que ayudaba a la empresa a superar
a sus competidores. Lo que distingue a esas firmas de alto
desempeo es la calidad, velocidad y ejecucin de su toma
de decisiones. Las organizaciones ms eficaces toman bien
las grandes decisiones estratgicas: a qu mercados entrar
o de cules salir, qu negocios comprar o vender, dnde
asignar el capital y el talento. Pero donde verdaderamente
brillan es en aquellas decisiones operativas cruciales que
requieren consistencia y velocidad: cmo impulsar la inno-
vacin de productos, cul es la mejor manera de posicionar
marcas, cmo manejar a los socios del canal.
Sin embargo, incluso en las empresas respetadas por su
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capacidad de decisin puede existir ambigedad respecto
de quin es responsable por cules decisiones. Esto puede
traer como resultado el estancamiento del proceso com-
pleto de toma de decisiones, por lo general en uno de cuatro
cuellos de botella: global versus local, centro versus unidad
de negocios, funcin versus funcin y socios internos versus
socios externos.
El primero de estos cuellos de botella, la toma de deci-
siones global versus local, puede producirse en casi todos
los procesos y funciones de negocios ms importantes. Las
decisiones sobre construccin de marca y desarrollo de pro-
ductos con frecuencia quedan atrapadas aqu, al forcejear
las empresas en torno a cunta autoridad deberan tener los
negocios locales para adaptar los productos a sus mercados.
El marketing es otro dilema clsico de decisin global ver-
sus local: Deberan los mercados locales tener el poder de
determinar los precios y la publicidad?
El segundo cuello de botella, la toma de decisiones del
centro versus la unidad de negocios, tiende a afectar a las em-
presas matrices y sus subsidiarias. Las unidades de negocios
estn en la lnea del frente, cerca del cliente; el centro tiene
la visin del cuadro completo, fija metas amplias y mantiene
a la organizacin enfocada en ganar. Dnde debera radi-
car el poder de decisin? Debera una inversin de capital
importante, por ejemplo, depender de la aprobacin de la
unidad de negocios que la poseer, o ser la casa matriz la
que tenga la ltima palabra?
La toma de decisiones de funcin versus funcin es quizs
C m o l o s c l a r o s r o l e s d e d e c i s i n m e j o r a n e l d e sempeo organizacional
el cuello de botella ms comn. Por ejemplo, todo fabri-
cante debe realizar un acto de equilibrio entre las reas de
desarrollo de productos y marketing durante el diseo de
un nuevo producto. Quin debera decidir qu? Las decisio-
nes interfuncionales se traducen con demasiada frecuencia
en ineficaces soluciones de compromiso, que muchas veces
deben ser revisadas porque las personas indicadas no estu-
vieron involucradas desde el principio.
El cuarto cuello de botella en la toma de decisiones, socios
internos versus socios externos, se ha vuelto familiar con el
auge de la tercerizacin, los joint ventures, las alianzas estra-
tgicas y las franquicias. En esta clase de acuerdos, las empre-
sas necesitan tener absolutamente claro qu decisiones pue-
den ser tomadas por el socio externo (normalmente aquellas
relacionadas con la ejecucin de la estrategia) y cules deben
seguir siendo tomadas internamente (decisiones sobre la
estrategia en s). En el caso de la tercerizacin, por ejemplo,
las empresas de ropa y calzado de marca creyeron en un
principio que los proveedores en el extranjero podan ser
responsables por las decisiones relacionadas con los salarios
de los empleados y las condiciones de trabajo. Craso error.
Despejar los cuellos de botella
E
l paso ms importante para desatascar cuellos de bo-
tella en la toma de decisiones es asignar claros roles
y responsabilidades. Los buenos tomadores de deci-
siones identifican qu decisiones realmente impor-
tan para el desempeo. Reflexionan acerca de quin debera
recomendar un determinado curso de accin, quin debe
aprobarlo, quin debera tener informacin, quin es el res-
ponsable ltimo de tomar la decisin y quin est a cargo del
seguimiento. Hacen de este proceso una rutina. El resultado:
mejor coordinacin y tiempos de respuesta ms rpidos.
