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Programme Ibtikari

Le Programme Ibtikari formation et accompagnement lentrepreneuriat des jeunes diplms


est dvelopp et mis en uvre par lInstitut des Nations Unies pour la Formation et la Recherche
(UNITAR) en coopration avec le gouvernement algrien.

Ibtikari vise contribuer au dveloppement conomique et social en favorisant un entrepreneuriat


dopportunit, travers la cration dentreprises prennes dans des secteurs stratgiques forte
valeur ajoute, contribuant la croissance et la rduction du chmage parmi les jeunes diplms.

Le Programme Ibtikari est ancr et adapt au contexte algrien et est conu avec des
caractristiques uniques, notamment ladoption dune approche collaborative et participative,
lidentification dun cadre de comptences pour lentrepreneur, la mise au point dune
mthodologie et dune approche pdagogique bases sur lapprentissage par lexprience
(experiential learning) et un processus de suivi et dvaluation afin dvaluer lefficacit du
programme et de ladapter en fonction des dfis ainsi que des opportunits qui se prsentent.

Cest partir dune analyse prcise de besoins de formation quun cadre de comptence pour
lactivit entrepreneuriale dopportunit visant la croissance et la prennit des entreprises a t
tabli pour servir de base pour le dveloppement du contenu du Programme Ibtikari. Ce cadre de
comptence concerne les aspects techniques de la gestion dune entreprise ainsi que les aptitudes
entrepreneuriales (communication, leadership, rsilience, crativit et motivation). Ce contenu est
dvelopp durant les deux tapes du programme :

Sensibilisation lentrepreneuriat : cette tape permet didentifier les candidats motivs au


profil idoine, qui choisiront de se lancer dans lentrepreneuriat ou daller vers lemployabilit,
aprs avoir eu suffisamment dinformation sur les aptitudes dun entrepreneur et sur la
dmarche entrepreneuriale en Algrie. Pour cette tape du programme, quatre manuels ont t
raliss. Chacun des manuels porte sur un thme spcifique : Dmarche entrepreneuriale ;
Environnement et rseautage ; Cadre institutionnel, organisme et outils daide la cration
dentreprise ; et Caractristiques de lentrepreneur.

Formation lentrepreneuriat : cette tape concerne les participants qui auront pris la dcision
daller vers lentrepreneuriat. Elle permet aux jeunes diplms didentifier et de se familiariser
aux outils indispensables la bonne gestion dune entreprise. Pour cette tape du Programme
Ibtikari, huit manuels ont t dvelopps. Chacun des manuels porte sur lun des thmes, en
accord avec le cadre de comptences du programme : Planification et perspectives dvolution
(vision) ; Gestion de projets ; Gestion de la production de biens et de services ; Marketing et
stratgie commerciale ; Gestions de ressources humaines ; Droit et relations de travail ; Finance ;
et Fiscalit.
IB T I K AR I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E UR I AT Ge s t i on d e P r oj e t s
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REPUBLIQUE ALGERIENNE
DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
AVANT-PROPOS

GESTION DE PROJETS

Le manuel Gestion de Projets est labor dans le cadre du Programme Ibtikari. Il


prsente les actions et ressources engager dans le projet entrepreneurial. Il donne
lentrepreneur la possibilit de se familiariser avec la planification de son projet
entrepreneurial, ainsi quavec les outils de gestion.

Ce manuel a t rdig par Fatiha Serour sur la base dun document labor par lInstitut
National du Travail (INT). Il fait partie des livrables raliss dans le cadre dun contrat de
consulting avec lInstitut des Nations Unies pour la Formation et Recherche (UNITAR) tant
soumis aux conditions de service tablies dans ce contrat. Des contributions ont t reues
de la part Racha Bedjaoui-Chaouche.

Les opinions exprimes dans ce volume sont celles de lauteur et ne refltent pas
ncessairement la position du Secrtariat des Nations Unies, de lUNITAR, ou daucun des
autres organes ou bureaux des Nations Unies.

Les termes employs et la prsentation des textes dans ce manuel nimpliquent pas
lexpression dune opinion de la part du Secrtariat de Nations Unies ou de lUNITAR en ce
qui concerne le statut juridique de quelque pays, territoire, ville ou rgion que ce soit ou de
leurs autorits, ou en ce qui concerne la dlimitation de leurs frontires.

Cette publication est protge par la lgislation internationale sur le droit dauteur. Tous les
droits sont rservs lUNITAR. La reproduction, lenregistrement sur une banque de
donnes ou la transmission, mme partiels, de ce manuel, sous quelque forme que ce soit,
et par quelque procd que ce soit (lectronique, mcanique, photocopie, enregistrement
ou autre) ne sont pas permis sans lautorisation officielle et crite de lUNITAR.

Genve, juillet 2015.


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4 PRSENTATION DU MANUEL

5 INTRODUCTION

TABLE DES MATIRES 6 I. PLANIFIER VOTRE PROJET

7 1. Phase prliminaire
7 1.1. Confirmer vos hypothses et ide de projet
9 1.2. Intitul et objectifs du projet, rsultats escompts
et critres de russite

10 2. Cadrer & dcouper les composantes de votre projet


10 2.1. Utiliser la SDP & dcouper les diffrents niveaux du projet
12 2.2. Estimer les ressources
13 2.3. Estimer le temps et dlais dpendance & chance
17 2.4. Estimer les cots et budgtiser
19 2.5. Estimer les risques et considrer les mesures de rduction
21 2.6. Finaliser le document de projet (charte) & communiquer

23 II. METTRE EN UVRE ET GERER


23 1. La primaut de la responsabilit du chef de projet
25 2. Limportance vitale des 100 jours du calendrier dexcution
25 3. La condition sine qua non: assurer la qualit
26 4. Gestion continue des risques et goulots dtranglement

28 III. SUIVI/EVALUATION
1. Matrise de suivi et pilotage les indicateurs du Gantt
2. Stratgie dvaluation

30 CONCLUSION
31 GLOSSAIRE
34 REFERENCES
35 ANNEXES
36 1. Le cadre logique
37 2. La chane de rsultats

38 3. Le diagramme de la mthode de prcdence


39 4. Lignes directrices et check-lists
42 5. Le journal quotidien dapprentissage
4

L
Ge s t i on d e P r oj e t s

e manuel Gestion de Projet sinscrit


dans le cadre de la formation modulaire du

PRSENTATION DU MANUEL
programme Ibtikari. Il a pour objectif de vous
initier aux outils de gestion de votre futur
projet.

A lissue de ce 1. Reprsenter les lments dun projet,


manuel, vous serez les planifier dans le temps
capable de:
2. Identifier les passages critiques dun
projet (goulots dtranglement)

3. Quantifier les ressources ncessaires

4. Utiliser divers outils simples de


gestion de projets
IB T I K AR I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E UR I AT
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L a gestion dun projet implique son pilotage stratgique


et oprationnel. Rappelons quun projet est une entreprise/
initiative temporaire (limite dans le temps) dun ensemble

INTRODUCTION
dactivits engageant des ressources afin daboutir un
produit, un service ou un rsultat unique. Lorsque la gestion
de projet porte sur un ensemble de projets concourant un
mme objectif global, on parle de gestion de programme
(plusieurs projets) ou de gestion de portefeuille de projets
selon lindustrie et lampleur concernes.

La gestion de projet implique une dmarche visant planifier


en dtail le bon droulement dun projet de sa phase initiale
(identification) jusqu sa phase finale (clture). Cette
dmarche implique le stratgique (vision/buts), loprationnel
(planification et mise en uvre) et le tactique (gestion de
risques et communication) pour sassurer que le projet aboutit
dans son triangle Qualit-Cots-Dlais-Risques (QCDR). Grer
un projet (ou programme) ncessite la connaissance ainsi que
son application et lutilisation doutils et techniques visant la
structuration, la planification et lexcution des activits dun
projet afin dassurer sa russite dans les dlais prvus, avec la
qualit recherche et aux cots envisags.

