BENCHMARKING

1. INTRODUCCIN

El trmino ingls Benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa)

y mark (marca, seal). En la acepcin original del
ingls la palabra compuesta sin embargo podra
traducirse como medida de calidad. En otras
palabras el benchmarking es una forma de
determinar qu tan bien se desempea una
empresa, comparadas con otras. Es el proceso
mediante el cual se recopila informacin y se
obtienen nuevas ideas, mediante la comparacin
de aspectos de tu empresa con los lderes o los
competidores ms fuertes del mercado. El benchmarking es un punto de
referencia sobre el cual las empresas comparan algunas de sus reas.

2. HISTORIAL

El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales de los aos sesenta,

convirtindose en una herramienta de gestin empresarial desde finales de los
ochenta en EEUU. Se trata de una herramienta de autoevaluacin y evaluacin
comparativa del rendimiento de la empresa, y por otro el benchmarking se
puede utilizar como proceso de aprendizaje organizacional.

Para algunos, es una tcnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998),

para otros su aplicacin puede extenderse a todos los mbitos de la empresa
(Camp, 1989); unos la definen como herramienta de gestin estratgica y
competitiva (Watson, 1993), mientras que otros, hablan de una filosofa de
gestin relacionada con la mejora continua y la auto superacin (Spendollini,
1992).

El concepto de benchmarking surgi a partir de los aos 80 cuando la

Compaa Xerox se interes en investigar cmo comparaba su desempeo
con relacin a sus competidores. No fue hasta inicios de los 90 que se
convirti en una herramienta gerencial aceptada por que ayudara a mejorar el
desempeo de las organizaciones. El trmino de benchmarking fue acuado
por la empresa norteamericana Xerox en 1976, y la denominacin y
conceptualizacin formal del benchmarking, con su contenido actual, se
atribuye a la publicacin de la obra de Camp en 1989 Benchmarking: The
Search for industry Best Practics which Lead to Superior Performance
3. DEFINICIONES DE BENCHMARKING

Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen mltiples definiciones

clsicas de Benchmarking como pueden ser:

Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar

comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan
identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad
y ventaja competitiva (Camp. 1989).
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores reconocidos como lderes en su
sector(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation)
Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las
operaciones de una organizacin o sus procesos internos/externos contra
los de un reconocido lder de mercado, tanto interior como exterior al
mercado de referencia
Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las
organizaciones lderes en cualquier lugar del mundo para obtener
informacin que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeo
se denomina, Benchmarking o estudios de desempeo comparativo
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que
conducen a un desempeo excelente (Robert C. Camp)
Segn Kotler: De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar
cules son los mejores de la clase en todo el mundo y se adoptan las
mejores prcticas.
Es el continuo y sistemtico proceso de identificar, analizar y adaptar las
mejores prcticas de la industria que puedan a la organizacin a un nivel de
desempeo superior (Spendollini, 1992)
Es la prctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien
siempre puede ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para
aprender cmo competir y poder superarlo (American Productivity and
Quality Center, 1993)

4. OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

El propsito del benchmarking deriva de la necesidad de definir objetivos
razonables y conseguir la mejora continua. Es un proceso de direccin pero lo
ms importante, es un medio por el cual las prcticas necesarias para alcanzar los
objetivos que se descubran nuevos y comprendido.

El benchmarking legitimiza los objetivos basndose en la orientacin externa en

lugar de extrapolacin de prcticas internas y tendencias pasadas.

Dado que el ambiente externo cambia tan rpidamente, los objetivos que se fijan
focalizados en lo interno, a menudo fallan en descubrir lo que los clientes esperan
de sus proveedores.

Las expectativas de los consumidores las dirigen un conjunto de estndares de los

mejores proveedores de la industria. El ltimo beneficio del benchmarking es
ayudar a alcanzar un desempeo lder que satisfaga ampliamente las constantes
expectativas de los clientes.

El bechmarking es un ingrediente importante en la planificacin estratgica y la

mejora operacional. Para continuar siendo competitivo, las estrategias de amplio
alcance requieren que las organizaciones se adapten continuamente al mercado
cambiante. Para energizar y motivar a su gente, las organizaciones deben:

o Establecer que hay una necesidad para el cambio

o Identificar que debera cambiar
o Disear un plan de cmo la organizacin debera buscar el cambio

El benchmarking abarca los 3 postulados. Identificando los gaps entre la

organizacin y la competencia, el benchmarking establece que hay una necesidad.