Las empresas han ideado varios mtodos para clarificar
los roles de decisin y asignar responsabilidades. Nosotros
hemos empleado un enfoque llamado RAPID, que ha ido
evolucionando con los aos, para ayudar a centenares de
empresas a desarrollar pautas claras de toma de decisiones.
Ciertamente no es una panacea (una persona indecisa, por
ejemplo, puede arruinar cualquier buen sistema), pero s un
punto de partida importante. Las letras en RAPID designan
los roles principales en cualquier proceso de toma de deci-
siones, aunque tales roles no se llevan a cabo exactamente
en este orden: recomendar, aprobar, ejecutar (perform), in-
formar y decidir, la D (vea el recuadro Una cartilla para la
toma de decisiones).
Las personas que recomiendan un curso de accin son
responsables de hacer una propuesta u ofrecer alternativas.
Paul Rogers (paul.rogers@bain.com) es socio de Bain &
Company en Londres y dirige la prctica global de orga-
nizacin de Bain. Marcia Blenko (marcia.blenko@bain.
com) es socia de Bain en Boston y lidera la prctica de
organizacin de Bain en Norteamrica.
4 harvard business review
Necesitan informacin y anlisis para respaldar sus reco-
mendaciones, as como sentido comn sobre qu es razona-
ble, prctico y eficaz.
Las personas que aprueban una recomendacin son
aquellas que deben suscribirla antes de que pueda seguir
avanzando. Si vetan una propuesta, deben trabajar con el
recomendante para encontrar una alternativa o bien elevar
el problema a la persona que tiene la D. Para que la toma de
decisiones sea fluida, slo algunas personas deberan tener
este poder de veto. Podran ser los ejecutivos responsables
del cumplimiento legal y regulatorio, o las cabezas de las
unidades cuyas operaciones sern significativamente afec-
tadas por la decisin.
Las personas con responsabilidades de informacin son
consultadas acerca de la recomendacin. Su rol es proporcio-
nar los datos relevantes que son la base de cualquier buena
decisin: Cun prctica es la propuesta? Puede el rea de
produccin acomodar el cambio de diseo? All donde exista
disentimiento o visiones contrapuestas, es importante sumar
estas personas a la discusin en el momento correcto. El
recomendante no est obligado a actuar sobre la base de la
informacin que recibe, pero se espera que la tome en con-
sideracin, en especial dado que las personas que entregan
informacin generalmente son tambin parte de quienes
deben implementar una decisin. El consenso es una meta
loable, pero como norma para la toma de decisiones puede
ser un obstculo a la accin o una receta para compromisos
de mnimo comn denominador. Un objetivo ms prctico
es procurar que todos los involucrados acepten la decisin.
Eventualmente, una persona decidir. El tomador de la
decisin es la sola instancia de responsabilidad que debe
llevar el proceso hasta su culminacin y comprometer a la
organizacin en su ejecucin. Para tener fuerza y eficacia,
la persona que tiene la D necesita poseer un buen juicio
de negocios, una nocin de las concesiones ms relevantes,
una tendencia a la accin y un agudo conocimiento de la
organizacin que implementar la decisin.
El rol final en el proceso involucra a las personas que
ejecutarn la decisin. Ellas se ocupan de que la decisin
sea implementada pronta y eficazmente. Es un rol crucial.
Muy a menudo, una buena decisin ejecutada con rapidez
supera a una decisin brillante implementada con lentitud
o torpeza.
RAPID puede ser usado para ayudar a redisear la ma-
nera de funcionar de toda una organizacin o para atacar
tan slo un cuello de botella. Algunas empresas aplican
el enfoque a sus diez o 20 decisiones ms importantes, o
slo en el caso del CEO y sus subordinados directos. Otras
empresas lo aplican a todas las reas de la organizacin,
por ejemplo, para mejorar el servicio al cliente mediante la
clarificacin de los roles de decisin en la primera lnea de
contacto. Cuando las personas descubren un proceso eficaz
para tomar decisiones, corren la voz. Por ejemplo, tras usar
RAPID para tomar un conjunto particularmente espinoso
de decisiones corporativas, los altos ejecutivos de un impor-
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Una cartilla para la toma de decisiones

