Introduction :

Lvolution du contexte conomique et des mtiers, rend la

ralisation de projet de plus en plus complexe et difficile grer, ainsi
la gestion de projets, la mise en place des systmes de contrle de
gestion et dinformations reprsente le dfi majeur des porteurs de
projets.

Les dirigeants/ responsables projets rencontrent trois contraintes

majeures lors de la planification : la maitrise des dlais et des couts, la
gestion des ressources humaines et la communication.

En effet, un projet russi est avant tout un projet gr et men

de manire efficace, il ne suffit plus dopter pour des mthodes simples
mais dtablir de vrais stratgies de management de projet qui
permettent de dterminer les rles de tout est chacun et dterminer
lobjectif commun. Afin doptimiser le temps et les cots et de fdrer
lensemble des efforts des ressources humaines alloues au projet et
raliser le projet de manire efficace.

Dans ce rapport, on va traiter plus en dtails le management des

dlais du projet, dans un premier temps, on prsente en quoi consiste
la gestion de projet, le rle du management des dlais tout en
essayant de mettre de dfinir les processus afin de russir sa
planification. Dans un deuxime temps, on va appliquer lensemble de
ce qui expliqu dans la 1re partie sur un cas rel, on a choisit A
COMPLETER
 1. Le management de projet : dfinition

Le projet est une entreprise temporaire dcide dans le but de crer un

produit, un service ou un rsultat unique PMI, PMBok 2004.

Le projet a un dbut et une fin. Le management de projet regroupe

toutes les mthodes dorganisation permettant de raliser le projet.

Donc, on peut dire que le management de projet est un ensemble

doutils, techniques et mthodes qui permettent au chef de projet et son
quipe de conduire, coordonner et harmoniser les diverses tches excutes
dans le cadre du projet.

Il regroupe la gestion de projet et la direction du projet :

La gestion de projet est lensemble des outils de gestion ncessaires

pour conduire le projet en termes de performances techniques, de
qualit, de contrle des cots et de matrise des dlais. Nous sommes
ici dans la mthodologie.
La direction de projet a pour mission de donner des objectifs et de
fournir les moyens adapts la dimension du projet pour sa mise en
uvre optimale. Ces objectifs sont stratgiques, politiques,
organisationnels, et humains.
Le management de projet est prsent dans le PMBOK 2004, comme un
management par processus, et se base sur le cycle de DEMING, le PDAC.

Le PMBOK structure le management du projet en 9 domaines de

connaissances :

Lintgration
Le contenu
Les dlais
Les cots
Management de la qualit
Management des RH
La communication
Gestion des risques
Gestion des approvisionnements

Notre tude se fera autour du 3me domaine qui est le management des
dlais
 2. Management des dlais du projet :
Dfinition :

La gestion des dlais dun projet consiste planifier lensemble des

activits du projet dans le temps et les piloter de faon respecter au
mieux les engagements initiaux. Pour cela, il faut planifier les activits
quotidiennes et dcomposer les grands objectifs stratgiques en rsultats
tangibles et ralistes (livrables) de faon organiser son temps et suivre ses
priorits au jour le jour.

Selon le PMBOK 2004, le management des dlais du projet comprend

les processus permettant de grer lachvement du projet dans le temps
voulu. . Le management des dlais est dclin en 6 processus principaux :
 1- Dfinir les activits

2- Organiser les activits en squence

3- Estimer les ressources ncessaires aux

activis

4- Estimer la dure des activits

5- Elaborer l'chancier

6- Maitriser l'chancier

Figure 1 : Processus du management des dlais

Lensemble des processus prsent ci-dessus sont en interaction entre

eux et avec les processus dautres domaines de connaissances ; leur objectif
est de permettre de visualiser le projet dans le temps, de prciser
lchancier du projet, les contraintes quoi il peut faire face ainsi que
dautres paramtres de planification.

Dans le cas o le projet nest pas assez consquent, il ny a pas

ncessit de dcliner le management des dlais en plusieurs processus, et
donc ils seront considrer comme un seul processus continu.

