Le Contrôle Interne Des Ressources Humaines - IFACI - ANDRH (Octobre 2013) PDF

Le contrle
interne
des Ressources
Humaines
LE CONTRLE INTERNE DES RESSOURCES HUMAINES
IFACI / ANDRH Paris septembre 2013 ISBN : 978-2-915042-58-0

Toute reprsentation ou reproduction, intgrale ou partielle, faite sans le consentement de lauteur, ou de ses ayants droits, ou ayants cause, est illicite (loi du 11 mars
1957, alina 1er de larticle 40). Cette reprsentation ou reproduction, par quelque procd que ce soit, constituerait une contrefaon sanctionne par les articles 425
et suivants du Code Pnal.
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REMERCIEMENTS
LIFACI tient tout particulirement remercier les membres du groupe de travail IFACI / ANDRH qui ont particip la
conception et la ralisation de ce Cahier :
Conception et rdaction :
Jean-Christophe KYPRIOTIS, Directeur du contrle interne, GDF Suez, Administrateur de lIFACI, Animateur du groupe
de travail
Marielle CARDEILHAC, Charge de mission Emploi Handicap, EFS
Patrice CHELIM, Audit Manager EMEA, Group Internal audit, Solvay
Sophie COTTET, Responsable RH, OPCA PL
Antoine de BOISSIEU, Consultant, OSC Solutions
Christine COLIN, Chef de mission, Direction de laudit interne, Aroports de Paris
Nathalie CRETEL,
Thierry GABRIEL, Contrleur interne, Renault
Armand MENNECHET, Directeur des ressources humaines, Groupe Berri, Membre du bureau national de lANDRH
Xavier ORTMANS, Directeur de laudit et du pilotage stratgique, EFS
Marie-Caroline PARIS, Gestionnaire risques, Veolia Environnement
Bruno PLUCHET, Responsable de laudit RH, Solvay
Carole TROUVE, Responsable Assurance Qualit, Direction de laudit interne, Sanofi
Nous remercions galement Cindy FRANC, Chef de projets Evnements, Formation et Relations Ecoles, ANDRH, pour son sou-
tien au lancement de ce groupe de travail commun.
Relecture :
Groupe Professionnel Contrle Interne de lIFACI prsid par Laurent Arnaudo, Vice-Prsident de lIFACI, Senior
VP - Group Internal Audit, Sodexo
Groupe Professionnel Industrie, Commerces, Services de lIFACI, prsid par Michel UHART, Directeur adjoint
de laudit, EDF
Anglina PEREIRA, Responsable du contrle interne et du contrle des risques, Direction des Ressources humaines, Caisse
Des Dpts et Consignations
Comit de Rdaction :
Annie BRESSAC, Consultante
Batrice KI-ZERBO, Directeur de la recherche, IFACI
Jean-Christophe KYPRIOTIS, Directeur du contrle interne, GDF Suez
Philippe MOCQUARD Catherine CARRADOT

Dlgu Gnral, IFACI Dlgue Gnrale, ANDRH
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6 IFACI - ANDRH
Table des matires
Introduction .................................................................................................................................................................................. 9
Processus n1 : Dfinition, mise en uvre et communication de la politique RH ................................................................ 13
Processus n2 : Evaluation, suivi et contrle ............................................................................................................................ 20
Processus n3 : Recrutement, intgration ................................................................................................................................. 23
Processus n4 : Formation ......................................................................................................................................................... 27
Processus n5 : Evaluation des performances .......................................................................................................................... 29
Processus n6 : Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) ............................................................... 32
Processus n7 : Dpart ............................................................................................................................................................... 36
Processus n8 : Rmunration ................................................................................................................................................... 41
Processus n9 : Management au quotidien Climat social et relations au travail ................................................................ 44
Bibliographie ............................................................................................................................................................................... 48
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Introduction
Les ressources humaines prsentent des caractristiques qui rendent la qualit de leur gestion essentielle pour la perfor-
mance de lorganisation. Elles sont la fois complexes, stratgiques et omniprsentes1 :
Complexes : elles sont sensibles en ce quelles touchent au facteur humain ;
Stratgiques : elles sont un levier de comptitivit, et ncessitent de combiner proccupations de court et de long
terme ;
Omniprsentes : elles concernent lensemble des acteurs et entits de lorganisation.
Ce cahier de la recherche poursuit deux objectifs :
Analyser les enjeux couverts par la gestion des Ressources Humaines (RH). Ceux-ci sont de plusieurs ordres :
- Stratgiques (gestion du capital humain, politique de dveloppement durable, risque dimage, etc.) ;
- Oprationnels (performance de la Direction des Ressources Humaines (DRH), renforcement du dispositif de
contrle interne des processus RH) ;
- Financiers (par exemple, court terme : trsorerie-cot dexploitation, et long terme : retraites) ;
- Sociaux (lis aux restructurations, linternationalisation, aux attentes socitales telles que la diversit, la gestion
des territoires, etc.) ;
- De conformit (lis aux rglementations en matire de sant au travail, de risques professionnels, de scurit et
de conditions de travail, de harclement, etc.).
Proposer un guide pratique destination de la DRH, du contrle interne et de laudit interne. A partir des retours
dexprience des organisations reprsentes dans le groupe de travail, il dcrit les tapes des processus cls de la
gestion des RH, et explicite les risques et contrles associs.
Ce cahier sadresse aux dirigeants, et particulirement aux Directeurs des Ressources Humaines (DRH). Comme tout mana-
ger, le DRH doit veiller la robustesse de ses processus (finances, Systme dinformation, communication, mtiers, etc.) et
piloter la performance de ses activits. Il sagit, par exemple :
de sassurer que la stratgie RH est intgre la stratgie de lorganisation et laccompagne dans ses projets majeurs
de transformation2 ;
dtre source de cration de valeur pour lorganisation ;
dtre proactif dans la gestion des crises ;
de renouveler les pratiques managriales pour rpondre des problmatiques telles que lattractivit de lorganisa-
tion, la gestion des comptences critiques, les centres de service partags, la sant au travail ;
de prendre en compte le cadre juridique et les risques de non-conformit dans les diffrents sites dimplantation.
Le groupe de travail propose des rfrentiels de contrle interne, qui aideront les DRH, mais aussi les auditeurs et contr-
leurs internes, analyser les risques lis aux quatre grandes finalits que les processus RH doivent satisfaire :
permettre lorganisation de disposer de collaborateurs comptents et motivs court, moyen et long termes ;
mettre disposition des ressources humaines de qualit au meilleur cot ;
dvelopper lemployabilit des collaborateurs et leur panouissement ;
respecter la lgislation et la rglementation applicable lorganisation.
Les rfrentiels dvelopps dans ce cahier proposent des pistes dactions et de bonnes pratiques pour amliorer la matrise
des risques majeurs associs latteinte de ces objectifs, et aussi la qualit du dispositif de contrle interne global de lor-
ganisation.
En effet, plusieurs des composantes de lenvironnement de contrle relvent de la gestion des RH. Ainsi, parmi les sous-
composantes des cadres de rfrence de contrle interne3 figurent :
des responsabilits et pouvoirs clairement dfinis, qui doivent tre accords aux personnes appropries et commu-
niques au moyen de description de tches ou de fonctions, dorganigrammes hirarchiques et fonctionnels ;
une politique de gestion des ressources humaines (attractivit et recrutement, acquisition et dveloppement des
comptences internes et externes, parcours professionnels, reconnaissance de la performance, etc.).
1 Daprs le sminaire IFACI Laudit de performance de la gestion des ressources humaines
2 Le DRH acteur de la transformation des organisations a t le thme fort de luniversit 2012 de lANDRH
3 Cadre de rfrence des dispositifs de gestion des risques et de contrle interne de lAutorit des Marchs Financiers, juillet 2010
Rfrentiel sur la pratique du contrle interne du COSO (Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) version 2013. Traduction
IFACI/PWC paratre dbut 2014.
IFACI - ANDRH 9
En outre, la DRH contribue galement au renforcement du dispositif global de contrle interne, en accompagnant les op-
rationnels pour :
la sparation des tches incompatibles ou la mise en uvre de contrles compensatoires ;
la diffusion et le respect des principes thiques et dintgrit tous les niveaux de lorganisation ;
la transmission, en temps opportun, des informations aux personnes appropries et lorganisation du devoir de
rendre compte.
Le groupe de travail souligne limportance dun environnement de contrle robuste en lillustrant pour chacun des processus
dcrits.
Qualit et scurit du SIRH :

- disponibilit et intgrit des donnes RH,
- confidentialit des donnes sensibles ;
Politique de recrutement court terme et long terme :
- Cohrence avec laccord Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC),
- Clart des orientations sur les profils rechercher,
- Arbitrage entre mobilit interne et recrutement externe ;
Charte en matire de recrutement (respect de la confidentialit, non-discrimination, etc.) ;
Politique dintgration pour les nouveaux entrants, les jeunes cadres, etc. ;
Politique Achat concernant le recours des prestataires ;
Politique de formation et dveloppement des comptences ;
Politique et dispositif dentretiens annuels ;
Rfrentiel de comptences, rpertoire des mtiers ;
Politique de mobilit ;
Plans de succession formaliss ;
Politique de rmunration et de reconnaissance de la performance :
- Fixation dobjectifs ralistes,
- Prservation des valeurs et de lthique.
Partant de ces lments, le groupe de travail a choisi de se concentrer sur 9 processus cls de la gestion des RH, particuli-
rement porteurs denjeux :
Processus de pilotage :
1. Dfinition, mise en uvre et communication de la politique RH
2. Evaluation, suivi et contrle des RH
Processus oprationnels :
3. Recrutement et intgration
4. Formation
5. Evaluation des performances
6. Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC)
7. Dpart
8. Rmunration
9. Climat social et relations au travail
La cartographie des processus prsente ci-contre illustre bien la couverture des travaux.
10 IFACI - ANDRH
Processus de pilotage
Dfinition,
mise en uvre et Evaluation, Gestion
communication suivi et contrle de la DRH
de la politique RH (P2)
(P1)
Processus oprationnels
Dpart (P7)
Recrutement Planning
Gestion des Formation GPEC
et intgration Congs
comptences (P4) (P6)
(P3) Absences
Retraites
Evaluation des Rmunration Gestion des Communication

Mobilisation performances (P8) carrires interne
(P5)
Climat social Gestion des IRP

Confort et relations au Sant et
et obligations
au travail travail scurit
lgales
(P9)
Processus support
Participation
SI et bases de Remboursement
Achats Paie et
donnes RH de frais intressement
IFACI - ANDRH 11
Considrant que les rfrences concernant les processus support taient suffisamment dvelopps et partags, le groupe
les a volontairement exclus du primtre de ses travaux. Bien entendu la fiabilit de ces processus est indispensable lef-
ficacit globale du contrle interne des RH dont lvaluation ncessite dexaminer des processus tels que :
les achats ;
la paie (y compris les remboursements de frais, les intressements, le lien avec la gestion des congs et des absences,
etc.) ;
le systme dinformation et tout particulirement la scurit et la disponibilit des bases de donnes.
De mme, les aspects techniques de la gestion des IRP (Instances Reprsentatives du Personnel) et des obligations lgales
en termes de RH nont pas t dtaills dans un processus ad hoc. Nanmoins, les risques et les contrles associs ce
domaine ont t partiellement abords, notamment dans le cadre de :
la communication de la politique RH (cf. processus 1) ;
la gestion des dparts (cf. processus 7) ;
lamlioration du climat social (cf. processus 9).
Bien entendu, le nombre de processus et leur dcoupage dpendront de la taille de lorganisation et de la complexit de
ses activits. Ainsi, dans certaines organisations, la gestion des plannings est suffisamment stratgique pour constituer un
processus part entire.
Les choix dorganisation ont galement un impact sur la structure et le primtre de la DRH et sont dterminants du pro-
cessus de management de cette direction. En effet, les objectifs (et donc les risques) varient selon que cette direction est
plus ou moins dcentralise, organise par mtier, plus ou moins implique dans la gestion des processus supports. Ainsi
donc le groupe de travail a prfr exclure ce processus de son primtre.
Malgr ces limitations, la trame propose par le groupe permet aisment une dclinaison de la dmarche sur dautres pro-
cessus et un enrichissement en fonction des enjeux propres chaque organisation. En effet, dans lanalyse dtaille pr-
sente dans la suite du document, le groupe de travail vous propose :
une description de la finalit de chaque processus (le cas chant, le lien avec dautres processus) et des lments
de lenvironnement de contrle ;
un dcoupage en sous-processus pour faciliter lapprhension des objectifs majeurs ;
lidentification des risques pouvant empcher la ralisation de ces objectifs ;
des points de contrle du niveau de matrise de ces risques ;
des bonnes pratiques pour faciliter le dialogue entre les diffrentes parties prenantes et dcliner concrtement les
prconisations du groupe de travail.
Intitul
du processus Finalit principale du processus
...
Environnement de contrle
...
Etapes du Risques Points de contrle Bonnes pratiques RH

processus
12 IFACI - ANDRH
Processus n1 : Dfinition, mise en uvre et communication

de la politique RH
Dfinition,
mise en uvre et
communication Finalit principale du processus
de la politique RH
Inscrire les processus et activits RH dans une politique pertinente et adapte la stra-
(P1)
tgie, la culture de lorganisation et son environnement
Organiser les moyens et la gouvernance pour mettre en uvre la politique et atteindre
les objectifs fixs
Faire connatre la politique RH
En posant le cadre dans lequel doivent sinscrire les activits de gestion des RH, le processus de dfinition, de mise en
uvre et de communication de la politique RH est un lment structurant de lenvironnement de contrle. La qualit
de ce dernier est directement lie aux principes et orientations donns par la politique RH.