Ayudando a entender como los lderes de la industria hacen las cosas, el

benchmarking ayuda a identificar qu se debe cambiar. Y mostrando que es
posible, y que deben hacer otras empresas, el benchmarking crea un escenario
de cmo la organizacin debe buscar el cambio.

5. EL VALOR DEL BENCHMARKING

 La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de
la comparacin, sino en la medicin del impacto que pueden tener estas
comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un
proceso til y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma

organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego
intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay
que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos
liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el
deseado).

En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para

la calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.

6. FUNDAMENTOS DEL BENCHMARKING

Embarcarse en una actividad de benchmarking requiere aceptacin de los

siguientes fundamentos:

o Conocer la operacin. Evaluar fortalezas y debilidades. Esto debe

abarcar documentacin del proceso de trabajo, pasos y prcticas tanto
como la definicin de mediciones de performance.
o Conocer a los lderes de la industria y los competidores. Las
capacidades pueden ser diferenciadas, slo conociendo las fortalezas y
debilidades de los lderes.
o Incorporar lo mejor y ganar superioridad. Adaptar e integrar estas
mejores prcticas para alcanzar una posicin de liderazgo

7. ASPECTOS CLAVES
o CALIDAD:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor
creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos.
 Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para
saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus
sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista
de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es
determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y
por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver
el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a
normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren
que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con
especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer
a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de
produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad,
finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos
enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en
el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el
entrenamiento.

o PRODUCTIVIDAD:
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en
las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad
puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de
recursos los cuales pueden ser costos o capital.

o TIEMPO:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin
del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en
ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor
atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han
demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de
entrega.

8. VENTAJAS QUE APORTA LA APLICACIN DEL BENCHMARKING

Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada
mejor que exponer como otros si pueden.
 Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje
continuo: las empresas adoptan una predisposicin natural al cambio, a
la evolucin a aprender cosas nuevas.
Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dnde estoy en
relacin la competencia, con el mercado.
Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin.
Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.

9. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Alto costo
Se requiere recurso humano capacitado
Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones
rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a
cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el
desempeo final de la organizacin.

10. TIPOS DE BENCHMARKING

10.1. Benchmarking interno:
Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de
comparacin que podemos efectuar dentro de una misma empresa,
unidades de negocio o centros de beneficio, filiales o delegaciones.
Esto, en general, es aplicable a grandes compaas, donde lo que se
busca es ver qu procesos dentro de la misma compaa son ms
eficientes y eficaces. Podemos as establecer patrones de
comparacin con departamentos o secciones, tomndolos como
estndar para iniciar procesos de mejora continua. Se procede a un
chequeo interno de los estndares de la organizacin, para
determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Se comparan
parmetros entre distintas ubicaciones de una misma organizacin.
El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, de la
propia empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas
prcticas, de aquellos puntos difciles que pueden ser solventados y
que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la
doctrina oficial de la empresa.
Muchas empresas que realizan actividades de benchmarking
comienzan comparando acciones internas de sus diferentes
sucursales, divisiones o departamentos. En este tipo de
benchmarking se da por hecho que existen diferencias entre los
distintos procesos de trabajo de una misma organizacin como
resultado de la geografa, la historia local de la organizacin, la
naturaleza de la administracin y la de los distintos empleados.
 Tambin se tiene muy claro que existen partes de la organizacin en
donde los procesos de trabajo son ms eficientes y eficaces que los
de otras partes de la organizacin. El objetivo principal de esta
actividad del benchmarking interno identificar los estndares de
desarrollo interno de la organizacin. Cuando las compaas
identifican sus mejores prcticas comerciales se dan cuenta de los
beneficios de este tipo de benchmarking al poder transferir esta
informacin a otras partes de la organizacin. Adems es muy til
para motivar a los empleados a comunicarse entre s y estimula la
solucin conjunta de problemas. Se pueden presentar dos
desventajas, que la informacin recopilada internamente represente
un enfoque limitado del aspecto que es objeto del benchmarking o
pueden existir prejuicios de la organizacin que de alguna manera
afecte los hallazgos.

10.2. Benchmarking Externo: Se subdivide en dos categoras. El

Benchmarking competitivo y el genrico.

Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares

de una organizacin, con los de otras empresas
(competidoras).Este suele ser el ms conocido por las empresas.
Podremos observar, por lo tanto, cmo han funcionado nuevas
tecnologas o mtodos de trabajo en otras organizaciones .En
general consiste en efectuar pruebas de comparacin as como
investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y
desventajas de nuestros competidores ms directos, este trata de
evaluar los productos, servicios y procesos de la organizacin
con actividades similares que ha identificado como las ms
exitosas de la competencia. Se realiza entre competidores
pertenecientes a un mismo sector o actividad. Requiere un
intercambio reciproco. Este tipo de benchmarking se enfoca en la
identificacin de los productos, servicios y procesos de trabajo de
los competidores directos de su organizacin. Su objetivo es
identificar informacin especfica y compararlos con los de su
organizacin. El benchmarking competitivo resulta de gran
utilidad cuando la empresa busca posicionar los productos,
servicios y procesos de la organizacin en el mercado. Una
ventaja muy importante de este tipo de benchmarking es que las
organizaciones que son analizadas emplean tecnologas,
prcticas, canales de distribucin, fuentes de empleo o
proveedores internacionales que son idnticos o por lo menos
 similares. Adems de estas ventajas posee otra la cual es el
intercambio de informacin entre organizaciones, pero no sin
antes aplicar las reglas bsicas relativas a informacin delicada o
sobre patentes.
Como ejemplo a seguir, adjuntamos dos representaciones power
point donde se realizan comparaciones entre diversos criterios
que son claves para la competitividad de la organizacin en
estudio, realizndose comparaciones evaluadas en un caso con
el mayor competidor y e, en otro caso con los tres competidores
ms importantes de su sector industrial.
Dependiendo del origen de la informacin podemos distinguir en
los siguientes tipos:

o Directo: se recoge informacin de la competencia directamente, a

travs de antiguos empleados de la misma, de proveedores y de
clientes. Es evidente que tiene sus limitaciones.
o Indirecto: recopilamos informacin de la competencia por vas
indirectas, como por ejemplo internet, publicaciones, catlogos,
estudios de sus productos, etc.
o Cooperativo: Se trata de intercambiar informacin con empresas
competidoras. Sin embargo difcilmente se lleva a cabo. Si no se
puede establecerse procesos de benchmarking con la competencia
debido al carcter competitivo, lo que se busca es encontrar
empresas del mismo sector que no sean competencia, o que siendo
de otros sectores puedan tener problemticas muy semejantes.
Benchmarking genrico: es la comparacin de los niveles de logros
de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del
mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre.
Consiste en la comparacin de funciones o procesos afines con
independencia del sector al que pertenecen sus empresas. Existen
funciones y procesos que pueden ser idnticos en empresas de
sectores y actividades diferentes. As, departamentos de
contabilidad, facturacin, control de stocks, logstica, etc., de otras
empresas, pueden mostrar similitudes con la empresa en estudio,
as que tambin puede parecer lgica la comparacin de las mejores
prcticas de estas empresas y la adecuacin a nuevos sistemas o
procesos de mejora.

10.3. Benchmarking funcional: comparar los estndares de la

empresa con los de la industria a la que pertenece. El funcional,
identifica la prctica ms exitosa de otra empresa, sea o no
competidora, pero que se considera lder en un rea especfica de
 inters. En muchos casos se puede utilizar informacin compartida
entre empresas de diferentes sectores. Se lleva a cabo entre
empresas de un mismo sector, pero que prestan servicios o
suministran productos que no son competitivos directamente entre si.
Por tanto, el benchmarking funcional es aquel que comprende la
identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones que podran ser y no son competidoras directas de
su organizacin. El objetivo del benchmarking funcional es identificar
las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que posea
una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est
sometiendo a benchmarking. Este tipo de benchmarking se puede
enfocar en cualquier organizacin de cualquier industria.

Asimismo, desde un punto de vista terico, distinguimos dos tipos

generales: el benchmarking de diagnstico, realizado mediante la
evaluacin comparativa de la empresa frente a una gran base de
datos, y el benchmarking al completo o entendido de forma extensa,
que incluira la colaboracin entre empresas, el aprendizaje de
procesos y la implementacin de un plan de mejora.

