Universidade de So Paulo

Escola Politcnica
Departamento de Engenharia de Sistemas Eletrnicos

Plano de Negcios
Uma breve abordagem

Nelson Moreno
Setembro 2012
Rev 3.0

1

Qual ou ser o meu
negcio?

Onde quero chegar?

O que vou vender?

Para quem vou vender?

Que estratgias
utilizarei?
DVIDAS
Como conquistarei
mercado?

Quais os fatores para o

sucesso do negcio?

Quanto vou gastar?

Que retorno terei sobre

meu investimento?

Plano de Negcios
Trata-se de uma atividade que apresenta de forma objetiva e clara um novo
negcio ou um novo produto que se pretende desenvolver.

Este plano deve reunir todas as informaes de como esse novo negcio ou
produto dever ser.

Aplicaes
Novo Novo
Negcio Produto

Plano de
Negcios

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 Caractersticas principais de um Plano de Negcios
Um Plano de negcios deve ser:

Dinmico

Sistmico

Participativo

Continuo

O Plano de Negcios visa ser um instrumento til para :

Lidar com as crescentes mudanas internas e externas que envolvem a
empresa (ou negcio) e o seu mercado.
Lidar de uma forma organizada na conciliao da estratgia de marketing
com a realidade empresarial.
Uma ferramenta na busca de recursos financeiros para o seu desenvolvimento
e implantao.

Contexto e Objetivos

O Plano de Negcios apresenta um mtodo e um planejamento que

estabelece os objetivos do empreendedor ou de uma empresa, traando as
etapas que devem ser seguidas no desenvolvimento de um negcio e/ou um
produto.

O QUE ser feito OBJETIVO

POR QUE ser feito - JUSTIFICATIVA
POR QUEM ser feito - PESSOAS
COMO ser feito, - METODOLOGIA
QUANDO ser feito - PRAZOS
QUANTO investir - RECURSOS

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 Vantagens de um Plano de Negcios
Orientar o empreendedor ou empresa a iniciar uma nova atividade ou
expandir o negcio existente.

Analisar corretamente um possvel novo negcio/produto, verificando sua

viabilidade, de forma a diminuir os riscos de insucesso

Definir de uma forma clara e objetiva o novo negocio e/ou produto

mostrando seus principais atributos e diferencial de mercado

Avaliar de uma forma estruturada as vantagens competitivas de um negcio

ou produto, analisando seu desempenho financeiro quanto a investimentos e o
retorno do capital investido

Obter recursos e investimento na busca de emprstimos e financiamentos

ou ate mesmo de novos scios.

Conhecer o mercado em que o novo negocio e/ou produto ira entrar, bem
como as estratgias de marketing a serem empregadas.

Desenvolvimento
do Produto ou
Descrio do Servio Analise do
empreendimento Mercado

Planejamento Plano de
Estratgico Marketing

Resumo Plano
Executivo Financeiro

Sumrio
Plano de Anexos
Negcios

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 Capa e Sumrio
Fornece ao seu leitor a primeira impresso de seu contedo.

Determina o grau de ateno que esse leitor dedicar ao documento

Quem l o Plano de Negcios:

 Scios potenciais
 Bancos
 Investidores
 Executivos de alto nvel
 Fornecedores estratgicos / parecerias
 Clientes potenciais estratgicos
 Corpo gerencial e funcionrios em geral

Nota: Deve incluir tambm um sumrio com os ttulos de cada seo que
compe o plano.

Resumo executivo

Verso condensada do contedo

(escrito para algum que no tem tempo para ler todo o plano)

Quantidade de informao x quantidade de tempo

(disponibilidade dos executivos para ler extensos relatrios max 3 pags)

dever apresentar :

descrio da empresa;

o surgimento da idia,

o conceito do negcio,

que produtos e/ou servios sero vendidos,

que clientes e mercados e com que vantagens competitivas;

proposta de valores: custos, preos, enquadramento tributrio, etc

Investimentos e seu retorno

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 Planejamento Estratgico

Instrumento dinmico de gesto, que contm

decises antecipadas sobre a linha de atuao
a ser seguida pela organizao no
cumprimento de sua misso.

Planejamento Estratgico

Comprometimento
Objetivos dos envolvidos Prazos
claros Etapas & datas

Metas
Negcio Imprevistos
realistas

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 Descrio da empresa/empreendimento
Empresas Novas
localizao,
estrutura organizacional pretendida corpo gerencial
contactos e parcerias,
servios terceirizados, etc.
tipo de empresa : individual, sociedade por cotas, annima, etc
casos particulares: licenas e franquias

Empresas j constitudas:
histrico,
razo social,
carga tributria,
posio no mercado,
crescimento e faturamento dos ltimos anos.

