Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
COSTARlCA iilPENEGOCJOS
UNIVERSIDAD DE COSTA RICA
Antologa de Ctedra
ICICLO 2017
Profesores:
Grelvin Al Arias
LA DIMENSION
ESTRATGICA
-11-
Los proyectos de inversin
en la estrategia
1. Estrategia
23
gunos gerentes atesoran, indebidamente, creencias tales como:
el futuro est predeterminado, nosotros poseemos la frmula
correcta, /somos ms astutos que l competencia, por qu
debemos molestarnos con la estrategia, acaso no es sficiente con
imitar lo que hace el lder del mercado?.
2. Estrategia competitiva
La estrategia competitiva define el posicionamiento de la em
presa en una industria, y establece la configuracin de la cade
na de actividades para lograr ese posicionamiento. En ausencia
de competencia, los lderes del mercado pueden atender a todos
los segmentos y ocupar todos los posicionamientos. Pero en pre
sencia de competencia intensa, las acciones estratgicas de una
compaa estn restringidas por la reaccin del mercado y los
competidores. Cuando la estrategia es competitiva resulta muy
importante adoptar compromisos que los rivales no puedan imitar
fcilmente. La estrategia competitiva consiste entonces en dife
renciarse de los competidores.
-14-
24
La diferenciacin, entonces, se logra competiendo con alto va
lor percibido (AVP) o con bajos costos de entrega (B.CE). Estas
dos formas de competir conforman las estrategias genricas (ver
cuadro l.I). Es decir, una forma de ser diferente a sus rivales es-
entregando productos o servicios con un valor percibido mayor,
mientras que la otra forma es entregando los productos,o servi
cios a un costo ms bajo que los competidores.
Cuadro 1.1 Posicionamientos genricos
Valor percibido .
AVP
Alto
1
jL P*
Bajo
BCE^
Alto Bajo
Costo de entrega
-15-
25
preciosos. Rolex estaba comprometida con una estrategia de alto
valor percibido en la cual los relojes se vendan en joyeidas, los
movimientos eran de alta precisin, pero mecnicos, las reparacio
nes se hacan en Suiza y los relojes se vendan entre US$2.000 y
US$15.000, segn los materiales preciosos empleados. Lo que en
realidad se venda era unajbya,con precio, costo de entrega y valor
percibido alto, pero volmenes relativamente pequeos.
-16-
26
nacionales de entrenamiento para sus pilotos. Aunque el proceso
de entrenamiento de pilotos sea costoso e importante, no es una
fuente de diferenciacin. Todas las empresas, indistintamente de
su posicionamiento, deben esmerarse por ser operaeibnalmente
eficientes y mantener un iiivel de calidad mnimo-en sus produc
tos. Pero solo las decisiones que afectan a su posicionamiento
estratgico emel largo plazo son decisiones, estratgicas.
3. Estrategia corporativa
La estrategia;corporativa es la que rige la estrategi. de empresas
de mltiples unidades, define el grado de diversificcin horizon
tal, el nivel de integracin vertical y el alcance geogrfico. La
estrategia corporativa de una empresa responde a las preguntas:
en qu negocios o industrias debe participar la empresa? Cul
es el alcance geogrfico de la empresa? Cmo,se coordinan las
unidades de negocio? Cmo agrega valor el centro?
" 27
recursos de la empresa para aumentar su participacin en la indus
tria de bsquedas por Internet. La oferta fu eventualmente recha
zada por un equipo liderado por Jerry Yan,GEO de Yahpo!, pero la
decisin hubiera comprometido los recursos de Microsoft con un
futuro muy distinto al que.se haba percibido anteriormente.
-18-
28
que acercan a los objetivos, a la meta; y tercero, se deben elaborar
polticas y directrices que sirvan para crear coherencia entre las
operaciones y la estrategia de la empresa. No es suficiente com
prometer los recursos de la empresa con alguna posicin^ tambin
hay que asegurarse que las decisiones operativas sean coherentes
con la posicin deseada.
Elementos de la estrategia
C2I:
-19-
29
expresin dio sentido de direccin y de urgencia a toda una^gama
de inversiones estratgicas del programa espacial de.los Estados
Unidos en la dcada de los sesenta. Sin un sentido de direccin
como este, la toma de decisiones puede resultar catica porque la
organizacin carecera de foco y objetivos claros.
1 i \ Jsion to Si
-20-
30
En 2007, la introduccin de la tecnologa de video-por-detnanda
(VOD,en sus siglas en ingls) fue percibido por algunos analis
tas corno una amenaza para Netflix, ciiyo sistema estaba basado
en entregas de DVD por correo, y que requera de una espera
de por lo menos un da para la entrega. Nuevamente Hastings
aclar la estrategia de la compaa insistiendo en la visin de
facilitar,la mejor experiencia de ver pelculas para nuestros
"clientes; Explic que el nombre de la coiijpaa.insinuaba pe
lculas por la red, no pelculas en DVD.por correo. Hastings
se propuso que Netflix fuera una de las primeras empresas en
ofrecer VOD, aunque esto signicara la cada en,la popularidad
del sistema de entrega que los haba hecho crecer en su primera
^ dcada,de existencia. En 2012 la compaa tuvo ventas de ms
de US$3.200 millones.
oh)cli\t^s espccilu os
31
fan en los valores actuales netos(VAN)positivos de una ernpresa, f
nicamente si pueden explicar, cualitativamente, la estrategia; es ^
decir, slo si pueden olfatear la oportunidad del futuro negocio. f
Los estrategas usan el anlisis de inversiones para comprobar el |
atractivo financiero de las inversiones estratgicas.seleccionadas. i
^ ' i
En resumen, visualizar el futuro de una empresa es un acto de crea-
tividad que imprime direccin a los esflierzs de la organizacin.
Visualizar es seleccionar un punto en el mapa del fiitur que encau
za todas las energas de la organizacin para llegar a ese punto. La
visin escoge el negocio en que la empresa competir en el futuro
y excluye negocios altemos. Visualizar el futuro de.la empresa es
una responsabilidad de la ms alta direccin. Crear l visin de la
empresa difcilmente puede ser una funcin delegada.
-22- ^
32 i
presentarn las oportunidades de negocio; segundo, estimar la de
manda futura; tercero, comprender las tecnologas futuras; cuar
to, invertir en la tecnologa acertada; y quinto, lanzar productos
innovadores con esta nueva tecnologa.
-23- 33
visin haba sido inspirada por la observacin de Ratan Tata de
familias en la base de la pirmide socio-econmica que tenan ne
cesidades de transporte insatisfechas. Era usual en la India que fa
milias de cuatro y cinco personas se transportaran eri vehculos de
dos ruedas.
34 -24- I
gadas en mayo de 2009, aunque la planta de produccin estaba
programada para iniciar operaciones a mediados de 2010.
8. Necesitamos estrategia?
Por qu no podemos, sencillamente, aceptar todos los proyectos
que sobrepasen una tasa acordada mnim de rendimiento?
35
Por eso, debemos pensar primero estratgicamente y, luego, ana
lizar las inversiones estratgicas.
9. Conclusin
36
Identificacin de proyectos estratgicos
de inversin: diez pasos
1. Crear escenarios del futuro: cul es el futuro?
-27-
37
i
Amrica latina
Enero 2008
Reimpresin R0801E-E
-29-
Tomar conciencia de estas cinco fuerzas puede ayudar a
una empresa a comprender la estructura del sector en el
cual compite y elaborar una posicin que sea ms rentable y
menos vulnerable a los ataques.
Copyrighl 2007 Harvard Business Sdxx Publishirig Corpcnaiior. AIl ri^ts reserved.Todos los derechos reservados.
-31-
Las Cinco fuerzas competitivas que le dan forma a ta estrategia
-32-
i que los nuevos competidores pueden esperar de los actoresesta tos por cambiar de proveedor, ms difcil ser para un recin
blecidos.Si las barreras de entrada sonbajasy los recin llegados llegado adquirir clientes.El software de planificacin de recursos
esperan pocas represalias de paite de los actores establecidos,la de la empresa(ERP,porsus siglas enngs)es un ejemplo de tm
amenaza de nuevos entrantes es alta y la rentabilidad delsector producto con co^os muy altos por cambio de proveedor. Una
es moderada.Es la amenaza de que entren,no la entrada misma vez que una empjresa ya ha instalado el sistema ERP de SAP,
en caso de que ocurra,lo que mantiene baja la rentabilidad. por ejemplo,los costos de cambiarse a un nuevo jirovcedor son
Barreras de entrada.Las barreras de entrada son ventajas cjue muy elevados debido a los datos involucrados,al hecho de que
tienen los attores establecidos en comparacin con ios nuevos los procesos internos han sido adaptados a SAP,a l necesidad
entrantes.Existen siete fuentes importantes: de una nueva e importante capacitacin, y a las ajicacioDes
J.Economas de escala por el lado de la cierta. Estas economas cruciales para la misin.
aparecen cuando empresas que producen a volmenes ms 4.Requisitos de capital.La necesidad de invertir grandessumas
grandes dsftntan de costos ms bajos por unidad,pues pueden de recursos financieros para proder competr.puede impedir la
distribuir los costos fijos entre ms unidades, iisar tecnologa entrada de nuevos competidores.El capital puede ser necesario
ms eficaz o exigir mejores condiciones de los proveedores.Las no slo para instalaciones fijassino tambin para ofrecercrdito
economas de escala por el lado de la oferta desalientan la en al consumidor,acumularinventariosyfinandarlas prdidasque
trada ai obligar al pable entrante a ingresar al sector en gran se generan en un comienzo.La barrera es especialmente slida
escala,lo que requiere desplazar a los competidoresestablecidos, si el capital se requiere para gastos irrecupjerables,y pw lo tanto,
o aceptar una desventaja de costas. ms difcDes de financiar, como la pmbcidad previa al lanza
Las economas de escala se encuentran prcticamente en to miento o investigacin y desarrollo. Atm cuando las grandes
das las actividades de lacadena de valori la importancia de cada corporaciones tieneri los recursos financieros para invadir prcti
una depende del sector'. En el sector de microprocesadores,los camente cualquiersector,los enCHines requerimientosde capital
actores establecidoscomo Intei estn protegidos por economas en ciertos mbitos limitan la entrada de posibles competidores.
de escala en investigacin,fabricacin de chips y marlreting para A la inversa, en mbitos como el de servicios de prepraracin
los clientes.En el caso de empresas de cuidado del csped,como para el jjago de impuestos o transporte en camiones de corta
Scotts Miracle-Gro,las economas de escala ms importantes distanda,los requerimientos de capital son mirimos,pxir lo cual
se encuentran en la cadena de suministro y la publicidad en los abundan los nuevos partidp>antes en el mercado.
medios. En la entrega de paquetes pequeos,las economas de B importante no exagerar el grado en el cual Ice requerimien
escala surgen en los sistemas logfetcosnadonalesyen la tecno tos de captal frenan a los p>oribles compKtdotes por s solos. Si
loga de la informacin. los retornos dentro del sedor son atractivos y se espera que lo
2. Senecios de escala por el ado de la demanda. Estos be sigan siendo, y si los mercados de captal son efic"aces, habr in
neficios, tambin conocidos como efectos de red, aparecen en versionistas dispuestos a finandar a los nuevos candidatos.Para
sectores donde la disposicin de un comprador para pagar p>or las empresas areas aspirantes,pror ejemplo,hay financiamienlo
el producto de una empresa aumenta con el nmero de otros disponible para comprar costosos aviones debido a su alto valor
compradores que tambin usan la empiresa- Los compradores de reventa, una de las razones j>or las cuales han aparecido va
posiblemente confen ms en empresas ms grandes cuando rias aerolneas nuevas en casi todas las regione&
coinpran productos esenciales:recuerde eldicho que seala que 5. Ventajas de los actores establecidos independientemente del
nunca,despidieron a nadie i>or comprar en IBM (cuando era un tamao. lndep>endientemente de su tamao, los actores esta
fabricante lder de computadoras). Los compKadores tambin blecidos i^rxlrn ventajas de costos o de calidad que no estn
podran valorar ser parte de una"red"en conjunto con una can al alcance de sus potenciales rivales. Estas ventajas se deben a
tidad ms amplia de otros clientes. Por ejemplo,los participan varios fectores tales como tecnologa propietaria, acceso prefe
tes de los remates oniine se sienten atrados pwr cBay porque rencia]a las mejores fuentes de materias primas,haber copado
ofrece la mayor cantidad de socios con quienes hacer negocios. las ubicadones geogrficas ms favorable las identidades de
Los beneficios de escala por el lado de la demanda desalientan marcas establecidas, o la experiencia acumulada que significa
la entrada al limitar la dsprosicin de los clientes para comprarle que los actores estableados han aprendido cmo producir ms
a un recin llegado, y al reducir el pnecio que el recin llegado eficazmente.Los recin llegados intentan obviar estas ventajas.
puede exigir hasta que genere una gran base de clientes. Las nuevas tiendas de descuentos como Trget y WaLMart,por
3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor. Cuando ejemplo, han ubicado sus tiendas en lugares no ocupados por
los compradores cambian de proveedor, deben asiunir ciertos la compjetencia,en lugar de instalarse en centros comerciaJes
costos fijos. Estos costos pueden surgir p>orquc cuando un com regionales donde las grandes tiendas comerciales ya estn bien
prador cambia de proveedor, debe, px)r ejemplo, cambiar las establecidas.
espjecificadones del producto, volver a capacitar a sus emplea 6. Acceso desigual a los canales de distribucin. El nuevo en
dos respecto de cmo usar un nuevo producto,o modificar los trante debe,pwr cierto, asegurar la distribucin de su producto
procesos o sistemas de informacin. Mientras ms altos los cos o servicio. Un nuevo producto alimenticio, por ejemplo, debe
-33-
Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia
a la distribucin constituye una barrera tan alta que los nuevos El retomo promedio sobre el caphal invertkJp vara notablemente
competidores deben obviar los canales de distribudn que ya entre distintos sectores. Entre 1992 y 2006, por ejemplo, el
existen y crear los suyos propios. As,las aerolneas nuevas de retomo promedo sobre el capital invenido en los seaores
bajos costos han evitado la dstribudn mediante las agencs estadounidenses variaba desde cero, e induso cifras negativas,
de viajes(quienes suelen fevorecer a las aerolneas establecidas a ms de 50%.En el segmento alto se encuentran los seaores
con pasajes ms caros),y han alentado a los pasajeros para que como la indusuia de las bebidas carbonatadas y software empa
reserven sus propios vuelos mediante Internet quetado. los cuales han sido casi seis veces ms rentables que
7. Polticas gubernamentales restrictivas. Las polticas guber el seaor de las aerolneas en el mismo Deriodo.
namentales pueden obstaculizar o promover en forma directa
la entrada de nuevos competidores a un sector,y tambin pue
den extender(o eliminar)las otias barreras de entrada.Los go Es probable que los actores establecidos reduzcan los
biernos restringen directamente e incluso derran la entrada a precios porque estn comprometidos con preservar su
ciertos sectores mediante diversas medidas, tales como reque participacin de mercado"a toda costa,o porque el sector
rimientos de Ucencias y restricciones a las inversiones extranje tiene altos costos fijos que generan una fuerte motvacin
ras. Los sectores regulados como la venta minorista de cores, para reducir los precios para llenar ]a capacidad ociosa.
servidos de taxis y lneas areas son ejemplos flustrativos. Las El crecimiento del sector es lento, por lo cual los re
polticas gubernamentales pueden elevar las otras barreras de cin llegados pueden aumentar su volumen slo al qui
entrada usando medidas como regas extensivas de patentes trselo a los actores establecidos.
que protegen la tecnologa propietaria contra la imitadn,o re
Evidentemente,un anlisis de las barreras de entrada y de
glamentos medioambientales o de seguridad que incrementan las represalias esperadas es clave para cualquier empresa que
las economas de escala que enfrentan los nuevos entrantes.Por est considerando entrar en un nuevo sector. El desafio es
cierto,las pKiIrticasgubernamentales tambin pueden hacer ms hallar formas de superar las barreras de entrada sin anular,
fcil la entrada,directamente mediante subsidios,por ejempIo,o mediante una pesada inversin,la rentabilidad de participar
indirectamente al financiar investigacin bsica y ponindola a en'el sector.
disposicin de todas las empresas,antiguas y nuevas,redudendo EL PODER DE LOS PROVEEDORES. Los proveedores po
as las economas de escala-
derosos capturan una mayor parte del valor para s mismos
Las barreras de entrada deberan ser evaluadas segn las ca cobrando precios ms altos,restringiendo la calidad o los ser
pacidades de los potendales entrantes, los cuales podran ser vidos,o transfiriendo los costos a los participante.s del sector.
nuevas empresas,firmas extranjeras,o empresas de sectores re Los proveedores poderosos, incluyendo los proveedores de
lacionados.Y,tal como ilustran algunos de nutros ejemplos,el mano de obra son capaces de extraer rentabilidad de una
estratega debe estar alerta a las manerascreativas que los recin industria que es incapaz de transferir los costos a sus propios
llegados podran adoptar para obviar esassupuestas barreras. precios. Microsoft,por ejemplo,ha contribuido a erosionar la
Represalias esperadas. La manera en que potenciales en rentabilidad para los fabricantes de computadoras personales
trantes perdan la posible reacdn de los actcrcs estableckk . alzando los precios de los sistemas operativos.LosYabricantes
tambin influir en su decisin de entrar o no a un sector. S la de PC, compitiendo agresivamente por clientes que tienen
reaccin es lo suficientemente enrgica y prolongada,el potencial la cai^cdad de cambiar de un proveedor a otro,tieoen muy
de rentabilidad de partidpar en el sector puede ser inferior al restringidas las posibilidades de alzar sus precios.
costo de capital.Los actores establecidos a menudo usan las deda- Las empresas dependen de una ampla gama de distintos
raciones y respuestas pblicasdestinadasa un posible competidor grupos de proveedores para adquirir insumos. Un grupo de
para enviar un mensaje a otros posibles caiKlidatos acerca de su
proveedores es poderoso si:
compromiso con defender su participacin de mercado. Est ms concentrado que el seaor al cual le vende. Un
Los rean llegados probablemente temern una represalia si: caso ilustrativo de esta situacin es el cuasi monopolio de
Los artoresestaWeddos han respondido enrgicamente en el Microsoft en los sistemas operativos en conjunto con la ftag-
pasado a nuevos entrantes.
mentacin de los ensambladores de PC.
Los actores establecidos poseen reairsos substanciales para - Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del
defenderse,incluyendo excedentes de efectivo y crdito no usa<to, sector para sus ingresos.Los proveedores que abastecen a mu
capacidad productiva disponible o poder sobre los canales de dis chos seaores no dudarn en extraer el mximo de utilidades
tribucin y clientes. de cada uno.S un sector especffico representa un alto porcen-
-34-
Retorno promedio sobre capital invertido Rentabilidad de sectores estadounidenses
en sectores estadounidenses, 1992-2006 seleccionados
BO'Coromedio. 1992-2006
Instrumentosrodicos 19.5%
Vestuario de hombres y nios 19.5%
Neumticos i'.V' 19.2%
Electrodomsticos IO.OV1
Bebidas de malta C;t''v!';?^'^V!'V'iVi7,6%
Tiendasiieabarrotes '''','-">-'^"15,6%
Fundiciones de hierre y acero 15,4%
Galletasdulcesysaladas >' '.vi-.-'.P*' 15.0%
ROIC pronnedio
Casas mviles .9% del sector en
Retorno sobro capital invertido (ROiC, por sus siglas en EE-UU. 14.9%
Vino y brandy 13.8%
ingls) es el indicador adecuado para medir la rentabilidad de la Productos de panadera 13.7%
elaboracin de la estrategia, y. por cierto, para los inversionistas Motores y turbinas ;y 13.4%
de capital. El retorno sobre ventas o la tasa de crecimiento de las Publicacin de libras sai3.4%
utilidades no contabilizan el capitai que se requiere para competir Equipo de laboratorio ".r ' 12.6%
en el sector. Aqu usamos como indicador de ROIC las ganancias Maquinaria a petrleo y gas 11.7%
antes dlos intereses e impuestos, divididas por el capital Embotelladoras de t>ebidas carbonadas 10.5%
invertido promedio menos el efectivo excedente. Este indicador PJaritasdc tejido SSS3Sl0.4%
Hoteles S.9%
controla las diferencias idiosincrsicas en la estructura del capital
Catlogos, emprcsasdcpedidospor correo !ESS 5.9%
y las tasas tributarias en distintas empresas y sectores.
