SEMANA 03

Sumrio
5W2H........................................................................................................3
Tcnica dos porqus.................................................................................4
Diagrama de rvore...................................................................................6

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5W2H
O 5W2H foi utilizado, primeiramente, juntamente com outras ferramentas, por Ishikawa e tem
o objetivo de elaborar planos de ao. uma ferramenta que organiza informaes, fixando
prazos e responsveis pela execuo das aes determinadas. Tambm, determina os recursos
que so necessrios para que as aes sejam realizadas conforme planejado.

O 5W2H um conjunto de perguntas que devem ser feitas no momento de elaborar um plano de
ao. As iniciais W e H representam as iniciais dos seguintes termos de lngua inglesa:

Portanto, a origem do nome da ferramenta vem das iniciais das diferentes fases que a compe.

What? (O que ser feito?): Nesta etapa, devemos descrever

o que deve ser feito de forma clara e resumida.

Who? (Quem far?): Nesta etapa, descrevemos os respons-

veis. Importante: Se houver um grupo de pessoas responsvel,
deve ser eleito um lder do time, o qual centraliza a responsa-
bilidade.

Why? (Por que fazer?): Nesta etapa, justifica-se a ao que

est sendo tomada.

When? (At quando ser feito?): Nesta etapa, fixamos os prazos finaispara a execuo das
tarefas.

Where? (Onde ser feito?): Nesta etapa, determinamos em quais processos, setores, filiais,
clientes, regies, dependendo do contexto, onde sero colocadas em prtica as aes propos-
tas.

How? (Como deve ser feito?): Nesta etapa, descrevem-se os passos para a execuo do plano
apresentado.

How much? (Quanto custa?): Nesta etapa, descreve-se qual o impacto financeiro da ao.
Esta informao serve de base para se verificar o retorno sobre o investimento (caso necessrio)

O 5W2H uma ferramenta que pode ser usada em uma infinidade de situaes e se encaixa em
um grande nmero de contextos empresariais, mas no usada para solucionar problemas, nem
para estimular a criao de novas estratgias. Por ser uma ferramenta de gesto de informaes,
a sua aplicao deve ser apsas ferramentas que tem esta finalidade (brainstorming, MASP).

Observeo exemplo abaixo:

A concessionria de automveis que voc trabalha enfrentava problemas na venda de seus

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automveis e sofria presso da fbrica de automveis para aumentar em 20% suas vendas. O
gerente, Sr. Joo, ento formou uma equipe para desenvolver novas estratgias de venda. A
equipe era formada por Pedro, da rea financeira, Junior da rea de compras, Marina da rea
demarketing eatendimento ao cliente e Janaina da rea de ps-venda. Na reunio, foram iden-
tificadas algumas oportunidades de melhoria e tambm algumas carncias da concessionria.

Carncias

Pouco relacionamento da concessionria com o cliente aps o carro vendido, por falta de
pessoal;
Reclamaes dos clientes quanto ao servio da oficina devido a demora e a qualidade dos
servios;
Falta de programao de compra de veculos da fbrica, o que gera altotempo de espera
dos mesmos;
Pouca exposio da concessionriapara os consumidores da regio;
Inadimplncia dos clientes devido falta de uma anlise de crdito;
As oficinas da regio no vo at a concessionria para comprar as peas originais de que
seus clientes precisam.

Oportunidades de melhoria

Criar um servio de entrega de peas para as oficinas da regio;

Melhorar o servio de carona para clientes que deixam seus veculos na oficina da con-
cessionria;
Criar um site de relacionamento;
Capacitar a equipe de mecnicos;
Realizar uma programao de compra dos veculos;
Melhorar o sistema de anlise e liberao de crdito.

A ferramenta 5W2H flexvel, por isso os tcnicos e gestores podem utiliz-la de forma mais ou
menos detalhada, dependendo de cada situao apresentada. Lembre-se de que uma ferra-
menta gerencial e deve ser utilizada para que sejam realizadas verificaes peridicas sobre o
andamento das aes. Esta deve ser uma tarefa do Team Leader (Lder do time.), escolhido no
incio das atividades.

