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La disciplina

de los equipos
por Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith

Julio 2005
Reimpresin r0507p-e

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No debera sorprender a nadie encontrar un artculo sobre equipos escrito por
Jon Katzenbach y Douglas Smith en una edicin dedicada al alto desempeo.
Si bien Peter Drucker puede haber sido el primero en sealar que una orga-
nizacin basada en equipos puede ser altamente ecaz, el trabajo de Katzen-
bach y Smith hizo posible que las empresas implementaran la idea.
En este artculo pionero de 1993, los autores arman que si los ejecutivos
quieren tomar mejores decisiones relacionadas con equipos, deben tener
claro qu es un equipo. Ellos denen un equipo como un pequeo nmero de
personas con habilidades complementarias, que estn comprometidas con un
propsito, un conjunto de metas de desempeo y un enfoque comn, por los
cuales se hacen mutuamente responsables. Esta denicin sienta las bases de
la disciplina que los equipos deben compartir para ser ecaces.
Katzenbach y Smith analizan los cuatro elementos compromiso y propsito
comn, metas de desempeo, habilidades complementarias y responsabili-
zacin mutua que hacen que los equipos funcionen. Tambin clasican a
los equipos en tres variedades equipos que recomiendan cosas, equipos que
hacen o producen cosas y equipos que administran cosas y describen cmo
cada tipo enfrenta diferentes desafos.

La disciplina
de los equipos
por Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith

A
principios de los aos 80, Bill Democrat cuando 14 entusiastas de la
Greenwood y una pequea primera lnea convirtieron un estatuto
banda de ferroviarios rebeldes para eliminar errores en una misin de
Qu marca la se tomaron gran parte de la cpula eje- cambio mayor, y se llevaron el peridico
cutiva de Burlington Northern y, a pesar completo consigo.
diferencia entre
de la amplia resistencia incluso resenti- Tales son las historias y el trabajo de
un equipo que se miento al interior de la empresa, crea- los equipos; equipos de verdad que fun-
ron un negocio multimillonario en servi- cionan, y no grupos amorfos a los que
desempea bien y
cios de transporte de vehculos por tren. llamamos equipos porque creemos que
otro que no? El Medical Products Group de Hewlett- la etiqueta es motivadora y energizante.
Packard debe gran parte de su liderazgo La diferencia entre los equipos que fun-
en desempeo a los notables esfuerzos cionan y otros grupos que no lo hacen es
de Dean Morton, Lew Platt, Ben Holmes, un tema al cual la mayora de nosotros
Dick Alberding y un puado de sus co- presta demasiado poca atencin. Parte
legas que revitalizaron un negocio del del problema es que equipo es una pa-
sector salud que muchos otros haban labra y un concepto demasiado familiar
dado por perdido. En Knight Rider, la para todos (vea el recuadro No todos
visin obsesionada con el cliente de los grupos son equipos: cmo advertir la
Jim Batton se arraig en el Tallahassee diferencia).

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O al menos eso pensbamos cuando sobre fomentar y usar equipos, y sobre necesariamente equipos. Los grupos no
nos propusimos realizar la investigacin cundo y cmo hacerlo, es importante se convierten en equipos simplemente
para nuestro libro The Wisdom of Teams ser ms precisos acerca de qu es y qu porque alguien los llama as. La totalidad
(Harper-Business, 1993). Queramos des- no es un equipo. de la fuerza de trabajo de una organi-
cubrir qu es lo que diferencia a los di- La mayora de los ejecutivos abogan zacin grande y compleja nunca es un
versos niveles de desempeo de equipo, por el trabajo en equipo. Y deberan. El equipo, pero piense cun a menudo se
