La percepcin es el proceso mediante el cual los individuos organizan e

interpretan las impresiones de sus sentidos, con la finalidad de dar significado a su

entorno. Sin embargo, lo que uno percibe llega a ser muy diferente de la realidad
objetiva.
Factores que influyen en la percepcin

Diversos factores operan para conformar y, en ocasiones, distorsionar la

percepcin. Tales factores pueden radicar en el receptor; en el objeto percibido o
en el contexto de la situacin donde ocurre la percepcin.

Factores en el receptor
*Actitudes
*Motivos
*Intereses
*Experiencia
*Expectativas

Factores en elobjeto
*Novedad
Factores en la situacin *Movimiento
*Tiempo Percepci *Sonidos
*Ambiente laboral
*Escenario social n *Tamao
*Entorno
*Procimidad
*Similitud

Factores relacionados con el receptor:

Caractersticas personales que influyen en la percepcin: las actitudes, motivos,
intereses, experiencia anterior y expectativas.
Elementos que interfieren: los deseos y temores (desconfianza, inseguridad
personal).

Factores relacionados con el objeto:

Las propias caractersticas del objeto influyen en que sea ms o menos
destacable (tamao, sonidos, etc.)
La proximidad entre objetos provoca que se asocien, an sin tener relacin
alguna (estereotipo de grupo)
La semejanza hace que percibamos elementos aislados como un grupo comn
Otros: antecedentes, novedad...

Factores relacionados con la situacin:

El contexto es muy importante como fondo sobre el que se percibe el objeto
Tiempo
Entorno Social
Entorno de trabajo
Entorno cultural

Teora de la atribucin
La percepcin del comportamiento humano difiere de las percepciones sobre
objetos inanimados.

La percepcin y los juicios que nos formemos acerca de las acciones de alguien
estarn demasiado influidos por las suposiciones que hagamos sobre el estado
interno de esa persona. Hacemos inferencias y juicios sobre las motivaciones e
intenciones que hay detrs de las acciones de individuos

La teora de la atribucin busca explicar las diferentes formas en las cuales

juzgamos a las personas, en funcin del significado que atribuyamos a una
conducta dada. En esencia, la teora sugiere que al observar el comportamiento
de un individuo tratamos de determinar si lo ocasiona algo interno o algo externo.
Los comportamientos causados internamente son aquellos que se cree que estn
bajo el control del individuo. El comportamiento ocasionado externamente es lo
que imaginamos sobre la situacin y que obligo a la persona a comportarse de
cierto modo.
El que atribuyamos causa interna o externa a una conducta depende de tres
factores:

Distintivo: Hasta qu punto el individuo muestra comportamientos diferentes

segn la situacin.
Consenso: Hasta qu punto los individuos que afrontan una situacin similar
responden de forma idntica.
Consistencia: Hasta qu punto se responde de la misma manera a lo largo del
tiempo.

Externa
Alt

Distintivo
Baj Interna

Atribucin de la
Observacin Interpretacin
causa
Externa
Alt
Comportamient
o individual Consenso
Baj Interna

Alt Externa
Consistenci
a
Baj Interna

Como resultado, esta teora predice algunas desviaciones y errores en la

percepcin que se observan en el mundo real:
Error de atribucin fundamental: Tendencia a subestimar la influencia de los
factores externos y sobreestimar la de factores internos al juzgarla conducta de los
dems.

Sesgo al servicio del yo: Tendencia a atribuir los xitos propios a factores internos
y, al mismo tiempo, culpar de los fracasos a factores externos.

Atajos utilizados al juzgar a otros

Percibir e interpretar correctamente es una tarea pesada, por lo que

usamos atajos imperfectos para agilizarla:

Percepcin Selectiva de objetos o acontecimientos que incluyen alguna

caracterstica destacable (situacin del objeto, intereses propios, experiencias
anteriores... etc.).

Efecto Halo: Conclusin general sobre alguien basada en una sola caracterstica
(inteligencia, aspecto fsico).

Ms grave cuando el juicio se ha de hacer sobre caractersticas ambiguas,

con un lado moral o poco familiares para el receptor.

Proyeccin: Atribuir las caractersticas personales propias a los otros.

