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TEXTO UNIVERSITARIO

COMPILADO DE DIRECCION DE PERSONAL I

Hctor Rivera Prieto


Cdigo..
Compilador

Chimbote, Per
DIRECCION DE PERSONAL I

Serie UTEX

Primera Edicin 2015

Hctor Rivera Prieto

De esta edicin Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote

Jr. Leoncio Prado N 443 Chimbote, Ancash Per

Telf.: (043) 327846.

Editado por:

Texto digital

Decreto Legislativo 822 Ley sobre el Derecho de Autor

Artculo 43.- Respecto de las obras ya divulgadas lcitamente, es permitida sin autorizacin
del autor:

a) La reproduccin por medios reprogrficos, para la enseanza o la realizacin de


exmenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la medida
justificada por el objetivo perseguido, de artculos o de breves extractos de obras
lcitamente publicadas, a condicin de que tal utilizacin se haga conforme a los usos
honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transaccin a ttulo oneroso, ni
tenga directa o indirectamente fines de lucro.

2
NDICE GENERAL

NDICE GENERAL............................................................................................................................. 3
PRESENTACIN DEL DOCENTE ....................................................................................................... 6
INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 7
I UNIDAD: LA INTERACCION ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS ............................................................ 9
CAPITULO I. LAS ORGANIZACIONES ............................................................................................. 11
1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN ........................................................................................ 11
2. DIFERENTES ERAS DE LA ORGANIZACIN ........................................................................ 12
3. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES......................................................... 15
4. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS ........................................................ 15
5. NIVELES DE ORGANIZACIN............................................................................................. 20
6. LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE ............................................................................ 21
CAPITULO II: LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES ................................................................ 22
1. Reciprocidad entre Individuo y Organizacin .................................................................. 23
2. Las relaciones de intercambio .......................................................................................... 23
3. Cultura Organizacional ..................................................................................................... 25
CAPITULO III: LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES ..................................................... 28
1. PERCEPCIN ..................................................................................................................... 28
2. BARRERAS DE LA COMUNICACIN................................................................................... 30
3. LA CONDUCTA HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES ....................................................... 30
4. CONCEPTO DEL HOMBRE COMPLEJO .............................................................................. 31
5. CAPITAL HUMANO ........................................................................................................... 32
CAPITULO IV : LA MOTIVACION LABORAL .................................................................................... 34
1. CONCEPTO DE MOTIVACIN ............................................................................................ 34
2. EL CICLO DE LA MOTIVACIN ........................................................................................... 35
3 . LA MOTIVACIN LABORAL ................................................................................................. 41
RESUMEN ..................................................................................................................................... 43
AUTOEVALUACIN ....................................................................................................................... 44
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN................................................................................... 46
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................................... 47
II UNIDAD: ADMINISTRACIN DEL POTENCIAL HUMANO ............................................................... 48
CAPITULO I: AMBIENTE ORGANIZACIONAL.................................................................................. 50
1. CONCEPTUALIZACIN DE AMBIENTE ORGANIZACIONAL ................................................ 50

3
2. MERCADO DE RECURSOS HUMANOS Y MERCADO DE TRABAJO ..................................... 50
3. MERCADO DE TRABAJO .................................................................................................... 51
4. MERCADO DE RECURSOS HUMANOS............................................................................... 54
CAPITULO II: ROTACION DE PERSONAL ........................................................................................ 58
1. DEFINICION:...................................................................................................................... 58
2. NDICE DE ROTACIN DE PERSONAL ................................................................................ 59
3. DIAGNSTICO DE LAS CAUSAS DE ROTACIN DE PERSONAL ......................................... 60
4. AUSENTISMO .................................................................................................................... 61
CAPITULO III : ADMINISTRACION DEL POTENCIAL HUMANO ...................................................... 64
1. ADMINISTRACION DEL POTENCIAL HUMANO ................................................................. 64
2. PROCESO ADMINISTRATIVO DEL POTENCIAL HUMANO.................................................. 65
CAPITULO IV: RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL .......................................................................... 69
1. CONCEPTO ........................................................................................................................ 69
2. INVESTIGACIN INTERNA DE LAS NECESIDADES ............................................................. 70
3. INVESTIGACIN EXTERNA DE LAS NECESIDADES ............................................................. 71
4. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO .......................................................................................... 72
RESUMEN ..................................................................................................................................... 76
AUTOEVALUACIN ....................................................................................................................... 77
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN................................................................................... 79
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................................... 80
III UNIDAD: SELECCIN DE PERSONAL ............................................................................................. 81
CAPITULO I: SELECCIN DE PERSONAL ........................................................................................ 83
1. Bases Para la Seleccin de Personal ................................................................................. 83
2. Proceso de Seleccin ........................................................................................................ 85
CAPITULO II: SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL ......................................................................... 87
1. DEFINICION....................................................................................................................... 87
2. METODOS PARA PROMOVER LA SOCIALIZACION ........................................................... 87
CAPITULO III: DISEO DE PUESTOS .............................................................................................. 91
1. Concepto de Puesto ......................................................................................................... 91
2. CONCEPTO DE DISEO DE PUESTO .................................................................................. 92
3. MODELOS DE DISEO DE CARGOS ................................................................................... 92
4. ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS ..................................................................................... 97
5. ENFOQUE MOTIVACIONAL DE DISEO DE PUESTO ......................................................... 97
6. EQUIPOS DE TRABAJO ...................................................................................................... 98

4
CAPITULO IV: DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTO .................................................................... 99
1. DESCRIPCIN DE PUESTOS ............................................................................................... 99
2. ANLISIS DE PUESTOS .................................................................................................... 100
3. ETAPAS DEL ANLISIS DE PUESTO .................................................................................. 106
4. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN Y ANLISIS DE PUESTOS ...................................... 107
RESUMEN ................................................................................................................................... 109
AUTOEVALUACIN ..................................................................................................................... 110
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN................................................................................. 112
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................................. 113
IV UNIDAD: EVALUACION DEL DESEMPEO HUMANO ................................................................. 114
CAPITULO I: EVALUACION DE DESEMPEO ............................................................................... 116
1. RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO ........................................ 116
2. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO ......................................................... 119
3. MTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIN DE DESEMPEO ..................................... 121
CAPITULO II : REMUNERACION Y COMPENSACION SALARIAL ................................................... 129
1. EL CARCTER VARIADO DEL SALARIO ............................................................................ 129
2. INVESTIGACION SALARIAL .............................................................................................. 131
3. POLTICA SALARIAL ......................................................................................................... 132
4. PREVISIN DE AJUSTES SALRIALES............................................................................ 132
RESUMEN ................................................................................................................................... 133
AUTOEVALUACIN ..................................................................................................................... 134
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN................................................................................. 135
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................................. 136

5
PRESENTACIN DEL DOCENTE

El docente, Hctor Rivera Prieto, es profesional con ms de 20


aos en la carrera, habiendo laborado en diversas instituciones
pblicas y privadas, que le dan la capacidad de poder ofrecerles
este material a los jvenes estudiantes para el reforzamiento de
su formacin, en ella podrn encontrar lo que es una
organizacin, analizamos la persona y sus diversas
necesidades, posteriormente encontramos lo que es el mercado
laboral, el proceso de seleccin de personal, la capacitacin y la
evaluacin, temas fundamentales que ayudaran a cada uno en
tener un conocimiento del recurso humano como elemento fundamental del desarrollo,
estoy seguro que ser de mucha utilidad y mejora en todo el proceso formativo de cada
uno de los estudiantes de nuestra universidad en las modalidades presencial ya distancia.

6
INTRODUCCIN

Estimado estudiante:

La asignatura de Direccin de Personal I se encuentra en el IV Ciclo de estudio de


la Carrera Profesional de Administracin. Esta asignatura es fundamental para la formacin
del futuro profesional de nuestra carrera, est conformada por cuatro unidades de
aprendizaje cada una de ellas tiene cuatro captulos que buscan en todo momento orientar
y darle herramientas al estudiante para que en su aplicacin profesional pueda cumplir
satisfactoriamente.

En la primera unidad desarrollamos diversos temas como es el de las


organizaciones en ella explicamos que la esencia fundamental de las organizaciones son
las personas sin ellas no podemos generar ningn cambio.

En la segunda unidad uno de los temas resaltantes es el reclutamiento, recordemos


que para que sea eficientemente debemos convocar a la mayor cantidad de personal para
este proceso, se explica la manera ms efectiva de cmo podemos lograrlo.

En la tercera unidad tenemos como tema ms resaltante la seleccin de personal,


el xito de las organizaciones radica en saber elegir a la persona idnea, es por eso que
este material nos ayuda y nos orienta para lograr dicho objetivo.

En la cuarta unidad se explica la importancia que tiene la evaluacin del recurso


humano, nuestros tiempos implican cambios y esos lo logramos cuando mejoramos y esa
es la caracterstica de la evaluacin, estamos seguro que el presente material ayudara a
mejorar a cada uno de nosotros en nuestro proceso de superacin.

Lic. Adm. Hctor Rivera Prieto

7
UNIDADES DE APRENDIZAJE

8
I UNIDAD: LA INTERACCION ENTRE
PERSONAS Y EMPRESAS

9
El contenido de la primera unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.,
pag. 6-17, 30-35.
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.,
pag. 76-86.
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.,
pag. 59-69.
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.,
pag. 49-58

10
Tomado de: Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot:
Mc Graw Hill., pag. 6-17, 30-35.

CAPITULO I. LAS ORGANIZACIONES


1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN
La vida de las personas est conforma una infinidad de interacciones con otras
personas y con organizaciones. El ser humano es eminentemente social e interactivo; no
vive aislado sino en convivencia y en relacin constante con sus semejantes. Debido a sus
limitaciones individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar unos con otros,
formando organizaciones para lograr ciertos objetivos que la accin individual, aislada, no
podra alcanzar. Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas de dos o ms personas.1 La cooperacin entre estas personas es esencial
para la existencia de la organizacin. Una organizacin existe solo cuando:
1. Hay personas capaces de comunicarse, que
2. Estn dispuestas a contribuir en una accin conjunta,
3. A fin de alcanzar un objetivo comn.
La disposicin a contribuir con la organizacin significa, principalmente, la
capacidad de sacrificar el control sobre la propia conducta en beneficio de la coordinacin.
Esta disposicin a participar y contribuir con la organizacin vara de individuo a individuo,
aun en un mismo individuo, con el paso del tiempo. Esto significa que el sistema de
contribuciones totales es inestable, ya que la contribucin de cada integrante a la
organizacin vara enormemente, en funcin no solo de las diferencias individuales
existentes entre los integrantes, sino tambin en funcin del sistema de recompensas que
emplee la organizacin para incrementar las contribuciones.
Cuadro 1.1 Algunos ejemplos de organizaciones

Empresas Hospitales y Cinematgrafos y


manufactureras laboratorios teatros.
Bancos y financieras Empresas Empresas de publicidad.
Escuelas y Universidades. periodsticas Clnicas.
Tiendas y comercio. Empresas de Restaurantes.
Iglesia. consultoras. Centros comerciales
Empresas de auditoria

1
BARNARD, Chester I., Las funciones del ejecutivo, Sao Paulo, Atlas, 1971.

11
2. DIFERENTES ERAS DE LA ORGANIZACIN
2.1 Era de la Industria Clsica (1900 1950)
Representa medio siglo en el que se intensific el fenmeno de la industrializacin,
que se inici con la Revolucin Industrial. En este periodo la estructura organizacional se
caracteriz por el formato piramidal y centralizador, la departamentalizacin funcional, el
modelo burocrtico, la centralizacin de las decisiones en la alta direccin, el
establecimiento de reglas y regulaciones internas para disciplinar y estandarizar el
comportamiento de sus miembros. La cultura organizacional predominante estaba
orientada al pasado y a la conservacin de tradiciones y valores a travs del tiempo. Las
personas eran consideradas recursos de produccin, junto con otros recursos
organizacionales como las maquinas, el equipo y el capital; dentro de la concepcin de los
tres factores tradicionales de produccin: naturaleza, capital y trabajo.
Debido a esta concepcin, la administracin de personas era tradicionalmente
denominada relaciones industriales. Todo estaba al servicio de la tecnologa. El hombre
era considerado un apndice de la mquina. El mundo estaba cambiando, si bien aun
lentamente: los cambios eran suaves, progresivos, paulatinos, previsibles.

2.2 Era de la industrializacin neo clsica (1950 1990)


Se inicia a finales de la Segunda Guerra Mundial. El mundo empez a cambiar
rpidamente; los cambios se hicieron ms rpido e intensos y poco previsibles. La
velocidad de cambio aumento. Las transacciones comerciales pasaron de locales a
regionales, de regionales a internacionales y se volvieron gradualmente ms complejas. El
antiguo modelo burocrtico y funcional, centralizador y piramidal, utilizado para dar forma
a las estructuras organizacionales, resulto lento y demasiado rgido frente a los
movimientos que se producan en el ambiente. Las organizaciones probaron nuevos
modelos de estructuras que les pudieran proporcionar mayor innovacin y mejor
adaptacin a las nuevas situaciones.
Surgi la organizacin matricial para tratar de adaptar y revivir la vieja y tradicional
organizacin funcional. Adems del enfoque matricial, se le agreg un esquema lateral de
departamentalizacin por productos o servicios para agilizar y funcionar como un turbo
capaz de proporcionar una estructura con caractersticas de innovacin y dinamismo, y as,
alcanzar una mayor competitividad. De hecho, la organizacin matricial promovi una
mejora necesaria en la arquitectura, pero no la suficiente, pues no elimin la obstinacin
de la estructura funcional. Sin embargo sus ventajas fueron aprovechadas por medio de la
fragmentacin de las grandes organizaciones en unidades estrategias de negocios que

12
resultaron ms fciles de administrar y ms agiles. A medida que el conservadurismo dio
lugar a la innovacin, la cultura organizacional dejo de privilegiar a las tradiciones pasadas
para concentrarse en el presente. La vieja concepcin de administracin de recursos
humanos. Las personas fueron concebidas como recursos vivos y no como factores inertes
de produccin. La tecnologa paso por un sorprendente e intenso desarrollo y empez a
influir poderosamente en la vida de las organizaciones y de las personas que formaban
parte de ellas. El mundo segua cambiando. Y los cambios eran muy rpidos y acelerados.
2.3 Era de la informacin (1990)
Su caracterstica principal son cambios rpidos, imprevisibles e inesperados.
Drucker2 previ esa poderosa transformacin mundial. La tecnologa produjo desarrollos
por completo imprevistos y transform el mundo en una aldea global. La informacin logr
recorrer el planeta en milsimas de segundo. La tecnologa de la informacin provoc el
surgimiento de la globalizacin de la economa mundial y global. La competitividad entre
las organizaciones se hizo ms intensa. El mercado de capitales pudo emigrar en cuestin
de segundos de un continente a otro en forma voltil, en busca de nuevas oportunidades
de inversin, aunque transitorias.
La estructura organizacional matricial se hizo insuficiente para proporcionar a las
organizaciones la agilidad, movilidad, innovacin y el cambio necesario s para hacer frente
a las nuevas amenazas y oportunidades dentro de un ambiente de intenso cambio y
turbulencia. Los procesos organizacionales se volvieron ms importantes que las reas
que constituyen la organizacin, a su vez, stas se volvieron transitorias y no definitivas,
los puestos y funciones tienen que definirse y redefinirse continuamente en razn de los
cambios del entorno y de la tecnologa, los productos y servicios se ajustan constantemente
a las demandas y necesidades del cliente, ahora dotado de hbitos cambiantes y
exigentes.
Las personas, sus conocimientos y habilidades mentales se convierten en la base
principal de la nueva organizacin. La administracin de recursos humanos cede su lugar
a un nuevo enfoque: la gestin del talento humano. Las personas dejan de ser simples
recursos organizacionales y son consideradas como seres dotados de inteligencia,
conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etc.