processus
Dfinir la Non-respect de la Existe-til une veille lgale et Sabonner aux sites officiels et aux
politique RH lgislation sociale en rglementaire sociale rgulire ? newsletters relatives lvolution des
vigueur Une veille jurisprudentielle est-elle textes et de la jurisprudence
ralise ? Acheter des prestations de e-veille sur
Cette veille est-elle analyse pour mise les volutions rglementations en matire
en conformit en temps opportun ? sociale
Raliser les tudes dimpacts des
volutions lgales et jurisprudentielles en
impliquant les diffrents ples de la DRH
Recourir lavis du service juridique ou
dun Conseil externe
Non prise en Les lments structurants (orientation Raliser des benchmarks de pratiques RH
compte dlments des politiques publiques, fusion- Analyser des indicateurs pays fiables et
de contexte cls absorption-rachat, conduite du reconnus (par exemple : indicateurs de la
changement, nouveau modle Coface) ou des tudes proposes par des
conomique, climat social du pays, etc.) organisations internationales telles que la
sont-ils identifis et suivis ? Banque Mondiale ou Transparency
Les risques sociaux des diffrentes International sur la corruption1, la bonne
zones dimplantation sont-ils connus et gouvernance2, les conditions de travail, les
analyss ? niveaux de rmunration3, etc.
Insuffisance de La politique RH tient-elle compte des Raliser des analyses, ou commander des
vision prospective volutions tendancielles du march, des tudes sociales spcifiques
lgislations sociales locales ?
Les nouvelles pratiques RH dans le

secteur dactivit sont-elles analyses et
intgres ?
1 http://www.transparency-france.org/ewb_pages/div/Rapport_mondial_sur_la_corruption.php
2 Indicateurs KKZ (the Kaufmann, Kraay and Zoido-Lobaton) concernant la gouvernance
3 http://www.transparency-france.org/e_upload/pdf/rapport_prt_en_francais.pdf
IFACI - ANDRH 13

processus
Dfinir la Incohrence entre la Sur quelles bases les choix de politiques Positionner la DRH dans la gouvernance,
politique RH politique dfinie et RH sont-ils effectus (respect stricto de manire lui permettre de participer
(suite) la stratgie de sensu de la loi, volont dapporter de la aux instances de direction (Chaque projet
l'organisation valeur ajoute) ? denvergure a un fort impact RH)
Non adquation Les grands axes stratgiques de Dfinir les processus et les ressources RH
avec les projets de lorganisation sont-ils connus par les et les indicateurs de mesure associs qui
lentreprise ports personnes en charge de la dfinition vont permettre datteindre concrtement
par les autres des politiques RH ? les objectifs stratgiques de lorganisation
fonctions dans le Le lien entre les politiques RH et les Hirarchiser les processus RH sur la base
cadre de leur grands axes stratgiques de de leur degr de priorit sur les axes
politique respective lorganisation est-il formalis ? stratgiques (Par exemple, processus de
(politique choix et de communication sur les
commerciale, politiques de rmunration et de
politique produit) management dquipes pour une
organisation souhaitant mobiliser ses
Les politiques des diffrentes fonctions ressources humaines)
stratgiques de lorganisation sont-elles
intgres dans la politique RH ?
Comment ?
Les aspects humains sont-ils intgrs
dans les toutes les dcisions ou choix
stratgiques, de lorganisation le
ncessitant ?
Crer un cadre Absence de Existe-t-il un corpus de procdures et Mettre en place des outils de partage et de
de rfrence formalisation des de rgles internes RH ? Sont-elles diffusion des rgles internes
des pratiques engagements de actualises ? Intgrer ces procdures au systme de
RH : rgles lorganisation et management de la qualit, lorsquil existe
internes, daccords Les rgles internes, procdures et
procdures, concernant les accords sont-ils bien cohrents avec les
accords principaux sujets RH engagements, les valeurs de
lorganisation en matire RH ?
Dfaut de Les rgles internes, procdures et Sassurer de la traabilit de la remise

communication des accords sont-ils communiqus chaque collaborateur des accords
rgles internes, lensemble des collaborateurs ? structurants, comme la convention
procdures et La dure des accords est-elle fixe et collective, les accords sur le temps de
accords prise en compte pour une ventuelle travail et le rglement intrieur
rengociation ?
Valeurs dentreprise Une charte thique ou un code de Remettre systmatiquement les chartes et
non dfinies ou non bonne conduite est-il formalis et rglements tous les nouveaux salaris
vhicules tous les correctement diffus ? contre signature
niveaux de Existe-t-il des dclinaisons dans des Organiser rgulirement des sessions de
lorganisation chartes dontologiques mtiers ? prsentation des chartes
Pour certaines fonctions, par exemple
Les implications RH de ces chartes ont- financires, faire signer le salari afin quil
elles t discutes avec la DRH, sengage respecter les principes dicts.
sont-elles cohrentes avec la politique
RH ?
Existe-il un dispositif de suivi de

ladoption de ces valeurs ? Les
modalits de traitement des carts de
conduite sont-elles prcises et
effectivement mises en uvre ?
14 IFACI - ANDRH

processus
Crer un cadre Politique RH non Existe-t-il une politique de Concernant la diversit, il pourra notamment
de rfrence conforme aux Responsabilit Sociale de lorganisation sagir de :
des pratiques engagements en formalise, signe et diffuse au sein de Obtenir le soutien/implication de la
RH : rgles matire de lorganisation ? direction gnrale sur la politique diversit
internes, Responsabilit Les enjeux RH de la responsabilit de lorganisation et sur les objectifs
procdures, Sociale sociale (par exemple la diversit) sont- (vidos, messages sur l'intranet)
accords ils identifis et matriss ? Proposer des sessions de sensibilisation
(suite) la diversit et la non-discrimination dans
toute lorganisation : formation spcifique
ddie l'ensemble des RH et aux
managers
Mettre en place un rseau de dlgus
diversit et de correspondants RSE mtiers
et rgions, anims en central pour suivre
localement la mise en uvre de la
politique et sensibiliser rgulirement le
management
Organiser la Absence de Les problmatiques RH sont-elles Mettre en place un Comit de

gouvernance gouvernance RH prises en compte par le Conseil rmunration ou quivalent au niveau
et le devoir de dAdministration? Leur suivi est-il central ou rgional pour suivre la masse
rendre compte Mauvaise dfinition ventuellement assur par des comits salariale, les avantages accords, la
en matire de de la mission, des spcialiss du Conseil ou des comits validation des augmentations collectives et
RH responsabilits, de la managriaux? individuelles, lattribution des
composition des Les missions, compositions et rmunrations variables sur objectifs ou
instances de responsabilits des diffrentes instances primes exceptionnelles et la politique
gouvernance de la RH sont-elles connues ? dattribution des bonus
politique RH Mettre en place un Comit de
rmunration des dirigeants
Formaliser le rglement des Comits
(missions, responsabilits, limites ou
exclusions, modalits de dsignation des
membres, priodicit minimale des
runions, etc.)
Sassurer de la reprsentation de la DRH

dans les instances de gouvernance de la
politique RH
Mettre en place un systme clair de
partage des responsabilits au sein de la
DRH
Organiser de faon formelle le systme de
dlgations
Absence de Les dlgations et subdlgations sont- Utiliser les outils de communication

dfinition des droits elles rpertories et suivies ? existants pour diffuser et mettre jour les
et devoirs en Les fiches de fonctions comportent- droits et devoirs en matire RH
matire RH, pour elles clairement des lments en lien
chaque fonction et avec la politique RH ?
chaque niveau de Les collaborateurs savent-ils ce quon
responsabilits attend deux en matire RH ?
Hirarchisation Les objectifs fixs aux managers Intgrer des lments lis la politique RH
insuffisante des prennent-ils en compte la dimension dans lvaluation des managers
objectifs RH des RH de leur mission ?
managers Des indicateurs spcifiques, mesurables
Manque de adapts sont-ils associs chaque
lgitimit des objectif RH pour en faciliter le suivi et la
acteurs mise en uvre ?
IFACI - ANDRH 15

processus
Organiser la Absence ou non Existe-t-il des accords sur des champs Mettre en uvre des accords dentreprise
gouvernance application spcifiques clairement dfinis ? sur les principaux sujets RH (par exemple,
et le devoir de daccords Ces accords sont-ils discuts et adopts un accord sur le maintien dans l'emploi et
rendre compte par les instances appropries ? l'insertion des personnes en situation de
en matire de La mise en uvre des accords est-elle handicap, un accord sur le plan de carrire
RH suivie ? (cf. sous -processus Crer un et lemployabilit des seniors, un accord
(suite) cadre de rfrence des pratiques RH : sur la lutte contre les autres formes de
rgles internes, procdures, accords , discrimination, etc.)
page 14.) Lorsque cela est possible, ngocier les
accords d'entreprise en lien avec les
organismes externes appropris (par
exemple, un accord handicap adoss une
convention Agefiph)
Mettre en place des accords ralistes en
termes de nombre et de niveau dobjectifs
pour favoriser lintrt et lappropriation,
et accompagner leur dploiement
Pour chaque accord ngoci et valid entre
les instances reprsentatives du personnel
(IRP) et la direction gnrale, tablir un
bilan annuel afin de planifier dventuelles
rengociations
Mettre en place des outils de mesure de la
correcte application des accords
Dcliner la Manque de Le degr dimplication de la direction

politique RH cohrence et de gnrale sur le sujet est-il suffisant ?
aux diffrents synergie entre les Participe-t-elle certains comits de
niveaux de politiques RH et les pilotage ayant un volet RH ?
lorganisation autres politiques de Existe-t-il un sponsor de la politique
lorganisation RH au plus haut niveau ?
Non adquation Le niveau de rattachement de la DRH Mettre en uvre des actions dfinies par la
avec les projets de au sein de lorganisation est-il DRH pour diffuser le style de management
lorganisation ports appropri ? et favoriser son appropriation
par les autres La DRH travaille-t-elle en synergie avec
fonctions dans le lensemble des directions sur les
cadre de leur politiques ?
politique respective
(politique
commerciale,
politique produit)
Politique non Existe-il un rseau qui permette de Favoriser les interactions (ascendantes et
dploye sur le relayer la politique sur le terrain ? descendantes)entre le sige et les entits
terrain (absence de Le dploiement de la politique RH
processus ou de peut-il sappuyer sur des managers Mutualiser les bonnes pratiques RH
procdures en local, forms et sensibiliss aux bonnes
etc.) pratiques RH adoptes par
lorganisation ?
Comment se sont-ils localement
appropri la politique RH ?
Implication Les managers sont-ils lcoute et Insister sur la formation des managers et
insuffisante du relayent-ils linformation de manire sur leur rle prpondrant dans la gestion
management descendante et ascendante ? des aspects RH au sein des services ou
Les managers grent-ils le risque social entits dont ils ont la charge
de proximit ? Lorsquil existe, intgrer ces procdures au
systme de management de la qualit
16 IFACI - ANDRH

processus
Dcliner la Mauvaise La politique a-t-elle t formellement Sappuyer sur des rseaux mtier forts
politique RH interprtation / dcline ? Les objectifs ont-ils t
aux diffrents application / dclins au sein de lorganisation ? Les
niveaux de comprhension de liens entre activits et objectifs sont-ils
lorganisation la politique matrialiss ? Sont-ils adquats ?
(suite) Quelles ont t les modalits de
diffusion de cette politique ?
Affecter les Ne pas disposer des Quels sont les moyens affects au
ressources moyens financiers, dploiement des principales
(Systme humains ou politiques ?
dinformation, informatiques pour Sont-ils suffisants et appropris pour
logistique, permettre le bon mettre en uvre la politique RH ?
moyens dploiement des Des ressources suffisantes sont-elles
financiers et politiques. alloues aux travaux lis au respect des
humains) normes et rglementations (par
exemple, mise en place des fiches
individuelles dexposition la
pnibilit) ?
Comment sont valus les besoins