Les processus du management de dlais sont dclenchs par un plan

de management de projet qui est tabli lavance, il donne naissance au
plan de management de lchancier ; ce processus consiste tablir les
politiques internes, les procdures et la documentation pour la planification,
le dveloppement, lexcution et la maitrise du projet. Il prsente donc
lensemble des dcisions managriales pour grer le projet tout au long du
projet.
 La ralisation de lchancier dpend des 5 premiers processus ; une
fois lchancier approuv il sera la rfrence utilise dans le processus
maitrise du processus qui va suivre la ralisation du projet et prendre en
fonction de lchancier des dcisions adapts aux situations.

1. Dfinir les activits :

Ce processus consiste identifier et documenter les actions

spcifiques entreprendre pour produire les livrables du projet. Lintrt
principal de ce processus est de dcouper les lots de travail en activits qui
servent de base lestimation, la planification, lexcution, la
surveillance et la maitrise du travail du projet.

Actifs organisationnel Fi
facteurs environnementaux

Entres Base de rfrence du contenu

l'chancier
plan de management de

Outils et
Jugement d'expert
Planification par vagues

Technique
Dcomposition

s Liste des jalons

Sorties
Attributs des activits
Liste des activits

gure 2 : Elments de dfinition des activits

a. Entres :
- Plan de management de lchancier : dfinissant le degr de
dtail ncessaire la gestion du travail.
- Rfrence de base du contenu : La SDP, les livrables, les
contraintes et les hypothses
- Facteurs environnementaux : structures organisationnelle, gestion
de linformation
- Actifs organisationnels : processus normaliss, liste dactivit
standards, politiques et procdures existantes (projets antrieurs)

b. Outils et techniques :
Dcomposition : La technique de dcomposition est utilise pour
subdiviser les lots de travail du projet en composants plus petits et
plus faciles grer, appels activits. Les activits constituent leffort
ncessaire lachvement du lot de travail.
Chaque lot de travail de la SDP1 est dcompos en activits
ncessaires la production des livrables du lot de travail. La
participation des membres de lquipe cette dcomposition peut
permettre dobtenir de meilleurs rsultats, plus prcis.

- Planification par vagues : cest une forme de planification par

laboration progressive dans laquelle le travail prvu court terme est
planifi en dtail, tandis que le travail long terme est planifi un
niveau plus lev de la SDP. Par consquent, le travail peut tre
prsent de manire plus ou moins dtaille selon sa position dans le
cycle de vie du projet.

c. Sorties :
- Liste des activits : cest une liste exhaustive de toutes les activits
du projet. Cette liste inclut les identifiants des activits et, pour chaque
activit, une description du contenu du travail qui doit tre accomplit.
- Attribut des activits : ils compltent la description des activits en
identifiant de multiples composants associs chacune delles. Les
activits la diffrence des jalons ont des dures non nulles.
- Liste des jalons2 : elle identifie tous les jalons et prcise si elles sont
obligatoires ou optionnelles (imposition contractuelle, apprentissage
dun projet antrieur).

2- Organiser les activits en squences :

1 SDP : Structure de dcoupage du projet

2 Jalons : Un point ou vnement significatif du projet

 Ce processus permet de squencer et de documenter les relations entre
les activits du projet.

A lexception des activits de dmarrage et de clture du projet, touts les

activits et les jalons doivent avoir au moins un prdcesseur et un
successeur. Il est opportun de garder un dcalage sois avant ou aprs
lactivit afin dtablir un planning rel et ralisable.

Actifs organisationnels
Facteurs environnementaux
Enonc du contenu du projet

Entres
Liste des jalons
Attributs des activits
Liste des activits
plan de management de l'chancier

Outils et
Dtermination des dpendances
Mthodes des antcdents
Techniques Jugement de l'expert

Mise jour des documents du projet

Sorties Diagramme de rseau du projet

Figure 3 : Elments de lorganisation des activits en squences

a. Outils et techniques :
- Mthode des antcdents :
Diagramme o sont reprsentes les activits sur des nuds relis
avec des liaisons reprsentant les relations entre les activits.
 Ces relations sont de type :
Fin-Dbut : Le dmarrage de lactivit successeur dpend de
lachvement de lactivit antcdente (La mthode la plus
utilise)

Fin-Fin : lachvement de lactivit successeur dpend de

lachvement de lactivit antcdente

Dbut-Dbut : le dmarrage de lactivit successeur dpend du

dmarrage de lactivit antcdente

Dbut-Fin : lachvement de lactivit successeur dpend du

dmarrage de lactivit antcdente

- Dtermination des dpendances :

Les dpendances peuvent tre obligatoires ou optionnelles, internes ou

externes :

Dpendances obligatoires : sont exiges par le client, des

contraintes du projet etc.
 Dpendances optionnelles peuvent tre le fruit des expriences
prcdentes ou des bonnes pratiques du mtier, ces
dpendances sont revues lors dune excution acclre par
chevauchement
Dpendances externes sont des liens entre les activits du projet
et dautres activits qui ne sont pas sous contrle de lquipe
projet.
Dpendances internes sont les relations entre les activits du
projet sous le contrle de lquipe projet.