Aerolneas
Fuente: Scenard & Poot's. Compusut. y clculos del eucoi
taje del volumen o utilidades de un grupo de proveedores, no tados con beneficios mdicos distintivos tienen ms poder sobre
obstante, los proveedores querrn proteger al sector mediante los hospitales, las organizaciones de cuidado de la salud.y otros
precios razonables y querrn aportar a actividades tales como compradores de medicamentos, por ejemplo, que las empresas
l&Dylobbying. que verxlen medicamentos genricos o rplicas.
- Los participantes del sector deben asumir costos por cam No existe un substituto para lo que ofrece el grupo provee
biar de proveedor. Por ejemplo, es difcil cambiar de proveedor dor. Los sindicatos de pilotos, por ejemplo, ejercen considerable
si.-las.empresas han invertido fuertemente en equipamiento poder como proveedores dentro de las Imeas areas en parte
complementario especializado o en aprender cmo operar el debido a que no existe una buena alternativa a un piloto tM'en
equipamiento de un proveedor (como es el caso de los termina capacitado para manejar un avin.
les Bloomberg usados por profesionales del sector financiero). El grupo proveedor puede amenazar creblemente-con iiv
O tambin hay empresas que han ubicado sus lneas de pro tegrarse en el sector de forma ms avanzada. En ese caso, si los
duccin adyacentes a' las instalaciones manufactureras de un participantes del sector gerv;ran muchas ^nancias en compa
proveedor (por ejemplo, algunas empresas de bebidas y fabri racin con los proveedores, impulsarn a Jos proveedores a que
cantes de envases). Cuando los costos por cambiar de proveedor se unan al mercado.
-son altos, a los participantes del sertor les cuesta hacer que los EL PODER DE LOS COMPRADORES. Los clientes poderosos
proveedores se enfrenten entre s (ntese que los proveedores -el lado inverso de los proveedores poderosos- son capaces de
tambin pueden verse obUgados a asumir costos por cambio de capturar ms valor si obligan a que los precios bajen, exigen
proveedores. Esto limita su poder). mejor calidad o mejores servidos (lo que incrementa los cos
Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados. tos) y, por lo general, hacen que los participantes del sector se
Las empresas farmacuticas que ofrecen medicamentos paten enfrenten; todo esto en perjudo de la rentabilidad del sector.
-35-
Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia
Los compradores son podercsos si tienen poder de negodadn o redndendo la mano de obra,material,u otros costos,los com-
en relacin con los participantes del sector, especialmente si pradcces habitualmente estn msinteresadosen la calidad que
son sensibles a los precios,y usan su poder principalmente para en el precio. Ejemplos de-esto ndyen productos y servicios
presionar para lograr reducciones de precios. como contabilidad de impuestos o sondeo de yacimientos(que
AI igual que con los proveedores, existen distintos grupos mide las condiciones subterrneas de los pozos petroleros),que
de clientes con diversos poderes de negociacin. Un grupo de pueden abonarle e incluso generarle dinero ai,comprador. Asi-
clientes cuenta con jxxler de negocacn s mismo,los compradores suelen no ser sensibles a los laecios en
Hay pocos compradores o cada uno compra en volmenes servicios como la banca de inversioies, donde lin mal desem
que son grandes en relacin con el tamao de un proveedoL peo puede ser costoso y embarazosa
Los compradores de grandes volmenes son especialmente po La mayora de las fiientes de poder del comprador son igua
derosos en sectores con altos costos fijos,como los equipos de les tanto para los consumidores como para los clientes B2B.Al
telecomunicaciones, la excavacin petrolera en mar abierto y igual que los clientes industriales, los consumidores suelen ser
los productos qumicos agranel.Altos costos fijosy bajos costos ms sensibles a los precios los productos que compran no
marginales incrementan la presin sobre los rivales para que son difrendados,son caros en relacin con sus ingresos,y son
mantengan la capaddad completa mediante descuentos. deltipo donde el desempeo del producto tiene consecuencias
Los productos del sector son estandarizados o no se dife limitadas. La prindpal diferencia re^MXto de los consumidores
rencian entre s. Si los compradores creen que siempre podrn esquesus necesidades pueden sermsintmgiblesy ms difciles
encontrar un producto equivalente, tendern a liacer que los decuantificar.
proveedores se enfrenten. Los clientes intermedios,o los clientes que compran el pro
Los compradores deben asumir pocos cestos por cambiar ducto pero sin ser los usuarios finales (como ensambladores
de proveedor.
o canales de distribucin), pueden ser analizados de la misma
Los compradores pueden amenazar creblemente con inte forma que otroscompradoresaunque debe agregarse un impor
grarse hacia atrs en el sector,y fabrirar los productos del sector tante elemento.Los dientesintermedios adquieren un poderde
por s mismos si ios proveedores generan demasiiKlas utilidades. negodacn importante cuando pueden influir en las dedsiones
Desde hace tiempo que los productores de bebidas carbonata de los clientes ms cercanos al usuario final. Los vendedores
das y de cerveza han controlado el poder de los fabricantes de minoristas de productos electrnicos de consumo,los vendedo
envases al amenazar con-yen ciertasocasionescumpliendo con res minoiistas de joyas y los distribuidores de equipos agrcolas
su amenaza- fabricar los materiales de envase por s mismos.
son ejemplos de canales de distribucin que ejercen una fuerte
Un grupo de compradores es sensible al precio si: influencia en los usuarios finales
El producto que compra ai sector representa una parte im Losproductores a menudo intentan disminuir la importancia
portante de su estructura de costos o presupuesto de adquisicio de los canales mediante acuerdos exclusivos con distribuidores
nes. En estos casos, es poable que los compradores-comparen especficos o minoristas, o vendiendo drectamenie al usuario
precios y negocien agresivamente,como es el caso de las hipo final. Los fabricantes de componerrtes intentan ejercer poder
tecas. Cuando el produao vendido por el sector equivale a una sobre los ensambladores creando preferencias jor sus compo
pequea fraccin de los costos del comprador o de sus gastos, nentes con los clientes finales. ste es el caso con las partes de
stos son menos sensibles a los pirecos en generaL bicicletas y con los edulcorantes.DuPont ha logrado una influen
El grupo de compradores obtiene utilidades bajas, le hace cia enorme al dirigir la publicidad para su marca Stanmaster
f^ta efectivo, o, de alguna forma u otra est presionado por de fibras para alfombras no slo a los fabricantes de alfombras
recortar sus costos de adquisicin. En cambio,los clientes que que las compran,smo a los consumidores ms abajo en la ca
generan altas utilidadesson,por lo general,menossensibles a los dena. Muchos consunudores piden alfombras Stanmaster aun
precios(por cierto,esto es verdad si el producto no representa cuando DuPont no es un fabricante de alfombras.
un porcentaje alto de sus costos). LA AMENAZA DE LOS SUBSTTTUTOS. Un substituto cum
La calidad de los servicioso productos de los <X)mpradores no ple la misma funcin o una similar que el producto de un
se ve muy afectada por el producto del sector.Donde la calidad sector mediante formas distintas. Las video conferencias son un
sse ve muy afectada por ste,los compradores son,por lo gene substituto de los viajes. El plstico es un substituto del aluminio.
ral,menos sensibles a los precios.Cuando compran o arriendan El e-mail es un substituto del correo postal express. A veces,la
cmaras de cine de calidad,los productores de grandes pelculas amenaza de la substitucin ocurre ms abajo en la cadena o es
prefieren equipamiento altamente confiable con las prestacio indirecta, cuando un substituto reemplaza el producto de rm
nes ms recientes.Prestan poca atencin al precio. sector comprador. Por ejemplo, productos y servicios para el
El producto del sector surte poco efecto en los otros costos cuidado del csped se ven amenazados cuando los edificios con
del comprador.En este caso,los compradores se centran en los viviendas para mltiples familias en las zonas urbanas reem
precios.En cambio,cuando el producto o servicio de un seaor plazan las casas para una familia en los suburbios. El software
puede pagar su precio muchas veces mejorairdo el desempeo vendido a los agentes se ve amenazado cuando los sitios web de
-36-
i Imeas areasy de viajes substituyen a las agencias de viajes. de nuevos productos,campaas xmblidtarias, y mejoramiento
Los substitutos siempre estn presente^ pero a menudo es del serdcia Un alto grado de rivalidad limita la rentabilirlad del
fcn no percatarse de ellos porque podran ser diferentes sector.El grado en el cual la rivalidad r^ las utilidades de un
del producto del sectonpara alguien que busca un regalo para el sector deperxle eri primer lugar de la intensidad con La cual las
Da del Padre,las corbatasy las herramientas elctricas pueden empresas compiten y,en segundo lugar,de la base sobre la cual
ser substitutos. Un substituto es iw comprar algo,comprar un compiten. ."
produao usado en lugar de uno nuevo,o hacerlo uno miao La rivalidad es ms intensa cuando:
(llevar el servicio o producto a la propia empresa). i Los competidores son varios o son aprximadamente igua
Cuando la amenaza de substitutos es alta, la rentabilidad les en tamao y potencia.En estassituadones,para los rivales es
del sector sufre.Los productos o servidos substitutos limitan el difTcD no robarle negocios a sus pares.Sin una empresa lder,las
potencial de rentabflidad de una empresa al colocar un techo prcticas deseables para un sector como un todo simidemente
a los precios.Si un sector no se distanda de los substitutos me no se cumplen.
diante el desempeo de su producto,el marketing,o cualquier El crecimiento del sector es lento.Un credmlento lento iirr-
otro medio,sufrir en trminos de rentabilidad y,a menucto,de pulsa las luchas por partdpadn de mercado.
potencial de crecimiento. Las barreras de salida son altas. Las barreras de salida son el
Los substitutos no slo limitan las utilidades en tiempos lado inverso de las barreras de entjada,y surgen debido a ele
normales,sino que tambin reducen las bonanzas que el sec mentos como activos altamente especializados o la dedicacin
tor podra cosechar en los periodos buenos. En las economas de la direccin a un negodo en especial. Estas barreras mantie
emeigentes, por ejemplo, el alza en la demanda de telfonos nen a las empresas en el meicado aun cuando podran estar
fijos ha menguado a medida que muchos consumidores optan generando retomos bajoso negativos.La capaddad ociosa sigue
por tener el telfono celular como su primera y nica lnea siendo usada,y la rentabidad de los competidores saludables
telefnica. sufre a medida que los rivales enfermos se mantienen dentro
La amenaza de un substituto es alta a: del mercado.
Ofrece un atractivo trade-o" de predo y desempeo res Losrivalesestn altamente comprometidos con elnegodoy
pecto del producto del sector. Mientras mgor el valor relativo aspiran a ser lderes,sobre todo sitienen metas que van ms all
del substituto,ms custodiado se encuentra el potendal de uti del desempeo,econmico en ese rector en particular. Un aho
lidades de un sector.Por ejemplo,los proveedores convendona- tompromiso con un negocio surge por una variedad de razones.
les de servicios de telefona de laiga distancia han sufrido con Por ejemplo,los competidores que son de propiedad estatal po
la llegada de servicios de bajo costo basados en Internet,como dran tener metas que incluyen empleo y prestigio.Las unidades
Vonage y Skype. Asimismo, las tiendas de arriendo de videos de empresas ms grandes podran.partcipar en un sector por
han sufrido con La aparicin de los servicios de videos a pedido razones de imagen o para ofrecer lrrea completa. A vece^
por cable y satlite, los servidos oniine de arriendo de videos los choques de personalidad o egosexageran la rivalidad a costa
como Netflix, y la creciente popularidad de sitios de tdeo por de larentabilidad en mbitos como los medios de comunicacin
Internet como YouTbe de Google. y la aha tecnologa.
El costo para el compradorpor cambiar al substituto es bajo. Las empresas no son capaces de entender bien sus seales
Cambiar de un medicamento propietario con marca a uno ge mutuamente,debido a una llta de fmaridad entre ellas,en
nrico, por ejemplo,rtormalmente implica costos mnimos,lo foques competitivos distintos o metas diferentes.
que explica por qu el cambio a los medicamentos genricos(y La fuerza de la rivalidad refleja no s51o la intensidad de la
el descenso en los precios)son tan sustaiKales y rpidos. competencia sino tambin la base de la competeiKa. Las di-
Los estrategas deberan poner especial atencin a los cam menrictties dentro de las cuales la competencia se efecta, y si
bios en otxos seaores que podran transformarlos en atractivos los rivales convergen para competir en las mismas dimensio
substitutos donde antes no lo eran. Los mejoramientos en los nes,son elementos que ejercen una enorme influencia en la
materiales plsticos,por ejemplo,les permiti sustituir al acero rentabilidad.
en la fabricacin de muchos compcmentes de autos. De esta La rivalidad es especialmente destructiva para la ren
manera, los cambios tecnolgicos o las discontinuidades com tabilidad si gravita exclusivamente en tomo al precio,
petitivas en empresas que al parecer no se reladonan entre puesto que la competencia de precios transfiere las uti
s, pueden impactar de manera importante la rentabilidad del lidades directamente desde un sector a sus clientes. Ha-
sector. Por cierto, la amenaza del substituto tambin puede bitualraente, los recortes en los precios son fciles de
tomarse en ventajas para un sector,y tener un impacto positivo ver y de igualar, lo que crea las probabilidades de rondas
en su rentabilidad y crecimiento futuros. sucesivas de represalias. Una competencia sostenida de
LA RIVAUDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES. La precios tambin acostumbra a los clientes a prestar me
rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas for nos atencin a las prestaciones del producto y la calidad
masfamiliares,incluyendo descuentos de predos,lanzamientos del servicio.
-37-
Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia
Es msfactible que se d una competencia de precios ; preocupan de segmentar sus mercados y dirigen sus ofertas de
Los productos o servicios de los rivales son casi idnticos y bajos predos a distintos clientes.
existen pocos costos por cambios de proveedor para los compra ta rivalidad puede ser una suma positiva e incluso puede
dores.Esto alienta a los competidoies a recortar los precios para incrementar la.rentabilidad promedio de un sector,cuando raHa
ganar nuevos clientes. Aos de guerras de precios de las Imeas COTnpetidor busca satisfacer lasnecesidades de distintos segmen
areas reflejan estas circunstandas en aquel sector. tos de consumidores con distintas combinaciones de precios,
Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos. productos,servidos,prestadones,o identidad^ de marcas.Esta
Esto crea una presin intensa para que los competidores recor competencia no slo puede dar paso a una rentabilidad prome
ten los precios por debajo de sus costos promedios,e incluso dio ms alta sino que tambin puede expandir el sector,a me
cerca de sus costos margnales,para robar clientesincremntales dida que se satisfacen de mejor manera las necesidades de ms
mientras an contribiq^en a cnbrir los cctos fijos. Muchas errir grupos de consumidores. La oportunidad para la competenda
presas de materiales bsics,como papely aluminio,padecen de de suma positiva ser mayor en aquellos sectores que atienden
este problema,sobre todo si la demanda no crece. Tmbin lo a una variedad de gmpos de consumidores.Cton una dara com
padecen las empresas de despacho con redes fijas de rutas que prensin de losflmdamentosestructurales de Iarivalidad,loses
deben recorrer independientemente del volumen. trategas a veces pueden dar los pasos para cambiar la naturaleza
La capacidad debe serexpandida en grandescantidades para de la competenda haca una direcdn ms positiva.
ser eficaz. La necesidad por grandes expansiones de capacidad,
tal como existe en el negocio de cloruro de polivinilo clorado, Factores, no fuerzas'
rompe el equilibrio de oferta y demanda del sector y a menudo La estructura del sector,tal como se manifiesta en la fortaleza de
lleva a largos y recurrentes perodos de exceso de capacidad y las cinco fuerzas competitivas,determina el potendal de utilida
recortes de precios. desen el largo plazo del sector porque determinacmose divide
El producto es pereci'ble. El que un producto sea pereciTjIe el valor econmico creado por el sector cunto retienen las
genera una fuerte tentacin de recortar predos y vender un empresas en el sector versus cunto ganan en sus transacciones
producto mientras an tiene valor. Los productos y servidos con clientes y proveedores,cunto se encuentra limitado por los
pereciblesson msde lo que se cree habitualmente.Ascomo los substitutos o constreido por los potendales nuevos entrantes.
tomates son perecibles porque se pudren,los modelos de com Al considerar las cinco fuerzas, un estratega mantiene clara la
putadoras son peredbles porque pronto se toman obsoletos.La estructura general en_lugar de gravitar hacia un solo elemento.
informacin puede ser peredble si se difunde rpidamente o Adems,la atendn del estratega se mantiene centrada en las
se toma obsoleta, perdiendo as su valor. Los servicios como la condidones estructurales ms que en factores pasajeros.
acomodacin en hoteles son perecibles en el sentido de que la Es especialmente importante evitar el error comn de con
capacidad ocio^ nunca se puede recuperar. fundir ciertas caraaerstcas visibles de un sector con su estruc
Existen menos probabilidades de que Ja competencia en di tura bsica.Considere los agiuentes factores:
mensiones que no abarcan el predo-prestadones del prx>ducto, lasa de crecimiento del sector.Un errorcomn es suponer
servicios de apoyo,tiempKD de entrega,o imagen de marca,por que los sectores de rpido crecimiento siempre son atractivos.
ejemplo- erosionen la rentabilidad dado que sta mejora el va El crecimiento suele acallar Ja rivalidad porque una torta en
lor para el cliente y puede aguantar predos ms altos. Adems, expansin ofrece oportunidades a todos los competidores.Pero
cuando la rivalidad se centra en esas dimensiones es capaz de el crecimiento rpido puede colocar a ios proveedores en una
mejorar el valor en comparadn con Jos substitutos, o de ele posdn poderosa; y un alto crecimiento con bajas barreras de
var las barreras que enfrentan los nuevos entrantes. Aunque la entrada atraer a nuevos entrantes. Aun sin nuevos entrantes,
rivalidad en las dimensiones que no incluyen el precio a veces una tasa de rpido crecimiento no garantiza rentabilidad si los
crece a niveles que socavan la rentabilidad del sector,es mucho dientes son poderosos o los substitutos son atractivos.En efecto,
menos probable que esto ocurra que cuando la rivalidad gira en algunos negodos de rpidocrecimiento,cpmo el de las computado
tomo a los precios. ras personales,han constituido afeimos de tossectores merxrs renia-
Tan importante comolas distintas dimensionesde la rivalid^ blesen aos recientes Un enfoque limitado ajcredmiento esuna de
es preguntarse si los rivales compiten en las mismas dimensio Jas causas prirKipales de las malas dedonessotee estrategia,
nes.Cuando todos o varios de los competidores se esmeran por lecnologa e innovacin.Lasnixwaconeso latecrxrloga avan
satisfacer las mismas necesidades o por competir en tomo a los zadas no sDven por a solas para hacer que un sector sea atractivo
mismos atributos,el resultado es una competenda desuma cero. (o no).Los sectores mundanos de b^a tccnolc^a,con comprado
Ocurre que la ganancia de una empresa esa menudo la prdida res insensibles a los precio^ altos costos por cambio de proveedo
de otra, lo que reduce la rentabilidad. Cuando la competenda res o altas barreras de entrada como resultado de ecorwmas de
gira en tomo a los precios existen ms riesgos de que se ^nere escala,a menudo son mucho ms rentables que los sectores ms
una competencia de suma cero que cuando no se relaciona con
atractivos,coTTK)software y tecTwk^as de Internet,que atraen a tos
los precios, pero esto podra no ser el caso si las empresas se competidores^.