communs lensemble de
lorganisation et les besoins spcifiques
(par mtiers, zones, etc.) ?
Systme Comment sont grs les interfaces des Concevoir et dployer un outil intgr
dinformation (SI) : diffrents systmes dinformation, leur pour viter la compilation de donnes
obsolescence ? issues de diffrents systmes
Adapter le SIRH de faon suivre
Indisponibilit des
outils ncessaires Les comptences cls pour lutilisation
la mise en uvre et la maintenance des outils sont-elles aisment les salaris en situation
des politiques gres au niveau de la DRH ? de la rglemente ou spcifique (par exemple
DSI ? handicap)
Difficult Sur quelles informations, extraites de Disposer doutils permettant lobtention
dextraction des quel systme dinformation, reposent de donnes homognes sur les aspects
donnes ncessaires les travaux permettant dvaluer sant au travail pour favoriser la
la mise en uvre limpact des politiques dployes ? prvention et le maintien dans lemploi
de la politique dans le respect des obligations concernant
la confidentialit des donnes personnelles
Perte de et mdicales
comptences sur des
outils cl
Moyens Comment le bilan entre moyens Identifier ds leur conception, les

financiers : engags et rsultats obtenus (par informations ncessaires lvaluation des
Indisponibilit et exemple, diminution du nombre politiques et les modalits daccs, ainsi
non fiabilit des dabsences, des accidents de travail, que la consolidation de ces informations.
mesures dimpact etc.) est ralis ? Est-il fiable ? Se coordonner avec le contrle de gestion.
financier des Le DRH a-t-il dfini sa propre GRH ? Par exemple, quelles sont les sommes
politiques dployes engages pour l'insertion des travailleurs
(amnagements de postes, traductions en
Non adquation langue des signes ou par retranscription,
entre la politique achat de matriel ou de logiciel,
RH et la politique formations, etc.) ?
budgtaire
IFACI - ANDRH 17

processus
Affecter les Moyens humains : Quelles sont les comptences RH dont Evaluer les besoins de chacune des
ressources Ne pas disposer des lorganisation a besoin pour assurer sa activits
(Systme effectifs et des prennit ? Mettre en place des mthodes de dtection
dinformation, comptences des comptences critiques
logistique, ncessaires la Prvoir des plans de formations
moyens ralisation des permettant dadapter les comptences aux
financiers et objectifs RH fixs besoins
humains) Prvoir des plans de remplacement aux
(suite) postes les plus critiques
Communiquer, Mconnaissance de Une communication interne est-elle Utiliser des moyens crits, oraux,
faire connatre la politique RH par organise sur les sujets RH ? audiovisuel et technologiques (Intranet)
la politique les salaris La rpartition des rles entre la Insrer les messages dans les supports
RH en interne Crainte de Direction de la Communication et la internes dj disponibles (papier ou Web)
stigmatisation de la DRH est-elle claire, cohrente, Crer des outils dinformation spcifiques
part de salaris qui accepte ? lorsque cest ncessaire (site ddi la
pourraient Comment cette communication RH lutte contre les discriminations, hot line
bnficier de sarticule-t-elle avec la communication pour rpondre aux questions des salaris,
certains avantages globale de lorganisation ? etc.)
de la politique RH A qui sont destins les messages ? Aux Publier une bande-dessine sur la
(par exemple en instances de reprsentatives du Reconnaissance de la Qualit de
matire de lutte personnel ? A lensemble des Travailleur Handicap (RQTH)
contre les collaborateurs ? Intervenir au sein de rseaux internes dj
discriminations) Quels sont les moyens utiliss pour la existants
Diffusion de communication interne ? Sont-ils Mettre en avant les succs de certaines
messages errons appropris ? politiques via la publication de portraits de
Difficult collaborateurs concerns
mobiliser les Mettre en place des vnements en interne
diffrentes cibles par pour valoriser les politiques
manque de temps, Sur des sujets sensibles, prvoir un envoi
ou du fait de officiel chaque collaborateur des
priorits diffrentes principaux accords ou chartes (charte
informatique, charte scurit, charte
Multiplication contrle interne, etc.)
excessive de
messages entranant
une lassitude
Ne pas diffuser ou Comment les chartes et valeurs de Dfinir et communiquer a priori les
ne pas lorganisation sont-elles diffuses ? sanctions associes au non-respect de ces
communiquer aux Les managers et les salaris sont-ils rgles internes et le respecter en cas de
collaborateurs de sensibiliss, forms sur ce sujet ? comportement dviant
lorganisation la Utilisation daxes de communication
politique RSE, les interne originaux soit dans la forme, soit
valeurs auxquelles dans le fond (par exemple, dessins
lorganisation est humoristiques, mise en scne des
attache, les collaborateurs dans une campagne
comportements daffichage, etc.)
adopter et les rgles
respecter
Ne pas sensibiliser
et ne pas lutter
contre les prjugs
et les ides reues
18 IFACI - ANDRH

processus
Communiquer, Ne pas tenir Existe-t-il des critres (ampleur du Disposer dun Intranet ouvert et
faire connatre informs les projet, du contrat, de la rorganisation, disponible tous les collaborateurs de
la politique collaborateurs des etc.) qui dclenchent la diffusion lorganisation permettant la diffusion des
RH en interne grandes volutions dinformations auprs des salaris ? messages internes
(suite) Existe-t-il un plan de prparation /
sensibilisation/ formation des salaris
aux changements ?
Quels sont les outils de communication
interne mobilisables rapidement pour
diffuser des messages ?
Communiquer, Mauvaise Sur quelles thmatiques lorganisation Participer des vnements inter-
faire connatre communication de communique-t-elle lextrieur ? entreprises ddis certains sujets
la politique RH la politique RH en Quelle instance dtermine les sujets sur Communiquer sur les valeurs de
en externe externe lesquels la communication lorganisation et ses actions
Incohrence entre institutionnelle est souhaitable ? Sadosser au planning des publications
les messages Quels sont les vecteurs de cette financires ou initier son propre planning
diffuss en interne communication ? annuel des communications RH au sein de
et en externe Lorganisation sest-elle engage dans lorganisation
Communiquer vers une politique de partenariat ? Sur quels
lextrieur sur des critres sont slectionns les potentiels
sujets sensibles pour partenaires ?
lorganisation La communication institutionnelle est-
Communiquer vers elle claire, fiable, maitrise ?
lextrieur avant de
communiquer en Comment peut-on valuer limpact de
interne cette communication sur limage de
lorganisation ?
IFACI - ANDRH 19
Processus n2 : Evaluation, suivi et contrle
Evaluation, suivi
et contrle Finalit principale du processus
(P2)
Disposer de donnes qualitatives et quantitatives internes et externes permettant das-
seoir les dcisions et orientations RH et den mesurer les eets
La qualit et la scurit du SIRH en termes de disponibilit et dintgrit des donnes ; de confidentialit et de gestion
des donnes sensibles est essentielle pour permettre un pilotage partir des donnes RH

processus
Dfinir et Insuffisance ou Les indicateurs RH sont-ils lis aux Dfinir les modes de calcul des indicateurs
diffuser des plthore objectifs et aux moyens dfinis dans la de mesure afin dassurer lhomognit
indicateurs de dindicateurs politique RH (cf. processus 1) ? des reporting, et les responsables de leur
mesure Manque La procdure de dfinition et suivi
dindicateurs dadoption des indicateurs est-elle Mettre en place des indicateurs spcifiques
pertinents sur la diffuse ? Est-elle supporte par un pour chaque volet de la politique RH
ralit sociale de outil ?
lorganisation Volet RH Indicateurs
Indicateurs RH Existe-t-il une revue globale des
dconnects des indicateurs remonts pour sassurer de Les valua- Taux de ralisation des
indicateurs de leur cohrence entre eux ? tions entretiens profession-
performance de Les sollicitations des oprationnels nels par catgorie dem-
lorganisation pour des reporting sont-elles ploi
Htrognit des optimises et limites au minimum La diversit Taux de fminisation des
indicateurs RH requis ? Codir et Comex, taux
demploi des travailleurs
handicaps
Politique Nombre dalternants sur

demploi effectif total, taux dem-
bauche des alternants,
type de contrats, etc.
Sant/scu- Taux de frquence et

rit taux de gravit des acci-
dents
Social Nombre daccords

signs, nature des
accords
Mobilit Nombre de mobilit

fonctionnelles/ gogra-
phiques
Mettre disposition des outils

informatiques faciles dutilisation
20 IFACI - ANDRH

processus
Dfinir et Rapprocher/ comparer les pratiques et les

diffuser des procdures
indicateurs de Dfinir les indicateurs RH qui permettent
mesure datteindre concrtement les objectifs
(suite) stratgiques de lorganisation
Non prise en Les utilisateurs de ces indicateurs (RH, Dans le cadre du pilotage de chantier RH
compte des besoins contrle de gestion, management, etc.) stratgique pour lorganisation,
des utilisateurs sont-ils impliqus dans leur promouvoir les indicateurs de mesure RH
conception ? au sein de la communaut RH mais
galement auprs de la direction gnrale
La consolidation des donnes est-elle Revoir les indicateurs remonts, leur
adquate et pertinente ? consolidation, leurs modes de diffusion
Absence de signaux Les donnes remontes sont-elles Raliser rgulirement un baromtre social
dans les situations fiables ? auprs dun chantillon reprsentatif des
o une volution de Lusage des donnes aux diffrents salaris autour des grands thmes RH
la politique RH est niveaux de lorganisation est-il (rmunrations, formation, RPS, ambiance,
ncessaire pertinent ? avantages sociaux, sentiment
dappartenance, souhaits dvolution,
communication, discrimination, etc.).
Comparaison des rsultats avec ceux des
organisations du mme secteur et au
niveau national.
Diffusion Comment les indicateurs et leurs Communiquer en interne sur les

insuffisamment rsultats sont-ils diffuss en interne ? indicateurs et leurs bnfices en termes de
large pour que les pilotage (retours dexprience)
indicateurs soient
reconnus par tous
comme des outils de
pilotage
Organisation auto Existe-t-il un dispositif de benchmark ? Disposer de notations extra financires

centre : ne tenant Si oui, comment les benchmarks sont- pour les organisations dun mme secteur
pas compte des ils tablis ? Les points de comparaisons Raliser des tudes, les analyser et mettre
bonnes pratiques retenus sont-ils ralistes ? en place des plans dactions
prouves sur le Est-ce que lorganisation sinvestit dans Participer des groupes de travail
march, des diffrentes associations interentreprises
volutions sociales professionnelles ?
et conomiques
Exploiter les Absence de remise Les indicateurs intgrent-ils la notion Remonter rgulirement au comit de
informations en cause des modes seuil dalerte, de norme ? A partir de direction des indicateurs cls lis certains
et les donnes de fonctionnements quand un indicateur est-il considr volets de la politique RH.
remontes comme dgrad ?
Pilotage laveugle, Qui suit les indicateurs et les plans Utiliser le reporting social comme un outil
inadquation des dactions qui en dcoulent ? de pilotage :
dcisions prises, - Donnes sociales : effectifs, CSP, sexe,
communication ge, niveaux de rmunration, nombre
externe errone de grves, accidents du travail, maladies
professionnelles, etc.
- Indicateurs de performance : turn-
over, heures supplmentaires, taux de
frquence et de gravit des accidents,
Non fiabilit du Les modalits de calcul, le format des etc.
traitement des rsultats ainsi que leur frquence sont- - Indicateurs de dploiement : nombre
donnes et des ils dfinis ? dentretiens, nombre de parcours de
informations Les volutions de primtre dactivit professionnalisation, nombre de
reportes (cessions, acquisitions) sont-elles bien collaborateurs nayant jamais suivi de
prises en compte ? formation, etc.
IFACI - ANDRH 21

processus
Exploiter les Des cas de fraudes (falsifications des cf. processus 1, volet SI
informations donnes) ont-ils dj t dcels ? Un
et les donnes plan dactions a-t-il t mis en uvre ?
remontes
(suite)
Inadquation des Existe-t-il un ou plusieurs dispositifs de Analyser les litiges et retours dexprience
pratiques par veille rglementaire ? Comment sont
rapport aux normes, diffuses et relayes ces informations
aux chartes, aux aux oprationnels ?
rgles et Comment ces informations ont t
rglementations mises jour ?
Illgalit des
pratiques
Suivi des Ne pas mettre en Le cas chant, des plans dactions de Mettre en place un suivi des principaux
indicateurs de uvre les actions en matrise des risques ont-ils t dfinis ? plans daction RH qui soit revu par les
mesure rponse ce que Existe-t-il une instance en charge du instances de gouvernance appropries
rvlent les suivi de leur mise en uvre ?
indicateurs de
mesure
Absence doutils en Quels sont les outils disponibles ? Mettre en place des bases de donnes
place pour Des difficults ont-elles t rencontres partages entre les diffrents acteurs du
permettre ce dans le traitement des donnes ? systme
reporting Quelle est lorganisation en place pour
Difficults de suivi valuer les dpenses lies la
budgtaire politique ?
Tenue, publication Faire valider au pralable par la direction