Cuadro 1.2 Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX

2
DRUCKER, Peter F., La era de discontinuidad de gestin en tiempos de grandes cambios, Sao Paulo,
Pioneira, 1995; DRUCKER, Peter F., La sociedad post capitalista, Sao Paulo, Pioneira, 1993.

13
Industrializacin Industrializacin Era de la
Clsica Neoclsica informacin

Periodo 1900-1950 1950-1990 Post. 1990

Estructura Funcional, Matricial y mixta. Fluida y flexible,


organizacional burocrtica, piramidal, nfasis en la totalmente
Predominante centralizada, rgida e departamentalizaci descentralizada.
inflexible, nfasis en n por productos, nfasis en las redes
las reas. servicios u otras de equipos
unidades multifuncionales.
estratgicas de
negocios.
Cultura Teora X. Transicin. Teora Y.
Organizacional Orientada al pasado, Orientada al Orientada al futuro.
a las tradiciones y a presente y a lo nfasis en el cambio
los valores. actual. y en la innovacin.
nfasis en el nfasis en la Valora el
mantenimiento del adaptacin al conocimiento y la
statu quo. ambiente. creatividad.
Valor a la experiencia.

Ambiente Esttico, previsible, Intensificacin de Cambiante,


organizacional pocos cambios y los cambios; ms imprevisible,
graduales. Pocos rapidez en stos. turbulento.
desafos ambientales.
Modo de tratar Personas como Personas como Personas como
A las personas factores de recursos seres humanos
produccin inertes y organizacionales proactivos, dotados
estticos, sujetos a que necesitan ser de inteligencia y
reglas y reglamentos administrados. habilidades que
rgidos que los deben ser motivados
controlen. e impulsados.
Visin de las Personas como Personas como Personas como
personas proveedoras de mano recursos de la proveedoras de
de obra. organizacin. conocimiento y
competencias.
Denominacin Relaciones Administracin de Gestin del talento
industriales. Recursos Humanos. humano.

14
3. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES
En la sociedad moderna, casi todo proceso productivo se realiza por medio de las
organizaciones. As, la sociedad moderna e industrializada se caracteriza por ser una
sociedad compuesta por organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su
tiempo en las organizaciones, de las que depende para nacer, vivir, aprender, trabajar,
ganar su salario, curar sus enfermedades, obtener todos los productos y servicios que
necesita.
Desde el punto de vista ms amplio, las organizaciones son unidades sociales (o
agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro de
objetivos especficos. Esto significa que se construyen de manera planeada y organizada
para el logro de objetivos determinados. A medida que se logran los objetivos y que se
descubren medios para obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo, las organizaciones
se reconstruyen, es decir, se reestructuran y se redefinen. Una organizacin no es nunca
una unidad completa y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto a constantes
cambios.

4. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS


Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Sistemas es un conjunto de
elementos dinmicamente relacionados que desarrollan una actividad para lograr
determinado objetivo o propsito. Todo sistema opera sobre la materia, energa o
informacin obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs)
de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Estos recursos son operados
por las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados
(outputs) para ser devueltos al ambiente. Pero adems de los recursos, las organizaciones
necesitan de competencias.
Hamel y Prahalad3 argumentan que el futuro, la habilidad de gestin crtica ser
identificar, cultivar y explorar las competencias esenciales que hagan posible el
crecimiento. Esto ocasiona cambios organizacionales, como la identificacin y venta de
actividades y marcas no esenciales, as como la aparicin de una red de alianzas
estratgicas, en la que cada socio aporta sus competencias esenciales para la formacin
de una oferta de mercado. Un sistema puede definirse como:

a) Un conjunto de elementos (parte o reas componentes del sistema);

3
HAMEL,G. y PRAHALAD, C.K., Ncleo de competencia de la corporacin, Harvard Business Review,
Boston, 68, mayo/junio 1990, pp. 79-91.

15
b) Dinmicamente relacionados, esto es, en interaccin (formando una red de
comunicacin cuyos elementos son interdependientes);
c) Que realizan una actividad (operacin o proceso del sistema);
d) Para lograr un objetivo o propsito (finalidad del sistema);
e) Que operan sobre datos, energa o materia (que constituyen los insumos o entradas
de recursos necesarios para que opere el sistema);
f) Tomados del ambiente que circunda al sistema (y con el cual el sistema interacta
dinmicamente);
g) Para producir informacin, energa o materia (que constituyen las salidas o
resultados de la actividad del sistema)
Por lo tanto, un sistema est constituido por cuatro elementos esenciales:

Entradas o insumos: todo sistema recibe entradas o insumos provenientes del


ambiente externo. A travs de las entradas (inputs), el sistema importa los recursos
e insumos necesarios para su operacin y consolidacin.
Proceso u operacin: es el ncleo del sistema en el que las entradas son
procesadas o transformadas en salidas o resultados. Generalmente est
compuesto de subsistemas (reas o partes) especializados en el proceso de cada
tipo de recursos o insumos importado por el sistema.
Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operacin del sistema. A
travs de las salidas (outputs) o resultados, el sistema exporta de nuevo al ambiente
el producto de su operacin.
Retroalimentacin: significa la accin que ejercen las salidas sobre las entradas,
para mantener el equilibrio en el funcionamiento del sistema. La Retroalimentacin
(feedback) constituye, por lo tanto, una accin de retorno.

Entradas o
Salidas o
resultados
insumos
Procesamiento
Ambiente Ambiente
u operacin

(Conversin o
transformacin)

(Importacin) (Exportacin)

Retroalimentacin

16
Figura 1.1 El Sistema y sus cuatro elementos esenciales

4.1 Los participantes de las organizaciones

Las organizaciones existen debido a que las personas tienen objetivos que
solamente pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida que crece, las
organizaciones desarrollan sus propios objetivos, que se vuelven independientes y hasta
diferentes de los objetivos de las personas que las formaron. De manera tradicional, solo
se reconocan como participante de las organizaciones a sus propietarios, administradores
y empleados; o sea, solo a sus participantes internos. Actualmente, la organizacin se
concibe como un proceso estructurado en l varios socios interactan para lograr objetivos.
L0s socios causan efecto sobre los procesos de toma de decisiones dentro de la
organizacin. En este sentido, los socios de la organizacin son:4
a) Accionistas, propietarios o inversionistas.
b) Clientes, usuarios, consumidores o contribuyentes.
c) Gerentes y empleados.
d) Proveedores.
e) Gobierno
f) Comunidad y sociedad.

Socios Contribuciones Incentivos


(Participantes) (Inversiones hechas) (Ganancias esperadas)

Empleados Contribuyen con trabajo, esfuerzo, Estn motivados por el salario, los
dedicacin personal, desempeo, beneficios, los premios, los elogios,
conocimiento, habilidades, el reconocimiento, las
competencias. oportunidades, la permanencia en
el empleo.

Inversionistas Contribuyen con dinero en forma Estn motivados por la rentabilidad,


o propietarios de acciones, prstamos. la utilidad, la liquidez, las ganancias
Financiamientos y crditos. sobre la inversin, los dividendos.

Proveedores Contribuyen con materiales, Estn motivados por los negocios,


materias primas, tecnologa, el precio, las condiciones de pago,
servicios especializados. la facturacin, la utilidad, la
ganancia sobre la inversin.

Clientes Contribuyen con dinero por la Estn motivados por el precio, la


adquisicin de los productos o calidad, las condiciones de pago, la
servicios que ofrece la satisfaccin de las necesidades, el
logro de las expectativas.

4
HICKS, Herbert G. y GULLETT, C Ray, Organizaciones de la teora y el comportamiento, Tokio, McGraw-Hill
Kogakusha, 1975, pp. 41-44

17
organizacin y por su consumo o
utilizacin.

Figura 1.2: Los socios o miembros de la organizacin.5

4.2 Misin Organizacional

La misin define el papel de la organizacin dentro de la sociedad en la que se


encuentra y significa su razn de ser y de existir. La misin de la organizacin est definida
en trminos de la satisfaccin de alguna necesidad del ambiente externo y no de ofrecer
un simple producto o servicio.6

La misin est determinada por los aspectos siguientes:7

Cul es la razn de ser de la organizacin.


Cul es el papel de la organizacin frente a la sociedad.
Cul es la naturaleza del negocio de la organizacin.
Cules son los tipos de actividades en las que la organizacin debe concentrar sus
esfuerzos en el futuro.
Cada organizacin de describir sus competencias esenciales que son mucho ms
que sus productos/servicios. Esto slo es posible con el concepto de misin.

4.3 Visin Organizacional


La visin organizacional, o visin del negocio, se refiere a aquello que la
organizacin desea ser en el futuro. Cuando ms vinculada est la visin del negocio con
los inters de sus socios, tanto ms podr la organizacin cumplir con sus propsitos.
La visin organizacional debe ser inspiradora. Eso depende de:8
1. Manifestar a todos los grupos de inters la direccin del negocio.
2. Delinear la situacin futura.
3. Motivar a los interesados e involucrarlos a realizar las acciones necesarias.
4. Proporcionar un enfoque.
5. Inspirar a las personas las personas para trabajar en direccin a una situacin
comn y a un conjunto integrado de objetivos

5
CHIAVENATO, Idlberto, Gerenciando personas: como transformar gerentes en gestores de personas, Sao
Paulo, Prentice Hall, 2002, p. 50.
6
KOTLER, Philip, Marketing, edicin compacta, Sao Paulo, Atlas, 1980, p.83.
7
CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Arao, Planeamiento estratgico: la intencin de provocar, op. Cit, cap.
3.
8
CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Arao, Planeamiento estratgico, op. Cit., cap. 3.

18
4.4 Objetivos Organizacionales

La organizacin constituye un conjunto de elementos que tienen como finalidad


cumplir un objetivo de acuerdo a un plan. Toda organizacin necesita tener alguna
finalidad, una nocin de los porqus de su existencia y de lo que desea realizar. Necesita
definir su misin, sus objetivos y el tipo de clima organizacional que desea crear para los
socios de los que depende en la consecucin de sus fines. Sin una nocin sobre su misin
y visin, ir a la deriva a merced de los vientos, pues har lo que se vea obligada a hacer
por las presiones transitorias de la situacin. Los objetivos organizacionales tienen muchas
funciones, a saber 9 :
a) Al presentar una situacin futura, los objetivos indican la orientacin que la
organizacin busca seguir, y establecen lineamientos para las actividades de los
participantes.
b) Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de
la organizacin e incluso su existencia.
c) Los objetivos sirven como estndares, con base en ellos los participantes y el
pblico externo pueden evaluar el xito de la organizacin, o sea, su eficiencia y
rendimiento.
d) Los objetivos sirven como unidad de medida para verificar y evaluar la productividad
de la organizacin, de sus reas e incluso de sus participantes.

4.5 Eficiencia y Eficacia


Toda organizacin debe considerarse simultneamente desde los puntos de vista
de la eficacia y de la eficiencia. Eficacia es una medida normativa del logro de los
resultados, mientras que la eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los
recursos en los procesos. En trminos econmicos, la eficacia de una organizacin se
refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante los productos
(bienes o servicios) que proporciona, mientras que la eficiencia es una relacin tcnica
entre entrada y salida.

9
ETZIONI, Amitai, Organizaciones modernas, Sao Paulo, Pionero, 1967, pp. 13-35.

19
Cuadro 1.3 Diferencias entre eficiencia y eficacia 10
5. NIVELES DE ORGANIZACIN
En realidad no toda la organizacin se comporta como un sistema abierto, sino
solamente una parte de ella. La estructura y el comportamiento organizacional son
variables dependientes, mientras que el ambiente y la tecnologa son variables
independientes. El ambiente impone a la organizacin desafos externos, mientras que la
tecnologa impone desafos internos.
Para enfrentar estos desafos internos y externos, se distinguen tres niveles
organizacionales. Estos son: 11

1. Nivel institucional
Corresponde al nivel ms alto dentro de la organizacin. Est compuesto por los
directores, propietarios o accionistas y por los altos ejecutivos. Se le denomina tambin
nivel estratgico debido a que es el nivel en el que se toman decisiones y en el que se
establecen tanto los objetivos de la organizacin, como las estrategias necesarias para
alcanzarlos.
2. Nivel intermedio
Se le conoce tambin como nivel tctico, mediador o gerencial. A este nivel
pertenece n los departamentos y las divisiones de la empresa. Se encuentra entre el nivel
institucional y el nivel operacional, y se ocupa de articularlos internamente. Corresponde a
la lnea de medio campo y est formado por la administracin media, sea por las reas o
personas que transforman en programas de accin las estrategias elaboradas para
alcanzar los objetivos organizacionales.
3. Nivel operacional
Se le conoce tambin como el nivel tcnico o ncleo tcnico; que se encuentra en
las reas internas e inferiores de la organizacin. Es el nivel organizacional ms bajo, en
donde se realizan las tareas y tambin las operaciones.
En este nivel se encuentran las mquinas y los equipos, las instalaciones fsicas,
las lneas de montaje, las oficinas y los mostradores de atencin al pblico, que constituyen
la tecnologa de la organizacin.
4. Las organizaciones y el ambiente
Una vez que se ha diseado un modelo para visualizar la organizacin, slo falta
saber cul es el contexto en el que sta existe y funciona. Las organizaciones no son

10
Adaptado de : REDDIN, William J., objetivos de administracin para el mtodo 3D, Sao Paulo, Atlas, 1978,
pp.22, 43 y 79.
11
CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, Rio de Janeiro, Elsevier:
Campus, 2000, pp. 613-615.

20
absolutas, no estn solas en el mundo ni se encuentran en el vaco. Como sistemas
abiertos operan en un ambiente que las envuelven y cie. Llamamos ambiente a todo
aquello que rodea externamente a una organizacin.

6. LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE


6.1 Ambiente General o Macro Ambiente
El ambiente en general est formado por todos los factores econmicos,
tecnolgicos, sociales, polticos, legales, culturales, demogrficos, etc., que se presentan
en el mundo y en la sociedad en general. Estos factores forman un campo dinmico
compuesto por un torbellino de fuerzas que se cruzan, chocan, se juntan, se repelen, se
multiplican, se anulan o se potencializan provocando acciones y reacciones, y en
consecuencia inestabilidad y cambio, as como complejidad e incertidumbre respecto a las
situaciones que se producen.

6.2 Ambiente de Trabajo o Micro Ambiente


Cada organizacin tiene su propio ambiente de trabajo, del cual obtiene sus
entradas y en el que coloca sus salidas o resultados. De manera que el ambiente de trabajo
est las entradas y las salidas del sistema, es decir, los proveedores de recursos
(materiales, financieros, tcnicos, humanos y de servicios), por un lado, y los clientes o
consumidores por el otro.
El ambiente de trabajo ofrece recursos, medios y oportunidades. Sin embargo,
tambin impone a las organizaciones demandas, condiciones, coacciones, restricciones,
desafos, contingencias, y amenazas.

6.3 Dinmica Ambiental


El ambiente de trabajo tambin puede abordarse respecto a su dinamismo, esto es,
bajo el prisma de estabilidad versus inestabilidad. Cuando el ambiente se caracteriza por
pocos cambios o cambios leves y previsibles, se le denomina ambiente estable o esttico.
Mientras que cuando se caracteriza por cambios rpidos e imprevistos se le denomina
ambiente mutable/ variable o inestable. Si la mutabilidad / variabilidad es mucha, se acerca
a la turbulencia.

