Vous êtes sur la page 1sur 7

UNIVERSIDAD NACIONAL JOS MARA ARGUEDAS

FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA PROFESIONAL INGENIERA AGROINDUSTRIAL

Semestre: 2016-I
Curso: organizacin y administracin agroindustrial
Tema: Alianzas estratgicas
Docente: Ing. Sichez Muoz Julio Cesar
Estudiantes:
Quispe Ruiz Yenir
Ricra Tito Rossel

APURMAC PER
Alianza estratgica
Una alianza estratgica es una relacin entre dos o ms entidades que acuerdan compartir los
recursos para lograr un objetivo de beneficio mutuo. Por ejemplo, una empresa fabrica y distribuye
un producto en los Estados Unidos y desea venderlo en otros pases. Otra compaa quiere
expandir su lnea de productos con el tipo de producto que la primera empresa fabrica y tiene un
canal de distribucin en todo el mundo. Las dos compaas establecen una alianza para ampliar la
distribucin del producto de la primera compaa (http://pyme.lavoztx.com/qu-son-las-alianzas-
estratgicas-8587.html).
Desde el punto de vista conceptual, una alianza estratgica es un acuerdo contractual en virtud del
cual dos o ms participantes emprenden una actividad econmica que se somete a control
conjunto (Federacin Internacional de Contabilidad, 2007, p. 1366).
Ventajas y desventajas de las alianzas estratgicas
Ventajas de las alianzas estratgicas
Una de las ventajas que ofrecen estas modalidades de asocio es la posibilidad que tienen las
empresas de multiplicar sus operaciones con mayor efectividad, rapidez, seguridad y economa en
el sentido que la comercializacin, la organizacin de la produccin, la transferencia de tecnologa
o los proyectos de investigacin, de desarrollo, entre otros aspectos, se realiza con la asistencia de
una compaa complementaria en la materia.
Otras de las mltiples ventajas que ofrece Aliarse se enuncian a continuacin:

Sinergias 1al combinar lo mejor de las partes.


Operaciones ms rpidas.
Aprovechar mayores oportunidades al consolidar oferta y compartir riesgos.
Transferencia de tecnologa, para mejorar ventajas competitivas.
Amarrar a competidores en sus mercados.
Ventas, acceso a nuevos mercados y canales de distribucin.
Contacto ms directo con los clientes.
Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o tecnologas.
Posibilidad de mantener el capital individual de los socios en la empresa, al crearse nuevas
empresas en su caso.
(http://alianzasestrategicas75879.blogspot.pe/2008/11/ventajas-y-desventajas-de-las-
alianzas.html)

Desventajas de las alianzas estratgicas


Las alianzas generan para alguna de las dos aliadas la prdida de control de algunas funciones,
adems se presenta desconfianza por el flujo de informacin hacia "el extrao" e incomodidad
porque "otro" va a conocer sus intimidades laborales. Si no se combaten la desconfianza y el
egocentrismo, cualquier intento ser un fracaso.
A continuacin se enuncian las principales desventajas de una alianza:

Conflictos de control: ambas partes tienen intereses en el control de la empresa


Riesgo de que se produzcan cambios en las actitudes, capacidades e intereses de los
socios.
Falta de sinceridad y cooperacin entre las partes
Diferentes estilos de direccin
Diferencias de objetivos a alcanzar con la asociacin
(http://alianzasestrategicas75879.blogspot.pe/2008/11/ventajas-y-desventajas-de-las-
alianzas.html)

