202s17-PDF-spa Airbus Axxx Caso

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2 0 2 -S 1 7
REV. 30 DE ABRIL DE 2003
BENJAMIN ESTY
Airbus A3XX, el desarrollo

del mayor avin comercial del mundo (A)
La aviacin es un gran negocio en el que trabajar, siempre que uno cuente con dinero infinito, con una
confianza ilimitada en la propia capacidad para que todo salga bien la primera vez que se intenta, con una
determinacin inquebrantable y con nervios de acero1.
EADS (Airbus) se est jugando el futuro de la compaa con este avin2.
El da 23 de junio de 2000, el Consejo Supervisor de Airbus Industrie aprob la

autorizacin de oferta al mercado del A3XX, un nuevo avin jumbo de mxima capacidad que
podra transportar de 550 a 990 pasajeros, cuyo precio oficial de venta sera de 216 millones de
dlares estadounidenses y su coste previsto de desarrollo de unos 13.000 millones de dlares.
Antes de que el Consejo Supervisor aprobase su lanzamiento industrial, momento en el que
empezaran ya a imputarse importantes partidas de gastos, la compaa confiaba en poder
asegurar cincuenta pedidos de esos nuevos aviones por parte de al menos cinco grandes
compaas areas. A pesar de que Airbus haba estado en contacto con clientes potenciales
durante muchos aos (de hecho, el desarrollo del nuevo producto se haba iniciado en 1990), la
citada autorizacin de oferta al mercado permita que el personal de ventas empezase a aceptar
pedidos en firme del nuevo avin, cuyas entregas comenzaran en el ao 2006.
La direccin de Airbus anunci los primeros pedidos del A3XX durante el Saln
Aeronutico semestral celebrado en Farnborough (Inglaterra) el mes de julio de 2000. Nol
Forgeard, consejero delegado de la sociedad, inform all que las compaas areas Air France,
Emirates Airlines e International Lease Finance Corporation haban decidido comprar diez, siete
3
y cinco aviones respectivamente, y que haba otros treinta pedidos pendientes de confirmacin .
Esos pedidos iniciales eran una seal positiva, aunque en absoluto inesperada, con respecto al
futuro de la nueva aeronave. Sin embargo, la cuestin ms importante consista en determinar si
habra suficiente demanda a largo plazo para justificar su lanzamiento industrial. La direccin de
la compaa pensaba que podra alcanzarse el umbral de rentabilidad del proyecto (calculado
segn el mtodo de flujos de caja sin descontar) con la venta de 250 aviones y, adems, que
podran venderse hasta 750 unidades durante los veinte aos siguientes4. Por aquel entonces,
Airbus prevea una demanda por encima de los 1.500 aviones jumbo de mxima capacidad
durante los veinte aos prximos, lo cual generara unas ventas superiores a los 350.000 millones
El caso de LACC nmero 202-S17 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-201-028. Los casos de HBS se
desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos
primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente.
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202-S17 Airbus A3XX, El Desarrollo del Mayor Avin Comercial del Mundo (A)
de dlares5. Dado el hecho de que Airbus haba conseguido, por primera vez en el ao 1999, ms
de la mitad de los pedidos de nuevos aviones de pasajeros, si adems lograba hacerse con ms de
la mitad del mercado de aviones de tamao muy grande gracias al A3XX, su gran xito financiero
estara asegurado y hara que Airbus se consolidase como la empresa lder del sector de la
aviacin comercial.
El mercado de aviones comerciales

A finales del ao 1999, la flota mundial de aviones comerciales estaba formada por 12.000
aviones de pasajeros y 1.600 aviones de carga, que prestaban servicio a travs de ms de
cuatrocientas compaas areas de vuelos regulares dedicadas al transporte de pasajeros y de
mercancas6. En la categora de aviones de pasajeros, los aviones grandes (aqullos que cuentan
con setenta plazas o ms) representaban el noventa por ciento de las entregas anuales, mientras
que los aviones regionales, de tamao ms pequeo, suponan el diez por ciento restante. Los
aviones de tamao ms grande, a saber, aqullos con capacidad para ms de 400 pasajeros o para
ms de 80 toneladas de flete, eran conocidos en el mercado como aviones de tamao muy
grande.
Con unos ingresos de 56.500 millones de dlares en el ao 1999, el segmento de

fabricacin y venta de aviones era el ms importante del sector de la aviacin comercial, cuyos
ingresos anuales globales eran del orden de los 143.000 millones de dlares (vase el Anexo 1).
Slo dos grandes sociedades, Boeing Company y Airbus Industrie, dominaban el subsegmento de
fabricacin de aviones de gran tamao. A pesar de que Boeing haba anunciado recientemente el
deseo de expandir sus negocios al segmento de servicios de asistencia a la aviacin (cuya
facturacin mundial anual era del orden de los 86.700 millones de dlares), en el pasado ambas
empresas se haban concentrado en la fabricacin, dejando la prestacin de servicios de asistencia
a la aviacin a las compaas areas, a los fabricantes de componentes y a otras empresas
suministradoras. Airbus y Boeing trabajaban muy poco en dicho subsegmento debido a que los
componentes que exigan la mayor labor de mantenimiento y reparacin como, por ejemplo, los
motores, el tren de aterrizaje y los sistemas elctricos, no eran fabricados por ellas, a pesar de que
s se encargaban de su instalacin.
En conjunto, en el ao 1999, ambas empresas suministraron al mercado 889 aviones, entre

los que se encontraban aviones de un solo pasillo y capacidad para 100-200 pasajeros y aviones
Boeing 747-400 de dos pasillos con capacidad para ms de 400 pasajeros. En el Anexo 2 se
presenta un grfico con dibujos de las flotas de Boeing y de Airbus. Boeing era entonces la
empresa fabricante de alrededor del 85% de la flota mundial del sector y, en el pasado, haba
conseguido regularmente del sesenta al setenta por ciento de los pedidos y de las entregas, hasta
que muy recientemente la compaa Airbus empezase a hacerse con importantes cuotas de
mercado. En el Anexo 3 se pone de relieve la evolucin histrica de las entregas y la situacin de
los pedidos de un grupo especfico de aviones de pasajeros.
La compaa Boeing
Boeing haba estado a la cabeza del sector de la aviacin civil durante ms de cincuenta
aos. Gracias a los B17 y B29 de la II Guerra Mundial y a los B52 de la guerra fra, Boeing haba
aprovechado al mximo su experiencia en fabricacin y en defensa para convertirse en el primer
productor mundial de aviones de carcter comercial. Las ventas de aviones comerciales
representaban las dos terceras partes de los ingresos de la compaa, mientras que el resto de los
ingresos provena de la venta de aviones militares, misiles y sistemas espaciales. El notable
aumento de la demanda y el desarrollo de sus actividades hicieron que el beneficio neto de 1999
fuera el doble del registrado en el ao 1998. En el Anexo 4A se ofrecen los ltimos estados
financieros de Boeing.

Airbus A3XX, El Desarrollo del Mayor Avin Comercial del Mundo (A) 202-S17
El importante papel que Boeing desempeaba en el conjunto de la economa

estadounidense (puesto de relieve por ser la empresa suministradora del avin presidencial Air
Force One, de los aviones de combate F-15 y de los transbordadores espaciales) puede darnos una
idea de su relevancia poltica en ese pas. Adems de ser la segunda mayor contratista de defensa
del gobierno federal, Boeing era la principal empresa exportadora del pas, con lo que ello
representa para el equilibrio de su balanza de pagos. Por otro lado, la compaa contaba con una
plantilla de 190.000 empleados en Estados Unidos e indirectamente generaba un volumen similar
de empleo a travs de su gigantesca red de proveedores.
La flota area de Boeing estaba formada por catorce modelos pertenecientes a cinco
grandes familias de aviones, cada una de las cuales utilizaba tecnologas de alguna manera
exclusivas. El avin estrella de la flota de Boeing era el 747-400, cuya capacidad era de 420
pasajeros en la modalidad estndar de tres clases. Sin embargo, existan ms de treinta modelos
denominados de alta densidad, operativos en las rutas asiticas, que podan dar cabida hasta a
550 pasajeros. La decisin de Boeing de desarrollar el modelo 747 en el ao 1965 se consider, de
manera generalizada, una apuesta temeraria que poda poner en peligro el futuro de la compaa
a causa de un producto que todava estaba por probar. El 747 era ms del doble de grande que el
707, el mayor avin que por aquel entonces estaba en servicio, y Boeing tena slo veinticinco
pedidos en firme en el momento en que dio luz verde a la construccin del avin. No obstante,
cuando Boeing anunci el pedido inicial de veinticinco aviones, la cotizacin de sus acciones
subi un 5,1 por ciento7. Tambin en aquel momento, la compaa prevea que su lanzamiento le
costara alrededor de 1.500 millones de dlares, as como unas ventas de ms de setecientos
aviones en el ao 19808. A pesar de ese gran optimismo, el lanzamiento industrial del nuevo avin
fue muy difcil y casi provoc la quiebra de Boeing. As, cabe hacer la cita siguiente:
Los problemas de Boeing con el avin 747 parecen no tener nunca fin (y casi)
pusieron en peligro la supervivencia de la compaa Boeing no slo tuvo que pagar
enormes penalizaciones por retrasos en las entregas, sino, lo que es an peor, que no
recibi los ltimos y mayores pagos aplazados hasta que no entreg los ltimos aparatos.
Al estar falta de unos adecuados flujos de caja, Boeing se encontr con que careca de los
fondos propios necesarios para financiar el enorme programa de construccin de aviones
747 todava a medio terminar9.
Ms de treinta aos despus, la demanda del modelo 747 segua siendo muy importante. Boeing
entreg 47 aviones en el ao 1999, a un precio medio de 150 millones de dlares por avin, y
contaba con una cartera acumulada de pedidos de otras 74 aeronaves.
Airbus Industrie
Airbus se constituy en el ao 1970 como un consorcio formado por las principales
compaas aeroespaciales de Alemania (Deutsche Aerospace, en la actualidad una filial de
Daimler-Chrysler conocida con el nombre de DASA), de Francia (Aerospatiale Matra), de
Inglaterra (Hawker Siddeley de Gran Bretaa, ms tarde denominada BAE Systems) y de Espaa
(Construcciones Aeronuticas, CASA), y cuya sede social se encontraba en Toulouse (Francia). A
travs del consorcio, los cuatro socios compartan sus propios recursos y tecnologas con el fin de
fabricar una gama de aviones comerciales ms competitiva. A pesar de que Airbus funcionaba
como una organizacin comercial, los socios desarrollaban y fabricaban individualmente los
componentes y las piezas de aviones. As por ejemplo, BAE produca las alas en Gran Bretaa,
mientras que DASA se encargaba del montaje final del producto en Hamburgo. Los gobiernos
respectivos de las cuatro compaas tenan grandes intereses en el consorcio, ya que ste daba
empleo a unos 37.000 trabajadores y les suministraba aviones militares y sistemas espaciales. Por
otra parte, los gobiernos de Francia y de Espaa posean directamente participaciones financieras
en las empresas asociadas. Al ser una sociedad colectiva internacional, Airbus no estaba obligada
a publicar anualmente estados financieros pormenorizados, pero algunos analistas calculaban que