21
Chiavenato, I ( 2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill., pag.
76-86

CAPITULO II: LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

Con el fin de superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan para
formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes. En la medida en que
tengan xito, las organizaciones sobrevivirn y crecern. Cuando crecen, las
organizaciones requieren mayor nmero de personas para la ejecucin de sus actividades.
Estas personas, al ingresar en las organizaciones, persiguen objetivos individuales
diferentes de los que tenan quienes en principio conforman las organizaciones. Estos
hacen que los objetivos organizacionales se alejen de modo gradual de los objetivos
individuales de los nuevos participantes.
Los individuos y las organizaciones tienen objetivo por alcanzar. Las organizaciones
reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante ellos,
objetivos organizacionales (produccin, rentabilidad, reduccin de costos, ampliacin de
mercado, satisfaccin de necesidades de la clientela, etc.) incluso despus de reclutados
y seleccionados, los individuos tienen objetivo personales por lo que luchan, y muchas
veces se valen de las organizaciones para alcanzarlos.

La organizacin quiere lograr:

Organizacionales Utilidad, productividad,


calidad, reduccin de costos,
Objetivos participacin en el mercado,
satisfaccin del cliente, etc.

Las personas quieren lograr:

Salario, beneficios sociales,


Individuales
seguridad y estabilidad en el
empleo, condiciones adecuadas
de trabajo, crecimiento

Figura 4.1: Objetivos organizacionales y objetivos individuales

22
1. Reciprocidad entre Individuo y Organizacin
La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es bsicamente un
proceso de reciprocidad. La organizacin hace ciertas cosas para y por los participantes
como reenumerarlos, darles seguridad y estatus; recprocamente, el participante responde
con trabajo y el desempeo de sus tareas. La organizacin espera que el empleado
obedezca a su autoridad, y por su parte el empleado espera que la organizacin se
comporte correctamente con l y actu con justicia.
Algunos psiclogos se refieren a una norma de reciprocidad,12 mientras que otros
psiclogos le llaman a esto contrato psicolgico.
Todo contrato representa dos aspectos fundamentales:13

El contrato formal y escrito es un acuerdo en relacin con el puesto a ser ocupado,


el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc.
El contrato psicolgico es una expectativa de lo que podrn hacer y ganar la
organizacin y el individuo con esa nueva relacin.

2. Las relaciones de intercambio


Todo sistema social puede verse en trminos de grupos de personas ocupadas en
el intercambio de sus recursos con ciertas expectativas. Esos recursos se intercambian
constantemente y, sin duda, no se limitan nicamente a recursos materiales, sino que
abarcan tambin ideas, sentimientos, habilidades y valores.
De esta manera ms amplia, el objetivo fundamental de toda organizacin es
atender a sus propias necesidades y, al mismo tiempo, atender a las necesidades de la
sociedad, mediante la produccin de bienes y servicios por los cuales recibe un pago
monetario. Las personas forman una organizacin o entran a formar parte de una de ellas,
porque esperan satisfacer algunas de sus necesidades personales.

1.1 Concepto de Incentivos y Contribuciones


La interaccin entre personas y organizaciones se puede explicar por el intercambio
de incentivos y contribuciones. Como la organizacin es un sistema cooperativo racional,
es necesario conoce los motivos que llevan a los individuos a cooperar. Los individuos
estn dispuestos a cooperar siempre que sus actividades en la organizacin contribuyan

12
GOULDNER, Alvin W., La norma de la reciprocidad, American Sociological Review, 1960, nm. 25, pp.
161-178.
13
SCHEIN, Edgar H., Procedimientos rol de consultor en desarrollo organizacional, Sao Paulo: Edgar Blucher,
1972, p. 89.

23
directamente a sus propios objetivos personales. De aqu surgen los conceptos de
incentivos y contribuciones:

a) Incentivos (estmulos) son los pagos realizados por la organizacin a sus


participantes (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de crecimiento,
seguridad en el empleo, supervisin abierta, elogios, etc.). a cambio de las
contribuciones, cada incentivo posee un valor de convivencia que es subjetivo, ya
que vara de individuo a individuo: lo que para uno es til, puede no serlo para otro.
A los incentivos se les llama tambin estmulos o recompensas.

b) Contribuciones: son pagos que cada uno de los participantes hace a la


organizacin a la que pertenece. A cambio de los incentivos, cada contribucin
posee un valor de convivencia que vara de acuerdo con la organizacin: una
contribucin de un individuo puede tener una enorme conveniencia para una
organizacin y ser totalmente intil para otra.

De los conceptos de incentivos y contribuciones resulta el concepto de equilibrio


organizacional, a saber:

La organizacin es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados de


numerosas personas que son los integrantes de la organizacin.
Cada integrante recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales hace
contribuciones a la organizacin.
Cada uno de los integrantes seguir colaborando con la organizacin slo si los
incentivos (recompensas) ofrecidos son iguales o mayores a las contribuciones que
se le exigen.
Las contribuciones aportadas por los diferentes grupos de participantes constituyen
la fuente de la que la organizacin se abastece y se alimenta de los incentivos que
esta ofrece a los participantes.
La organizacin ser solvente y seguir existiendo slo si las contribuciones son
suficientes slo si las contribuciones son suficientes para generar incentivos en la
cantidad adecuada para inducir a los participantes a que proporcionen
contribuciones.14

14
MARCH, James G. y Herbert A. SIMON, La teora a las organizaciones, Rio de Janeiro, Fundacion Getulio
Vargas, 1996, p. 104.

24
El equilibrio organizacional refleja el xito de la organizacin en remunerar a sus
empleados con incentivos adecuados y motivarlos a seguir contribuyendo a la
organizacin, con lo cual garantiza su supervivencia y su eficacia. Dentro de este concepto,
la organizacin ofrece alicientes para inducir un retorno equivalente o mayor de
contribuciones. Es necesario que los incentivos sean tiles a los participantes y, as mismo,
que sus contribuciones sean tiles a la organizacin para que esta tenga solvencia.
La esencia del problema es bsicamente la siguiente: individuos y organizaciones
se buscan y se seleccionan de manera recproca; as, los individuos hallan las
organizaciones ms adecuadas a sus necesidades y a sus objetivos, y las organizaciones
encuentran los individuos ms adecuados a sus expectativas.

3. Cultura Organizacional
Cada organizacin tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para
conocer una organizacin, el primer paso es conocer esta cultura. Formar parte de una
organizacin significa asimilar su cultura. Vivir en una organizacin, trabajar en ella, tomar
parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar ntimamente de su
cultura organizacional. El modo en el que las personas interactan en la organizacin, las
actitudes predominantes, las presuposiciones subyacentes, las aspiraciones y los asuntos
relevantes en la interaccin entre los miembros forman parte de la cultura de la
organizacin. La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que
orientan el comportamiento de los miembros de una organizacin en el da a da y que
dirigen sus acciones en la realizacin de los objetivos organizacionales.15
Es el conjunto de hbitos y creencias establecidos por medio de normas, valores,
actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la organizacin. La cultura
organizacional refleja la mentalidad que predomina en la organizacin.16
La cultura organizacional presenta seis caractersticas principales:

1. Regularidad en los comportamientos observados: las interacciones entre los


participantes se caracterizan por un lenguaje comn, por terminologas propias y
rituales relacionados con conductas y diferencias.
2. Normas: son patrones de comportamiento que comprenden guas sobre la manera
de hacer las cosas.

15
CHIAVENATO, Idalberto, Administracin en tiempos modernos, Rio de Janeiro, Elsevier, Campus, 1999, p.
172
16
Ibidem, pp. 172-173.

25
3. Valores predominantes: son los valores que principalmente defiende la
organizacin y que espera que los participantes compartan, como calidad del
producto, bajo ausentismo, alta eficiencia.
4. Filosofa: son polticas que refuerzan las creencias sobre cmo tratar a empleados
y clientes.

5. Reglas: son lineamientos establecidos y relacionados con el comportamiento


dentro de la organizacin. Los nuevos miembros deben aprender esas reglas para
poder ser aceptados en el grupo.
6. Clima organizacional: es el sentimiento transmitido por el ambiente de trabajo:
cmo interactan los participantes, como se tratan las personas unas con otras,
como se atienden a los clientes, como es la relacin con los proveedores, etc.

1.1 Clima Organizacional


Como una consecuencia del concepto de motivacin (en el nivel individual) surge
el concepto de clima organizacional (en el nivel de la organizacin) como un aspecto
importante en la relacin entre personas y organizaciones. Hemos visto que las personas
estn continuamente en un proceso de adaptacin a muy diversas situaciones con el objeto
de satisfacer sus necesidades y mantener cierto equilibrio individual. Esta adaptacin no
se restringe a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad (las llamadas
necesidades bsicas), sino que tambin comprende la satisfaccin de las necesidades
sociales, de estima y autorrealizacin (las llamadas necesidades superiores). Como la
satisfaccin de las necesidades superiores depende mucho de otras personas, en especial
de las que ocupan posiciones de autoridad, resulta importante comprender la naturaleza
de la adaptacin o desadaptacin de las personas.
La adaptacin, como cualquier otra caracterstica de la personalidad, vara de una
a otra persona y, aun en un mismo individuo, de un momento a otro. Esa variacin puede
ser entendida como un continuum que va desde una adaptacin precaria, en uno de los
extremos, hasta una excelente adaptacin, en el otro. Una buena adaptacin significa
salud mental. Las tres caractersticas principales de las personas mentalmente sana son:
a) Las personas se sienten bien consigo mismas.
b) Las personas se sienten bien en relacin con otras personas.
c) Las personas son capaces de enfrentar las demandas de la vida y de las
circunstancias.

El clima organizacional est ntimamente relacionado con el grado de motivacin


de sus integrantes. Cuando sta es alta entre los miembros, el clima organizacional sube

26
y se traduce en relaciones de satisfaccin, nimo, inters, colaboracin, etc. Sin embargo,
cuando la motivacin entre los miembros es baja, ya sea debido a frustracin o a barreras
a la satisfaccin de las necesidades, el clima organizacional tiende a bajar,
caracterizndose por estados de depresin, desinters, apata, insatisfaccin, etc.,
pudiendo llegar, en casos extremos a estado de agresividad, tumulto, inconformidad, etc.,
tpicos de las situaciones en que los miembros se enfrentan abiertamente a la organizacin
(como en los casos de las huelgas o manifestaciones, etc.).

De manera que el clima organizacional representa el ambiente interno que hay entre
los miembros de la organizacin y est ntimamente relacionado con el grado de motivacin
existente.

Elevado

Excitacin y orgullo

Euforia y entusiasmo

Optimismo

Calor y reciprocidad

Clima organizacional neutro

Frialdad y distanciamiento
Bajo
Pesimismo

Rebelda y agresividad

Depresin y desconfianza

Bajo

Figura 4.3: Continum de los niveles del clima organizacional

27
Chiavenato, I ( 2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill., pag.
59-69

CAPITULO III: LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Las personas no viven aisladas y tampoco son autosuficientes, sino que se


relacionan continuamente con otras o con su ambiente por medio de la comunicacin. La
comunicacin es la transferencia de informacin o de significado de una persona a otra.
Dicho de otra forma, es el proceso por el cual se transmite informacin y significados de
una persona a otra.
Asimismo, es la manera de relacionarse con otras personas a travs de ideas,
hechos, pensamientos y valores. La comunicacin es el proceso que une a las personas
para que compartan sentimientos y conocimientos, y que comprende transacciones entre
ellas. En toda comunicacin existen por lo menos dos personas: Una persona sola no
puede comunicarse, el acto de comunicacin slo se puede realizar si existe otra persona
receptora. Las organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicacin; sta es la red
que integra y coordina todas sus partes.
La comunicacin constituye un procedimiento compuesto por cinco elementos que
son:
1. Emisor y fuente: es la persona, cosa o proceso que emite un mensaje para alguien,
es decir para el destino. Es la fuente de la comunicacin.
2. Transmisor o codificador: es el equipo que une la fuente al canal, es decir, que
codifica el mensaje emitido por la fuente para que vuelva adecuado y disponible
para el canal.
3. Canal: es la parte del sistema que enlaza la fuente con el destino, los cuales pueden
fsicamente estar cerca o lejos.
4. Receptor o decodificador: es el equipo situado entre el canal y el destino, es decir,
el que decodifica el mensaje para hacerlo comprensible al destino.
5. Destino: es la persona, cosa o procedimiento al que se le enva el mensaje. Es el
destinatario de la comunicacin.

1. PERCEPCIN
Cada persona tiene su propio sistema conceptual, es decir, su patrn de referencia
que acta como filtro codificador, lo que condiciona la aceptacin y el procesamiento de
cualquier informacin. Ese filtro selecciona y rechaza toda informacin que no se ajuste a
ese sistema o que pueda amenazarlo. Existe una codificacin perceptiva que acta como

28
defensa, bloqueando informaciones no deseadas o irrelevantes. De esta manera, cada
persona desarrolla su propio conjunto de conceptos para interpretar el ambiente externo e
interno y para organizar sus mltiples experiencias de la vida cotidiana.
De aqu surge la percepcin social; sta no siempre es racional ni consiente:
percepcin social es el medio por el cual una persona se forma impresiones de otra con
la esperanza de comprenderla. La empata o sensibilidad social es el medio por el cual las
personas logran desarrollar impresiones correctas sobre el otro.17
En la percepcin social existen tres elementos:

2. Sujeto perceptor: la persona que atiende y trata de comprender.


3. Sujeto percibido: la persona que es atendida o comprendida.
4. Situacin: conjunto de fuerzas sociales y no sociales en el que ocurre el acto de la
percepcin social.

La percepcin social se puede mejorar si se considera que:


Al conocerse a s mismo hace ms fcil ver a los dems de una manera ms
objetiva.
Las caractersticas del observador afectan las caractersticas que l est propenso
a ver en los dems.
La persona que se acepta est ms propensa a ver de manera favorable los
aspectos de otras personas.

En percepcin social la impresin que se tiene de los dems est influenciada por:

1. Estereotipos: son las distorsiones en la percepcin de las personas.


2. Generalizaciones: es el procedimiento mediante el cual una impresin general
favorable o desfavorable influye en el juicio o evaluacin de rasgos especficos de
las personas.
3. Proyeccin: es el mecanismo por el cual una persona tiende a atribuir a otras
ciertas caractersticas suyas que ella rechaza inconscientemente.
4. Defensa perceptual: es otra fuente de error y distorsin en la que el observador
deforma y adapta datos de la misma manera en la que elimina incongruencias.

17
MASSARICK, Fred y Irving R. WESCHLER, Empania el proceso de entender a las personas, en KOLB, David
A.; RUBIN, Irwin M. y James M. McINTYRE, Psicologia organizacional: libro de lecturas, Englewood Cliffs, NJ,
Prentice-Hall, 1971, pp. 189-190.

29
2. BARRERAS DE LA COMUNICACIN
El proceso de la comunicacin humana est supeditado a muchas vicisitudes.
Existen barreras que funcionan como obstculos o resistencias a la comunicacin entre
personas. Algunas de las variables que intervienen en el proceso de comunicacin lo
afectan profundamente, lo que hace es que el mensaje tal como se enva sea diferente al
mensaje que se recibe.
Existen tres tipos de barreras para la comunicacin humana: las barreras
personales, las barreras fsicas y las barreras semnticas.

Barreras personales: son interferencias que provienen de las limitaciones,


emociones y valores humanos de cada persona.
Barreras fsicas: son las interferencias que ocurren en el ambiente en el que se
efecta el proceso de comunicacin.
Barreras semnticas: son las limitaciones o distorsiones que se deben a los
smbolos a travs de los cuales se efecta la comunicacin.