- Dcalage avec avance et dcalage avec retard :

Les responsables doivent prvoir un dcalage avec avance ou un
dcalage avec retard pour les dpendances releves dans ltape
prcdente.
Un dcalage avec avance permet dacclrer lactivit
successeur.
Exemple : Attendre que la 1re couche de peinture sche.

Dcalage avec retard

1re Un dcalage
couche de avec retard impose un report de 2lactivit
me
couche de
successeur.
peinture peinture
Exemple : Commencer la peinture avant la fin des installations
lectriques.
Travaux dlectricit
Dcalage avec avance

Peinture

b. Sorties :
- Diagramme de rseau du projet : Cest une reprsentation graphique
des liens logiques et des dpendances entre les activits.
- Mise jour des documents du projet : les documents pouvant tre mis
jour :
o Liste des activits
 o Attributs des activits
o Liste des jalons
o Registre des risques

3- Estimer les ressources ncessaires aux activits :

Cest le processus qui consiste estimer le profil et le nombre de

ressources humaines, le type et la quantit de matriels, dquipements ou
de fournitures ncessaires laccomplissement de chacune des activits.

Actifs organisationnels
Facteurs environnementaux
Estimation du cot des activits

Entres
Registre des risques
Calendrier des ressources
Attributs des activits
Liste des activits

Estimation ascendante

Outils et
donnes d'estimation publies
Analyse des possibilits
Techniques Jugement de l'expert

Structure de dcoupage des ressources

Mise jour des documents du projet
Sorties activits
Besoin en ressources ncessaires aux

Figure 4 : Elments de lestimation des ressources ncessaires aux activits

a. Entres :

- Calendriers des ressources : Prcise le nombre de jours travaills et

les horaires durant lesquels chacune des ressources spcifiques est
disponible

Cette connaissance prend en compte les attributs tels que lexprience

et/ou le niveau de comptence des ressources et les priodes pendant
lesquelles elles peuvent tre disponibles.

- Registre des risques : Le choix des ressources peut affecter la

slection et la disponibilit des ressources.
- Estimation du cot des activits : Ce sont des valuations
quantitatives du cot probable requis pour la ralisation du travail des
activits. Cest une sortie du processus estimation des cots.
Le cot des ressources peut affecter la slection des ressources.

b. Outils et techniques :
- Analyse des possibilits :
Nombre dactivits de lchancier peuvent tre ralises selon
diffrentes mthodes. On peut citer lutilisation de divers niveaux de
capacit ou de comptences des ressources, des machines de taille ou
de type divers, diffrents outils (Manuels ou automatiss) et des
dcisions de produire ou acheter les ressources.

- Donnes destimation publies :

Plusieurs entreprises publient rgulirement les taux de production et
les couts unitaires mis a jour des ressources pour une large gamme de
mtiers, de matriels et dquipements dans diffrents pays et
diffrents rgions.
- Estimation ascendante :
Cest une mthode destimation de la dure ou du cot du projet en
agrgeant les estimations des niveaux infrieurs de la SDP. Lorsquil
nest pas possible destimer une activit avec un niveau de confiance
suffisant, le travail de cette activit est dcompos plus en dtail. Les
besoins en ressources sont estims en fonction de ces dtails, et ces
estimations sont ensuite totalises.

c. Sorties :
- Besoins en ressources ncessaires aux activits :
Ces besoins permettent didentifier les types et les quantits de
ressources ncessaires chacune des activits dun lot de travail. Ces
besoins sont ensuite consolids de faon estimer les ressources
ncessaires chaque lot de travail et pour chaque priode de travail.
- Structure de dcoupage des ressources :
Cest une structure hirarchique des ressources identifies et classes
par catgorie et par type
- Mise jour des documents du projet :
Parmi les documents pouvant tre mis jour :
o Liste des activits
o Attributs des activits
o Les calendriers des ressources

