Administrao Estratgica

Aula 03
O ambiente atual dos negcios: impacto nas organizaes e
nos colaboradores

Objetivos Especficos
Compreender as modificaes histricas do mercado. Relacionar as
caractersticas do mercado atual com as necessidades de se estabelecer uma
administrao estratgica nas empresas.

Temas

Introduo
1 Um pouco de histria
2 A Revoluo Industrial
3 Perodos subsequentes Revoluo Industrial
4 Macrotendncias iniciadas no sculo XX e que tm se perpetuado
Consideraes finais
Referncias

Professor
Alcides Barrichello
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Introduo
No captulo 1, do livro A estratgia em ao: balanced scorecard, de Robert Kaplan
e David Norton (KAPLAN, NORTON, 1997, p. 1), os autores narram a conversa entre um
passageiro e o piloto do avio, no incio de uma viagem fictcia.

Na cabine do jato supermoderno, h apenas um nico instrumento e este o dilogo

entre os dois personagens:

Passageiro: No imaginei que voc pilotasse o avio com um nico instrumento. O

que ele mede?

Piloto: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar deste voo.

Passageiro: timo. A velocidade do ar deve ser importante. Mas e a altitude? Um

altmetro no ajudaria?

Piloto: Aprendi a controlar a altitude nos ltimos voos e j sou um mestre nisso.
Agora tenho que prestar ateno na velocidade do ar.

Passageiro: Mas voc no tem sequer um medidor de combustvel. No seria til?

Piloto: Claro; o combustvel importante, mas no consigo me concentrar em tantas

coisas ao mesmo tempo. Por isso, neste voo minha preocupao com a velocidade
do ar. Quando aprender a domin-la to bem quanto a altitude, vou me dedicar ao
consumo de combustvel nos prximos voos.

Este dilogo retirado do livro visa mostrar a necessidade de sistemas integrados de

controle para se obter um bom resultado numa empreitada qualquer (no toa o livro sobre
Balanced Scorecard), e serve para ilustrar parte do tema desta aula: pilotos de avio devem
processar informaes fornecidas por uma enormidade de indicadores, com a serenidade e
frieza de quem est fazendo algo extremamente natural, assim como executivos precisam
conduzir modernas empresas em ambientes complexos e competitivos, como os que so
vistos nos dias de hoje.

Esperar ser um especialista em uma determinada rea (exemplo: controle da velocidade

do ar) para s depois passar a tratar de outra rea (exemplo: controle de combustvel) o
caminho mais curto para o abismo corporativo, quer se esteja falando de organizaes, quer
de carreiras.

Vive-se tempos de velocidade extrema e mudanas frequentes e todo aquele que no

estiver alerta para isso poder facilmente ser expurgado do mercado.

J no o grande que engole o pequeno, mas sim o mais bem adaptado aos novos
tempos que sobrevive e supera o menos adaptado, numa similitude Teoria da Evoluo de
Charles Darwin, porm aplicada ao mundo dos negcios.
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Um tcnico foi chamado para arrumar um computador muito grande e

extremamente complexo: um computador de 12 milhes de dlares!

Sentado na frente do monitor, apertou umas quantas teclas, balanou a

cabea, murmurou algo para si mesmo e desligou o equipamento.

Pegou uma pequena chave de fenda no bolso e deu uma volta e meia em
um minsculo parafuso.

Ento, ligou o computador e comprovou que funcionava perfeitamente.

O presidente da empresa se mostrou surpreso e satisfeito. E se ofereceu

para pagar o servio vista.

- Quanto te devo? - perguntou.

- So mil dlares pelo servio.

- Mil dlares? disse o presidente.

- Mil dlares por alguns minutos de trabalho? Mil dlares s para apertar
um simples parafuso? Eu sei que meu computador vale 12 milhes de dlares,
mas mil dlares muito dinheiro. Pagarei somente se voc me mandar uma
fatura detalhada que justifique o valor.

O especialista confirmou com a cabea e foi embora...

Na manh seguinte, o presidente recebeu a fatura, leu com cuidado,

balanou a cabea e a pagou no ato.