de statistiques sur juridique, un cabinet d'avocats ou les
des critres interdits autorits
Organiser une veille juridique la DRH
Se benchmarker rgulirement
Diagnostic et Inefficacit du suivi Des audits internes sur les aspects RH Effectuer le suivi des recommandations
audits RH des indicateurs de ont-ils eu lieu ? Quels taient les daudit
mesure et des risques contrler ? Quelles ont t les
tableaux de bord principales recommandations ? Orienter le plan daudit RH de lanne par
utiliss Quelle est la nature des audits sociaux rapport aux priorits de la politique RH de
raliss ? Leur frquence est-elle lorganisation
adquate ?
Quels sont les plans dactions mis en
uvre ?
22 IFACI - ANDRH
Processus n3 : Recrutement, intgration
Recrutement et
intgration Finalit principale du processus
(P3)
Acqurir de nouvelles comptences et des ressources complmentaires
Politique de recrutement court terme et long terme dcoulant de la GPEC et prcisant les orientations sur les profils
rechercher, les arbitrages entre mobilit interne et recrutement externe
Charte en matire de recrutement (respect de la confidentialit, non-discrimination, etc.)
Politique dintgration pour les nouveaux entrants, les jeunes cadres, etc.
Politique Achat concernant le recours des prestataires

processus
Grer limage Manque d'attracti- Lattractivit de lemployeur est-elle Organiser des oprations de
demployeur et vit, dficit d'image value ? communication externe, participer aux
lattractivit Lattractivit du mtier est-elle forums notamment dans les coles et les
value ? centres de formation spcialiss, tre
Analyse-t-on les rsultats aprs la visible sur Internet
publication des offres (analyse du taux Grer son image demployeur :
de rponse dclin selon les profils, les - Raliser des sondages sur certains
mdia de publication, etc.) ? mtiers en tension
- Adapter le contenu et les supports de
communication chaque cible
- Disposer dune plateforme de
recrutement facilement accessible sur
Internet
Dfinir les Inadquation des Lanalyse des besoins a-t-elle t Etablir un plan prvisionnel des
besoins court effectifs ou des ralise ? recrutements par mtier/rgion/fonction
terme et long comptences par Existe-t-il une dmarche formalise Dfinir les postes et les profils cibles
terme (cf. rapport aux besoins didentification des profils ?
processus 6) Dispose-t-on dune GPEC sur laquelle
sappuyer ?
Procdure de Le besoin et le budget associ sont-ils Sassurer du niveau de validation (des
dclenchement dun valids au niveau appropri ? procdures diffrentes pourront tre mises
recrutement non en uvre selon quil sagit dun
adapte au profil ou recrutement en interne ou externe, voire
non respecte selon les mtiers)
Difficult trouver A-t-on cibl le primtre de recherche Identifier les voies de recherche
les profils adquats appropri ? privilgier selon les profils
Les moyens mis en uvre sont-ils Dvelopper des partenariats avec les
suffisants ? coles et des programmes de formation
interne
Recourir des cabinets spcialiss
Constituer un rpertoire des
sites/partenaires recommands en fonction
des profils recherchs
Dvelopper et utiliser des rseaux (sociaux,
IFACI - ANDRH 23

processus
Dfinir les professionnels et informels)

besoins court Mettre en place un suivi des candidatures
terme et long permettant de constituer un vivier
terme (cf. (ractivit, rapidit)
processus 6)
(suite) Inadquation entre Existe-t-il une fiche de poste clairement Etablir un rfrentiel de comptences cls
le profil recherch et dfinie avec des critres prcis et par mtier
le besoin rel exhaustifs ? Avoir une DRH proche des clients internes
Sappuie-t-elle sur un rfrentiel de (notamment pour tablir conjointement la
comptences adopt par fiche de poste)
lorganisation ?
RH et oprationnels sont-ils partenaires
dans la formulation du besoin ?
Identification non Les besoins sont-ils communiqus en Mettre en place une CV-thque en ligne
efficiente des interne ? Mettre en place des outils de
ressources et A-t-on recens les comptences communication en interne sur les postes
comptences disponibles en interne ? pourvoir
disponibles en
interne
Recruter Non-conformit aux Les recruteurs ont-ils reus une Respecter les exigences juridiques et de
exigences lgales, formation sur les pratiques de conformit notamment celles qui sont
professionnelles ou recrutement ? relatives au respect de la vie prive
au code de bonne Les outils adquats sont-ils mis leur (exemple CNIL)
conduite de disposition ? Etablir et diffuser un guide dentretien
lorganisation en La DRH est-elle systmatiquement Former des managers et les collaborateurs
matire de implique dans les entretiens de de la DRH aux techniques de recrutement
recrutement recrutement ? (centrer les entretiens de recrutement sur
Les offres d'emploi sont-elles les comptences, utiliser une fiche
centralises la DRH ? dvaluation pour chaque candidat, etc.)
Non-respect des Les exigences du poste (langues, Sensibiliser les recruteurs (DRH,
valeurs et des expriences, connaissances, etc.) sont- managers, cabinets de recrutement) :
engagements de elles objectives ? Sont-elles conformes - Diffuser des bonnes pratiques en
lorganisation aux engagements de lorganisation en matire de lutte contre les
(notamment en matire de lutte contre les discriminations directes ou indirectes
matire de lutte discriminations ? - Introduire des clauses spcifiques dans
contre les Ces critres sont-ils valids avec la DRH les appels doffre et dans les contrats des
discriminations) et la direction juridique ? cabinets de recrutement
- Crer un partenariat avec CAP Emploi
(pour le handicap)
- Favoriser explicitement la diversit dans
le cadre du recrutement
Slection inadapte La slection est-elle base sur des Mettre en place un processus collgial
ou arbitraire des critres de comptences explicites et dvaluation et de slection des candidats
candidats par vrifiables ? Etablir des comptes rendus dentretiens
rapport aux besoins Les motifs de rejets sont-ils explicites ? Communiquer sur les critres de
discrimination selon la loi
Slection Lentretien est-il adapt au profil Elaborer un tableau formalis pour les
discriminatoire recherch (test techniques, candidats retenus pour les dernires tapes
linguistiques, mise en situation relle, de slection
etc.) ? Vrifier les lments critiques ou
spcifiques lexercice de la fonction
(diplme, habilitations, nationalit,
qualifications, exprience, etc.)
24 IFACI - ANDRH

processus
Recruter Risque de rputa- Laccueil des candidats et la qualit des Disposer doutils facilitant laccueil et
(suite) tion li au processus changes sont-ils satisfaisants? linformation (kit de communication,
de recrutement chiffres cls, etc.)
Lorganisation matrise-t-elle les Diffuser auprs des cabinets ou
recrutements par des prestataires prestataires contribuant au processus de
externes (de la slection du cabinet de recrutement les lments cl de matrise
recrutement aux suites donnes aux de la politique RH
entretiens) ? Les clauses contractuelles Prvoir des clauses daudit dans les
sont-elles prcises et vrifies ? contrats afin de sassurer du respect des
principaux engagements
Les candidatures non retenues font- Adapter le mode de rponse au poste et

elles systmatiquement lobjet dune la nature de la procdure de recrutement
rponse ?
Les motifs de rejets sont-ils explicites ? Sensibiliser les personnes intervenant lors
du processus de recrutement sur les
Les engagements pris dans la phase de risques lis des engagements htifs
slection seront-ils retenus dans le
contrat ?
Ne crent-ils pas des antcdents qui
pourraient nuire au climat social de
lentit ?
Sous-performance Les canaux de recrutement (interne, Formaliser une grille d'adquation des
du processus de approche directe, cabinet) sont-ils canaux de recrutement selon le profil
recrutement adapts aux profils recherchs ?
Non atteinte des Les dlais de recrutement Rfrencer des cabinets de recrutements
indicateurs de correspondent-ils aux besoins ? la suite dappels doffre
qualit (cot, dlai) Disposer dun SIRH permettant de
scuriser lintgrit et laccs aux donnes
Concevoir des requtes informatiques pour
un suivi rgulier de la performance
Dfinir des indicateurs de performance
selon les profils
Rechercher les causes des carts tant en
termes de cots que de dlais
Se servir de cette analyse causale pour
amliorer le processus de recrutement
Contractua- Non-respect du Les contrats de travail ont-ils t revus

liser cadre juridique et avec les services juridiques ?
lgal
Non-respect des Applique-t-on une procdure adapte

procdures dautorisation des budgets ?
budgtaires de
lorganisation Comprennent-ils, le cas chant, les Sassurer que les prrequis pour lexercice
clauses spcifiques lies lexercice de des professions rglementes et/ou
Non-conformit aux certains mtiers ou lexpatriation ? normes sont runis au moment de
exigences lies lembauche et maintenus.
lexercice de certains Grer la scurit et les titres de sjours des
mtiers expatris
Gestion arbitraire Sont-ils conformes la politique Disposer de modles de contrats type

salariale et dattribution des avantages (temps plein, temps partiels, CDD, CDI,
de lorganisation ? clauses de non-concurrence, etc.)
La politique salariale est-elle

suffisamment claire pour se prmunir
dune gestion arbitraire des contrats ?
IFACI - ANDRH 25

processus
Assurer Difficults Prpare-t-on correctement larrive des Anticiper les aspects pratiques lis
lintgration d'intgration, nouveaux collaborateurs ? laccueil dun nouveau collaborateur
insatisfaction, (bureau, matriel, accs informatique)
dmission Ralise-t-on une analyse causale des Mettre en place des journes daccueil
priodes d'essai renouveles ou pour prsenter lorganisation, ses rgles,
Risque de rompues ? etc.
requalification dun
contrat
Existe-t-il un parcours formalis Mener des entretiens pendant la priode
favorisant l'intgration des diffrentes d'essai, et favoriser les changes (avec la
catgories de salaris ? DRH, dans le cadre de la ligne
Les nouveaux arrivants sont-ils hirarchique, etc.)
sensibiliss la culture d'entreprise ? Raliser un livret d'accueil, des sessions de
formation (e-learning ou prsentiel),
mettre en place un parcours de rencontres
avec les services avec lesquels des
collaborations seront ncessaires
Sensibiliser la culture de
l'entreprise/dpartement
Suivre les priodes dessai rompues
linitiative du salari
26 IFACI - ANDRH
Processus n4 : Formation
Formation
(hors achat) Finalit principale du processus
(P4)
Dvelopper les comptences partir des ressources existantes
Politique de formation et dveloppement des comptences

processus
Dfinir la Politique de forma- La politique de formation intgre-t-elle Dterminer et suivre les niveaux de
politique de tion dconnecte de les grandes orientations stratgiques de formation et de comptences au regard de
formation la stratgie de l'or- l'organisation et les volutions mtiers la stratgie de lorganisation
ganisation qui en dcoulent ?
Est-elle mise en uvre ?
Absence de Les politiques de formation, de mobilit Mener des entretiens annuels de

contribution la et de recrutement sont-elles progression et de dveloppement
dynamique sociale coordonnes ? Etablir des programmes de coaching et de
et la diversit : La politique de formation est-elle en mentoring
- Risque de lien avec la GPEC ? Dvelopper les rseaux et les actions
dmotivation Quel est lquilibre souhait, ralis destines dvelopper le leadership des
- Risque de entre la recherche de comptences femmes (par exemple, 50 femmes
dgradation de externes et le dveloppement de Managers/Directeurs invites changer
l'employabilit comptences en interne ? avec les membres du Comit de Direction
des salaris Groupe)
- Dficit de La politique de formation intgre-t-elle
mobilit li une les objectifs de dveloppement des
insuffisance de comptences ncessaires
politique de lorganisation ainsi que les souhaits
formation dvolution des collaborateurs ?
Elaborer le Inadquation de Existe-t-il un systme de remonte des Organiser lexploitation et la consolidation

plan de loffre de formation besoins et des souhaits de formation ? des besoins de formation exprims lors des
formation aux besoins Sont-ils analyss ? Des solutions entretiens annuels
Insuffisante ou (programme de formation, modalits, En tenir compte pour adapter loffre et les
inexistence de prestataires) sont-elles clairement programmes de formation
formations identifies ? Identifier et collaborer avec des coles et
obligatoires pour les Les formations obligatoires sont-elles centres de formation par grands mtiers.
collaborateurs identifies (par exemple, Lutte Anti Dvelopper la formation interne, le tutorat,
Blanchiment et Financement du le compagnonnage
Terrorisme, rgles de scurit, etc.) ?
Le processus dlaboration du plan de

formation est-il formalis ?
Mconnaissance de Existe-t-il une procdure d'arbitrage
loffre de formation des besoins recenss ? Est-elle base
sur des critres objectifs ?
IFACI - ANDRH 27

processus
Elaborer le Le plan de formation est-il pluriannuel

plan de en lien avec le budget et les orientations
formation stratgiques ?
(suite)
Les offres de formation (catalogue
interne et externe) sont-elles dfinies et
communiques aux collaborateurs et au
management ?
Plan de formation Le budget est-il pertinent au regard des Mettre en place une politique dappels
non couvert objectifs ? doffre permettant une slection selon des
budgtairement critres prtablis.
Les inscriptions sont-elles rellement Mettre en place un suivi des dsistements

en lien avec les besoins de la personne
ou dans le cadre dune perspective
dvolution et/ou de son secteur
dactivit ?
La politique dachat de formation est-
elle dfinie ? Est-elle mise en uvre ?
Les dispositifs fiscaux ou sociaux sont-
ils optimiss ?
Mettre en Inefficacit des Les objectifs pdagogiques de Identifier les capacits de formation en
uvre et formations dlivres formation sont-ils dfinis ? interne
suivre le plan Mauvaise Les techniques d'animation des Impliquer la hirarchie dans la slection
de formation identification de la formations sont-elles adaptes au des actions de formation
cible public vis ? Planifier les formations destines au bon
Les modalits de formation sont-elles public selon un tempo appropri par
valides au niveau appropri et en rapport aux pics dactivits
temps opportun ? Mettre en place des grilles d'valuation
Le contenu pdagogique est-il test ? post-formation, par exemple, dans le cadre
de mise en situation professionnelle
Les acquis de formation sont-ils Raliser des bta tests avec des
mesurs et exploits ? reprsentants du public cible
Le recours la formation externe est-il
justifi ?
28 IFACI - ANDRH
Processus n5 : Evaluation des performances
Evaluation
(P5) Finalit principale du processus
Evaluer les performances en vue de reconnatre les comptences, identifier les besoins
et faire voluer les collaborateurs
Politique Ethique (valeurs, etc.)