Hace suponer una mayor homogeneidad en la conducta de los individuos
de la que en realidad existe

Efecto Contraste: Evaluamos las caractersticas de una persona en comparacin

a otras evaluadas recientemente.

Estereotipos: Hacemos supuestos sobre las personas en funcin a su grupo y

orientamos la percepcin de forma concordante, retroalimentando el estereotipo.
La generalizacin ahorra de operaciones mentales, pero es un problema
cuando se basa en una premisa falsa.
Aplicaciones especficas de los atajos en las organizaciones
La accin de juzgar a las personas en las organizaciones es constante:

Entrevistas de trabajo: Importancia fundamental de la primera impresin y la

ausencia de caractersticas negativas.

Profecas auto-cumplidas en el rendimiento de empleados: Situacin en la cual

una persona percibe en forma inexacta a otra y las expectativas que as se
originan ocasionan que la segunda se comporte en formas consistentes con la
percepcin original.

La evaluacin subjetiva del rendimiento depende de la percepcin de los

evaluadores.
El esfuerzo realizado o la lealtad del empleado suelen ser dimensiones a
evaluar subjetivamente.

El vnculo entre la percepcin y la toma de decisiones individual

Los individuos en las organizaciones toman decisiones, es decir, eligen

entre dos o ms alternativas.

Por consiguiente, la toma de decisiones individual forma parte importante del

comportamiento organizacional. No obstante, la manera en que los individuos
toman decisiones en las empresas y la calidad de sus elecciones finales est
influidas en mucho por sus percepciones.

La toma de decisiones ocurre como reaccin ante un problema. Es decir,

cuando hay una discrepancia entre el estado actual de las cosas y algn estado
deseable, por lo que se requiere considerar cursos de accin alternativos.
Cualquier decisin requiere la interpretacin y evaluacin de informacin. Es
comn que los datos se reciban de diversas fuentes y que sea necesario
seleccionarlos, procesarlos e interpretarlos. Una vez ms, el proceso de
percepcin afectara la eleccin final. Por ltimo, es frecuente que en todo el
proceso de decisin surjan distorsiones de percepcin con el potencial de sesgar
el anlisis y las conclusiones.

La toma de decisiones en las organizaciones

Idealmente, la toma de decisiones en las empresas habra de hacerse de forma

racional, eligiendo la mejor alternativa. En la prctica, existen algunos factores que
condicionan esta racionalidad:
La percepcin de las opciones

La imposibilidad de ser ilimitadamente racional

La creatividad humana

Los sesgos en el uso de reglas de mano

Las restricciones ticas

El modelo racional, la racionalidad acotada y la intuicin

El modelo racional de toma de decisiones se basa en varias suposiciones, que

incluyen el que la persona que tomara la decisin disponga de informacin
completa, logre identificar todas las opciones relevantes sin sesgos y elija la
opcin con la mayor utilidad.
En el mundo real la mayora de decisiones no siguen el modelo racional. Las
personas por lo general se sienten contentas al encontrar una solucin aceptable
o razonable de un problema aunque no sea ptima. Las elecciones tienden a estar
limitadas por la vecindad entre el sntoma del problema y la alternativa actual.

Pasos del modelo racional de toma de decisiones

1. Definir el problema.
2. Identificar los criterios de decisin.
3. Asignar pesos a los criterios.
4. Desarrollar las alternativas.
5. Evaluar las alternativas.
6. Seleccionar la mejor alternativa.

Crtica fundamental del modelo racionalista: como modelo normativo pero poco
til como modelo descriptivo

La introduccin de algunos elementos clave hace el modelo ms realista:

La creatividad es fundamental en el desarrollo de alternativas.

La racionalidad es limitada y, por tanto, la intuicin puede tener un papel

relevante.

Asimetras en la percepcin de los resultados (Kanehman y Tverski).

La Creatividad es la capacidad de concebir ideas nuevas y tiles, porque permite

comprender y evaluar mejor el problema(s) que otros no ven y ayuda a identificar
todas las alternativas viables.

Hay que desarrollar el POTENCIAL CREATIVO!

Modelo de los tres componentes de la creatividad

Este modelo propone que la creatividad individual en esencia requiere experiencia,
pensamiento creativo y motivacin intrnseca hacia la tarea. Los estudios
confirman que cuanto ms elevado sea el nivel que alcancen los tres
componentes, mayor ser la creatividad.