sus ventas fueron de unos 16.700 millones de dlares y que sus beneficios antes de intereses e
impuestos (EBIT) fueron del orden de los 900 millones de dlares en el ao 1999 (vase el Anexo
4A).
Con el paso del tiempo, la estructura de sociedad colectiva internacional se fue haciendo
cada vez ms difcil de gestionar, lo cual limitaba la capacidad del consorcio para reducir costes y
financiar su desarrollo. Con el propsito de dar respuesta a esos problemas, los tres socios
continentales europeos se fusionaron y crearon una nueva sociedad denominada European
Aeronautic Defense and Space Company (EADS). La nueva empresa dio inicio a sus actividades
en el mes de julio de 2000, mediante una oferta pblica inicial de venta de acciones (OPV) por
valor de 1.600 millones de euros. En el Anexo 4B se ofrecen los estados financieros provisionales
consolidados de EADS. Asimismo, los socios de la empresa prevean constituir en Francia una
nueva sociedad denominada Airbus Integrated Company (AIC), que se encargara de todas las
actividades relacionadas con el avin Airbus. Cuando se constituyera en el mes de enero de 2001,
EADS y BAE Systems tendran unas participaciones respectivas en la nueva sociedad del 80 y del
20 por ciento.
Desde un principio, Airbus se hizo famosa por su diseo innovador y por sus tecnologas
avanzadas. Su primer avin, el A300, sirvi de plataforma para varios modelos posteriores que
combinaban diversas gamas y capacidades. En el ao 1999, la compaa contaba con una flota
formada por nueve modelos bsicos (vase el Anexo 2), con una base de clientes de 171
10
operadores areos y con una cartera acumulada de pedidos de 1.445 aviones . Todos los aviones
Airbus utilizaban una tecnologa denominada de vuelo por cable, que sustitua a los controles
informticos en los enlaces mecnicos entre el piloto y las superficies de control de la aeronave.
Esta tecnologa se complementaba con un diseo comn de cabinas que permita una
cualificacin mltiple de la tripulacin, gracias a la cual los pilotos estaban autorizados a volar
en aparatos similares. As por ejemplo, los pilotos podan volar y mantener su certificacin en
diversos aviones, incluidos el A3XX, el A340 y el A330. Esa posibilidad de programar las
tripulaciones de vuelo de manera intercambiable entre varios modelos de avin permiti lograr
una mejor utilizacin de los pilotos y unos menores costes de formacin. Esas ventajas ayudaron
a explicar por qu Airbus haba recibido ms de la mitad de la cifra total de pedidos de grandes
aviones comerciales por primera vez en el ao 1999, as como por qu una de las publicaciones
ms importantes del sector haba declarado recientemente lo siguiente: Airbus ha ganado la
partida y se convertir en la primera empresa mundial fabricante de aviones comerciales11.
A pesar de las ganancias conseguidas en la cuota de mercado, Airbus todava no contaba

con un producto adecuado para competir con el modelo 747 de Boeing en el segmento de aviones
de tamao muy grande. Un alto ejecutivo de Aerospatiale se lamentaba con estas palabras: El
problema es el monopolio del 747, que les da una ventaja competitiva extraordinaria. Ellos
cuentan con un producto consolidado en esa gama. Nosotros no tenemos ninguno12.
El Airbus A3XX
Airbus comenz a examinar la posibilidad de crear un avin jumbo en el ao 1990. Al
principio, Boeing y Airbus realizaron conjuntamente un estudio de viabilidad de dicho avin,
pero Boeing abandon el proyecto en 1995 debido a que era demasiado costoso y arriesgado,
teniendo en cuenta la gran incertidumbre que haba con respecto a la demanda13. Airbus sigui
adelante con la fase de desarrollo del proyecto y termin el diseo bsico en 1999. La compaa
tena previsto lanzar al mercado una familia de aviones formada por modelos especficos para
transporte de pasajeros y de carga. El primer modelo tendra capacidad para 550 pasajeros en la
configuracin estndar de tres clases y podra realizar vuelos sin paradas en trayectos como
Sydney y Los ngeles, Singapur y Londres o Nueva York y Tokio, las mismas rutas en las que en
ese momento prestaban sus servicios los aviones 747. Tambin estaba prevista la construccin de
otro modelo de avin de mayor alcance que pudiera volar sin paradas desde la costa Este de

Estados Unidos hasta Sydney o Singapur. Ambas versiones contaran con dos pisos totalmente
destinados a los pasajeros y con un tercer piso capaz de almacenar los equipajes y la carga y de
ofrecer servicios a los pasajeros como, por ejemplo, bares, un gimnasio o duchas. En el Anexo 5 se
presentan dibujos con algunas caractersticas interiores del A3XX.
Si se compara con el 747, puede comprobarse que el A3XX tendra ms espacio por
asiento y pasillos ms anchos. Airbus pensaba que esas ventajas atraeran a muchos pasajeros,
especialmente en las rutas ms largas. Otros pasajeros, sobre todo los de los vuelos transpacficos,
se sentiran mucho ms seguros con aviones de cuatro motores que con los de dos motores, como
era el caso del modelo Boeing 777. Desde el punto de vista de las compaas areas, el avin
tendra la misma tecnologa de vuelo por cable, el mismo diseo de cabina de mando y las
mismas caractersticas de funcionamiento que el resto de la familia de aviones de Airbus. A pesar
de que el modelo A3XX tendra un precio oficial ms elevado que el 747-400, Airbus aseguraba
que la combinacin de una mayor capacidad y unos costes de utilizacin ms reducidos
proporcionara a las compaas areas mayor rentabilidad econmica. El coste de explotacin por
vuelo sera un 12 por ciento superior al del modelo 747, pero dada la mayor capacidad del A3XX
en un 35 por ciento, al final proporcionara casi un 25 por ciento de volumen adicional sin coste
alguno14. En opinin de Airbus, el umbral de rentabilidad del modelo A3XX se alcanzara con slo
323 pasajeros frente a 290 en el caso del 74715.
A pesar de todas esas ventajas, el tamao del nuevo avin planteaba algunos problemas.
A travs de continuas negociaciones con sus clientes, con las autoridades aeroportuarias y con
otras partes implicadas, Airbus pensaba haber conseguido resolverlos todos, y adems haba
puesto en marcha todos los procedimientos necesarios para conseguir las autorizaciones legales
exigidas en Estados Unidos y en otros pases. Las cuestiones ms importantes que afectaban al
nuevo modelo eran: el ruido, las emisiones contaminantes, la duracin de las operaciones de
embarque y de desembarque, los movimientos en la pista de rodaje y la evacuacin de pasajeros.
Airbus afirmaba, no obstante, que el volumen de ruidos estara por debajo de los del 747 y que las
emisiones contaminantes seran similares a las de los modelos ms pequeos de la gama 747. La
duracin de las operaciones de embarque y de desembarque sera anloga a la del modelo 747,
gracias al empleo de dobles rampas de acceso y de salida y al aprovechamiento de los pasillos
ms anchos y las dobles escaleras interiores del A3XX16. Airbus tambin sostena que el A3XX
podra operar perfectamente en las pistas de aterrizaje y en los aeropuertos existentes, ya que su
diseo se haba hecho de manera que pudiera adecuarse a un espacio de ochenta metros
cuadrados, tal como dispona la Administracin Federal de Aviacin de Estados Unidos (FAA,
segn sus siglas en ingls). De hecho, la FAA haba publicado recientemente un denominado
Documento de cuestiones importantes en el que se detallaban 102 cuestiones relacionadas con
la tecnologa, la seguridad y las caractersticas fsicas asociadas al funcionamiento de los nuevos
grandes aviones en Estados Unidos. Uno de los obstculos ms importantes, a pesar de que
Airbus tambin pensaba que lo haba superado, era la obligacin de que el avin pudiera ser
evacuado en el plazo de noventa segundos, incluso en el caso de que la mitad de las salidas
estuviera bloqueada.
La previsin de la demanda
Debido a que los grandes aviones exigan muchos aos de diseo y desarrollo, requeran
enormes inversiones por adelantado y posean vidas tiles superiores a los treinta aos (algunos
analistas pensaban que el 747 tendra una vida til de cincuenta aos o ms), Airbus y Boeing
estaban obligadas a elaborar proyecciones de la demanda a muy largo plazo. Todos los aos,
preparaban previsiones a veinte aos para grandes aviones comerciales; as, Airbus publicaba el
informe denominado Global Market Forecast (GMF), mientras que Boeing publicaba el titulado
Current Market Outlook (CMO). En el Anexo 6 se ofrece una comparacin de las previsiones
hechas durante los seis aos precedentes.