dnde y cmo los equipos trabajan mejor trabajo en equipo representa un con- cae en ese lugar comn.
y qu puede hacer la alta direccin para junto de valores que fomenta el escu- Para comprender cmo los equipos
mejorar su ecacia. Conversamos con char y responder constructivamente a alcanzan un desempeo extra, debemos
cientos de personas en ms de 50 equi- los puntos de vista expresados por otros, distinguir entre equipos y otras formas
pos distintos de 30 empresas y ms all, otorgndoles el benecio de la duda, de grupos de trabajo. Esta distincin se
desde Motorola y Hewlett-Packard hasta dndoles apoyo y reconociendo sus in- maniesta en los resultados de desem-
la Operacin Tormenta del Desierto y las tereses y logros. Tales valores ayudan a peo. El desempeo de un grupo de tra-
Nias Exploradoras. los equipos a desempearse y tambin bajo es una funcin de lo que sus miem-
Encontramos que existe una disci- promueven el desempeo individual, as bros hacen en cuanto individuos. El
plina bsica que hace que los equipos como el desempeo de toda una organi- desempeo de un equipo incluye tanto
funcionen. Tambin descubrimos que zacin. Pero los valores del trabajo en los resultados individuales, como lo que
los equipos y el buen desempeo son equipo no son en s exclusivos a los equi- denominamos productos de trabajo co-
inseparables: no se puede tener uno sin pos, como tampoco son sucientes para lectivo. Un producto de trabajo colectivo
el otro. Pero las personas usan la pala- asegurar el desempeo de un equipo es aquello en lo que dos o ms miembros
bra equipo tan vagamente que sta se (vea el recuadro Construir el desem- deben trabajar conjuntamente, como en-
interpone en el camino del aprendizaje peo de equipo). trevistas, encuestas o experimentos. Sea
y de la aplicacin de la disciplina que Un equipo tampoco es cualquier lo que fuere, un producto de trabajo co-
conduce al buen desempeo. Para que grupo que trabaje en conjunto. Los co- lectivo reeja la contribucin conjunta y
los ejecutivos tomen mejores decisiones mits, consejos y grupos de tarea no son real de los miembros de un equipo.
Los grupos de trabajo son tan fre-
cuentes como ecaces en organizacio-
nes grandes, donde la responsabilizacin
No todos los grupos son equipos: individual es lo ms importante. Los me-
cmo advertir la diferencia jores grupos de trabajo se renen para
compartir informacin, perspectivas y
Grupo de trabajo Equipo percepciones; para tomar decisiones que
> Lder fuerte y claramente > Roles de liderazgo compartidos ayuden a cada persona a hacer mejor
enfocado > Responsabilizacin individual su trabajo, y para reforzar los estnda-
> Responsabilizacin individual y mutua res de desempeo individuales. Pero el
foco siempre est puesto en las metas
> El propsito del grupo es > Propsito especco de equipo
el mismo que la misin ms que es alcanzado por el propio y responsabilidades individuales. Los
amplia de la organizacin equipo miembros de los grupos de trabajo no se
responsabilizan por resultados que no
> Productos de trabajo individuales > Productos de trabajo colectivo sean los propios. Tampoco intentan de-
> Sostiene reuniones ecientes > Fomenta la discusin abierta sarrollar contribuciones incrementales
> Mide su ecacia indirectamente y reuniones activas de al desempeo que requieran del trabajo
por su inuencia sobre otros resolucin de problemas combinado de dos o ms miembros.
(como el desempeo nanciero > Mide el desempeo Los equipos dieren fundamental-
de la empresa) directamente, evaluando los mente de los grupos de trabajo porque
> Discute, decide y delega productos de trabajo colectivo requieren tanto de la responsabiliza-
> Discute, decide y hace cin individual como mutua. Los equi-
verdadero trabajo en conjunto pos se basan en ms que la discusin,
debate y decisin grupal; en ms que