4- Estimer la dure des activits :

Ce processus consiste estimer le nombre de priodes de travail requises

pour accomplir chacune des activits avec les ressources estimes. Cest
une rentre cl du processus Elaboration de lchancier de projet .
 Actifs organisationnels
Registre des risques
SDR
Enonc du contenu du projet
Entres Liste des jalons
Attributs des activits
Liste des activits
Facteurs environnementaux

groupe
Techniques de prise de dcision en

Outils et
Analyse des rserves
trois points
Techniques Estimation par analogie; paramtrique et
Jugement de l'expert

Mise jour des documents du projet

Sorties Estimation de la dure des activits

Figure 5 : Elments de lestimation de la dure des activits

a. Entres :
- Besoins en ressources ncessaires aux activits : Le niveau
dallocation des ressources et leurs types influencent de manire
significative la dure des activits.
- Calendriers des ressources : La disponibilit des ressources
spcifiques influence la dure des activits.
- Enonc du contenu du projet : les hypothses et les contraintes
provenant de lnonc du contenu du projet sont prises et compte dans
lestimation de la dure des activits
- Registre des risques : Ce registre fournit une liste de risques, ainsi
que les rsultats de lanalyse des risques et la planification des
rponses aux risques
b. Outils et techniques :
- Estimation par analogie :
Cette technique utilise les dures relles de projets antrieurs
similaires comme bases destimation des dures du projet actuel. Cest
une approche destimation de valeur brute qui est parfois ajuste pour
tenir compte des diffrences dans la complexit entre projets.
- Estimation paramtrique :
Lestimation paramtrique utilise une relation statistique entre les
donnes historiques et les autres variables.
- Estimation trois points :
La prcision des estimations de la dure des activits peut tre
amliore en prenant en compte lestimation de lincertitude et des
risques. Lorigine du concept se trouve dans la mthode PERT Plus
probable Tpp, Optimiste To, Pessimiste Tp .
La dure attendue Ta ou estime se calcule selon 2 mthodes :
Distribution triangulaire : Ta=(To+Tp+Tpp)/3
Distribution Beta : Ta=(To+4*Tpp+Tp)/6
- Analyse de la rserve:
Afin de prendre en compte les incertitudes de lchancier, des
provisions pour alas (Rserve de temps ou tampons) peuvent tre
introduites dans lchancier global du projet. Cest une dure estime
incluse dans la rfrence de base de lchancier et alloue aux
risques identifis et accepts.
Par ailleurs, une estimation peut galement tre faites pour les risques
non identifis, il sagit dune provision pour imprvus ou provision pour
le management.

c. Sorties :
- Estimation de la dure des activits :
Ces estimations ne comprennent aucun des dcalages avec retard.
Les estimations de la dure des activits peuvent comprendre
certaines indications sur les divers rsultats possibles (Probabilit de
dpasser les dlais, exactitude de lestimation)
 Rfrence de base de l'chancier
chancier du projet Sorties
Donnes de l'chancier
MAJ des documents du projet
Analyse du diagramme rseau
Mthode du chemin critique
Mthode de la chane critique
Techniques d'optimisation des ressources
Techniques
Techniques de modlisation Outils et
Dcalages avec avance et dcalages avec
retard
Compression de l'chancier
Outil de planification
Listes d'activits
Attributs des activits
Diagramme de rseau du projet
Besoins en ressources des activits
Calendriers des ressources Entres
Estimation de la dure des activits
nonc du contenu du projet
Facteurs environnementaux de
l'entreprise
Actifs organisationnels
rvision des estimations.
planifies des activits et des jalons du projet et peut ncessiter la
C'est un processus itratif qui dtermine les dates de dmarrage et de fin
5. Elaborer l'chancier :
 a. Entres :

Liste d'activits

Attributs des activits

Diagrammes de rseau du projet

Besoins en ressources ncessaires aux activits

Calendriers des ressources

Estimations de la dure des activits

Enonc du contenu du projet : Contraintes et hypothses

Facteurs environnementaux : Outil utilis pour l'laboration de

l'chancier

Actifs organisationnels : Mthodologie d'laboration de l'chancier,

calendrier du projet

b. Outils et Techniques

Analyse du diagramme de rseau : Comprend la cration de l'chancier,

le calcul des dates de dbut et de fin au plus tt et au plus tard de chaque
activit, lanalyse des ventualits et des points de convergence ou de
divergence du rseau, le nivellement3 des ressources, le lissage4 des
ressources et la compression de l'chancier.