-38-
Gobierno. El gobierno no se debe entender como nn sexta
El anlisis del sctor en la prctica ftierza debido a que la paitidpaddn dd.gobierno no es inhe
rentemente buena ni mala para la Tent^btidad de un secloc. La
Un buen anlisis del sector estudia rigurosamente mejor manera de entender cmo el gobierno influye en la com
los fundamentos estructurales de la rentabilidad. Un petencia es analizar cmo las polftcas giibemamentales espe
primer paso es comprender el horzorvte de tiempo cficas afectan a las cinco fuerzas corapetitiyas.Fpr ejemplo,las
adecuado. Una de las tareas clave en el anlisis del sector patentes incrementan las barreras de entrada,lo que fortalece -
es distinguir entre cambios temporales o cclicos y cambios el potendal de utilidades del sector.A la inversa,las polticas gu
estructurales. Una buena pauta para el horizonte de tiempo bernamentales que favorecen a los sindicatos podran fortalecer
adecuado es el ciclo completo de negocios para el sector el poder de los proveedores y reducir el potencial de utilidades.
especfico. Para la mayora de los sectores, un horizonte de Los redaraentos de bancarrota que permiten que las empresas
tres a cinco aos es adecuado, aunque en algunos sectores
fracasadas se reorganicen en lugar de abaldonar el mercado,
con largos plazos de entrega, como la minera, el hori
pueden gerreiar capacidad odosa y una rivalidad irrtensa. Los
zonte adecuado podra ser una dcada o ms. El enfoque
gobiernos operan en varios niveles y mediante un amplio rango
del anlisis debera ser la rertablidad pMomedio en este
de distintas polticas,cada cual capaz de afectar la estructura de
periodo, no la rentabilidad en cualquier ao dado.
distintas maneras.
'El punto del anlisis del sector no es declarar si un
sectores atractivo o no,sino comprenderlos fur>damen- Productos y servidos complementarios.Loscomplemen
tos de la competencia y los orgenes de ta rentabTidad. tos son productos o servidos que se usan en conjunto con un
En lo posible, los analistas deben estudiar la estructura del producto de un sector. Los complementos surgen cuando el
sector desde una perspectiva cuantitativa, en lugar de sen benefido para el cliente de dos producto."combinados es mayor
tirse satisfechos con Tistas de factores cualtaiivos. Muchos que la suma del valor de cada imo por s solo. El hardware y
elementos de las anco fuerzas pueden ser cuantificados: el software computadonal,por ejemplo,son valiosos juntos pero
porcentaje del costo total del comprador que representa el intiles por s solos.
producto del sector(para entender la serxsibirriad al precio En aos recientes, los investigadores de estrategia lian des
del comprador); el porcentaje de las ventas del sector que tacado el papel de los complementos, sobre todo en sectores
se requiere para llenar una planta u operar una red togstica de alta tecnologa donde son ms notorios'. No obstante, los
con una escala eficaz(para ayudar a evaluar las barreras de complementos no slo se dan en ese sector.El valor de un auto,
entrada); ios costos por cambb de proveedor(que determina
por ejemplo,es mayor cuando el chofer tambin cuenta con
el aliciente que un entrante o rival debe ofrecer a los clientes).
acceso a bombas de bencina,asistencia en carretera y un plan
La fortaleza de las fuerzas competitivas afecta los
de seguro.
precios, los costos y la inversin que se requiere para
Los complementos pueden ser importantes cuando afectan
competir, por lo cual las fuerzas estn directamente
la demanda general por el producto de un sector.Sin embargo,
ligadas a los estados de resultados y balances de los
participantes del sector. La estructura del sector define la
al igual que la poltica gubernamental, los complementos no
brecha entre ganancias y costos.Por ejemplo, una rivalidad equivalen a una sexta fuerza que determine la rentabilidad del
intensa baja los precios o eleva los costos cte marketing, de sector debido a que la presencia de un fuerte complemento
l&D o de servicio al cliente, lo que reduce los mrgenes. no es necesariamente buena (o mala) paia la rentabilidad del
.Por cunto? Los proveedores fuertes incrementan los sector.Los comjjlementos afectan la rentabilidad a travs de la
costos de los insumos.Por cunto? El poder de los com forma en que influyen en las cinco fuerzas.
pradores baja los precios o eleva ios costos de satisfacer El estratega debe monitorear la influfinda positiva o n^ativa
- las demandas de los compradores,como el requerimiento que ejercen los complementos en las dnco fuerzas para medir
de que haya ms inventario o que se proporcione financ- su imp^o en la rentabilidarLLa presendade los complementos
amiento. Por cunto? Las barreras de entrada bajas o los puede fortalecer o debilitar las barreras de entrada. En el soft
substitutos cercanos lim'rtan el nivel de precios sustentabies. ware de aplicadn,por ejemplo,las bameras de entrada dismi-
Por cunto? Estas relaciones econmicas agudizan la com
nuj^ron cuando los productores del software complementario
prensin del estratega de la competencia del sector.
de sistemas operativos, principalmente Microsoft, proporcion
Rnamente,un buen anlisis del sector no consiste
conjuntos de herramientas que facilitaron la creacin de apli
slo en una lista de verrtaj^s y desventajas,sino que
estudia un sector en trminos sistcmicos y generales.
caciones. A la inversa, la necesidad de atraer a productores de
Qu fuerzas fortalecen(o restringen)la rentabilidad actual? complementos puede crear barreras de entrada, tal como lo
Cmo podran los cambios en una fuerza competitiva hace con el hardware de losjuegos de video.
impulsar reacciones en otras? Responder estas preguntas La presencia de complementos tambin puede afectar la
a menudo constituye la fuente de un verdadero aprendizaje amenaza de los substitutos.Por ejemplo,la necesidad de contar
estratgico. con instalaciones adecuadas para adquirir combustibles hace
que sea difcil cjue los autos que usan combustibles alternativos
-39-
Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia
substituyan a los vehculos convencionales. Pero los comple inventario, incluyendo centros de distribudn automatizada,
mentos tambin pueden hacer la sutstitudn ms fcil, ftjr cdigos de barra y terminales de.puntos de venta. Estas inver
ejemplo,fTunes de Apple aceler la substitucin de los CD por siones aumentaron las economas de escala e hicieron que fuera
la msica digital.
ms dfcfl que un pequeo minorista entrara en elsector(y ms
Los complementospueden desempear un rolpositivo(como difcil que sobrevivieran los pequeos actores establecidos).
cuando alzan los costos por cambio de proveedor)o negativo Cambios en el poder de los proveedor^ ocompradores.
(como cuando neutralizan la diJrenciacin de un producto) A medida que los factores que componen la .base de poder de
en la rivalidad del sector. Se pueden realizar anlisis dmaies los proveedores y compradores cambian en el largo plazo,su in-
para el poder de los compradores y proveedores. A veces las fluencia aumenta o disminuye:En el seaor global de electrodo
empresas compiten modificando las condiciones en los sectores msticos,por ejemplo,competidores como aectxolus.General
complementarios a su favor,tal como cuando el fabricante de Electric y Whirlpool han sido constreidos por la consoUdacin
grabadoras de videoJVC persuadi a los estudios de cine de que de Jos canales de los minoristas(el declive de tiendas especiali
/avorederan su estndar en la emisin de cintas pregrabadas zadas de electrodomsticos,por qeraplo,y l credrm'ento de las
aun cuando el estndar de su rival, Sony, probablemente era grandes tiendas minoristas como Best Buy y Heme Depot en
superior desde un punto de vista tcnico. Estados Unidos). Otro ejemplo son las agendas de viajes, quie
Identificar complementos es parte del trabajo del analista. nes dependen de las Imeas areas como sus proveedores clave.
Al igual que con las polticas gubernamentales o las tecnologas Cuando Internet permiti a las lneas areas vender pasajes
importantes, el significado estratgico de los complementos es directamente a los clientes, esto aument sustancialmente su
mejor entendido cuando se observa a travs del lente de las poder de negodacin para bajar las comisiones de las agendas.
cinco ftierzas.
Cambios en la amenaza de los substitutos. La razn ms
COTnn por la cual los substitutos se toman ms o menos ame
Cambios en la estructura del sector nazantes en el largo plazo,es que los avances en la tecnologa
Hemos analizado lasfuerzascompetitivasen un nico momento crean nuevos substitutos o cambian las comparaciones predo-
en el tiempo.La estructura del seaor es relativamente estable y desempeo en una direccin u otra. Los primeixw hornos micro-
las diferencias en rentabilidad de los sectores son notablemente ondas,por ejemplo,eran grandes y costaban ms de US$ 2.000,
persistentes en el laigo plazo. No obstante, la estructura del lo que los converta en malos substitutos de los hornos conven
sector est constantemente sujeta a pequeos ajustes y,en oca cionales. A medida que avanz la tecnologa,se transformaron
siones,puede cambiarde(brma abrupta. en verdaderos substitutos.La memoria flash para computadoras
Las alteraciones en la estructura podran emanar desde fuera ha avanzado tanto ltimamente que se ha transformado en
de un sector o desde dentro. Pueden fortalecer el potencial de un substituto importante pata los discos duros de baja capad-
utilidades de un sector o reducirlo. Podran ser el resultado de dad. Las tendencias en la disponibilidad o el desempeo de los
cambios tecnolgicos,cambios en las naesidades de los clien productores complementarios tambin alteran la amenaza del
tes, u otros eventos.Las cinco fuerzas competitivas brindan un substituto.
marco para identificar los desarrollos ms importantes dentro Nuevas bases de la rivalidad. La rivalidad a menudo se
del sector y paia predecir su impacto en el grado de atractivo intensifica de forma natural en el largo plazo.A medida que el
de ste.
sector madura,el crecimiento se desacelera.Loscomi>etidores
Cambios en ia amenaza de nuevos.entrantes. Cambios se parecen cada vez-ms-a medida que emeigen las conven
en cualquiera de las siete barreras descritas anteriormente pue ciones del seaor, se disemina la tecnologa y convergen los
den aumentar o reducir el nivel de amenaza de nuevos entran gustos de los consurrdores. La rentabilidad del sector cae, y
tes. La caducidad de una patente, por,ejemplo,podra permitir los competldores-ms dbiles se ven obligados a abandonar
la llegada de nuevos entrantes.El da que expit la paterrte de el mercado.Esta historia se repite en seaor tras seaor;televh
Merck para el inhibidor de colesterol Zocor,tres fabricantes de sores, motonieves y equipos de telecomunicaciones son slo
produaos farmacuticos ingresaron en el mercado para el me algunos ejemplos.
dicamento.En cambio,la proliferacin de productosen el sector No obstante,una tendenda a favor de intensificar la compe-
de los helados ha llenado paulatinamente el espacio limitado en tenda de precios y otras formas de rivalidad no es inevitable.
los congeladores en los almacenes,lo que hace ms difcil que Por ejemplo, en las ltimas dcadas ha habido una enorme
nuevos lbricantesde helados alquieran acceso a los canales de aavidad competitiva en el seaor de los casinos en EE.UU.,
distribucin en Estados Unidos y Europa. pero la mayor parte ha sido una competenda de suma po
Las decisiones estratgicas de los competidores lderes a me sitiva dirigida hacia nuevos nichos y segmentos geogrficos
nudo mpactan de forma importante la amenaza de nueves en (como barcas de rio, propiedades exclusivas, reservas indge
trantes.En los aos 70,por ejemplo,minoristas como WaLMart, nas,expansin internacional y grupos novedosos de clientes,
Kmart y Toys"R"Us comenzaron a adoptar nuevas tecnologas como las familias).La rivalidad agresiva que reduce los precios
con altos costos fijos de adquisidn, distribucin y control de o eleva los pagos a los ganadores ha sido limitada.
-40-
.... A
La namraJeza de la rivalidad en un sector es modificada por de sus compras ms grandes.La mayora de ios camiones estn
fusiones y adquisidones que introducen nuevas capacidades construidos s^n estndares regulados y ofrecen prestaciones
y formas de competir.CVla innovadn tecnol^ca puede dar similares,por lo cual la competencia de pidos es desenfrenada.
nueva forma a la rivalidad.En el sector del corretaje minorista La intensidad de capital significa que la rivalidad es agresiva,
la aparidn de Internet baj ios costos marginales y redujo la sobretodo durante las bajas cclicasyrecurrentes.Los sindicatos
diferenciacin,generando una competencia mucho msintensa ejercen un importante poder como proveedores. Aun cuando
en tomo a las comisiones y cargos que en el pasada existen pocos substitutos directos para los camioi^ de 18 ru-
En algunos sectores las empresas optan por las fusiones y la das,los compradores de camionesenfrentan importantes substi
ccnsolidadn,no para mejorar le costos y la calidad sino en un tutos de sus servicios,como despacho de ca^as por tren.
intento destinado a frenar la competencia intensa.Sin embargo, En este contexto,Paccar,ima empresa con sede en Bellewe,
eliminar a ios rivales es una estrategia arrie^da.Las cinco ftrer- Washii^lon, duea de alrededor de 20% del mercado estado
zas competitivas nos dicen que una bonanza de utUidadescomo unidense de los camiones pesados, ba optado por centrarse en
consecuenda de sacar a los competidores de hcy a nueves un grupo de clientes: ios propietariosopeiadofes,es dedr,cho
competidores y una reaccin n^tiva por parte de clientes y feres que son dueos de sus propios camiones y trabajan direc
proveedores.En el sector de la banca de Nueva York,por ejem tamente con empresas de despacho o como subcontiatistas para
plo,los acs 8o y los aos 90 vieron un crecimiento en las con empresas ms grandes de transporte en camiones- Estos peque
solidaciones de ios baas comerciales y de ahorros,incluyendo os operadores tienen un poder limitado como compradores
Manirfacturers Hanover, Cbemical,Orase y Dime Savings. No de camiones.Tmbin son menos sensibles a los precios debido
obstante, en la actualidad, el sector de la banca minorista en a stis fuertes lazos emocionales y su dependencia econmica
Manhaan es tan diverso como siempre lo fue, a medida que respeao del ptoduao.Se enotgulletxn de cuidar a sus camiones,
nuevos competidores como Wachovia,Bank of Amrica y Was un trabajo en el cul pasan la mayor parte de su tiempo.
hington Mutual entraron en el mercada Paccar ha invertido fuertemente en desarrollar una gama
de prestaciones especales para estos propietariosK)peradores:
Implicancias para la estrategia cmodas cabinas para dormir,lujosos asientos de cuero,cabinas
Comprender las fuerzas que dan forma a la competencia del aisladas contra el ruido,elegante estilo exterior,entre otras. En
sector es el punto de inicio para desarrollar una estrategia.Tbda ta extensa red de vendedores de la empresa,los futuros compra
empresa debera saber cirl es la rentabilidad promedio de su dores usan software para seleccionar entre mes de opciones
sector y cmo sta ha do cambiando en el tiempo. Las cinco que personalizan sus camiones.Estos camiones p>eisonaliz2dos
fuerzas competitivas exponen por qu la rentabilidad del sector estn hechos a pedido, no se acumulan en inventario, y se en
es como es. Slo entonces puede una empresa incorporar las tregan dentro de seis a ocho semanas. Los camiones de Paccar
condiciones del seaor en su estrategia. tambin tienen un diseo aerodinmico que reduce el consumo
Lasfuerzas revelan los aspectos ms importantes del entorno de combustible ymantienen su valor de reventa mejor que otros
competitivo.Tambin brindan una base de referencia para me camiones. El programa de asistencia en carretera de Paccar y el
dir lasfortalezas y debilidades de una empresa:Dnde se ubica sistema basado en TI para la distribucin de repuestos reducen
la empresa versus los compradores,proveedores,entrantes,riva el tiempo que un camin puaie pasar fuera de ser\cio.Todas
les,y substitutos? Ms importante an,una comprensin de la stasson consideraciones clave para los propietariosopcradores.
estructura del sector orienta a ls ejecutivos hacia porbflidades Los clientes pagan un recargo de io% a Paccar, y sus marcas
provechosas para la accin estratgica, la cual podra inchrir Kenworth y PeterbUt son consideradascomo smbolosde presti
todas o algunas de tas siguiente opciones: posicionar la em gio en las zonas de parada de los camiones.
presa para que est mejor prej^rada para errfrentar las fuerzas Paccar ilustra los principios de posicionar a una empresa den
competitivas actuales; anticipar y explotar las alteraciones en tro de una estruaura dada de un seaor.La empresa identific
las fuerzas; y darle forma al balance de las iierzas para crear un segmento de su seaor donde las fuerzas competitivas son
una nueva estructura del seaor que sea ms favorable para la ms dbiles,en el cual puede evitar el poder del comprador y
empresa. Las mejores estrategias explotan ms de una de estas la rivalidad basada en los prados. Adems, ha personalizado
posibilidades. ' cada parte de su cadena de valor con el fin de abordar adecua
Posiclonamiento de la empresa. La estrategia puede ser damente las fuerzas en su segmento. En consecuencia, Paccar
considerada como la accin de construir defensas contra las fuer ha sido rentable durante 68 aos consecutivos y ha ganado un
zas competitivas, o encontrar una posicin en el sector-donde retomo sobre el capital superior a 20%.
las fuerzas sean ms dbiles.Considere,por ejemplo,la posicin Ademsde revelar oportunidadesde posicionamiento dentro
de Paccar en el mercado de ios camiones pesados.Este seaor es de un sector existente,el marco de las cincofuerzas permite a las
complicado en trminos de su estructura. Muchos compradores empresas analizar de forma rigurosa la entrada y la salida. Am
operan grandes flotas o son grandes empresas de alquiler,con el bas dependen de responder la difcil pregunta de:"Cul es el
apaiancamiento y la motivacin para reducir el precio de una potencial de este negocio?"Salirse del mercado es lo apropiado
-41-
Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia
cuando la es^ctura del seaor es dbil o inadecuada y la em lidad- a medida que las empresas lidian para convivir con el
presa no tiene posibilidades de un posdonamiento superioc Al fenmeno digital.
considerar la entrada a un nuevo sector,los estrategas creativos Cuando la estructura del sector est cambiando, aparecen
pueden usar el marco para detectar un sector con un buen fu nuevas y promi^rias posiciones competitivas.Los cambios es-
turo antes de que este buen futuro se refleje en los precios de los txuctur^es abren nuevas necesidades y nuevas formas de satis-
potenciales adquirentes.El anlisis de las cirKO fuerzas tambin lcer las necesidades existentes.Los actores establecidos podran
podna revelar sertores que no son necesariamente atractivos pasarstas por alto o podran verse limitadas al respecto porsus
para el entrante promedio,pero en los cuales una empresa po antiguas estrategias.Los competidores ms pequeos del sector
dra tener buenas razones para creerque es capaz de superar las pueden capitalizar estoscambios o los nuevosentrantes podran
barreras a la entrada a un costo ms bajo que la mayora de las llenar el vado.