Par consquent, la russite dun projet va dpendre de la


dmarche adopte pour dfinir ces objectifs et activits;
allouer les ressources ncessaires pour sa ralisation; grer sa
mise en uvre et faire un suivi pour minimiser les risques et
leur impact.

Pour vous aider apprendre (i) apporter la connaissance soit les fondements et bases
grer un projet et par de la gestion de projet;
consquent, atteindre les
objectifs cits dans la partie (ii) offrir lopportunit de transformer votre connaissance
Prsentation du manuel, en un savoir-faire travers lapplication des outils
ce module a t conu de ncessaires la planification et la gestion.
manire vous:

De ce fait, sa a. La phase prliminaire du projet y compris les


structure comprend fondements et les bases de la gestion de projet.
les chapitres suivants: b. La planification et le cadrage du projet y compris
le dcoupage, lestimation des cots et les ressources
(planifier le projet dans le temps, budgtiser, matriser et
piloter les risques (assurance qualit, cots, dlais);
c. La structure de gestion pour la mise en uvre afin
de dtailler les responsabilits du chef de projet dans la
gestion du projet, sa mise en uvre ainsi que la gestion de
lquipe, les risques et la communication avec les parties
prenantes;
d. Le pilotage du projet le suivi et lvaluation y
compris la gestion des risques et goulots dtranglement
en utilisant des outils simples de gestion et de suivi.
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Ge s t i on d e P r oj e t s

PLANIFIER &
CADRER VOTRE PROJET
Le schma de gestion de projet ci-dessous implique quatre phases essentielles
savoir (i) la phase prliminaire; (ii) la planification du projet/dcoupage
(cadrage)et lestimation des cots et ressources; (iii) la gestion de la mise en
uvre; (iv) le pilotage du projet qui implique le suivi, lvaluation ainsi que la
gestion des risques.

Diagramme de Gestion de projets

Dans la gestion de projet, la phase


Ide de Planification est lune des plus
importantes et donc ncessite
le maximum dattention et de
Gestion & rflexion. En effet, plus le projet
pilotage Dmarrage / est bien planifi, mieux lexcution
phase prliminaire
et le contrle seront effectus
grce la cohrence et la
prcision de la planification.

Mise en
oeuvre Planification

Lobjectif de cette tape est de produire un plan de projet afinde :

dfinir les diffrentes activits/tches et actions raliser,

estimer la dure de chaque tche et les dpendances entre les tches (lien
et interdpendance),

tablir un calendrier de ralisation en plaant les tches sur un axe de


temps,
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affecter chaque personne pour raliser les missions et les tches,

allouer les ressources budgtises pour chaque tche,

pouvoir suivre lvolution de la ralisation et contrler les rsultats comme


nous le verrons dans la section sur la gestion, le suivi et le pilotage.

Pour raliser cet objectif, nous allons suivre la mme


approche adopte durant les sances de sensibilisation.
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1. Phase prliminaire D ans votre analyse de situation, vous avez dj


dtermin, par exemple, les besoins en informatique,
1.1 Confirmez
avez tudi le march en termes dopportunits
vos
et menaces, avez formul vos hypothses, vous les
hypothses/
avez discut avec vos pairs et les parties prenantes
ide de projet
et avez dcid dopter pour cette ide de projet en
informatique aprs une tude globale des risques.

Vous vous souviendrez tout dabord, quun projet


doit sinscrire dans une vision stratgique qui permet
datteindre un ou plusieurs objectifs tracs dans le
plan de dveloppement ou, comme vous lavez vu,
dans votre vision stratgique. Par consquent, en
continuant lexemple dune Algrie o le mode et loutil
informatique est un domaine sous-exploit en termes
dopportunits, votre planification va tre guide par
les questions suivantes qui ont t introduites durant le
module Planification et perspectives dvolution.

Quel est le problme que votre projet cible?

Quoi?: Quallez-vous offrir/produire? Un produit, un service ou les deux


(quipement, conseil, formation, le rseau internet, etc.);

Pour qui? Vos clients, utilisateurs, la population que vous ciblez.

Comment?: Quel type dentreprise, sa nomenclature, structure de gestion, etc.);

Avec quoiallez-vous raliser cette initiative (ressources financires, humaines,


soutien du gouvernement et agences de financement)?

Quand? : Immdiatement ou dans un avenir, court ou moyen terme?

Cest une phase o vous serez peut tre appels faire des recherches
supplmentaires pour prciser les lments de votre projet. Ces recherches peuvent
tre alimentes par:

les tudes de rentabilit et/ou de faisabilit et probablement des analyses de la


concurrence dans le domaine de votre projet,

les recommandations dun Expert ou dun cabinet spcialis,

des runions de travail (brainstorming) ou des groupes focus,

un questionnaire, des interviews ou partages dopinions (analyse des parties


prenantes),

des expriences de projets de mme nature et taille.


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Avec ces donnes (i) Cadre logique de planification de


Ge s t i on d e P r oj e t s

supplmentaires projet dans le processus stratgique.


qui valident vos Le cadre logique est un outil de
hypothses et conception et de gestion de projet
votre dcision de qui comprend, en mme temps, un
procder, vous dispositif de suivi et dvaluation.
tes en mesure Le cadre logique dcrit comment le
maintenant de travail ralis dans votre projet va
planifier votre se traduire en bnfices/rsultats.
projet. Plusieurs Il vous permet aussi de runir les
outils peuvent tre informations vous permettant de suivre
utiliss dont le: et de dterminer si lvolution/ltat
davancement des activits/tches est
conforme vos prvisions. Cet outil
vous permet dassurer la cohrence
entre lobjectif global et les diffrents
niveaux daction/activits du projet.
Cet outil est inclus dans la liste des
connaissances bon savoir et
ne sera pas trait en dtail dans ce
module. [Cf. Annexe 1]

(ii) Graphique/Diagramme de Gantt qui


sera introduit dans la section gestion.
Cest un outil gnralement utilis
pour la gestion et pilotage (suivi) de la
mise en uvre pour dterminer si les
tches sont excutes selon les dlais
et cots prvus. Dans le cas dun petit
projet, le graphique de Gantt peut tre
utilis comme outil de planification
et gestion du projet comme nous le
verrons dans les tapes suivantes.

(iii) Lignes directrices/check-lists. Des


lignes directrices et check-lists vous
sont proposes en annexe 4 pour
vous guider dans ce processus ou tout
simplement, peuvent faire partie de la
catgorie bon savoir.
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1.2 Intitul
a. Intitulez votre projet: En reprenant le fil
et objectifs du
de la vision stratgique pour une Algrie
projet
informatise donnez un intitul/nom
votre projet qui va reprsenter sa carte
didentit tout au long de sa vie. Une
fois enregistr sous forme dentreprise, il
sera difficile quelquun dautre de voler
votre ide. Cet intitul peut tre ajust/
modifi une fois vos objectifs/activits
formuls.

b. Elaborez des objectifs spcifiques du


projet en utilisant les critres de base
savoirSMART. Par exemple, un objectif
spcifique du projet informatique pourrait
tre Satisfaire la demande en outil
technologique de 50 administrations
publiques et 10 entits commerciales
prives dici juin 2016.

Pourquoi avez-vous besoin dobjectifs SMART?


Cette approche vous permettra, ds le dpart
de votre projet, de mettre tous les atouts (ou
presque) de votre ct grce la prcision de
vos objectifs. En effet, cet aspect qui est sous
votre contrle, peut contribuer la russite du
projet car des objectifs bien conus facilitent la
planification et la gestion.

c. Dterminez les rsultats escompts et


critres de succs. Une fois vos objectifs
formuls, dterminez les rsultats que vous
attendez/escomptez de votre projet et vos
critres de russite. En reprenant le mme
exemple, votre rsultat peut tre dfini de
la manire suivante: 50 ordinateurs livrs
et 50 utilisateurs forms en 2016. Votre
critre de succs peut comprendre laspect
quantitatif (50 ordinateurs et 50 utilisateurs
forms) mais aussi un critre de qualit qui
comprendrait la qualit des ordinateurs,
celle de la formation et la satisfaction des
utilisateurs.