Tcnica dos porqus

Uma das tarefas mais importantes na gesto da qualidade a busca pela causa-raiz de um
problema. A determinao da causa-raiz de um problema determinante para evitarmos a reinci-
dncia de uma no conformidade ou um problema em uma organizao. Ao longo deste mdulo,
veremos algumas tcnicas de MASP (Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas). A

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tcnica dos porqus uma delas e foi idealizada por Sakichi Toyoda (ver biografia) fundador da
Toyota. Sakichi incorporou a ferramenta ao sistema Toyota de produo o qual serviu de base
para a filosofia Lean manufacturing (Produo enxuta.), adaptada e utilizada pelo mundo in-
teiro nos dias atuais.

Na verdade, a tcnica bem simples. Consiste em descrever um problema e realizar5 vezes a

pergunta por qu?, de forma sucessiva e com o objetivo deencontrar a causa que mais satis-
faa o problema apresentado. Vejamos este exemplo:

Problema: Os clientes esto reclamando muito da qualidade dos produtos entregues. Clique em
cada pergunta e entenda o que est acontecendo:

Por que h problemas de qualidade? Porque existe uma pressa exagerada na fabricao de-
vido a demanda dos clientes.

Por que existe uma pressa exagerada? Porque no h capacidade produtiva suficiente para
atender a demanda.

Por que no h capacidade produtiva suficiente? Porque existem muitas perdas (tempo, mo-
vimentao, set up, entre outros.) no processo produtivo.

Por que existem muitas perdas? Por falta de um planejamento de minimizao das perdas.

Por que falta um planejamento? Porque a alta direo no considerava esta ferramenta de
gesto.

Vejamos outro exemplo bem simples:

Problema: Houve um acidente de trabalho. Clique em cada pergunta e entenda o que est
acontecendo:
Por que houve um acidente de trabalho? Porque o funcionrio se cortou ao movimentar
uma chapa de ao.
Por que o funcionrio se cortou ao movimentar uma chapa de ao? Ele era de outro
setor e no tinha orientao quanto ao uso de EPIs.
Por que o funcionrio no tinha orientao quanto ao uso dos EPIs? Porque a segu-
rana no foi avisada da troca de setor.
Por que a segurana no foi avisada da troca de setor do funcionrio? Porque a sua
chefia imediata no sabia da necessidade de avisar a segurana.
Por que sua chefia imediata no sabia que deveria avisar a segurana da troca de se-
tor de um funcionrio? Porque no existia nenhum procedimento especfico no sistema
de gesto que regulamentasse essa etapa.

Estes so exemplos ilustrativos, sendo que a tcnica dos 5 porqus serve apenas para nos

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aproximar ao mximo da causa-raiz do problema. A tcnica dos5 porqus deve ser aplicada em
um grupo pequeno de at 8 pessoas, as quais devem estar ligadas diretamente ao processo que
apresentou no conformidade, seja ele produtivo ou administrativo.

Diagrama de rvore
O diagrama de rvore um mtodoque tem o objetivo derealizar uma reflexo para se che-
gar na causa-raiz de um problema. Tambm, utilizada como desdobramento de uma ao,
uma ideia ou uma tarefa, a fim de chegar aomximo de detalhamento possvel de um ob-
jetivo principal. Como o prprio nome j diz, este diagrama depois de preenchidoproduzuma
comparao com uma rvore, onde uma grande poro da mesma encontra-se debaixo da terra
e no pode ser vista superficialmente.

Segundo este conceito, esta ferramenta promove a discusso e reflexosobre um tema, pro-
blema, atividade ou processo, a fim de mapear uma srie de atividades, fazendo chegar tona,
necessidades ou solues que no esto aparentes.

O diagrama de rvore normalmente utilizado seguido do 5W2H, a fim de sefazer um fecha-

mento das aes, desta formase faz necessrio responder as perguntas:

Quem?
Quando?
Por qu?
Como?
Quanto vai custar?
Onde ser feito?

Veja este exemplo:

Uma cafeteria est diante de um desafio: Garantir o retorno do cliente, a fim de fideliz-lo ao m-
ximo possvel. Para isto, a proprietria reuniu a equipe e resolveu utilizar o diagrama de rvore
para auxiliar no desdobramento do que ser necessrio,para que o objetivo seja atingido.

Podemos perceber que as aes vo ficando cada vez mais detalhadas, dando sustentabilidade
ao objetivo proposto.Este um exemplo de diagrama de rvore que visa melhoria de um pro-
cesso. Lembrando que podemos utilizar o diagrama de rvore para uma infinidade de contextos,
tais como: soluo de problemas, controle de desenvolvimento de um novo produto, entre
outros.

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