La buena toma de decisiones depende de asignar roles claros y especficos. Esto suena bastante simple, pero a muchas em-
presas les resulta difcil tomar decisiones ya sea porque demasiadas personas se sienten responsables, o bien porque nadie lo
hace. RAPID y otras herramientas usadas para analizar la toma de decisiones entregan a los equipos de altos ejecutivos un m-
todo para asignar roles e involucrar a las personas relevantes. La clave es saber con claridad quin tiene la informacin, quin
decide y quin se encarga de ejecutar.
Las cinco letras en RAPID corresponden a los cinco roles cruciales de toma de decisiones: recomendar, aprobar, ejecutar
(perform), informar y decidir. Como usted ver, los roles no se llevan a cabo estrictamente en este orden; nos tomamos algunas
libertades por crear un acrnimo til.

Recomendar >> Las personas en este papel son respon-
sables de hacer una propuesta, de reunir informacin y de
proporcionar el anlisis correcto para tomar una decisin
sensata de manera oportuna. Mientras desarrollan una pro-
puesta, los recomendantes consultan con las personas que
entregan informacin, no slo escuchando e incorporando
sus opiniones sino tambin generando adhesin en el pro-
ceso. Los recomendantes debe poseer habilidades analticas,
sentido comn y astucia organizacional.
Aprobar >> Los individuos en este rol tienen poder de veto
s o no sobre la recomendacin. Ejercer el veto detona un
debate entre ellos mismos y los recomendantes, que debera
desembocar en una recomendacin modificada. Si esto toma
demasiado tiempo, o si las dos partes son sencillamente inca-
paces de ponerse de acuerdo, pueden elevar el problema a la
persona que tiene la D.
Informar >> Estas personas son consultadas sobre la de-
cisin. Debido a que las personas que proporcionan infor-
macin suelen estar involucradas en la implementacin, los
recomendantes tienen un fuerte inters en tomar sus opinio-
nes seriamente. Ninguna opinin es vinculante, pero esto no
debera socavar su importancia. Si las personas correctas no
son involucradas y motivadas, es mucho ms probable que la
decisin tambalee durante su ejecucin.
Decidir >> La persona que tiene la D es el tomador formal
de la decisin. Para bien o para mal, es el responsable ltimo
de la decisin y tiene la autoridad para resolver cualquier
impasse en el proceso de toma de decisiones y para compro-
meter a la organizacin a la accin.
Ejecutar >> Cada vez que se toma una decisin, una per-
sona o grupo de personas es responsable de ejecutarla. En
algunos casos, los responsables de implementar una decisin
son los mismos que la recomendaron.
Poner por escrito los roles y asignar responsabilidades son
pasos esenciales, pero la buena toma de decisiones tambin
requiere del proceso adecuado. Demasiadas reglas pueden
hacer que el proceso colapse bajo su propio peso. El proceso
ms eficaz se basa en lo especfico, pero es lo bastante simple
para adaptarse en caso necesario.
Cuando el proceso es obstaculizado, el problema a menudo
puede rastrearse a uno de tres puntos problemticos. Primero,
una falta de claridad sobre quin tiene la D. Si ms de una
persona piensa que tiene la D sobre una decisin particular,
esa decisin quedar atrapada en una guerra de voluntades. El
caso contrario puede ser igualmente daino: nadie es respon-
sable de las decisiones cruciales, y el negocio sale perjudicado.
Segundo, una proliferacin de personas con poder de veto
puede hacer muy difcil la vida para los recomendantes. Si
demasiadas personas en una empresa cumplen el rol de apro-
bar, normalmente significa que las decisiones no estn siendo
empujadas lo suficiente dentro de la organizacin. Tercero, si
hay muchas personas dando opiniones y entregando informa-
cin, es una seal de que al menos algunas de ellas no estn
haciendo una contribucin significativa.

tante minorista estadounidense incorporaron rpidamente
el proceso a sus propias reas funcionales.
Para apreciar el proceso en accin, veamos la forma en
que cuatro empresas han franqueado los cuellos de botella
en su toma de decisiones.
Global versus local
de decisiones en este entorno est muy lejos de ser simple.
Con frecuencia, las decisiones traspasan las fronteras entre
los ejecutivos globales y locales, y en ocasiones atraviesan
una capa regional intermedia: Qu inversiones optimiza-
rn nuestra cadena de suministro? Cun lejos deberamos
llegar en la estandarizacin de productos o en su adaptacin
a los mercados locales?

T
oda empresa importante hoy en da opera en los
mercados globales, comprando materias primas en
un lugar, envindolas a otro y vendiendo productos
terminados en todo el mundo. La mayora est tra-
tando simultneamente de desarrollar una presencia y ex-
perticia locales, y de obtener economas a escala. La toma
El truco en la toma de decisiones es evitar volverse in-
sensatamente global o desesperadamente local. Si la au-
toridad sobre la toma de decisiones se inclina demasiado
hacia los ejecutivos globales, las preferencias de los clientes
locales pueden ser fcilmente pasadas por alto, socavando
la eficiencia y la agilidad de las operaciones locales. Pero si
existe demasiada autoridad local, la empresa podra quedar