Estos tres tipos de barreras se presentan simultneamente, lo que se produce que


el mensaje se filtre, se bloquee o se distorsione.

Barreras Mensaje filtrado


personales

Barreras Mensaje
Fuente Destino
fsicas bloqueado

Barreras
semnticas
Mensaje incorrecto

Figura 3.1 Como funciona las barreras en la comunicacin

3. LA CONDUCTA HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES


Aunque las personas se pueden visualizar como recursos, es decir, como
portadores de habilidades, capacidades, conocimientos, competencias, motivacin para el
trabajo, etc., nunca se debe olvidar que las personas son personas, esto es, portadoras de
caractersticas de personalidad, expectativas, objetivos personales, historias particulares,
etc. La conducta de las personas presenta algunas caractersticas:

30
1. El hombre es proactivo: la conducta de las personas est orientada hacia la
satisfaccin de sus necesidades personales y hacia el logro de sus objetivos y
aspiraciones.
2. El hombre es social: la participacin en las organizaciones es importante en la
vida de las personas porque las lleva a relacionarse con otras personas o grupos.
3. El hombre tiene diferentes necesidades: las personas son motivadas por
diversas necesidades. Un factor puede motivar la conducta de una persona hoy y
puede no tener la fuerza suficiente para motivarla al da siguiente.
4. El hombre percibe y evala: la experiencia de la persona en su ambiente es un
proceso activo porque selecciona los datos de los distintos aspectos del ambiente,
los evala en trminos de sus experiencias pasadas y en funcin de lo que,
actualmente, experimenta en trminos de sus necesidades y valores.
5. El hombre piensa y escoge: la conducta humana es intencionada, proactiva y
cognitivamente activa. Se puede analizar en trminos de los planes conductuales
que elige, desarrolla y realiza para lidiar contra los estmulos a los que se enfrenta
y para alcanzar sus objetivos personales.
6. El hombre tiene una limitada capacidad de respuesta: el hombre tiene
capacidad limitada para desempearse de acuerdo con lo que pretende o
ambiciona

4. CONCEPTO DEL HOMBRE COMPLEJO


En la teora de las organizaciones han surgido, en distintas pocas, diversos
conceptos acerca de la naturaleza humana y de las organizaciones, cada uno de los cuales
ha privilegiado ciertos aspectos de la conducta de las personas y determinado la manera
en que las organizaciones administran a las personas.
Cada una de estas concepciones ha tenido un contexto adecuado en el que puede
explicarse y justificarse:

1. La primera concepcin surgi a principios del siglo XX con la teora de la


administracin cientfica de Taylor y varios colaboradores, sta marc
profundamente la manera en la que las organizaciones entendieron la conducta
humana. Era el enfoque del homo economicus, es decir, el concepto del hombre
motivado exclusivamente por recompensas salariales, econmicas o materiales.

31
2. La segunda concepcin surgi en la dcada de 1930, con la teora de las relaciones
humanas de Mayo, Lewin y otros psiclogos sociales que trataron de combatir el
excesivo racionalismo y mecanismo de los ingenieros de la

3. La administracin cientfica. Era la perspectiva del homo social, es decir, el


concepto del hombre motivado por recompensas sociales y simblicas y no
materiales.

4. La tercera concepcin surgi con la teora estructuralista al comienzo de la dcada


de 1950. Los socilogos organizacionales se preocuparon por el concepto del
hombre organizacional, es decir, el concepto del hombre que adopta papeles que
desempea de manera simultnea en diversas organizaciones.

La cuarta concepcin surgi con la teora conductista a finales de la dcada de 1950


con los trabajos de Simn, se lleg a sustituir el enfoque romntico e ingenuo de la Escuela
de las Relaciones Humanas que le sirvi de base. Los psiclogos organizacionales se
preocuparon por el concepto de hombre administrativo, es decir, el hombre como un ser
que incansablemente procesa informacin y toma de decisiones.

Cuadro 3.1 Diversas concepciones del hombre de acuerdo con la teora de las
organizaciones

Concepto de Teora Motivacin bsica

Hombre econmico Administracin cientfica Recompensas salariales y


financieras
Hombre social Relaciones humanas Recompensas sociales y
simblicas
Hombre organizacional Estructuralista Recompensas salariales y
sociales
Hombre administrativo Conductista Proceso de decisin y
bsqueda de soluciones
satisfactorias
Hombre complejo Contingencia Microsistemas individual y
complejo

5. CAPITAL HUMANO
Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de la organizacin. Este
capital puede valer ms o menos en la medida en que contenga talentos y competencias
capaces de agregar valor a la organizacin, adems hacerla ms gil y competitiva. Por lo
tanto, ese capital vale ms en la medida que tenga influencia en las acciones y destinos de

32
la organizacin. Para ello, la organizacin debe utilizar intensamente cuatro detonaciones
indispensables:18
a) Autoridad: conferir poder a las personas para que puedan tomar decisiones
independientes sobre acciones y recursos. En ese sentido, cada lder reparte y
delega autoridad a las personas para que puedan trabajar de acuerdo con lo que
aprenden y dominan.

18
CHIAVENATO, Idalberto, Talento construccin entrenador de mentores, Rio de Janerio, Elsevier, Campus,
2002, pp. 9-10.

33
Chiavenato, I ( 2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill., pag.
49-58

CAPITULO IV : LA MOTIVACION LABORAL

1. CONCEPTO DE MOTIVACIN
El anlisis de la trascendencia que pueda tener la motivacin laboral empieza
con un par de sencillas preguntas.

1.1. Qu es lo que impulsa al hombre a dar lo mejor de s?

Para responder a la primera pregunta se debe de considerar la situacin


especfica por la cual la persona est pasando, de cuyo contexto se podr obtener
la respuesta. En general lo que impulsa a las personas es su deseo de alcanzar su meta
u objetivo, este deseo es mayor o menor dependiendo de cada persona individual y es
fundamentado gracias a las creencias religiosas, enseanzas familiares y experiencias
propias de las persona lo que hace tan particular estos deseos o fuerzas que le
ayudan a seguir adelante y en la mayora de los casos se les llama motivaciones.

1.2. Qu es la motivacin?

La motivacin no es un acto, un momento o una accin, es ms bien, un conjunto


coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del individuo, de aqu
se puede destacar el hecho de que la motivacin no es ms que el fiel reflejo de la
personalidad del individuo y el impacto que tenga la motivacin en el ser la manera
en que la persona ponga de manifiesto lo profundo y compleja que pueda ser su
personalidad, por ejemplo se puede analizar el caso de una persona que es cristiano
evanglico muy devoto y tiene todo su sistema de creencias basadas en la doctrina de
la Biblia esta persona reaccionara de una manera totalmente diferente a una persona
que sea atea ante la misma situacin teniendo como nica diferencia entre ellas la
doctrina bblica ya que la persona evanglica ante un problema laboral lo tomar con
resignacin, ser sumiso ante su jefe y aceptar sus errores y los que no son suyos a fin
de conciliar, todo esto lo hace por la doctrina de la Biblia que dice "hay que llevar la cruz
para crecer en medio de la prueba" la persona lo vera de esta manera, pero el ateo lo
que dir es que el no tuvo la culpa que l desempea bien su trabajo y se peleara
con su jefe porque es injusto, ahora al analizar lo complejo de la personalidad de cada

34
uno de los casos (la persona evanglica y la persona atea).

1.3. Cul es la motivacin que mover a cada una de estas


personas?
Para el evanglico la motivacin ser seguir adelante ya que la prueba le permite
acercase cada vez un poco ms hacia su seor y seguir los mandatos de este; para el
ateo su motivacin puede ser demostrarle al jefe que el estaba equivocado y que es un
gran empleado (en el mejor de los casos) sino sentir resentimiento y frustracin contra
el jefe y su motivacin en lugar de aumentar ira disminuyendo cada vez ms.

2. EL CICLO DE LA MOTIVACIN

Segn lo planteado la motivacin se puede describir a travs de un ciclo ya que


cada vez que se cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.

En base al ciclo de que muestra la figura se explicara cada uno de los pasos:

2.1 PERSONALIDAD DEL INDIVIDUO


Hay varios indicios de la personalidad de los individuos que pueden dar la pauta
para saber que est se mover con la motivacin laboral adecuada independiente
del estmulo que reciba ya sea un regao o un elogio, "Renovarse demanda asumir
el papel de aprendiz, salir del crculo de preocupacin y entregar tu tiempo" lo cual se
puede interpretar como que la persona que quiere tener xito aun cuando la regaen

35
o la elogien siempre va a trabajar para hacer las cosas mejor, "Para las personas
inteligentes no existe la suerte, pero si la oportunidad" plantea la idea que, entonces
se puede ver que de alguna manera hay personas que ante la adversidad ven siempre
una oportunidad de mejora y de poder demostrar toda su capacidad.
Tambin es importante que la persona presente otras caractersticas
como "La responsabilidad representa la capacidad de elegir entre un conjunto de
alternativas la mejor", al analizar esta idea se puede tener la percepcin de
que mientras descubre un caracterstica de la personalidad se ve la necesidad
de encontrar otra para que la anterior tenga algo en que basarse, del ltimo pensamiento
se puede tener la idea de concatenar la responsabilidad del individuo con la capacidad
que pueda tener este para tomar las decisiones adecuadas por ltimo pero no
menos importante "El entusiasmo es el inters llevado a su mxima expresin", entonces
si la persona es entusiasta existe la gran posibilidad de que tenga un gran inters en lo
que se le diga o le toque hacer en el trabajo, esta persona se puede aprovechar
dndole ms trabajo y mayor salario y se sentir apreciada por la organizacin
Ahora hay ciertas conductas que te pueden dar parmetros de que su
personalidad por ms que se le den estmulos esta no tendr la motivacin que se espera
de ella, "El hombre ve su medio como una tortura, un castigo y reacciona
defensivamente, desconfiado ante cualquier seal extraa tanto en su comunidad como
trabajo" , las personas que se comporten de esta manera no sern sujetos que se puedan
estimular para lograra que su desempeo aumente ya que siempre lo vern como castigo
y tendrn desconfianza de lo que ocurre a su alrededor y con una persona as es
bastante difcil de tratar.

2.2.Deseos y necesidades
Las necesidades del ser humano pueden clasificar se de dos maneras bsicas
y personales segn esta clasificacin podemos incluir a como necesidades bsicas lo
que es el alimento, casa, agua, vestuario y ltimamente incluyen salud y
educacin; las necesidades personales son todas aquellas que no son bsicas
(denominadas as porque son requisito para una vida decente) como por ejemplo una
computadora, un carro, televisin, se podra decir que las necesidades personales
son los deseos que manifiesta la personalidad de la persona para sentirse cmodo;
dependiendo del tipo de necesidad que se quiera satisfacer as ser y la personalidad
del individuo para asignarle un valor prioritario de necesidad as ser el deseo por
obtenerlo.

36
2 . 3 . MOTIVACIN OBTENIDA
Sabiendo que la clase de motivacin obtenida para llegar a realizar una meta
depende en gran manera de cmo es la personalidad del individuo y de que tan
prioritario es satisfacer la necesidad obtendr motivacin necesaria para salir
adelante ante la adversidad y la prueba laboral que imponen los jefes, para el caso
se puede llegar a pensar en una persona que trabaja de operario en un planta en
donde los gerentes de produccin le exigen que cumpla una meta diaria para poder
mantenerse y el es el que lleva la comida a su familia, esta persona soportara la presin
que pueda llegar a ejercer el gerente sobre l ya que su motivacin es la ms fuerte de
todas cumplir con las necesidades no solo de l sino la de su familia incluso se podra dar
el caso de que la persona se desempee de una manera sobresaliente ya que
necesita el empleo y tal vez de pas le demuestra al jefe que es alguien confiable. Al
ver que tan complejo y variable se hace el estudio ya que depende de muchos factores que
van cambiando de individuo en individuo solo se deja la idea de cmo afecta la necesidad
al tipo de motivacin que se puede obtener.

2.4. OBJETIVOS Y METAS


En el momento en que se plantea una necesidad se fija una meta a cumplir y se
confecciona un camino para poder lograr la meta y surge la fuerza (motivacin) que
ayuda a seguir por todo el camino hasta alcanzar la meta, pero este es el caso ideal en
el que la meta se puede alcanzar con esfuerzo y sacrificio pero por lo general en la vida
empresarial hay un gran abismo con respecto a estas aspiraciones, "Cuando los resultado
no corresponden con nuestras expectativas, solo podemos renovarnos o
reasignarnos", segn este autor en el momento en que llegamos al lmite y no se logr
conseguir el objetivo por ms esfuerzo que se hizo, aqu es donde la personalidad del
individuo resalta ya que tiene que adaptarse a las nuevas condiciones que se le
imponen y para superarlas y lograr su meta este debe de cambiar ante sus obvias
realidades y reinventarse as mismo ya que si no lo hace es muy probable que no logre
cumplir con sus necesidades de esta manera se cierra el ciclo de la motivacin si no se
logra obtener la meta se llega de nuevo a la personalidad y aqu tiene lugar el cambio;
otra manera de cerrar el ciclo es en el momento en que cumplimos con la necesidad y
en ese instante nuestra personalidad origina una nueva necesidad ya sea bsica o
personal.
El primer rengln refleja una necesidad bsicamente biolgica, la segunda
una necesidad social, la tercera una necesidad psicolgica y la cuarta una necesidad
de tipo existencial, al analizar todas las necesidades que se plantean en la pirmide el
ser humano puede superarse a si mismo. S cada necesidad es superada de una manera

37
satisfactoria ya que es necesario ir superando el nivel inferior para poder tener
necesidades del nivel superior a continuacin se analizar cada nivel de la pirmide para
que se entienda que es lo que se quiere dar a conocer en cada nivel:

NIVEL 1: VIVIR VERSUS EXISTIR. Necesidad planteada: seguridad.

Es un hecho innegable que en el momento en que se nace el hombre quiere vivir


y quiere existir, la primera necesidad necesita de la ayuda de otras personas externas a
ella (los padres) ya que no se puede valer por s solo pero el deseo de vivir est
latente en l y para ello necesita de las otras personas para que le proporcionen los
medios para seguir viviendo; la segunda necesidad se solventa individualmente por
parte de la persona ya que para existir solo necesita de los estmulos que recibe del
medio y capta por medio de sus brazos y cuerpo para poder sentir y comenzar a tener
la sensacin de individualidad que caracteriza el existir como lo define el ser humano.

Al cumplir con estas metas la persona logra sentir la seguridad personal que est
requiriendo en todo sentido como por ejemplo seguridad personal (brindada por los
padres hacia su hijo), seguridad existencial (brindada por el individualismo que fomenta
su cerebro al recibir las percepciones que obtiene del medio).

NIVEL 2: CONFIAR EN OTROS VERSUS SER


DIGNO DE CONFIANZA. Necesidad planteada: afiliacin.

A medida que el ser humano va creciendo va sintiendo la necesidad de


afiliacin la cual se caracteriza por que la persona busca asociarse en grupo con otras
personas como por ejemplo su familia, grupos de personas de su misma edad en
general con gente que lo considere importante y que sienta cario hacia l.
Para realizar las metas planteadas en este nivel la persona debe desarrollar dos
caractersticas en su personalidad y debe aprenderlas y nunca olvidarlas a lo largo de su
vida la primera confianza en otros esta es una caracterstica de la personalidad muy
complicada de desarrollar ya que est muy arraigada con lo que es el sistema de
creencias de la persona por el simple hecho de que no depende solo de l poder
desarrollar esta caracterstica sino que debe de depender de otros y de cmo lo traten y
lo hayan tratado en el pasado facilita o dificulta la posibilidad de que crezca la confianza
en otros, el tener la predisposicin sobre una persona dificulta tener confianza hacia ella
por ejemplo en el caso de un pandillero salido de una crcel como se le puede pedir a

38
una persona que tenga confianza en el si a simple vista se creara un prejuicio
basado en el sistema de creencias que tenga y ms especficamente se basar en las
experiencias previas que haya tenido con un pandillero antes y en base a ella emitir un
juicio de si tener o no confianza en l, es decir que esta habilidad estar basada en
cuantas buenas experiencias haya tenido al relacionarse con otras personas y que no
lo hayan decepcionado y en la capacidad que tenga para tener fe en las personas y creer
en que puedan cambiar si cambian las circunstancias.