Jon R. Katzenbach es fundador y socio principal de Katzenbach Partners, una rma de consultora estratgica y organizacional, y
fue director de McKinsey & Company. Su libro ms reciente es Why Pride Matters More Than Money: The Power of the Worlds
Greatest Motivational Force (Crown Business, 2003). Douglas K. Smith es consultor organizacional y ex socio de McKinsey & Com-
pany. Su libro ms reciente es On Value and Values: Thinking Differently About We in an Age of Me (Financial Times Prentice
Hall, 2004).

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La disciplina de los equip os

compartir informacin y mejores prc- confunde ms que ayudar a los equipos miembros. Las metas especcas, como
ticas de desempeo. Los equipos ge- potenciales. De hecho, el que un equipo introducir un nuevo producto al mer-
neran productos de trabajo denidos cree enteramente un propsito por s cado en menos de la mitad del tiempo
mediante las contribuciones conjuntas solo por ejemplo, en situaciones de em- normal, responder a todos los clientes
de sus miembros. Esto es lo que hace prendimiento es un caso de excepcin. dentro de 24 horas o alcanzar una tasa
posible niveles de desempeo mayores La mayora de los equipos exitosos con- de cero defectos reduciendo simultnea-
que la suma de los mejores desempeos gura sus propsitos en respuesta a una mente los costos en 40%, proporcionan
individuales de sus miembros. Dicho de demanda u oportunidad puesta en su ca- slidos puntos de apoyo para los equi-
manera simple, un equipo es ms que la mino, usualmente por la alta direccin. pos. Las razones son varias:
suma de sus partes. Esto ayuda a los equipos a ponerse en Las metas de desempeo especcas
El primer paso en desarrollar un en- marcha, al enmarcar ampliamente las de equipo ayudan a denir un conjunto
foque disciplinado para la gestin de expectativas de desempeo que tiene la de productos de trabajo que son diferen-
equipos es pensar en los equipos como empresa. La administracin es respon- tes tanto de una misin propia de toda la
unidades de desempeo discretas y no sable de claricar los preceptos, la base organizacin como de los objetivos labo-
slo como conjuntos de valores positi- lgica y el desafo de desempeo para el rales individuales. Como consecuencia,
vos. Habiendo observado y trabajado con equipo, pero tambin debe permitir la tales productos de trabajo requieren de
cantidades de equipos en accin, tanto exibilidad suciente para que el equipo un esfuerzo colectivo de los miembros
exitosos como fallidos, proponemos lo desarrolle un compromiso a partir de su del equipo para que ocurra algo que,
siguiente. Considrelo una denicin propia interpretacin de ese propsito, por s mismo o a partir de ello, le agre-
de trabajo o, mejor an, una disciplina conjunto de metas especcas, tiempos gue valor a los resultados. En cambio, el
esencial que los equipos comparten: un involucrados y enfoque. hecho de reunirse de vez en cuando para
equipo es un pequeo nmero de perso- Los mejores equipos invierten enor- tomar decisiones no sustentar el desem-
nas con habilidades complementarias, que mes cantidades de tiempo y esfuerzo peo de equipo.
estn comprometidas con un propsito, explorando, congurando y acordando La especicidad de los objetivos de
un conjunto de metas de desempeo y un un propsito que les pertenezca tanto desempeo facilita una comunicacin
enfoque comn, por los cuales se hacen colectiva como individualmente. Esta clara y un conicto constructivo al in-
mutuamente responsables. actividad de establecer el propsito con- terior del equipo. Por ejemplo, cuando
La esencia de un equipo es el com- tina a lo largo de la vida del equipo. En un equipo a nivel de la planta establece
promiso comn. Sin l, los grupos se contraste, los equipos fallidos rara vez la meta de reducir el tiempo promedio
desempean como individuos; con l, se desarrollan un propsito comn. Por de reconversin de las mquinas a dos
convierten en una poderosa unidad de cualquier razn un foco insuciente horas, la claridad de la meta obliga al
desempeo colectivo. Este tipo de com- en el desempeo, falta de esfuerzo, mal equipo a concentrarse en lo que podra
promiso requiere de un propsito en el liderazgo no se cohesionan en torno a tomarles para lograr la meta o a recon-
cual los miembros del equipo puedan una aspiracin desaante. siderarla. Cuando estas metas son claras,
creer. Ya sea el propsito transformar Los mejores equipos tambin traducen las discusiones pueden enfocarse en
las contribuciones de los proveedores su propsito comn en metas de desem- cmo perseguirlas o si hay que cambiar-
en satisfaccin de los clientes, hacer de peo especcas, como reducir la tasa de las; cuando las metas son ambiguas o
nuestra empresa una de la cual volva- rechazo de los proveedores en 50% o au- no existen, estas discusiones son mucho
mos a sentirnos orgullosos, o demostrar mentar los puntajes en matemticas de menos productivas.
que todos los nios pueden aprender, los graduados de 40% a 95%. En efecto, si La accesibilidad a las metas espec-
los propsitos de equipo crebles tienen un equipo no logra establecer metas de cas ayuda a los equipos a mantener el
un elemento relacionado con ganar, ser desempeo especcas o si esas metas no foco en el logro de resultados. Un equipo
los primeros, revolucionar o estar a la se relacionan directamente con el pro- de desarrollo de productos en la Divisin
vanguardia. psito general del equipo, sus miembros de Sistemas Perifricos de Eli Lilly esta-
Los equipos desarrollan direccin, se confundirn, se separarn y volvern bleci un conjunto de criterios para la in-
mpetu y compromiso al congurar un a un desempeo mediocre. En cambio, troduccin en el mercado de una sonda
propsito signicativo. Incorporar sen- cuando los propsitos y las metas se re- ultrasnica que ayudara a los mdicos
tido de propiedad y compromiso en el fuerzan mutuamente y se combinan con a ubicar venas y arterias profundas. La
propsito del equipo no es, sin embargo, el compromiso del equipo, se convierten sonda deba tener una seal que fuera
incompatible con tomar una direccin en un poderoso motor de desempeo. audible a travs de una profundidad de
inicial desde fuera del equipo. El a me- Transformar las directrices amplias tejido especicada, ser capaz de ser fabri-
nudo declarado supuesto de que un en metas de desempeo especcas y cada a una tasa de 100 diarias, y tener un
equipo no puede apropiarse de su pro- cuanticables es el paso inicial ms se- costo por unidad menor que el monto
psito, a menos que la administracin guro para un equipo que intenta con- preestablecido. Dado que el equipo
le deje actuar libremente, en la prctica gurar un propsito signicativo para sus poda medir su progreso en relacin a

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Construir el desempeo de equipo