otras empresas,o que tiene una capacidad nica para enfrentar Dar forma a la estructura del sector. Cuando una empresa
las fuerzas competitivas del sector. explota el cambio estructural,est reconociendoy reaccionando
Explotar los cambios en el sector.Los cambios en elsector ante lo inevitable. No obstante,las empresas tambin tienen la
ofrecen oportunidades para detectar y aduearse de nuevas y capacidad de dar forma a la estructura del sector.Una empresa
prometedoras posiciones estratgicas,si es que el estrategatiene puede orientar su sector hada nuevas formas de competir que
una comprensin sofisticada de las fuerzas competitivas y sus alteren las cinco fuerzas competitivas de manera benefidosa.Al
fundamentos bsicos.Considere,por ejemplo,la evolucin de la reformar la estructura,una empresa quiere que sus competido
industria de msica durante la ltima dcada.Con la llegada de res la sigan para que el sector entero se transfonne.Si bien mu
Internet y la distribucin digital de la msica,algunos analistas chos participantes del sedor se podran beneficiar en el proceso,
pronosticaron el nacimiento de miles de sellos discogrficos(es el innovador es quien ms se podra beneficiar si es capaz de
decir,empresas discogificas que desarrollan a artistas y llevan cambiar la competencia hada caminos en los cuales se destaca.
su msica al mercado). Esto, postulaban los analistas, rompe La estructura de un sector puede reformarse de dos maneras:
ra un patrn que haba persistido desde que Edison invent redividendo la rentabilidad a favor de los actores establecidos o
el fongrafo; entre tres y seis importantes sellos discogrficos expandiendo la fuente general de utilidades. Redividir la torta
siempre haban dominado el sector. Ellos pronosticaban que del sector tiene como objetivo aumentar la porcin de utilida
Internet eliminara la distribucin como una bartera del sector, des para los competidores del sector,en lugar de dirigjros a los
lo que desencadenara la aparicin de un caudal dejugadoresen proveedoresy compradores,y mantenerafueraa los potenciales
la industria de la msica. entrantes.Expandir la fuente de utilidades implica aumentar la
Un cuidadoso anlisis, no obstante, habra ie\lado que La fuente general de valor econmico generado por el sectory que
distribucin fsica no era la barrera clave de entrada. En tugar puede ser compartida por rivales,compradores y proveedores.
de aquello,la entrada estaba obstaculizada por otros beneficios Redividir la rentabilidad.Para capturar ms utilidades para Jos
que gozaban los grandes sellos discogrficos stos podan diluir rivales del sector,el punto de inicio es determinar cul o cules
los riesgos de desarrollar a nuevos artistas al apostar por mu fuerzas estn limitando la rentabfldad del sector, para luego
chos, lo que atena el impacto de los inevitables fracasos. Ms abordarlas.Una empresa puede potendalmente influiren todas
importante an, tem'an las ventajas de poder abrirse camino lasfuerzas competitivas.Aqu,la meta del estratega es reducir la
para poder lograr que sus artistas fueran escuchados.Para hacer participacin en las utilidades que se fugan a ios proveedores,
aquello,podan prometer que las estaciones radialesy tiendasde compradores y substitutos,o que son sacrificadas para disuadir
discos tendran acceso a artistas conocidos,a cambio de que ellas a les entrantes.
promocionaran a nuevos artistas.Para los sellos nuevos,esto era Para neutralizar el poder del proveedor, por ejemplo, una
casi imposible de igualar Los sellos lderesse mantuvieron en el .empresa puede estandarizar las especificaciones para las piezas
mercado,y los nuevos sellos son escasos. para que as sea ms fcil cambiar de proveedor.Puede cultivar
Esto no quiere decir que el sector de la msica no haya ex ms proveedores,o puede alterar la tecnologa para as evitar
perimentado cambios estructurales a partir de la distribucin derechamente un poderoso grupo de proveedores.Para contra
digital.Las descargas no autorizadas crearon un substituto ilegal rrestar el poder de los clientes, las empresas pueden expandir
peropoiente.Lossellos intentaron durante aos desarrollar pla aquellos servicios que incrementan los costos por cambio de
taformas tcnicas para la distribucin digital, pero las grandes proveedor para los compradores, o pueden encontrar medios
empresas dudaron ante la dea de vender su msica mediante ahemativos para llegar a los clientes y as neutralizar a canales
una plataforma que fuera propiedad de un rivaL ste fue el vaco poderosos. Para atenuar la rivalidad de precias que disminuye
que llen Apple con su tienda de msica rrunes,inaugurada en las utilidades, las empresas pueden invertir ms fuertemente
2003 para apoyar su repfoductor de msica iPod.Al permitir la en productos nicos,tal como lo han hecho las empresasfarma
creacin de un poderoso guardin,los sellos lderes permitieron cuticas,o pueden expandir los servicios de aporte al cliente.
que el sector cambiara en su contra. En efecto, la cantidad de Para asustar a los entrantes, los actores establecidos pueden
sellos ha disminuido -desde seis en 1997 a cuatro en la actua incrementar el costo fijo de competir, por ejemplo,pueden es-
-42-
calar sus gastos en I&D o marketing. Para reducir la amenaza una mayor participadn de mercado pueden impulsar fuertes
de los substitutos, las empresas pueden ofrecer un mejor va reacdones de los rivales,clientese incluso proveedores.
lor mediante nuevas prestaciones o una mayor accesibilidad Darle forma a la estructura del sector tiene un lado oscuro
al producto. Cuando los productores de bebidas carbonatadas que es igualmente importante de entender.Los cambios impru
introdujeron las expendedoras automticas de bebidas y los ca dentes en el pc^iaonamient competitivoy las prcticas de ope
nales de pequeos supermendo^ por ejemplo, mejoraron en racin puedensocovar la estructura del sector. Enfrentados con
forma dramtica la disponibilidad de las bebidas carbonatadas presiones para adquirir participadn del meicad,o enamora
respecto de otras bebidas. ^ r?- dos de la innovacin por s misma,los ejecutivos podrid impuL
Sysco,la distribuidora de servicios de alimentos ms grande sar nuevos tipos de competencia que ningn aaor estableado
de EE.UU.,ofrece un ejemplo ilustrativo de cmo un lder de un es capaz de ganar.En consecuencia,al tomar medidas para me
sector puede cambiar la estructura de su sector para mejorarla- jorar la ventaja competitiva de su propia empresa,losestrategas
Las distribuidoras de servidos de alimentos compran alimentos deberan preguntarse si estn poniendo en marcha dinmicas
y productos reladonadcs a los granjeros y a las procesadores que debUitarn la estructura del sector en el laigo fJazo.En los
de alimentos.Luego,almacenan y despachan estos productos a inicios del sector de las computadoras personales,por ejemplo,
restaurantes,hospitales,cafetenas de empresas,escuelas y otras IBM intent compensar su entrada tarda ofreciendo una ar
mstituciones que requieren servidos de alimentos. Dadas las quitectura abierta que establecera estndares para el sector y
bajas barreras de entrada, histricamente el sector de disirbu- atraera fabricantes complementarios de software de aplicacin
cin de servicios de alimentos ha tenido una alta fragmenta y dispositivos perifricos. Como parte de este proceso,cedi la
cin, con mltiples competidores locales. Mientras los rivales propiedad de los componentes crticos de las PC -el sistema
intentan cultivar las relaciones con los clientes,los compradores operativo y el microprocesador- a Microsoft e InteL Al estaiKia-
son sensibles a los precios dado que los alimentos representan rizar las PC,promovi la rivalidadbasada en lospredosy otoig
una alta cuota de sus costos. Los compradores tambin pueden poder a los proveedores. En consecuencia,IBM se transform
optar por mtodossubstitutoscomo comprar directamente a los en la empresa temporalmente dominante de un sector con una
fabricantes o usar fuentes minoristas,evitando completamente estructura permanentemente poco atractiva.
a las distribuidoras. Los proveedores ejercen poder de negocia Expandir el fondo de utilidades. Cuando la demanda ge
cin: a menudo son grandes empresas con fuertes marcas que neral crece, los niveles de calidad del sector crecen, los costos
los preparadores de alimentos y consumidores reconocen. La intrinsicos disminuyen, o el desperdicio se elimina, y la torta
rentabUidad promedio del sector ha sido modesta. crece. El fondo total de valor disponible para ios competidores,
Sysco comprendi que, con'su gran tamao y alcance na proveedores,y compradores crece. El fondo total de ulidades
cional,tena la capacidad de cambiar esta situacin. Encabez crece, por ejemplo, cuando los canales se hacen ms competi
la tendencia a introducir las marcas propias de distribuidoras tivos o cuando un sector descubre compradores latentes para
con especificaciones personalizadas segn las necesidades del su producto que no estn siendo atendidos en la actualidad.
mercado de servicios de alimentos, moderando as e! poder Cuando los productores de bebidas carbonatadas racionalizaron
de los proveedores. Sysco enfatiz los servicios con valor agre sus redes de embotelladoras ndeperKentes para que fueran
gado para los compradores, tales como crdito, planificadn ms eficientes y eficaces,se beneficiaron tanto las empresas de
de mens y gestin de inventario con el fin de que la base de la bebidascarbonata das como las embotelladoras.El valor general
COTnpetencia no consistiera exclxiavamente en los precios. Estos tambin puede expandirse cuan<k> las empresas colaboran con
cambios,en conjunto con inversiones graduales en tecnologa los proveedoiespara mejorar la coordinacin y limitar los costos
de la informacin y centros regionales de distribudn,elevaron innecesarios gerterados por la cadena de suministra Esto reduce
sustandalmente la barrera para los nuevos entrantes y al mismo la estructura de costos inherente del sector,lo que permite una
tiempo hicieron menos atractivos los substitutos. Como era de rentabilidad mayor,msdemanda debido a precios ms bajos,o
esperar,el sector se ha consolidado,y al parecer,la rentabilidad ambas.Tambin,acordarestrKaresde calidad puede aumentar
del sector va en aumento. la calidad y el nivel del servido de todo el sector,iiKrementando
Loslderes delsectorson especialmente resp)onsabIes de mejo los precios,lo que beneficia a los rivales,proveedores y clientes.
rar la estructura de ste. Hacerlo a menudo requiere de recursos La expansin del fondo general de utilidades crea una situa
que slo poseen los grandes jugadores.Adems,una estructura cin de oportunidad de ganar-ganar para varios participantes
del sector mejorada es un bien pblico porque benefda a todas del sector. Tambin puede reducir el riesgo de una rivalidad
las empresas del sector,no slo a la empresa que inida la mejora. destructiva que surge cuando los actores establecidos intentan
A menudo,invertir en e! bien comn es ms ventajoso para el modificar el poder de negociacin o capturar ms participacin
lder del sector que para cudquier otro partidpante, dado que de mercado.No obstante,expandir la torta no reduce la impor
normalmente son los lderes quienes ms se benefician.De he tancia de la estructura del sector.En ltima instaiKia,la fonna
cho,mejorar el sector podra ser la oportunidad estratgica ms en la cual se dividir la torta expandida ser dteiminada por
rentable para un Kder,en parte porque los intentos por ganar las cinco fuerzas. Las empresas ms exitosas son aquellas que
-43-
Las cinco fuerzas competitivas que te dan forma a la estrategia
expanden el fondo de utilidades del sector de tal fonna que Ies del sector, alrededor del escenario en el cual se da la com
brinda una cuota desproporcionada de las utilidades. petencia, aclarar las causas de I^TCTtabidad y la unidad
Como definir el sectot Las cinco fuerzas competitivas tam apropiada para elaborar una estrategia. Una empresa re
bin son la clave para definirelseaoroseaoresrelevantesen los
cualescompite una erapresaLTtazarconectainente lasfronteras quiere de una estrategia separada para cada sector diferente.
Los errores en la definicin de un sector cometidos por los
Cmo definir basica para resolver estas preguntas. cada pas(rivales, compradores,y as
el sector pertinente Si la estructura del sector para dos sucesivamente), la suposicin es que la
productos es igual o muy similar,(es competertcia es global y que las cinco
Definir e!sector er el quese da la decir, si tienen los mismos comprado-
competencia es importante para poder fuerzas analizadas desde una perspec
. res, proveedores, barreras a la entrada, y tiva global establecern la rentabilidad
realizar un buen an^ del sector y, por
assucesivamerne), entonces es m^or promedio. Se requiere una sola estra
cierto, para desarrollar ta estrategia y es tratar los productos como si fueran parte
tablecer los lmites emre las unidades efe tegia global. En cambio, si un sector
del mismo sector. No obstante,si la posee estructuras bastante diferentes
negocio. Muchos errores de estrat^ia estructura exhibe diferencias marcadas,
llenen su origen en una definidn equ en distinlas regiones geogrficas, cada
lo mejor sera tratar los dos productos regin podrfe terminar siendo un sector
voca del sector pertinente, o demasiado como si fueran sectores separados.
ampliamente o muy estrechamente. De separado. De no ser as. la competerv
En los lubricantes, el aceite que se cia habr nivelado las diferencias, i
finir el sector muy ampliamente oculta usa en los autos es similar y quizs
las diferencias entre productos,clierjtes cinco fuerzas anafizadas establecern b
idntico al aceite que se usa en los ca rentabilidad para cada regin.
o regiones geogrficas que sen impor miones, pero la similitud prcticamente
tantes para la competencia, el posico- La diferencia en las cinco fuerzas
termina ah. El aceite de motor para para productos redonados o entre
namiento estratgico, y la rentabilidad. autos se vende a clientes fragmentados
Definir el sector muy estrediamente reas geogrficas se podra expresar
y por lo general poco sofisticados, a en grados, por to cual la definidn del
pasa por alto elementos en comn y vh- travs de mltiples canales, a me
culos entre los productos relacionados sector a menudo queda a criterio de los
nudo poderosos, usando una extensa ejecutivos. Una regla general sea que
o mercados geogrficos que son clave
publicidad. Los productos son envasa donde las diferencias en cualquier fuerza
para la ventaja competitiva. Adems, dos en pequeos contenedores y los
los estrategas deben ser sensibles a la son grandes,y donde las diferendas
costos logsticos son altos, por lo cual implican ms de una fuerza, es probable
posibilidad de que se modifiquen las se requiere una produccin local. Los que estentos en la preserrcia de secto
fronteras del sector.
lubricantes para camiones y ger>eracn res diferentes.
Las fronteras de un sector estn com de energa se venden a compradores
puestas de dos dimerslones principales.. Afortunadamente,sin embargo,
completamente distintos, de maneras aun s las fronteras entre los sectores
Primero est el rango de productos o totalmente distintas y se usa una cadena se elaboran de forma incorrecta, un
servicios. Por ejemplo,el aceite de mo : de suminisuo distinta. La estructura del
tor que se usa para las piezas automovi- t cuidadoso anlisis de las cir>co fuerzas
sector(poder del comprador, barreras deberta revelar importantes amenazas
Itstcas es del mismo sector que el aceite de entrada, y as sucesivamente)es
que se usa para camiones pesados compethivas. Si en la definicin del
sustancialmente distinta. El aceite para sector se omite un producto estrecha
o motores estacionarios,o pertene
autos es, en consecuencia, un sector
cen a distintos sectaes? La segunda mente relacionado, ste aparecer
totalmente drfererx:tado del aceite para como un substituto,por ejemplo, o
dimersin es el alcarycegeogrfico. La camtones y motores estaciortarios. La
rnayora de los sectores estn preserv los competidores que son omitidos
rentabilidad delsector ser distinta en en su rol de rivales sern reconocidos
tes en muchos lugares del mundo. No ,
estos dos casos y una empresa de lubri cmo posibles entrantes. Al mismo
obstante, es la competencia contenida cantes requerir una estrategia diferente
dentro de cada estado, o es nadonal? tiempo, el anlisis de las dnco fuerzas
para competir en cada rea.
La competencia se efecta deno de deber exponer diferenc'ias impor
Las diferencias en las cinco toerzas tantes dentro de sectores demasiado
regiones como Eur<^ o Amrica del competitA/as tambin revelan el alcance amplios que seatern la necesidad
Norte, oexiste un solo geaor global? geogrfico de la competenaa. Si un de ajustar las fronteras del sector o s
Las cinco fuerzas son la herramienta sector tiene una estructura similar en estrategs.
-44-
Pasos tpicos en el anlisis del sector competidores presentan oportunidades para establecer posi
ciones estratgicas superiores(vea el recuadro"Cmo definir
Defina el sector pertinente; el sector pertinente"). "
Qu productos hay en el sector? Cules son parte
de un sector distinto? Competencia yS/alor
Cul es el alcance geogrfico de la competencia? l^s fuerzas competitivas revelan los impulsores de la com
petencia en un sector. El estratega de una empresa que
Identifique los participantes y segmntelos en
entiende que la competencia existe mucho ms lJ de los
grupos,cuartdo sea lo adecuado:
rivales existentes, ser capaz de detectar amenazas compe
Quines son titivas ms generales y estar mejor preparado para abor
los compradores y grupos de compradores? darlas.Al mismo tiempo,pensar de forma exhaustiva acerca
los proveedores y grupos de proveedores? de la estructura de un sector puede revelar oportunidades:
los competidores? diferencias en clientes, proveedores,substitutos,posibles en
los substitutos?
trantes, y rivales que pueden transformarse en la base para
los posibles entrantes? estrategias claras que brindan un desempeo superior.En un
Evale los impulsores subyacentes de cada fuerza mimdo donde la competencia es ms abierta y el cambio es
competitiva para determinar cules fuerzas son msimplacable,es ms importante que nunca pensar estruc-
fuertes y cules son dbiles, y por qu. turalmente acerca de la competencia.
Entender la estructura de un sector es tan importante
Determine la estructura general del sector, y pruebe para los inversionistas como para los ejecutivos. Las cinco
la coherencia del anlisis: fuerzas competitivs revelan si un sector es verdaderamente
"Por qu el nivel de rentabilidad es el que es? atractivo, y ayudan a ios inversionistas a anticipar cambios
Cules son las fuerzas conuoladoos de la positivos o negativos en la estructura de un sector antes
rentabilidad? de que se hagan evidentes. Las cinco fuerzas diferencian
Es coherente el anlisis del sector con la verdadera los problemas de corto plazo de los cambios estructurales y
rentabilidad a largo plazo? permiten a los inversionistas sacar ventaja del pesimismo u
Los jugadores rentables estn mejor posicionados optimismo infundados. Aquellas empresas cuyas estrategias
respecto de las cinco fuerzas? tienen el potencial de transformar un sector se hacen mucho
Analice cambios recientes y probables en cada fuerza, ms visibles. Este pensamiento ms profundo acerca de la
tanto los cambios positivos como los negativos. competencia es una forma ms poderosa de lograr un ge
nuino xito en las inversiones que las proyecciones financie-
Identifique aspectos de la estructura del sector que rasy la extrapolacin de tendencias que dominan los anlisis
podran verse influidos por los competidores, nuevos de inversiones en la actualidad.
entrantes o por su empresa. Si tanto los ejecutivos como losinversionistas analizaran la
competencia de esta manera,los mercados de capital serian
una fuerza mucho ms eficaz para el xito de una empresa
Trampas comunes
y para la prosperidad econmica. Los ejecutivos y los inver
Al hacer el anlisis, evite los siguientes errores sionistas estaran enfocados en los mismosfundamentos que
comunes: impulsan la rentabilidad sostenida. La conversacin entre
Definir e! sector muy ampliamente o muy inversionistas y ejecutivos se centrara en lo estructural, no
estrechamente. en lo transitorio.Imagine la mejora en el desempeo de una
Elaborar listas en lugar de efectuar un anlisis riguroso. compaa -y en la economa en general- si toda la energa
Prestar la misma atencin a todas las fuerzas en lugar invertida en"compIacer a Wall Street"se redirigiera hacia los
de profundizar en las ms importantes. factores que crean el verdadero valor econmico.