La segunda caracterstica que debe desarrollar o aprender es la habilidad de ser


digno de confianza, para algunos autores el ser digno de confianza es mucho ms
importante y difcil de lograr que tener confianza en otros y a la vez es ms importante
que llegar a obtener otras expresiones de sentimientos humanos hacia l; el poder llegar
a ser digno de confianza implica que para las personas t eres importante y una persona
de fiar que genera satisfaccin cuando se le asigna una labor o incluso llevndolo al
nivel familiar o de amistad una persona digna de confianza ser aquella que con trabajo
y con varias demostraciones a lo largo del tiempo h a logrado desarrollar ese
sentimiento en la persona que cuando este le dice algo le cree ciegamente lo que
le dice porque nunca antes le ha mentido o le ha fallado, de esta manera se puede
demostrar hasta qu punto puede influir el hecho de desarrollar esa habilidad de que
otros confen en ti porque de esta manera se tendr gente que cree en lo que ests
haciendo y en lo que les dices e incluso estarn dispuestas a correr riesgo contigo.

NIVEL 3: DEMPEAR XITO. Necesidad planteada: logro.

Luego de que el ser humano ha logrado adquirir las habilidades de confianza y


ser confiable y de poder vivir y disfrutar de la existencia, la persona va desarrollando
la necesidad del logro que no es ms que el reflejo de sus habilidades para poder
realizar una tarea en la cual l es muy destacado y por la cual la persona siente que ha
tenido xito y las dems personas reconocen que su desempeo es superior a los dems
en esta rea.
Vindolo desde el punto de vista ms profundo el hombre est destinado al xito
en la vida ya que es el la imagen en carne y hueso de Dios, pero sin embargo por
qu el hombre no es capaz de alcanzar el xito para el cual fue creado?, la respuesta
es muy sencilla y es la obvia realidad en la que se encuentra atrapado que no lo deja
desarrollar todo su potencial para el xito, por el contrario lo que hace es acomodarlo y
que poco a poco pierda el deseo de despuntar ya que segn la sociedad actual son pocos
y con habilidades especiales aquellos que logran llegar a tener el xito, pero eso no

39
es as todos podran tener xito si estuvieran dispuestos a superar o cambiar la
manera en que el mundo les a enseado a percibir las cosas y crear para si mismo una
forma de ver las cosas que se adecu a sus capacidades y en la cual nadie le dir que
hacer ni lo obligara a reprimirse; para llegar a esto la persona debe de convencerse a si
misma que sus capacidades exceden en mucho a sus logros y en ese punto buscara un
motivo por el cual sus logros no van acorde a sus capacidades y es cuando la
persona ser capaz de ver todo lo que lo rodea y lo limita y tratara de hacer algo al
respecto s este quiere tener xito (que por naturaleza lo desea) tendr buscar
mecanismos que lo ayuden a reinventarse a si mismo y lograr el xito que necesita.

NIVEL 4: LA TRASCENDENCIA TEMPORAL. Necesidad planteada:


autorrealizacin.
Cuando el ser humano alcanza el xito en lo laboral este ha alcanzado la punta
del iceberg de sus aspiraciones sin embargo en la mayora de los casos cuando se llega
a este punto lo nico que se siente es un vaco enorme en el corazn y en el alma, ya
que las personas son seres espirituales y sensitivos las cosas materiales a pesar de que
le haya costado un montn y haya hecho muchos sacrificios al final no le deja nada de
satisfaccin y aqu surge la pregunta qu es lo que el hombre busca en la vida?, por
ser un ser espiritual lo nico que lo llenar son cosas espirituales que lo llevarn a
la autorrealizacin como persona.
La autorrealizacin de la persona es un punto en el cual la persona est
bien consigo misma y con los dems y con el ambiente que lo rodea para algunas culturas
este es el paso ltimo en la escalada del hombre para sentirse lleno y pleno en
su vida como por ejemplo la filosofa japonesa que lleva a un nivel superior la
existencia del ser humano con los cuatro verbos: ser, hacer, tener, estar que dan origen
al bien ser, al bien hacer, al bien tener y al bien estar, cada una representa un aspecto
de la vida en la cual se debe de llegar al nivel mximo del xito para optar a la
autorrealizacin.
Otra filosofa japonesa nos dice que para que un hombre de, por bien vivida su
vida este debe de: 1) tener un hijo, 2) sembrar un rbol, 3) escribir un libro, si se fijan en
ninguna de las dos ideas que se presenta muestra en algn lado la necesidad por el
dinero o por las cosas materiales y es por que el hombre con el paso de su vida se da
cuenta de que a la larga hace lo que hace, dice lo que dice, acta como acta por una
nica razn, tratar de trascender que su existencia no llegue a su fin o un lmite en el
momento en que esta muera sino que por los siglos de los siglos por lo menos alguien
recuerde de que esta persona existi e hizo algo por lo cual lo recuerdan, si observan
detenidamente las filosofas japonesas van orientadas a este fin al analizar la segunda

40
que se plantea que es lo que se logra con tener un hijo, simplemente que una parte de ti
logre trascender ya que t hijo siempre te recordar hasta el da en que muera, con
sembrar un rbol se logra que un ser vivo al cual t le distes vida con el que tuviste una
relacin sentimental (al protegerlo) siga all durante mucho tiempo despus de que
t te hayas ido y con el libro lo que logras es que tus pensamiento e ideas perduren aun
despus de t muerte y que sean analizadas por otras personas en otros tiempos.
Al final de la vida la persona lo nico que quiere la persona es lograr la
autorrealizacin haciendo un cambio en el corazn de las dems personas a su
alrededor para de esta manera poder trascender despus de su muerte.

3 . LA MOTIVACIN LABORAL
3.1.MOTIVACIN LABORAL
Se podra definir como los estmulos que recibe la persona que lo guan a
desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de
cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin
pueden ser de su familia o amigos.
Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivacin o la forma de reaccionar
ante esta estar ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias que
tenga la persona de all la necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una
persona que al recibir estmulos es capaz de dar lo mejor de s o ante situaciones
adversas esta no se rendir e incluso debera de saber que estmulo dar para cuando
se est en una situacin difcil de la persona para que esta se sobreponga lo ms rpido
posible y no afecte su desempeo.
3.2ESTRATEGIAS PARA MOTIVAR A LOS TRABAJADORES
La estrategia que se plantear estar basada en la pirmide motivacional.
Estrategia a seguir:
1. Identificar el sujeto que se necesita motivar
2. Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas y tratar de indagar
con las personas allegadas a l como es en su vida familiar.
3. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnstico de cmo
es su personalidad y se ven cules son sus necesidades al ver cmo se comporta
en lo personal y con las dems personas, adems de que se identifica en cul de los
niveles de la pirmide se encuentra el individuo en cuestin.
4. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estmulo adecuado para
que mejore su rendimiento los estmulos pueden ser: aumento de salario, ms
vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio
de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estmulo debe de

41
estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la pirmide de motivacin.
5. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como est a respondido
al estmulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con l.

42
RESUMEN

Debemos recordar que una organizacin solo existe cuando dos o ms personas se juntan
para cooperar entre si y alcanzar objetivos comunes , que no puede lograr mediante la
iniciativa individual. Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales ,
empresas prestadoras de servicio , financieras , bancos , colegios ,universidades,
instituciones gubernamentales y muchos otros ms. Es por eso que es necesario
analizarse segn el modelo abierto que existan puesto que cada uno de ellos cumplen una
funcin vital , ya que cumplen objetivos diferente , pero siempre buscando la eficiencia y
eficacia organizacional ; Posteriormente veremos las personas y las organizaciones esta
unidad indisoluble ya que el existe de ella generara el mayor incremento de personal y es
por eso que la interaccin de ambas se convierte en compleja y dinmica ofreciendo a las
organizaciones incentivos , y las personas retribuyendo con contribuciones ; seguidamente
veremos el proceso de comunicacin que se da en las organizaciones , bien sabemos que
el xito de una organizacin radica en una adecuada organizacin este elemento debemos
fomentar y desarrollarlo pero para esto se debe analizar el entorno organizacional , el clima
organizacional y una adecuada poltica de incentivos este esquema contribuir a que
podamos desarrollar adecuados sistemas de comunicacin ; finalmente en la presente
unidad veremos la motivacin laboral como eje de desarrollo en ella se estudian
primeramente las necesidades de las personas para que podamos ejecutar acciones
teniendo en cuenta sus necesidades hay diversos planteamiento que se exponen que
permitirs al estudiante pueda tener un criterio mas amplio del tema.

43
AUTOEVALUACIN

1. Coloque dentro del parntesis si la premisa es Verdadera (V) o Falsa (F)

Las organizaciones son actualmente fuente de oportunidad de trabajo pero ms que


nada contribuyen a satisfacer las necesidades de las personas, brindando un mejor nivel
de vida para cada uno y por ende a la sociedad:
a) Las organizaciones interactan con la sociedad y con las personas ( )

b) Debido a las limitaciones propias de las personas ellos necesitan del resto para
salir a delante ( )
c) . En las organizaciones, la capacidad intelectual y la capacidad fsica no son las que
impiden la consecucin de muchos objetivos humanos, sino la falta de habilidad para
trabajar con otras personas de manera eficaz ( )

2. Encierre en un crculo la letra que usted considere que es la correcta.

Qu cambios han sufrido las organizaciones actuales, respecto a las del siglo pasado:

a) El fin es meramente econmico


b) Contribuyen con el medio ambiente y la sociedad
c) Son innovadores y reducen costos
d) Aplican una cultura de responsabilidad social y piensan en el trabajador como un
socio ms
e) Todas las anteriores

3. Las organizaciones complejas que caractersticas presentan actualmente:

a) Abiertas a toda la sociedad.


b) Fciles de organizar ya sea horizontal o vertical.
c) Tienen en cuenta ms a las personas que las funciones.
d) El tamao est dado por el nmero de participantes y dependencias que
conforman la organizacin.
4. Diversas eras de la organizacin:
A. En este periodo la estructura organizacional se caracteriz por ser
piramidal y centralizada por la departamentalizacin funcional. ( )
B. Las transacciones comerciales se desplazaron del campo local al regional y
luego al internacional y se volvieron ms frecuentes.( )
C. El recurso ms importante ya no es el capital financiero sino el

44
Conocimiento ( )
1. Era del conocimiento
2. Era de la industrializacin neoclsica
3. Era de la industrializacin clsica.

5. Objetivos que se pretenden alcanzar: Verdadero o falso

A. Utilidades, productividad, calidad, reduccin de costos, participacin en el


mercado, satisfaccin del Cliente. (..)
B. Salario, beneficios sociales, seguridad y estabilidad en el empleo,
Condiciones adecuadas de trabajo, Desarrollo profesional. (..)
6. Cules son los objetivos de la a administracin de personal, elija solo una de ellas
a) Ser exitosa las organizaciones.
b) Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles
c) Innovar constantemente a la organizacin con modernos equipos.
d) Asistir a todos los eventos de recursos humanos
7. Cul es la nueva concepcin de la administracin de personal en nuestros tiempos.

A. Las personas como seres humanos, las personas no como meros recursos
organizacionales y las personas como socio de la organizacin.
B. Las personas como socio de la organizacin, las personas innovadoras, las personas
como recursos organizacionales.
C. Las personas no como recursos organizacionales, las personas como seres humanos
y las personas generando el cambio organizacional.

45
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN

1.- A) V B) V C) V

2.- E

3.- D

4.- A) 3 B) 2 C) 1

5.- A) V B) V

6.- B

7.- A

46
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1.-Chiavenato, I ( 2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.

2.- Desslerg ( 2001) , Administracin de Personal . Barcelona: Pearson

3.- Frederick ( 2001) , La motivacin Higiene Concepto y Problemas. Barcelona: Ariel

47
II UNIDAD: ADMINISTRACIN DEL
POTENCIAL HUMANO

48
El contenido de la segunda unidad de aprendizaje ha sido tomado de:

Friman, A (2009), Direccin de Personal. Lima: Ediciones Jurdicas., pag.73-86.


Friman, A (2009), Direccin de Personal. Lima: Ediciones Jurdicas., pag.91-110
Friman, A (2009), Direccin de Personal. Lima: Ediciones Juridicas., pag.97-110
Chiavenato, I ( 2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.,
pag.148-164

49
Friman, A (2009), Direccin de Personal. Lima: Ediciones Jurdicas., pag.73-86.

CAPITULO I: AMBIENTE ORGANIZACIONAL

1. CONCEPTUALIZACIN DE AMBIENTE ORGANIZACIONAL


Una organizacin acta dentro de un ambiente junto con otras organizaciones. De
tal ambiente la organizacin, recibe las informaciones y los datos, para la toma de
decisiones (investigacin de mercados, bsqueda de proveedores, situacin econmica,
pedidos de clientes, etc.), los insumos necesarios para su operacin, etc., entrada de
recursos financieros (crditos, financiamiento, rentas provenientes de facturacin, etc.),
entrada de recursos humanos, restricciones impuestas por el ambiente (legislacin sobre
sus operaciones creacin de impuestos, limitaciones legales sobreprecios, etc.)y, en este
ambiente, la organizacin coloca los resultados provenientes de sus operaciones
(productos o servicios), los residuos de dichas operaciones (residuos de materias primas,
mquinas y equipos obsoletos que deben venderse. Contaminacin resultante de las
operaciones, hurto, desperdicios, salida de gases, basuras, etc.), resultados provenientes
de la aplicacin especfica de recursos financieros (utilidades, reparto dividendos,
bonificaciones, pago de intereses bancarios, etc.), resultados especficos de la aplicacin
de recursos mercadolgicos (ventas, promocin, campaas publicitarias, imagen
corporativa; distribucin de los productos o servicios a los clientes, etc.), despus de que
cierta cantidad de personas se desvinculan de la organizacin.
De todos estos aspectos del ambiente, nos interesa particularmente el hecho de
que los recursos humanos ingresan en el sistema y salen de l, generando una dinmica
especial que estudiaremos ms adelante.

2. MERCADO DE RECURSOS HUMANOS Y MERCADO DE TRABAJO


La palabra mercado se ha utilizado con gran diversidad de significados:
El lugar donde se efectuaban antiguamente los intercambios de mercancas y, por tanto,
el local donde se reunan vendedores y compradores;
Un espacio econmico donde se realizan intercambios de bienes, los cuales se
producen con relativa libertad, es decir, con mnima intencin de poder pblico o de
otra autoridad, o comprador, tambin con cierto margen de opcin.
El rea geogrfica o territorial dentro de la cual las fuerzas de la oferta y la demanda
convergen para establecer un precio comn.
En realidad, la palabra mercado preserva tres aspectos importantes:

50
a. Una dimensin del espacio, de rea fsica, geogrfica o territorial. Localidades
diferentes realizan mercados diferentes. El mercado de trabajo de las regiones
rurales es diferente del que existe en la ciudades capitales;
b. Una dimensin del tiempo, de poca. En pocas diferentes un mismo mercado
puede presentar caractersticas diferentes. En el mercado de trabajo en el ltimo
trimestre de cada ao aumenta y tiene caractersticas diferentes con respecto al
primer trimestre
c. Una dimensin de oferta y de demanda. Cada mercado se caracteriza por la oferta
y la disponibilidad de algo. Si la oferta es mayor que la demanda, se trata de algo
que es fcil obtener y se presenta competencia entre los vendedores o entre
quienes ofrecen ese algo. Si la demanda es mayor que la oferta, entonces la
situacin se invierte, y se convierte en algo de difcil adquisicin, as, se presenta
competencia entre los compradores o entre quienes necesitan ese algo.
En trminos de suministros de recursos humanos, existen dos tipos de mercados
bien diferentes aunque estrechamente entrelazados e interrelacionados: el mercado de
trabajo y el mercado de recursos humanos.