A
unque no existe una receta garantizada para mediatas orientadas al desempeo. La mayora de los
cmo construir el desempeo de equipo, equipos ecaces monitorea su avance hacia hitos clave de
hemos observado una serie de enfoques com- desempeo. Estos hitos pueden activarse estableciendo
partidos por equipos exitosos. inmediatamente algunas metas desaantes que puedan
Establecer urgencia, estndares de desempeo ser alcanzadas temprano. No existe tal cosa como un
exigentes y direccin. Todos los miembros de un equipo equipo real sin resultados de desempeo, por lo que
necesitan creer que el equipo tiene propsitos urgentes mientras antes se llegue al resultado, ms pronto se con-
y valiosos, y quieren saber cules son las expectativas. solida el equipo.
De hecho, cuanto ms urgente y signicativa es la base Desaar regularmente al equipo con nuevos he-
lgica, ms probable es que el equipo realice su potencial chos e informacin. La nueva informacin hace que un
de desempeo. Tal fue el caso de un equipo de servicio equipo redena y enriquezca su comprensin del desafo
al cliente, al que se le dijo que un mayor crecimiento de de desempeo, ayudando as al equipo a congurar un
toda la empresa sera imposible sin mejoras sustantivas propsito comn, jar metas ms claras y mejorar su en-
en esa rea. Los equipos trabajan mejor en un contexto foque comn. Un equipo de mejoramiento de calidad en
desaante. Por eso las empresas con ticas de desempeo una planta saba que el costo de una baja calidad era alto,
fuertes suelen formar equipos rpidamente. pero no fue sino hasta que investigaron los distintos tipos
Seleccionar a los miembros por sus habilidades de defectos y asignaron un precio a cada uno que supie-
y potencial de habilidades, no por su personalidad. ron cul sera el siguiente paso. A la inversa, los equipos
Ningn equipo tiene xito sin las habilidades necesarias yerran cuando suponen que toda la informacin necesa-
para lograr su propsito y metas de desempeo. Pero ria existe en la experiencia colectiva y en el conocimiento
la mayora de los equipos dilucidan las habilidades que de sus miembros.
necesitarn despus de formarse. El ejecutivo sabio esco- Pasar juntos mucho tiempo. El sentido comn nos
ger a las personas por sus habilidades existentes y por dice que los miembros de un equipo deben pasar juntos
su potencial para mejorarlas y aprender otras nuevas. mucho tiempo, programado o no, especialmente al co-
Prestar especial atencin a las primeras reuniones mienzo. De hecho, la compenetracin creativa y personal
y acciones. Las impresiones iniciales siempre tienen requiere de interacciones espontneas y casuales, tanto
un enorme signicado. Cuando los equipos potenciales como de revisar hojas de clculo y entrevistar a clientes.
se renen por primera vez, cada miembro monitorea las Demasiadas veces, los ejecutivos ocupados minimizan
seales dadas por los otros para conrmar, suspender intencionalmente el tiempo que pasan juntos. Los equi-
o disipar supuestos y preocupaciones. Prestan especial pos exitosos que hemos observado se daban el tiempo
atencin a aquellos con autoridad: el lder del equipo o para aprender a ser un equipo. Este tiempo no necesa-
cualquier ejecutivo que establezca, supervise o inuya de riamente debe pasarse siempre en proximidad fsica;
cualquier forma en el equipo. Y, como siempre, lo que esos las comunicaciones electrnicas o por telfono tambin
lderes hagan es ms importante que lo que digan. Si un cuentan como tiempo en conjunto.
alto ejecutivo abandona la reunin inicial del equipo para Explotar el poder del feedback positivo, el recono-
contestar una llamada telefnica diez minutos despus de cimiento y la recompensa. El reforzamiento positivo
iniciada la sesin, las personas entendern el mensaje. funciona tanto en un contexto de equipo como en otros.
Establecer algunas reglas claras de conducta. Todos Repartir estrellas doradas ayuda a congurar nuevas
los equipos ecaces desarrollan reglas de conducta al conductas cruciales para el desempeo de equipo. Por
inicio para ayudarles a lograr su propsito y sus metas ejemplo, si las personas en el grupo estn alertas a los
de desempeo. La reglas iniciales cruciales se relacio- esfuerzos iniciales de una persona tmida por hablar
nan con asistencia (sin interrupciones para responder y contribuir, pueden dar el reforzamiento positivo que
llamadas), discusin (no hay vacas sagradas), con- fomenta futuras contribuciones. Existen muchas formas
dencialidad (lo nico que sale de esta habitacin es lo de reconocer y premiar el desempeo de equipo ms all
acordado), enfoque analtico (los datos son amigos), de la compensacin directa, desde un alto ejecutivo que
orientacin al producto nal (cada uno recibe una tarea habla directamente al equipo sobre la urgencia de su
y la cumple), confrontacin constructiva (no repartir misin hasta usar premios para reconocer las contribu-
culpas) y, lo ms importante, contribuciones (todos ciones. Al nal, sin embargo, la satisfaccin compartida
hacen trabajo de verdad). por un equipo ante su propio desempeo se convierte en
Establecer y ejecutar algunas tareas y metas in- la recompensa ms preciada.

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La disciplina de los equip os