1 del griego. synergia, cooperacin


TIPOS DE ALIANZAS ESTRATGICAS
Segn la fase de la cadena de valor que ocupan los socios: alianzas estratgicas
horizontales frente a alianzas estratgicas verticales
Las alianzas estratgicas horizontales son aquellas que unen a empresas en la
misma fase de la cadena de valor. Se trata de acuerdos de colaboracin entre
competidores, ya sean actuales, ya sean potenciales. Incluyen proyectos conjuntos
de investigacin, fabricacin conjunta de componentes o de productos, entre otras
actividades. Son una manera de evitar, o al menos posponer, fusiones en sectores
en proceso de concentracin. Las mltiples alianzas estratgicas entre compaas
areas son un ejemplo del tipo horizontal. Tambin lo son la colaboracin entre
Renault y Nissan, o aquella entre Sony y Ericsson para competir en aparatos de
telefona mvil.
Las alianzas estratgicas verticales son aquellas que unen a empresas en fases
sucesivas de la cadena de valor. Se trata de acuerdos de colaboracin entre
proveedores y clientes. Por ejemplo, en el sector de automocin, los fabricantes de
componentes colaboran estrechamente con los fabricantes de automviles para el
desarrollo de productos. Los acuerdos de servicios logsticos que requieren gran
adaptacin al cliente por parte del operador logstico o el desarrollo de software
altamente adaptado al cliente son otros ejemplos de AE verticales.
Segn la naturaleza de los recursos aportados: alianzas estratgicas de masa
crtica frente a alianzas estratgicas complementarias
En las alianzas estratgicas de masa crtica, las empresas participantes
aportan recursos de naturaleza similar, lo que les permite alcanzar una escala
suficiente para hacer rentables determinadas actividades. Covisint la red de
intercambio de comercio electrnico de productos y componentes automotrices
concebida por General Motors, Ford y Chrysler, y a la que posteriormente se uni
Renault/Nissan es una alianza estratgica de masa crtica. El propsito de Covisint
es permitir a los fabricantes de equipos originales y a los proveedores reducir
costes en sus respectivas cadenas de suministro y conseguir mayores niveles de
eficacia en sus operaciones comerciales. Los socios de Covisint se unen para
alcanzar un tamao suficiente como para que la actividad comn tenga sentido.
Ford y General Motors ya haban creado su propio mercado de intercambio. A pesar
de haber invertido tiempo y dinero en su desarrollo, fueron conscientes de que la
creacin de mltiples mercados de intercambio supondra que sus proveedores
eligiesen uno de ellos o duplicasen sus procesos. Covisint pretende establecer un
estndar comn para el intercambio online en el sector de automocin, y esto
excede las fronteras de una sola empresa. Covisint tendr que competir con otros
mercados de intercambio que tambin pretenden crear un estndar dominante. El
tiempo dir cul de los bloques saldr vencedor.
En las alianzas estratgicas complementarias, las empresas participantes
aportan recursos de naturaleza distinta, lo que les permite acceder a recursos de
los que carecen. Toysrus.com y Amazon.com se asociaron para facilitar a sus
clientes una oferta superior en la compra online de juguetes. La amplia seleccin de
Toysrus.com de los juguetes ms de moda, sus grandes oportunidades y ofertas
exclusivas, combinadas con la superior tienda online de Amazon.com, sus envos y
entregas puntuales y su famoso servicio al cliente, permiten a ste obtener lo mejor
de ambos mundos. Esta AE surgi frente a la necesidad de acceder con rapidez a
unos activos estratgicos cuyo desarrollo interno habra sido lento. De hecho, cada
una de estas empresas haba intentado por su cuenta tener su propia tienda de
juguetes. En plena campaa navidea, Toysrus.com tuvo problemas de distribucin
y muchos clientes no recibieron sus pedidos a tiempo. Por su parte, al finalizar la
campaa Amazon.com, se encontr con un stock de juguetes difciles de vender. La
causa: su falta de pericia en la compra de juguetes. La asociacin de estas
empresas responde, pues, a la necesidad de actuar con rapidez para evitar caer de
nuevo en el mismo error del pasado.
Segn el propsito de los socios: alianzas estratgicas de explotacin frente a
alianzas estratgicas de exploracin
En las alianzas estratgicas de explotacin, los socios pretenden mejorar
resultados especficos. Suponen el aumento de la productividad de los activos
empleados a travs de la mejora de capacidades o tecnologas ya posedas, as
como la estandarizacin y la reduccin de costes a travs de la mejor explotacin
de las capacidades propias. Ejemplos de este tipo de alianzas estratgicas son las
redes establecidas entre las aerolneas por las que comparten cdigos de vuelos y
otros servicios, o las redes en los sectores de servicios profesionales por las que se
refieren los clientes de unos a otros. Los beneficios se pueden producir en el corto
plazo y son relativamente seguros. En mercados estables, concentrarse en explotar
mejor las propias capacidades puede llevar a una mejora de la posicin competitiva
en ese mercado, mientras que en mercados muy dinmicos puede resultar muy
perjudicial si las empresas se centran en mejorar unas capacidades que fcilmente
pueden quedar obsoletas.
En las alianzas estratgicas de exploracin, los socios pretenden aprender y/o
buscar oportunidades en nuevas reas. Suponen innovacin, la adquisicin de
capacidades nuevas, la entrada en nuevos negocios: en definitiva, la exploracin de
nuevas oportunidades. Ejemplos de este tipo de alianzas estratgicas son todas
aquellas con intencin de aprender. Los beneficios se producen en el medio/largo
plazo y pueden ser muy variables.
http://pdfs.wke.es/6/8/6/2/pd0000016862.pdf