3. MERCADO DE TRABAJO
El mercado de trabajo est conformado por varias ofertas de trabajo o de empleo
ofrecidas por las organizaciones, en determinado lugar, en determinada poca,
bsicamente; lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. Cuanto mayor
sea la cantidad de organizaciones en determinada regin, mayor ser el mercado de
trabajo y potencial de disponibilidades de vacantes y oportunidades de empleo. El mercado
de trabajo puede segmentarse por sectores de actividades o por categoras (empresas
metalrgicas de plsticos, bancos y entidades financieras, etc.) o por tamaos
(organizaciones grandes, medianas, pequeas. Microempresas inclusive por regiones del
pas, cada uno de estos segmentos tienen caractersticas propias).

Las situaciones del Mercado de trabajo


Situacin de
Situacin de
oferta Mercado de trabajo demanda
____________________________________________________

O> P Oferta y demanda de empleos O<P

51
El mercado de trabajo se comporta en trminos de oferta y demanda, es decir,
disponibilidad de empleos y demandas de empleos, respectivamente. La siguiente figura
muestra un continuum entre dos situaciones extremas: una situacin de oferta de empleos
(vacantes ofrecidas) y una situacin de demanda de empleos (vacantes buscadas). La
posicin central corresponde a una situacin de equilibrio entre las dos fuerzas del
mercado.
Como puntos de referencia, a continuacin tomamos las tres posibles situaciones
del mercado de trabajo:
1. Oferta mayor que la demanda. Situacin en la que hay abundante
disponibilidad de empleo: hay exceso de ofertas de empleo por parte de las organizaciones
y escasez de candidatos para satisfacerlas.

LAS TRES SITUACIONES DEL MERCADO DE TRABAJO

Mercado de empleos en
Oferta de Demanda de
empleos > empleos
oferta

Oferta de Demanda
empleos = de Equilibrio
empleos

Demanda
Oferta de Mercado de
empleos < de empleos
empleos en demanda

Esta situacin de oferta de empleo causa a las organizaciones las siguientes


consecuencias:

a. Elevadas inversiones en reclutamiento de lo cual resulta igualmente una cantidad de


candidatos insuficiente o inferior al patrn de calidad deseado
b. Criterios de seleccin ms flexibles y menos rigurosos para compensar la escasez de
candidatos;
c. Elevadas inversiones en capacitacin de personal para compensar la falta de
preparacin de los candidatos;

52
d. Ofertas salariales ms seductoras para atraer ms, candidatos, ocasionando
distorsiones en la poltica salarial de las organizaciones.
e. Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como para
conservar al personal existente, ya que cualquier situacin hace prolongada y
arriesgada;
f. nfasis en el reclutamiento interno como medio de mantener estable al personal e
impulso a los planes de carreras
g. Fuerte competencia entre las organizaciones que disputan el mismo mercado de
recursos humanos; esta situacin de oferta de empleos tambin ocasiona las siguientes
consecuencias para los candidatos:
h. Exceso de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo:
Los candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan los mejores
cargos, oportunidades, salarios y beneficios sociales.
Las personas se predisponen a salir de sus organizaciones para probar
oportunidades mejores en el mercado de trabajo aumentando la relacin de
personal;
Al mismo tiempo, las personas se sienten dueas de la situacin y comienzan a
pedir reivindicaciones de aumentos salariales y mejores beneficios sociales, se
vuelven indisciplinadas, faltan al trabajo y se atrasan aumentando el ausentismo.
2. Oferta igual a la demanda. Situacin de relativo equilibrio entre el volumen de
ofertas de empleo y el volumen de candidatos para satisfacerlas, es decir, de demandas
de empleo.
3. Oferta menor que la demanda. Situacin en la que hay muy poca disponibilidad de
ofertas de empleo por parte de las organizaciones, hay escasez de ofertas de empleo y
exceso de candidatos para satisfacerlas. Esta situacin de demanda de empelo ocasiona
las siguientes consecuencias para las organizaciones.
a) Bajas inversiones en el reclutamiento, ya que hay un gran volumen de candidatos que
buscan espontneamente a las organizaciones;
b) Criterios de seleccin ms rgidos y rigurosos para aprovechar mejor la abundancia de
candidatos presentados;
c) Muy bajas inversiones en capacitacin, ya, que la organizacin puede aprovechar los
candidatos ya capacitados y con bastante experiencia previa;
d) Las organizaciones pueden hacer ofertas salariales ms bajas con relacin a su propia
poltica salarial, ya que los candidatos estn dispuestos a aceptarlas.
e) Muy bajas inversiones en beneficios sociales, ya que no hay necesidad de mecanismos,
de estabilizacin de personal;

53
f) Los recursos humanos se convierten en un recurso fcil y abundante, que no requiere
atencin especial.
Esta situacin de demanda de empleo tambin ocasiona las siguientes consecuencias
para los candidatos:
Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo;
Los candidatos pasan a competir entre s para conseguir las pocas vacantes que surgen,
ya sea presentando propuestas de salarios ms bajos u ofrecindose como candidatos
a cargos inferiores a su calificacin profesional.
Las personas buscan afianzarse en las organizaciones por temor de aumentar las filas
de candidatos desempleados.
Al mismo tiempo, las personas prefieren no crear dificultades en sus organizaciones, ni
dar pie para posibles despidos, se vuelven ms disciplinadas y procuran no faltar al
trabajo ni atrasarse en l.

COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES EN LAS DOS SITUACIONES


EXTREMAS DEL MERCADO DE TRABAJO

SITUACION DE OFERTA SITUACION DE DEMANDA


Excesiva cantidad de ofertas de vacantes. Insuficiente cantidad de ofertas de vacantes
Competencia entre las empresas para conseguir Falta de competencia entre las empresas
candidatos Reduccin de inversin en reclutamiento
Aumentos de inversiones en reclutamiento Aumento de exigencias a los candidatos y mayor
Reduccin de exigencias a los candidatos y rigor en el proceso selectivo
moderacin del proceso selectivo Reduccin de inversiones en capacitacin
Aumento de inversiones en capacitacin nfasis en el reclutamiento externo
nfasis en el reclutamiento interno Desarrollo de polticas de sustitucin de personal
Desarrollo de polticas de estabilizacin de (mejoramiento del capital humano)
personal (conservacin del capital humano) Orientacin hacia el trabajo y la eficiencia
Orientacin hacia las personas y su bienestar Reduccin o congelamiento de las inversiones en
Aumento de las inversiones en beneficios beneficios sociales
sociales

4. MERCADO DE RECURSOS HUMANOS


El mercado de recursos humanos est conformado por el conjunto de individuos
aptos para el trabajo, determinado lugar y en determinada poca. Bsicamente, se define
por el sector de poblacin que est en condiciones de trabajar y/o est trabajando, es
decir, por el conjunto de personas empleadas (mercado de RH disponible) y aptas para
trabajar. As, el mercado de recursos humanos est conformado por candidatos reales y
potenciales con relacin, a determinadas oportunidades de empleo; son candidatos reales
cuando, estn buscando alguna oportunidad independientemente de que estn empleados

54
o no, y no candidatos potenciales cuando aunque no estn buscando, oportunidades de
empleo estn en condiciones de llenarlas a satisfaccin.
Por su amplitud y complejidad el mercado de recursos humanos puede segmentarse
por grados de especializacin (mercado de ingenieros, de mdicos, de abogados, de
tcnicos, de gerentes, de supervisores, de secretarias, de digitadores, de obreros no
calificados, etc) o por regiones del pas. El segmento de obreros no calificados suele
llamarse mercado de mano de obra es un segmento del mercado de recursos humanos,
conformado por personas no calificadas, es decir; sin experiencia previa y sin instruccin
bsica.

LAS TRES SITUACIONES DEL REFERENCIA EN EL MERCADO DE


RECURSOS HUMANOS

Oferta de
Demanda de MERCADO DE RECURSOS
candidatos candidatos
> HUMANOS EN OFERTA

Oferta de
Demanda de EQUILIBRIO
candidatos
= candidatos

Oferta de

candidatos
<
Demanda de MERCADO DE
candidatos RECURSOS
HUMANOS EN
DEMANDA

55
COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES EN LAS DOS SITUACIONES
EXTREMAS DEL MERCADO DE TRABAJO

SITUACION DE OFERTA SITUACION DE DEMANDA


Excesiva cantidad de candidatos Insuficiente cantidad de candidatos.
Competencia entre candidatos para obtener Falta de competencia entre candidatos
empleos Evaluacin de pretensiones salarias.
Rebaja de pretensiones salariales Facilidad extrema para conseguir empleo.
Dificultad extrema para conseguir empleo Intencin de perder el empleo actual y menor
Temor de perder el empleo actual y mayor apogeo a la compaa.
apego a la compaa Alta incidencia en los problemas de
Baja incidencia en los problemas ausentismo ausentismo.
El candidato acepta cualquier oportunidad que El candidato elige las mltiples oportunidades.
aparezca. Orientacin hacia la superacin y el desarrollo.
Orientacin hacia la supervivencia.

En general, el mercado de recursos humanos acta como un espejo del mercado de


trabajo: en cuanto uno esta, en oferta, el otro est en demanda, y viceversa. Por esto,
omitimos ver en detalle las caractersticas del mercado de recursos humanos en oferta y
en demanda.

La oferta de un mercado corresponde a la demanda de otro y viceversa. Es decir, los


dos son sistemas en constante interrelacin: la salida (output) de uno es la entrada (input)
del otro, y viceversa. Hay un intercambio continuo entre el mercado de recursos humanos
y el mercado de trabajo; los dos interactan entre si y estn, bajo influencia mutua y
continua como indica la figura N 1.

Figura N 1 La continua interaccin entre el mercado de recursos humanos y el mercado


de trabajo
Flujo de Recursos humanos

Mercado de Mercado
recursos de trabajo
humanos Comunicacin

Mediante reclutamiento

56
Hasta cierto punto, el mandato de recursos humanos est parcial o totalmente contenido
en el mercado de trabajo.

Mercado de recursos humanos y mercado de trabajo

Mercado de Mercado
recursos de
humanos trabajo

Candidatos Vacantes
disponibles Cargos
disponibles
llenados

El mercado de recursos humanos en situacin de oferta con el mercado de trabajo puede


caracterizarse de la siguiente manera:

Figura N 3 Interdependencia entre mercado de RH y mercado de trabajo

Mercado
Mercado de de
recursos humanos trabajo
(MRH)

Candidatos Cargos
disponibles llenados

57
Friman, A (2009), Direccin de Personal. Lima Per: Ediciones Jurdicas., pag.91-110

CAPITULO II: ROTACION DE PERSONAL

1. DEFINICION:
El termino rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de
personal entre una organizacin y su ambiente; Esto significa que el intercambio de
personas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas
que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella. En general, la rotacin
de personal se expresa mediante la relacin porcentual entre las admisiones y los retiros,
y el promedio de trabajadores que pertenecen a la organizacin en cierto periodo.
Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales, con el fin de
realizar comparaciones, elaborar diagnsticos, dictar disposiciones o establecer
predicciones.

Como todo sistema abierto, la organizacin se caracteriza por el flujo incesante de


recursos necesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados. Por una
parte, la organizacin importa recursos y energas del ambiente (materias primas,
equipos, maquinas, tecnologa, dinero, financiacin, pedidos de clientes, informaciones,
personal, agua, energa elctrica, etc.), los cuales son procesados y transformados dentro
de la organizacin. Por otra parte, la organizacin exporta al ambiente los resultados de
sus operaciones y de sus procesos de transformacin (productos acabados o servicios,
materiales usados, desechos, basura, equipos obsoletos que deben sustituirse,
resultados operacionales, utilidades, entregas a clientes, informaciones, personal,
contaminacin, etc.).
Entre los insumos que la organizacin importa del ambiente y los resultados que
exporta a ese ambiente debe existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener
las operaciones del proceso de transformacin en niveles satisfactorios y controlados.
Si los insumos son mayores que las salidas, la organizacin congestionan sus procesos
de transformacin y acumula el inventario de productos terminados. Por el contrario,
si los insumos son mucho menores que la salidas, la organizacin no cuenta con recursos
para operar las trasformaciones y seguir produciendo resultados
Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotacin de personal. En
toda organizacin saludable, es normal que se presente un pequeo volumen de entradas
y salidas de recursos humanos, lo cual ocasiona una rotacin vegetativa, de simple
conservacin del sistema.

58
La rotacin de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos
para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o reducir el tamao del sistema
para disminuir las operaciones y reducir los resultados.

2. NDICE DE ROTACIN DE PERSONAL

El clculo del ndice de rotacin de personal se basa en la relacin porcentual entre


el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en la
organizacin durante cierto periodo.

PE

Donde :
A = Admisiones de personal durante el periodo considerando (entradas )
D = desvinculaciones de personal ( por iniciativa de la empresa o por decisin de los
empleados ) durante el periodo considerado (salida )
PE = promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando
los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos.
El ndice de rotacin de personal expresa un valor porcentual de empleados que
circulan en la organizacin con relacin al promedio de empleados. Por ejemplo, si el
ndice de rotacin de personal es de 3% esto significa que la organizacin puede contar
con solo 97% de su fuerza laboral en ese periodo. Para poder contar con el 100% la
organizacin necesitara planear un excedente de 3% de personal para compensar el
flujo de recursos humanos.
Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y sus causas en el
clculo del ndice de rotacin de personal no se consideran las admisiones
(entradas) sino slo las desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la
organizacin o de los empleados.
Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y hallar los motivos
que conducen a las personas a desvincularse de la organizacin, solo se
tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados y se ignoran
por completo los provocados por la organizacin. En este caso el ndice
de rotacin de personal cubre solo las desvinculaciones efectuadas por
iniciativas de los mismos empleados, lo cual hace posible analizar las
salidas resultantes de la actitud y del comportamiento del personal,

59
separando las salidas causadas por decisin de la organizacin.
Cuando se trata de evaluar la rotacin de personal por departamentos o
secciones tomadas como subsistemas de un sistema mayor -la
organizacin- , cada subsistema debe tener su propio clculo del ndice de
rotacin de personal segn la ecuacin

3. DIAGNSTICO DE LAS CAUSAS DE ROTACIN DE PERSONAL

La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenmenos


producidos en el interior o el exterior de la organizacin, que condicionan la actitud y el
comportamiento del personal. Por tanto, es una variable dependiente de los fenmenos
internos o externos de la organizacin.

Como fenmenos externos pueden citarse la situacin de oferta y demanda de


recursos humanos en el mercado, la situacin econmica, las oportunidades de empleo en
el mercado laboral, etc. Entre los fenmenos internos, pueden mencionarse:

Poltica salarial de la organizacin


Poltica de beneficios sociales
Tipo de supervisin ejercido sobre el personal
Oportunidades de progreso profesional ofrecidas por la organizacin
Tipo de relaciones humanas existentes en la organizacin
Condiciones fsicas del ambiente de trabajo
Moral de personal de la organizacin
Cultura organizacional de la empresa
Poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos
Poltica disciplinaria de la organizacin
Criterios de evaluacin del desempeo
Grado de flexibilidad de las polticas de la organizacin.