Confundir el efecto (sensibilidad a ios precios) con la
causa (lgica econmica de los compradores). 1. Para una discusin acerca del maico do la cadena de vaior. vea Michaei E.
Poner. Ventaia compettivalCCSA, 1987);
Usar un anlisis esttico que pasa por alto las
2. Para un debate acerca de cmo la tecrra'ogia de Iniernel meiora ei grado de
tendencias del sector. atractivo de algurtos.sectores, mientras erosiona la rentabilidad de oros, vea
Confundir cambios cclicos o transitorios con verdade Michael E. Porter, "Strategyand ihe Internet" IHBR. March 2001).
ros cambios estructurales. 3. Vea, por ejempto, Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebulf. Coopeticin
(Ediciones Diaz de Santos. S.A.. 1996).'
" Usar el marco para declarar que un sector es atractivo o
no, en lugar de usarlo para orientar opciones estratgicas.
Reimpresin R0801E-E
-45-
UNIVERSIDAD DE ESCUELA DE ADMINISTRACIN
DE NEGOCIOS
COSTA RICA UNIVERSIDAD DE COSTA RICA
Segunda parte
La dimeinsiii financiera d
los proyectos de inversin
-49-
Los proyectos de inversin
1. Definiciones
-51-
41
sean para reponer equipos o sistemas existentes, son decisiones
enmarcadas dentro del presupuesto de inversiones'.
Las propuestas de inversin deben ser evaluadas cuidadosamente
a fin de determinar su aceptacin o rechazo y establecer su grado
de prioridad dentro de los planes estratgicos de l empresa. Los
errores cometidos en las decisiones de inversin no slb tienen
consecuencias negativas en los resultados, de las operaciones,
sino que tambin impactan la estrategia d las empresas.
' Es importante sealar que las inversiones financieras tambin utilizan las tcnicas
derivadas de la presupuestaein de capital.
-52-
42
vidades de la misma. Estas inversiones se derivan del anlisis
de la estrategia de la empresa y su impacto en el sistema de
actividdes es contundente. Como ejemplos podemos citar
las inversiones para diversificacin, la cobertura de nuevos-
mercados, las inversiones asociadas con nuevos desarrollos
' tecnolgicos y las derivadas de las decisiones de integracin
vertical en la empresa.
Una segunda forma de clasificar los proyectos de inversin^ es
atender a la relacin de dependencia o independencia econmi
ca de los mismos. Ls inversiones, de acuerdo con-ete criterio,
pueden clasificarse en complementarias, independientes y mutua
mente excluyentes.
3
Bierman, Harold y Smidt, Seymour (1975), The Capital Budgetng Decisin, McMilIan
Publishing Co. cuarta edicin.
-53-
43
funcin del sector de la economa en que se realizan; as podemos
reconocer inversiones en empresas del sector privado e.inversiones
en el sector jpblico. Los proyectos de inversin del sector priyado
se deben aceptar cuando se esperan incrementos en los beneficios
de las empresas (crean valpr) y por lo tanto se espera que aumente
el patrimonio de sus accionistas. Sin embargo, en algunas ocasio
nes nos encontramos con inversiones de carcter estratgico que
no producen los rendimientos mnimos aceptables por la empresa,
pero que se aprueban porque completan el sitema de actividades
escogido por la estrategia de la empresa. En las empresas privadas
la dimensin financiera de presupuestar inversiones-nos propor
ciona mtodos de seleccin y criterios de rendimiento para eva
luar los proyectos de inversin como tales. Bn ests empresas se
facilita el proceso de anlisis y evaluacin porque las inversiones,
los ingresos y los costos relacionados utilizan precios de mercado,
situacin que se dificulta en las inversiones pblicas, en las cuales
algunos elementos no se pueden valorar fcilmente a precios de
mercado. En las inversiones pblicas se tienen que valorar aspec
tos cuantitativos y cualitativos de beneficio econmico y social. El
objetivo importante y decisivo en los proyectos del sector pblico
es aumentar el bienestar social, y el anlisis denominado costo-
beneficio proporciona criterios de racionalidad para evaluar la de-
seabilidad de este tipo de inversiones. La- necesidad del anlisis
costo-beneficio se debe nicamente a la disparidad entre el bene
ficio neto privado y el bienestar social que buscan las inversiones
pblicas. Si esta diferencia no existiera, los mtodos de seleccin y
evaluacin de proyectos privados y pblicos seran completamente
idnticos. En este libro enfocamos nuestra atencin al anlisis de
proyectos de inversin del sector privado.
3. El marco de anlisis
Presupuestar inversiones es algo que debe visualizarse como un
proceso continuo y dinmico que se genera dentro de las organi
zaciones y no como una agrupacin de tcnicas aplicables a las
decisiones de inversin. El proceso tiene diferentes fases, con fun
ciones y tareas concretas por realizar. El cuadro 2.1 resume los
componentes y las responsabilidades del proceso, desde la gene-
-54-
44
racin de las ideas de proyectos de inversin hasta la preparacin
del presupuesto de inversiones. Es importante reconocer que este
proceso deber adaptarse a las necesidades y caractersticas espec
ficas de cada empresa en particular; por lo tanto, las ietodologas
y principios recomendadoS;^en este libro slo presentan un enfoque
general. A continuacin se explican las funciones y tareas e cada
una de las.etapas, as como las interrelaciones correspondientes.
La generacin de ideas de proyectos de inversin se produce a
varios niveles dentro de la organizacin de la empresa y fuera
de ella: clientes, competidores, proveedores e industrias relacio
nadas. La cantidad y tipo de ideas propuestas dep.ende en gran
medida deLcrecimiento financiero y de la naturaleza de la empre
sa, as como del grado de desarrollo tecnolgico de la empresa
e industria en que compite. Es de vital importancia para la fun
cionalidad de esta fase disponer de comunicaciones e incentivos
apropiados dentro de la empresa. Nos referimos aqu tanto a las
comunicaciones formales que uyen dentro de la organizacin
como a las comunicaciones de tipo informal. La comunicacin
formal es conveniente que se produzca no slo verticalmente de
arriba abajo, sino tambin de abajo arriba y horizontalmente.
La primera fase en el proceso de evaluacin de las inversiones
corresponde a la seleccin preliminar de las ideas de proyectos
que se consideran ms prometedoras por su potencial econmico.
La seleccin preliminar identifica las ideas que deben estudiarse
a fondo, as como aquellas que pueden ser rechazadas de inme
diato. Normalmente un comit formado por dos o tres ejecutivos
de la empresa puede ser valioso en la seleccin preliminar de las
inversiones. Los miembros del comit deben tener vasta experien
cia, pertenecer a los cuadros tcnicos de alto nivel dentro de la
organizacin y proceder de diferentes reas flincionles, especial
mente produccin, mercadeo y finanzas. Las decisiones del comit
pueden adoptarse con base a criterios tales como la adecuacin de
las propuestas de inversin a la estrategia y planes futuros de la
empresa; el monto de los recursos que han de invertirse en relacin
con las disponibilidades de los mismos dentro de la organizacin;
y, finalmente, el potencial econmico que se puede apreciar en el
proyecto an antes de conocer los resultados de estudios formales.
-55-
45
Cuadro 2.1 Evaluacin de los proyectos de inversin
^ Tareas, Responsables- .
-Facilitar
Seleccin de ideas corhunicaciones Direccin superior.
-Tamao del proyecto Comit tcnico.
-Potencial econmico
-Relacin con la estrategia . ;
-Flujos de beneficios
Preparacin de -Inversiones Equipos de trabajo
Estudios -Valores residuales
-Vidas econmicas
-TIR
Metodologas -VAN Direccin superior
-VAN ajustado
-Opciones reales
Parmetros de:
Estimaciones -Inflacin Direccin superior
macroeconmicas -Devaluacin
-Riesgos del entorno.
-Anlisis de sensibilidad
Anlisis de riesgo -Anlisis de escenarios Direccin superior
-Probabilidades equipos de trabajo
-Simulaciones
-Tasas de corte
-Aceptacin o rechazo
Seleccin final -Prioridades entre proyectos Direccin superior
-Relaciones con la estrategia
-56-
46
potencial de rendimiento de las propuestas^de inversin. Espec
ficamente, se deben estimar inversiones, valores residuales, vidas
econmicas y los flujos de beneficio provenientes de la operacio
nes de cada proyecto. Para que las estimaciones efectuadas refle
jen las presiones econmicas del entorno, es necesfio incorporar
parmetros macroeconmicos pertinentes, especialmente ,en lo
concerniente al fenmeno de inflacin/deyaluacin. Las tareas y
trabajos desarrollados en esta etapa son responsabilidad primordial
de los equipos de trabajos formados ad hoc para la preparacin de
los estudios de factibilidad.
-57-
47
que va de los econmicamente ms deseables a los menos desea
bles. Asimismo, se determina finalmente el grado de acoplamien
to entre los proyectos aceptables y la estrategia de la empresa. En
trminos generales, los proyectos de inversin coherentes con los
planes estratgicos de la ejtnpresa y cuyos rendimintos superan
al punto o los puntos de corte establecidos, debern de ser aproba
dos y ejecutados^. Por supuesto, con frecuencia habr proyectos
que se aprueben por razones no econmicas, cuyos rendimientos
son o muy difciles de estimar o estn por debajo del punto de
corte establecido. Como ejemplos se pueden citar; un comedor
para-el personal de la empresa, un programa de seguridad indus
trial o un plan de vivienda para la fuerza de trabajo;-
-58-
48
sobre las estimaciones econmicas, tcnicas y financieras que
se requieren, por ejemplo, para determinar el potencial de con
tribucin de la adquisicin de una unidad de transporte, versus
una nueva fbrica de fertilizantes. En el ltimo caso, es necesario
hacer estudios completos de mercados, competencia, mezcla de
productos, costos, tamao ptimo de la planta, localizacin de la
planta,, sistemas de distribucin, etc. Al conjunto de stos estu
dios, generalmente se les denomina estudios tcnico-econmicos
de factibilidad, o simplemente estudios de factibilidd.
Flujos de
efectivo netos
Inversin
inicial
wi
Valor residual
de inversiones
1 2 3 4
-59-
49
4,1. inversiones
El trmino de inversin se refiere a las rogaciones o flujos nega
tivos que ocurren al comienzo de la vida econmica de un proyec
to y que representan desepibolsos de efectivo para .la adquisicin
de activos de capital, tales como terrenos, edificios, maquinarias
y equipos. Es importante destacar que deben incluirse los cstos
de transporte y los costos de instalacin relacionados. Asimismo,
se deben incluir como parte de las inversiones;los incrementos en
el capital de trabajo de la empresa causados por el proyecto. Las
inversiones que reflejen incrementos en las ventas d la empresa
ocasionarn necesidades adicionales en los rubros de cuentas por
cobrar, inventarios y quizs d efectivo. Estas necesidades adi
cionales sern compensadas parcialmente por los aumentos de
las fuentes espontneas de-financiamiento, especialmente por el
rubro de cuentas por pagar. La parte que no es compensada el in
cremento neto en el capital de trabajo debe considerarse como
un desembolso de efectivo atribuible al proyecto. Por ejemplo, si
el proyecto requiere desembolsos de efectivo de US$1.000.000
en inventarios o en cuentas por cobrar y existe un financiamiento
parcial por medio de un aumento del pasivo circulante espont
neo de US$600.000, entonces el desembolso de efectivo corres
pondiente a la inversin por capital de trabajo es de US$400.000.
Una caracterstica importante del capital de trabajo es que muy
posiblemente se presente como desembolsos en varios perodos
de tiempo, a medida que el proyecto se va desarrollando hasta
alcanzar su punto mximo de ventas.
50
Los flujos de las inversiones se pueden estrnar sin mucha incer-
tidumbre, es decir, pueden calcularse con un alto grado de preci
sin, debido a que los flujos se presentan al inicio de la vida eco
nmica del proyecto y adems muchos de sus rubros estn sujetos
a contratos cerrados y ofertas en firme. A pesar de lo anterior,'
debemos reconocer que si ls estimaciones de las inversiones no
^^son correctas, las distorsiones que causan en el rendimiento eco
nmico del proyecto son considerables. >
-61-
51
4.3. Valores residuales
Al finalizar ta vida econmica de un proyecto, se anotarn como
flujos positivos los valores residuales de los activos productivos
depreciables y no depreciables, incluyendo la recuperacin del
capital de trabajo. Debe teiierse especial cuidado en la estimacin
de ciertos activos, tales como bienes races, que pueden tener una
apreciacin de su valor a lo largo de los aos. Los impuestos rela
cionados con los valores residuales de los activos fijos deben ser
incluidos en el anlisis como flujos negativos o positivos, segn
el caso. El lector podr notar que el valor residual estimado no
es el. valor contable de los activos depreciables del proyecto.
-62-
52
p
k
-63-
53
costos y gastos incremntales son generalmente menos difciles
de estimar que los ingresos por ventas incremntales. Estas son
ms difciles porque estn sujetas a un mayor grad de incerti-
dumbre. Las estimaciones de ventas requieren determinar el ta
mao y segmento del mercado de un producto. Estas variables
dependen, a sii vez, de muchos factores entre los cuales se.puede
mencionar: precios, publicidad, esfuerzo de ventas, reacciones de
la competencia, preferencias del consumidor y la situacin eco
nmica ambiental. La estimacin de los flujos en los primeros
aos de la vida econmica de un proyecto es ms fcil que para
los ltimos aos, y en la medida que las estimaciones se efectan
en un, horizonte ms lejano las dificultades aumentan. Afortuna
damente, a medida que la'incertidurnbre, reflejada en clculos
menos confiables, ocurre en los aos ms lejanos del proyecto
su efecto en las estimaciones del rendimiento de la inversin es
menor. En captulos posteriores analizafems metodologas para
incorporar la incertidurnbre en los flujos del proyecto o en la tasa
de descuento utilizada para las estimaciones de valor actual de
los proyectos.
54
sin de US$10.000.000 y que se depreciar en lnea recta, en diez
aos y sin valor residual al trmino de su vida econmica. Supo
niendo que l tasa impositiva marginal es del 40%,los cargos.por
depreciacin anuales de US$1.000.000 reducirn los-impuestos
que pagara la empresa en,.US$400.000 por ao. Elvefecto fiscal
que,produce la depreciacin se conoce como el escudo fiscal de
la depreciacin.
-65-
55
Flujos de efectivo absolutos y relativos. El anlisis de inversio
nes involucra una comparacin de dos o ms alternativas, razn
por la cual cualquier estimado de flujos debe ser sobre una base
comparativa. Cuando la comparacin se efecta entr,los flujos
de un proyecto y los flujos de efectivo cero (la alternativa de no
realizar el proyecto), entonces estamos ante una situacin de flujos
absolutos de efectivo. Un anlisis alterno es comparar los flujos de
un proyecto con los flujos de otro proyect^y obtener de esta forma
flujos de efectivo diferenciales, a los cuals-se les puede estimar
un rendimiento. En este caso, los flujos calculados se denominan
relativos, puesto que un proyecto est siendo mdido con rela
cin a otro proyecto. En trminos generales, es preferible trabajar
con flujos de efectivo absolutos, debido a la menor complejidad
de los clculos y a que la interpretacin de los resultados es ms
sencilla. No obstante lo anterior, cuando estamos considerando la
realizacin de proyectos en una empresa en marcha, en ocasiones
es conveniente trabajar con flujos relativos, lo cual debe producir
resultados finales congruentes a los logrados con flujos absolutos,
en caso de ser esto posible. Se debe tener cuidado con las estima
ciones e interpretaciones de los flujos relativos, puesto que casi
cualquier proyecto puede parecer ventajoso si se compara con una
alternativa lo suficientemente mala.
-66-
56
mentales. En tales circunstancias la compra de una mquina disel
podr servir para disminuir las prdidas operativas, pero no nece
sariamente podr convertir la ruta de pasajeros en una operacin
rentable. La decisin de comprar la mquina disel nicamente
podra ser acertada si no hubiera posibilidades de eliminar la ruta;
en el caso contrario, la adquisicin de la mquina disel no estara
justificada. Esta situacin podra ser manejada con mayor claridad
mediante el clculo de flujos de efectivo absolutos, comparando
los flujos de efectivo resultantes de utilizar una locomotora disel
en la ruta de pasajeros y los flujos de efectivo resultantes de no
tener la ruta del todo. .- . .
Ao 1 US$ 4.000.000
Ao 2 USS 4.500.000
Ao 3 USS 5.000.000
Ao 4 US$ 4.000.000
-67-
57
Cuadro 2.3 Determinacin de utilidades contables
En miles de dlares
Mi
Ventas 4.000 4.500 5.000 4.000
-68-
58
Aunque el flujo de fondos que hemos calculado es conceptal-
mente claro y de fcil comprensin existe una forma alterna de
medirlo. Est segunda forma tiene ventajas de orden;prctico,
pues separa los flujos de beneficios en dos partes; las qu. provie
nen propiamente de las operaciones y las partes de los flujos que
son causadas por los escudos fiscales de las depreciaciones del
proyecto. Poder disponer de los escudos fiscales en forma inme
diata constituye un aspecto importante, piis eso permite recono
cer casi simultneamente los efectos y los beneficios fiscales de
los diferentes mtodos de depreciacin. El cuadro 2.5 representa
el flujo de fondos calculado en la forma alterria, que equivale a
determinar las utilidades incremntales antes de los impuestos
y depreciaciones, menos los impuestos relativos a ese nivel de
utilidades ms los escudos fiscales de las depreciaciones. Como
puede observarse, los flujos de efectivo obtenidos son iguales a
los estimados en el cuadro 2.4.
Los escudos fiscales resultan de multiplicar las tasas Impositivas marginales por las de
preciaciones.
-69-
59
UNIVERSIDAD DE
ESCUELA DE ADMINISTRACION
DE NEGOCIOS
COSTA RICA UNIVERSIDAD DE COSTA RICA
'1%
El estudio de proyectos
La preparacin y evaluacin de proyectos(PEP)se ha transformado en un instrumento de uso
prioritario entre los agentes econmicos que participan en cualquiera de las etapas de asignacin
de recursos para implementar iniciativas de inversin.
A pesar de que en reiteradas ocasiones se referir a la evaluacin social de proyectos, este
libro tiene por objeto proporcionar una metodologa que permita medir su rentabilidad desde
el punto de vista privado, es decir, calcular los efectos econmicos que el proyecto tendr en la
riqueza del inversionista y no en el bienestar social.
El objetivo de este captulo es introducir ios conceptos bsicos de una tcnica que busca
recopilar, crear y analizar, de manera sistemtica, un conjunto de antecedentes econmicos y
estratgicos que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de
asignar recursos a una determinada iniciativa. Los alcances de la ciencia econmica y de las
""distintas tcnicas que se han desarrollado para la medicin adecuada de esas ventajas y desven
tajas constituyen los elementos bsicos de anlisis de este texto.
Para muchos, la preparacin y evaluacin de un proyecto es un instrumento de decisin
que determina su implementacin si se muestra rentable o su abandono si resulta no econmi
camente rentable.
La tcnica no debe ser tomada como decisiorial, sino como una posibilidad de propor recuerde
cionar ms informacin a quien debe decidir. As, ser posible rechazar un proyecto y reflexione
rentable y aceptar uno no rentable. _
-73-
Captulo 1 El estudio de proyectos
-VISION
ESTRATGICA
Contexto Contexto
industrial econrnlc
Contexto -Cofitexiip
m PROYECTO a-<
ambiental JpQitlCpiv
/ Contexto social
'^Cjitexto^./ y cultural 'Cbnt^t.b^
Sj^ecnolqicQ^ jeBltric^
Figura 1.1 Cmo generar una dea de proyecto?
necesidad humana eficiente, segura y rentablemente(ver figura l.I). En otras palabras, pretende
darse la mejor solucin al "problema econmico" que se ha planteado, y as conseguir que se
disponga de los antecedentes e informacin necesarios para asignar racionalmente los recursos
escasos a la alternativa de solucin ms eficiente y viable frente a una necesidad humana per
cibida.