En las ediciones de esas publicaciones correspondientes al ao 2000 se afirmaba que iba a

producirse un crecimiento muy importante del sector de transporte areo. De esa manera, se
esperaba que el trfico mundial de pasajeros se triplicara prcticamente en cuanto a volmenes
en el ao 2019 (Airbus prevea una tasa media de crecimiento anual del 4,9 por ciento, mientras
que Boeing prevea un crecimiento del 4,8 por ciento al ao). A pesar de que, en un momento
dado, Boeing haba reducido sus previsiones de crecimiento respecto a Asia debido a la crisis
financiera que sufri ese continente en el ao 1998, ambos fabricantes crean que Asia iba a ser la
17
zona con mayores tasas de crecimiento del mundo durante los veinte aos siguientes .
Para la elaboracin de su Global Market Forecast, Airbus utilizaba un modelo de previsin

de la demanda anual de nuevos aviones en el que se tena en cuenta cada una de las diez mil
rutas de pasajeros que conectaban a casi dos mil aeropuertos. El modelo parta de la hiptesis de
que la demanda de transporte de pasajeros y de mercancas estaba correlacionada con el
crecimiento del PIB, al igual que lo haba estado durante los cincuenta aos anteriores. En cada
una de las aerolneas, y en cada uno de los pares de rutas areas, el modelo estimaba la necesidad
de aviones especficos, y comparaba ese resultado con la oferta entonces existente de cada tipo de
avin. El modelo tambin calculaba los lmites mximos de frecuencia factibles para cada una de
las rutas areas, a travs de hiptesis basadas en la capacidad de los aeropuertos, la velocidad de
los aviones, la distancia y otros factores adicionales. Tambin parta del supuesto de que todas las
compaas areas trataran de mantener sus cuotas de mercado respectivas aadiendo nueva
capacidad a medida que aumentase la demanda, as como incrementando el tamao de los
aviones cuando no fuera posible aumentar la frecuencia de los vuelos. En el Anexo 7 se ofrecen
las tasas de crecimiento previstas para los quince mayores submercados de trfico areo y en el
Anexo 8 se presenta un ejemplo muy simplificado de ese tipo de anlisis aplicado al segmento de
aviones de tamao muy grande. En dicho ejemplo se muestra como las hiptesis acerca del
crecimiento, de la retirada del servicio de la flota y del paso a otros aviones alternativos (por
ejemplo, del modelo 747 al modelo A3XX de mayor tamao) podran utilizarse para estimar la
demanda total de los aviones super jumbo.
Airbus prevea una demanda de 14.661 nuevos aviones de pasajeros y de 703 nuevos
aviones de carga durante el perodo de veinte aos que llegaba hasta el ao 2019. Asimismo,
prevea una demanda de 727 nuevas aeronaves con capacidad para 400-500 pasajeros
(precisamente el puntal del mercado del modelo 747) y de 1.550 nuevos aviones con capacidad
a
para ms de 500 pasajeros . De esa cantidad, 1.235 seran aviones de pasajeros y 315 aviones de
carga. El modelo GMF tambin prevea que, en el ao 2019, las lneas areas de la zona de Asia -
Pacfico seran propietarias de casi la mitad de la flota de aviones de pasajeros de tamao muy
grande, y que seis de los diez primeros aeropuertos en que podran aterrizar aviones de esa
categora estaran situados en Asia18.
Por el contrario, Boeing haca la hiptesis de crecimiento econmico en doce regiones del
mundo a travs de su modelo CMO. A continuacin, utilizaba dichos supuestos de crecimiento
para realizar la previsin de flujos regionales de trfico areo en 51 mercados intra e inter
regionales. As por ejemplo, los vuelos dentro de China creceran a un ritmo medio anual del 9,0
por ciento, frente al 2,8% de los correspondientes a Amrica del Norte. El modelo CMO llegaba a
la conclusin de que habra una demanda de 22.315 nuevos aviones hasta el ao 2019. Una de las
razones de la diferencia entre las previsiones de los dos modelos era que el de Boeing inclua la
demanda de ms de cuatro mil aviones de carcter regional.
A pesar del acuerdo general existente con respecto al crecimiento global, Boeing prevea
un mercado mucho menor de aviones de tamao muy grande. En la publicacin Current Market
Outlook se afirmaba sin rodeos lo siguiente: La demanda de aviones de tamao muy grande es
a El modelo de previsin GMF de Airbus defina el segmento de mercado de aviones de tamao muy grande como aqul
cuyos aparatos tenan capacidad para ms de 500 pasajeros o bien capacidad para transportar una carga superior a las
ochenta toneladas de flete (del tamao del modelo 747 o mayor).

escasa19. Boeing prevea una demanda total de slo 1.010 nuevos aviones con capacidad para ms
de 400 pasajeros, y que el 40 por ciento de esa cifra correspondera a su modelo 747-400 (es decir,
410 aeronaves). De los 600 aviones restantes, 270 seran de transporte de carga, con lo que la
demanda de aviones de ms de 500 pasajeros sera slo de 330 aparatos. Ms importante an era
que afirmaba que la mayor parte de la demanda de aviones ms grandes no se hara efectiva
hasta por lo menos pasados diez aos20.
La disparidad entre las dos previsiones poda basarse principalmente en las diferentes
hiptesis hechas con respecto a la importancia relativa de la frecuencia de los vuelos, del
desarrollo de nuevas rutas areas y del tamao de los aviones. Airbus consideraba que el
aumento de las frecuencias y de nuevas rutas areas solamente proporcionara soluciones a corto
plazo al problema de una demanda cada vez mayor. Las limitaciones impuestas por los
aeropuertos, la capacidad de las pistas de aterrizaje y de las puertas de embarque y las
preferencias de destino de los pasajeros seran factores que restringiran la posibilidad de
incrementar las frecuencias de los vuelos en muchos aeropuertos, entre los que destacaban
algunos de los que registraban el mayor trfico areo del mundo: Heathrow en Londres, Narita en
Tokio, Singapur y Los ngeles Internacional. Tal como afirmaba el vicepresidente principal de
Airbus John Leahy: El problema es que en esos vuelos de larga distancia nadie quiere llegar a su
destino a las tres de la maana y tampoco a nadie le gusta conducir hasta el aeropuerto para
coger un vuelo a las dos y media de la maana, por lo que al final que haya ms vuelos no es una
buena solucin21.
Al mismo tiempo, Airbus no crea que el surgimiento de nuevas rutas areas pudiera
proporcionar una solucin factible a largo plazo. Adam Brown, vicepresidente de Planificacin y
Previsin Estratgica sealaba lo siguiente: El ritmo de apertura de nuevas rutas areas se ha
desacelerado de manera drstica entre 1990 y 1995, el crecimiento del nmero total de rutas
areas ha sido inferior a 700, lo cual supone un incremento medio de tan slo el 1,7 por ciento
anual22. Una parte de ese problema radicaba en la dificultad de abrir nuevos aeropuertos. En
realidad, solamente estaba previsto abrir diez nuevos grandes aeropuertos en el mundo durante
los diez aos siguientes y tan slo dieciocho aeropuertos haban aprobado planes para su
ampliacin futura23. Una preocupacin an ms importante era el hecho de que las nuevas rutas
areas no solucionaran el problema del crecimiento de los centros de poblacin ms grandes, en
especial en Asia. En opinin de John Leahy, si uno desea volar de Los ngeles a Tokio no
va a ir primero a Denver, despus volar a Osaka y por ltimo dar marcha atrs hasta Tokio24. A
pesar de que Boeing y otros actores del sector afirmaban que la expansin de nuevas rutas areas
en los mercados transatlnticos era el modelo de crecimiento a seguir en los vuelos transpacficos,
Airbus sostena que Asia careca de los centros urbanos secundarios necesarios para dar sentido a
los nuevos destinos25. Por consiguiente, el transporte entre grandes centros de distribucin area
seguira siendo la norma del sector en esos mercados.
Al igual que Airbus, Boeing supona que el aumento de la frecuencia de vuelos en los
aeropuertos existentes podra absorber una cierta parte del crecimiento previsto, pero que la
congestin en los grandes centros de distribucin area exigira una solucin alternativa que, en
opinin de Boeing, sera la apertura de nuevas rutas areas punto a punto utilizando aviones
de tamao medio y largo alcance como su 777 el Airbus A340. En apoyo de dicha afirmacin, un
directivo de Boeing argumentaba que el sesenta por ciento de las compaas areas que nos
compraron los alrededor de mil aparatos 747 que vendimos, lo hicieron por su alcance, no por su
capacidad 26. Por lo tanto, en la medida en que hubiera demanda de aviones de tamao muy
grande, los 747-400 seran suficientes para la mayor parte de las lneas areas.
Las ltimas novedades del sector de la aviacin confirmaban tales aseveraciones. As, en
Estados Unidos, tras la liberalizacin del rgimen aplicable a las compaas areas del ao 1985,
Southwest Airlines haba conseguido prosperar mucho gracias a la introduccin de nuevos
servicios en aeropuertos secundarios como Providence, Rhode Island e Islip en Nueva York. En
Europa, la compaa area de origen irlands Ryanair haba copiado el modelo aplicado por
Southwest Airlines y, de esa manera, desde el ao 1989 haba conseguido un incremento anual