La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y


medir los resultados de la poltica de recursos humanos desarrollada por la
organizacin. A menudo, es el principal medio utilizado para diagnosticar y
determinar las causas de la rotacin de personal. Algunas organizaciones solo aplican
la entrevista de retiro a los empleados que admiten por iniciativa propia. Otras
la aplican indistintamente a todos los empleados que se desvinculan, tanto a los que
deciden retirarse como a los que son despedidos por motivos de la organizacin. Debe

60
aplicarse esta ltima modalidad para llevar una estadstica completa acerca de todas las
causas de retiro.
En trminos generales, la entrevista de retiro debe abarcar los siguientes
aspectos:

1. Motivo del retiro (por decisin de la empresa o del trabajador)


2. Opinin del empleado respecto de la empresa
3. Opinin del empleado acerca del cargo que ocupa en la
organizacin
4. Opinin del empleado sobre su jefe directo
5. Opinin del empleado acerca de su horario de trabajo
6. Opinin del empleado acerca de las condiciones fsicas del ambiente
en que se desarrolla su trabajo
7. Opinin del empleado sobre los beneficios sociales otorgados por la organizacin
8. Opinin del empleado acerca de su salario
9. Opinin del empleado sobre las relaciones humanas existentes en su seccin
10. Opinin del empleado acerca de las oportunidades de progreso que le
brindo la organizacin
11. Opinin del empleado respecto de la moral y la actitud de sus
compaeros de trabajo
12. Opinin del empleado acerca de las oportunidades que encuentra en el mercado
laboral.

4. AUSENTISMO

Ausentismo es el trmino empleado para referirse a las faltas o inasistencias de


los empleados al trabajo. En sentido ms amplio, es la suma de los periodos en
que, por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la
organizacin.
4.1.DIAGNSTICO DE LAS CAUSAS DEL AUSENTISMO

Las causas del ausentismo son variadas. An faltan estudios adecuados acerca
del anlisis de sus causas, sus valores reales, identificacin de sus tipos, su calidad, su
magnitud y su repercusin en la productividad.

El trmino se refiere a las ausencias en momentos en que los empleados


deberan estar trabajando normalmente. El ausentismo no siempre ocurre por causa del

61
empleado; tambin puede causarlo la organizacin, la deficiente supervisin, la sper
especializacin de las tareas, la falta de motivacin y estimulo, las desagradables
condiciones de trabajo, la escasa integracin del empleado en la organizacin y el
impacto psicolgico de una direccin deficiente. Las principales causas del ausentismo
son :
Enfermedad comprobada
Enfermedad no comprobada
Razones familiares
Retardos involuntarios por fuerza mayor
Faltas voluntarias por motivos personales
Dificultades y problemas financieros
Problemas de transporte
Baja motivacin para trabajar
Escasa supervisin de la jefatura
Poltica inadecuada de la organizacin.

4.2. COMO REDUCIR LA ROTACIN Y EL AUSENTISMO

La rotacin de personal y el ausentismo constituyen factores de incertidumbre e


imprevisibilidad para la organizacin, ocasionados por el comportamiento de los recursos
humanos. Adems, se hallan incluidos factores como desperdicios y prdidas para las
organizaciones y las personas involucradas. Muchas organizaciones tratan de combatir
el ausentismo y la rotacin de personal actuando sobre los efectos: sustituyendo
a los empleados que se desvinculan o descontando los das dejados de laborar,
o incluso castigando a los ausentes. No obstante, la causa del
problema permanece indefinidamente. La tendencia actual es actuar sobre las
causas de la rotacin y el ausentismo y no sobre los efectos. De este modo es
fundamental establecer sus causas y determinantes.
Para enfrentar el desafi de la rotacin, muchas organizaciones han modificado
su poltica de personal, rediseando los cargos para volverlos ms atractivos y retadores,
redefiniendo la gerencia para democratizarla y hacerla participativa, replanteando la
remuneracin para transformarla en ganancia variable, en funcin del desempeo y las
metas que deben ser superadas, adems de fijar estrategias motivadoras.

Para disminuir el ausentismo, muchas organizaciones han suprimido los


viejos relojes y establecidos horarios flexibles para adaptar el trabajo a las
conveniencias y necesidades personales de los empleados. Otras han reducido

62
sus oficinas y adoptan el formato de la empresa virtual lo cual permite que muchos
empleados trabajen en la casa interconectados con la oficina central a travs de la
tecnologa informtica. Es un modo nuevo que se describe trayendo nuevos horizontes
jams imaginados por las generaciones pasadas.

63
Friman, A (2009), Direccin de Personal. Lima: Ediciones Juridicas., pag.97-110

CAPITULO III : ADMINISTRACION DEL POTENCIAL HUMANO

1. ADMINISTRACION DEL POTENCIAL HUMANO


Cuando hablamos de Administracin de Personal, se toma como
referencia la administracin de las personas que participan en las organizaciones,
en las cuales desempean determinados roles. La produccin de bienes y servicios
no pueden llevarla a cabo personas que trabajen aisladas. Cuando ms industrializada
sea la sociedad, ms numerosas y complejas se vuelven las organizaciones.
Existen diversas denominaciones referidas a la administracin de los funcionarios
de una institucin, algunas de las ms conocidas y/o empleadas son: administracin de
personal, administracin de recursos humanos, direccin de personas, gestin de
personas, gerencia de personal, administracin del capital intelectual, administracin del
talento humano y administracin del potencial humano.
En cuanto a la primera parte de los ttulos, administracin, gestin, direccin,
gerencia, podramos indicar que el termino ms amplio, completo e integrador es el que
corresponde al de administracin, entendida esta como ciencia como ciencia, tcnicas y
arte constituida por elementos de planeacin, organizacin, direccin y control; el trmino
direccin apenas se referira a uno de los elementos de la administracin; el trmino
gerencia se refiere al rea organizacional o unidad orgnica especializada de personal
(que figura formalmente en el organigrama) de una institucin, que se encarga de la
aplicacin prctica de la administracin de personal.
En cuanto a la segunda parte del ttulo referida a los trminos personal, recursos
humanos, capital humano, talento humano, o potencial humano, podramos sealar que el
trmino recurso implica considerar al trabajador apenas como un elemento pasivo, sin
iniciativa, sin derecho a la opinin, una pieza ms de un sistema de produccin, al igual
que el dinero o un material de trabajo, que ser transformado segn la necesidad y los
criterios del sistema; personal es el trmino que generalmente se emplea en el sector
pblico, rescatando la individualidad, deberes y derechos del funcionario pblico; el trmino
capital intelectual rescata la valorizacin de la persona no solo por sus actividades
manuales operativas, visibles con resultados sino tambin por sus valores y conocimientos
intangibles tcticos que generan valor aplicados en aspectos explcitos; talento humano
se refiere al descubrimiento y aprovechamiento de las competencias del trabajador
integradas a las necesidades de la institucin.

64
Finalmente podramos definir a la Administracin del Potencial Humano como el
proceso proactivo de planear, organizar, dirigir y controlar los fundamentos, tcnicas,
metodologas y/o practicas especializadas de reclutamiento, seleccin, capacitacin,
evaluacin del desempeo, carreras y remuneraciones para desarrollar de forma sinrgica
e integrada a salud espiritual, la salud emocional, la salud racional y la salud fisiolgica de
los trabajadores y de la institucin en su conjunto19.

Planeacin

Diseo organizacional y de puestos


Salud Salud

Organizacin
Evaluacin de Reclutamiento Espiritual Emocional
Control

Desempeo Seleccin

Administracin Capacitacin
Salud Salud
de Carrera
Racional Fisiolgica
Remuneraciones y Compensaciones

Direccin

Figura 4.4 Modelo Integrado de Administracin del Potencial Humano

2. PROCESO ADMINISTRATIVO DEL POTENCIAL HUMANO


Est constituido por los elementos bsicos y necesarios para poder desarrollar una
administracin aplicada al potencial humano: planeacin, organizacin, direccin y control.
2.1.PLANEACION
Se encarga de determinar lo que la empresa es en la actualidad y lo que desea ser
en el futuro a corto, mediano y/o largo plazo. De forma general puede afirmarse que toda
empresa debe prever a futuro la cantidad y la calidad y la calidad de su personal aplicando
permanentemente e integralmente sus procesos tcnicos de reclutamiento y seleccin,
capacitacin, evaluacin del desempeo, administracin de carrera y remuneraciones y
compensaciones.
El planeamiento de personal varia para los empleados segn el grado de
generacin de valor para la empresa, es decir hay puesto o actividades que son nucleares
y esenciales, versus otras funciones o actividades que son perifricas; y el grado escasez
de la habilidad o competencia en el mercado, es decir hay puestos o trabajadores con cierto

19
Looufat, Enrique Administracin del Potencial Humano, 1 a edicin, Buenos Aires, Cengage Learming
Argentina 2010, p. 5

65
perfil que son ms fciles de conseguir en relacin a otros que son sumamente
especializados20

Trabajadores con conocimientos centrales o especiales: son aquellos que


generan alto valor estratgico y disponen de competencia de alto nivel, por lo cual
las empresas establecen relaciones de largo plazo asegurndoles un desarrollo
profesional.
Trabajadores tradicionales basados en los puestos: son aquellos que cuentan
con competencias destacadas, pero no hay un proyecto de carrera exclusiva de
largo plazo para ellos.
Trabajadores por contrato: son aquellos que desarrollan competencias generales
de fcil reemplazo, por lo tanto son contratados por periodos o proyectos
especficos, por lo que se les podra o no renovar la relacin laboral.
Trabajadores por alianzas / Asociados: son aquellos que poseen competencias
singulares pero no relacionadas a las estrategias centrales de la empresa, ms bien
podran ser de corte complementario, por lo que se integran a modo de redes o
consorcios, principalmente para compartir conocimientos.

Otra propuesta que trata de categorizar a los empleados es aquella que conjuga
como factores de anlisis: el rendimiento actual y la potencialidad del trabajador21.

Los trabajadores estrellas: son aquellos cuyo rendimiento actual y potencial futuro
es de primer nivel, generan valor permanentemente por lo cual la relacin laboral
se presenta a largo plazo.
Los trabajadores al lmite: son aquellos que en la actualidad llevan a todo el peso
del xito de la empresa, pero cuyo potencial de crecimiento es reducido, en merito
a su contribucin actual la relacin podra seguir pero en funciones secundarias en
el futuro.
Los trabajadores problemas: son aquellos que a pesar de ser reconocidos
talentosos y tener potencial de desarrollo, tienen un rendimiento bajo, quizs
atribuible a factores de personalidad y relacionamientos, ms que a cualidades
profesionales. Podra caber la posibilidad de firmarle renovaciones de contrato

20
Lepark, D. y Snell, S. (1999) La arquitectura de los recursos humanos: Hacia una teora de la
asignacin de capital humano y el desarrollo. Academy of Management. La Academia de Management
Review. Vol.. 24 (1); p31
21
Hall & Hall 1988 apud Dolan 2007 p. 37

66
laboral a futuro pero precisara de una ayuda o mejora de su comportamiento y/o
actitudes.
Los trabajadores intiles: son aquellos que definitivamente demuestran total
incompetencia y poco talento previndose que no hay cura a tal situacin. Es
imposible poder renovarle contrataciones laborales a futuro.

2.2.ORGANIZACIN
El trmino organizacin puede entenderse de diversas formas: una, como
sinnimo de institucin, corporacin, empresa; tambin se le puede conceptualizar como
un conjunto de elementos que estn interrelacionados a efectos de lograr un objetivo
comn o tambin puede ser entendida como elemento del proceso administrativo que se
encarga de disear la estructura organizacional de una empresa. Los instrumentos bsicos
del diseo organizacional son tres:

a) Definicin del modelo organizacional


b) Diseo del organigrama
c) Construccin de los manuales organizacionales.

Las condiciones organizacionales son de carcter exgeno a la empresa, es


decir se originan afuera de la empresa, pero esta tomarlos en cuenta y cumplir con ellos
a la hora de disear su estructura. Son considerados como condicionantes:
Estrategias
Ambiente
Tecnologa
Cultura
Los componentes organizacionales son elementos de carcter endgeno, es
decir se origina dentro de la empresa a iniciativa propia. Son considerados como
componentes organizacionales:

Departamentalizacin
Actividades de lnea y de asesora
Formalizacin
Cadena jerrquica
Centralizacin/Descentralizacin
Amplitud administrativa
Comunicacin
Toma de decisiones

67
2.3. DIRECCION
La labor de direccin de personas requiere de conocer y aplicar permanentemente
tcnicas de liderazgo, de motivacin, de comunicacin, de negociacin y manejo de
conflictos que les permita hacer converger las personalidades diversas y superar las
diferencias entre los trabajadores a favor de la institucin en su conjunto y de cada individuo
en su desarrollo humano.

2.4 CONTROL
Uno de los aspectos histricos por el cual la administracin del potencial humano
no ha sido valorado como realmente merece se ha debido a la falta de claridad en la
definicin de sus efectos financieros, vistos por unos como un gasto un costo de dinero
que nunca ser recuperado por la empresa, y del otro lado empresa que la vean como una
inversin y que tenan la esperanza de que efectivamente se produzca un retorno de
rentabilidad lo aportado.

68
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.,
pag.148-164
CAPITULO IV: RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

1. CONCEPTO
Es un conjunto de tcnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organizacin.
Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo
que pretende llenar.
Para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente suficiente de
candidatos para abastecer de manera adecuada el proceso de seleccin. Es decir,
la funcin del reclutamiento es la de proporcionar la materia prima bsica (candidatos)
para el funcionamiento de la organizacin.
El reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos humanos
presentes y futuras de la organizacin. Consiste en la investigacin e intervencin sobre
las fuentes capaces de proveer a la organizacin el nmero suficiente de personas que
son necesarias para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad que tiene como
objetivo inmediato atraer candidatos, para que de ellos se elija a los futuros integrantes
de la organizacin.
El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeacin rigurosa constituida por
una secuencia de tres fases:
1. Que necesita la organizacin en trminos de personas.
2. Que puede ofrecer el mercado de Recursos Humanos.
3. Que tcnicas de reclutamiento se debe emplear.

1 2
Investigacin Interna Investigacin Externa
lo que el mercado de RH
Lo que la organizacin
3 puede ofrecer es: Fuentes
necesita es: Personas de reclutamiento para
esenciales para la tarea Tcnicas de localizar e identificar.
organizacional reclutamiento a emplear

Figura 4.7 Las tres fases en la planeacin de recursos humanos

69
2. INVESTIGACIN INTERNA DE LAS NECESIDADES

Es una identificacin de las necesidades de la organizacin respecto a recursos


humanos a corto, mediano y largo plazo. Hay que determinar lo que la organizacin
necesita de inmediato y cules son sus futuros planes de crecimiento y desarrollo, lo que
ciertamente implica nuevos aportes de recursos humanos. Esa investigacin interna no es
espordica u ocasional, sino contina y constante, que debe incluir a todas las reas y
niveles de la organizacin, para que refleje sus necesidades de personal, as como el perfil
y caractersticas que los nuevos integrantes debern tener y ofrecer.
En muchas organizaciones, esa investigacin interna es sustituida por un trabajo
ms amplio denominado planeacin de personal.