Spcifique: est li au cadrage et aux besoins de lentreprise. Par exemple, si cest une entreprise dinformatique, ses objectifs doivent avoir
trait cet aspect technique/sa description.
Mesurable: on peut le quantifier. Par exemple : livrer 50 ordinateurs et former 50 utilisateurs dici le mois de mai 2016 .
Applicable: un objectif votre porte, qui rpond un besoin identifi et que vous avez les moyens de raliser.
Raliste: est raliste, ralisable, faisable et donc pas trop ambitieux.
Temporel: ncessitant une date de dbut et de fin pour la ralisation de lobjectif spcifique. Par exemple : former 50 utilisateurs. dici le
mois de mai 2016 .
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2. Cadrer et U ne fois la phase prliminaire de votre projet


Ge s t i on d e P r oj e t s

complte, vous allez identifier les activits et


dcouper les
tches ncessaires pour aboutir aux rsultats que
composantes/
vous voulez raliser/concrtiser. Par exemple,
activits du projet
pour le projet informatique, vous avez identifi
dans votre planification stratgique de fournir
2.1. Utilisez la loutil informatique et de former les utilisateurs.
SDP & Par consquent, vos deux composantes principales
dcoupez sont la distribution dun produit et loffre dun
les service de conseil et de formation. Nous allons
diffrents continuer travailler avec cet exemple de projet
niveaux du et un autre dont lobjectif est la construction dune
projet usine de fabrication.

Aprs avoir dtermin vos composantes, votre


prochaine tche implique leur dcomposition
en lots de travail en utilisant la Structure de
Dcoupage de Projet (SDP). Celle-ci implique
une dcomposition hirarchique et progressive
et est oriente vers les livrables du travail. La
SDP squence le contenu du projet et subdivise
les composantes en tches/petits lots de travail
qui vous facilite la matrise et la gestion de votre
projet. La SDP vous permet ainsi de dterminer
comment :

(i) le travail sera excut;

(ii) dfinir les tches et les affecter


individuellement (membres de lquipe
internes/externes);

(iii) les ressources sont affectes;

(iv) intgrer et suivre les modifications


requises par la gestion du travail.
IB T I K AR I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E UR I AT

Comment appliquer cette


mthode?

Il sagit de dcomposer les composantes du


projet en principaux lments ou en sous-
lments de plus en plus fins jusqu un
niveau o le projet peut tre gr de faon
efficace (niveau des lots de travail).
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(i) Identifiant les principaux lments: Le premier


Procdez en:
niveau de la SDP comprend les :

livrables: produits ou services;

les phases du cycle de vie du projet: par


exemple, pour la construction dune maison
ceci comprend: les tudes terrassement
construction.

(ii) Dterminant si le niveau de dtail est suffisant: Il


sagit de dterminer si llment est suffisamment
prcis pour permettre une gestion efficace. Par
exemple: peut-on en estimer la dure et le cot de
faon adquate? Peut-on le suivre et le contrler
de faon adquate?

(iii) Dcoupant un niveau additionnel: Si les dtails


dun niveau sont insuffisants, on peut continuer le
dcouper en dautres activits, tches et petits lots
de travail pour atteindre le rsultat cibl.

Exemple de lapplication
de la mthode SDP

En utilisant lexemple
de la construction de
lusine de fabrication,
le schma ci-dessous
permet de dcouper
ce projet en plusieurs
parties pour squencer
le contenu et dfinir
les tches et les
responsabilits.

Lexemple montre le 1- Dcoupage en 4 niveaux par nature de travaux:


dcoupage du projet Aspects lgaux, Architecture, Construction
de construction de la et Formation. Les niveaux Aspects lgaux,
maison en 2 tapes: Architecture et Formation sont considrs
suffisants et sont dclins en lots de travail (tches)
raliser.

2- Le niveau Construction nest pas suffisamment


dcoup et cest pour cela quil a t dcoup
en 3 sous-niveaux Gnie Civil, Btisse et
Equipements. Chacun des sous-niveaux son tour
est dclin en lot de travail.
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Il est toujours utile de codifier (donner des numros ou des codes) les tches dfinies pour faciliter
Ge s t i on d e P r oj e t s

lagencement des tches.

Avec loutil de la SDP appliqu notre exemple, nous avons dfini au total 4 niveaux, 3 sous-niveaux
et 17 lots de travail (tches). Ces 17 tches sont suffisamment petites pour pouvoir les estimer et les
contrler.

Noter: La SDP peut tre simplifie en utilisant le graphique de Gantt o vous pouvez aussi
dcomposer au maximum les activits/composantes en petites tches/lots de travail (Cf. Section
Gestion).

2.2. Estimer les


ressources G rce lutilisation de la SDP comme outil
de dfinition des activits/tches en petits lots
ncessaires de travail dtaills, vous pouvez maintenant
dterminer vos besoins en ressources, estimer les
dlais de ralisation et les cots (global et par
composantes/tches).

Cette estimation comprend les:

Ressources humaines: il faut dsigner la personne, selon les


qualifications et les expertises ncessaires, pour chaque tche.
Ces ressources humaines peuvent tre internes, externes ou
prestataires. Par ailleurs, la question de la direction du projet
chef de projet/entreprise fait lobjet de votre attention dans
la section sur la mise en uvre et la gestion. Si cest un projet
pour une petite entreprise, vous naurez peut-tre pas besoin de
membres permanents de lquipe mais plutt de contractuels/
par lot de travail. Par exemple: pour le projet informatique, vous
aurez besoin dune formateur avec un contrat de consultant
charg des livrables, de la prparation des programmes de
formation et de dispenser la formation.

Ressources matrielles: il faut galement dfinir toutes les


ressources matrielles que vous devez mobiliser par tche. Par
exemple: les matriaux de construction, le lieu demplacement
de lentreprise (do un cot de fonctionnement, fourniture
informatique, bureau, etc.). Ces aspects seront repris dans le cadre
de la budgtisation du projet.
IB T I K AR I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E UR I AT

Pour une bonne estimation et gestion des risques, le manque de ressources reprsente souvent un
obstacle important do la ncessit dvaluer cet aspect dans votre analyse stratgique afin de
dterminer lopportunit en termes de disponibilit de ressources. Si vous ne lavez pas fait durant la
planification stratgique, cest le moment de le faire pour vous assurer que lopportunit de financement
existe et que vous pouvez en bnficier.2

2 Voir le module Finance du programme Ibtikari


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Exemple de - Tche 1.1 Prt: la ralisation de cette tche


dtermination des va mobiliser au moins une personne (ressource
ressources(4) humaine) et galement des ressources immatrielles/
matrielles(papiers ncessaires pour le dossier
Prenons 3 tches bancaire, permis de construire, etc.).
des 3 niveaux dfinis
dans lexemple de - Tche: 2.2 Plan damnagement(ressources
construction: humaines): cette tche va mobiliser notamment un
architecte, un bureau de suivi, un chef de chantier, 4
ouvriers pour raliser le plan damnagement, etc.

- Tche 3.2.1 Fondation et murs: cette tche est


importante et ncessite des ressources matrielles et
humaines (exemple: 5 ouvriers, 4 maons, ciment, fer,
etc.).