A fatura dizia:

SERVIOS PRESTADOS:

Apertar um parafuso .............................................. 1 dlar

Saber QUAL parafuso apertar............................... 999 dlares

1 Um pouco de histria
Para falar do ambiente atual de negcios, vale considerar uma breve anlise histrica.

No sculo XVI, o mundo vivia um momento de expanso colonial das monarquias

europeias, e os processos competitivos se constituam em extrair o mximo possvel das
respectivas colnias e, ao mesmo tempo, cuidar de sua proteo quando dos ataques
invasores de outros pases.
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Era um perodo em que o trabalho braal e a explorao de mo de obra considerada

inferior se constitua, no que se poderia entender, por administrar, e durante cerca de 300
anos (de 1500 a 1800) o sistema econmico vigente era o mercantilismo.

No sculo XVIII, ocorre uma ruptura com as antigas formas de trabalho: o aumento
da populao e dos meios de produo, o estabelecimento de sistemas bancrios e
comerciais e a construo de exrcitos regulares, a exemplo do que temos hoje em dia,
promoveram alteraes na diviso do trabalho e na necessidade de mecanizao militar e,
consequentemente, industrial.

A chamada fsica newtoniana 1, associada a outros avanos cientficos da poca, contribuiu

para tal mecanizao, assim como foi fundamental para o desenvolvimento do motor a vapor.

Neste momento, ocorre a Revoluo Industrial, tambm conhecida como Revoluo

Tcnica, que facilitou a manipulao do meio ambiente pelo homem.

A indstria da poca deixava de ser um processo artesanal obsoleto, havendo migrao de

mo de obra do campo para as cidades e, a despeito da deficincia educacional e dos problemas
relacionados sade pblica, o progresso e a relativa abundncia caracterizavam o perodo.

Mercantilismo: prtica poltica e econmica, que encorajava a exportao

de bens em troca de ouro e prata, em funo da escassez destes materiais e da
impossibilidade de atendimento do crescente volume de comrcio, na Europa,
entre os sculos XV e XVIII.

2 A Revoluo Industrial
O perodo conhecido como Revoluo Industrial caracterizou-se pela migrao de
processos de produo artesanais para outros, novos e mecanizados.

A revoluo compreende as datas de 1760 a 1860, e alm da produo realizada por

mquinas teve tambm a fabricao de produtos qumicos novos, a produo de ferro,
obteno de energia atravs da gua e vapor, utilizao de carvo em vez da madeira, sendo
o expoente deste perodo a inveno da mquina a vapor por James Watt, o que originou
uma nova concepo de trabalho com mudanas nas estruturas comercial e social.

1 A fsica newtoniana foi estabelecida pelo fsico e matemtico ingls Isaac Newton. Segundo Newton, o universo regulado por leis
matemticas que permitem a descrio completa da evoluo de qualquer corpo no espao e no tempo, independentes do observador. No
incio do sculo XX, o sistema foi posto em questionamento com o surgimento da teoria da relatividade, que eliminou os conceitos de tempo
e espao absolutos.

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Embora tenha comeado no Reino Unido, a Revoluo Industrial acabou se espalhando

pela Europa, principalmente pelo que conhecemos hoje como a zona do Euro, e tambm
chegando aos Estados Unidos da Amrica.

Neste perodo, h o surgimento das fbricas, das usinas e dos operrios, substituindo os
artesos, e o aparecimento de novos problemas de gerncia aos proprietrios, que sofriam
com os erros de gesto, uma vez que frequentemente improvisavam suas decises.

Entre 1860 e 1914, ocorre um perodo conhecido como a segunda fase da Revoluo
Industrial, caracterizado pela substituio do ferro pelo ao, com a valorizao do uso da
eletricidade e do petrleo, o surgimento de mquinas automticas, a consolidao da
especializao do trabalho, o domnio da indstria pela cincia, as transformaes radicais
nos transportes e comunicao (o avio e Henry Ford e seu modelo T), o crescimento do
capitalismo e da expanso industrial.

Em funo do aumento da capacidade de produo, h uma busca frentica por novos

mercados consumidores, que pudessem absorver os excedentes de produo gerados pelo
mercado que vinham sendo atendido pelo trabalho artesanal.

3 Perodos subsequentes Revoluo Industrial

Embora o que foi visto at o momento possa parecer uma volta excessiva ao passado,
importante entender os primrdios da economia e da administrao, pois eles tiveram
influncia at momentos bem recentes da histria do homem, mais precisamente 1990, com
o incio da internet como a conhecemos hoje, aberta e no controlada por governos.