del 25 por ciento en el nmero de pasajeros mediante la oferta de vuelos de bajo coste y sin
servicios gratuitos a bordo entre aeropuertos secundarios27. Ms recientemente, otras nuevas
compaas areas europeas, como por ejemplo buzz y easyJet, haban aplicado modelos de
negocio similares. Los vuelos transatlnticos y, en mucha menor medida pero sin dejar de crecer,
los transpacficos tambin estaban experimentando esa misma evolucin hacia la fragmentacin
del mercado. Randy Baseler, uno de los vicepresidentes de Boeing, afirmaba lo siguiente:
All por el ao 1987, el nico vuelo diario entre Chicago y Europa era el que haca un
747 de la compaa TWA a Londres Por aquel entonces, el sesenta por ciento de los
vuelos transatlnticos de las compaas areas estadounidenses se haca en aparatos 747 de
las aerolneas Pan Am y TWA, con salida desde grandes aeropuertos situados en la costa
Este del pas. En la actualidad, las compaas United y American Airlines ofrecen veintin
vuelos diarios desde Chicago a once destinos diferentes de Europa utilizando aviones ms
pequeos de los tipos 767 y 77728.
Ms recientemente, tanto la compaa Delta Airlines como American Airlines haban lanzado
nuevos servicios punto a punto a travs del Pacfico, la primera de ellas desde Portland en
Oregn hasta Nagoya en Japn, y la segunda desde San Jos en California hasta Tokio29.
La apertura de nuevas rutas areas estaba asociada a una disminucin de la capacidad

media de pasajeros de las flotas de muchas lneas areas. De hecho, Boeing prevea que aviones
ms pequeos, como su modelo 777 y el Airbus 330, ofrecieran ciento sesenta nuevas rutas
transatlnticas directas durante los prximos aos, y que se producira una fragmentacin
anloga en el mercado de vuelos transpacficos30. Boeing parta de la hiptesis de que esa
tendencia se mantendra debido a que pareca que los usuarios de vuelos, a medida que sus
niveles de renta aumentaban, daban ms importancia a los servicios puntuales y directos que a
unos precios muy baratos31. Otro factor que contribuira a aumentar dicha fragmentacin, a pesar
de que era enormemente difcil de predecir, era la entrada en el mercado de nuevas compaas
areas. Sin embargo, Boeing pensaba que lo ms probable era que entrasen muchas nuevas
aerolneas en el mercado.
Los analistas del sector de la aviacin haban elaborado tambin proyecciones de la

demanda que, de alguna manera, se encontraban a medio camino entre las hechas por las dos
empresas fabricantes de aviones. En The Airline Monitor, una de las principales publicaciones del
sector, se parta de la hiptesis de que las compaas areas compraran el modelo A3XX debido a
sus ventajas operativas y al atractivo que supona para los pasajeros. A partir de dicho supuesto,
la revista prevea una demanda total de 735 aparatos A3XX hasta el ao 2019 (tanto de aviones de
pasajeros como de carga)32. Edmund Greenslet, el director de la publicacin, afirmaba lo siguiente:
Lo ms probable es que cuando el mercado vea de verdad volando al nuevo A3XX, se olvide del
modelo 747 y lo convierta en el nuevo Rey de los aires, lo cual obligar a cualquier compaa
area que se precie internacionalmente a comprar aparatos de ese tipo33. En especial, entre los
pasajeros ms rentables (a saber, los de primera clase y los de clase preferente) el hecho de
volar en los aviones mejores y ms nuevos era muy importante.
Las grandes compaas areas, incluidas las que posean ms aparatos 747 (en el Anexo 9
se pone de relieve la composicin de la flota area de cada una de las quince compaas que ms
aviones 747 posean), parecan estar igualmente divididas en cuanto a su parecer respecto a la
necesidad de contar con aviones de la categora sper jumbo. Por un lado, un portavoz oficial de
la compaa United Airlines afirmaba lo siguiente: Somos de la opinin de que un avin ms
grande, con capacidad para 700 u 800 pasajeros, podra ser totalmente razonable, ya que
contamos con centros de distribucin area muy importantes y as podramos consolidar mejor el
trfico areo. Sin embargo, gran parte de esa decisin depende del coste final34. De manera
anloga, un portavoz oficial de la compaa Singapore Airlines sostena lo siguiente: SIA tiene
una obvia necesidad de algunos de esos aviones sper jumbo, especialmente en determinados
puntos de entrada internacionales muy congestionados y con grandes limitaciones de espacio35.
Sin embargo, otras lneas areas eran mucho menos optimistas, especialmente a corto plazo. As,

cuando se pregunt a British Airways si estara interesada en comprar el A3XX, su consejero

delegado Robert Ayling dijo lo siguiente: Por naturaleza, soy una persona muy prudente (y)
no me siento predispuesto a hacer pedidos todava, a menos que se demuestre de verdad que
esos aparatos pueden generar el volumen de ahorros que necesitamos para justificar su
compra36. Un portavoz oficial de Japan Airlines fue an mucho ms contundente al afirmar que
JAL no piensa por ahora comprar el nuevo A3XX; por lo menos hasta marzo de 2003. Despus
de esa fecha, es posible que compremos el nuevo Airbus, pero tambin es verdad que a partir de
ese momento algunas de nuestras compras sern de aparatos Boeing37.
A pesar de la diversidad de opiniones, Airbus tena confianza en sus anlisis basados en

que los aumentos de capacidad de las flotas seran los que al final se impondran. As, Adam
Brown sostena lo siguiente: Puede que, sin darnos cuenta, hayamos cometido algn error
garrafal en nuestras previsiones. Sin embargo, todava no hemos comprobado que haya sido
as38. Un muy optimista John Leahy pona un nfasis an mayor en sus afirmaciones al decir que
Al igual que el 747 puso en marcha una nueva forma de volar muy distinta a la conocida hasta
entonces, estamos absolutamente convencidos de que el A3XX provocar el mismo cambio
espectacular en la manera de volar39.
La financiacin del A3XX

A pesar de que Airbus no haba hecho pblicas estimaciones detalladas de costes ni
planes de financiacin del A3XX, se consigui informacin sobre ambos aspectos a travs de
reuniones con analistas especializados, con compaas areas y con periodistas. De esa forma, se
supo que el lanzamiento industrial del nuevo avin A3XX tendra un coste aproximado de 13.000
millones de dlares distribuido de la manera siguiente: 11.000 millones de dlares en
investigacin y desarrollo (10.000 millones para desarrollar dos versiones distintas de avin para
pasajeros y 1.000 millones para desarrollar una versin de avin de carga); 1.000 millones de
dlares en inmuebles, planta y equipos (maquinaria, plantillas de gua y fbricas, a las que se
aplicara una tasa proporcional de amortizacin durante un perodo de diez aos); y, por ltimo,
1.000 millones de dlares en capital circulante. En el Anexo 10 se detalla la inversin de 13.000
millones de dlares distribuida por aos, pero no se incluyen alrededor de 700 millones que ya se
habran gastado al trmino de 2000.
La financiacin del proyecto provendra de las tres fuentes principales siguientes: 3.500
millones de dlares de proveedores a los que se denominaba socios de riesgo compartido; 3.600
millones de dlares de ayudas al lanzamiento concedidas por los gobiernos nacionales de los
socios; y, finalmente; y 5.900 millones de dlares procedentes de los propios socios de Airbus,
distribuidos de manera proporcional a su participacin en el capital de la sociedad. Asimismo, al
principio se generaran flujos de caja gracias a los pagos por adelantado hechos por compaas
areas antes de la entrega de los aviones, pero Airbus no hizo nunca pblicas las condiciones
aplicadas a dichos pagos. Los socios de riesgo compartido acordaron hacerse cargo de parte del
coste de desarrollo a cambio del derecho a convertirse en suministradores exclusivos del A3XX.
Airbus estaba dispuesta a distribuir los beneficios futuros con los socios de riesgo compartido,
para lo cual haba firmado contratos con nueve grandes compaas a mediados del ao 200040.
Segn lo dispuesto en esos contratos, el reembolso a los socios se hara de avin en avin41. En el
caso de que Airbus no lograra vender ningn A3XX, los socios de riesgo compartido no
recuperaran sus inversiones iniciales.
Las ayudas al lanzamiento, la segunda fuente de financiacin del proyecto, haba sido
objeto en el pasado de mltiples controversias ente los gobiernos de Estados Unidos y de los
pases europeos implicados. En el ao 1992, Estados Unidos y la Unin Europea (UE) acordaron
limitar las ayudas al lanzamiento hasta un importe mximo del 33 por ciento de los costes de
desarrollo previstos. Segn lo dispuesto en la normativa de la UE, las ayudas al lanzamiento
tenan que devolverse en el plazo de diecisiete aos y se les aplicara una tasa de rendimiento
acorde con el mercado. En el pasado, y al igual que en el caso del capital de riesgo compartido, la