2.3 Estimez le temps et (i) estimation du temps ncessaire la ralisation


les dlais de ralisation des tches/volets de travail

(ii) bonne gestion du temps pour faire face aux


Une bonne dmarche
imprvus et grer lutilisation des ressources
(et russite) du projet
dune faon effective et efficiente. En planifiant
implique une:
le projet et dans le cadre du graphique de Gantt,
rflchissez et accordez-vous toujours une marge
de manuvre pour faire face aux imprvus.

En reprenant le processus et en nous accordant sur le fait que vous avez planifi les tches et
estim les ressources ncessaires leur ralisation, il vous reste maintenant estimer les dlais/
dure de temps, savoir le nombre de jours calendaires ncessaires pour raliser vos tches/lots
de travail avec les ressources que vous avez planifies. Vous devez aussi estimer le temps dont vous
avez personnellement besoin pour toutes vos dmarches lies la planification et communication
(agences de financement, contact avec prestataires, etc.).

a. Prcdence,
priorisation et
L tablissement dun calendrier dexcution vous permettra de rflchir en
termes de prcdence, priorisation et dpendance (parfois interdpendance)
dpendance des tches. Les dlais doivent tre estims par tche/lot de travail. Cependant,
des tches certaines tches dpendent de la ralisation dautres. Il faut donc considrer
cette tape en termes de squence -tche par tche- mais aussi dexcution de
tches simultanment/paralllement. La priorisation telle quaborde dans le
Module Planification et perspectives dvolution, joue un rle important dans ce
processus. On se rfre donc la prcdence et dpendance des tches qui est
indique dans le diagramme de prcdence. (Cf. Diagramme de la mthode de
prcdence, Annexe 3). Nous vous proposons le schma ci-aprs qui porte sur la
cration des dpendances pour vous permettre une visualisation de ce processus
et vous faciliter ltablissement de lchancier selon le graphique/diagramme
de Gantt:
IB T I K AR I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E UR I AT Ge s t i on d e P r oj e t s
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Dpendances
Exemple de Cration des

UNITAR GESTION DE PROJET.MAI 2015


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b. Echancier: le (i) Le dbut de lactivit (y compris les lments de


graphique/diagramme de recrutement et relations extrieures)
Gantt
(ii) La finde lactivit (y compris lvaluation des rsultats
La cration dun et de la qualit du travail)
chancier consiste faire (iii) La marge de manuvre ncessaire pour faire face
une prsentation globale aux imprvus(y compris les ventualits tels que le
des dures des activits du manque de matriaux de construction, une main-
projet, en estimant : duvre malade ou en grve, un financement qui
narrive pas temps.

Ce graphique favorise une gestion cohrente et efficace du projet en vue den assurer le succs en termes
de performance, de cots et de dlais. Il permet didentifier clairement les responsabilits dexcutionet
justifie les besoins en ressources.

Comment procderpour dvelopper le graphique de Gantt? Vous


devezconsidrer:

Les dpendanceset la squence: Sur la base des tches


dcomposes selon le dcoupage, tablissez une squence
logique en (i) faisant une liste de toutes les tches. Classez-les
par ordre de ralisation et crer les dpendances; (ii) codifiant
ces tches pour pouvoir les indiquer dans le graphique (voir le
schma ci-dessus).

Le champ et temps daction: Les tches tant dcomposes


selon une squence logique, tablissez les dates marquant
le dbut et la fin de lexcution de chaque tche sans oublier
que certaines tches sont/peuvent tre rptitives. Ce
processus vous fournit les points de repres concernant ltat
davancement et donc facilite votre responsabilit de suivi.

Ces temps/dures en fonction de vos ressources tout en


gardant une marge de manuvre et donc ne pas sous-estimer
les dures de ralisation pour ne pas se retrouver face un
problme de dlai/ressources.

Lattribution des ressources et la gestion des charges: Ayant


dj estim les ressources dans la planification, affectez les
ressources ncessaires lexcution de chaque tche. Il est
souvent propos daffecter des ressources sous forme de
pourcentage du budget.

Les jalons pour anticiper les dates cls du projet de manire


viter la perte de visibilit comme, par exemple, une
valuation ( mi-parcours ou finale); ou la soumission de
rapports financiers/dactivits (si le cas est applicable).
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Exemple dapplication de cration dun diagramme de Gantt
Echancier: Estimation des dureset dlais dexcution (dbut et fin)
Ge s t i on d e P r oj e t s
IB T I KA R I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E U R IA T

Note: ce diagramme peut tre simplifi par rapport lenvergure du projet/de lentreprise et est
adaptable selon son contenu. Par exemple, vous pouvez ajouter une colonne qui indique la personne
UNITAR
responsable GESTIONtche/lot
de chaque DE PROJET.MAI 2015 (nom ou titre de fonction). Lexercice dapplication
de travail P a g e |vous
1
permettra de considrer cet aspect.
17

2.4 Estimez les


cots et
V ous allez maintenant tablir un budget global en dtaillant
vos cots et sources de financement. Ayant eu une estimation
budgtisez grosso modo/ide du cot envisag, vous allez maintenant
procder avec un calcul du cot par tche tel que dtermin
par votre dcoupage.3

a. Cots (i) Cot direct: cest le cot li directement la


ralisation de la tche. Par exemple: les salaires.
Pour complter cette tche, il
vous faut distinguer 4 types de (ii) Cot indirect: bien que sappliquant au projet, ce cot
cots: nest pas li directement la ralisation de la tche/
lot de travail. Par exemple: le paiement des agents de
scurit pour la surveillance du site de construction
et/ou de votre entreprise.

(iii) Cot variable: cest le cot qui peut augmenter au


fur et mesure que lexcution et la ralisation des
activits progressent. Par exemple: le taux de location
dune btonnire pour lusage du bton augmente
avec la tche de Fondation et Construction.

(iv) Cot fixe: cest le cot que vous tes appels payer
indpendamment de ltat davancement des tches.
Par exemple: la location dun hangar pour le stockage,
les charges du local, etc.

b. Budget V ous pouvez maintenant procder avec la budgtisation par


composante pour obtenir le cot global et par ligne dactivit.
Cette tape vous permettra de finaliser ce travail avec un plan
financier pour dterminer la rentabilit envisage du projet.
Vous vous rappellerez que cet aspect a t introduit durant le
module Planification et perspectives dvolution.

3 Voir le module Finance du programme Ibtikari


18
Ge s t i on d e P r oj e t s

(i) Le cot dinvestissementglobal.


Par consquent, votre
budget doit cibler les (ii) Les cots de fonctionnement ncessaires la mise en
3 aspects principaux uvre de votre projet.
concernant le
financement de (iii) Le taux de contingence pour faire face la hausse des
votre projet prix/linflation ainsi que dautres dpenses non prvues.
savoircalculer: Ce taux est gnralement estim 7 ou 10% du cot
dinvestissement et son estimation peut varier.

(iv) Le taux de rentabilit en adoptant lapproche cots/


bnfices (ceci vous permettra de fixer votre prix
de vente par rapport votre cot dinvestissement/
production). Voir schma ci-dessous.

Le budget global du projet doit aussi indiquer la source de financement (montage financier)4 en
tablissant la part de capital emprunter et celle venant de votre propre contribution (si cest
applicable).

Exemple dapplication sur le calcul du cot (6)

-
IB T I KA R I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E U R IA T

-
-

4 Voir le module Finance du programme Ibtikari


19

2.5 Estimez les


risques et
V ous avez constat que la phase planification repose sur
des hypothses et sappuie galement sur vos connaissances
dterminez du terrain. Il faut vous rappeler que chaque hypothse peut
des faire face la survenance dun risque au moment de la
mesures de ralisation et laffecter.
rduction
Le module Planification et perspectives dvolution, vous a
introduit lanalyse de risques et la ncessit denvisager des
solutions et mesures de rduction. En vous rappelant quun
risque est li tout vnement ou situation dont la survenance
est incertaine, il ne faut pas ngliger la probabilit dun impact
ngatif sur votre projet vis--vis des dlais, du cot ou de la
qualit.