Nota: Muitas vezes preciso estudar e utilizar-se de estruturas organizacionais

inovativas de forma a viabilizar a execuo do novo empreendimento.

Desenvolvimento do Produto e/ou Servio

ou Plano operacional

Apresenta a descrio do produto e/ou servio no mercado,

tecnologias envolvidas

pesquisa & desenvolvimento

projeto, produo e matria-prima

principais fornecedores

marcas e patentes, etc...

Compreende um plano de desenvolvimento ou operacional

que envolve:

Pesquisar o Estado da Arte

Identificar oportunidades

Obter de informaes

Conceituar, Avaliar Estudos de Viabilidade

Desenvolver o Produto criado

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 Pesquisar o estado-da-arte

O estado da arte o nvel mais alto de desenvolvimento, seja de um

equipamento, produto, tcnica ou de uma rea cientifica, alcanado em um
tempo determinado.

O estado da arte indica o ponto em que o produto em questo deixa de ser um

projeto tcnico para se tornar uma obra prima

No nosso caso, destina-se a documentar o que esta sendo feito e ainda esta
por ser feito atualmente na matria em desenvolvimento, sejam produtos,
tecnologias, servios etc.

Identificar Oportunidades
Oportunidades ou necessidades aparecem da insatisfao com uma condio
existente, sejam produtos ou servios. Elas podem ser para reduzir custos,
aumentar a confiabilidade ou desempenho, ou somente porque o mercado
esta cansado dos produtos existentes e quer mudar.

Esta fase inclui tambm a definio da necessidade (ou problema).

O verdadeiro problema nem sempre aquilo que aparenta ser.
muito importante que a necessidade seja descrita da forma mais ampla
possvel, de forma a permitir novas solues at mesmo no convencionais.

Uma forma de descrever a oportunidade, sugerido por Ira e Marthann Wilson,

apresentar objetivos e meta envolvendo:

DEVE requisitos que o produto tem obrigao de ter,

NO DEVE restries que o produto no deve cumprir,

PODE requisitos que o produto pode cumprir ou no ( conveniente)

NO PODE restries que bom que o produto no cumpra

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 EXEMPLOS

Necessidade real :

Entrega de xampu e sabonete pela internet ?

Bloqueado por projeto dominante

Carros eltricos em Y1900 cederam lugar aos a gasolina ?

Padro tcnico x produtos complementares

VHS x Betamax e as videolocadoras

Padro de adoo volume de pessoas x tempo

CD, DVD e BlueRay

Buscar informaes
Frequentemente no so encontradas na literatura acadmica
convencional e
Requer a busca em reas de pesquisa e desenvolvimento, congressos,
seminrios, relatrios, estudos, etc.,
Podem requerer contatos com universidades, consultorias especificas etc.

Conceituao, Avaliaes e Estudos de viabilidade

a fase da criatividade.
Determinar os elementos, mecanismos, processos e configuraes
Envolve a formulao de modelos analticos ou experimentais
Analise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats),

Desenvolvimento do produto ou servio

Projeto preliminar
Projeto detalhado
Projeto de manufatura
Produo
Ciclo de vida

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 Anlise do Ambiente
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou
(Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas)
Anlise do Ambiente o processo de identificao de Oportunidades, Ameaas, Foras e
Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua Misso.

Oportunidadesso situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente

aproveitadas pela empresa, podem influenci-la positivamente.

Ameaas so situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas,

minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente.

Foras so caractersticas da empresa, tangveis ou no, que podem ser

potencializadas para otimizar seu desempenho.

Fraquezas so caractersticas da empresa, tangveis ou no, que devem ser

minimizadas para evitar influncia negativa sobre seu desempenho.

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 Anlise de Mercado
Envolve Pesquisas de mercado visando

conhecer muito bem o mercado consumidor do produto e/ou servio

como este mercado se divide (nichos),

caractersticas do consumidor - seu perfil OUVIR o comprador,

analise da concorrncia e participao no mercado (market share),

riscos do negocio, etc.

importante apresentar dados estatsticos que sirvam de indicadores para

analise de viabilidade do novo negocio e/ou produto, como:

publico alvo e sua distribuio geogrfica,

distribuio geogrfica dos fornecedores,

posio e localizao da concorrncia, seus pontos fracos e vantagens,

A analise de mercado fornece informaes importantes para definio de uma

estratgia de marketing.