amortizacin de las ayudas al lanzamiento se haca avin por avin. Por esa razn, aadida al
hecho de que la falta de reembolso no era causa de incumplimiento del acuerdo, las ayudas al
lanzamiento se parecan mucho ms a acciones preferentes acumuladas que a endeudamiento
externo. El gobierno britnico haba aprobado recientemente 835 millones de dlares
estadounidenses (530 millones de libras esterlinas) en forma de ayudas al lanzamiento con objeto
de financiar la participacin de BAE Systems en el proyecto, en parte debido a que el avin
creara ocho mil nuevos puestos de trabajo y salvaguardara otros veinte mil adicionales en todo
42
el sector aeroespacial britnico . No obstante, al hacerse eco de esa noticia, el semanario The
Economist afirmaba lo siguiente, Las condiciones de la ayuda concedida por el gobierno britnico
son sospechosamente secretas (lo cual) puede ser un indicio de que se han violado las
normas43.
Los fundamentos econmicos del proyecto1

Si se supone que el desarrollo se realiza tal como est previsto y que los costes se
mantienen invariables en 13.000 millones de dlares estadounidenses, a pesar de que muchos
crticos advierten que el coste final puede llegar a ascender a 15.000 millones o ms de dlares,
Airbus tena previsto entregar los primeros aviones de la nueva gama en el ao 2006. En el
momento de alcanzar la mxima capacidad productiva (de slo algo ms de cuatro aviones al mes
en el ao 2008), el A3XX tendra un precio medio de venta de unos 225 millones de dlares y
proporcionara unos mrgenes de explotacin comprendidos entre el quince y el veinte por
ciento. Esos mrgenes se calculaban a partir de los beneficios antes del reembolso de las ayudas de
lanzamiento y del capital de riesgo compartido. Dicho de otra manera, se trataba de tasas
potenciales de rentabilidad para todos los proveedores de capital en conjunto. El proyecto tendra
probablemente un tipo impositivo efectivo igual al 38 por ciento, que es el tipo medio francs en
el que est incluida la denominada contribucin social.
Sin embargo, los analistas del sector no estaban de acuerdo en muchos aspectos. Aparte
de la demanda total, se mostraban disconformes en cuanto a la magnitud y la composicin de la
inversin inicial (a saber, qu parte del coste de desarrollo se consideraba gasto en I+D y qu
parte poda capitalizarse y amortizarse). Por otro lado, tampoco estaban conformes con el tipo
impositivo fijado, con el rgimen fiscal aplicado a Airbus Integrated Company (esto es, saber si la
empresa podra descontar las prdidas de explotacin iniciales o tendra que utilizarlas para
compensar los beneficios futuros) ni con los mrgenes de explotacin del proyecto. As por
ejemplo, Lehman Brothers y CS First Boston prevean que el A3XX iba a generar mrgenes de
explotacin comprendidos entre el veinte y el treinta por ciento (una vez ms, calculados antes de
la devolucin de las ayudas al lanzamiento y de los capitales de riesgo compartido). Ambos
lmites eran muy superiores a los mrgenes de explotacin (del 15 al 20 por ciento) que Boeing
pensaba obtener con sus aviones 747. Por regla general, sin embargo, los aviones de mayor
tamao generaban mrgenes superiores, lo que haca que algunos analistas financieros
aseguraran que las empresas fabricantes conseguan prcticamente todos sus beneficios gracias a
los aviones de mayor fuselaje.
Entre otros factores, el xito financiero dependa de la consecucin de un nmero

suficiente de ventas iniciales que pudiera hacer que los costes se redujeran gracias al efecto de la
curva de aprendizaje. El concepto de curva de aprendizaje surgi durante los pasados aos
treinta a partir de estudios sobre el ensamblaje de aviones. Su idea bsica parta de que los costes
unitarios, como la mano de obra directa, disminuan en funcin de la produccin acumulada.
Como consecuencia de ello, cuanto ms rpido vendiera Airbus sus nuevos aviones, ms rentable
1 Este apartado se basa en los estudios sobre los sectores aeroespacial y de defensa hechos por la sociedad Lehman
Brothers (Airbus Industrie, 6 de diciembre de 1999), por CS First Boston (Global Commercial Aerospace Monthly, 23 de mayo
de 2000) y de Dresdner Kleinwort Benson Research (The Business Case for the Double Decker, 8 de mayo de 2000), adems de
clculos hechos por el propio autor de este caso prctico.
10

sera la empresa. Ello era especialmente cierto durante los primeros aos, perodo en el que la
produccin acumulada se duplicaba de manera relativamente rpida.
A partir de todas esas hiptesis, Airbus haba calculado como objetivo de tasa de
rendimiento interno (TRI) antes de impuestos el 15 por ciento, pero consideraba que la TRI real
podra llegar a ser del orden del 20 por ciento44. Como referencia, cabe citar que la rentabilidad de
la deuda pblica estadounidense a largo plazo estaba en torno al 6 por ciento, que la tasa de
inflacin era del 2,0 por ciento y que fabricantes de aviones como Boeing y el canadiense
Bombardier tenan coeficientes beta de activos del 0,84 en sus respectivas divisiones de aviacin
comercial. Aparte de los beneficios directos proporcionados por el A3XX, existan otras fuentes de
valor potencial para la empresa. La ms importante de todas ellas era el hecho de que el A3XX
acabara con el control monopolstico de Boeing con respecto al mercado de aviones de tamao
muy grande, as como con su capacidad para realizar subvenciones cruzadas a la cadena de
produccin de aviones ms pequeos. En opinin de la sociedad Dresdner Kleinwort Benson,
todas esas ventajas podran generar un incremento adicional de la tasa de rendimiento interno del
proyecto en torno al 1,5 por ciento. Una ltima fuente de beneficios, aunque de menor entidad,
seran los servicios de asistencia a la aviacin derivados de la venta, del mantenimiento y de la
reparacin de los aviones.
La respuesta de Boeing
Adems de realizar la previsin de la demanda, la direccin de Airbus estaba obligada a
analizar cmo Boeing respondera a su incursin en el segmento de aviones de tamao muy
grande. Boeing ya haba afirmado que luchara contra las ayudas estatales al lanzamiento
industrial del proyecto mediante la interposicin de una demanda ante la Organizacin Mundial
del Comercio (OMC)45. Recientemente, la OMC haba aprobado una normativa que prohiba a los
fabricantes regionales de aviones Bombardier (Canad) y Embraer (Brasil) recibir subvenciones
pblicas no autorizadas, lo cual indicaba que esta organizacin podra ser un buen instrumento
en la lucha de Boeing contra Airbus46. Sin embargo, al menos una vez antes, Boeing haba retirado
una demanda con el fin de evitar ofender a gobiernos extranjeros propietarios de algunos de los
principales clientes de Boeing, como es el caso de la compaa area Air France47. El hecho se
haca an ms complicado debido a que la propia Boeing podra ser tambin objeto de sanciones
por parte de la Organizacin Mundial del Comercio a causa de presuntas subvenciones recibidas
a favor de sus contratos militares y de su utilizacin de empresas de ventas exteriores.
Recientemente, la OMC haba declarado ilegales a las empresas de ventas exteriores mediante
una normativa que poda poner en peligro los alrededor de 150 millones de dlares
estadounidenses que Boeing se haba ahorrado en concepto de impuestos en el ao 1998 al vender
sus aviones a travs de ese tipo de entidades48.
Aparte de luchar contra el A3XX por vas legales, Boeing respondera probablemente de
una de las cuatro maneras siguientes: poda desarrollar una versin ampliada del 747 (el 747X),
poda reducir los precios del 747, poda fabricar un avin sper jumbo que le hiciera la
competencia, o bien poda hacer caso omiso de la amenaza potencial. Boeing tena previsto
fabricar una versin ms grande de su modelo 747, con capacidad para 520 pasajeros, desde el
momento en que abandon el proyecto del A3XX en el ao 1995. A pesar de que contaba con la
ventaja de llevar varios aos de adelanto al A3XX, ya que se trataba de la actualizacin de un
modelo ya existente, Boeing desech esa idea en el mes de enero de 1997. Ronald Woodard, el
entonces responsable del grupo de aviones comerciales de Boeing, deca de ello lo siguiente:
Estamos empezando a gastar muchsimo dinero, pero por ningn lado vemos a clientes que
muestren el inters necesario49. El anuncio provoc que un analista financiero elevase el objetivo
de beneficios de Boeing en un 30 por ciento, lo cual hizo que el precio de sus acciones subiese
hasta 7,375 dlares, lo que supona una ganancia de casi el siete por ciento50. Dos aos despus, en
el mes de septiembre de 1999, el presidente de Boeing, Phil Condit, anunci que se haba puesto
de nuevo en marcha la idea original con un coste que ascendera hasta 4.000 millones de dlares51.
11