En gnral, on distingue 2 types de risques:

Imprvu: un vnement non envisag dans le projet


(grve des salaris, incendie, hausse des matires
premires, etc.).

Alatoire: un vnement dpendant dun hasard li


lenvironnement externe/contexte du projet (nouvelle loi
sur les normes de construction, nouvelles taxes, etc.).

Matrice des risques: Le module Planification et perspectives


dvolution a introduit une vue globale des risques lis
au contexte du projet. Le tableau ci-dessous vous permet
de centrer la matrice de risques sur le projet (exemple de
construction). Pour chaque risque identifi, vous devez
attribuer la probabilit de survenance et limpact sur votre
projet. Pour une gestion efficace de risques, le chef de projet
doit se concentrer sur les risques dont la probabilit de
survenance nest pas ngligeable et son impact potentiel est
important.
20
Ge s t i on d e P r oj e t s

Exemple dapplication sur lidentification des risques (7)

Reprenons notre exemple de projet de construction de maison.

Nous allons essayer didentifier 2 risques par types:

-
-

-
IB T I KA R I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E U R IA T

Note: la criticit est gale au rapport entre la probabilit et limpact (criticit = probabilit * impact)
et montre limportance du risque. Cest un paramtre qui aide le chef de projet se concentrer sur les
risques qui sont srieux.

En rsum, la responsabilit du chef de projet est de pouvoir (i) identifier un ventuel risque par tche; (ii)
dterminer son ampleur: faible, moyen ou fort; et (iii) formuler des solutions pour y remdier.
UNITAR GESTION DE PROJET.MAI 2015 Page |1
21

2.6 Finalisez votre a. Slectionnez la nomenclature/typologie. Les sances


document de projet & de sensibilisation ainsi que le module Planification et
communiquez perspectives dvolution, vous ont indiqu limportance
de la nomenclature et ont spcifi quune petite
entreprise a plus de facilit de cration, de gestion
et prise de dcision tout en ncessitant moins
dengagement en moyens financiers. Si vous optez pour
une petite entreprise o vous serez lacteur principal
pour la bonne marche et supervision, les comptences
et responsabilits du chef dentreprise du prochain
chapitre sappliquent vous.5

b. Considrez votre stratgie de communication. Le


projet tant planifi, vous pouvez maintenant finaliser
votre document/charte de projet et entamer la mise
en uvre. En plus de son utilisation par lquipe du
projet comme document de base pour les tches
quotidiennes, cette charte va vous servir comme
outil de communication avec les parties prenantes.
Vous pouvez ainsi dcider avec qui le partager en
vue dobtenir lengagement ncessaire des parties
prenantes qui ont de limportance/influence pour la
russite du projet comme, par exemple, les agences
de financement. Les autres parties prenantes ayant
un intrt au projet mais peu dinfluence, nauront
pas ncessairement besoin davoir la charte du projet.
Utilisez votre matrice de classification des parties
prenantes comme guide dans ce processus.

c. Document de lancement de projet6. Le document de


lancement de projet ou charte, dfinit le projet, les
fondements de sa gestion et comment lvaluation
de sa russite sera faite. Les principaux lments
comprennent:

1. Dfinition du projet

Objectifs du projet (SMART) et rsultats escompts

Porte et exclusions du projet (population,


domaines techniques, lieu, etc.)

Contraintes et principes directeurs

Utilisateurs/personnes intresss reconnus

Points de contact (chef de projet/dentreprise)

2. Description des rles de lquipe de projet (chef de 2.


5 Voirchapitre II: Mettre en uvre et grer: primaut de la responsabilit du chef de projet/ entreprise
6 Cf. Manuel de Gestion de projet, UNOPS, p. 35.
22
Ge s t i on d e P r oj e t s

2. Description des rles de lquipe de projet


(Chef de projet)
3. Stratgie de communication

4. Gestion de la mise en uvre: gestion de lquipe et


assurance de la qualit; gestion des risques

5. Plan dexcution (calendrier)

6. Contrle du projet (pilotage et suivi)

7. Coordonnes/points de contact

Le projet tant complt, une prochaine tape est de se


prparer la mise en uvre et la gestion du projet.
IB T I KA R I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E U R IA T
23

METTRE EN UVRE &


GERER
Cette tape porte principalement sur la gestion de la mise en uvre pour
lassurance de la qualit, de la ralisation des tches dans les dlais prvus et du
pilotage dune manire gnrale. La gestion et le pilotage du projet impliquent:

1. Primaut de la V otre dcoupage vous a permis de dterminer les


responsabilit du ressources humaines ncessaires la bonne marche de
chef de projet/ votre projet. Une bonne gestion du projet (ressources
entreprise humaines, respect de lchancier, rsultats escompts)
vous impose un certain nombre de responsabilits
pour remplir vos fonctions et par consquent, ncessite
certaines qualits et comptences.

Elles comprennent:
Lexpertise mtier (planification dans votre domaine
dexpertise; sens du dtail)

La comptence en communication

La capacit motiver et soutenir lquipe

La diplomatie & ngociation

Les comptences en gestion (gestion du personnel et temps,


gestion des risques, gestion des parties prenantes, capacit
rsoudre les problmes)

La capacit diriger et dcider leadership


24
Ge s t i on d e P r oj e t s

Pourquoi avez-vous besoin de ces qualits? Parce que vous aurez


la responsabilit principale de:

La supervision de la production des livrables conformment


aux dlais, cots et qualit prvus (tenant compte des risques
envisags comme acceptable)et vous devez avoir la capacit
de prise de dcision.

Latteinte/ralisation des objectifs du projet soit une


responsabilit de suivi et valuation afin dassurer la livraison
du/des produits de qualit dans les dlais et budget prvus.
Votre chancier/diagramme de Gantt devient votre guide
pour le suivi afin de faire face aux imprvus.

La gestion efficace et efficiente sur le plan financier en vous


assurant que les dpenses et revenus sont conformes au
budget du projet. Vous devez ainsi viter des dpenses non
prvues qui peuvent causer un problme de disponibilit
financire (impact sur la ralisation cause du retard) et
augmentation du cot du projet (impact sur la rentabilit).
Cette gestion comprend aussi celle des risques lexemple de
la sur-dpense tant un des risques trait dans le cadre de la
prparation du diagramme de Gantt.

La gestion de lquipe: les tches et lots de travail identifis


dans le diagramme de Gantt vous serviront de base pour
dterminer le profil, les responsabilits ainsi que la dure
de contrat (court, moyen ou long terme) des membres de
lquipe/travailleurs. Cette responsabilit ncessite une
connaissance des procdures et lois rgissant les contrats,
lassurance et la protection.7

La communication afin de rendre compte et partager ltat


davancement du projet avec les membres de son quipe, son
suprieur, les parties prenantes, etc.
IB T I KA R I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E U R IA T

7Voir module Ressources Humaines du programme Ibtikari


25

2. Limportance vitale des


100 jours du calendrier
L a responsabilit de gestion du chef dentreprise/
projet dpend de la capacit grer efficacement
dexcution ds le lancement du projet car cest une priode o
vous aurez faire face aux imprvus mais aussi vous
questionner sur votre capacit de mener bien votre
responsabilit/tche.

A cet effet, dans la gestion de projet, on adopte souvent


la stratgie des 100 jours dun chef de projet. Cette
stratgie vous permet dapporter plus de dtails
votre calendrier dexcution: tches plus infimes et
leur dpendance; cots et responsabilits individuelles.
Ce calendrier des 100 jours vous servira de baromtre
pour (i) lvaluation de ltat davancement dans
cette phase initiale qui est critique; (ii) votre auto-
valuation afin dadopter des mesures correctrices/
rajuster le tir. Ces premiers 100 jours permettent donc
de dterminer/tester les jalons dune russite possible
du projet ou les lignes rouges prendre en charge en
trouvant des solutions. Il est vident que dans le cadre
dune entreprise avec plusieurs membres de lquipe,
en tant que superviseur, vous demanderez chaque
membre dquipe, son plan daction/de travail que vous
utiliserez comme outil de supervision et suivi.