Ao longo do sculo XX, ocorrem as grandes modificaes, tanto em termos de

administrao como nos mercados servidos pelas empresas.

Embora a delimitao de tempo no seja extremamente precisa, estudos de evoluo de

mercado podem indicar os seguintes perodos, com suas respectivas caractersticas:

- Era da Produo em Massa

- Era da Eficincia

- Era da Qualidade

- Era da Competitividade

3.1 Era da Produo em Massa (1920 1949)

Consequncia direta da segunda fase da Revoluo Industrial, o objetivo era atender (ou
criar) a demanda, oferecendo produtos e servios ao maior nmero de pessoas possvel, com
nfase na capacidade e nos processos eficientes de produo.

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No havia diversidade, o que seria um luxo poca, pois o importante era a disponibilidade
de bens para o consumo, e sua representao mais emblemtica a frase atribuda a Henry
Ford sobre o Modelo T, primeiro automvel fabricado em uma linha de montagem em srie:
Voc pode escolher a cor do seu Ford T, desde que seja preta..

3.2 Era da Eficincia (1950 1988)

O objetivo era aperfeioar as propostas feitas por Ford, aumentando a eficincia das
linhas de produo, porm com o uso de diferentes teorias administrativas.

Embora capacidade de produo continuasse a ser o foco, estabelecem-se as questes

relacionadas qualidade e consequente influncia sobre a diversidade na oferta.

3.3 Era da Qualidade (1970 1989) Total Quality Control (TQC: Controle
Total da Qualidade)2

A invaso japonesa de automveis ao mercado americano dispara a preocupao com

qualidade e diversificao no Ocidente.

O reinado da oferta sem a necessria preocupao com qualidade comea a ser

desconstrudo, e qualidade passa a ser uma obsesso em funo das perdas ocorridas nos
Estados Unidos para os concorrentes nipnicos.

Pode-se dizer que, neste momento, est sendo plantada a semente da globalizao que
seria uma caracterstica do final do sculo XX.

3.4 Era da Competitividade (Era da Informao ou Era do Conhecimento

- a partir de 1990)

Tambm conhecida como Era da Informao ou Era do Conhecimento, tem na tecnologia

da informao e no capital intelectual3 seus dois principais pilares, o que se justifica por
serem estes dois fatores fundamentais para dar maior competitividade s organizaes.

2 Para evitar confuso, vale salientar que no h uma delimitao clara entre a Era da Eficincia e a Era da Qualidade, tanto que elas se
sobrepem. Embora no faa parte da literatura formal, pode-se dizer que, de 1950 a 1970, a preocupao com a qualidade no era o ponto-
chave, somente se manifestando aps a invaso japonesa de carros no mercado americano, havendo, na prtica, a preocupao inicial com
eficincia e a seguir com qualidade. Pode-se inferir que a Era da Qualidade acaba surgindo dentro da Era da Eficincia.

3 Capital intelectual significa o conhecimento que a empresa detm e que til para o negcio, no se limitando ao conhecimento que cada
funcionrio tem mas no compartilhado. O conhecimento s se torna capital intelectual depois que capturado e padronizado de modo que
possa ser usado em benefcio da companhia.

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Caracterizou-se pelas disputas mais acirradas pelo mercado, fenmeno que s tem
aumentado desde ento e, alm da equipe que compe a empresa, marcas, patentes,
tecnologias4 , excelncia de processos e parcerias passam a ser considerados parte de seu
patrimnio, muito mais intelectual do que fsico como nas eras anteriores.

um perodo com mudanas aceleradas, turbulncia e imprevisibilidade, em que a

instabilidade e a incerteza esto sempre presentes, deixa de ser uma Era de Produtos, pois a
tecnologia permite que vrias empresas possam, no mnimo, apresentar produtos similares,
e passa a ser uma Era de Servios.

Tem uma estrutura fluda e flexvel, em que so usadas redes multifuncionais em vez de
estrutura matricial departamentalizada por produtos / servios ou unidades estratgicas.

A cultura organizacional muda seu foco de olhar o presente com nfase na adaptao
ao ambiente para olhar para o futuro com nfase na mudana e na inovao e faz-se
necessrio a presena de seres humanos proativos, que no mais sero vistos como recursos
que precisam ser administrados.