La optimacin de la solucin, sin embargo,se inicia incluso antes de preparar y evaluar un
proyecto. En efecto, al identificar un problema o una oportunidad de negocios que se va a hacer
viable con l, debern prioritariamente buscarse todas las opciones que conduzcan al objetivo.
Cada opcin ser un proyecto.
Por lo tanto, en una primera etapa deber identificarse la oportunidad de negocio con su
respectiva estrategia de implementacin y diseo de modelo de negocio. En una segunda etapa
se preparar el proyecto, es decir, se determinar la magnitud de sus inversiones, costos y bene
concepto
ficios. En una tercera etapa, se evaluar el proyecto,en otras palabras,se medir la rentabilidad
clave
de la inversin. Estas etapas constituyen lo que se conoce como la preinverstn.
Prcinversin:tres etapas En el xito o fracaso de un proyecto influyen mltiples factores. En general puede sealarse
por las que pasa un posi
ble proyecto.Primera:
que si el bien o el servicio ofrecido es rechazado por la comunidad, la asignacin de recursos
identifcacin de opor adoleci de los defectos de diagnstico o de anlisis que lo hicieron inadecuado para las expec
tunidad de negocio;se tativas de satisfaccin de las necesidades del o los segmentos de mercado a quienes se pretenda
gunda; preparacitin del dirigir el proyecto.'
proyecto,y tercera: eva
luacin del proyecto.
Cerca de 80% de los nuevos producios y servicios fracasa antes de cumplir seis meses de
haber salido al mercado. Son diversas las causas que determinan un frcaso: un mal diagnstico,
un equipo de trabajo reacio al cambio, una mala evaluacin, etctera. Las dos primeras son
responsabilidad del preparador y evaluador del proyecto. Sin embargo, hay causas de fracaso
ajenas a su responsabilidad,como el cambio del contexto o entorno donde s realizar el proyecto,
o bien, problemas en su ejecucin. En efecto, un cambio tecnolgico importante puede transfor
mar un proyecto rentable en uno fallido. Cuanto ms acentuado sea el cambio que produzca,
mayor ser el impacto sobre el proyecto.
Los cambios en el contexto poltico tambin pueden generar profundas transformaciones
cualitativas y cuantitativas en los proyectos en marcha. Por ejemplo: la expropiacin de 51% de
Repsol-YPF en Argentina. La concepcin de un proyecto destinado a llevar gas de Bolivia a
Chile, por ejemplo, puede resultar econmicamente rentable, pero politicamente inviable, como
consecuencia de la situacin de controversia que ha caracterizado las relaciones diplomticas
entre ambos pases. Probablemente, si se resolviese el problema de la demanda martima boli
viana, e! proyecto podra implemeniarse y generar rentabilidad para ambas naciones. De menor
importancia pueden ser los cambios de gobierno o las variaciones de poltica econmica en un
-74-
1.2 La toma de decisiones asociadas con un proyecto
pas determinado. Pero, asimismo,cualquier cambio en la concepcin del poder poltico en otras
naciones puede afectar directamente algunos proyectos o tener repercusin indirecta en otros.
Los cambios en las relaciones comerciales internacionales tambin son'importantes. Por
ejemplo, ciertas restricciones no previstas e implementadas por algn pas para la importacin
de productos similares a los que elabora la empresa creada con el estudio de un proyecto podran
hacer que esta fracase.
La inestabilidad d la naturaleza como terremotos, inundaciones, erupciones volcnicas y
tsunamis, el entorno institucional, la normativa legal (por ejemplo, la introduccin de restric
ciones al consumo de tabaco en prcticamente todo el mundo y su consecuente efecto en l.
industria de los casinos dejuego, pubs y "restaurantes) y muchos otros factores hacen que la pre
diccin perfecta sea imposible de realizar.
recuerde
y reflexione
ierid^
lM./;Ci!pn-siempr ser"~
recuerde
y reflexione
-75-
Captulo 1 El estudio de proyectos
decisiones exige disponer de un sinnmero de antecedentes que permitan que esta se efecte
inteligentemente. Para ello se requiere la aplicacin dejcnicas asociadas a la idea que origina
un proyecto, conceptualizadas mediante un raciocinio lgico que implique considerar toda una
gama de factores que participan en el proceso de concrecin y puesta en; marcha.
Toda toma de decisin lleva consigo elementos de riesgo, incertidumbre y. ambigedad.
Obviamente, algunas decisiones tienen un menor grado de incertidumbre y otras son muy ries
gosas. Resulta lgico pensar que frente a decisiones e mayor riesgo, exista como consecuencia
una opcin de mayor rentabilidad.
recuerde -. A'.
y reflexione
En el complejo mundo moderno, donde los cambios de toda ndole se producen a una
velocidad vertiginosa, resulta necesario disponer de un conjunto de antecedentesjustificalorios
que aseguren una acertada loma de decisiones y hagan posible disminuir el riesgo de equivocarse
al decidir la ejecucin de un determinado proyecto.
^ concepto
A ese conjunto de antecedentes justificalorios, mediante los cuales se establecen las venia-
clave
jas y desventajas que tiene la asignacin de recursos para una idea o un objetivo determinado,
Evaluacin de proyec se denomina evaluacin de proyectos.
tos;conjunto de antece
dentes justifcatoros me
diante los cuales se
establecen las ventajas y
1.3. Tipologa de los proyectos
desventajas que tiene la
asignacin de recursos
para una idea o un objeti entender como^un instrument^^quepryee,'-.
vo determinado. . Esiobvio que para ello el in-' '
- vetsjomst^i^ cnsier^'r s de tipp pblticoj'estratgico "
recuerde
tico, eritre otras.
y reflexione
Uno de los primeros problemas que se observan al evaluar un proyecto es la gran diversidad
de tipos que pueden encontrarse, dependiendo tanto del objetivo del estudio como de la rinali-
dad de la inversin.
Segn el objetivo o la finalidad del estudio, es decir, de acuerdo con lo que se espera medir
con la evaluacin, es posible identificar tres tipos de proyectos que obligan a conocer tres formas
de obtener los flujos de caja para lograr el resultado deseado. Estos son:
) Estudios para medir la rentabilidad del proyecto, es decir, del total de la inversin,indepen
dientemente de dnde provengan los fondos.
^ conceptos,
b) Estudios para medir la rentabilidad de los recursos propios invertidos en el proyecto o
claves
rentabilidad del inversionista.
Rentabilidad del proyec c) Esludios para medir la capacidad del propio proyecto, a fin de enfrentar los compromisos
to: mide la rentabilidad
de pago asumidos en un eventual endeudamiento para su realizacin.
de un negocio indepen
dientemente de quien lo Para el evaluador de proyectos es necesario y fundamental diferenciar entre la rentabilidad
haga.
del proyecto y la rentabilidad del inversionista. Mientras en el primer caso se busca medir la
Rentabilidad del Inver
sionista: mide la rentabi
rentabilidad de un negocio, independientemente de quien lo haga, en el segundo interesa, con
lidad de los recursos pro trariamente, medir la rentabilidad de los recursos propios del inversionista en la eventualidad
pios del inversionista en de que se lleve a cabo el proyecto.
la eventualidad de que Aunque la evaluacin de proyectos de inversin en empresas en marcha tiene diferencias
se lleve a cabo el pro
yecto.
significativas respecto de la evaluacin de proyectos para medir la conveniencia de la creacin de
nuevos negocios, los fundamentos conceptuales bsicos son comunes a ambos tipos de esludios.
-76-
1 -3 Tipologa de los proyectos|
Rentabilidad
del proyecto
Creacin de un
Segn la Seg un nuevo negocio
Re.ntabilidad
finalidad del del inversionista objeto de
_ estudio ^ inversin
Proyecto de
modernizacin
"DapacidacT
de pago del
,Droyecto _
Internalizacin
Externa izacion
Reemplazo
Ampliacin
Cierre del
negocio
Figura 1.2 Clasificacin de los proyectos.
-77-
6 I Captulo i El estudio de proyectos
recuerde
y reflexione , La evaluacin de proyectos pretende medir objetivamente,ciertas variables resultantes
.. .. ..del'^tp'^ijdeiiproi^ecto/das cules,por^jemobten^^^
..^?og,;,fnalnint-s!iVn parvalr^.com^nien .
recuerde j-y -
-78-
1.5 Evaluacin social de proyectos
Algunos especialistas pueden definir que la evaluacin se inserta dentro del esquema del
inters privado y que la suma de estos intereses, reflejados por medio de las preferencias de los
consumidores(como consecuencia de los precios del mercado), da origed al inters social. Por
su parte, otros podrn sostener que los precios del mercado reflejan de manera imperfecta las
preferencias del pblico o el valor intrnseco de los factores utilizados para su fabricacin;"
Un proyecto puede tener diferentes apreciaciones desde los puntos de vista privado y social.
Por ejemplo, en el mundo no existen experiencias en torno a la construccin de un ferrocarril
metropolitano de propiedad privada, pues no resultara lucrativo desde un punto de vista finan
ciero. No ocurre lo mismo desde una perspectiva social, conforme la cual la comunidad se vera
compensada directa e indirectamente por la asignacin de recursos efectuada mediante un
criterio de asignacin que respete prioridades sociales de inversin.
El marco de la realidad econmica institucional vigente en un pas ser lo que defina, en
mayor o menor grado, el criterio imperante en un momento deterrninado para la evaluacin de
un proyecto. Sin embargo, cualquiera que sea el marco en el que el proyecto est inserto, siem
pre ser posible medir los costos de las distintas alternativas de asignacin de recursos a travs
de un criterio econmico que permita,en definitiva, conocer las ventajas y desventajas cualit-a-
tivas y cuantitativas que implica la asignacin de los recursos escasos a un determinado proyecto
'de inversin.
concepto
1.5. Evaluacin social de proyectos clave
La evaluacin social de proyectos compara los beneficios y costos que una determinada inversin Evaluacin social de pro
yectos;compara los be
puede tener para la comunidad de un pas en su conjunto. No siempre un proyecto que es ren neficios y costos que una
table para un particular tambin lo es para la comunidad, y viceversa. determinada inversin
puede tener para la co
munidad de un pas en su
...Cuando un proyecto desde el punto.de vista privadp.n resulta rentable, pero s lo es conjunto.
Socialmente, la evaluacin social permite determinar,si el monto del subsidio al inver
sor privado para qu el proyecto le resulte rentable s cOinpensado por los beneficios recuerde
sociales.
y reflexione
En efecto, si el tamao del subsidio es mayor que el beneficio social cuanlificado, entonces
no resultar conveniente subsidiar la inversin u operacin del inversor privado.
Tanto la evaluacin social como la privada usan criterios similares para estudiar la viabi
lidad de un proyecto, aunque difieren en la valoracin de las variables determinantes de los
costos y beneficios que se les asocien. A este respecto, la evaluacin privada trabaja con el cri
terio de precios de mercado, mientras que la evaluacin social lo hace con precios sombra o
sociales. Estos ltimos, con el objeto de medir el efecto que tendr implementar un proyecto
sobre la comunidad, deben tener en cuenta los efectos indirectos y externalidades que gene-
-rn sobre su bienestar, por ejemplo, la redistribucin de los ingresos o la disminucin de la
^ contaminacin ambiental.
Asimismo, existen otras variables que la evaluacin privada incluye y que pueden ser des
cartadas en la evaluacin social, como el efecto directo de los impuestos,subsidios u otros que,
en relacin con la comunidad,solo corresponden a transferencias de recursos entre sus miembros.
" Los precios privados de los factores pueden corregirse a precios sociales, ya sea por algn
criterio particular en ca'da proyecto, o aplicando los factores de correccin que varios pases
"definen para su evaluacin social. Sin embargo, siempre se encontrar que los proyectos socia-
'^s'requieren, por partMel evaluador, la definicin de correccin de los valores privados a
valores sociales. Para ello, el estudio de proyectos sociales considera los costos y beneficios
directos, indirectos c intangibles y, adems, las externalidades que producen.
Los beneficios directos se miden por el incremento que el proyecto provocar en el ingreso
nacional mediante la cuantificacin de la venta monetaria de sus productos, en la cual el precio
social considerado corresponde al precio del mercado ajustado'por algn factor que refleje las
distorsiones existentes en el mercado del producto. De igual manera, los costos directos corres-
-79-
8 I Captulo 1 El estudio de proyectos
ponden a las compras de insumes, en las cuales el precio tambin se corrige por un factor que
incorpore las distorsiones de los mercados de bienes y servicios demandados.
Los costos y beneficios sociales indirectos corresponden a los cambios que provoca la eje
cucin;del proyecto en la produccin y el consumo de bienes y servicios relacionados con est.
Por ejemplo, los efectos sobre la produccin de insumos que demande o d ios productos sobre
los que podra servir de insumo lo cual puede generar beneficios o costos sociales dependen
de la distorsin que exista en los mercados de los proditos afectados por el proyecto.
Los beneficios y costos sociales intangibles, si bien no siempre se pueden^cuantificar mone
tariamente, deben considerarse cualitativamente en la evaluacin, en consideracin con los
^ concepto
efectos que la implementacin del proyecto que se estudia puede tener sobre el bienestar de la
.'clave
comunidad. Por ejemplo,la conservacin de lugares histricos o los efectos sobre la distribucin
geogrfica de la poblacin, geopolticos o de movilidad social, entre otros.
Externalidades de un
proyecto:los efectos po
Son externalidades de un proyecto los efectos positivos y negativos que sobrepasan a la
sitivos y negativos que
institucin inversora,como la contaminacin ambiental que puede generr el proyecto, o aque
sobrepasan a la institu- llos efectos redistributivos del ingreso que este pudiera ocasionar. En el captulo 19 de este libro
cin inversora; por ejem se estudian en detalle los procedimientos ms utilizados en la preparacin y evaluacin social
plo,la contaminacin de proyectos de inversin.
ambiental que puede ge-
tterar el proyecto.
recuerde
y reflexione
Siguiendo este raciocinio, puede concluirse que explorar e indagar sobre el futuro ayuda a
decidir anticipadamente de manera ms eficaz. Si no se efecta esa indagacin y no se prevn
las posibilidades del maana,se corre el riesgo evidente de actuar tardamente ante problemas
ya creados u oportunidades, que sern desaprovechadas por no haberlas previsto con la suficiente
antelacin.
Antes de emprender cualquier proyecto, debe decidirse cunto ser el monto de la inversin
que debe hacerse para su puesta en marcha. Sin embargo, esa decisin estar sustentada en
proyecciones de mercado,crecimiento de la poblacin, del ingreso,"de la demanda,de las carac
tersticas propias del bien o servicio que desea producirse, etctera. Sobre la base de esa explo
racin del futuro se adopta hoy una decisin, la que en definitiva ser ms o menos acertada
segn sea la calidad y acuciosidad de la investigacin y de sus proyecciones.
De esta manera, el maana inciertojJepende, en su momento, de una multiplicidad de
factores que debe intentarse proyectar. Por ejemplo, quiz no resulte muy complicado prever
cul podr ser, dentro de cinco aos, el nivel de ingreso de la poblacin y su distribucin. Sin
embargo, resultar mucho ms difcil anticipar la actitud y las decisiones que adoptarn las
personas dentro de cinco aos con sus mismos ingresos.
-80-
1.6 Los proyectos en la planificacin del desarrollo i
recuerde
f^De loiai^tenor se desprhde que la planificacin debe prever cuantitativamnle no sq y reflexione
i|pios^sultados.posibles,!dl.ds_arrolio glob^ o sctoril,"sino tambin el comportamienr
'^i^'dedos^.distmtos compnrites de lasbcidad. ' f . ! i'-
witii;
-fv
'
- ..'V-tf;-:
' 'v - - . -V.V,'
Los indicadores que sealan el comporlamienio de la economa d los pases son diversos.
..La.autoridad pblica, poltica y econmica resulta juzgada, en definitiva, por sus resultados,
razn por la cual promover y procurar el desarrollo econmico y social constituyen metas muy
apreciadas de los planes de desarrollo. Sin embargo,el logro de resultados satisfactorios depende
de'una gran variedad de factores, de distinto origen y naturaleza, muchas veces imposibles de
prever. La globalizacn de los mercados y de la economa ha creado un mundo interrelacionado
en el que los resultados de unos afectan a los otros y viceversa. Las crisis econmicas, polticas
o sociales de una regin o de un pas determinado podrian llegar a tener importantes repercu;
siones en otros. De esta manera, la globalizacn de las economas y de los mercados conlleva
desafios que es necesario considerar en cualquier proyecto, puesto que el marco preferencial en
el que se pretenden incorporar las tcnicas de preparacin y evaluacin de proyectos obligato
riamente estar influido por la estrategia de desarrollo que el pas intente llevar a cabo.
Por cierto,"eI marco poltico e institucional, las leyes, los reglamentos, las polticas tributa
rias y econrriicas se encuentran en permanente evolucin y, por lo tanto, lo que resulta ser
vlido y coherente en el momento actual no lo ser en el futuro. Por eso, en la preparacin y
evaluacin de proyectos debe estimarse un horizonte donde pueda vislumbrarse un futuro cuyas
situaciones necesariamente sern distintas a las actuales. El preparador y evaluador de proyec
tos siempre se-encontrar inmerso en una determinada realidad, en la cual los planes de desa
rrollo existentes influirn determinantemenle en la bsqueda de las tcnicas ms adecuadas,
capaces de entregar resultados en la construccin del flujo de fondos del proyecto, aun cuando
al producirse posteriormente un cambio en la estrategia de desarrollo, dicha meiodologia y sus
resultados no tengan la misma validez.
En esa perspectiva,el raciocinio del profesor Carlos Malus adquiere de nuevo plena validez
cuando seala: "Los procesos sociales, como procesos humanos ricos y complejos, estn muy
lejos de poder ser precisados y explicados con variables numricas. La calidad y la cantidad se
combinan para dar precisin a nuestras explicaciones y diseos. En la jerarqua de las precisio
nes est primeo la calidad y despus la cantidad como una condicin a veces necesaria de la
precisin, pero nunca como una condicin suficiente. No podemos, por consiguiente, eliminar
lo cualitativo de nuestros planes y disociarlo de lo cuantitativo con el pretexto de que lo no
medible no influye".''
recuerde
y reflexione
-81-
10 I Captulo 1 El estudio de proyectos
C
<u
E realidad social, cujtural y,potj('eh
en
-82-
Preguntas y problemas| 11
1 Preguntas y problemas
1. Defina la problemtica de !a evaluacin de proyectos y la importancia que puede asignrsele
a su preparacin y evaluacin como tcnica de anlisis.
2. Seale la utilidad que revisten los proyectos en la sociedad.
3. De acuerdo con la lectura de este captulo, explique las limitaciones que le sugiere la tcnica
de evaluacin.
1
4. Por qu se dice que dos expertos que estudian un mismo proyecto independientemente
obtienen resultados distintos? A su juicio, resta esto valor a la tcnica de preparacin y
evaluacin de proyectos?
5. Describa cmo se clasifican los proyectos en funcin del objeto del estudio.
6. Describa cmo se clasifican los proyectos en funcin del objetohe la inversin.
7. Qu es la evaluacin social de proyectos y en qu difiere de la e.yaluacin privada?
8. Explique el significado y alcance de los beneficios y costos sociales directos, indirectos e
intangibles y de las externalidades.