11. PASOS DEL BENCHMARKING

Segn Casadess, M. (2005) el Benchmarking cuenta con diferentes

fases:

11.1. Planificacin: En ella la direccin de la empresa debe realizar

una eleccin de un objeto de Benchmarking y ponerlo de acuerdo
con los objetivos estratgicos que hayan establecido en dicha
empresa. Despus se har una identificacin de aquellas empresas
que tengan mejores prcticas relacionadas con dicho objeto y
seleccionar aquellas que sean las ms oportunas. Compuesto por:
Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para
determinar a qu se le debe aplicar benchmarking es identificar el
producto o servicio sustantivo de la organizacin.
Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar
cosas comparables.
Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por
fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones
internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes
externas como las asociaciones profesionales, seminarios,
 publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector,
publicaciones funcionales del giro o peridicos funcionales.
11.2. Recogida y anlisis de informacin: Se realizar una recogida
de informacin de nuestra empresa para compararla con las
empresas que cuentan con las mejores prcticas y que hemos
seleccionado previamente, ya que es imprescindible la utilizacin de
los indicadores que vinculan el proceso y ofrecen una evaluacin de
los gaps, sus causas y sus in adecuaciones, as obtendremos una
informacin adicional externa mediante fuentes secundarias
(publicaciones, bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias
para recurrir a un conocimiento ms profundo, es decir, un contacto
directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes.
Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que
tengamos los datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es
compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha
comparativa.
Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las
brechas ser necesaria la proyeccin de los niveles de
desempeo futuro.
11.3. Integracin y adaptacin a la empresa: Una vez recogida toda
la informacin que nos interesaba se establecer en un plan de
mejora para la empresa y as adaptarla a nuestras circunstancias.
Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el
mtodo de comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor
presentacin y comprensin.
Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas
actuales de nuestra organizacin para alinearlas con los
resultados encontrados en la bsqueda.

11.4. Accin e implementacin de los resultados: "Se implantar

dichas prcticas en lo cual, habr un programa que incluya las
acciones a llevar a cabo, con los objetivos, responsabilidades y
plazos de implantacin de cada una.
Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se
quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la
organizacin para la puesta en prctica.
Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas
dentro de la estructura funcional ya existente.
Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores
prcticas.
 11.5. Maduracin
Prcticas completamente integradas a los procesos

12. CONCLUSIN

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les

presentan retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el
de la competitividad, ya que no slo se enfrentan a empresas locales, sino
que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada
vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que
les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc.
Entre estas herramientas o frmulas se encuentra el Benchmarking.

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite

identificar las mejores prcticas de negocios entre todas las industrias
reconocidas como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra
empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia directa, sino que
nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o

metodologas que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la
empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendr que
seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y
necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la
compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de
que una compaa no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus
expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras
publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de los procesos y
complementarlo de manera que le sea de utilidad.

En general el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso

constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos
permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar
las mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes, de manera
que seamos ms competitivos y podamos tener xito en un mercado
cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse
actualmente.
 13. EJEMPLOS:

XEROX

Quiz uno de los ejemplos ms llamativos de benchmarking fue el realizado por

Xerox para mejorar la logstica de envo de componentes y suministros de
fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante complicado dada la
enorme variedad de tamaos y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel,
pequeas piezas de recambio, etc. A su vez, la
mayora de los pedidos eran de muy pocas
unidades, y los clientes eran muy sensibles a
retrasos, por pequeos que estos fuesen.

Xerox solucion su problema mediante un estudio

de benchmarking con L. L. Bean, una empresa de
productos para la pesca que realizaba ventas por
catlogo. Los productos que L. L. Bean venda
podan variar desde un conjunto de pequeos
anzuelos a una canoa. L. L. Bean haba
desarrollado un proceso de envo en el que los
pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computerizado pero el manipulado
de los productos se haca de manera manual, de forma que no era necesaria una
mayor automatizacin.

Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking,

pero sobre todo despus de que en 1989 consiguiera el galardn a la calidad, los
estudios de benchmarking se propagaron rpidamente por un gran nmero de
empresas americanas. Los ms conocidos son los realizados por Hewlett Packard,
para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el lanzamiento del
modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos de calida

HP
En industrias que fabricaban productos de alta tecnologa, el intervalo de tiempo
que va desde la concepcin del producto hasta su lanzamiento al mercado es
decisivo para el xito de dicho producto. Hewlett Packard haba detectado
problemas en sus equipos de desarrollo que hacan que el tiempo que llevaba
desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableci el objetivo
de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo, se inici
un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de
productos. Se establecieron criterios de valoracin para medir la eficacia de los
procesos u con el uso de herramientas y modelos estadsticos utilizando el tiempo,
medido en meses, como variable independiente, lo que permita medir el grado de
avance de los resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por el
presidente de la compaa.