Embora o conceito parea utpico, uma vez que, apesar do estarem no sculo XXI, muitas
empresas ainda no entraram na Era do Conhecimento, isso no significa que ela no tenha
chegado, uma vez que empresas de tecnologia da informao e de biotecnologia trabalham
da forma como foi mostrado.

Quando esta era termina ?

Difcil de dizer pois, diferentemente dos perodos anteriores, nos quais as mudanas
demoravam muito a ocorrer e quando isto acontecia promoviam uma ruptura no status quo5,
na Era do Conhecimento as mudanas e novidades so dirias e geram pequenas rupturas
que no so significativas para caracterizar uma mudana de Era, mas so suficientes para
promover mudanas marcantes nos valores e forma de interagir de produtores e consumidores.

4 Macrotendncias iniciadas no sculo XX e que tm se perpetuado

4.1 Globalizao
Antes de mais nada necessrio entender o que globalizao: ocorrncia de vrias
transformaes na ordem econmica e poltica mundial, no final do sculo XX, criando pontos
em comum para todas as naes, independentemente do contexto que se analise (econmico,
poltico, social ou cultural), tornando o mundo o que chamamos de Aldeia Global.

4 Para no haver, neste ponto, confuso entre os conceitos de capital intelectual e capital fsico, deve-se entender tecnologia neste trecho como
a aplicao prtica do capital intelectual.

5 Status quo: expresso latina que significa o estado atual das coisas. Quando se diz manter o status quo a ideia dizer que no haver
mudana no estado atual das coisas. No texto, ruptura do status quo significa mudana do estado das coisas, mudanas no jeito que as coisas esto.

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Os mercados deixam de ser regionais e passam a ser o mundo, tendo como pblico-alvo
todos os povos, o que torna necessrio para as empresas o desenvolvimento de estratgias
especficas sob um guarda-chuva estratgico global.

As fronteiras de cada pas passam a ser mera definio geogrfica, no sendo barreiras
suficientes para empresas mais geis e mais eficientes, que faz com que o objetivo ser
maior deixe de ser a meta, passando a vigorar o ser mais gil, mais rpido.

Mercados locais podem deixar de ser suficientes para sustentar os altos investimentos
feitos pelas organizaes, sendo necessrio a busca de outras reas geogrficas, agora com
acesso no mais limitado em funo da tecnologia de informao disponvel.

4.2 Desregulamentao
Simplificao ou eliminao das regras governamentais que limitam a ao da iniciativa
privada (exemplo: diminuio do nmero de documentos necessrios para abrir uma
empresa), diminuindo protecionismos e fazendo com que o objetivo de um mercado mais
livre seja algo possvel para os negcios.

Tal fenmeno torna as atividades comerciais mais transparentes com as organizaes

dependendo mais de si mesmas do que de alguma ao do governo a qual estejam
subordinadas.

4.3 Privatizao
Tambm chamada de desestatizao, caracteriza-se pela migrao da responsabilidade
de atividades do setor pblico para o setor privado, podendo o Estado ainda fazer parte
da atividade, porm com menor participao, por exemplo a administrao de estradas
rodovirias ou de telefonia celular.

Concesses iniciativa privada e leiles pblicos so as formas desta migrao, que

mostra resultados mais eficazes uma vez que a mentalidade empresarial da rea privada passa
a vigorar na atividade, fazendo com que a busca de lucratividade, efetividade e satisfao dos
clientes passe a vigorar, o que no ocorria quando da gesto governamental.

4.4 Volatilidade
Como j mencionado anteriormente, os negcios passam a ser mais instveis, podendo
sofrer mudanas bruscas e repentinas ao longo de sua trajetria, o que pode inclusive destru-los.

Uma gesto estratgica, com anlise de cenrios, passa a ser fundamental para
a sobrevivncia das empresas, e prever o imprevisvel passa a ser o paradoxo com que
gestores e estrategistas se defrontam.
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4.5 Convergncia tecnolgica

Produtos e servios deixam de ter seu valor, quando isolados, e passam a valer pela
diversidade de vantagens que apresentam.

Assim, servios de informtica e de comunicao se juntam para agregar valor ao que

oferecem aos consumidores, assim como produtos eletrnicos e entretenimento passam a
compor entidades nicas.