9. Relacione la preparacin y evaluacin de proyectos con la planificacin del desarrollo.
-83-
12 i Captulo 1 El estudio de proyectos
g) Las tcnicas de preparacin y evaluacin de proyectos solo pueden utilizarse en los mode
los de desarrollo de libre empresa, puesto que en los'raodelos de desarrollo de planificacin
central es el Estado el que determina la asignacin de recursos.
h) La evaluacin privada y la evaluacin social de proyectos tienen fundamentos absolutamente
contradictorios.
O El rol del Estado y el del empresario privado son contradictorios entre s, ya que el primero
busca el bienestar de la sociedad en su conjunto, m'ientras que el segundo busca maximizar
la rentabilidad de su inversin.
j) Los equilibrios macroeconmicos y la estabilidad en las polticas del Estado no tienen mayor
repercusin en el estudio privado de un proyecto.
WM
-84-
i--:-.
El proceso de preparacin
y evaluacin de proyectos
El objetivo de este capitulo es presentar,como un proceso, el esquema global de la preparacin
y evaluacin de un proyecto individual. Aunque no existen probablemente dos proyectos de
inversin iguales, el estudio de su viabilidad puede enmarcarse en una cierta rutina metodolgica
que, en general, se adapta casi a cualquier proyecto.
El estudio del proyecto pretende contestar el interrogante de si es o no convenient realizar
una determinada inversin. Esta recomendacin solo ser posible si se dispone de todos los
elementos de juicio necesarios para tomar la decisin.
Con este objetivo, y en funcin de la oportunidad de negocio que se detecte, de la estrate
gia de impiementacin que se disee y del modelo de negocio que se defina, el estudio de via
bilidad debe simular lo que sucedera con el proyecto si este fuese implementado, por dificil que
sea determinar con exactitud el resultado que se lograr. De esta manera, se estimarn los
beneficios y costos que probablemente ocasionara y, por lo tanto, podr evaluarse el flujo
resultante. Estimar con precisin el VAN de un proyecto no es precisamente el objetivo de una
PEP,sino ms bien establecer estimaciones cuyos rdenes de magnitud representen lo que even-
tualmente ocurrira en el futuro a fin de determinar la conveniencia econmica de destinar
dichos recursos a la realizacin del proyecto.
En los acpites siguientes se analiza el proceso global y las inierrelaciones entre las etapas
de un estudio de viabilidad. Cada uno de los elementos tratados aqu se expone individualmente
y con mayor detalle en los restantes captulos de este libro.
-85-
26 Captulo 3 E'proceso de preparacin y evaluacin de proyectos
tecnologa,,los recufsb'lv
m
restriccin
Impacto
vrSi
a>TC
-86-
3.2 El estudio del proyecto como proceso cclico 27 BS
El estudio de viabilidad vial se refiere a aquellos proyectos que generan impacto en el.flujo
vehicular con su implementacin,como pudiera ser por ejemplo un mall o una clnica, en cuyo
caso deber determinarse si existe alguna restriccin en este mbito que-impida su implemen
tacin.
La viabilidad tica apunta ms bien a aspectos de carcter vairico, pues un determinado
proyecto pudiera generar dao a la salud de las personas aun cuando exista viabilidad legal, en
cuyo caso pudiera surgir una incompatibilidad moral y valrica de carcter personal que lleve
ai rechazo de la iniciativa.
Por ltimo, la viabilidad social apunta a determinar si el proyecto genera un impacto social
qu impida su ejecucin. Lo anterior no requiere de una evaluacin social para determinarlo,
sino identificar las externalidades positivas y negativas que el proyecto genera en la sociedad y
en funcin de ello establecer su viabilidad social.
Un estudio de viabilidad que en los ltimos aos ha ganado cada vez ms importancia se
refiere al del impacto ambiental que genera el proyecto. En la evaluacin de un proyecto, con^,
cebida esta como una herramienta que provee informacin, pueden y deben incluirse conside-
raciones de carcter ambiental, no solo por la conciencia creciente que la comunidad ha adqui
rido en torno a la calidad de vida presente y futura, sino por los efectos econmicos que dichas
consideraciones introducen en un proyecto.
Estos efectos se derivan de la necesidad de cumplir con las normas impuestas en materia
de regulacin ambiental para prevenir futuros impactos negativos derivados de una eventual
compensacin del dao causado por una inversin. El cumplimiento de estas normas puede
influir tanto en los costos operacionales como en las inversiones que debern realizarse.
La profundidad con la que se analice cada uno de los anteriores factores depender,como
se seal,de las caracteristicarde cada proyecto. Obviamente, la mayora de ellos requerir ms
estudios econmicos o tcnicos; sin embargo, ninguno de los factores restantes debe obviarse
en el estudio de faclibilidad de un proyecto.
Este libro se ocupa fundamentalmente del estudio de la viabilidad financiera. Aunque no
se analizan las viabilidades comercial, tcnica, legal, de impacto ambiental y organizacional,se
ue
tratan sus respectivos estudios con el objetivo de definir, con la mayor exactitud posible, sus con
no
secuencias econmicas.
ue
iso
ua;
un Operacin > Tiempo
de
I el
Idea
concepto
,a La etapa de idea puede enfrentarse sistemticamente bajo una modalidad de gerencia de bene
clave
er- ficios, es decir, donde la organizacin est estructurada operacionalmcnte bajo un esquema de
io- "bsqueda permanente de nuevas ideas de proyecto. Para ello, identifica ordenadamente proble- Idea de proyecto; etapa
'mas que puedan resolverse y oportunidades de negocios que puedan aprovecharse. Los diferen en la que se realiza urt
lu-
diagnstico que idertlirica
de tes modos de solucionar un problema o de aprovechar una oportunidad constituirn las ideas distintas vas de solu
de proyecto. Por ejemplo, frente a un problema de fallas frecuentes de la maquinaria,surgen los cin,a la vez que identifi-,
proyectos de reemplazar esa tecnologa o de subcontratar el servicio e, incluso, de seguir con la ca una oportunidad de
negocio y defne una es
ro situacin actual si fuese mejor que las otras opciones. Asimismo, podrn aprovecharse oportu
trategia y modelo de ne
ses nidades de negocio vendiendo materiales de desecho que podran estar desperdicindose o gocio por implemeniar.
tambin procesndolos para darles algn valor agregado y poder venderlos.
-87-
28 ( Captulos El proceso de preparacin y evaluacin de proyectos
recuerde
y reflexione R?>'l)4;g^epueda.^firinafsq^^^^ ocrrenbi afor-
unaiagndstico
lie iantifca.*distintas vs deVoucnni -aUfl'^vr niV<ivdf'ririn^a;n^
implmentt.''
v.vy.v-tn-i,-
Prelnversin
__ concepto
clave
En la etapa q prelnversin se realizan los distintos estudios de viabilidad que involucran dife
rentes niveles de profundidad en cuanto a cantidad y calidad de la informacin disponible para
Preinversln: etapa en la la toma de decisiones: perfil, prefactibildad y factibilidad.
que se realizan los distin
tas estudios de viabilidad
El estudio inicial es el denominado perfil, el cual se elabora a partir tanto de la informacin
que involucran diferen existente como del juicio comn y de la opinin que da la experiencia. En trminos monetarios,
tes niveles de profundi solo presenta estimaciones estticas y muy globales de las inversiones, costos o ingresos, sin
dad en cuanto a cantidad entrar en investigaciones de terreno.
y calidad de la informa
cin disponible para la
En este anlisis es fundamental efectuar algunas consideraciones previas cerca de la situa
toma de decisiones. cin "sin proyecto"; es decir, intentar proyectar qu pasar en el futuro si no se pone en marcha
el proyecto, antes de decidir si conviene o no su implementacin. Por ejemplo, podra ser muy
atractiva la idea de construir un edificio de locales comerciales si en un momento dado se detecla
una gran demanda de ellos. Sin embargo, es posible que al investigar sobre los permisos de
construccin otorgados,se descubra que la competencia que enfrentar el proyecto al terminarse
la edificacin ser tan alta que ms vale abandonar la idea antes de iniciar su construccin.
recuerde
y reflexione En j estudio d perflj,'ms que clcr' renfbidad-di.pryecto,^se"bSba de-
existe'algurilf^n antes de qu
.se destinan re9urso^.a.Yeces djm^^^^
;:Hdad.en;njveles-mscabadoS;^e$]Uid,como4;prep;tibilidad'j^
Por otra parle, en este nivel frecuentemente se seleccionan aquellas opciones de proyectos que
se muestran ms atractivas para la solucin de un problema o para el aprovechamiento de una
oportunidad.
En la prefaclibilidad se profundiza la investigacin, principalmente en informacin de
fuentes secundarias para definir, con cierta aproximacin, las variables principales relativas al
mercado, a las alternativas tcnicas de produccin y a la capacidad financiera de los inversio
nistas, entre otras. En trminos generales, se estiman las inversiones probables, los costos de
operacin y los ingresos que demandar y generar el proyecto, proyectndose las cifras.
recuerde
y reflexione
':,dny"stjgacin oasada-enfinToiTO
As, por ejemplo,el clculo de las inversiones en obras fsicas puede efectuarse con costos pro
medio de construccin del metro cuadrado o la determinacin de la demanda de pasajes areos
en funcin de las variables relevantes que podran explicar el comportamiento futuro. Ambas,
sin embargo, no representan la mejor manera de medicin de las variables que se desea cuanti-
ficar. De todas maneras, se disea un proceso de seleccin de alternativas.
La aproximacin de las cifras hace recomendable la sensibilizacin de los resultados obte
nidos, es decir, medir cmo cambia la rentabilidad ante modificaciones en el comportamiento
de las variables relevantes.
-88-
3.3 El estudio de mercado | 29
-89-
30 I Captulo 3 El proceso de preparacin y evaluacin de proyectos
MeiLr
Metodolgicamente.constituirse
los aspectosenquevariables pertinentes
deben estudiarse sonpara el resultado de la evaluacin
cinco: 1
s
^ El consumidor y las demandas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas I
La competencia y las oCertas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas. s
01
consumidor podra ad- entretenimiento, colegios para fines educativos e instituciones para sus fiestas de fin de ao en a.
quirrde la produccin
del proyecto.
cuyo caso las necesidades son completamente distintas y, por ende, el diseo de la estrate
gia comercial lamban. El anlisis de la demanda cuantifica el volumen de bienes o servicios que o
-90-
w
-91-
32 I Captulos El proceso de preparacin y evaluacin de proyectos
cualquier parte del niundo, acceda rpidamente a sus contenidos, muchas veces.disminuyendo
los intermediarios y los costos. '-
concepto
clave 3.4. El estudio tcnico del proyecto
Estudio tcnico: provee
informacin para cuanti-
En e|anlisis de la viabilidad financiera de un proyeqto, el estudio tcnico tiene por objeto pro
ficarel monto dlas in
veer informacin para cuantificar el monto ,de las inversiones y de los costos-de operacin
versiones y de los costos pertinentes a esta area. ,
de operacin pertinentes
a esta rea.
dHircrr
feitr de la que pudiera realizarse enprocesos productivos
funcin de su impactoopcionales,
financier.cuya
Porjerarqiiizacin puede
lo general,se estima
que deben aplicarse los procedimientos y tecnologas ms modernos, solucin que puede ser
Optima tcnicamente pero no financieramente.
recuerde m.
y reflexione
r .V/,
-92-
3.6 El estudio legal | 33
ndo Las inlerrelaciones entre decisiones de carcter tcnico se complican al tener que combinarse
con decisiones derivadas de los restantes estudios particulares del proyecto. Por ejemplo al
describirse cuan perecedera es la materia prima o el producto terminado, no solo se proporciona
informacin interna al estudio tcnico, sino que se condicionan algunas decisiones de mercado
o financieras, como las relativas a distribucin del producto final, adquisicin de la materia
Dro-
prima o inversin en existencias.
i
;n
concepto
lede
3.5. El estudio organzacional-administrativo clave
Estudio or|anlzacional:
ima El estudio organizacional y administrativo atiende los factores propios de la actividad ejecutiva
se encarga de los facto
; ser de la administracin del proyecto: organizacin, procedimientos administrativos y normativas res propios de la activi
legales asociadas. dad ejecutiva de la admi
nistracin del proyecto:
organizacin, procedi
iSV" mientos administrativos
y normativas legales aso
ciadas.
recuerde
y reflexione
s de Al igual que en los estudios anteriores, es preciso simular el proyecto en operacin. Para
rac- ello debern definirse, con el detalle que sea necesario, los procedimientos administrativos que
a, la podran implementarse junto con el proyecto. Pueden existir diferencias sustanciales entre los
ra costos de llevar registros manuales o computacionales, y mientras en algunos proyectos convenga
le la la primera modalidad, en otros puede ser ms adecuada la segunda.
La decisin de desarrollar internamente actividades que pudieran subcontralarse influye
lano directamente en loS costos debido a la mayor cantidad de personal que pudiera necesitarse, la
culo mayor inversin en oficinas y equipamiento, y el mayor costo en materiales y otros insumos.
ito y Como puede apreciarse, una decisin que pareciera ser secundaria lleva asociada una serie de
inversiones y costos que ningn estudio de proyectos podra obviar.
tas y Bastara un anlisis muy simple para dejar de manifiesto la influencia de los procedimien
Mige tos administrativos-sobre la cuanta de las inversiones y los costos del proyecto. Los sistemas y
ntes. procedimientos contable-financieros, de informacin, de planificacin y presupuesto, de perso
cin nal, adquisiciones, crdito, cobranzas y muchos ms van asociados con los costos especficos
iver- de operacin. Los costos de personal son una de las grandes definiciones que deben efectuarse
cin en esta etapa del estudio, en la que no solo deber dimensionarse el requerimiento de personal
ope- interno, que depender en gran medida del nivel de integracin y externalizacin, sino que
inte, adems deber determinarse el nivel de remuneraciones, los mecanismos de incentivos y los
:cfi- beneficios por otorgar al personal.
.rece Los sistemas y procedimientos que definen cada proyecto en particular tambin determinan
irro- la inversin en estructura fsica. La simulacin de su funcionamiento permitir definir las necesi
sin dades de espacio fisico para oficinas, pasillos, estacionamiento, jardines, vas de acceso, etctera.
Ninguna de estas consideraciones puede dejarse al azar. De su anlisis se derivarn otros
idos elementos de costos que, en suma, podran hacer no rentable un proyecto que, segn estimacio
ada, nes preliminares, haya parecido conveniente implementar.
)n el Casos tpicos de esto son los mecanismos de comunicacin interna, el equipamiento de
re la implementos de prevencin (de incendios y de riesgos en general) o la inclusin de la variable
xio- de retiro y rccontratcin de personal, por nombrar solo algunos.
;e, la
y el
)te y 3.6. El estudio legal
; del Tan importante como los aspectos anteriores es el estudio legal, pues las relaciones internas, con
pro-
proveedores, arrendatarios y trabajadores, as como las relaciones externas, con la instiluciona-
lidad, organismos fiscalizadores, etctera, estn administradas por un contrato, o bien, por un
-93-
^ 34 I Captufo3 El proceso de preparacin y evaluacin de proyectos
marco reguiatorio que genera costos al proyecto, por lo que influye sobre la cuanflcacin de
sus desembolsos. r ..
Los aspectos legales pueden restringir la localizacin y obligar a mayores costos de trans
porte," o bien, pueden otorgar franquicias para incentivar el desarrollo de determinadas zonas
geogrficas donde el beneficio que obtendra el proyecto superara los mayores costos de trans
porte.
Uno de los efectos ms directos de los factores lejjales y reglamentarios tiene que ver con
los aspectos tributarios. Normalmente existen disposiciones que afectan de ipanerk diferente a
los proyectos, dependiendo del bien o servicio que produzcan. Esto se manifiesta en el otorga
miento de permisos y patentes, en las tasas arancelarias diferenciadas para tipos distintos de
materias primas o productos terminados, o incluso en la constitucin de la empresa que llevar
a cabo el proyecto, la cual tiene exigencias impositivas distintas segn el tipo de organizacin
que se seleccione.
Otro de los efectos lo constituye la determinacin de los desembolsos que representa la
concrecin de las opciones seleccionadas como las ms convenientes para el proyecto; por
ejemplo, los gastos en los que se deber incurrir por la confeccin de un contrato para encargar
una tecnologa que debe hacerse a pedido. Asimismo, es posible identificar una serie de otros
efectos econmicos vinculados con variables legales.
concepto
ciave 3.7. El estudio financiero
Estudio financiero: La ltima etapa del anlisis de viabilidad financiera de un proyecto es el estudio fnancero. Los
ordena y sistematiza la
informacin de carcter
objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la informacin de carcter monetario que
monetario que proporcio
proporcionaron las etapas anteriores, elaborar los cuadros analticos y datos adicionales para
naron las etapas anterio la evaluacin del proyecto y estudiar ios antecedentes para determinar su rentabilidad.
res, elabora los cuadros
analticos y datos adicio
nales para la evaluacin
del proyecto y estudia La sistematizacin de la iiifoliaoh fihhcier'Cnsist en idenfificr y ordenar todos
los antecedentes para
los tems de inversiones, costs e ingresos que-pdah deducirse d los estudios previos.
determinar su rentabili Sin embargo, y debido a qemovse^ha propifcibado toda iaunformacin hecesria
dad. para la evaluacin, en esta etap dben' dfiriifSe todos aquellos elementos que debe
suministrar el propio estudio financiero. Efcso clsico es el clculo del monto que
debe invertirse en capital de trabajo, el valor de desecho o la lasa de descuento del
recuerde
proyecto. "
y reflexione
Las inversiones del proyecto pueden clasificarse, segn corresponda, en terrenos, obras
concepto
fsicas, equipamiento de fbrica y oficinas, capital de trabajo, puesta en marcha y otros. Puesto
clave
que durante la vida de operacin del proyecto puede ser necesario incurrir en inversiones para
ampliaciones de las edificaciones, reposicin del equipamiento o adiciones de capital de trabajo,
Capex:acrnimo del tr ser preciso presentar un calendario de inversiones y reinversiones o capex,que puede elaborarse
mino en ingls: capital
expenditure,que signifi
en dos informes separados,correspondientes a la etapa previa a la puesta en marcha y a la etapa
ca gastos de capital. de operacin. Tambin deber proporcionarse informacin sobre el valor residual de las inver
siones.
Los ingresos de operacin se deducen de la informacin de precios y demanda proyectada
calculados en el estudio de mercado, de las condiciones de venta, de las estimaciones de venia
de residuos y del clculo de ingresos por venta de equipos cuyo reemplazo est previsto durante
el periodo de evaluacin del proyecto,segn antecedentes que pudieran derivarse de los esludios
tcnico (para el equipo de fbrica), organizacional (para el equipo de oficinas) y de mercado
(para el equipo de venta).
Los costos de operacin se calculan con la informacin de prcticamente todos los estudios
anteriores. Existe, sin embargo, un tem de costo que debe calcularse en esta etapa: el impuesto
a las ganancias, ya que este desembolso es consecuencia directa de los resultados contables de
la empresa, que pueden ser diferentes de los resultados efectivos obtenidos de la proyeccin
de los estados contables de la empresa responsable del proyecto.