Nous vous proposons dutiliser cette approche des 100


jours en exercice o vous aurez loccasion de dtailler
le diagramme de Gantt en indiquant les tches, dlais,
cots et responsabilits individuelles. (Cf. annexe sur les
exercices dapplication)

3. La condition sine qua Qualit


non: assurer la qualit

Risque(s)

Cot Dlais

L introduction ce module a fait rfrence au


concept du triangle QCDR (qualit, cots, dlais
et risques) qui est indiqu ci-dessus et porte sur la
ncessit daboutir la meilleure qualit possible en
respectant les dlais, en grant au mieux les cots et en
anticipant les risques.
26

Pour y arriver, vous devez pour:


Ge s t i on d e P r oj e t s

La qualit: vous assurer que le produit/service est de qualit


satisfaisante et que lutilisateur a effectivement exprim sa
satisfaction. Par exemple: La satisfaction du client/utilisateur
est indique dans sa demande continue sinon croissante. Le
feedback des utilisateurs et parties prenantes est important
pour continuer assurer la mme qualit sinon lamliorer. Il
vous faut inclure cet indicateur dans votre plan de suivi.

Les cots: confirmer que les cots restent dans les limites
planifies et votre entreprise est rentable en matire de cots/
bnfices et durabilit.

Les dlais: assurer la qualit en concrtisant les objectifs


de ralisation dans les dlais prvus dans votre calendrier
dexcution. Vous devez donc le revoir rgulirement afin de
vous assurer que toutes les tches ncessaires pour ltape
suivante sont organises. Ce processus vous permet aussi
dincorporer les leons de ltape prcdente et damliorer
votre produit/service.

Les risques: anticiper les risques dj identifis dans votre


analyse en faisant un suivi rgulier et rigoureux afin de vous
permettre dagir dans les plus brefs dlais pour rduire
limpact ngatif sur vos activits. Concernant les risques qui
sont au-dessus de votre volont et sur lesquels vous navez
aucune influence, se mettre au courant des mthodes de
gestion de ces risques par les institutions nationales est trs
important. Cela vous permettra de vous positionner pour
bnficier dune aide potentielle si le risque sapplique votre
entreprise.

4. Gestion continue des


risques et goulots dtran-
D urant la planification stratgique, vous avez pris
connaissance et apprci limportance des risques face
glement certaines opportunits.

Votre gestion de projet implique la capacit didentifier, apprcier et grer


IB T I KA R I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E U R IA T

les risques pouvant impacter votre projet travers:


Un suivi rgulier sinon constant de la bonne marche de votre projet
pour appliquer les mesures de rduction envisages efficacement et
temps.

La distinction entre les risques qui sont sous votre contrle et donc que
vous tes en mesure de grer et ceux qui ne le sont pas et pourraient
avoir un effet moindre sur votre projet.
27

(i) les classer par ordre dimportance vis--vis de leur


Enfin, la gestion de votre
impact sur votre projet;
projet va impliquer une
capacit de votre part (ii) prioriser les mcanismes et les moyens que
dvaluer les goulots vous allez utiliser pour les surmonter. Par
dtranglement et dy faire exemple, les procdures bureaucratiques sont
face et donc : souvent considres comme un des goulots
dtranglement limitant/retardant la bonne
marche dun projet. A ce niveau, vous avez besoin
dtablir et de maintenir une bonne relation/un
bon rapport avec les parties prenantes (agences
de financement, agences de commercialisation,
etc.). Votre matrice danalyse et de priorisation
des parties prenantes doit constituer un outil
de gestion et de suivi de cette relation au
quotidien. Un autre goulot dtranglement
est li au marketing/commercialisation. Sans
une stratgie de marketing tenant compte des
obstacles potentiels, un bon produit peut rester
invendu et donc avoir un impact ngatif sur
votre projet. Encore une fois, votre analyse du
march et des menaces est essentielle pour
votre positionnement, pour tre prts agir
et surmonter/limiter au maximum ces effets
ngatifs.8

Votre projet est lanc, la mise en uvre en cours et votre structure et capacit de gestion vous
permettent de matriser et piloter votre projet. La dernire tape dans ce processus est de vous assurer
que le pilotage est fait sur des bases claires, avec des indicateurs prcis pour le suivi et lvaluation.

8 Voir module Marketing et stratgie commerciale du programme IBTIKARI


28
Ge s t i on d e P r oj e t s

SUIVI ET VALUATION

Cet aspect est extrmement important pour la bonne marche et la russite


de votre projet. Cette tape est souvent nglige, mal conue ou simplement
relgue un niveau jug peu important. Pourtant, le suivi et lvaluation
sont essentiels et pourraient tre simplifis si la planification du projet at
rigoureuse et prcise dans la formulation de ces objectifs, son dcoupage et son
calendrier dexcution.

Le diagramme de Gantt vous offre tous ces lments (objectifs, tches, dlais et
cots) que vous pouvez considrer comme indicateurs car ils sont spcifiques,
valides et vrifiables et vous faciliteront le suivi et pilotage. Ces indicateurs
peuvent tre quantifis et/ou qualifis. Par exemple, le projet a form 50 agents
dadministration publique pour lutilisation de loutil informatique (indicateur
quantitatif). Les 50 agents qui ont t forms ont exprim leur satisfaction
en faisant tat de lutilit de la formation car ils utilisent loutil informatique
quotidiennement et cela a facilit leur travail en matire defficacit/rapidit
(indicateur qualitatif).

Par consquent, votre responsabilit de gestion va essentiellement


reposer sur:

Un suivi (pilotage) rgulier et rigoureux de ltat davancement


du projet savoir dterminer si les tches/lots de travail sont
excuts dans les dlais et cots prvus. Votre outil principal
de gestion est le graphique de Gantt qui comprend tous les
lments/indicateurs dont vous avez besoin.

Un principe dvaluation objective. La dure estime du projet


(2-3 ans ou 3-5 ans) vous permettra de dterminer le besoin
dune valuation:
IB T I KA R I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E U R IA T
29

(i) A mi-parcours. Il est conseill de prendre une


personne externe pour vous aider la faire
en toute objectivit. Le grand avantage de
lvaluation mi-parcours est la possibilit de
corriger le contenu du projet temps travers
lapprentissage et lintgration des leons.
Indiquez ceci dans le graphique de Ganttcomme
jalon/date importante.

(ii) Finale ou de fin de projet. Comme son nom


lindique, cette tape vous permettra, par le
biais de lvaluateur externe, de juger si vos
objectifs ont t atteints (valuation des rsultats
quantitatifs et qualitatifs du projet). Lvaluation,
en tant quoutil dapprentissage, de gestion et
de prise de dcision, vous permettra ainsi de
dterminer/dcider de continuer (ou pas) avec
ce projet et de considrer une expansion dans
dautres wilayates/dairates, etc. aprs sa premire
phase. Indiquez dans le calendrier dexcution.

Ceci complte ce module qui a cibl vos comptences en planification de projet et a fait appel votre
connaissance, capacit ou entendement en matire de gestion. Cette dernire partie a t, dans un sens,
un peu spare de la planification pour mettre laccent sur vos responsabilits de gestion tous les
niveaux - ressources humaines, rapport cots/bnfices, assurance qualit - et le pilotage du projet.
30
Ge s t i on d e P r oj e t s

L a gestion de projet implique un certain nombre de


connaissances qui permettent une conception globale
des bases de planification et de gestion. La capacit

CONCLUSION
de transformer ces connaissances en savoir-faire et
de les utiliser dans le quotidien pour sassurer que
laspect oprationnel de votre projet progresse selon
les prvisions, est une capacit qui se dveloppe avec
la pratique, la rigueur et lapprentissage travers les
erreurs et ses leons.
IB T I KA R I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E U R IA T
31

les options considrer (avec les facteurs


de rejet ou dapprobation expliquant la
prise en compte ou pas de chaque option),
les cots prvisibles, lanalyse de risques,
etc.