Talvez o exemplo mais bem acabado deste fenmeno seja o smartphone (telefone celular
multifuncional), que apresenta um sem-nmero de funes, alm de fazer e receber ligaes
telefnicas, embora esta tenha deixado de ser a atividade fundamental deste produto,
diferentemente do que ocorria h alguns anos.

4.6 Fronteiras sutis entre setores

Diferentes setores se misturam gerando algo hbrido e que no pode ser explicado por
cada um deles individualmente.

o caso, por exemplo, da comunicao, computao e entretenimento, que se misturaram

de tal forma que uma no pode ser imaginada sem a outra, convivendo em sintonia e sinergia
para oferecer as melhores experincias de consumo aos clientes finais.

Outro exemplo o limite entre computadores pessoais (PCs) e televisores, em que o primeiro
j faz o papel do segundo, com programaes prprias ou que reproduzem o que acontece em
canais abertos ou fechados, e esta, chamada de Smart TV ou TV conectada, apresentando acesso
Internet e possibilidade de instalao de aplicativos sem necessidade do computador para tal.

4.7 Customizao
Aes diretas dos fornecedores ou processos de cocriao podem fazer com que a
experincia de consumo passe a ser nica e especfica para cada cliente, que quer cada vez
mais ser tratado como nico o que obriga os fornecedores a prover bens e servios exclusivos,
seno para um indivduo pelo menos para um grupo restrito de pessoas.

Assim, estratgias criativas e que possibilitem este tipo de interao passam a ser
fundamentais para o crescimento e sobrevivncia das empresas.

4.8 Padronizao
Os clientes requisitam que, embora exclusivos, os produtos apresentem certo grau de
padronizao, de modo que possam ser feitas composies que sejam mais convenientes
quer pelo preo, quer pela disponibilidade.

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A existncia de um aparelho cujos acessrios sejam exclusivos comea a ser fator de

rejeio, j que juntar o elemento principal de uma marca com os acessrios de outras pode
tornar o uso de produtos mais prtico e econmico.

Quanto aos servios, por exemplo, padres de segurana nicos no comrcio eletrnico
so uma tendncia cada vez mais forte e desejada pelos clientes.

4.9 Ampliao do comrcio eletrnico

O comrcio eletrnico cresce e passa a ser um condicionante das aes estratgicas e de
comunicao de marketing por parte das empresas.

A despeito das aes em escala virtual, no deve ser esquecido que os consumidores
esto adquirindo bens fsicos que tm peso e ocupam volume, existindo no mundo real, cuja
entrega desejada tambm no ritmo virtual, o que significa dizer que trabalhar no comrcio
eletrnico sem aperfeioar processos logsticos acarretar frustrao e desencanto aos
clientes.

4.10 Novas formas de intermediao

A expectativa de exclusividade por parte dos clientes, assim como a ampliao do
comrcio eletrnico, afetam as formas de intermedio que passam a ser desnecessrias
(comrcio eletrnico) ou precisam ser alteradas para que elementos entre o fornecedor
inicial e o cliente final no venham a afetar a imagem do primeiro frente ao ltimo na cadeia
de suprimentos.

Quando o consumidor recebe um produto, sua qualidade, apresentao e aparncia esto

ligados fundamentalmente marca e no aos intermedirios, eventualmente envolvidos no
processo, que muita vezes podem ser a real fonte de um eventual problema.

Isso no era verdade em outros momentos da histria do comrcio mas hoje, em funo
do nvel de concorrncia, no se permite que uma marca possa ser destruda por ao
inadequada de parte de um intermedirio, quer seja no momento da compra, quer seja no
momento da entrega de um produto ou servio.

Antigamente a empresa se limitava a passar seu produto a um intermedirio assumindo

que sua responsabilidade sobre a qualidade cessava a, o que no acontece atualmente, seja
por fora de legislao (exemplo: caso de indstrias farmacuticas) seja por estratgia de
marketing.

As empresas passaram a vigiar o tratamento que os intermedirios do ao produto

at que ele chegue ao consumidor final, pois o intermedirio pode ajudar a construir ou
destruir a marca.
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A tradicional sequncia atacadistas, distribuidores e varejistas deve ser revisitada para

garantir que o cliente receba o que efetivamente comprou, seja pelas caractersticas, seja
pelos benefcios do bem ou servio adquirido.

4.11 Conscincia ecolgica e de responsabilidade social empresarial

Gradativamente, aspectos relacionados responsabilidade social tm se tornado
presena constante no dia a dia das empresas, embora tal expresso possa englobar uma
srie de aspectos nem sempre todos passveis de tratamento dentro da organizao.