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C m o l o s c l a r o s r o l e s d e d e c i s i n m e j o r a n e l d e sempeo organizacional
al margen de economas de escala y oportunidades cruciales
con los clientes globales.
Para alcanzar el equilibrio justo, una empresa debe iden-
tificar sus fuentes ms importantes de valor y asegurarse de
que los roles de decisin se alineen con ellas. se fue el desa-
fo que enfrent Martin Broughton, ex CEO y presidente de
British American Tobacco, la segunda tabacalera ms grande
del mundo. En 1993, cuando Broughton fue nombrado CEO,
la empresa estaba perdiendo terreno frente a su competidor
ms cercano. Broughton saba que era necesario sacar mayor
ventaja de su escala global, pero los roles y responsabilidades
de decisin chocaban con ese objetivo. Sus cuatro unidades
geogrficas operaban autnomamente, rara vez colaboraban
entre s y a veces incluso competan. Lograr una consistencia
entre marcas globales resultaba difcil, y las sinergias de cos-
tos entre las unidades eran esquivas. Al interior de la indus-
tria se bromeaba con que existen siete grandes tabacaleras
en el mundo, y cuatro de ellas son British American Tobacco.
Broughton prometi cambiar ese chiste.
El mximo ejecutivo visualiz una organizacin que pu-
diera sacar ventaja de las oportunidades que ofreca un
negocio global: marcas globales que pudieran competir con
lderes establecidos como Marlboro, del Grupo Altria; la
compra global de importantes materias primas, incluido
el tabaco; y ms consistencia en la innovacin y en la ges-
tin de clientes. Pero Broughton no quera que la empresa
perdiera su agilidad y hambre competitiva en los mercados
locales, al traspasar demasiado poder de decisin a los eje-
cutivos globales.
El primer paso fue clarificar los roles para las decisiones
ms importantes. La funcin de abastecimiento se convirti
en un campo de prueba. Antes, cada unidad operativa iden-
tificaba a sus propios proveedores y negociaba los contratos
para todas las materias primas. Bajo Broughton, se mont
un equipo de abastecimiento global en las oficinas centrales
y se le otorg autoridad para escoger a los proveedores y
negociar globalmente los precios y la calidad de las materias
primas, incluyendo el tabaco a granel y ciertos tipos de em-
paques. Los equipos regionales de abastecimiento comen-
zaron a ser instruidos en las estrategias globales de compra
de insumos, pero en ltima instancia deban implementar
la decisin del equipo global. Una vez que ste firmaba los
contratos con los proveedores, la responsabilidad pasaba a
manos de los equipos regionales, que resolvan los detalles
de entrega y servicio con los proveedores en sus regiones. En
el caso de insumos que no ofrecan economas de escala de
alcance global (los filtros mentolados para el mercado norte-
americano, por ejemplo), los equipos regionales mantenan
su autoridad sobre la toma de decisiones.
A medida que el esfuerzo de renovacin de la toma deci-
siones en materia de abastecimiento cobr mpetu, la em-
presa se propuso clarificar los roles en todas sus decisiones
importantes. El proceso no fue fcil. Una empresa del ta-
mao de British American Tobacco tiene una enorme canti-
dad de piezas mviles, y desarrollar un sistema prctico para
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tomar decisiones implica resolver una infinidad de detalles.
Ms an, la autoridad sobre la toma de decisiones equivale
a poder, y la gente muchas veces se resiste a cederlo.
Es crucial que las personas que convivirn con el nuevo
sistema ayuden a disearlo. En British American Tobacco,
Broughton cre grupos de trabajo encabezados por perso-
nas destinadas, implcita o explcitamente, a funciones de
liderazgo en el futuro. Por ejemplo, Paul Adams, quien final-
mente sucedera a Broughton como CEO, encabez el grupo
encargado de redisear la toma de decisiones en las reas
de gestin de marcas y clientes. En aquel entonces, Adams
era un jefe regional dentro de una de las unidades operati-
vas. Junto a otros altos ejecutivos, incluidos algunos de sus
propios subordinados directos, Broughton especific que su
rol era entregar informacin, y no vetar recomendaciones.
Broughton no cometi el error comn de buscar consensos,
los que a menudo son un obstculo para la accin. En lugar
de eso, dej en claro que el objetivo no era decidir si cambiar
o no el proceso de toma de decisiones, sino obtener adhesin
respecto de cmo hacerlo con la mayor eficacia posible.
Los nuevos roles de decisin prestaron los fundamentos
que la empresa necesitaba para operar con xito sobre una
base global, manteniendo a la vez la flexibilidad a nivel local.
El foco y la eficiencia de su toma de decisiones se vieron re-
flejados en los resultados de la empresa: tras la renovacin,
British American Tobacco experiment casi diez aos de
crecimiento muy por encima de los niveles de sus compe-
tidores, tanto en ventas como en utilidades y valor de mer-
cado. La empresa tiene ahora una de las acciones de mejor
desempeo en el mercado britnico y ha resurgido como un
importante actor global en la industria tabacalera.
El centro versus la unidad de
negocios
L
a primera regla para tomar buenas decisiones es invo-
lucrar a las personas correctas en los niveles correctos
de la organizacin. En el caso de British American
Tobacco, capturar economas de escala requiri que
su equipo global se apropiara de algunos poderes de deci-
sin de las divisiones regionales. En muchas empresas tiene
lugar un acto de equilibrio similar entre los ejecutivos del
centro y los encargados de las unidades de negocios. Si de-
masiadas decisiones fluyen hacia el centro, la toma de deci-
siones puede interrumpirse por completo. El problema es
diferente, pero no menos crtico, si las decisiones que son
elevadas a los altos ejecutivos son las equivocadas.
Las empresas en crecimiento muchas veces desarrollan
este tipo de problemas. En organizaciones pequeas y me-
dianas, un solo equipo de gestin a veces un solo lder ma-
neja eficazmente cada decisin importante. Sin embargo,
a medida que una empresa crece y que sus operaciones se
vuelven ms complejas, los altos ejecutivos ya no pueden
dominar los detalles necesarios para tomar decisiones en
cada negocio.
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Una receta para cuellos de botella en la toma de decisiones

En un fabricante de automviles que estudiamos, los ejecutivos de marketing y los de desarrollo de productos tenan
una confusin sobre quin era responsable de tomar las decisiones sobre nuevos modelos.

Cuando preguntamos, Quin tiene el derecho de decidir qu caractersticas sern estndar?

64% de los ejecutivos de desarrollo dijo, Nosotros 83% de los ejecutivos de marketing dijo, Nosotros
Cuando preguntamos, Quin tiene el derecho de decidir qu colores se ofrecern?

77% de los ejecutivos de desarrollo dijo, Nosotros 61% de los ejecutivos de marketing dijo, Nosotros
Lgicamente, el lanzamiento de los nuevos modelos debi ser postergado.