GLOSSAIRE

C
Cahier des charges: document contractuel
A fourni par le client au fournisseur qui
exprime de manire exhaustive les attendus
Action: ensemble de tches coordonnes dun systme raliser.
et planifies dans le temps qui doivent Il permet au donneur dordre de prsenter
conduire la ralisation dun objectif. et dexprimer avec prcision son besoin,
afin quun fournisseur puisse proposer
une solution technique viable puis un
Affectation: attribution dune certaine systme oprationnel. En amont du projet,
quantit dune ressource une tche, le cahier des charges sert de base toute
pendant une certaine dure. consultation ou ngociation avec les
fournisseurs (en interne/ externe). Durant
le projet, il est le document de rfrence
permettant dvaluer lavancement de
Approbation: reconnaissance de la ralisation et de vrifier la conformit
conformit, dans le fond et la forme, aux entre le systme fabriquer et le systme
exigences contractuelles. Ce terme est fabriqu.
utilis dans le document.

Cash-flow: estimation de la rentabilit dun


Audit du projet: examen approfondi de projet qui correspond, pour une priode
la situation dun projet effectu par des donne, la diffrence entre les bnfices
auditeurs. Son objectif est de fournir une valoriss et les cots valoriss.
visibilit totale sur la situation du projet et
sur les risques encourus.
Chef de Projet: personne responsable de la

B
conduite du projet.

Bilan de projet: livrable dont le but est de Chemin critique: successions de tches
documenter lexprience acquise durant le enclenchesentre elles sans marge depuis
projet en vue de sa rutilisation. Il est de la le dmarrage jusqu la fin dun projet. Tout
responsabilit du Chef de Projet et est livr retard sur une des tches situes sur le
en phase de clture de projet mais peut chemin critique compromet le dlai final du
tre aliment tout au long du projet. projet.
Client: personne ou organisation qui
Budget: ensemble de ressources affectes utilisera le produit, le service ou le rsultat
pour mener bien la ralisation du projet. du projet.
Commanditaire (Sponsor galement):
personne ou groupe qui fournira le
Business case: en gestion (en management), financement du projet.
un business case est une proposition

D
structure dun projet ou initiative
commerciale. Cest un pr-requis ncessaire
pour toute initiation de projets. Le business
case met en avant lobjectif du projet et Dlai: temps allou pour raliser une tche.
numre les raisons pour lesquelles le
projet a t initi, les bnfices attendus,
32

chelle chronologique et de reprsenter


Ge s t i on d e P r oj e t s

leur indpendance.
Dmarche: manire de raliser un ensemble
de tches.
Glissement: retard dune tche par

E
rapport sa planification initiale.

Etape: enchanement dactivits concourant


la production dun rsultat dfini (un objet, Go live: jalon trs important du projet qui
un service, une procdure, une norme, une marque le dbut de la phase dploiement
dcision, etc.) contribuant rpondre un du systme et donc de la phase partir
besoin. de laquelle le systme peut tre utilis
par lensemble des utilisateurs finaux.

Etudes dopportunit: permet dtudier la


demande de projet et de dcider si le concept
est viable. Le but est de valider la demande
I
des utilisateurs par rapport aux objectifs Indicateur: mesure ou ensemble
gnraux de lorganisation. de mesures choisies associes un
phnomne. Un indicateur estun outil qui
permet dobserver priodiquement les
Etude danalyse des besoins: partir de volutions de ce phnomne au regard
lanalyse sommaire des besoins, il convient dobjectifs de qualit.
de faire une estimation grossire du cot
dinvestissement et de fonctionnement
du projet (en termes de moyens humains Investissement: dpense effectue
et matriels), des dlais envisags et des par lentreprise en vue dacqurir, de
ventuels retours sur investissement. construire, de dvelopper, de mettre en
valeur ou damliorer une immobilisation.

Etude de scnarii: cette tude a pour but


denvisager plusieurs scnarii ( tudes de cas
L
, en anglais use cases ). Chaque scnario Livrables: rsultat ou document tangible
envisag permet dvaluer les risques pesant mesurable ou quantifiable qui rsulte de
sur le projet et doit saccompagner dun lachvement dune partie de projet.
bilan prvisionnel prsentant le cot et les
avantages du scnario.
Ligne budgtaire: affectation de fonds
dfinie dans le budget et correspondant
Expert: personne contributrice qui apporte une une ligne de la SDP.
comptence mtier au projet.

F O
Objectif: un but atteindre qui se doit
Fournisseur: partie avec laquelle un contrat dtre ralis au travers du projet.
est pass pour la fourniture de prestations,
IB T I KA R I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E U R IA T

services, matriels etc.


Oprations: ensemble de mesures

G coordonnes en vue dune action devant


atteindre un ou plusieurs objectifs. Les
oprations peuvent tre rptitives et
Diagramme de GANTT: inspir du planning de continues. Celles-ci rgnrent une srie
construction conue par Henry L. GANTT en dobjectifs.
1917, il sagit de la technique la plus utilise
aujourdhui et qui permet de modliser les
tches dun projet sous forme de barre sur une
33

P
moyens mettre en uvre pour raliser le
projet comprenant le personnel, les logiciels,
les quipements, les finances, les matriels, les
Primtre: dlimitation prcise du espaces de travail, etc.
domaine couvert par le projet

Risque: tout vnement ou situation dont sa


PERT (Diagramme de) (Acronyme en survenance est incertaine, ayant un impact
Anglais: Program Evaluation and Review ngatif ou positif sur le projet savoir: les
Technique ou technique dvaluation et dlais, le cot ou la qualit
de rvision de Programme en Franais):
lune des techniques de la construction
de planning (appel galement la
mthode de dpendance prcdente)
Cette technique permet de modliser les
T
tches dun projet sous forme de rseaux
Tche: charge de travail, souvent de courte
et de flches puis de reprsenter leur
dure, accomplir pour raliser une action.
indpendance (pas de reprsentation de
notion de dure et de date).
Tableau de bord: livrable compos
dindicateurs permettant de rapporter les
Pilotage: processus consistant sassurer
informations relatives au droulement
que le projet/programme est conforme
duprojet ou de la demande de travaux aux
aux attentes, tant en ce qui concerne
personnes ou instances en charge du pilotage.
ses objectifs fonctionnels que non
fonctionnels (enjeux, cots, dlais, etc.)

Point davancement: tche que le chef


de projet effectue avec les membres de
son quipe, intervalles rguliers pour
constater lavancement du projet. Il prend
la forme dentretiens individuels, de
runions ou simplement dchanges de
documents.

Programme: un groupe de projets


(plusieurs) dont la gestion doit tre
coordonne pour pouvoir les raliser. Les
rsultats de ces projets sont associs.

Procdure: mthodologie qui dcrit la


gestion et lallocation des ressources
alloues la gestion de projet.

R
Reporting: Activit du processus de
pilotage. Le reporting se caractrise
gnralement par une prsentation
formalise du suivi du projet (tat
davancement, risques, planning, charges,
cots, changement de primtre, etc.).

Ressources: les ressources sont les


34
Ge s t i on d e P r oj e t s

RFRENCES
1. Guide du corpus des connaissances en management de projet
(guide PMBOK).

2. Cours de gestion de projet lEcole Nationale Suprieure de


Management

3. T. Hougron et J.-J. Cousty, La Conduite de projets. Les 101 rgles


pour piloter vos projets avec succs.