Um conceito geral seria o que diz que ocorre responsabilidade social quando qualquer
um (pessoa ou empresa) contribui, de forma voluntria, para um ambiente mais limpo e uma
sociedade mais justa.

Se isto for estendido at o ambiente corporativo, entende-se que o gerenciamento da

empresa que pratica responsabilidade social no deveria ser apenas no sentido de obter
maiores lucros para seus proprietrios, mas sim visar o interesse de outros atores sociais, que
com ela se relacionam, tais como seus concorrentes, trabalhadores, clientes, fornecedores
comunidades onde a empresa se localiza, autoridades pblicas e a sociedade como um todo.

A presena de concorrentes neste grupo pode parecer estranho, mas a frase atribuda ao
CEO de uma empresa sueca representa bem como a forma de tratamento de concorrentes
pode afetar o negcio da cada empresa: Ns, suecos, que vivemos perto do Polo Norte,
nunca falamos mal dos concorrentes. perigoso matar o vizinho e acabar sozinho em um
ambiente hostil repleto de ursos e alces. (VEJA, 2014, p. 18).

Como a ecologia tem tido um papel importante dentro deste conceito, considerando-se
que aes individuais podem afetar o planeta de forma mais ampla, s vezes, ela chega a ser
tratada parte, como um item especfico dentro da responsabilidade social.

Toda vez que prticas de responsabilidade social, que visam o interesse de todos os
atores sociais e no somente o lucro, so assumidas por uma empresa, tm-se a chamada
responsabilidade social empresarial (RSE), sendo que os fatores que a desencadeiam, embora
possam ser de diversas origens, tm como base as novas expectativas e preocupaes dos
consumidores em relao a atitudes ticas e sociais da organizao.

A partir disto, as empresas enfrentam clientes muito mais atentos a suas aes e os
potenciais danos causados por elas, utilizando muitas vezes critrios sociais para definir de
quem compraro este ou aquele produto.

Isso no significa dizer que as empresas no devem colocar o lucro como seu principal
objetivo, uma vez que se isso acontecer, elas mesmas perecero, mas sim que o lucro no pode
ser buscado em detrimento do ambiente e da sociedade que se relaciona com a organizao.

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Fazer o que bem entender, sem se preocupar com o que est a sua volta, passa a ser
uma prtica impensvel nos dias de hoje e afeta diretamente a forma como a empresa ser
administrada e quais as estratgias que adotar para continuar sua perenidade lucrativa,
porm de maneira socialmente e ambientalmente responsvel, afetando a forma de trabalhar
de seus gestores, proprietrios ou acionistas.

Consideraes finais
Vimos, neste captulo, a evoluo do ambiente de negcios, desde os primrdios do
mercantilismo, passando pela Revoluo Industrial at chegarmos aos dias de hoje, em que
a tecnologia de informao e, consequentemente os meios de comunicao, condicionam as
aes das empresas a uma vigilncia maior por parte dos consumidores.

Se no passado qualquer ao se justificava para atingir os objetivos organizacionais,

hoje isso no mais verdade e aspectos polticos, econmicos, sociais e, principalmente
ambientais, afetam o grau de facilidade que uma empresa ter para se estabelecer e se
manter no mercado de forma consistente e lucrativa.

Tais fatores tm influncia na forma como a organizao ser administrada e nas

estratgias que ela adotar para fornecer seus produtos e garantir sua perenidade lucrativa,
sendo que uma administrao estratgica, com olhos para o lado externo da empresa e para
como isto poder influenciar seu futuro, passa a ser a responsabilidade principal de seus
lderes.

Referncias
CZINKOTA, M.R.; RONKAINEN, I.A., MOFFETT, M.H., MOYNIHAN, E. O. Global Business. 3rd
Edition. Orlando, FL: Harcourt College Publishers, 2001.

HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo para o Futuro. So Paulo: Campus, 1995.

NORTON, D.; KAPLAN, R.S. A Estratgia em Ao Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

Revista VEJA. A Sucia modelo. Edio 2362, ano 47, nmero 9, pag. 15 18, 26/02/2014.

SMITH, A. Riqueza das naes: edio condensada. So Paulo: Folha de So Paulo, 2010.

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