Como respuesta a dicho anuncio, las acciones de Boeing bajaron un 1,7 por ciento un da en que la
Bolsa apenas registr cambios. Aparte del coste, se planteaba la cuestin de si el antiguo estilo y la
pasada tecnologa del 747 seran capaces de hacer frente al ms moderno A3XX en cuanto a
comodidad de los pasajeros y a eficiencia operativa. Otra posibilidad sera que Boeing bajase el
precio de venta del 747. Como mnimo, esa estrategia poda desviar algunas de las compras
previstas del A3XX e incluso podra impedir completamente su lanzamiento industrial al hacer
que los principios econmicos en los que se basaba no estuvieran justificados. En tercer lugar,
Boeing poda desarrollar su propio avin sper jumbo para competir directamente con el A3XX.
Ese planteamiento implicaba el mayor riesgo financiero, ya que Boeing tendra que invertir unos
13.000 millones de dlares solamente para repartirse con Airbus el mercado de aviones de mayor
tamao. Aunque pareca muy probable que Boeing tomase alguna de esas decisiones, un analista
financiero afirmaba que la mejor respuesta sera no hacer nada en absoluto. Boeing tena la
posibilidad de mejorar la rentabilidad de los productos con los que contaba en ese momento,
mientras que Airbus se encontraba atada de pies y manos con el desarrollo del A3XX52. En otras
palabras, Boeing poda perfectamente ignorar al A3XX y dedicarse exclusivamente a trabajar con
su gama actual de productos.
Sea cual fuere la decisin tomada por Boeing, debera ser coherente con el nuevo nfasis
puesto por la empresa en el valor generado a los accionistas. Despus de que Boeing informase
pblicamente en 1997 de su primera cifra de prdidas en ms de cincuenta aos, el valor
generado a los accionistas se haba convertido en la mxima prioridad de la compaa. Con el fin
de ayudar a alcanzar el objetivo fijado por la empresa de multiplicar por cinco el precio de las
acciones en el plazo de cinco aos53, el Consejo de Administracin aprob un nuevo programa de
incentivos que asociaba las retribuciones a los empleados con la apreciacin de la cotizacin de
las acciones y estableci las lneas directrices sobre la titularidad de acciones de la sociedad por la
alta direccin54. La empresa haca hincapi en ese nuevo objetivo en su Memoria Anual de 1998
con las palabras siguientes: Nuestra meta fundamental es hacer que Boeing regrese al grupo de
empresas ms sobresaliente en cuanto a rentabilidad y a beneficios totales distribuidos a los
accionistas El valor generado a los accionistas es el indicador ms importante de nuestro xito
a largo plazo55.
Conclusiones
A medida que los primeros pedidos empezaron a llegar, la direccin de Airbus tuvo que
hacer frente a una decisin crtica, esto es, si debera finalmente autorizar el lanzamiento
industrial del A3XX. Los riesgos existentes, tanto en cuanto a la inversin inicial como a la
incertidumbre respecto a la demanda futura, hacan que la decisin fuera especialmente difcil.
Aunque la primera respuesta de los clientes haba sido bastante positiva, los pedidos iniciales no
eran siempre un indicador fiable de la demanda a largo plazo, ya que, por lo general, a los
clientes de la fase de lanzamiento industrial se les hacan rebajas muy sustanciosas. No
obstante, debido a que las primeras entregas se realizaran, como muy pronto, en el ao 2006 y a
que eran muy pocas las compaas areas que hacan pedidos de aviones con una antelacin
superior a cinco o seis aos, Airbus tena muy pocas probabilidades de asegurar ms de cien
pedidos totales antes de tomar la decisin final de lanzamiento industrial del nuevo avin. En el
Anexo 11 se muestra el estado de los pedidos a julio del ao 2000.
Al analizar la necesidad del sector de la aviacin de poner en juego su futuro con el

lanzamiento de nuevos aviones, un experto escriba lo siguiente: En este negocio, uno tiene que
arriesgar el futuro de la compaa cada tres o cuatro aos56. Ahora bien, si uno de esos
lanzamientos industriales no sala bien, poda incluso llegar a provocar que la empresa tuviese
que suspender sus actividades en el sector. En la prctica, varias compaas de gran relevancia,
incluidas Glenn Martin Company, General Dynamics y, ms recientemente, Lockheed, haban
sido vctimas de lanzamientos industriales fracasados57. A pesar de los riesgos evidentes, la
direccin de Airbus afirmaba que la decisin de dar luz verde al A3XX no representaba un
12

riesgo extraordinario ya que, en realidad, se trataba de una decisin que estaba muy
seriamente meditada por un grupo de personas conservadoras e inteligentes58.
13

Anexo 1 Ventas de aviones comerciales y de servicios de asistencia a la aviacin (en miles de

millones de dlares estadounidenses de 1999)
Ventas anuales Ventas anuales Ventas

1999 2019 acumuladas
(datos reales) (datos 2000 2019
estimados) (datos
estimados)
Entregas de aviones:
Aviones regionales 3,8 $ n.d. n.d.
Airbus 16,0 60,6 $ 729,5 $
Boeing 36,7 56,9 692,5
Total entregas de aviones 56,5 $ 117,5 $ 1.422,0 $
Servicios de asistencia a la aviacin:

Conservacin de aviones 13,8 32,3 441
Mantenimiento de aviones de carga de gran
tonelaje 18,5 43,0 588
Reparacin de motores (no situados en las alas) 8,4 19,6 268
Reparacin de componentes del armazn del avin 12,3 28,8 394
Modificaciones importantes de los aviones 1,8 3,5 43
Piezas de reparacin de motores y armazones 8,1 18,8 257
Formacin del personal de vuelo 1,7 3,4 49
Infraestructura de aeropuertos y de rutas reas 21,4 43,0 622
Nueva comercializacin de aviones usados 0,7 1,4 20
Total servicios de asistencia a la aviacin 86,7 $ 193,8 $ 2.682 $
Total entregas y servicios 143,2 $ 311,3 $ 4.104 $
Fuentes: Current Market Outlook de Boeing, ao 2000, y The Airline Monitor de julio de 2000.
Anexo 2 Grandes aviones comerciales: Airbus y Boeing
Fuentes: Lehman Brothers Aerospace & Defense Electronics Industry Update, 23 de junio de 2000; Airbus Industrie;
Boeing.
Nota: Excepto en los casos del A3XX y del A318, en el grfico slo se muestran los modelos fabricados en la actualidad.
14

Anexo 3 Pedidos y entregas de algunos aviones de pasajeros
Fuentes: The Airline Monitor, mayo de 2000 (cifras de entregas); CSFB Global Commercial Aerospace Monthly, mayo de
2000 (cifras de pedidos).
Nota: Dentro del modelo 737 de Boeing se incluyen las tres versiones siguientes: 737200 (1967 1988), 737-3/500 (desde
1984 hasta la actualidad) y 737-6/900 (desde 1997 hasta la actualidad).
15

Anexo 4A Estados financieros (en millones de dlares EE UU)
La Compaa Boeing Airbus Industrie

1995 1996 1997 1998 1999 1995 1996 1997 1998 1999
Balance de situacin
Activo disponible e
inversiones a corto plazo $3.730 $5.469 $4.420 $2.741 $3.554 - - - - -
Total activo 22.040 37.880 38.024 36.672 36.147 - - - - -
Total endeudamiento 2.615 7.489 6.854 6.972 6.732 - - - - -
Cuenta de prdidas y
ganancias
Ventas 32.960 35.453 45.800 56.154 57.993 $9.600 $8.800 $11.600 $13.300 $16.700
Amortizacin del activo
material y reintegro de
deuda 1.306 1.267 1.458 1.622 1.645 - - - - -
b
EBIT (316) 2.618 (355) 1.567 3.349 n.d. n.d. 335 579 896
Resultado neto (36) 1.818 (178) 1.120 2.309 - - - - -
Cifras burstiles
Nmero de acciones (en
millones) 344 347 973 938 871 - - - - -
Precio de las acciones (al - - - - -
finalizar el ao) 78 $ 107 $ 49 $ 33 $ 41 $
Calificacin de solvencia
crediticia AA AA AA AA - AA - - - - - -
Cuota de mercado (en %

por unidades)
Entregas 67,5 % 68,1 % 67,3 % 70,7 % 66,9 % 32,5 % 31,9 % 32,7 % 29,3 % 33,1 %
Pedidos n.d. 71,1 % 56,1 % 53,6 % 45,2 % n.d. 28,9 % 43,9 % 46,4 % 54,8 %
Fuentes: Memorias Anuales de Boeing; Pgina internet de Airbus Industrie; The Airline Monitor, julio de 2000; The Wall
Street Journal de 26 de junio de 2000, pg. A28.
a
Boeing adquiri la empresa McDonnell Douglas el 1 de agosto de 1997. Los datos que aparecen en la cuenta de prdidas
y ganancias y en el balance de situacin (excepto en el balance de situacin correspondiente al ao 1995) reflejan la
totalidad de los estados financieros de ambas sociedades
b
Informe oficial de oferta de EADS de fecha de 9 de julio de 2000, pg. 48. Debido a que las ayudas pblicas al
lanzamiento industrial se otorgaron a los socios y no directamente a Airbus, aqullos tuvieron en cuenta los efectos de
dicha aportacin en sus propios estados financieros. En el ao 1999, BAE Systems (propietaria del 20% del capital) hizo
pblicas unas prdidas de 42 millones de libras esterlinas (67 millones de dlares EE.UU.) en su divisin de aviacin
comercial despus de haber reembolsado la correspondiente ayuda al lanzamiento industrial.
16