Tipos de socios
Seleccionar el socio adecuado es esencial para maximizar probabilidades de xito en el largo
plazo, por ello es importante iniciar por definir el tipo de socio. Los principales tipos son:
Competidor: Es til cuando se trata de unir esfuerzos para competir arduamente en mercados
diferentes a los actuales o para defenderse de otros competidores ms grandes; generalmente
el resultado es la expansin de ofrecimiento del producto a una base de clientela ms amplia.
Podr surgir en el futuro una fusin. Considere extremar precauciones pues el xito de uno de
los socios puede ser a costa del otro.
Productor paralelo: Este tipo de alianza, de verdad complementaria, se utiliza para ampliar o
integrar lneas de productos, capturar participacin de mercado o aprovechar ventajas mutuas
de las fortalezas de cada socio.
Integrador vertical: Ms que depender de un sistema rgido de subsidiarias integradas
verticalmente que pudieran no adaptarse a las necesidades cambiantes de la clientela, se
buscan frmulas cooperativas como una mejor alternativa, enlazando funciones de
abastecimiento, produccin y mercadotecnia.
Desarrollador tcnico: Es til cuando existan altos costos o riesgos en el desarrollo
tecnolgico; en general los socios ocupan nichos de mercados paralelos, pero no directamente
competitivos. El Consorcio de investigacin rene competidores directos y da acceso al
conocimiento desarrollado a todos los miembros.

Proceso de creacin de una alianza estratgica

Las fases de la creacin de una alianza estratgica son los siguientes.

Cuadro N 01: las fases de creacin de alianzas estratgicas


FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
Reconsidera Eleccin del Construccin Determinacin Formalizacin
cin socio de la alianza de la estructura del acuerdo
estratgica estratgica de la alianza
estratgica
Fuente: Aguilar, et al, 2013

FASE 1: reconsideracin estratgica


Antes de tomar la decisin de formar una alianza es necesario conocer si se trata de una estrategia
apropiada, si es deseable para la empresa. Cuando sea conveniente, se deber definir cul es el
papel que debe desempear dicha alianza dentro del plan global. Incluso cuando se decida la
conveniencia de llevar a cabo la alianza, la empresa debe ser consciente de la posible aparicin de
conflictos ante cambios bruscos en el seno de la misma. El resultado de la estrategia basada en
alianzas ser ms favorable cuando se introduzca dicha estrategia de forma gradual.
Ha de tenerse en cuenta, que la estrategia de toda entidad debe ser acorde con su cultura y su
estructura organizativa. Por lo tanto, un cambio en la estrategia deber venir acompaado de una
adaptacin en los dems aspectos. El proceso para lograr este ajuste es, a menudo, largo y
complejo, por lo que es necesaria una gestin eficiente del mismo.

FASE 2: eleccin del socio


Una vez tomada la decisin de llevar a cabo una alianza, la empresa tiene que procurar elegir el
socio ms adecuado. Para ello se precisa una seleccin consciente, es decir, no slo se deben
tener en cuenta las solicitudes de otras empresas para ser elegidas como socios, sino tambin
aspectos como la experiencia previa en alianzas y las complementariedades existentes entre los
potenciales socios. Asimismo, se deber analizar el poder de negociacin de los posibles miembros
de la alianza, junto con la posibilidad de que existan comportamientos oportunistas por parte de los
aliados, que lleven a la utilizacin de la alianza por una empresa para fortalecer su propia posicin
competitiva, no preocupndose de favorecer a sus socios.

FASE 3: construccin de la alianza


Antes de sentar las bases de una alianza estratgica, la empresa debe analizar las actividades de
su cadena de valor. A travs de este anlisis, se pueden detectar las tareas que realiza la propia
empresa eficientemente y aqullas susceptibles de ser desempeadas por determinados socios sin
ningn tipo de problema o riesgo. De esta forma, se distribuirn las actividades de la cadena entre
la empresa y sus socios, segn un criterio de eficiencia o de consecucin de algn tipo de sinergia.
Finalmente, es conveniente que se mantengan opciones estratgicas para hacer frente a futuros
acontecimientos. Por lo tanto, se debe conservar una visin amplia, no slo enfocada hacia la
alianza.
Las etapas de eleccin del socio y construccin de la estrategia se confunden habitualmente. En la
mayora de los casos, la empresa, a medida que va determinando actividades a desarrollar en
alianza, busca los socios adecuados para la realizacin de dichas actividades. Por lo tanto, los
lmites entre las dos fases son variables y difusos.