cada uno de estos objetivos especcos, hemos sido miembros, han estado com- plementarias necesarias para el trabajo
a lo largo del proceso de desarrollo, el puestos por entre dos y 25 personas. Por del equipo. Por muy obvio que suene, se
equipo pudo saber dnde estaba parado. ejemplo, el equipo de transporte de ve- trata de un fracaso comn de los equipos
O lograba sus metas o no lo haca. hculos de Burlington Northern tena potenciales. Los requerimientos de habi-
Tal como lo ilustran Outward Bound siete miembros; y el equipo del peri- lidades caben dentro de tres categoras
y otros programas de formacin de equi- dico de Knight Riders, 14. La mayora de que son bastante auto-evidentes:
pos, los objetivos especcos tienen un ellos sumaba menos de diez. Hay que Experticia tcnica o funcional. Para
efecto nivelador propicio para la con- admitir que el tamao pequeo es ms un grupo de mdicos tendra poco sen-
ducta del equipo. Cuando un grupo pe- una gua pragmtica que una necesidad tido litigar un caso de discriminacin la-
queo de personas se desafa a sobrepa- absoluta para el xito. Un alto nmero boral en un tribunal. Pero con frecuencia
sar un obstculo o a reducir en 50% el de personas, digamos unas 50 o ms, en equipos de doctores y abogados abordan
tiempo del ciclo, sus respectivos ttulos, teora pueden convertirse en un equipo. casos de negligencia mdica y de lesio-
ventajas y otros galones se desvanecen Pero los grupos de ese tamao es ms nes personales. De manera similar, los
en el fondo. Ms que el estatus o perso- probable que se dividan en subequipos, grupos de desarrollo de productos que
nalidad de una persona, los equipos que que el hecho de que funcionen como incluyen slo a expertos en marketing o
tienen xito evalan qu y cmo puede una sola unidad. slo a ingenieros, es menos probable que
cada individuo contribuir a la meta del Por qu es as? Nmeros altos de per- tengan el xito de aquellos que cuentan
equipo y, ms importante an, hacer en sonas tienen problemas para interactuar con las habilidades complementarias de
trminos del objetivo de desempeo. de constructivamente como un grupo, ambos.
Las metas especcas permiten a un y ms an para hacer juntos el trabajo Habilidades de resolucin de pro-
equipo lograr pequeas victorias, mien- de verdad. Es mucho ms probable que blemas y toma de decisiones. Los
tras persigue un propsito ms amplio. diez personas, ms que 50, trabajen sus equipos deben ser capaces de identi-
Estas pequeas victorias son invaluables diferencias individuales, funcionales y car los problemas y oportunidades que
a la hora de construir compromiso y su- jerrquicas, en pos de un plan comn enfrentan, de evaluar las opciones que
perar los inevitables obstculos que sur- y para responsabilizarse conjuntamente tienen para avanzar, y luego hacer las
gen en el camino de un propsito de ms de los resultados. concesiones y tomar las decisiones nece-
largo plazo. Por ejemplo, el equipo de Los grupos grandes tambin enfrentan sarias sobre cmo proceder. La mayora
Knight Riders mencionado al comienzo problemas logsticos, como encontrar el de los equipos necesita miembros con
convirti una meta estrecha, que era eli- espacio fsico y el tiempo sucientes para estas habilidades para iniciar su trabajo,
minar errores, en un propsito de servi- reunirse. Adems, encaran restricciones aunque muchos las desarrollarn mejor
cio al cliente convincente. ms complejas, como las conductas de una vez que estn en funciones.
Las metas de desempeo son con- multitud y de rebao, lo cual impide el Habilidades interpersonales. Una
vincentes. Son smbolos de realizacin intenso intercambio de puntos de vista comprensin y propsito comunes no
que motivan y energizan. Desafan a las necesario para construir un equipo. En pueden surgir sin una comunicacin e-
personas de un equipo a comprometerse consecuencia, cuando intentan desarro- caz y conicto constructivo, lo cual a su
como equipo, a hacer la diferencia. El llar un propsito comn, usualmente vez depende de habilidades interperso-
drama, la urgencia y el saludable temor slo generan misiones superciales nales. Estas habilidades incluyen correr
a fallar se combinan para impulsar a y nes bien intencionados, los que no riesgos, la crtica constructiva, la obje-
los equipos que tienen su ojo colectivo pueden ser traducidos en objetivos con- tividad, escuchar activamente, otorgar
puesto en una meta accesible pero desa- cretos. Muy pronto, suelen alcanzar un el benecio de la duda, y reconocer los
ante. Nadie ms que el equipo puede punto en que las reuniones se vuelven intereses y logros de los otros.
hacerlo realidad. Es su desafo. una obligacin, una seal clara de que Obviamente, un equipo no puede co-
La combinacin de propsito y metas la mayora en el grupo no sabe con cer- menzar sin un complemento mnimo
especcas es esencial para el desem- tidumbre por qu se han reunido, ms de habilidades, especialmente tcnicas
peo. Cada uno depende del otro para all de la nocin de arreglrselas mejor. y funcionales. An as, piense en cun
seguir siendo relevantes y vitales. Metas Cualquiera que haya experimentado al- a menudo usted ha sido parte de un
de desempeo claras ayudan a un equipo guno de estos ejercicios comprende lo equipo, cuyos miembros fueron escogi-
a hacer un seguimiento del avance y a frustrante que puede ser. Este tipo de dos fundamentalmente sobre la base de
responsabilizarse; mientras ms amplias error tiende a reforzar el cinismo, el cual su compatibilidad personal o posicin
e incluso ms nobles, las aspiraciones en se interpondr en los futuros esfuerzos formal dentro de la organizacin, y en
el propsito de un equipo proveen una del equipo. el cual no se pens lo suciente en la
energa emocional y con sentido. Adems de encontrar el tamao co- combinacin de habilidades de sus
Prcticamente todos los equipos e- rrecto, los equipos deben desarrollar la miembros.
caces que hemos conocido, de los que combinacin de habilidades adecuada; Tambin es muy frecuente que se en-
hemos ledo o escuchado, o de los que esto es, cada una de las habilidades com- fatice demasiado en las habilidades a la