Politique et dispositif dentretiens annuels
Rfrentiel de comptences
Rpertoire des mtiers

processus
Elaboration et Dcalage avec les La DRH a-t-elle labor et discut avec Prvoir une mise jour rgulire en
maintien objectifs et la culture le comit de direction un rfrentiel fonction de lvolution de la structure, du
doutils dentreprise dvaluation ? bilan des entretiens, des bonnes pratiques
dvaluation RH
Absence dun pro- Ce rfrentiel est-il dclin et diffus Intgrer la ralisation des entretiens dans
cessus dvaluation aux acteurs concerns ? les accords dintressement des managers
rgulirement mis
en uvre et mis
jour
Critres dvaluation Les objectifs oprationnels fixs sont-ils Avoir un socle commun dvaluation des
non dfinis ou non une dclinaison des objectifs comptences gnriques et des
adquats oprationnels des entits, eux-mmes comptences mtiers qui auront t
dclins des objectifs stratgiques ? pralablement dfinis (grille dvaluation
Les objectifs sont-ils assez prcis pour cohrente avec le poste occup, les
valuer les personnes ? orientations en termes de GPEC, etc.)
Les objectifs sont-ils assortis
dindicateurs de mesure ? Dfinir des indicateurs de mesure de la
Manque de lien performance :
entre les outils - Nombre dentretiens individuels raliss
dvaluation et la - Pourcentage de dossiers suivis
gestion des carrires (demandes de formation ralises,
objectifs dvolution de carrire raliss)
- Etc.
Ralisation des Perte de confiance et Le support dentretiens intgrent-ils : Formaliser le support dvaluation annuel
entretiens de motivation des - les objectifs de lanne et lanalyse des salaris
salaris des rsultats ? Le mettre jour en cours danne sil y a
- la dtermination des objectifs de une volution significative des objectifs
lanne suivante ? Planifier les entretiens de manire
Entretiens - lvaluation du professionnalisme de adquate : partir des chances dfinies
formels ne la personne dans lemploi occup et par la DRH et des pics dactivits
permettant pas des besoins de formation ? Des sessions de e-learning destines aux
dinformer - le suivi de lacquisition de valuateurs et leurs collaborateurs leur
prcisment les comptences aprs des actions de permettront de partager un vocabulaire et
salaris sur leur formation ? des outils communs propos du reprage,
IFACI - ANDRH 29

processus
Ralisation des performance - le projet professionnel et les besoins de lvaluation et du dveloppement des
entretiens en rsultant ? comptences
(suite) - lapprciation globale de la Informer les salaris sur les voies de
hirarchie ? recours, notamment la possibilit
- la possibilit pour lvalu dexprimer dimpliquer des responsables
Mconnaissance du son accord ou dsaccord sur hirarchiques (N+2) et la DRH
niveau de lvaluation, les objectifs ? Dfinir les modalits dvaluation des
comptences (cf. - lquilibre vie prive/vie personnes ayant plusieurs rattachements,
processus 6, besoins professionnelle ? ou intervenant sur plusieurs missions
GPEC)
Lvalu peut-il ajouter des Disposer dun SIRH permettant darchiver
comptences acquises et/ou les grilles dvaluation
dveloppes pour le poste ? Calculer le taux dentretien ralis
Inclure des objectifs de ralisation des
Le management et les collaborateurs entretiens dans les critres dintressement
disposent-ils de documents de
Mconnaissance de prparation de lentretien ? Prvoir un processus de revue par la RH et
comptences non la hirarchie des dsaccords exprims par
rfrences pour le Sassure-t-on que les entretiens sont les salaris
poste occup conduits par la hirarchie ?
Et dans :
- le respect des rgles fixes ?
- les dlais requis ?
Exploitation Sentiment diniquit Les mesures prises sont-elles Analyser lvolution des rmunrations
des rsultats et dmotivation des cohrentes avec les valuations : Dfinir des outils pour formaliser
des entretiens salaris - Un lien est-il tabli entre les rsultats lvaluation de chacun des objectifs fixs
obtenus et lattribution des lments Disposer dun kit de communication sur
Absence de lien de rmunration (augmentation les passerelles mtiers, les possibilits de
entre performance, salariale, prime de rsultats, etc.) ? promotions individuelles
rmunrations et - Des critres objectifs sont-ils tablis Respecter lquit et lapplication des
formation pour les volutions, les diffrents accords.
Absence augmentations ? Instaurer des dialogues RH / managers
dintgration dans le - Les salaris en ont-ils connaissance ? pour passer en revue les valuations en
cadre de la GPEC - La hirarchie N+2 se fait-elle lien avec les rmunrations et dautres
expliciter les dcisions dattribution ? facteurs de motivation
- Les mesures prises lissue de
lvaluation (mutations, volutions de
carrire, rmunrations) sont-elles
justifies ?
Les dcisions sont-elles bien lies :
- la politique de rmunration (ou
aux diffrents accords ngocis en
interne) ?
- la performance de lorganisation et
celle de lvalu ?
Risque de Le management est-il sensibilis ces Fixer des objectifs concernant la diversit
contentieux lis risques ? et les communiquer
des dcisions Informer les salaris sur les voies de
managriales juges Un processus de recours et dalerte recours
injustes ou non existe-t-il ? Suivre le pourcentage d'volution aprs le
thiques : Existe-t-il des rfrents contacter sur retour de congs spciaux (maternit,
- Mutations, refus ces sujets ? maladie, congs parentaux, etc.)
d'augmentation Les salaris les connaissent-ils ? Mettre en place un accompagnement pour
ou d'volution Le processus fonctionne-t-il et des les femmes de retour de cong maternit
injustifis sanctions sont-elles prises en cas de
- Evolutions ou comportements non thiques ?
mtiers
rservs
- Changement de
position impos
(position
30 IFACI - ANDRH

processus
Exploitation dgrade) au
des rsultats retour dun cong
des entretiens maternit,
(suite) parental ou autre
Risques psycho- Les managers sont-ils informs des Sensibiliser les managers aux RPS et leur
sociaux (RPS) non symptmes de RPS relever ? dtection (cf. processus 9)
dtects
IFACI - ANDRH 31
Processus n6 : Gestion prvisionnelle des emplois et des com-

ptences (GPEC)
Gestion
prvisionnelle
des emplois et
comptences Finalit principale du processus
(GPEC)
(P6) Identifier :
- les besoins futurs lis lvolution de lorganisation et de ses mtiers
- les comptences disponibles non exploites
Reprer les mtiers et les zones gographiques sensibles (mtiers volution signifi-
cative en quantit ou en comptence, mtiers avec une ore de main duvre rduite
sur le march concern, mtiers ncessitant une longue priode dapprentissage)
Organiser le recrutement, la formation et les parcours professionnels pour disposer
au bon endroit et au bon moment des comptences ncessaires
Accord Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

Politique de mobilit et de reconnaissance
Politique de formation
Notes de procdures sur la planification stratgique intgrant la mise en perspective de son capital de comptences et
des risques associs
Plans de succession formaliss

processus
Diagnostic des Non disponibilit Les emplois existants sont-ils connus et Tenir jour le rfrentiel des mtiers et des
besoins et des des savoir-faire dcrits ? comptences
ressources requis par rapport Les comptences cls requises pour les Inventorier les pistes et perspectives
existants aux besoins de besoins actuels et futurs sont elles dvolution et/ou de mobilits
lorganisation identifies ? Lors des entretiens, lidentification des
A-t-on identifi des comptences mobilits potentielles est-elle exploite
multi-filires ? pour crer des viviers de comptences sur
des zones gographiques identifies.
Chaque collaborateur est-il rattach Existence dun observatoire des mtiers
un emploi ? Les comptences gr paritairement
individuelles sontelles connues et En France, entretien "seconde partie de
cartographies au niveau de lentit (cf. carrire" avec la DRH pour les plus de 45
processus 5) ? ans afin de discuter lvolution de carrire,
des comptences et des ambitions
Un dispositif danalyse des
comptences cls est-il mis en uvre ? Veiller ne pas se noyer dans le dtail
Ces comptences sont-elles clairement dune exploitation exhaustive des donnes
identifies en termes de technicit, de issues du SIRH
raret, de prennit du savoir-faire de
lorganisation ?
- soit par consolidation de lensemble
des donnes existantes dans le SIRH
- soit par une dmarche dvaluation
globale (macro comptences) pour
produire une cartographie
synthtique
32 IFACI - ANDRH

processus
Etablissement Non disponibilit Un processus didentification des Faire participer la fonction RH la

des prvisions des savoir-faire besoins quantitatifs et qualitatifs rflexion stratgique
moyen terme requis pour servir les ncessaires au dploiement de la Elaborer une grille pour les entretiens des
besoins futurs de stratgie en termes de mtiers et de RH avec le management
lorganisation ou du comptences est-il mis en uvre ? Mettre en place un observatoire des
Groupe Les comptences disponibles et mtiers gr paritairement
ncessaires au dveloppement de Analyser limpact des rflexions
nouveaux mtiers sont-elles tudies stratgiques (diversification, volutions
pour tre exploites de manire organisationnelles, etc.) et des volutions
efficiente ? externes (technologiques, rglementaires,
etc.) sur les mtiers et les comptences
Les facteurs pouvant influencer les Pour un Groupe disposant de multiples
ressources externes disponibles sont-ils activits, mener la rflexion au niveau des
identifis? entits ou des filiales
Anticiper lapparition de nouveaux mtiers
Les volutions (rorganisation, Mettre en place une veille sur les facteurs
productivit, pyramide des ges, etc.) externes (march conomique, march de
susceptibles davoir un impact sur les lemploi, formation externe et grandes
mtiers et les comptences moyen tendances, volutions rglementaires et
terme sont-elles analyses ? technologiques)
Des plans de succession pour les
emplois cls sont ils labors ? Sont-ils Analyser les indicateurs RH (pyramide des
en lien avec les plans de flux et les ges, turnover, absentisme, etc.)
budgets pluriannuels ?
Consolidation Insuffisance de Un dispositif de consolidation des Effectuer un rapprochement entre les

des prvisions synergie, de prvisions des filiales est-il mis en besoins des entits et leur volution
au sein dun mutualisation entre uvre ? Mutualiser les plans dactions
Groupe les structures du Des risques de pnurie mtiers Elargir les zones de parcours individuels
Groupe sur un court et moyen termes (lies des proposs
primtre donn dparts massifs la retraite, des taux Identifier les possibilits de passerelles et
Absence dune de dmission levs, une r- les faire connatre aux quipes RH locales
vision consolide de internalisation dactivits, un et au niveau du groupe
la GPEC au niveau accroissement significatif de lactivit)
du groupe sont-ils identifis ?
Des risques de surcapacit mtiers
court et moyen termes (du fait de
diminution significative dactivits,
dexternalisation dactivits) sont-ils
identifis ?
Analyse des Absence Les risques de surcapacit ou de sous- Sappuyer sur une cartographie des
carts et dexploitation capacit sont-ils analyss par mtiers? comptences et des besoins actuels et
identification oprationnelle des Des plans dactions pour combler les futurs
de plans travaux raliss dans carts identifis sont-ils mis en uvre
dactions le cadre de la GPEC et suivis ?
Leur efficacit est-elle mesure ?
Absence de lien Les propositions de comptence non
entre gestion des retenues sont-elles rgulirement
comptences et rexamines ?
gestion des carrires
Absence ou non
mutualisation des
comptences
Dgradation de la
qualit de service et
de limage de
lorganisation
IFACI - ANDRH 33