FASE 4: determinacin de la estructura de la alianza


La estructura de la alianza es una cuestin muy importante por las siguientes razones:
La estructura constituye el marco en el que se desarrollan las relaciones entre los socios.
Los objetivos, tanto estratgicos como operativos, slo pueden conseguirse sobre la base de
una adecuada estructura.
La estructura permite el acceso a la informacin y su control.

Una caracterstica fundamental, que debe incorporar la estructura de una alianza, es la flexibilidad,
que permite la adaptacin tanto a los cambios tecnolgicos que se producen en el entorno como a
las modificaciones de la estrategia de la empresa.

Las alianzas regidas por relaciones de jerarqua se caracterizan por una definicin clara de las
actividades a realizar por cada socio, as como de sus respectivas responsabilidades. Estas
caractersticas hacen que se trate de alianzas tendentes a la eficiencia, aunque poco flexibles. Las
alianzas basadas en relaciones de mercado vinculan a los miembros con menor intensidad. Los
contratos que determinan alianzas pueden adoptar mltiples formas. Unos definirn de forma
estricta las condiciones del acuerdo y otros lo harn de forma difusa.

FASE 5: formalizacin del acuerdo


Una vez alcanzado el acuerdo general sobre la estrategia de la alianza se formaliza el acuerdo,
mediante un contrato en el que figuren las cuestiones fundamentales. En cualquier caso, se
debern recoger:
Los mecanismos para el reparto de beneficios
Los procedimientos de toma conjunta de decisiones
Los sistemas de incentivos y de control que se van a instaurar
El contrato de cooperacin a travs de la alianza debe ser aprobado por el consejo de
administracin de todas las empresas participantes en la alianza. Las reuniones entre altos
directivos de las organizaciones aliadas promueven un clima de familiaridad que favorece el
surgimiento de ideas y proyectos relacionados con la alianza. Los altos directivos son tambin los
encargados de decidir en qu momento debe concluirse la relacin de alianza. (Aguilar, et al,
2013)

MOTIVOS PARA ESTABLECER ALIANZAS ESTRATGICAS


Reduccin de costos: Para poder alcanzar operaciones internacionales, es necesario incurrir
en una gran cantidad de costos. Si una empresa est interesada en alcanzar un nuevo
mercado en el extranjero es posible que, al principio, debido al pequeo volumen de sus
operaciones, sea recomendable subcontratar a un especialista que no represente una
inversin tan grande como la de operar de manera independiente. De este modo la empresa
ir creciendo y diseminando sus costos fijos y entonces podr manejar el negocio externo de
manera autnoma con el tiempo. Cada empresa debe valorar qu opcin resultar ms
redituable y debe de considerar los riesgos en que incurre.
Especializarse en sus fortalezas: Cada empresa cuenta con un conjunto especializado de
capacidades. Las grandes empresas generalmente se enfocan en sus fortalezas y permiten a
otras empresas explotar otro tipo de actividades o productos que pueden resultarles
redituables en otros mercados.
Generar ventaja ante la competencia: Hay ocasiones en que los mercados son pequeos
para saturarlos con un gran nmero de competidores. Es por esto que algunas empresas
pueden decidir aliarse en lugar de competir entre s, con el fin de alcanzar una mayor
participacin de mercado.
Aprender de otras empresas: Las organizaciones y los gerentes de hoy tienen que
manejarse en una compleja mezcla de tiempos y actitudes cambiantes, de nuevos
requerimientos del mercado, cumplir con regulaciones para proteccin del ambiente y un
continuo proceso de aprendizaje dentro y fuera de la organizacin.
https://jhpulgarin.wordpress.com/mi-blog/prueba-de-pag/administraccion-publica/el-proceso-
administrativo/

Bibliografa
Aguilar, et al (2013). Alianzas estratgicas y su aplicacin a los agro negocios. Revista mexicana.
Pg. 638-642
Qu son las alianzas estratgicas. Recuperado de: http://pyme.lavoztx.com/qu-son-las-alianzas-
estratgicas-8587.html el 20/10/16.
Ventajas y desventajas. Recuperado:
http://alianzasestrategicas75879.blogspot.pe/2008/11/ventajas-y-desventajas-de-las-alianzas.html
19/10/16
Proceso administrativo. Recuperado de: https://jhpulgarin.wordpress.com/mi-blog/prueba-de-
pag/administraccion-publica/el-proceso-administrativo/
Alianzas estratgicas: opciones para el crecimiento de la empresa. Recuperado
de: http://pdfs.wke.es/6/8/6/2/pd0000016862.pdf el 20/10/16.

Vous aimerez peut-être aussi