Un cambio en el estilo de gestin, detonado a menudo
por la llegada de un nuevo CEO, puede crear tensiones si-
milares. En un importante minorista del Reino Unido, por
ejemplo, el equipo ejecutivo estaba acostumbrado a que el
fundador tomara todas las decisiones cruciales. Cuando su
sucesor comenz a buscar consensos en los asuntos impor-
tantes, el equipo se sinti sbitamente inseguro de su rol y
muchas decisiones se paralizaron. Es un escenario comn,
pero la mayora de los equipos ejecutivos y de los consejos
de administracin no especifican de qu manera la autori-
dad sobre la toma de decisiones debera cambiar a medida
que cambia la empresa.
Una oportunidad de crecimiento puso de relieve ese
problema para Wyeth (entonces conocida como American
Home Products) a finales de 2000. Mediante crecimiento
orgnico, adquisiciones y alianzas, la divisin farmacutica
de Wyeth haba desarrollado tres negocios de envergadura:
biotecnologa, vacunas y productos farmacuticos tradicio-
nales. Aun cuando cada negocio tena su propia dinmica de
mercado, requisitos operacionales y foco de investigacin, la
mayora de las decisiones importantes era empujada a un
mismo grupo de altos ejecutivos. Estbamos recurriendo a
generalistas para toda clase de asuntos, dijo Joseph M. Ma-
hady, presidente de negocios globales y para Norteamrica
de Wyeth Pharmaceuticals.Era una seal de que no estba-
mos logrando nuestra mejor toma de decisiones.
El problema se cristaliz para Wyeth cuando los ejecu-
tivos en el negocio de biotecnologa vieron una oportu-
nidad vital pero perecedera de establecer una posicin
de liderazgo con Enbrel, un prometedor medicamento
para la artritis reumatoide. La competencia estaba tra-
bajando en el mismo tipo de frmaco, por lo que Wyeth
necesitaba moverse con rapidez. Esto significaba ampliar
su capacidad de produccin mediante la construccin de
una nueva planta, que estara ubicada en Dubln, Irlanda.
Bajo cualquier punto de vista, se trataba de una decisin
compleja. Una vez aprobada por los reguladores, la planta
sera la ms grande del mundo en biotecnologa, y la mayor
inversin de capital jams emprendida por Wyeth. Pero la
demanda mxima por el medicamento no era fcil de de-
terminar. Adems, Wyeth planeaba comercializar Enbrel en
alianza con Immunex (ahora parte de Amgen). Por lo tanto,
en sus deliberaciones sobre la planta, Wyeth deba ponderar
los requisitos de incrementar su experticia tcnica, aspectos
de transferencia de tecnologa y un entorno competitivo
incierto.
La informacin sobre la decisin fue trepando lenta-
mente por un tejido de comits superpuestos, lo que man-
tuvo a los altos ejecutivos ansiosos por una comprensin
ms detallada de los temas. Considerando la reducida ven-
tana de oportunidad, Wyeth actu con rapidez, pasando de
una primera mirada al proyecto a su implementacin en seis
meses. Pero a mitad de este proceso, los ejecutivos de Wyeth
se percataron del problema mayor: la empresa necesitaba
un sistema que delegara ms decisiones hacia las unidades
de negocios, donde el conocimiento operacional era mayor,
y que elevara al equipo superior las decisiones que reque-
ran de su perspectiva, como la estrategia de marketing y la
capacidad de produccin.
Rpidamente, Wyeth entreg la autoridad sobre muchas
decisiones a los encargados de las unidades de negocios, de-
jando a los altos ejecutivos el poder de veto sobre algunos de
los aspectos ms sensibles del proyecto. Pero una vez que se
tom la decisin de invertir en la planta, la D para muchas
otras decisiones posteriores relacionadas con el negocio de
Enbrel qued en manos de Cavan Redmond, vicepresidente
ejecutivo y director general de la divisin de biotecnologa
de Wyeth, y su nuevo equipo de direccin. Redmond reuni