processus
Exemples de plans dactions cibls sur des problmatiques GPEC spcifiques
Exemple Non optimisation Une politique de mobilit existe-t-elle ? Cration dune agence dintrim interne
daction n1 : des ressources Est-elle dploye et connue ? sappuyant sur des collaborateurs sans
Dvelopper un internes Est-elle en lien avec les promotions et emploi fixe
march interne la gestion de carrire et notamment Mettre en place un accord de flexibilit ou
de lemploi Insuffisance de pour les postes de dirigeant ? un dispositif de dtachement pour ajuster
fluide synergie et de rapidement les effectifs des variations
mutualisation entre Est-elle pilote par la filire RH avec importantes de march
les structures du lappui du management ? Elaborer des parcours professionnels (y
Groupe compris un plan de formation associ dans
Sassure-t-on que les objectifs du le cadre de schma de
management incluent des objectifs lis professionnalisation) pour pourvoir
la politique de mobilit du Groupe ? moyen terme des emplois critiques (par
Le march interne propose-t-il exemple, pour certains profils, passage par
lensemble des poste pouvoir tous linternational, la finance, laudit etc., en
les niveaux de la hirarchie ( lintrieur fonction de la politique du Groupe)
de chaque direction/filiale et entre Crer des viviers de comptences
elles) ? disponibles pour rpondre aux besoins de
mobilit
Les politiques de rmunration et de Suivre le taux de mobilit
promotion favorisent-elles la mobilit Dvelopper une politique de rmunration
interne ? favorable (prime de reconversion, prime
Lenvironnement juridique (contrats de daide au logement, etc.)
travail) favorise-t-il la mobilit ? Crer une structure juridique employant
des collaborateurs susceptibles davoir une
Des procdures permettent-elles aux forte mobilit entre diffrentes entits du
collaborateurs davoir connaissance des groupe
opportunits sur un bassin demploi ? Mettre en place une bourse de lemploi et
organiser la publication des emplois
vacants
Exemple Non optimisation Les personnes concernes par le plan Elaborer un plan dadaptation des
daction n2 : des ressources de redploiement sont-elles comptences dtenues en interne
Elaborer un internes identifies ? Programme de fidlisation des
plan de Le plan de redploiement a-t-il fait commerciaux senior dans une zone
redploiement lobjet de communication et de portage soumise rude concurrence
auprs de lensemble des personnes Dans une organisation et un pays
concernes ? spcifique, tablir un programme
Des solutions de formation ou destination de la force de vente afin de
daccompagnement sont-elles conues motiver les seniors rester et s'impliquer
et proposes ? dans l'organisation
Exemple Perte des potentiels Le dispositif de dtection des hauts Diffuser une note politique
daction n3 : potentiels est-il connu et mis en uvre Organiser des filires de formations
Organiser la par le management et les DRH ? diplmantes et certifiantes au
dtection et le La dtection des potentiels et leur management en partenariat avec des
suivi des cadres parcours est-il suivi (runion rgulire grandes coles
hauts de comits RH/oprationnel) ?
potentiels ( Existe-t-il un vivier pour les postes Effectuer un suivi:
moyen et long haut potentiel ? - du taux de dtection par filiales
termes) ( volume dtection / volume
population )
- du taux de hauts potentiels passant
cadres dirigeants
34 IFACI - ANDRH

processus
Exemple Dficit dattractivit Une veille externe est-elle ralise sur Adopter une dmarche pour embaucher
daction n 4 : pour certains lattractivit de lorganisation ? en externe certains profils (diplmes,
Organiser la mtiers cls La cohrence de la politique salariale du exprience professionnelle type, etc.)
recherche de Groupe est-elle mesure par rapport Mettre en place une politique dattractivit
comptences en aux prix de march pour les catgories cible sur certains mtiers
externe de collaborateurs et/ou comptences Promouvoir lorganisation en participant
(cf. processus cls ? des forums tudiants
n3) Les rsultats des publications demplois Raliser des enqutes externes dimages
sont-ils analyss ? (jeunes diplms, clients, prospects, etc.)
Raliser des enqutes internes
dattachement lorganisation
IFACI - ANDRH 35
Processus n7 : Dpart
Dpart
Grer les dparts collectifs linitiative de lorganisation et les dparts individuels

Dsinvestir en ressources et en comptences
Grer la disparition des ressources et des comptences
Respect des valeurs et de lthique

Gestion des comptences
Procdure de traitement des dparts collectifs et individuels

processus
Dparts collectifs ( linitiative de lorganisation)

(Plans de sauvegarde de lemploi, fermeture de site, plans de dpart volontaires, etc.)
Dfinition de Absence de lien avec Lopration tient-elle compte des axes Construire des prvisions pluriannuelles
lopration la stratgie de stratgiques et des orientations en deffectifs et demplois pour donner de la
lorganisation termes de GPEC ? visibilit et tre dans lanticipation requise
(dveloppement stratgique, relocalisation,
volutions des techniques et technologies)
Les mettre jour chaque anne
Perte de Le dispositif de pilotage permettant Elaborer des prvisions pluriannuelles

comptences, de latteinte des objectifs fixs dans la deffectifs et demplois (cf. processus 6)
connaissances et de stratgie de lopration est-il en place ?
savoir-faire
Existe-il un lien avec le processus
GPEC ?
Mauvaise valuation Lorganisation cible est-elle dfinie ? Mettre en uvre une gestion en mode
de lampleur du plan Les ressources ncessaires son bon projet (quipe ddie, comptences,
Mauvaise valuation fonctionnement sont-elles identifies ? expertises, moyens spcifiques, planning,
du cot du plan etc.)
social
Structure de gestion Limpact moral sur les activits est-il Planifier de faon dtaille le processus
de lopration mal estim ? global
dfinie ou Les caractristiques (primtre cot
inapproprie global, objectif, planning, effectifs, sites, Recourir lexpertise juridique pour
catgories professionnelles) de respecter la rglementation en la matire.
Mauvaise image de lopration sont-elles dfinies et
la fonction RH formalises ?
Lquipe projet charge de lopration Si ncessaire, faire raliser une revue

est-elle identifie ? Les ressources externe de la cohrence et de ladquation
externes ventuellement ncessaires du plan
sont-elles recenses ?
36 IFACI - ANDRH

processus
Dfinition de Arbitraire ou Les rgles objectives, modalits Mettre en place un systme daide au
lopration sentiment pratiques et critres retenir sont-ils reclassement, une cellule de reclassement
(suite) darbitraire dfinis et formaliss (anciennet, interne ou externe, un accompagnement
catgories demploi, charge de famille, ds le dbut de lopration, un suivi des
etc.)? personnes ayant quitt lorganisation
Les documents formalisant les Prvoir un guichet pour laccueil des

caractristiques et les tapes de personnes pressenties et des candidats au
lopration sont-ils soumis dpart
lapprobation des personnes
habilites ?
Risque de Les modalits de gestion de la Planifier de faon dtaille le processus

dclencher transition sont-elles envisages ? global
lopration une
priode inadquate
Mauvaise stratgie Des experts juridiques sont-ils Elaborer un plan de formation

de communication consults ? destination du management
avec les partenaires
sociaux Limpact de lopration sur limage de Mettre en place des dispositifs favorisant la
lorganisation a-t-elle t prise en qualit du dialogue social en amont du
Absence compte ? plan
danticipation des
conflits sociaux La communication interne et externe Formaliser un plan de gestion de crise
(Grve, blocage de sont-elles adquates ? sociale
sites, squestration, Les documents sont-ils diffuss aux
etc.) personnes appropries ? Etablir un plan de communication
Dgradation de La gestion mdiatique est-elle

limage interne et approprie ?
externe, dgradation
du climat social Un dispositif de gestion post-crise a-t-il
t mis en place ?
Approbation Absence de lien avec Les rgles de validation intgrent-elles Inclure dans le manuel de dlgation de
de lopration la stratgie de la vrification de la cohrence avec la pouvoir une partie spcifiquement
lorganisation stratgie et le processus de GPEC? consacre aux dparts initis par
Sont-elles clairement dfinies et lorganisation
dclines ?
Arbitraire ou La direction gnrale valide-t-elle le

sentiment dispositif ?
darbitraire
Les rgles et les modalits pratiques
sont-elles formalises et communiques
aux instances rglementaires et
reprsentatives ?
Consultation Non-respect des Les obligations de consulter les Formaliser les pratiques de communication
des instances dispositions instances reprsentatives et des DRH, notamment le vocabulaire
reprsenta- rglementaires, rglementaires sont-elles dtermines utiliser chaque tape du processus avant
tives du remise en cause du et mises en uvre aux moments et aprs la consultation des IRP
personnel plan, ou nullit appropris ?
(IRP) Le cas chant, grer les relations avec le
Qualification La phase dinformation et de Comit dEntreprise Europen ou Comit
juridique (Par consultation est-elle suffisamment de Groupe, et les administrateurs salaris
exemple dlit prpare (dfinition du projet, analyse
dentrave) dimpacts (volet social : RH, Veiller la conservation des documents
organisationnel, RPS, transfert de justificatifs des consultations effectues
charge de travail, conditions de travail),
volet conomique, calendrier
prvisionnel) ?
IFACI - ANDRH 37

processus
Consultation Les diffrents niveaux dinformation et

des instances de consultation (CCE, CHSCT, CE) ont-
reprsenta- ils t identifis (articulation des
tives du diffrentes instances) ?
personnel
(IRP) Les rgles dusage en matire de
(suite) communication ont-elles t transmises
lensemble des personnes impliques
dans la dfinition et le pilotage du
projet ?
Une communication adapte est-elle
prvue chaque tape du projet ?
Communica- Non-respect des Cf. processus 9 Management au

tion largie dispositions quotidien Climat social et relations au
aprs rglementaires, travail
consultation remise en cause du
des IRP plan, ou nullit La communication est-elle Assurer une communication constante (vs.
correctement dfinie, structure (cible, coup de tonnerre dans un ciel bleu )
Communication contenu, mdia, rythme, ractivit, Utiliser des moyens adapts : site intranet
inadapte etc.) ? ddi, documentation disponible, renvoi
vers un prestataire externe pour garantir la
Les lments de langage destination confidentialit.
des managers et linformation destine
aux collaborateurs ont-ils t discuts Elaborer et diffuser, ds le dbut du projet,
avec les services comptents (RH, un plan daccompagnement des managers
juridique, communication, etc.) ? concerns
Pilotage de Drive des cots et Les objectifs (notamment en termes de Elaborer des tableaux de bord
lopration de lampleur de cot et dlais) sont-ils suivis ? (comptences, postes, effectifs, cots
lopration Ce suivi tient-il compte des actions directs et cots associs, dlais)
menes tous les niveaux de
lorganisation ? Communiquer un rtro planning partir
Les carts sont-ils grs ? de la validation par les instances
reprsentatives du personnel (IRP)
La direction gnrale assure-t-elle un
suivi du dispositif ?
Absence de suivi Le guichet de gestion des dparts Mettre jour le processus GPEC
oprationnel et de fonctionne-t-il selon les caractristiques
bilan prdfinies (quotas/ catgorie demploi Mettre en place un systme daide au
notamment) ? reclassement, une cellule de reclassement
interne ou externe, un accompagnement
Existe-t-il un dispositif de suivi aprs le ds le dbut de lopration, et suivi des
dpart ? personnes ayant quitt lorganisation
Non-respect des Les formalits respecter dans les pays Mettre en place une cellule charge des
rglementations de dpart et ventuellement dans les mobilits internationales (si leffectif le
locales pays daccueil sont-elles recenses et justifie)
mises en uvres ? Etablir des contacts auprs des autorits
comptentes (consulat gnral, chambre
Linformation sur les dates de retours de commerce, etc.)
prvus a-t-elle change entre les
acteurs intresss (RH, hirarchie) ?
38 IFACI - ANDRH

processus
Traitement individuel des dparts
Dfinition et Mauvaise valuation Les implications des diffrentes Organiser la capitalisation des
prparation du cot du dpart modalits de dpart (rupture comptences et connaissances pendant le
conventionnelle, pr-retraite, etc.) sont- pravis
elles values ?
Dgradation du Les rgles et modalits pratiques Enqutes internes de motivation,

climat social appliquer pour chaque type de dparts dattachement lorganisation
sont-elles identifies ?
Le lien avec le processus GPEC est-il Etablir les plans de succession

tabli pour un remplacement ventuel ?
Nullit du dpart Le formalisme rglementaire requis est- Conserver les documents justificatifs des
Requalification il respect en termes : consultations effectues
dune rupture - dinformation du collaborateur ?
conventionnelle en - de demande daccord des autorits ?
licenciement - de suivi des seuils notamment pour
viter la requalification de ruptures
conventionnelles en plan social ?
Communica- Non respect des Des procdures concernant les Formaliser les tapes cls des procdures
tion dispositions diffrents types de dparts sont-elles (Entretien individuel,
lintress rglementaires, formalises et mises en uvre ? notification/confirmation par lettre
nullit de la dcision recommande avec A/R, etc.)
Dgradation du La dclinaison individuelle dun plan de Redonner des perspectives positives :

climat social dparts collectifs est-elle suivie par la primes dintressement, aides la cration
DRH ? Un reporting au niveau dentreprise
appropri de la direction gnrale est-il
assur ? Raccourcir le dlai entre lannonce et le
dpart
Dispenser lintress de raliser son