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hora de seleccionar un equipo. Sin em- tiene asignaciones de trabajo preexis- equipos no tienen xito al ignorar tal
bargo, en todos los equipos exitosos que tentes as como fortalezas y debilidades conducta.
hemos conocido, al comienzo ninguno que reejan una variedad de talentos, La responsabilizacin mutua no puede
contaba con todas las habilidades nece- antecedentes, personalidades y prejui- ser impuesta, al igual que las personas
sarias. Por ejemplo, el equipo de Burling- cios. Un equipo slo puede desarrollar y no pueden ser obligadas a conar entre
ton Northern inicialmente no contaba acordar el mejor enfoque para alcanzar ellas. Pero cuando los equipos compar-
con miembros que fueran expertos en sus metas, mediante el descubrimiento y ten un propsito comn, metas y un
marketing, a pesar de que su desafo de la comprensin mutuos de cmo aplicar enfoque, la responsabilizacin mutua
desempeo era uno de marketing. De todos sus recursos humanos a un prop- surge como una contraparte natural. La
hecho, descubrimos que los equipos son sito comn. En el corazn de estas largas responsabilizacin emerge de y refuerza
vehculos poderosos para desarrollar las y, en ocasiones, difciles interacciones se el tiempo, la energa y la accin inver-
habilidades que se requieren para lograr encuentra un proceso de construccin de tida, al comprender lo que el equipo est
el desafo de desempeo del equipo. Por compromiso, en el cual el equipo explora tratando de lograr y la mejor forma de
consiguiente, la seleccin de los miem- sinceramente quin est ms capacitado hacerlo.
bros de un equipo debera montarse para cada una de las tareas, as como la Cuando las personas trabajan en con-
tanto sobre el potencial de habilidades manera en que se armonizaran los roles junto en pos de un objetivo comn, la
como sobre las habilidades que ya han individuales. En efecto, el equipo esta- conanza y el compromiso le siguen. En
sido probadas. blece un contrato social entre sus miem- consecuencia, los equipos que gozan de
Los equipos ecaces desarrollan un bros, el cual se relaciona con su prop- un compromiso y enfoque comunes y
fuerte compromiso con un enfoque sito y sus guas, e instituye la forma con fuertes, inevitablemente se responsabili-
comn; esto es, con la forma en la que la que debern trabajar juntos. zan, como individuos y como equipo, del
trabajarn en conjunto para cumplir con Ningn grupo se convierte en un desempeo de equipo. Este sentido de
su propsito. Los equipos deben acordar equipo hasta que pueda responsabili- responsabilizacin mutua tambin pro-
quin realizar determinados trabajos, zarse como equipo. Al igual que el pro- duce las ricas recompensas de un logro
cmo se establecern y se adherir a los psito y enfoque comunes, la responsa- mutuo que son compartidas por todos.
cronogramas, cmo se ganar la mem- bilizacin mutua es una dura prueba. Lo que hemos escuchado, una y otra vez,
bresa permanente en el equipo, y cmo Piense, por ejemplo, en la diferencia de miembros de equipos ecaces es que
el equipo adoptar o modicar sus de- sutil, pero crucial, entre el jefe me hizo la experiencia fue energizante y motiva-
cisiones. Este elemento de compromiso responsable y nosotros nos responsabi- dora, de una manera tal que sus trabajos
es tan importante para el desempeo de lizamos. El primer caso puede llevar al normales jams habran igualar.
equipo como el compromiso del equipo segundo, pero sin el segundo no puede Por otra parte, los grupos establecidos
con su propsito y metas. haber un equipo. principalmente para convertirse en un
El acuerdo sobre los aspectos espec- Empresas como Hewlett-Packard y equipo o para el mejoramiento del tra-
cos del trabajo y cmo se acomodan Motorola tienen una tica de desempeo bajo, de la comunicacin, de la ecacia
para integrar las habilidades individua- arraigada que posibilita que los equipos organizacional o de la excelencia, rara
les y el desempeo de equipo superior, se formen orgnicamente, cuando se vez se convierten en equipos ecaces,
se encuentra en el corazn de la congu- presenta un desafo de desempeo claro como queda demostrado con los senti-
racin de un enfoque comn. Quizs sea que requiere un esfuerzo colectivo ms mientos encontrados que han quedado
auto-evidente que un enfoque que de- que individual. En estas empresas, el fac- en muchas empresas, despus de experi-
legue el trabajo de verdad a unos pocos tor de responsabilizacin mutua es un mentar con crculos de calidad, los que
miembros (o a personas extraas a l), y lugar comn. Estar en el mismo barco nunca tradujeron calidad en metas
que por tanto slo depende de reuniones es la forma con la que se realiza su juego especcas. Slo cuando se establecen
y revisiones para su trabajo conjunto, de desempeo. metas de desempeo apropiadas, el pro-
no se capaz de sostener a un equipo de En lo central, la responsabilizacin de ceso de discusin de las metas y los en-
verdad. Cada miembro de un equipo exi- equipo son las promesas sinceras que nos foques sobre ellas puede brindarle a los
toso realiza cantidades equivalentes de hacemos a nosotros mismos y a los otros, miembros una opcin ms clara: pueden
trabajo de verdad; todos los miembros, promesas que sostienen a dos aspectos discrepar de una meta y del camino que
incluyendo al lder de equipo, contribu- cruciales de los equipos: compromiso y escoge el equipo y, en efecto, descartar
yen de maneras concretas al producto conanza. La mayora de nosotros nos o adherir y hacerse responsables con y
de trabajo del equipo. Este un elemento incorporamos a una situacin de equipo hacia sus compaeros de equipo.
muy importante de la lgica emocional potencial de forma cautelosa, porque el La disciplina de los equipos que hemos
que impulsa el desempeo de equipo. individualismo y la experiencia arrai- delineado es crucial para el xito de todos
Cuando los individuos se aproximan a gados nos desaniman a colocar nues- los equipos. Pero tambin es til ir de un
una situacin de equipo, especialmente tros destinos en las manos de otros o a paso a la vez. La mayora de los equi-
en contextos empresariales, cada uno aceptar responsabilidad por otros. Los pos puede ser clasicada en una de tres

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La disciplina de los equip os