La experiencia es el fundamento de todo el trabajo creativo. El potencial para la

creatividad mejora cuando los individuos tienen aptitudes, conocimiento, eficiencia
y experiencias similares en su campo de trabajo.
El segundo componente de la creatividad son las habilidades para el pensamiento
creativo, las cuales abarcan caractersticas personales asociadas con la
creatividad, como la habilidad para utilizar analogas y el talento para ver las
situaciones ordinarias a la luz de un punto de vista diferente. Estados de nimo
como la felicidad, que fomentan la interaccin con el mundo, conducen ms hacia
la creatividad que los estados de nimos pasivos, como la tranquilidad. Ello
significa que el consejo comn de relajarse y aclarar la mente para desarrollar
ideas creativas podra ser incorrecto. Sera mejor lograr un estado de nimo alegre
y, luego, considerar el trabajo como una oportunidad para divertirse y
experimentar. Los estados de nimo negativos no siempre tienen el mismo efecto
sobre la creatividad. Parece que los nimos negativos pasivos, como la tristeza,
no tienen un gran efecto, pero los negativos orientados a la evitacin, como el
temor y la ansiedad, reducen la creatividad. El hecho de sentirse amenazado
reduce el deseo de probar nuevas actividades; la aversin al riesgo aumenta
cuando se siente temor. Sin embargo, parece que los estados de nimo negativos
activos, como el enojo, aumentan la creatividad, sobre todo cuando la tarea se
toma con seriedad.

Rodearse de gente creativa suele incrementar la inspiracin, en especial si se

tiene un bloqueo de la creatividad.

El uso eficaz de analogas permite a quienes toman decisiones adoptar una idea
que pertenece a un contexto y aplicarla en otro. Pensar en trminos de analogas
es una labor intelectual compleja, la cual sirve para explicar la relacin de las
habilidades cognitivas con la creatividad.

Algunas personas han desarrollado aptitudes creativas porque son capaces de

mirar los problemas de una manera nueva. Hacen que lo extrao resulte familiar y
lo que es familiar parezca extrao.
Las personas creativas suelen amar su trabajo, hasta el punto de llegar a parecer
una obsesin. El elemento final del modelo de los tres componentes de la
creatividad es la motivacin intrnseca hacia la tarea. Se refiere al deseo de
trabajar en algo porque en lo personal resulta interesante, absorbente,
 emocionante, satisfactorio o desafiante. Este componente de motivacin es lo que
convierte la creatividad potencial en ideas creativas reales. Algunos elementos del
ambiente que estimulan la creatividad incluyen una cultura que anima el flujo de
las ideas y que las critica de manera justa y constructiva; las recompensas y el
reconocimiento del trabajo creativo; suficientes recursos financieros, materiales y
de informacin; libertad para decidir cul trabajo va a hacerse y como; un
supervisor que se comunica con eficacia, confa en los dems y apoya al equipo
de trabajo; e integrantes de grupos de trabajo que se dan apoyo y confianza
mutuos.
Inteligencia
Independencia
Confianza
Capacidades No contrario al
riesgo
Conocimientos Habilidades
Locus interno
Competencia creativas
Tolerancia de la
Destrezas
ambigedad
Habilidades Perseverancia

Motivacin a
la tarea

Aman su trabajo
Buen ambiente en el
entorno

Racionalidad limitada: Los individuos toman decisiones elaborando modelos

sencillos en los que sitan las caractersticas esenciales de los problemas, sin
captar toda su complejidad
Conformarse con solucin satisfactoria ms que ptima
Promueve la aplicacin de soluciones convencionales a los problemas
Intuicin: Proceso inconsciente de eleccin rpida, aunque no necesariamente
irracional.
Basada en experiencia destilada y razonamientos inconscientes

Existen otras dimensiones en las que la toma de decisiones se desva de lo

puramente racional:
En la identificacin de problemas, los ms visibles aparecen como ms
relevantes, tanto para quien trata con ellos como para su supervisor

Al darse preferencia a las alternativas ms convencionales, la toma de decisiones

es incremental en vez de global

Para simplificar la toma de decisiones, los individuos usan reglas de mano que
pueden estar sujetas a sesgos.