Anexo 4B Socios del proyecto Airbus a finales del ao 1999 (en millones de euros) a
Sociedades participantes en EADS

BAE Systems Aerospatiale Matra DaimlerChrysl Construcciones EADSc
b
PLC S.A. er Aerospace Aeronuticas (cifras
b
(Reino Unido) (Francia) AG (DASA) b S.A. (CASA) provisionales)
(Alemania) (Espaa)
Participacin en la propiedad de
Airbus Industrie 20,0 % 37,9 % 37,9 % 4,2 % 80,0 %
Balance de situacin
Activo disponible e inversiones a
corto plazo 1.306 759 3.958 570 3.175
Activo fijo 13.742 8.218 1.576 192 19.591
Activo total 28.079 16.194 9.737 1.268 35.640
Deuda total 5.122 3.681 217 110 5.696
Recursos propios 11.991 1.778 2.397 507 8.123
Cuenta de prdidas y ganancias

Ingresos 14.381 12.236 7.455 931 22.553
Coste de las ventas 8.823 (9.624) (5.914) (735) (18.278)
Margen bruto 789 2.612 1.541 196 4.275
Resultado antes del impuesto de 739 750 461 114 815
sociedades
Resultado neto (prdida) 522 (644) (39) 74 (1.009)
Propiedad 100 %: cotiza 48 %: Estado francs 100 %: cotiza 100 %: Estado

d
en Bolsa 33 %: Lagardre en Bolsa espaol -
17 %: cotiza en Bolsa
2 %: empleados
Capitalizacin burstil (miles de

millones de euros) 18,5 8,6 59,1 d - -
Calificacin de solvencia crediticia de

d
Standard & Poors A A- A+ n.d. -
Fuentes: Informe oficial de oferta de EADS de 9 de julio de 2000; Memoria Anual de BAE Systems de 1999.
a
El tipo de cambio oficial entre el euro y el dlar estadounidense a fecha 30 de junio de 2000 era de 1 euro = 0,9545
dlares. El tipo de cambio oficial entre el euro y la libra esterlina a fecha 30 de junio de 2000 era de 1 euro = 0,6209 libras.
b
Cifras presentadas de conformidad con las normas internacionales de contabilidad (NIC).
c
Cifras consolidadas provisionalmente y sin auditar correspondientes a Aerospatiale Matra, DASA y CASA, despus de
realizar ajustes y eliminaciones contables. Las diferentes formas de reconocimiento contable (consolidacin completa y
mtodo del neto patrimonial) impiden sumar las cantidades correspondientes a los participantes en EADS. La prdida
neta de EADS se debe a un dbito extraordinario por valor de 1.900 millones de euros relacionado con posiciones de
cobertura de divisas extranjeras.
d
Estas cifras corresponden a la sociedad matriz DaimlerChrysler AG.
17

Anexo 5 Airbus A3XX: caractersticas principales y vista transversal del avin
Fuente: Dibujos de John MacNeill (reproducidos con la autorizacin correspondiente).
18

Anexo 6 Comparacin de las previsiones de mercado de Boeing y de Airbus en un perodo de

veinte aos (por ao de previsin)
1995 1996 1997 1998 1999 2000

Perodo de previsin Hasta Hasta Hasta Hasta Hasta Hasta
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Crecimiento del trfico de

pasajeros (por ao)
Airbus 5,1 % n.d. 5,2 % 5,0 % 5,0 % 4,9 %
Boeing 5,1 % 5,1 % 4,9 % 4,9 % 4,7 % 4,8 %
Aviones comerciales en
funcionamiento (en 20 aos)
Airbus 16.588 n.d. 17.184 17.920 22.506 22.620
Boeing (incluidos los aviones
regionales de ms de setenta
plazas) 20.683 23.080 23.600 26.200 28.400 31.755
Entregas de nuevos aviones

comerciales (durante 20 aos)
Airbus 12.933 n.d. 13.758 15.518 15.500 15.364
Boeing 15.462 15.900 16.160 17.650 20.150 22.315
Valor del mercado a 20 aos de

nuevos aviones (en miles de
millones de $)
Airbus n.d. n.d. n.d. 1.170 $ 1.290 $ $1.310
Boeing $1.000 $1.100 $1.100 $1.250 $1.380 $1.490
Entregas de aviones de tamao

muy grande (con ms de 500
plazas)
Airbus 1.374 n.d. 1.442 1.332 1.208 1.235
Boeing n.d. n.d. 460 405 365 330
Entregas de grandes aviones

a
de carga
Airbus n.d. n.d. n.d. n.d. 301 315
Boeing n.d. n.d. n.d. n.d. 275 270
Fuentes: Current Market Outlook de Boeing, Global Market Forecast (GMF) de Airbus y estimaciones hechas por el autor de
este estudio de caso prctico (Airbus no public el nmero de GMF correspondiente al ao 1996 ni tampoco public datos
sobre el mercado de aviones de carga hasta el ao 1999).
a
Incluye el Boeing 747-400 y el Airbus A3XX.
19

Anexo 7 Tasas previstas de crecimiento del indicador ingresos por pasajero y kilmetro (RPK,
segn sus siglas en ingls) para el perodo 1999 2019, correspondientes a los quince
submercados principales, con el porcentaje de RPK mundial del ao 1999 entre parntesis
Fuente: Global Market Forecast 1999 de Airbus Industrie.
20

Anexo 8 Mercado estimado del grupo de aviones de tamao muy grande (ms de 500 plazas de
pasajeros) para el ao 2019
Tipo de avin Plazas en Crecimiento Plazas Retiradas de Total Tasa Mercado Plazas Mercado
flotas anual necesarias servicio y nuevas prevista de potencial por estimado
comercia- estimado en 2019 conversiones plazas conversin de avin de de
les en 1999 (B) [C = A (1 + estimadas requeridas en aviones aviones tamao aviones
(A) B)59] (D) [E = C A + de tamao de tamao muy de tamao
D] muy grande muy grande muy
(F) grande (H) grande
(G = E x F) (I = G / H)
A-330 40.300 5,00 % 106.928 1.000 67.628 10,0 % 6.763 - 12
A-340 48.300 5,00 128.154 1.000 80.854 10,0 8.085 - 15
7772 /300 90.650 5,60 269.554 1.500 180.404 10,0 18.040 - 33
747 1/2/ 300 134.550 6,00 431.520 127.697 424.667 35,0 148.633 - 270
747- 400 191.907 7,00 742.620 34.935 585.648 85,0 497.800 - 905
Total 505.707 1.678.776 166.132 1.339.201 679.323 550 1.235
Fuentes: Estimaciones hechas por el autor de este estudio de caso prctico; Equity Research Report de Lehman Brothers, 6
de diciembre de 1999; Global Market Forecast 2000 de Airbus Industrie.
Notas: (D) Las retiradas de servicio son funcin de la antigedad y de la composicin actuales de las flotas areas.
(H) El nmero de plazas por avin de tamao muy grande se deriva de la combinacin de los distintos tipos de
aviones.
No incluye los aviones de tamao muy grande de transporte de carga, que podran llegar a representar 315
nuevos aviones adicionales a entregar en el ao 2019, segn las estimaciones hechas por Airbus.
21

Anexo 9 Composicin de la flota de las quince compaas areas con mayor ndice de utilizacin
del Boeing 747 en el ao 1997
Flota de aviones de gran fuselaje en Flota de aviones de gran fuselaje Crecimiento en el

1997 prevista para 2001 perodo 1997-2001
Compaa area Lugar de la 747 Total 747 como % 747 Total 747 como % en el tamao de las
sede central del total total flotas de aviones de
de la gran fuselaje
compaa
1. Japan Airlines Asia 79 130 60,8 % 73 136 53,7 % 4,6 %
2. British Airways Europa 69 117 59,0 % 71 140 50,7 % 19,7 %
3. United Airlines EE UU 51 153 33,3 % 45 161 28,0 % 5,2 %
4. Singapore Airlines Asia 48 83 57,8 % 53 104 51,0 % 25,3 %
5. Korean Air Asia 45 86 52,3 % 39 89 43,8 % 3,5 %
6. Air France Europa 43 74 58,1 % 33 86 38,4 % 16,2 %
7. Northwest Airlines EE UU 43 80 53,8 % 42 86 48,8 % 7,5 %
8. All Nippon Airlines Asia 38 109 34,9 % 34 113 30,1 % 3,7 %
9. Cathay Pacific Asia 38 59 64,4 % 33 68 48,5 % 15,3 %
10. KLM Europa 32 51 62,7 % 33 53 62,3 % 3,9 %
11. Qantas Australia 30 60 50,0 % 34 63 54,0 % 5,0 %
12. Lufthansa Europa 30 67 44,8 % 29 83 34,9 % 23,9 %
13. Saudi Arabian Oriente 28 65 43,1 % 26 64 40,6 % - 1,5 %