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C m o l o s c l a r o s r o l e s d e d e c i s i n m e j o r a n e l d e sempeo organizacional
informacin de los encargados de produccin, marketing,
pronsticos, finanzas e investigacin del rea de biotecnolo-
ga y, en poco tiempo, estableci los complejos calendarios
de trabajo necesarios para colaborar con Immunex. La res-
ponsabilidad de la ejecucin descansaba firmemente en la
unidad de negocios, como siempre. Pero ahora Redmond,
apoyado por su equipo, tambin tena autoridad para tomar
decisiones importantes.
La planta de Dubln ya est rindiendo frutos. Enbrel es
una de las marcas lderes para el tratamiento de la artritis
reumatoide, con ventas por US$ 1.700 millones durante la
primera mitad de 2005. Y el metabolismo de Wyeth para
tomar decisiones ha aumentado. Recientemente, cuando
la autoridad sanitaria estadounidense otorg el carcter de
revisin prioritaria a otro frmaco nuevo, Tygacil, debido a
la eficacia del antibitico en combatir infecciones resisten-
tes a los medicamentos, Wyeth despleg sus nuevos reflejos.
Para mantener a Tygacil en la pista rpida, la empresa debi
coordinar un conjunto de pasos cruciales: perfeccionar la
tecnologa de procesos, organizar el suministro, asegurar el
control de calidad, asignar capacidad de produccin. Las de-
cisiones vitales fueron tomadas uno o dos niveles ms abajo
en la organizacin de biotecnologa, donde radicaba el co-
nocimiento especializado. En lugar de debatir si tal o cual
unidad poda hacerse cargo del producto, contbamos con
los sistemas de decisin para que pasara de una a otra y as
avanzramos rpido con Tygacil, dijo Mahady. El medica-
mento fue aprobado en junio de 2005 en EE.UU. y comenz
a ser producido en volumen apenas tres das despus.
Funcin versus funcin
L
as decisiones que cruzan funciones son algunas de
las ms importantes que enfrentan las empresas. De
hecho, la colaboracin interfuncional se ha vuelto
un axioma de los negocios, esencial para llegar a las
mejores respuestas tanto para la empresa como para sus
clientes. Pero la toma de decisiones fluida entre equipos
funcionales sigue siendo un desafo constante, incluso para
empresas conocidas por hacerlo bien, como Toyota y Dell.
Por ejemplo, un equipo que piensa que es ms eficiente
tomar una decisin sin consultar a otras funciones podra
pasar por alto informacin relevante, o ser desautorizado
por otro equipo que cree con o sin razn que debi haber
sido incluido en el proceso. Muchas de las decisiones inter-
funcionales ms importantes son, por su misma naturaleza,
las ms difciles de coordinar, y eso puede no slo dilatar el
proceso, sino que conducir a pugnas entre distintos feudos y
a una costosa indecisin.
El tema aqu es una falta de claridad sobre quin tiene la
D. Por ejemplo, en un fabricante global de automviles que
estaba incumpliendo sus plazos de lanzamiento de nuevos
modelos y que estaba pagando el precio de las menores ven-
tas, los ejecutivos de marketing y de desarrollo de productos
tenan una confusin respecto a cul de las dos funciones
8 harvard business review
era responsable de tomar las decisiones relacionadas con las
caractersticas estndar y las gamas de colores de los nuevos
modelos. Cuando preguntamos al equipo de marketing quin
tena la D sobre las caractersticas que deberan ser estndar,
83% dijo que la tena marketing. Cuando hicimos la misma
pregunta al equipo de desarrollo de productos, 64% dijo que
la responsabilidad la tenan ellos (vea el recuadro Una receta
para cuellos de botella en la toma de decisiones).
La dificultad prctica de conectar funciones mediante
una toma de decisiones fluida es frecuente entre los mino-
ristas. John Lewis, la principal cadena de grandes almacenes
del Reino Unido, tendra razones para creer que puede su-
perar esta clase de desafos ms fcilmente que otros mino-
ristas. Spedan Lewis, quien forj el negocio a comienzos del
siglo 20, fue un pionero de la propiedad en manos de los
empleados. Una fuerte conexin entre los ejecutivos y los
empleados impregnaba cada aspecto de las operaciones de
sus tiendas, y sigui siendo vital para la empresa en su cre-
cimiento hasta convertirse en la compaa de propiedad de
sus empleados ms grande del Reino Unido, con 59.600 em-
pleados y ms que 5.000 millones en ingresos en 2004.
Pero incluso en John Lewis, con su tradicin de coope-
racin y trabajo en equipo, la toma de decisiones interfun-
cionales puede ser difcil de sostener. Tome el caso de los
molinillos de sal y pimienta, por ejemplo. John Lewis, que se
enorgullece en tener una gran seleccin, mantena casi 50
variedades de molinillos de sal y pimienta en stock, mientras
que la mayora de sus competidores mantena alrededor de
20. Los compradores de la empresa vieron una oportunidad
de aumentar las ventas y reducir la complejidad ofreciendo
una cantidad ms pequea de productos populares y bien
elegidos para cada estilo y punto de precio.
Cuando John Lewis lanz la nueva gama, las ventas caye-
ron. Esto no hizo ningn sentido a los compradores hasta
que visitaron las tiendas y vieron cmo la mercanca estaba
siendo exhibida. Los compradores haban tomado su de-
cisin sin involucrar plenamente al personal de ventas, el
que por consiguiente no entendi la estrategia detrs de la
nueva seleccin. Como resultado, los vendedores redujeron
el espacio en gndola a la mitad para igualar la reduccin en
la gama, en lugar de destinar la misma cantidad de espacio
a almacenar ms de cada producto.
Para resolver el problema de comunicacin, John Lewis
necesitaba clarificar los roles de decisin. La D sobre cunto
espacio asignar a cada categora de producto fue dejada en
manos de los compradores. Sin embargo, si la asignacin de
espacio no pareca razonable al personal de ventas, ste tena
la autoridad para plantear sus inquietudes y forzar una nueva