4. Manuel de Management de projet, Universit de Genve.

5. Notions fondamentales de gestion de projet, Dr. Rmi Bachelet


Matre de confrences Centrale Lille.

6. Dennis Lock, The Essentials of project management, Gower


Publishing LTD, Cambridge University, 1996.

7. Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People, Covey


Leadership Centre, Simon & Schuster, New York.

8. Gestion de projet : Introduction, Jean-Charles Rgin.

9. Techniques de gestion de projet Beugnard, ENST Bretagn.

10. Lessentiel de la gestion de projet 2014, Roger AIM.

11. http://www.projectissimo.com/lexique-projet-projectissimo-
pxl-349_22.html

12. Prince 2: Formation et pratique de la gestion des projets.

13. UNPS, Manuel de Formation en Gestion de Projets dans le cadre


des projets dinfrastructure.
IB T I KA R I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E U R IA T
ANNEXES
35
36
Ge s t i on d e P r oj e t s

LE CADRE LOGIQUE

ANNEXE 1

LE CADRE LOGIQUE

Ensemble de concepts relis dcrivant les aspects les plus im-


portants dune opration.

De manire oprationnelle
Sous forme dune matrice

Le CL permet de sassurer quune opration a t bien conue et


facilite un meilleur suivi-valuation.

Le CL prsente de manire systmatique les composants dune


opration (buts, objectifs stratgiques, objectifs spcifiques,
ainsi que leurs relations -logique verticale-)

De plus, les facteurs externes (hypothses) qui influencent le


succs dun projet doivent tre inclus dans le CL

LAPPROCHE DU CADRE LOGIQUE

Les hypothses : quels vnements, circonstances ou dcisions peu-


vent affecter le cours du plan tout en tant hors de son contrle ?

Les hypothses doivent tre : fondes, prcises, hautement pro-


bables

Les indicateurs : quels sont les faits, mesures ou indications dmon-


trant que les objectifs du plan ont bien t atteints ?

Indicateurs doivent tre: spcifiques, indpendants et bass sur


des faits valides et vrifiables
IB T I KA R I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E U R IA T

Indicateurs peuvent tre: directs ou indirects quantitatifs ou


qualitatifs

Les outputs : rsultats des activits acheves

Les activits : que faire pour atteindre les rsultats dsirs ?

Les inputs : ressources financires, humaines et matrielles nces-


saires pour raliser les activits?
37

LA CHANE DES RSULTATS

ANNEXE 2

Projet /Program Management Results Chain

Inputs Activities Outputs Outcomes Impacts

CIDA - Focused Client-focused

Niveau du projet Niveau population-cible


38
Ge s t i on d e P r oj e t s

DIAGRAMME DE LA

ANNEXE 3
METHODE DE PRECEDENCE

La mthode des prcdences permet de reprsenter les


activits par des cases et de les relier par des flches
reprsentant les dpendances. Il existe 4 types de liens :
Fin-Dbut, Dbut-Fin

Fin - Dbut Results Chain


Act 1
Act 1
Act2
Act2

Exemplesdes dpendances des tches (5)

1. fin de 2.1Etudes techniques annonce le dbut de 2.2


Plan amnagement

2. 3.2.1Fondationet murs ne peut commencer qu la fin


de 3.1.1 Amnagement
IB T I KA R I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E U R IA T
39

LIGNES DIRECTRICES &

ANNEXE 4
CHECK-LISTS
Manuel de Gestion de Projet (UNOPS utilisant la mthodologie de
gestion de projet Prince 2, pp. 38-46).

Bon savoir: Slectionner ce qui vous est utile.

Grandes Lignes du business case


Motifs
Options
Avantages escompts
Risques
Cot
Calendrier dexcution
Analyse des investissements

Plan du Projet

Ce plan est gnralement obligatoire et indique la modalit et


les dlais de ralisation des objectifs du projet. Il faut fournir le
business case (voir ci-dessus) avec les cots prvus du projet;
dfinir les tapes de gestion et autres principaux points de
contrle.

Il faut donc indiquer:


Description du plan
Pr-requis (ce qui doit tre mis en place et/ou conserv pour la russite du projet)
Hypothses de dpart pour la planification
Tolrances
Graphique de Gantt ou en barres indiquant les tapes de gestion
Description des produits/services, structure dcoulement des produits; diagramme
du flux des produits
Rseau dactivits
Budget financier
Budget li aux changements (environnement, hausse des prix, etc)
Tableau des besoins en ressources
Plans durgence expliquant la manire dont on prvoit de faire face aux
consquences rsultant de la survenance des risques (identifis dans lanalyse et la
planification).
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Plan de squence
Ge s t i on d e P r oj e t s

Ayant le mme contenu que pour le plan de projet, ce plan dtaille


suffisamment chaque lment pour le contrle quotidien du chef
de projet:

Il faut donc indiquer les lments suivants:


Description de ltape (quoi et comment- votre approche)
Plan qualit (mthode qualit, calendrier/ressources ncessaires au contrle de la
qualit)
Conditions pralables au plan
Dpendances/facteurs externes de dpendance
Suivi et contrle du plan
Communication/rendre compte (rapports)
Hypothses de dpart pour la planification
Reprsentation graphique du plan (ressources, activits/Gantt, rpartition par
produit; flux des produits, rseau dactivits, budget financier, tableau des besoins
en ressources; valuation des risques)
Description des principaux produits

Lots de travaux (work package)

Cet aspect vous permet de fournir un ensemble dinformations


utiles la cration dun ou plusieurs produits. Cest, en fait, un
moyen de confirmer laccord conclu entre le chef de projet et la
personne charge de raliser le lot de travaux (work package).

Les lments inclure sont les suivants:


Date
Description du produit
Techniques/processus/procdures
Points de contact (pour le produit/pendant les activits)
IB T I KA R I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E U R IA T

Gestion des configurations/versions


Mesures prendre, cots, dates de dbut/fin
Contraintes/obstacles
Dispositions relatives la communication de donnes
Gestion/escalade des problmes lis aux risques et les aspects traiter
Exigence en matire dautorisation
Modalits de notification dachvement
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Plan de mise en uvre

Ce plan doit indiquer que:


Les responsabilits spcifiques tous les aspects de la qualit des travaux ont t
dlgues
Les modifications apportes la conception et autres changements ont t
enregistres
Les quipements ont t vrifis et sont adapts lusage prvu
Les registres officiels de non-conformit ont t tablis et les corrections ont t
apportes
Les fiches de contrle des activits commerciales ont t compltes
Les comptences des membres du personnel ont t vrifies afin de sassurer
quils pourront sacquitter de leurs tches
Le plan bimensuel (en corrlation avec lensemble des lments du contrat) a t
convenu avec le prestataire et les progrs ont t valus
Les rapports quotidiens pour chaque site ont t tablis pour la priode
considre.A
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Ge s t i on d e P r oj e t s

MOM JOURNAL DAPPRENTISSAGE

ANNEXE 5
QUOTIDIEN

JOUR DU :

Quelque chose dont je dois me souvenir/me rappeler..

Ce que jai appris aujourdhui

Llment, laspect que je nai pas du tout compris..


IB T I KA R I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E U R IA T

Ce que je pense faire vis vis de tout cela...


Gestion de Projets
Manuel de formation, Programme Ibtikari, Formation lEntrepreneuriat, juillet, 2015.

Coordination
Sueli Giorgetta, Manager, Knowledge Systems Innovation (KSI), UNITAR

Elaboration
Fatiha Serour (Consultante, KSI UNITAR) sur la base dun document labor par lInstitut National
du Travail

Rvision
Charlne Chambron
Laura Alland
Maria Luisa Macieira
Monica Nunez

Conception graphique et mise en page


Ingrid Mello Helmold Macieira

Copyright
2015, Institut des Nations Unies pour la Formation et la Recherche UNITAR
Palais des Nations
CH-1211 Genve 10
Suisse
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