Dicho objetivo no se logr hasta 1994. Durante el estudio se identificaron varias

causas que originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las ms
importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones
del producto y la falta de comunicacin entre los diferentes equipos de desarrollo
de producto.

MO
TO
RO
LA

Se menciona el
problema que un ejecutivo
pasaba mucho tiempo
explicando a
profesionales de
compras otras formas de llevar a cabo las compras en otras organizaciones. Se
menciona el ejemplo de cmo Motorola toma algunas medidas de desempeo
para aplicar benchmarking:

Qu tan bien el administrador de insumos controla los costos.

Qu tan rpido los nuevos productos son desarrollados y que tan rpido es
el proceso de mercadotecnia de estos.
Qu tan bien los nuevos productos que penetran al mercado cumplen con
las expectativas del cliente.
Qu tanto las buenas caractersticas de los insumos estn relacionadas
con nuevas tecnologas e innovaciones.

BENCHMARKING EN LA CONSTRUCCIN
Una de las claves para alcanzar y mantener el xito en cualquier empresa u
organizacin es buscar, encontrar y utilizar con eficacia modelos de referencia.
Estos modelos de referencia nos facilitan la mejora continua de los procesos,
suprimiendo aquellas operaciones que no proporcionen el suficiente valor aadido
e incluyendo toda la experiencia y saber hacer de un modelo que est contrastado
por la prctica.

Para la bsqueda de esos modelos de referencia, existe una tcnica o herramienta

denominada benchmarking, con la que buscamos en otras empresas una forma
mejor de hacer las cosas, y que nos sirva como modelo de referencia para poder
alcanzar antes nuestros objetivos.

El trmino benchmarking fue acuado por la compaa Xerox a finales de los aos
70.

A travs del benchmarking podemos conocer en qu aspectos se puede mejorar y

cmo hacerlo comparando distintos factores:

-Volmenes de produccin

-Tiempos de ejecucin

-Localizacin geogrfica

-Calidad

-Eficiencia

-Clientes

-Clima laboral

El modelo de referencia a buscar puede ser interno (dentro de las empresas de

forman un grupo industrial) o externo. En el caso de un modelo de referencia
externo, la informacin necesaria en la mayora de los casos no se podr obtener
directamente, ya que como es lgico, las empresas lderes procuran proteger sus
ventajas competitivas.

Sin embargo en el caso concreto de la construccin y de la obra civil, existe una

prctica habitual que facilita el benchmarking entre empresas del sector, que son
las uniones temporales de empresas (UTEs) o Joint Ventures.

Estas prcticas son una forma muy eficaz de realizar benchmarking una vez que
se consigue formar parte de ellas, dado que cada una de las empresas que la
conforman, aportan lo mejor de su organizacin con el propsito de llevar a buen
puerto el contrato o la obra en cuestin. Es decir ejecutarla con calidad, rapidez y
con el mayor beneficio posible.
Entre los aspectos que se pueden aprender de otras empresas se encuentran los
siguientes:

EMPRESAS CONSTRUCTORAS

-Nuevos proveedores y subcontratistas.

-Utilizacin de nuevos materiales y tcnicas de construccin.

-Mejora de planificaciones (aumento de productividad)

-Ambiente de trabajo

-Sistemas de Gestin (Calidad, Medioambiente, Riesgos laborales)

-Mapas de procesos e indicadores.

-Contactos con clientes.

-Know kow

-Formacin del personal.

-Nuevos mercados.

EMPRESAS DE INGENIERA

-Nuevos proveedores y subcontratistas.

-Ambiente de trabajo

-Nuevo software.

-Sistemas de Gestin (Calidad, Medioambiente, Riesgos laborales)

-Mapas de procesos e indicadores.

-Contactos con clientes.

-Know kow

-Formacin del personal.

-Nuevos mercados.

Como se puede ver las UTEs son una fuente valiosa de suministro de informacin
y formacin para las empresas que sepan sacar provecho de las mismas.
Sin embargo, algunas empresas pierden oportunidades de obtener este beneficio
en forma de modelo de referencia para aplicarlo en la mejora de sus procesos.
Entre los errores ms habituales se encuentra el de enviar personal recin
contratado por la empresa a la UTE, que en principio, no estn involucrados con la
organizacin ni saben si continuarn en la misma una vez que finalice la obra.