pravis et de venir au travail
Communication La DRH accompagne-t-elle les Etablir un systme KYS (know your staff)
non adapte responsables hirarchiques lors de ce sous rserve des dispositions relatives aux
linterlocuteur dialogue ? donnes nominatives
Coordination Non-respect des Les services concerns (diffrents Formaliser une politique de gestion de
des diffrents rgles de services de la DRH, juridique, dpart incluant une procdure de
services en lorganisation comptabilit) sont-ils identifis et communication aux acteurs intresss
charge de la impliqus en temps opportun ?
gestion des
dparts Les responsabilits chaque tape du
processus de gestion du dpart sont-
elles clairement dfinies et formalises ?
Linformation requise est-elle adresse

aux services concerns (RH, moyens
gnraux, comptabilit, juridique,
informatique, trsorerie)
IFACI - ANDRH 39

processus
Points communs lensemble des dparts
Gestion de la Fuite dinformations Les collaborateurs quittant A lembauche, faire signer un contrat de
scurit lorganisation sont-ils tenus de ne pas travail incluant une clause de
communiquer dinformations confidentialit et une clause de non
confidentielles ? concurrence, limite dans le temps et
lespace
Non rcupration Des procdures assurant la gestion des
dactifs actifs et des accs sont-elles Elaborer une check-list prcisant les points
communiques et mises en uvre en ce de contrle et les tapes successives
Accs frauduleux qui concerne : respecter. La faire marger par les
aux SI ou aux locaux - La restitution du matriel ? responsables successifs, la remise du
- Ltablissement du solde de tout document marg tant une condition
compte et sa validation par le dchange du reu pour solde de tout
collaborateur ? compte :
- La gestion des prts accords au - Restitution des matriels (informatique,
collaborateur ( relier au solde de tlphonie, cls, combinaisons
tout compte) ? darmoires et coffres forts, autres actifs,
- La passation de service ? etc.)
- La clture des accs informatiques ? - Restitution du badge daccs
- La restitution des badges permettant - Liquidation des comptes de crance sur
laccs aux locaux de lorganisation ? les salaris
- Clture des accs informatiques
- Restitution des documents
- Passage de relais avec une personne
dsigne
Veiller ltablissement des documents
ncessaires
- Reu pour solde de tout compte
- Rglement du net payer
- Protocole transactionnel le cas chant
- etc.
40 IFACI - ANDRH
Processus n8 : Rmunration
Rmunration
Sanctionner positivement ou ngativement les performances

Reconnatre les contributions
Politique de rmunration et de reconnaissance de la performance

Fixation dobjectifs ralistes
Prservation des valeurs et de lthique

processus
Dfinir une Politique de rmu- La politique de rmunration est-elle Rdiger une politique de rmunration
politique de nration incoh- approprie (optimisation conomique, prcisant :
rmunration rente avec la adaptation aux contextes dexpatriation, - les avantages en nature
stratgie et les engagements RSE, etc.) ? - la couverture des risques maladies,
enjeux prioritaires La politique de rmunration est-elle maternit, invalidit, veuvage, vieillesse
cohrente avec la politique RH ? - la scolarit des enfants, le logement, les
Insuffisance de La politique de rmunration est-elle frais de dplacement domicile/travail,
transparence sur les dcline ? Ces dclinaisons sont-elles lintgration de la situation de famille
orientations en autorises et approuves par les - etc.
matire de rmun- personnes habilites ? Ces dcisions Se conformer la charte des droits sociaux
ration dans le cadre sont-elles communiques aux fondamentaux (conventions OIT)
de la politique RH personnes intresses ?
globale Sont-elles conformes la Inscrire lvolution des rmunrations
rglementation ? dans le plan dcennal, triennal, le budget,
La DRH participe-t-elle llaboration etc.
du plan stratgique ?
Consacrer des dlgations de pouvoir
spcifiquement aux modalits de
dtermination de la rmunration
Faire valider la politique de rmunration

par lorgane dlibrant de lorganisation
Politique de Perte de confiance et Des critres dattribution des diffrents Formaliser, par type de poste, par catgorie
rmunration de motivation des types de rmunration sont-ils socioprofessionnelle, par pays (avec des
non lisible par salaris formaliss et clairement diffuss? minimas et des maximas), les critres de
les dtermination de la rmunration (salaires
collaborateurs Les rgles de rmunration (taux, et avantages en nature, etc.) et les
chelles, minima et maxima, etc.), y modalits de calcul de la part variable
compris les avantages sociaux, sont-ils selon des critres prdfinis (performance,
labores avec laide dexperts ? anciennet, charge de famille, etc.)
Les enjeux de la politique de Communiquer ces informations aux
rmunration sont-ils partags, personnes intresses
communiqus ?
La procdure de dclinaison des Faire raliser des tudes de rmunration

objectifs de lorganisation au niveau par des cabinets spcialiss
individuel est-elle valide au niveau Raliser des benchmarks auprs dautres
appropri ? Est-elle audite ? organisations
IFACI - ANDRH 41

processus
Politique de Sappuyer sur le Comit des

rmunration rmunrations, charg de revoir les
non lisible par rmunrations les plus leves
les
collaborateurs Incohrence La cohrence des rmunrations au Sappuyer sur les Comits RH pour
(suite) sein de lorganisation, de ses filiales, de arbitrer les carts ventuels
Politique de ses entits est-elle surveille au moins Mener des actions de sensibilisation sur les
rmunration non annuellement par la DRH ? cas particuliers (retours dexpatriation, fin
lisible par les Les carts sont-ils justifis par des de dtachement, changements dentit,
collaborateurs donnes internes ou externes ? etc.)
Existe-t-il une procdure dalerte de la
direction gnrale ?
Non-conformit La politique de rmunration est-elle Mettre en place une cellule de veille

rglementaire conforme aux obligations rglementaire
rglementaires telles que :
- les ngociations annuelles
obligatoires en France ?
- la rglementation applicable aux
administrations ou aux entreprises
publiques ?
- la vrification de l'adquation entre la
politique de rmunration et les
objectifs de matrise des risques ?
Notamment pour les organisations
soumises au CRBF 97-02 et/ou sous
contrle de lAMF ou ACP.
La fonction RH assure-t-elle une veille

rglementaire ?
Sappuie-t-elle sur les remontes

dinformation des cellules
dcentralises en filiales ou
tablissements ?
Organisation non Le taux de retour sur les offres demploi Rexaminer annuellement le
attractive est-il mesur et suivi ? positionnement de lorganisation par
(cf. processus 7) Les retours des visites sur les forums rapport la moyenne sectorielle, nationale,
sont-ils mesurs et suivis (nombre de etc.
visites, dure des visites, questions Faire raliser une tude dattractivit par
poses, documents demands, etc.) ? secteur et par pays en recours des
cabinets spcialiss
Suivre le turnover
Participer des forums
Turnover lev Les dparts font-ils lobjet dun Elaborer un tableau de bord (taux de
recensement, idalement par type de rotation, anciennet dans lorganisation,
cause (insatisfaction salariale, anciennet au poste, etc.)
conditions de travail, volution Raliser une enqute interne annuelle sur
professionnelle, dmnagement, etc.) et le climat social et communiquer lanalyse
dune analyse par la DRH ? causale dans le rseau des RH puis la
direction gnrale
Passifs latents La politique en matire de

(retraite, maladie, rmunration est-elle dfinie en
etc.) non identifis concertation avec les experts (actuaires,
droit social, etc.) qualifis ?
42 IFACI - ANDRH

processus
Fixer la Politique de Le lien entre lvolution de la Diffuser des kits de communication sur
rmunration rmunration non rmunration et la performance lentretien individuel destination des
(niveau lisible par les individuelle (volution du salaire, octroi collaborateurs et de leur suprieur
individuel) collaborateurs de stocks options, prime annuelle, etc.) hirarchique
(cf. processus n5 est-il apprci sur la base de critres Insister sur lobjectivit requise et la
Evaluation) objectifs ? ncessit dvaluer les performances sur
des critres prcis et mesurables
Effectuer un entretien annuel dvaluation
de la performance
Formaliser un formulaire de compte rendu
type afin dtre le plus objectif possible
Sappuyer sur un Comit des

rmunrations pour les dirigeants et
mandataires sociaux, et des Comits RH
avec les mtiers et fonctions
Rmunration non La DRH ralise-t-elle rgulirement Dfinir des lments de fidlisation

attractive des tudes, des comparaisons sur les
pratiques du march ?
Rmunration non La rmunration intgre-t-elle une part Rexaminer au minimum annuellement la

motivante variable ? rmunration de chacun, lissue de
lentretien annuel dvaluation
La part variable est-elle plafonne ? Mettre en place des oprations
dintressement ponctuelles (par exemple,
des challenges pour les commerciaux) ou
tales dans lanne
Clientlisme / Le processus de fixation de la Faire valider par le suprieur hirarchique

favoritisme rmunration assure-t-il son N+2 la variation de rmunration
objectivit ? propose par le suprieur hirarchique
N+1
Non-conformit aux La DRH communique-t-elle au Faire communiquer par la DRH des grilles,
instructions internes manager les fourchettes applicables rgles et modalits respecter
en matire de selon les catgories demploi et les
rmunration mtiers ?
Incohrence entre le Les rmunrations sont elles conformes Mettre en place des Comits RH avec un
niveau de aux termes du contrat de travail ? reporting vers la direction gnrale
rmunration et la Les situations particulires (retour
situation du dexpatriation, anciennet, intgration
collaborateur des salaris dune nouvelle acquisition,
etc.) sont-elles identifies et gres ?
Assurer la Fuite dinformations Des contrles prventifs et dtectifs Faire signer un engagement de
scurit des permettant dassurer la confidentialit confidentialit pour les acteurs concerns
donnes Accs frauduleux des informations relatives la (managers, RH, Informaticiens, etc.)
aux SIRH rmunration sont-ils mis en place ?
Elaborer un Code de dontologie (y
Modifications compris un code spcifique la fonction
frauduleuses des RH le cas chant)
donnes de la paie
Dfinir des profils daccs aux SIRH
Mettre jour ces profils daccs (la DRH

signale la DSI les entrants et les sortants)
Contrler annuellement les habilitations
pour sassurer quelles sont justifies par
des besoins mtiers
Faire raliser une revue indpendante des

journaux des accs et des transactions dans
les SI RH sensibles
IFACI - ANDRH 43
Processus n9 : Management au quotidien Climat social et

relations au travail
Management au
quotidien
Climat social et
relations au Finalit principale du processus
travail
(P9) Assurer une qualit de vie au travail et un climat social serein
Style de management
Respect des valeurs
Ethique managriale

processus
Diagnostics du Mconnaissance de Existe-t-il un systme dvaluation de la Mettre en place un baromtre social et

climat social la qualit du climat qualit du climat social de communiquer sur les rsultats et les plans
de social et notamment lorganisation ? dactions ventuels
lorganisation de sa dtrioration Existe-t-il une analyse plus approfondie Raliser une analyse causale des carts
Insuffisance des de limpact potentiel ou avr des Etablir un bilan social
informations per- valeurs de lorganisation, de son Analyser de manire rgulire la typologie
mettant dvaluer le contexte, de son histoire sur le climat des absences et de leur volution pour se
climat social social ? rendre compte de lvolution dans le
Absence de repres Quels sont les axes damlioration qui temps des enjeux sociaux
et de normes dfi- se dgagent de ces analyses ?
nissant un bon ou A quelle frquence sont-elles ralises ?
un mauvais climat
social
Clarifier le rle Absence de Existe-t-il des documents dfinissant Diffuser les organigrammes et
de chaque dfinition claire des lorganisation interne (organigrammes, lorganisation interne sous lintranet
collaborateur missions, rles et lettres de missions, dfinition des liens commun
au sein de responsabilits de hirarchiques et fonctionnels, Relier les tches des objectifs
lorganisation chacun (doublons, dlgations de pouvoir) ? Sous le mode vivre la journe de
perte defficacit, Ces documents sont-ils jour ? permettre des collgues qui sont en
etc.) amont ou en aval dune activit, de mieux
Absence de rgles comprendre ce qui sy passe en assurant le
partages (travail en rle dun collgue sur une journe.
silo) Prendre en compte les retours
Incomprhension dexpriences sur les prcdentes
voire un manque de organisations qui ont chou parce
reconnaissance de quinadaptes la culture dentreprise
chacun
Ne pas avoir de plan Existe-t-il un plan ou une revue de Etablir le plan de gestion de carrire des
de gestion de carrire pour chaque collaborateur ? collaborateurs
carrire Est-il formalis, discut avec le
collaborateur ?
Existe-t-il des entretiens individuels
annuels ? Sont-ils formaliss et suivis
par le manager et par la DRH ?
Les volutions salariales ou de statut
sont-elles une reconnaissance du travail
accompli et des comptences ?
44 IFACI - ANDRH