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 Plano de marketing
Esta fase define toda a estratgia de vendas do produto/ servio, de como
conquistar o publico consumidor e a sua preferncia. Deve compreender :

mtodos de venda,

canais de distribuio,

projees,

diferenciais do produto,

vantagens sobre a concorrncia, etc.

Esta a fase importante, pois nela est a definio do preo objetivo:

Custo direto e indireto do produto,

carga tributaria e

margem de contribuio (lucro) e

preo que o mercado pode pagar ou est disposto a pagar.

O plano de marketing envolve ainda, toda a estratgia de comunicao,

promoo e publicidade

Plano financeiro
Esta fase deve apresentar uma avaliao to precisa quanto possvel, dos
valores envolvidos

Apresenta projees de investimento de capital tanto inicial como fixo.

Sub-fases, a saber:

Investimentos: inicial e pr-operacionais

Capital de Giro: estoque inicial, mdio e caixa mnimo

Estimativas de custos:

operacionais fixos e variveis, comercializao, tributrios

Estimativa de faturamento

Fluxo de caixa

Fontes de financiamento

Demonstrativos de resultados

Indicadores de viabilidade:

ponto de equilbrio,

lucratividade,

rentabilidade e

retorno de investimento

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 Investimentos
Envolve os investimentos iniciais e pr-operacionais:

Instalaes: custos x localizao, funcionalidade

Moveis, utenslios e veculos: custo de aquisio

Equipamentos: Compra ou Leasing x Produtividade dos Equipamentos.

Pessoal: custos para a seleo e recrutamento de equipe competente, com a

experincia necessria e com o perfil adequado.

Consultoria, apoio e terceirizao custo na contratao de competncias
no disponveis na empresa: consultores, especialistas, advogados,
contabilidade, etc.

Outros custos - custos relacionados com a constituio da empresa,
reformas, estudos de mercado, avaliaes, etc.

Capital de Giro

O capital de giro so os recursos necessrios para a operao normal

da empresa.

Deve cobrir as despesas com:

matria-prima,

fabricao,

embalagens,

transporte,

publicidade, etc.

O capital de giro engloba tambm, o custo necessrio para :

criar um estoque inicial e corrente mdio e tambm

prever um caixa mnimo necessrio para cobrir as vendas a receber

as despesas do dia-a-dia da empresa.

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 Estimativa de faturamento

A forma de estimar o quanto a empresa ir faturar por ms simples e se

resume em multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu
preo de venda:
Faturamento = quantidade de produtos x preo de venda

As previses de vendas devem ser baseadas na avaliao do potencial do seu

mercado e tambm na capacidade produtiva esperada da empresa.

A anlise de mercado, quando bem feita, deve apresentar tais previses.

Faa suas estimativas de faturamento para um perodo de, pelo menos, 12

meses.

Nota:
Seja cauteloso ao projetar as receitas e verifique se h sazonalidade no seu
ramo, isto , se existem pocas em que as vendas aumentam ou diminuem,
como por exemplo, no Natal ou nas frias escolares.

Fluxo de Caixa

Esta fase visa estabelecer os fluxos financeiros que o novo negcio dever
apresentar.

Este fluxo muito importante porque define o montante de recursos que

precisam ser injetados no novo negcio antes do seu inicio, e normalmente por
certo perodo aps o seu inicio.

O fluxo de caixa composto por fatores principais, a saber:

volume de caixa,

prazo mdio de recebimentos (vendas)

prazo mdio de pagamentos (despesas)

volume de estoque (compra de materia prima)

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 Fluxo de Caixa Mensal

Semana materia prima salarios desp vendas impostos vendas total

semana 1 (100,00) (50,00) 500,00 350,00
semana 2 (200,00) (50,00) 200,00 (50,00)
semana 3 (100,00) (100,00) 100,00 (100,00)
semana 4 (200,00) (50,00) (100,00) 600,00 250,00
total (200,00) (400,00) (250,00) (100,00) 1.400,00 450,00

Fontes de financiamento

Nesta fase devem ser apresentados todos os meios de financiamento

existentes possveis e disponveis:

crditos bancrios,

leasings,

incentivos governamentais,

investidores privados, scios, etc.