-94-
3.8 El estudio del impacto ambiental j 35
nas
ns-
:on
le a
ga- El resultado'de la evaluacin se mide por medio de distintos criterios que, rris'que opta
i de tivos, son complementarios entre s. La imposibilidad de tener certeza acerca de la ocurrencia
ar de los acontecimientos considerados en la preparacin del proyecto hace necesario considerar
in el riesgo de invertir en'l. Se han desarrollado muchos mtodos para incluir el riesgo y la
incertidumbre de la ocurrencia de jos beneficios que se esperan del proyecto, algunos de los
cuales incorporan directamente el efecto del riesgo en los datos del proyecto, mientras que 1*^13 concepto _
a la clave
por otros determinan la variabilidad mxima que podran experimentar algunas de las variables
gar para que el proyecto siga siendo rentable. Este ltimo criterio corresponde al anlisis'de sensi Anlisis de sensibilidad:
estudio dei riesgo y ia in
Iros bilidad. certidumbre de la ocu
Evaluar un proyecto puede llevar a conclusiones erradas respecto del mismo. No todos los rrencia de los beneficios
proyectos, por rentables que sean, deben implementarse de inmediato, aun cuando existan que se esperan del pro
yecta.
los recursos necesarios, si se detecta que podra maximizarse su rentabilidad postergando su
iniciacin.
Siguiendo el mismo razonamiento anterior, puede concluirse que un proyecto podra ser
Los ms rentable si se abandona antes de la fecha prevista en la evaluacin. Es decir, as como debe
que analizarse la postergacin de la puesta en marcha, tambin debe considerarse el abandono antes
tara
de la finalizacin prevista. Incluso, aun cuando el proyecto haya sido evaluado, aprobado e
implementado, es posible que surja alguna alternativa de inversin que haga recomendable el
abandono de la inversin en marcha.
Por ltimo, otra variable que complementa la informacin posible de proveer a quien debe
tomar una decisin se relaciona con el fmanciamient. Cuando se incluye su efecto en un flujo
de caja, ya sea por la contratacin de un leasing o de una deuda para financiar parte de la
inversin, deja de medirse la rentabilidad del proyecto y se determina la rentabilidad de los
recursos propios invertidos en l, la cual puede ser sustancialmente distinta a la del proyecto.
Obviamente, el inversionista tomar una decisin sobre bases ms documentadas si se le pro
porcionan ambas rentabilidades.
-95-
36 I Captulo? El proceso de preparacin y evaluacin de proyectos
el distribuidor final que lo entrega al cliente. Es decir, el evaluador de proyectos debe preocuparse
cada vez ms del ciclo de produccin completo que generar la inversin, determinando el
impacto ambiental que ocasionar tanto el proveedor de los insumos por la extraccin, produc
cin, transporte o embalaje de la materia prima, como el sistema de distribucin y comerciali
zacin del producto en su embalaje, transporte, uso y desecho final.
Tambin es posible anticipar eventuales costos futuros mayores derivados de variables
ambientales en evolucin, como la pertenencia de la^ empresa a un sector industrial con mala
imagen ambiental, lo que hara esperar mayores costos y menor competitividad por tener que
cumplir con normas ambientales ms estrictas; la determinacin de la mejor ubicacin econ
mica en un sector de creciente valor ecolgico o recreativo que podra, en l mediano o largo
plazo, determinar su traslado por presiones de la comunidad, y la pertenencia a un sector
industrial en el que los consumidores hacen cada vez mayores exigencias ambientales (fbricas
de cemento, molinos, etctera), entre otros.
Si bien es posible afirmar que el desarrollo y los efectos ambientales negativos coexisten,
tambin lo es conocer que la prevencin y el control oportuno de estos permitirn un crecimiento
econmico sostenible. Esto no debe interpretarse como la conservacin absoluta del medio
ambiente que impida la identificacin de proyectos de inversin que pudieran generar beneficios
y calidad de vida de la poblacin superiores al costo que se asume respecto del medio ambiente.
Los proyectos pueden generar externalidades muy positivas aun cuando tambin provoquen
externalidades negativas imposibles de evitar, ante la necesidad de avanzar y mejorar, en defi
nitiva, la calidad de vida de la poblacin.
El estudio del impacto ambiental(EIA)como parte de la evaluacin econmica de un pro
yecto no ha sido lo suficientemente tratado, aunque se observan avances sustanciales en el ltimo
tiempo. Una tipologa de esludios de impacto ambiental permite identificar tres tipos: cualita
tivos, cualitativo-numricos y cuantitativos.
recuerde
reflovnni r'.;eomp se menciono.,r^pl:capitulovantenor,icudd!S;eyala-^&bcilmenti, un proyect
^loquesebuscaes-niedirdos---
conSm.rda'cpriq umtodo.'
Una de las principales diferencias que tiene respecto de la evaluacin privada es que con
sidera las externalidades, tanto positivas como negativas, que genera la inversin. Mientras las
externalidades positivas corresponden a los beneficios generados por un proyecto y percibidos
por agentes econmicos distintos a los que pagan por los bienes" y servicios que el proyecto
ofrece, las externalidades negativas son los costos que asumen miembros de la sociedad distin-
tos a los que se benefician de dichos bienes y servicios. Un anlisis ms detallado de este tema
se desarrolla en el capitulo final de este libro.
El impacto ambiental en muchas decisiones de inversin es un claro ejemplo de las exter
nalidades que puede producir un proyecto al afectar el bienestar de la poblacin. Si bien muchas
externalidades no tienen el carcter de econmicas, pueden afectar la calidad de vida de la
comunidad; por ejemplo, la contaminacin de un lago cuyo entorno sea utilizado con fines
recreativos. Por otra parle, externalidades que no tienen carcter econmico se asocian con un
costo cuando se busca subsanar el dao ocasionado.
Desde la perspectiva de la medicin de la rentabilidad social de un proyecto, el evaluador
debe cuantificar los beneficios y costos ambientales que la inversin ocasionar. Para ello, puede
recurrir a distintos mtodos que permiten incorporar el factor monetario al efecto ambiental,
como los mtodos de valoracin contingente, de costo evitado o de precios hednicos.'
Desde la perspectiva de la evaluacin privada de proyectos, lo que interesa es medir los
costos y beneficios que con mayor probabilidad enfrentar el inversionista. Si el proyecto puede
'Una detallada exposicin sobre los mtodos de valoracin ambiental se encuentra en Azqueta, Valoracin
econmica de la calidad ambiental. McGraw-Hlil, Madrid, 1994, pp. 75-191.
-96-
3.8 El estudio del impacto ambiental 37
:se afrontar la posibilidad de un desembolso futuro para compensar el dao causado, este valor
el deber incorporarse en el proyecto.
le
Si existen normas concretas que restrinjan la formulacin del proyecto, por ejemplo, el
lil impedimento de construir un edificio para arriendo de estacionamientos por el impacto vial
que ocasiona sobre la calle, el evaluador deber investigar la existencia de otras opciones. -Si la
es demanda hace recomendable, desde el punto de vista de la rentabilidad privada, la construccin
lia de 800 estacionamientos y existe una restriccin establecida al tamao por el impacto vial
ue --negativo que este proyecto ocasionar, deber estudiarse la conveniencia de un tamao inferior,
l- . con salidas a distintas calles, pero que cumpla con la norma, o el traslado de la ubicacin a otro
go Jugar.
:or Entre otros efectos ambientales directos, la evaluacin privada deber incluir los siguientes
:as costos: para cumplir con las normas de control de las emanaciones de gases o contaminacin
de aguas; para eliminar, reciclar o biodegradar residuos slidos que no puedan ser depositados en
en, lugares bajo control y autorizados para tales fines; para acceder a materias primas que cumplan .
lo con las normas ambientales en cuanto a los residuos de embalaje o transporte; para cumplir
iio , con las normas ambientales vinculadas con la comercializacin del producto elaborado por el
ios proyecto, como las restricciones de algunos pases a la importacin de productos en embalajes
lie. no reciclables, no reutilizables o no biodegradables, etctera.
len Con un adecuado EIA se confeccionar un documento que describa pormenorizadamente
en las caractersticas de un proyecto o actividad que pretenda llevarse a cabo, o su modificacin.
Dicho documento debe proporcionar antecedentes fundados para la prediccin, identificacin
ro e interpretacin de su impacto ambiental, y describir la o las acciones que se ejecutarn para
mo impedir o minimizar sus efectos significativamente adversos.
ita- Junto con lo ^hterior, deber considerarse una Declaracin de Impacto Ambiental (DIA),
la cal es un documento descriptivo de una actividad o proyecto que pretende realizarse, o de
las modificaciones que se introducirn, otorgado bajo juramento por el respectivo titular, cuyo
contenido permita al organismo competente evaluar si su impacto ambiental se ajusta a las
6 normas ambientales vigentes.
Para implementar un proyecto, deber contarse con una Resolucin de Calificacin Ambien
i tal (RCA), documento que contiene disposiciones de los organismos gubernamentales de con
k'ii"
trol ambiental.
Los objetivos del EIA consisten en definir mecanismos y responsabilidades que aseguren
on-
las siguientes acciones: -
las
dos j) La identificacin preventiva de los peligros, la evaluacin de los riesgos, las medidas de
cto _ control y la verificacin del cumplimiento oportuno de todas las situaciones susceptibles
tin- de provocar dao a las personas, al medio ambiente, a la comunidad del entorno y a los
ma
bienes fisicos durante todo el ciclo de vida de los proyectos.
6) La identificacin, aplicacin y verificacin del cumplimiento del marco regulatorio aplica-
ter- , ble, obligatorio y voluntario, interno y externo segn los distintos pases en los que se
has ,. produce o exporta. Por ejemplo, al exportar salmones de Chile a Europa se requiere cumplir
e la con las normas ambientales tanto de Chile (interno) como de Europa (extemo). En este
nes
sentido, los Tratados de Libre Comercio (TLC) han generado condiciones de reciprocidad
. un
en cuanto al cumplimiento de normas medioambientales mutuamente exigiles.
.c) La proteccin de las personas, del medio ambiente, de la comunidad del entorno y de los
dor . . - bienes fisicos durante el desarrollo de los proyectos, su construccin, montaje, puesta en
ede marcha y operacin.
tal,
, . El reconocimiento oportuno de los peligros y la evaluacin de los riesgos e impacto a que
los se exponen las personas, el medio ambiente, la comunidad del entorno y los bienes fsicos a
ede causa de los proyectos que se desarrollan, y la adopcin, en consecuencia, de medidas preven
tivas que tengan como finalidad el control de estos riesgos, entregan un importante valor al
proyecto, que con esto da cumplimiento a la legislacin vigente y evita destinar recursos para
mitigar daos ya causados, adems de fortalecer su imagen corporativa y mantener la certifi
cacin de los sistemas de gestin.
-97-
38 I Captulo 3 El proceso de preparacin y evaluacin de proyectos
recuerde
y reflexione ."{:umcndQ n^ lgislacimque^ ios impactos negativos que uri'
-.;;,'ppiec,to,ppdtJajge0f^|;;e.l eri
,,jv/viares',ecos/-'yide"^^^ cumplimiento de lina le: ,.,
.li gslini'mcnas-'veGesdhsufiietii materia. ' " ' ' '
Es por ello que hoy en da se habla del concepto three bottom Une; es decir, la triple ltima
lnea, refirindose a la medicin de rentabilidad econmica, social y ambiental.
El estudio debe incluir todos los peligros, riesgos e impactos asociados con las personas, el
medio ambiente, la comunidad del entorno y los bienes fsicos donde se inserta el proyecto. Los
resultados deben incorporarse en los eventuales procesos de licitacin y/o cotizacin en los
respectivos contratos de los proyectos, para ser aplicados en las etapas correspondientes.
_ Est fuera del alcance de este estudio el anlisis de riesgos asociados con aspectos financie
ros, de gestin y los propios del negocio, como cambios en la actividad econmica, inflacin,
concepto
poltica monetaria y fiscal, restricciones de comercio, cambios de costos esperados, prdidas de
ciave
mercado y cambio de leyes, entre otros.
Posevaluacin: la verifi Transcurrido un tiempo prudente de operaciones, corresponder realizar la posevaluacin
cacin del cumplimiento
del proyecto. Esta debe considerar la verificacin del cumplimiento de los compromisos de la
de todos los compromi
sos que un proyecto hizo
DIA y del EIA, los cumplimientos de las acciones correctivas, preventivas y no conformidades
ante las personas, el me entregadas durante el proceso de traspaso de la etapa de ejecucin a la etapa de operacin, en
dio ambiente, la comuni ls mbitos de las personas, el medio ambiente, la comunidad del entorno y los bienes fsicos.
dad del entorno y los bie
Por otra parte, cuando se considera el cierre de un proyecto, deber tenerse en cuenta un
nes fsicos.
plan de mitigacin de posibles efectos ambientales. Por ejemplo, en un proyecto de vertedero,
adems de preocuparse durante la operacin de las externaiidades negativas y mitigaciones
ambientales, al trmino de su vida til deber considerarse un plan de recuperacin de suelo, a
travs de la entrega de reas verdes a la comunidad, adems del control de gases y lquidos. Los
costos que involucra esta iniciativa debern considerarse en el valor de desecho del proyecto, lo
cual perfectamente podra implicar que este ltimo valor termine siendo negativo, es decir, que
deba pagarse por salir del proyecto. Otro tanto ocurre con proyectos mineros en los que se exige
dejar el terreno en condiciones normales una vez que se haya extrado lodo el mineral.
C
(D
^ptveer
E
3
en
O)
en
- dS^ei^'Ma^tificfscph iiprBp^ s
5^tq?;S'ol^sinju]cintpr^isa: ells s'l 'ptim
"" peraria uji^yez p^ , dt'de el puntp de vista de la raciohlidad co-.
-98-
Preguntas y problemas| 39
tos,
y/o .taiista'de la spciedad corno por el efectp'direcip
n, -'QitLCL " ' ' I", y--> . *'*.
,sbbfe los cStbs b'befci's qe una dtSrrti-
iternativtecnlog;^^^^^ tndariciatiyd iiiversih pudier;te1iirv-La;-
Basndose h-^proXlrtciSn^ teora disp'be de tres tppSi de instiinf^tos..
puede llevar a-desecjli^ praimdir stos csts;y.benficiosmtPdpS^
. tmbinadax^ndas^ppr^^^^ " cUlitativoSj-cualitati\<o-nuinricos y ntia-
'cdnerciles,l^gle^lgmp^iyasi^^ tivo;' . ' ^ ' .
cirs, derivsi&n^j^^^^ ." , Er.estudi.ecmcodelirapctpambiem^^^^
iestudi^^aCqi^^^t:dB^^^ ti adqire;'s'p^irimp'rtnci:t.4a
icibn^ociall^d^fbyebtos.'py Vs':^^mali-;v:"
debe seiVit tmBih;pB0sCriiir n.t'realter- dads^ que,.p.uedpn ,a0c4,rsle.>'r^:tttf^^ lsv -.
ima
ntvasd&coibnf/avn a^^.S^fje :r ppri;^iples/metbtq"s^^p vl^nes|;S'ex^ .
nqlidas e^lU'l^d'vloTcibU
""' ^'0 erdbstbeVitib-y 'dp
'/i '-.:
cb.s.:,En;ia yaiuacipn'pnvadgrtl ."
:??;'vvBi?e'stuaim<M ooio ' - rstri<xipnS;pri
tls/oBjiga%lVevaluad'r "
':8srya'obW(yusr^^ r d.pryhcipb'd los nes'^^
sanptftYito'R^r-^ l da que pudiera casioharepry'tb.
m Preguntas y problemas
1. En qu se diferencian el estudio de la viabilidad tcnica y el estudio tcnico de la viabilidad
financiera?
2. Describa la informacin que deber proporcionar el estudio tcnico para la evaluacin
financiera del proyecto.
3. Defina un proyecto no productivo y explique en qu consistira su estudio tcnico.
4. Describa algunos tems de inversiones que podran derivarse del estudio del mercado del
proyecto.
5. Cmo podra inducir algunos costos de operacin el anlisis de la competencia del proyecto?
6. Explique cmo pueden afectar la estructura organizativa de un proyecto y el diseo de los
procedimientos administrativos en la composicin de los costos de operacin del proyecto
y de las inversiones previas a la puesta en marcha y durante la ejecucin del proyecto.
7. El estudio financiero del proyecto debe preparar informacin para su evaluacin. Identifi
que las principales decisiones que deben tomarse al respecto.
8. Explique qu diferencia a los estudios en las etapas de perfil, prefactibilidad y faclibilidad.
9. Explique la importancia de las variables ambientales en un proyecto de inversin.
IQ-, Son^siinilares los efectos cuantitativos asociados con el impacto ambiental de un proyecto
que se evala socia'y privadamente?
11. Describa los mtodos para canlificar los efectos ambientales de un proyecto.
12. Un inversionista dispone de un terreno del cual desea obtener la mayor ganancia posible.
.-Vi'-A'."-.,
' De acuerdo con sus expectativas, dentro de los prximos 10 aos la construccin.de nuevas
,;; .
carreteras y vas de cceso en el entorno inmediato harn del terreno un lugar ms^atraclivo.
ecq^:,,:/( 1 ' Adicionalmente, mientras espera la consolidacin de dichos proyectos de infraestructura
vial, tiene la posibilidad de montaruna granja educativa o entregar en arriendo la explo-
stav' . tacin de 10 hectreas para uso agrcola. Tomando en consideracin la situacin particular
de este inversionista, cul debe ser el enfoque metodolgico correcto, desde el punto de
vista de la preparacin y evaluacin de proyectos, que permita efectuar una recomendacin
adecuada? Qu elementos debe incluir en su evaluacin?
13. Existen algunos factores que son determinantes para la aplicacin de las tcnicas de pre
paracin y evaluacin de proyectos, las que a su vez no dependen en su evolucin del res
ponsable de la investigacin. Mencinelos y explquelos.
-99-
40 I Captulos El proceso de preparacin y evaluacin de proyectos
-100-
r
Bibliografa 41
iten
s de
Azqueta. Diego, Valoracin econmica de lipes. Gua para la presentacin de proyectos.
icia
la calidad ambiental. Madrid, McGraw-Hill, Mxico, Siglo XXI Editores, 2006.
1994. Mideplan. inversin pblica, efciencs y
ndo
equidad, 2a. edicin, Sahtiago, MIDEPLAN,
Belli, Pedro, Economic nalysis of Investment
son
Oprations: Analytical Tools and Practical diciembre de 1992.
;ner
Operations,'Washington, D'.C, World Bank Miranda, Juan Jos, Gestin de proyectos:
eos, publications, 2001. identificacin, formu/acn y evaluacin,
?tar Bogot, MM Editores, 2005.
Can Salazar, Henry, Diseo de proyectos,
(JNAD Bogot, D.C., 2011. Ortegn, Edgar, Juan Franciso Pacheco y
lida
Comisin Europea-EuropeAid, Gestin del Adriana Prieto. Metodologa del marco lgico
sio- para la planificacin, el seguimiento y la
ciclo del proyecto. 2001.
iles. evaluacin de proyectos y programas. Santiago,
son
Curry, Steve y John Welss, Project Analysis in lipes, 2005.
Developing Countries. Palgrave, 2000.
:in Sapag, Nassir, Criterios de evaluacin de
bui- Deslandes, H., "Las ocho.etapas de un estudio
proyectos: cmo medir la rentabilidad de tas
> de
de factibilidad" en: Administracin de empre^
inversiones. Madrid, McGraw-Hill, 1993 .
sas. 6(61), 1975.
los Evaluacin de inversiones en la
tc-
Duvigneau Ch. y R. Prasad, "Guidelines for
Calculating Financial and Economic Rates of empresa: Outsourcing. reemplazo, abandono,
ampliacin e internalizacin, Santiago, Ciada,
Return for DFC Projects" en; World Technica
dea 1998.
Paper, No. 33. Washington, D.C., 1984.
ida.
Ten
)n y
con
)ry
Ide
con
que
lita
a la
tiva
cta.
ad,
que
cto.
Tie-
-101-