ronda de negociaciones. Tambin tena la responsabilidad
de implementar la exhibicin de productos en las tiendas.
Una vez que la comunicacin se restableci y que el espacio
en gndola fue repuesto, las ventas de molinillos de sal y pi-
mienta se elevaron muy por encima de los niveles originales.
Disear un proceso de toma de decisiones que conec-
tara las funciones de compras y ventas para molinillos de
 C m o los claros roles de decisin mejoran el desempeo organizacional
sal y pimienta fue relativamente fcil; implementarlo en
toda la empresa fue mucho ms desafiante. Los molinillos
de sal y pimienta son slo una de centenares de categoras
de productos en John Lewis. Este componente de escala es
una razn de por qu los cuellos de botella interfunciona-
les no son fciles de despejar. Funciones diferentes poseen
incentivos y objetivos diferentes, los que a menudo entran
en conflicto. Cuando todo se reduce a una pugna entre dos
funciones, podra haber buenas razones para localizar la D
en uno u otro lado: compras o ventas, marketing o desarro-
llo de productos.
Aqu, como en otros mbitos, alguien debe pensar ob-
jetivamente en dnde se crea valor y asignar los roles de
decisin en concordancia con ello. Eliminar los cuellos de
botella interfuncionales en realidad tiene menos que ver
con traspasar las responsabilidades sobre la toma de decisio-
nes de un departamento a otro, y ms con asegurar que las
personas que poseen informacin relevante tengan posibili-
dad de compartirla. El tomador de la decisin es importante,
desde luego, pero ms importante es disear un sistema que
alinee la toma de decisiones y haga de ella una rutina.
Socios internos versus socios
externos
T
omar decisiones al interior de una organizacin ya
es bastante difcil. Tratar de tomar decisiones entre
organizaciones separadas, incluso situadas en conti-
nentes distintos, agrega capas de complejidad que
pueden echar por tierra la mejor estrategia. Las empresas
que tercerizan capacidades en busca de ventajas de costo y
calidad enfrentan justamente este desafo. Qu decisiones
deberan ser tomadas internamente? Cules pueden ser
delegadas a los socios externos?
Estas preguntas tambin son relevantes en el caso de so-
cios estratgicos un banco global que trabaja con un pro-
veedor de TI en un proyecto de desarrollo de sistemas, por
ejemplo, o una empresa de medios que adquiere contenido
de un estudio y de empresas que operan parte de su nego-
cio a travs de franquicias. No existe una respuesta correcta
sobre quin debera tener el poder de decidir qu. Pero el
enfoque equivocado es suponer que los acuerdos contrac-
tuales pueden proporcionar la respuesta.
Una empresa de equipamiento al aire libre con sede en
Estados Unidos descubri esto recientemente cuando de-
cidi aumentar la produccin de sus calentadores de patio
a gas para el segmento inferior del mercado. La empresa
haba tenido algn xito fabricando productos para el seg-
mento alto en China. Pero con el advenimiento de las super-
tiendas de descuento como Wal-Mart, Target y Home Depot,
la empresa se dio cuenta de que necesitaba trasladar una
porcin mayor de su produccin al extranjero, para surtir a
estos minoristas con productos de bajo costo. El calendario
dejaba poco margen para el error: la empresa comenz a
acondicionar las fbricas en abril y junio de 2004, esperando
enero 2006 
La organizacin impulsada por
decisiones
La caracterstica que define a las organizaciones de alto
desempeo es su capacidad para tomar buenas decisio-
nes y materializarlas con rapidez. Las empresas que lo
consiguen tienden a seguir algunos principios claros.
Algunas decisiones importan ms que otras. Las
decisiones que son cruciales para crear valor en la
empresa son las ms importantes. Algunas sern las
grandes decisiones estratgicas, pero igualmente impor-
tantes son las decisiones operativas cruciales que impul-
san el da a da de la empresa y que son vitales para la
ejecucin eficaz.
La accin es la meta. La buena toma de decisiones no
termina con una decisin; termina con la implemen-
tacin. El objetivo no debera ser el consenso, que a
menudo se vuelve un obstculo para la accin, sino la
aceptacin.
La ambigedad es el enemigo. Una clara responsabi-
lizacin es esencial: Quin contribuye con informacin,
quin toma la decisin, quin la lleva a cabo? Sin clari-
dad, el resultado ms probable sern atascos y retrasos.
La claridad no necesariamente significa concentrar
la autoridad en unas pocas personas; significa definir
quin es responsable de tomar decisiones, quin de in-
formarlas y quin de ponerlas en accin.
La velocidad y la adaptabilidad son cruciales. Una
empresa que toma buenas decisiones rpidamente
tiene un metabolismo ms alto, el que le permite res-
ponder a oportunidades y superar obstculos. Los mejo-
res tomadores de decisiones crean un entorno donde las
personas pueden reunirse rpida y eficientemente para
tomar las decisiones ms importantes.
Los roles de decisin se imponen al diagrama orga-
nizacional. Ninguna estructura de toma de decisiones
ser perfecta para cada decisin. La clave es involucrar
a las personas correctas en el nivel correcto, en el rea
correcta de la organizacin y en el momento correcto.
Una organizacin bien alineada refuerza los roles.
Los claros roles de decisin son cruciales, pero no sufi-
cientes. Si una organizacin no refuerza el enfoque co-
rrecto de toma de decisiones mediante sus indicadores
e incentivos, flujos de informacin y cultura, esa actitud
no se volver una rutina.
Practicar es mejor que predicar. Involucre a las perso-
nas que convivirn con los nuevos roles de decisin en
su diseo. El solo proceso de pensar en nuevas actitudes
de decisin motiva a las personas a adoptarlas.
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C m o l o s c l a r o s r o l e s d e d e c i s i n m e j o r a n e l d e sempeo organizacional