formas: equipos que recomiendan cosas, volucrarlas temprana y frecuentemente Retornando a nuestro anlisis de la
equipos que hacen o producen cosas y en el proceso, por cierto mucho antes de disciplina bsica de los equipos, el im-
equipos que administran cosas. Dada que las recomendaciones hayan sido con- perativo aqu es un foco persistente en
nuestra experiencia, cada tipo enfrenta cluidas. Tal participacin puede adoptar el desempeo. Si la administracin falla
un conjunto caracterstico de desafos. muchas formas, incluyendo la participa- en prestarle una atencin constante al
Equipos que recomiendan cosas. cin en entrevistas, ayudar con anlisis, y vnculo entre equipos y desempeo, la
Estos equipos incluyen las fuerzas de conducir experimentos y ensayos. Como organizacin se convencer de que este
tarea; los grupos de proyecto; y grupos mnimo, todos los que son responsables ao estamos haciendo equipos. La alta
de auditoria, calidad o seguridad, a los de la implementacin deberan recibir gerencia puede ayudar mediante el esta-
cuales se les pide estudiar o resolver de- informacin acerca del propsito, enfo- blecimiento de procesos como esquemas
terminados problemas. Los equipos que que y objetivos de la fuerza de tarea al de pago y capacitacin a los equipos, que
recomiendan cosas casi siempre tienen comienzo de la labor, as como tambin respondan a sus necesidades de tiempo
plazos de trmino preestablecidos. Exis- revisiones regulares sobre el avance. real; pero sobre todo, la alta gerencia
ten dos problemas que son nicos de Equipos que hacen o producen debe realizar demandas claras y convin-
estos equipos: partir con un inicio rpido cosas. Estos equipos incluyen personas centes a los equipos y luego prestar una
y constructivo, y abordar la entrega nal en o cerca de la primera lnea, quienes atencin constante a sus avances, en rela-
del control que es necesaria para que las son responsables de la manufactura b- cin a los aspectos bsicos de los equipos
recomendaciones se implementen. sica, desarrollo, operaciones, marketing, y a los resultados de desempeo. Esto
La clave del primer problema radica ventas, servicios y otras actividades que signica enfocarse en equipos espec-
en la claridad del estatuto del equipo le agregan valor a una empresa. Con al- cos y en desafos de desempeo espec-
y en la composicin de sus miembros. gunas excepciones, como los equipos de cos. De lo contrario, desempeo como
Adems de querer saber por qu son desarrollo de nuevos productos o de di- equipo se convertirn en clichs.
importantes sus esfuerzos y cmo, las seo de procesos, los equipos que hacen Equipos que administran cosas. A
fuerzas de tarea necesitan una denicin o producen cosas suelen no tener fechas pesar del hecho de que muchos lderes
clara de la administracin respecto de de trmino porque sus actividades son se reeren al grupo que les reporta como
quines esperan que participen y sobre continuas. un equipo, pocos grupos lo son real-
el compromiso de tiempo requerido. La Al decidir donde puede tener mayor mente. Y los grupos que se convierten
gerencia puede ayudar en ello, al asegu- impacto el desempeo de equipo, la alta en verdaderos equipos rara vez piensan
rarse de que el equipo incluya a perso- gerencia debera concentrarse en lo que que lo son porque estn muy enfocados
nas con las habilidades y la inuencia denominamos los puntos de entrega en los resultados. Sin embargo, la opor-
necesarias para generar recomendacio- crticos de una empresa; esto es, aque- tunidad para estos equipos incluye gru-
nes prcticas que harn sentir su peso a llos lugares donde el costo y el valor de pos desde la cumbre de la empresa hacia
lo largo de la organizacin. Ms an, la los productos y servicios de la empresa abajo, atravesando los niveles divisiona-
direccin puede ayudar al equipo a ob- estn ms directamente determinados. les o funcionales. Sin importar si est
tener la cooperacin necesaria, abriendo Estos puntos de entrega crticos debe- a cargo de miles de personas o de slo
las puertas y abordando los obstculos ran incluir los lugares en los que se ges- un puado, mientras el grupo supervise
polticos. tionan las cuentas, se efecta el servicio alguna empresa, programa en curso o
Fallar la entrega de control es casi al cliente, se disean los productos, y alguna actividad funcional signicativa,
siempre el problema que obstaculiza a es determinada la productividad. Si el se trata de un equipo que maneja cosas.
los equipos que recomiendan cosas. Para desempeo en los puntos de entrega El principal problema que enfrentan
evitar esto, la transferencia de la respon- crticos depende de combinar habilida- estos equipos es determinar si un enfo-
sabilidad sobre las recomendaciones, des, perspectivas y juicios mltiples en que de equipo de verdad es el adecuado.
a aquellos que deben implementarlas, tiempo real, entonces, la opcin de un Muchos grupos que manejan cosas
exige tiempo y atencin de la alta geren- equipo es la ms inteligente. pueden ser ms ecaces como grupos
cia. Mientras ms sean los altos ejecuti- Cuando una organizacin requiere un de trabajo que como equipos. El juicio
vos que asuman que las recomendacio- nmero signicativo de equipos en estos bsico es si la suma de lo mejor de los
nes ocurrirn, es menos probable que puntos, el desafo puro de maximizar individuos ser suciente para el desafo
as sea. Mientras mayor sea el involucra- el desempeo de stos demandar un de desempeo a mano, o si el grupo debe
miento de los miembros de la fuerza de conjunto de procesos de gestin, cons- lograr un desempeo incremental subs-
tarea en la implementacin de sus reco- truidos cuidadosamente y enfocados en tancial que requiere de productos de tra-
mendaciones, es ms probable que ellas el desempeo. El problema para la alta bajo conjunto reales. Aunque la opcin
se implementen. gerencia es cmo construir los sistemas y de un equipo promete un desempeo
Puesto que en gran medida sern per- soportes de procesos necesarios, sin caer mejor, tambin conlleva ms riesgos, y
sonas externas a la fuerza de tarea las en la trampa de promover equipos slo los ejecutivos deben ser brutalmente ho-
que se llevarn la pelota, es crucial in- por hacerlo. nestos al evaluar los tradeoff asociados.