Nota: A elaborao de um plano de negcios bem estruturado e capaz de

transmitir o potencial da empresa um passo importante para conseguir
boas condies de financiamento do capital.

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Demonstrativo de resultados

Elaborar uma avaliao dos resultados potenciais, para melhor avaliar o

seu plano de negcio, a partir das previses de faturamento.
Consideram-se todos os custos diretos, a carga tributria, obtendo-se ento
a margem de contribuio, que aps a ponderao dos demais custos fixos,
determina-se o resultado operacional que poder indicar lucro ou
prejuzo.

Demonstrativo de resultados
Descrio indices Valores em R$ (%)
Receita Total com Vendas 150,00 100%
Custos Variveis Totais 50,00 33%
Despesas com vendas 10,00 7%
Impostos sobre vendas 32,25% 48,38 32%
Margem de Contribuio 41,63 28%
Custos Fixos Ponderados 10,00 7%
Resultado Operacional 31,63 21%

Indicadores de Viabilidade
Ponto de Equilbrio
O ponto de equilbrio um indicador que representa o faturamento
necessrio para pagar todas as despesas num dado perodo.

Receita Total = Custo Total

Lucratividade
A lucratividade indica o valor do lucro sobre as venda efetuadas, representa a
capacidade de um negcio. Quanto maior a lucratividade, maior ser o
retorno de investimento e tambm maior ser a capacidade da empresa em
investir em novos produtos.

Lucratividade (%) = Lucro liquido / Receita total

Rentabilidade
A rentabilidade indica a atratividade de um dado negcio, pois apresenta a
capacidade de retorno do capital investido.

Rentabilidade (%) = Lucro Liquido / Investimento Total

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 Anexos
Aqui, devem ser colocadas todas as informaes adicionais:

relatrios,

pesquisas,

grficos, etc.,
informaes que fizeram parte da elaborao do plano e/ou
complementam dados para um melhor entendimento do plano de negcios

informaes dos produtos como:

fotos,

material de divulgao de seu negcio,

folders, catlogos,.

plantas da localizao da empresa, seu contrato social e demais
informaes relevantes

Faz parte tambm dos anexos, a incluso dos Curriculum Vitae, dos scios, ou
pessoas-chave do novo negcio.

Observaes Finais

Como manter atual um Plano de Negcios?

Um plano de negcios est intimamente ligado ao mercado ao qual se

destina. Considerando-se que o mercado continuamente se transforma e
evolui.

O plano de negcios tem que acompanhar as evolues e mudanas do

Mercado, adequando-se continuamente a elas sob pena de enfrentar graves
problemas.

Assim, um plano de negcios deve ser continuamente monitorado atravs de

indicadores que definam eficazmente o desempenho do negcio.

A periodicidade de avaliao e atualizao de um plano de negcios no deve

ser esttica e deve acompanhar a velocidade de mudana do seu segmento de
negcios, ou ainda quando ocorrem oportunidades estratgicas inesperadas.

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 7 Pecados Capitais de um Plano de Negcios
O resumo
Executivo
No h definio longo demais e No esta claro
clara das no vai ao ponto por que algum
qualificaes da compraria o
equipe gerencial produto

Preparado de
Projees
forma deficiente
financeiras
e sem aparncia
otimistas demais
profissional

Plano de No esta claro

O Plano muito
pretensioso Negcios como o produto
ser produzido
Rejeitado

Referncias e recomendaes bibliogrficas

Engineering Design A Material and Processing Approach George E. Dieter MacGrow-Hill

Book Company 1983

From Idea to working Model - I. G. Wilson and M. E. Wilson Wiley-Interscience NY- 1970

Tchau, Patro!", Eder Bolson. Editora - SENAC, Brasil 2003.

Como elaborar um Plano de Negcios 2009. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas Sebrae.

"Empreendedorismo, Transformando Idias em Negcios", J. C. A. Dornelas. Ed. Cammpus
2005.

"Empreendedorismo Corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar na sua
empresa", J. C. A. Dornelas. Ed. Cammpus 2003.

Hay, Michaels (1988), "How to write a business plan", working paper London Business School.

Sahlman, William A. (1997), "How to write a great business plan", Harvard Business Review, July-
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Robert A. Baron e Scott A. Shane Empreendedorismo Uma viso do processo Thompson
2007

Empreendedorismo e Planejamento Estratgico - SENAC

O Empreendedor e o Franchising Do mito realidade Jose dos Reis G. Rodrigues - 2000

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