estar lista para la temporada navidea.

En seguida comenzaron los problemas. Aunque los socios Un diagnstico de decisiones
chinos entendan de costos, poco saban acerca de lo que
los consumidores estadounidenses deseaban. Cuando los Considere las tres ltimas decisiones de importancia en
costosos diseos llegaron desde la oficina central en EE.UU., las que ha participado y hgase las siguientes preguntas:
los gerentes de produccin chinos hicieron concesiones para
ajustarse a las metas de costos establecidas en el contrato.
Utilizaron un material de calidad inferior, que se descolo-
1. Fueron las decisiones acertadas?
raba. Pusieron el interruptor de encendido en un punto que
era incmodo para el usuario, pero ms fcil de montar. En 2. Fueron tomadas a la velocidad adecuada?
lugar de fabricar ciertas piezas a partir de un solo molde,
soldaron los materiales, lo que se vea psimo. 3. Fueron bien ejecutadas?
Para resolver estos problemas, los ejecutivos estadouni-
denses tuvieron que trazar lneas claras respecto a qu deci- 4. Estuvieron involucradas las personas correctas, de la
siones deban tomarse a cada lado del ocano. La empresa manera correcta?
desglos el proceso de diseo y fabricacin en cinco pasos
y analiz cmo las decisiones se tomaban en cada paso. La
empresa tambin fue mucho ms explcita en las especifica- 5. Estuvo claro en cada decisin
 quin deba recomendar una solucin?
ciones de fabricacin y en lo que esperaba que el fabricante
hiciera con ellas. El objetivo no fue simplemente clarificar quin deba entregar informacin?

los roles de decisin, sino asegurar que esos roles correspon-
dieran directamente a las fuentes de valor en el negocio. Si
una decisin es susceptible de afectar la apariencia y fun-
cionamiento del producto final, la casa matriz tendra que
rechazarla. Pero si una decisin no afecta la experiencia del
cliente, podra ser tomada en China. Si, por ejemplo, los
ingenieros chinos encontraran un material ms barato que
no comprometiera la calidad y funcionalidad del producto,
podran hacer ese cambio por cuenta propia.
Para ayudar en la transicin hacia este sistema, la em-
presa envi a un equipo de ingenieros a China para asegurar
un traspaso fluido de las especificaciones y tomar decisiones
sobre aspectos que habra sido muy complejo y engorroso
elevar a la casa matriz. Los ejecutivos de marketing de la
matriz insistieron en que al cliente no debera tomarle ms
de diez minutos y seis pasos ensamblar el producto en su
casa. Los ingenieros de la empresa en China, junto con el
equipo chino de fabricacin, obtuvieron informacin sobre
este requisito de ensamblaje y fueron responsables de su
ejecucin. Pero la D permaneci en la casa matriz, y el requi-
sito se convirti en un factor de diseo importante. Las de-
cisiones sobre logstica, sin embargo, recayeron plenamente
en el equipo de ingeniera en China: ellos resolvieron cmo
embalar los calentadores para que un tercio ms de cajas
cupiera en un contenedor, lo que redujo sustancialmente
los costos de envo.
Cuando de pronto los ejecutivos comienzan a darse cuenta
de que estn pasando menos tiempo en reuniones y pre-
guntndose por qu estn all, sa es una seal temprana de
que las empresas se han vuelto mejores tomando decisio-
nes. Cuando las reuniones se inician con un entendimiento
comn sobre quin es responsable de entregar informacin
valiosa y quin tiene la D, el metabolismo de toma de deci-
siones de una organizacin aumenta.
quin tena la ltima palabra?
quin era responsable del seguimiento?
6. Fueron respetados los roles, procesos y marcos de
tiempo de la decisin?
7. Se basaron las decisiones en la informacin adecuada?
8. En caso de producirse divergencias de opinin o de
datos, estaba claro quin tena la D?
9. Provenan los tomadores de la decisin de los niveles
correctos dentro de la empresa?
10. Fueron los indicadores e incentivos de la organiza-
cin un estmulo para que las personas involucradas
tomaran la decisin correcta?
Desde luego, no existe una sola palanca que pueda trans-
formar a una organizacin que padece de indecisin crnica
en una impulsada por las decisiones, como tampoco existe
un modelo que pueda prever todas las contingencias y cam-
bios que una empresa est destinada a enfrentar. Las empre-
sas ms exitosas usan herramientas simples que les ayudan a
reconocer cuellos de botella potenciales y a reexaminar los
roles y responsabilidades de decisin ante cada cambio en el
entorno de negocios. Esto no es fcil de hacer, y es an ms
difcil de imitar para los competidores. Pero al adoptar algu-
nos pasos muy prcticos, cualquier empresa puede volverse
ms eficaz, comenzando con su siguiente decisin.
Reimpresin R0601D-E

8 harvard business review