3 Consiste rpartir de faon peu prs gale l'utilisation des ressources

tout au long du projet.

4 Consiste supprimer lorsque c'est le cas des dpassements de ressources.

Mthode du chemin critique : Elle calcule, pour toutes les activits et
sans tenir compte d'aucune limitation de ressource, les dates thoriques de
dbut de fin au plus tt et au plus tard La diffrence absolue entre date au
plus tt et au plus tard est appele marge totale.

Elle reprsente le temps pendant laquelle une activit peut tre retarde
sans retarder la fin du projet. Les activits dont la marge totale est nulle sont
appeles tches critiques. Le chemin qui passe par les tches critiques est
appele chemin critique

Un rseau peut comporter plusieurs chemins critiques Dans ce cas, essayer

de le revoir en ajustant dures liens, dcalages, contraintes pour n'en
obtenir qu'un seul. La marge totale d'un chemin critique est en gnrale
nulle et peut dans certains cas tre positive, s'il reste quelques jours entre la
date de fin du projet et la contrainte de fin du projet.

La marge libre reprsente le temps pendant laquelle une activit peut tre
reporte sans retarder la date de dbut au plus tt de toute activit
successeur immdiate dans le chemin du rseau. C'est une technique
d'analyse du diagramme de rseau qui permet de modifier l'chancier du
projet pour tenir compte de ressources limites. Au dpart le diagramme de
rseau est tabli partir d'estimations de la dure, avec les dpendances
requises et les contraintes le chemin critique est ensuite calcul, la
disponibilit des ressources est entre, l'chancier ressources limites est
dtermin et prsente souvent un chemin critique modifi.

Mthode de la chane critique : Ce chemin critique modifi qui tient

compte des limites en ressources est appel chane critique de faon
matriser l'incertitude, on ajoute des tampons de dure, qui sont des
activits de l'chancier sans travail. Le tampon plac la fin de la chane
critique est appel tampon de projet et protge la date cible de fin de projet
contre tout drapage.

Des tampons supplmentaires, appels tampons intermdiaires, sont placs

l o une chane de tches dpendantes, qui ne se trouve pas sur la chane
critique, alimente la chane critique, ils protgent la chane critique contre les
drapages sur les chanes de tches. La dimension de chaque tampon doit
tenir compte de l'incertitude sur la dure de la chane des tches
dpendantes conduisant ce tampon. Une fois que les activits tampons de
l'chancier ont t dtermine, les activits prvues sont planifies sur la
base de leur date de dbut et de fin au plus tard.

Au lieu de grer la marge totale des chemins du rseau, la mthode de la

chane critique se concentre sur la gestion de la consommation des tampons
en fonction des dures restantes des chanes de tches
 Nivellement des ressources : Il est utilis lorsque des ressources
requises, partages ou critiques, ne sont disponibles que pendant certaines
priodes, ou seulement en quantits limites ou pour maintenir l'utilisation
des ressources un niveau constant. Ce nivellement peut entraner la
modification du chemin critique initial

Compression de lchancier du projet : technique par laquelle des

actions sont entreprises pour rduire la dure totale de lchancier, aprs
analyse de diverses alternatives afin de dterminer laquelle donne une
compression maximum pour le supplment de cot le moins lev. Les
approches classiques dans ce but consistent rduire la dure dactivits
de lchancier et augmenter les ressources affectes ces activits.

Excution acclre par chevauchement (fast tracking)

Mthodes pour raccourcir un chancier (Kerzner)

Travailler sur les activits critiques en priorit

Transfrer des ressources dactivits non critiques sur des activits
critiques
Ajout de ressources
Paralllisme des activits
Raccourcir des activits critiques
Raccourcir des activits au dbut du projet
Raccourcir les activits les plus longues
Raccourcir les activits les moins coteuses acclrer
Accrotre les heures de travail par jour
Comment procder :