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La d i s c i p l i n a d e l o s e q u i p o s

Es probable que los miembros tengan distintivo y especco para el grupo pe- estos supuestos, la mayora de ellos no
que superar una reticencia natural a con- queo, y que requiere que sus miembros estn garantizados. No se aplican a los
ar su destino en otros. El precio de ngir se arremanguen las camisas y cumplan equipos en la cumbre que hemos obser-
el enfoque de equipo es alto: en el mejor con algo que va ms all de productos vado, y cuando son reemplazados con
caso, los miembros son distrados de sus nales individuales. Si para evaluar la supuestos ms realistas y exibles, que
metas individuales, los costos sobrepasan ecacia general un grupo de ejecutivos permiten que se aplique la disciplina de
a los benecios, y las personas resienten se ja slo en el desempeo econmico equipo, un desempeo de equipo real
la imposicin sobre su tiempo y priorida- de la parte de la organizacin que ma- en la cima puede ocurrir y ocurre. Ms
des. En el peor, se desarrollan animosida- neja, el grupo no tendr ninguna meta an, mientras ms y ms empresas se
des graves que incluso rebajan el poten- de desempeo de equipo. enfrentan a la necesidad de gestionar
cial de lo mejor de las personas, propio Aunque la disciplina de los equipos cambios importantes a lo largo de sus
del enfoque de los grupos de trabajo. bsica no es distinta para ellos, los equi- organizaciones veremos ms equipos
Los grupos de trabajo presentan meno- pos en la cima son ciertamente los ms verdaderos en la cima.
res riegos. Los grupos de trabajo ecaces difciles. Las complejidades de los desa- Creemos que los equipos se converti-
necesitan poco tiempo para congurar fos de largo plazo, las altas demandas rn en la unidad primaria de desempeo
su propsito, dado que por lo general es sobre el tiempo de los ejecutivos, y el en las organizaciones de alto desempeo.
el lder el que lo establece. Las reuniones individualismo altamente asentado de Pero eso no signica que los equipos des-
se realizan a partir de agendas ya priori- las personas en los altos cargos, conspi- plazarn a la oportunidad individual o a
zadas. Y las decisiones son implementa- ran en contra de los equipos en la cum- las jerarquas y procesos formales. Ms
das mediante asignaciones individuales y bre. Al mismo tiempo, los equipos en bien, los equipos reforzarn las estruc-
responsabilidades especcas. Por tanto, la cima son los ms poderosos. En un turas existentes sin reemplazarlas. Una
si las aspiraciones de desempeo pueden inicio, pensbamos que tales equipos oportunidad de equipo existe donde-
ser logradas con individuos que hacen eran prcticamente imposibles. Esto quiera que la jerarqua o los lmites or-
bien su trabajo, el enfoque de grupo de es porque examinbamos los equipos ganizacionales inhiben las habilidades
trabajo es ms confortable, menos ries- segn eran denidos por la estructura y perspectivas necesarias para obtener
goso y menos disruptivo que intentar organizacional formal; esto es, el lder resultados ptimos. As, la innovacin en
niveles de desempeo de equipo que y todas las personas que le reportaban nuevos productos exige preservar la exce-
son ms elusivos. Realmente, si no existe eran lo mismo que el equipo. Entonces lencia funcional mediante la estructura,
necesidad para el enfoque de equipo, descubrimos que los verdaderos equipos al tiempo de erradicar el sesgo funcional
tiene mucho ms sentido los esfuerzos en la cumbre eran a menudo ms peque- mediante los equipos. Y la productividad
realizados para mejorar la ecacia del os y menos formalizados: Whitehead y en la primera lnea exige preservar la di-
grupo, que enfrentar dicultades al tra- Weinberg en Goldman Sachs; Hewlett reccin y la gua mediante la jerarqua, al
tar de convertirse en un equipo. y Packard en HP; Krasnoff, Pall y Hardy tiempo de obtener energa y exibilidad
Dicho esto, creemos que el nivel de en Pall Corporation; Kendall, Pearson y mediante equipos autogestionados.
desempeo adicional que pueden lograr Calloway en Pepsi; Haas y Haas en Levi Estamos convencidos de que cada em-
los equipos se est convirtiendo en algo Strauss; Batten y Rider en Knight Rider. presa enfrenta desafos de desempeo
crucial para un creciente nmero de En su mayora se trataba de dos o tres, especcos, para los cuales los equipos
empresas, especialmente mientras atra- con una ocasional cuarta persona. son el vehculo ms prctico y poderoso
viesan cambios importantes, durante Sin embargo, los verdaderos equipos de que dispone la alta direccin. Por lo
los cuales el desempeo de la empresa en la cumbre de organizaciones grandes tanto, el rol crucial de los altos ejecuti-
depende de un cambio de conducta de y complejas an son muy escasos. De- vos es preocuparse del desempeo de
base amplia. Cuando la alta gerencia usa masiados grupos en la cima de las gran- la empresa y del tipo de equipos que
a los equipos para manejar cosas, debe- des empresas evitan innecesariamente pueden alcanzarlo. Esto signica que los
ra asegurarse de que el equipo tenga alcanzar niveles de desempeo de equi- altos ejecutivos deben reconocer el po-
xito al identicar las metas y propsitos pos verdaderos, porque asumen que tencial nico de un equipo para lograr
especcos. todos los reportes directos deben estar resultados, desplegar estratgicamente
Este es un segundo problema impor- en el equipo; que las metas del equipo a los equipos cuando son la mejor he-
tante para los equipos que administran deben ser idnticas a las de la empresa; rramienta para el trabajo y fomentar la
cosas. Muy a menudo, estos equipos que las posiciones de los miembros del disciplina bsica que los har ecaces.
confunden la misin de la organizacin equipo, ms que sus habilidades, son las Al hacerlo, la alta direccin crea el tipo
toda con el propsito especco del que determinan sus roles respectivos; de ambiente que posibilita el desem-
grupo pequeo en la cumbre. La disci- que un equipo debe ser un equipo todo peo de equipo, as como individual y
plina de los equipos nos dice que para el tiempo; y que al lder del equipo no le organizacional.
que se forme un equipo de verdad, debe corresponde hacer el trabajo de verdad.
existir un propsito de equipo que sea Por muy comprensibles que sean Reimpresin r0507p-e

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