Airlines Medio
14. China Airlines Asia 18 34 52,9 % 22 41 53,7 % 20,6 %
15. Air China Asia 18 31 58,1 % 22 44 50,0 % 41,9 %

International
Total - 610 1.199 50,9 % 589 1.331 44,3 % 11,0 %
Fuente: Aviation Week y Space Technology Aerospace, Sourcebook 2000.
Nota: Dentro de los aviones de gran fuselaje se incluyen los modelos 747, 767, MD 11, L10-111 y 777 de Boeing, as como
los modelos A300, A310, A330 y A340 de Airbus.
22

Anexo 10 Gasto anual dedicado al desarrollo del Airbus (en millones de dlares
estadounidenses)
Inversin 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Total
Gasto en I+D $1.100 $2.200 $2.200 $2.200 $1.320 $880 $660 $440 $11.000
Gastos de 0 250 350 350 50 0 0 0 $1.000
inversin
Capital
circulante 0 150 300 300 200 50 0 0 $1.000
Total $1.100 $2.600 $2.850 $2.850 $1.570 $930 $660 $440 $13.000
Fuente: Dresdner Kleinwort Benson, Aerospace and Defense Report de 8 de mayo de 2000.
Anexo 11 Pedidos del Airbus A3XX a fecha 26 de julio de 2000
Pedidos Opciones de Total

compra
Pedidos confirmados:
Air France 10 - 10
Emirates 7 5 12
International Lease Finance Corp. (ILFC) 5 5 10
Total 22 10 32
Pedidos probables:
a
Atlas Air 8 6 14
a
Federal Express 10 5 15
Singapore Airlines 10 6 16
Virgin Atlantic 6 4 10
Total 34 21 55
Pedidos potenciales:
Cathay Pacific 6 4 10
a
Cargolux 6 4 10
Korean Air 6 4 10
Malaysian Airways 6 4 10
Qantas 6 4 10
Total 30 20 50
Total pedidos posibles 86 51 137
Fuentes: Lehman Brothers, Aerospace & Defense Report de 23 de junio de 2000; The Wall Street Journal de 26 de julio de 2000,
pg. A21.
a
Compaa dedicada al transporte areo de carga
23

Notas finales
1
B. Gunston, Airbus (Londres, Ed. Osprey Publishing Limited, ao 1988), pg. 10.
2
Chocks Away, artculo publicado en el semanario The Economist el 29 de julio de 2000, pg. 58 59.
3
D. Michaels, Airbus Scores Big as Industry Slump Holds Off, artculo publicado en el peridico The Wall Street Journal de 26
de julio de 2000, pg. A21.
4
Crdit Suisse First Boston, Global Commercial Aerospace Monthly, 23 de mayo de 2000, pg. 20.
5
Airbus Industrie, 1st Quarter 2000 Briefing, pg. 3; Crdit Suisse First Boston, Global Commercial Aerospace Monthly, mayo
de 2000, publicacin en la que se informaba de la reunin celebrada por la direccin de Airbus con un grupo de analistas
burstiles en el mes de mayo de 2000.
6
Boeing, 2000 Current Market Outlook, pg. 42; Airbus Industrie, Global Market Forecast 2000 2019, julio de 2000, pg. 4.
7
R. P. Cooke, Pan Am to Buy 25 Giant Boeing 747s For Record Outlay of $525 Million, artculo publicado en el peridico The
Wall Street Journal de 14 de abril de 1966, pg. 3.
8
Boeing Co. Sells 10 More of its 747s For $200 Million, artculo publicado en el peridico The Wall Street Journal de 29 de
septiembre de 1996, pg. 3.
9
J. Newhouse, The Sporty Game (Nueva York, Ed. Alfred A. Knopf, ao 1982), pg. 166, 168 169.
10
The Airline Monitor, enero / febrero de 2000, pg. 7.
11
The Airline Monitor, enero / febrero de 2000, pg. 1.
12
J. Cole, Airbus Prepares to Bet the Company as It Builds a Huge New Jet, artculo publicado en el peridico The Wall Street
Journal de 3 de noviembre de 1999, pg. A1.
13
K. West, Boeing May Quit Large-Jet Venture Timing and Market Dont Appear Right, artculo publicado en Seattle Post-
Intelligencer de 8 de julio de 1995, pg. A1.
14
The Airline Monitor, comentarios de su editor Edmund Greenslet al autor de este estudio de caso prctico el 28 de
septiembre de 2000.
15
Airbus Industrie, 1st Quarter 2000 Briefing, pg. 9.
16
Airbus Industrie, 1st Quarter 2000 Briefing, pg. 7.
17
The Size Equation, Airline Business, abril de 1999, pg. 52.
18
The Size Equation, Airline Business, abril de 1999, pg. 52.
19
Boeing, 2000 Current Market Outlook, pg. 34.
20
21
P. Flint, A Quantum Change, artculo publicado en Air Transport World, julio de 2000, pg. 38.
22
23
24
25
Airbus Industrie, Global Market Forecast 2000 2019, julio de 2000, pg. 61.
26
D. Field, Boeing stock flies after jet plan scrubbed, artculo publicado en el peridico USA Today de 22 de enero de 1997, pg.
B1.
27
D. Michaels, No-Frills Irish Airline Flies High, artculo publicado en el peridico The Wall Street Journal de 6 de septiembre
de 2000, pg. B1.
28
Airbus bets the Company, artculo publicado en el semanario The Economist de 18 de marzo de 2000, pg. 68.
29
30
Airbus bets the Company, artculo publicado en el semanario The Economist de 18 de marzo de 2000, pg. 68.
31
32
The Airline Monitor, julio de 2000, pg. 11 (Tabla S).
33
The Airline Monitor, enero febrero de 2000, pg. 17.
34
Manufacturers Debate Future of Superjumbo Jet, artculo publicado en Advanced Materials & Composites News de 1 de febrero
de 1999.
35
S. Chew, Group has Definite Need for Super-large Jetliners, artculo publicado en el peridico Singapore Straits Times de 23
de enero de 1997.
36
D. Field, CEO Ayling Thinks International, artculo publicado en el peridico USA Today de 27 de septiembre de 1996, pg.
4B.
37
Airbus Woos Mitsubishi for Jet Project, artculo publicado en el peridico The Wall Street Journal de 31 de marzo de 2000,
pg. A3.
38
The Size Equation, artculo publicado en Airline Business de abril de 1999, pg. 52.
39
P. Flint, A Quantum Change, artculo publicado en Air Transport World de julio de 2000, pg. 38.
40
Airbus, First Quarter 2000 Briefing, pg. 12.
41
Lehman Brothers, Airbus Industrie, 6 de diciembre de 1999, pg. 24.
42
U.S. Questions U.K.s Big Loans to British Aerospace for Airbus Jet, artculo publicado en el peridico The Wall Street Journal
de 14 de marzo de 2000, pg. A27.
43
Airbus bets the Company, artculo publicado en la revista The Economist de 18 de marzo de 2000, pg. 67.
44
J. Cole, Airbus Board is Seen Clearing Giant-Jet Plans, artculo publicado en el peridico The Wall Street Journal de 8 de
diciembre de 1999, pg. A7.
45
Super-jumbo Trade War Ahead, artculo publicado en el semanario The Economist de 6 de mayo de 2000, pg. 63 64.
46
47
24

48
Airbus Bets the Company, artculo publicado en la revista The Economist de 18 de marzo de 2000, pg. 67.
49
Boeings 747 Decision Shifts Rivalry With Airbus, artculo publicado en el peridico The Wall Street Journal de 22 de enero de
1997, pg. A3.
50
Boeings 747 Decision Shifts Rivalry With Airbus, artculo publicado en el peridico The Wall Street Journal de 22 de enero de
1997, pg. A3.
51
Dresdner Kleinwort Benson Research, The Business Case for the Double Decker, 8 de mayo de 2000, pg. 34.
52
The Airline Monitor, enero febrero de 2000, pg. 17.
53
D. Schenk, Has Success Been Re-defined?, documento presentado en la Conferencia IPEC 2000, 11 de mayo de 2000, pg. 5.
54
The Boeing Company, declaracin de representacin, 11 de mayo de 2000, pg. 29 30.
55
The Boeing Company, Memoria Anual de 1998, Mensaje a los accionistas del presidente de la compaa, pg. 3 y 4.
56
J. Newhouse, The Sporty Game (Nueva York, Ed. Alfred A. Knopf, ao 1982), pg. 7.
57
J. Newhouse, The Sporty Game (Nueva York, Ed. Alfred A. Knopf, ao 1982), pg. 4.
58
25

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Anexo 6 Comparacin de las previsiones de mercado de Boeing y de Airbus en un perodo de

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Crecimiento del trfico de

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