On commence par monter lchancier et trouver la date de fin logique

pour le projet ou la prochaine, si la date obtenue dpasse la date limite
du projet ou de la porte (contrainte du projet), il faut raccourcir les dlais
de certaines activits. On travaille sur les activits du chemin critique,
les autres nayant pas dimpact sur la date de fin et on value le % de
raccourcissement requis (max de 20 30%). Lorsque la date logique est
satisfaisante, on recalcule en tenant compte de la disponibilit des
ressources

Divers points retenir :

1. Identifier les dates de livraison des principaux livrables : publier cette

liste aux membres de lquipe

2. Les activits sur le chemin critique ne devraient pas

reprsenter plus de 10% des activits totales

3. La prcision de lchancier (les activits, les liens, les dures, etc) se

prcisent au fur et mesure de lexcution du projet

Outil de planification : Regroupe les outils logiciels de gestion de projet

ainsi que des mthodes manuelles.

c. Donnes de sortie :

Echancier du projet : Il comporte au minimum pour chaque activit une

date prvue de dbut et une date prvue de fin

Diagramme de jalons

Diagramme barres

Diagrammes de rseau du projet

Rfrence de base de l'chancier : constitue la rfrence de base qui sera
utilise par le processus Matriser lchancier.

Diagramme de jalons (milestone

chart)
Diagramme de Gantt (bar chart)
Rfre
Diagrammes de rseau du projet
 6. Maitriser lchancier

C'est le processus qui consiste surveiller l'tat du projet dans le but

de mettre jour les progrs effectus et grer les modifications
affectant la rfrence de base de l'chancier.

Le contrle du planning consiste :

Influencer les facteurs entranant des modifications au niveau du

planning de manire sassurer que les changements font lobjet dun
accord des parties impliques

Constater que le planning a chang

Et grer les modifications effectives quand elles ont lieu

La matrise de l'chancier porte sur :

La dtermination de l'tat actuel de l'chancier du projet

L'influence des facteurs qui provoquent des modifications de

l'chancier

La constatation de ce que l'chancier du projet a t modifi

La gestion des modifications effectives au fur et mesure qu'elles se

ralisent
 leur avancement, activits termines
Informations sur la performance du travail : Activits dmarres,
Echancier du projet
Rfrence de base de l'chancier
Plan de management de l'chancier
Plan de management du projet
a. Donnes d'entre
Information sur la performance du travail
Prvisions de l'chancier
Demandes de modification Sorties
MAJ du PMP
MAJ des documents du projet
MAJ des actifs organisationnels
Revues de performance
Logiciel de gestion de projet
Techniques d'optimisation des ressources Techniques
Techniques de modlisation
Dcalages avec avance et dcalages avec
Outils et
retard
Compression de l'chancier
Outil de planification
Plan du Management de Projet
chancier du projet Entres
Donnes de performance du travail
Actifs organisationnels
Actifs organisationnels : Politiques, procdures et instructions
existantes, formelles ou informelles, relatives la matrise de
l'chancier. Outils de matrise de l'chancier. Mthodes de
surveillance et de compte-rendu utiliser.

b. Outils et techniques

Revues de performance (performance reviews) : Elles permettent de

mesurer, comparer et analyser la performance de l'chancier dont, en
particulier, les dates de dbut et de fin relles, le pourcentage d'avancement
et la dure restante pour les travaux en cours.

Si le management par la valeur acquise est pratiqu, les carts de dlais et

les indices de performance des dlais sont utiliss pour valuer
l'importance des carts par rapport l'chancier, un aspect important de
la matrise de l'chancier consiste dcider si ces carts ncessitent une
action corrective

Outils et techniques

Analyse de l'cart (variance analysis) : Cas des activits critiques ou

non. Ecart de marge totale

Logiciel de gestion de projet : Technique du Gantt suivi

Nivellement des ressources (resource leveling) : Optimiser la

rpartition de travail entre les ressources
Analyse des ventualits (what-if scenario analysis) : Analyse par
simulation

Ajustement des dcalages avec avance et des dcalages avec retard

(adjusting leads and lags) : a permet de trouver des solutions

Compression de l'chancier (schedule compression) : a permet

aussi de trouver des solutions

Outil de planification (scheduling tool)

c. Donnes de sortie

Mesures de performance du travail

Mises jour des actifs organisationnels : Cause des carts. Actions

correctives choisies et raisons des choix. Leons apprises

Mises jour des documents du projet : Donnes de l'chancier.

Echancier du projet . Rfrence de base des cots