processus
Clarifier le rle Non-respect des lois Existe-t-il des IRP pour ngocier les Etablir un tableau de bord prvisionnel des
de chaque et rglements en accords collectifs ? consultations raliser dans lanne
collaborateur termes de Les lections des IRP ont-elles t Etayer les dossiers dinformation et de
au sein de reprsentation du organises dans les dlais ? Sont-elles consultation
lorganisation personnel (IRP : conformes aux lois, rglements et Mettre en place des procdures
(suite) Comit dEntreprise, procdures internes ? dinformation et de consultation anticipe
CHSCT (Comit et loyale afin dviter les situations de
dhygine, de blocage avec les IRP
scurit et de Respecter le droit dalerte des IRP et
conditions au notamment le droit dexpertise CHSCT
travail), etc.)
Ne pas mettre en Existe-t-il des canaux de remontes de Organiser des runions mtiers pour
place les canaux lopinion des salaris ? changer sur les difficults rencontres
dcoute permettant Ces canaux sont-ils effectivement Mettre en place une cellule dcoute
de favoriser utiliss ? Dans quelle mesure ? anonyme
lexpression Mettre en place des boites ides
collective ou destines aux collaborateurs, les analyser
individuelle des et veiller la mise en uvre de certaines
salaris des ides soumises
Ne pas
communiquer vers
lensemble des
salaris sur
lexistence de tels
canaux
Dgradation du A quelle frquence sont ralises ces Raliser un baromtre social, des enqutes
climat social tudes ? sociales de manire rgulire pour se
Mthodes de rendre compte de lvolution dans le
management temps des enjeux sociaux
inadquates voir
inacceptables
Favoriser Dficit Quel est le dispositif dinformation des Discuter avec les IRP (CE, CHSCT, etc.)
lgalit des dinformation des IRP sur les initiatives de lutte contre les des dispositifs mis en place pour lutter
chances et IRP sur les discriminations et RPS ? A quelle contre les RPS et les discriminations
lutter contre processus de lutte frquence ?
les prjugs contre les Comment les IRP sont-elles impliques
discriminations et dans ces initiatives ?
les RPS
Ne pas prendre en Existe-t-il des accords spcifiques Accompagner les collaborateurs concerns
compte les (senior, handicap, galit H/F, qualit de Amnager les postes de travail ou les
spcificits lies vie au travail, etc.) ? horaires
certaines catgories
de collaborateurs
aux diffrentes
tapes RH
Ne pas affirmer la Existe-t-il des dispositifs de Formaliser et communiquer sur les rles et
position de sensibilisation, de communication en missions des dlgus du personnel
lorganisation dans interne pour diffuser les messages de Diffuser une note interne de la direction
la lutte contre les lorganisation ? gnrale sur les engagements pris en
discriminations Existe-t-il des chartes et des documents matire de lutte contre les discriminations
Ne pas analyser et engageant les managers de Revoir les activits et les procdures pour
communiquer avec lorganisation respecter les vrifier quils ne sont pas discriminants
diligence les engagements pris par lorganisation ? Identifier des personnes en charge de
situations de Existe-t-il un dispositif permettant de traiter ces questions en interne
discriminations sassurer que chaque situation dclare Formaliser des dossiers de suivi
rapportes par les a t analyse et traite ? Mettre en place des dispositifs dcoute
IFACI - ANDRH 45

processus
Favoriser salaris ou par les Existe t- il une instance ayant pour anonyme des salaris par tlphone en
lgalit des dlgus du objectif de superviser le traitement des interne ou en les externalisant auprs de
chances et personnel situations de discrimination dclares ? psychologues professionnels
lutter contre Ne pas mettre en Recourir au mdecin du travail
les prjugs uvre les plans Mettre en place un comit de suivi
(suite) dactions dcids paritaire
pour lutter contre Donner ces comits une indpendance
les discriminations suffisante pour quils puissent jouer leur
rle dalerte
Prvenir et Non-respect des Existe-t-il une veille sur les volutions Raliser des tudes avec le modle Karasek
lutter contre obligations lgales rglementaires en matire de sant au ou dautres tudes RPS
les risques en matire de sant travail ? Mettre en place des fiches de dclaration
psycho- et scurit au travail Un tat des lieux (diagnostic) de la de RPS
sociaux (RPS) et des engagements situation de l'entit a-t-il t conduit ? Mettre en place une hotline RPS,
de lorganisation Les facteurs spcifiques de RPS lis Crer un kit de dtection (par exemple sur
(RSE) l'activit ont-ils t identifis (par les 10 signes de RPS surveiller)
Risque de exemple pour les salaris en relation destination des managers
rputation et de avec le public) ?
perte dattractivit Les RPS sont-ils explicitement valus Mettre en place :
Absence doutils ou dans les analyses de risques, - un dispositif dcoute par tlphone
de mthode de notamment pour les changements pour les salaris fragiliss
dtection et de d'organisation ? - un rseau d'alerte par la mdecine du
remonte des Le contenu du travail, son travail
situations de RPS environnement physique, les - un outil de diagnostic des facteurs de
possibilits de dveloppement font-il RPS
l'objet d'une analyse ?
Les donnes relatives labsentisme Communiquer sur lexistence de ces outils
sont-elles collectes, analyses, et Mettre en place une procdure d'alerte
donnent-elles lieu des plans vers une fonction spcialise, capable de
dactions ? faire un diagnostic
Existe-t-il une mthode de dtection ? Former la dtection et la prvention
Est-ce quil y a des acteurs identifis des RPS tous les niveaux de
pour dtecter les situations de RPS ? lorganisation (y compris top
Sont-ils forms ? management)
Certaines personnes sont-elles formes Crer une cellule/service
et habilites analyser ces donnes ? d'coute/traitement des RPS, pouvant
Existe-t-il un dispositif de coordination servir de recours
et danimation transverse des acteurs ? Suivre des indicateurs d'alerte
La pertinence des dispositifs de Mettre en place des dispositifs
dtection (hot line, mail, rseau, etc.) et d'accompagnement et d'appui
de prvention fait-elle l'objet d'une Bilan priodique des actions de prvention
valuation ? et dtection des RPS
Absence de raction Quel est le mode de prise en charge des Etablir une procdure d'intervention en
face des cas avrs RPS avrs ? cas de dtection de RPS
de RPS Qui sont les acteurs de cette prise en Prendre en charge le salari par des
Absence de sanction charge ? acteurs spcialement forms (RH,
donnant un Comment sont coordonns les psychologues, mdecine du travail,
sentiment diffrents acteurs ? assistante sociale, mdiateurs, etc.)
dimpunit Une charte de bonne conduite pour la Sassurer du traitement objectif des
Raction inadapte gestion des RPS est-elle diffuse ? situations remontes
Comment sont dployes les actions Dclarer en maladie professionnelle (si
suite aux alertes remontes ? pertinent)
Les personnes concernes sont-elles Mettre en place une procdure de suivi des
suivies et values dans le temps afin cas dtects
de sassurer que les plans dactions Sanctionner les comportements
atteignent leur objectif ? inappropris qui ont t dtects
Existe-t-il un guide, recueil de bonnes Former les salaris et le management la
pratiques pour aider les managers ou gestion du stress et des situations de
les collaborateurs ragir en cas de RPS conflits
avr ? Dispositions d'organisation : runion, mail,
46 IFACI - ANDRH

processus
Prvenir et Des actions de prvention sont-elles quilibre vie personnelle/professionnelle,

lutter contre organises ? prvention des addictions, de la violence
les risques
psycho-
sociaux (RPS)
(suite)
IFACI - ANDRH 47
Bibliographie
Rglementation / Lgislation
Rglement n 97-02 du 21 fvrier 1997 relatif au contrle interne des tablissements de crdit et des entreprises
d'investissement. Modifi par les arrts du 31mars 2005, du 17 juin 2005, des 20 fvrier et 2 juillet 2007, du 11 sep-
tembre 2008, du 14 janvier 2009, du 5 mai 2009, deux arrts du 29 octobre 2009, les arrts du 3 novembre 2009,
du 19 janvier 2010, du 25 aot 2010 et par larrt du 13 dcembre 2010.
Code du Travail
Rfrentiel
Internal Control - Integrated Framework / COSO. 2013. [version franaise attendue pour dbut 2014]
Les dispositifs de gestion des risques et de contrle interne : cadre de rfrence / AMF. 2010.
Les dispositifs de gestion des risques et de contrle interne : cadre de rfrence : guide de mise en uvre pour les
valeurs moyennes et petites / AMF. 2010.
Ouvrages, article et confrence

Rapport mondial sur la corruption / Transparency International. [rapport annuel]
Contrle de gestion sociale, 7e d. / Bernard Martory. Ed. Vuibert, 2012.
Le DRH, acteur de la transformation des organisations [universit de lANDRH, Bordeaux 18 et 19 octobre 2012]. /
ANDRH, 2012.
Audit social, 2e d. / Martine Combemale ; Jacques Igalens. Ed. PUF, 2012.
Tableaux de bord de la gestion sociale, 6e d. / Jean-Pierre Taeb. Dunod, 2011.
Manuel daudit du management des ressources humaines / Alain Meignant. Ed. Liaisons, 2009.
Audit social, meilleures pratiques, mthodes, outils / Jacques Igalens, Jean-Marie Peretti. Ed. dOrganisation, 2008.
Evaluation de la gestion des Ressources Humaines / Jean-Yves Le Louarn ; Thierry Wils. Ed. Liaisons, 2001.
Audit des ressources humaines, 3e d. / Jacques Igalens. Ed. Liaisons, 2000.
Audit de la gestion sociale / Raymond Vatier. Ed. Organisation, 1988.
Job demands, job decision latitude, and mental strain: implication for job redesign / Karasek R.A. in Administrative
Science Quaterly, vol. 24, 1979.
Ebzone Communication (www.ebzone.fr)
Ralisation :
48 IFACI - ANDRH

Le Contrôle Interne Des Ressources Humaines - IFACI - ANDRH (Octobre 2013) PDF

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Le contrle

IFACI / ANDRH Paris septembre 2013 ISBN : 978-2-915042-58-0

Philippe MOCQUARD Catherine CARRADOT

Table des matires

Ce cahier de la recherche poursuit deux objectifs :

1 Daprs le sminaire IFACI Laudit de performance de la gestion des ressources humaines

Qualit et scurit du SIRH :

Evaluation des Rmunration Gestion des Communication

Climat social Gestion des IRP

Etapes du Risques Points de contrle Bonnes pratiques RH

Processus n1 : Dfinition, mise en uvre et communication

Etapes du Risques Points de contrle Bonnes pratiques RH

Les nouvelles pratiques RH dans le

Etapes du Risques Points de contrle Bonnes pratiques RH

Dfaut de Les rgles internes, procdures et Sassurer de la traabilit de la remise

Existe-il un dispositif de suivi de

Etapes du Risques Points de contrle Bonnes pratiques RH

Organiser la Absence de Les problmatiques RH sont-elles Mettre en place un Comit de

Sassurer de la reprsentation de la DRH

Absence de Les dlgations et subdlgations sont- Utiliser les outils de communication

Etapes du Risques Points de contrle Bonnes pratiques RH

Dcliner la Manque de Le degr dimplication de la direction

Etapes du Risques Points de contrle Bonnes pratiques RH

Comment sont valus les besoins

Moyens Comment le bilan entre moyens Identifier ds leur conception, les

Etapes du Risques Points de contrle Bonnes pratiques RH

Etapes du Risques Points de contrle Bonnes pratiques RH

Processus n2 : Evaluation, suivi et contrle

Etapes du Risques Points de contrle Bonnes pratiques RH

Politique Nombre dalternants sur

Sant/scu- Taux de frquence et

Social Nombre daccords

Mobilit Nombre de mobilit

Mettre disposition des outils

Etapes du Risques Points de contrle Bonnes pratiques RH

Dfinir et Rapprocher/ comparer les pratiques et les

Diffusion Comment les indicateurs et leurs Communiquer en interne sur les

Organisation auto Existe-t-il un dispositif de benchmark ? Disposer de notations extra financires

Etapes du Risques Points de contrle Bonnes pratiques RH

Tenue, publication Faire valider au pralable par la direction

Processus n3 : Recrutement, intgration

Etapes du Risques Points de contrle Bonnes pratiques RH

Etapes du Risques Points de contrle Bonnes pratiques RH

Dfinir les professionnels et informels)

Etapes du Risques Points de contrle Bonnes pratiques RH

Les candidatures non retenues font- Adapter le mode de rponse au poste et

Contractua- Non-respect du Les contrats de travail ont-ils t revus

Non-respect des Applique-t-on une procdure adapte

Gestion arbitraire Sont-ils conformes la politique Disposer de modles de contrats type

La politique salariale est-elle

Etapes du Risques Points de contrle Bonnes pratiques RH

Politique de formation et dveloppement des comptences

Etapes du Risques Points de contrle Bonnes pratiques RH

Absence de Les politiques de formation, de mobilit Mener des entretiens annuels de

Elaborer le Inadquation de Existe-t-il un systme de remonte des Organiser lexploitation et la consolidation

Le processus dlaboration du plan de

Etapes du Risques Points de contrle Bonnes pratiques RH

Elaborer le Le plan de formation est-il pluriannuel

Les inscriptions sont-elles rellement Mettre en place un suivi des dsistements

Processus n5 : Evaluation des performances

Politique Ethique (valeurs, etc.)

Etapes du Risques Points de contrle Bonnes pratiques RH

Etapes du Risques Points de contrle Bonnes pratiques RH