2.1 Planeacin del Personal


La planeacin de personal es el proceso de decisin respecto de los recursos
humanos necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en determinado tiempo.
Se trata de anticipar cual es la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios
para la realizacin de la actividad organizacional futura. La planeacin de personal no
siempre es responsabilidad del departamento de personal de la organizacin.
El problema de anticipar la cantidad y calidad de personas necesarias para la
organizacin es extremadamente importante responsable. En la mayora de las empresas
industriales, la planeacin de la llamada mano de obra directa (personal pagados
por horas, directamente ligado a la produccin industria y ubicado en el nivel operativo)
a corto plazo la hace el departamento de la planeacin y control de la produccin (PCP).
Para programar la produccin, la PCP la divide, lgicamente, en programacin de
mquinas y equipos, programacin de materiales y programacin de mano de obra
directa necesarios para satisfacer los programas de produccin

2.1.1 Modelo Basada en la Demanda del Producto o Servicio


Este modelo emplea previsiones o extrapolaciones basadas en datos histricos y
est dirigido al nivel operativo de la organizacin. No toma en consideracin posible,
imprevista, como estrategia de los competidores, situacin del mercado de clientes, huelga,
falta de materia prima.

2.1.2 Modelo Basada en Segmentos de Puestos

70
Este modelo tambin se enfoca en el nivel operativo de la organizacin. Es una
tcnica de planeacin de personal utilizada por las empresas grandes.

2.1.3 Modelo de Grafica de Reemplazo


Muchas organizaciones utilizan graficas de reemplazo u organigramas de carrera.
Son una representacin grfica de quien sustituye a quien, si se presenta la eventualidad
de una vacante futura dentro de la organizacin.

2.1.4 MODELO BASADO EN EL FLUJO DE PERSONAL


Es un modelo que describe el flujo de personal hacia el interior, dentro y hacia fuera
de la organizacin.

2.1.5 MODELO DE PLANEACIN INTEGRADA


Es el modelo ms amplio e incluyente: Desde el punto de vista de los insumos, la
planeacin de personal toma en cuenta cuatro factores o variables que son:

a) volumen planeado de produccin


b) cambios tecnolgicos que modifiquen la productividad de personal
c) condiciones de oferta y de demanda en el mercado y comportamiento de los
clientes
d) Planeacin de carrera dentro de la organizacin

3. INVESTIGACIN EXTERNA DE LAS NECESIDADES


Es una investigacin del mercado de recursos humanos con objeto de
segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su anlisis y posteriormente abordarlo. En
esta clase de investigacin sobresalen dos aspectos importantes: la segmentacin del
mercado de recursos humanos y la identificacin de las fuentes de reclutamiento.
La segmentacin del mercado se entiende la divisin del mercado en diferentes
segmentos o clases de candidatos con caractersticas definidas, para despus
analizarlos y abordarlos de manera especfica. La segmentacin se hace de acuerdo
con los intereses particulares de la organizacin. Cada segmento de mercado tiene
caractersticas propias, atiende a distintas demandas, tiene diferentes expectativas y
aspiraciones, utiliza distintos medios de comunicacin y, por lo tanto, se le puede abordar
de manera diferente. Si la tcnica de reclutamiento a ser utilizadas fueran anuncios en los
peridicos, ciertamente el peridico elegido para reclutar ejecutivos sera diferente del
peridico elegido para obreros.

71
La identificacin adecuada de las fuentes de reclutamiento permite a la
organizacin:

a) Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento, elevando la proporcin de


candidatos /empleados elegidos para la seleccin, as como la proporcin de
candidatos / empleados admitidos.
b) Reducir la duracin del proceso de seleccin al ser ms rpido y eficaz.
c) Reducir los costos operativos de reclutamiento por medio del ahorro en la aplicacin
de sus tcnicas y en la eficacia en la bsqueda de talentos.

4. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Se ha comprobado que las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado
de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir,
el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe
identificar y localizar, con el propsito de atraer candidatos que suplan sus
necesidades a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento.
Tambin verificamos que el mercado de recursos humanos est
conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados
(trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos
empleados o disponibles pueden ser reales (los que estn buscando empleo o
pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar
empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando en
alguna empresa, incluso en la nuestra. Esto explica dos medios de reclutamiento: el
interno y el externo

4.1. Reclutamiento Interno


El reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden
ser ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o
transferido con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personal
Promocin de personal
Transferencia con promocin de personal
Programa de desarrollo de personal
Planes de carrera para el personal

72
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin del
rgano de reclutamiento con las dems dependencias de la empresa, e incluye varios
sistemas y bancos de datos

Ventajas

Aumentan la motivacin y compromiso del personal quien ve las posibilidades de


desarrollar su lnea de carrera.
Aprovecha la inversin dada por la institucin en el desarrollo de su personal, es
decir, cosecha sus frutos de formacin.
Los costos son menores o nulos, ya que el sistema interno maneja la base de datos
as como los mecanismos instituidos para la convocatoria.
Los plazos tambin son ms cortos y no se producen gap, puesto que los
reemplazos se definen con anterioridad y se les prepara para asumir las nuevas
responsabilidades del nuevo puesto.
La socializacin es mnima, puesto que ya forma parte de la vida institucional y sus
comportamientos organizacionales formales e informales.

Desventajas

No permiten el ingreso de sangre nueva, que le d un nuevo oxgeno a la institucin.


Conservan el statu quo, con enfoque tradicional y clsico.

4.2. RECLUTAMIENTO EXTERNO


El reclutamiento externo funciona con candidatos que no pertenecen a la
organizacin, cuando existe una vacante, la organizacin intenta llenarla con personas de
afuera, es decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El
reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras organizaciones y puede implicar una o ms de las siguientes
tcnicas de reclutamiento son:

Archivos de los candidatos que se hayan presentado espontneamente o en


reclutamiento anteriores.
De candidatos por parte de los empleados de la empresa.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.
Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones
acadmicas y centros de vinculacin empresa-escuela.
Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.

73
Anuncios en peridicos y revistas.
Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Reclutamiento en lnea a travs del internet.

Agencias de colocacin o Agencias de colocacin o


Mayor empleo Mayor empleo
Anuncios en revistas Reclutamiento por medio de
Anuncios en peridicos volantes
Reclutamiento por medio de Nuncios en revistas
volantes Anuncios en peridicos
Carteles en la puerta Ferias de empleo y
Tiempo Ferias de empleo y Costo conferencias
conferencias Contacto con instituciones
Contacto con instituciones Carteles en la puerta
Recomendacin de Recomendacin de empleados
empleados Presentacin espontanea
Menor Menor
Presentacin espontanea

Figura 4.8 Factores tiempo y costo en l seleccin de las tcnicas de reclutamiento.

Ventajas

Atraer personal con nuevas ideas, nuevas propuestas, nuevas experiencias, una
nueva sangre.
Interactuar con el mercado laboral, evitando la endogenia, es decir vegetar con el
mismo personal de siempre, sin renovacin.
Ahorrar costo de formacin, ya que se contrata a alguien ya capacitado y preparado
para asumir directamente el trabajo y requerimientos del puesto vacante.

Desventajas

Atraer personal con nuevas ideas, nuevas propuestas, nuevas experiencias, una
nueva sangre.
Interactuar con el mercado laboral, evitando la endogenia, es decir vegetar con el
mismo personal de siempre, sin renovacin.
Ahorrar costo de formacin, ya que se contrata a alguien ya capacitado y preparado
para asumir directamente el trabajo y requerimientos del puesto vacante.

4.3. RECLUTAMIENTO MIXTO


En la prctica, las empresas no hacen solo reclutamiento interno o solo
reclutamiento externo. Ambos se complementan. Al hacer un reclutamiento interno el
individuo que se desplaza a la posicin vacante necesita que se cubra su posicin actual.
Si es sustituido por otro empleado, este otro desplazamiento produce, a su vez, una
vacante que necesita ser ocupada. Cuando se hace reclutamiento interno, en algn punto
de la organizacin surge siempre una plaza que deber ser llenada mediante

74
reclutamiento externo, a menos que se cancele. Por otro lado, siempre que se hace
reclutamiento interno al nuevo empleado se le tiene que ofrecer algn desafo, oportunidad
y horizonte bajo pena de que busque desafos y oportunidades en otra organizacin que le
parezca mejor.
Debido a las ventajas y desventajas de los reclutamientos internos y externos, la
mayora de las empresas han preferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto, es
decir, aquel que emplea tantas fuentes internas como externas de recursos humanos.
El reclutamiento mixto se puede abordar con tres procesos alternativos:

a) Inicialmente el reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en que el


caso de que el primero no de los resultados deseados. La empresa estar ms
interesada en la entrada de recursos humanos que en su transformacin, es decir,
la empresa necesita a corto plazo personal calificado y necesita importarlo del
ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos de la altura deseado echa
mano de su propio personal, sin considerar en un principio los criterios de la
calificacin deseada.
b) Inicialmente el reclutamiento interno, seguido del reclutamiento externo, en caso de
no obtener los resultados deseados. La empresa da prioridad a sus empleados en
la disputa de las oportunidades existentes. No encontrando candidatos internos de
la altura deseada, opta por el reclutamiento externo.
c) Reclutamiento externo e interno concomitantemente. Este es el caso en el que la
empresa est preocupada por llenar la vacante existente ya sea por medio de por
medio de imputs (entradas) o mediante transformaciones de los recursos humanos.
Una buena poltica de personal da preferencia a los candidatos internos que a los
externos, en caso de igualdad de condiciones entre ellos. Con esto; la empresa se
asegura de no estar descapitalizando sus recursos humanos, al mismo tiempo que
crea condiciones de saludable competencia profesional.

75
RESUMEN

En la presente unidad desarrollaremos como es el ambiente organizacional que se


encuentra el personal, debemos considerar las condiciones para que pueda dar todo de s
en el cumplimiento de su funcin considerando el entorno y el clima laboral. As mismo
tendremos en cuenta la rotacin de personal pero desde el punto de vista de lo que implica
las entradas y salidas del personal que por diversas razones se retira de la organizacin,
se analizara sus razones, es necesario aclarar que no se analizara el cambio de puesto del
personal sino lo manifestado anteriormente considerando las el tema de ausentismo en ella
veremos cules son las causas que generan este esquema para poder desarrollar acciones
que disminuyan buscando en todo momento disminuir en lo menos posible a la
organizacin; veremos tambin como se encuentra el potencial humano, tal como lo
manifiesta Chiavenato es el recurso ms importante de la organizacin por lo tanto
tenemos que tener mecanismos de desarrollo motivacin para que ese potencial pueda
desarrollar todo de s, as mismo tocaremos el tema de reclutamiento de personal, cuales
son los mecanismos que existe para poder captar y poder llegar a seleccionar al recurso
humano que deseamos, recordemos que el xito de un reclutamiento radica en la
capacidad de poder convocar la mayor cantidad de candidatos cules son sus ventajas as
mismo analizaremos sus desventajas, todo este esquema ayuda a que la organizacin en
cada proceso pueda ir mejorando y busque en todo momento calidad y lo que llamamos
en nuestros tiempos actuales la mejora continua.

76
AUTOEVALUACIN

1. Estrategias para motivar al trabajador, complete

A. Identificar el .... que se necesita motivar


B. Estudiar sus . ante las dems personas y tratar de
indagar con las personas allegadas a l como es en su vida familiar.
C. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un ..de
cmo es su personalidad y se ven cules son sus necesidades al ver cmo se
comporta en lo personal y con las dems personas.
D. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el para
que mejore
su rendimiento los estmulos pueden ser: aumento de salario, ms vacaciones,
prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a
uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc.
E. Darle.. al comportamiento de la persona para ver como est a
respondido al estmulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con l
A. Estimulo adecuado B. Seguimiento C. Sujeto D. Diagnstico E. Hbitos y
conducta

2. Porque es importante el mercado laboral en nuestros tiempos, elegir una de ellas:

a) Genera oportunidades de empleo a las personas con determinados perfiles


b) Por que la empresa se beneficia ms en este modelo
c) El trabajador es el ms beneficiado
3. Lea cada premisa y Coloque la letra correcta dentro del parntesis:

1) Verificar las necesidades de la organizacin ( ) A. Investigacin interna


2) Es segmentar el mercado para facilitar el anlisis ( ) B. Tcnicas de reclutamiento
C. Investigacin externa
3) Medios que se va a seleccionar al personal ( )

4. Coloque la palabra correcta en las lneas punteadas: Reclutamiento interno

1.- Reubicacin de sus DIAGONAL

2.- Pueden ser .movimiento vertical u horizontal EMPLEADOS


3.- Transferido con ascenso, movimiento ASCENDIDOS

5. Ventajas del reclutamiento externo marque una de ellas:

77
1) Es ms econmico para la empresa
2) Es ms rpido porque evita demoras a la organizacin
3) Trae sangre nueva a la organizacin

6. Mercado de recursos humanos, elija la correcta:

A. Est conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados


(Trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados)
B. Personas que trabajan en las empresas dispuestas a buscar nuevas oportunidades
en otras.
C. Potencial de candidatos desocupados en nuestro medio

78
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN

1. A) Sujeto
B) Hbitos y conductas
C) Diagnostico
D) Seguimiento
E) Estimulo adecuado

2. A)

3. 1) A 2) C 3) B

4. 1) Empleados 2) Ascendidos 3) Diagonal

5. 3) Trae sangre nueva a la organizacin

6. A)

79
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1.-Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.


2.- Desslerg (2001) , Administracin de Personal . Barcelona: Pearson

3.- Frederick (2001) , La motivacin Higiene Concepto y Problemas; Barcelona: Ariel

80
III UNIDAD: SELECCIN DE
PERSONAL

81
El contenido de la tercera unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
Chiavenato, I ( 2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.,
pg. 169-189.
Friman, A (2009), Direccin de Personal. Lima: Ediciones Jurdicas., pag.99-115.
Chiavenato, I ( 2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.,
pag. 203-216.
Chiavenato, I ( 2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.,
pag. 227-234

82
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.,
pg. 169-189.

CAPITULO I: SELECCIN DE PERSONAL

La seleccin es el proceso tcnico de la administracin del potencial humano que


se encarga de elegir entre los candidatos reclutados, a aquellos que cumplan, en estricto
orden de mrito, con el perfil de competencias establecido en la especificacin de puestos
para ocupar el puesto vacante ofertado por la institucin en su convocatoria.
As la seleccin busca solucionar dos problemas bsicos:

Adecuacin de la persona al trabajo


Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto

1. Bases Para la Seleccin de Personal


Como la seleccin de recursos humanos es un sistema de comparacin y de
eleccin, para tener validez necesita apoyarse en algn est5andar o criterio. Este se
obtiene de los requisitos del puesto vacante; de tal manera, que el punto de partida es
obtener la informacin sobre el puesto.

1.1 Obtencin de la Informacin sobre el Puesto


Las informaciones sobre el puesto vacante se pueden obtener de cinco maneras:

Descripcin y anlisis de puestos: es la presentacin de los aspectos intrnsecos


y extrnsecos del puesto. Cualquiera que sea el mtodo del anlisis empleado, lo
importante en la seleccin es la informacin respecto a los requisitos y a las
caractersticas que debe tener la persona que lo ocupe, a fin de que el proceso de
seleccin se concentre en estos requisitos y caractersticas.
Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos22: consiste en la anotacin
sistemtica y prudente, hecho por el jefe inmediato, sobre las habilidades y
comportamiento que debe tener la persona que ocupe el puesto, lo que tendr como
consecuencia un mejor o peor desempeo del trabajo.

22
Flanagan, J.C The critical incident tecchnique, Psychological Bulletin, 1954, num 51, pp. 327-358.

83
Requisicin de personal: consiste en verificar los datos que lleno el jefe directo
en la requisicin de personal, con la especificacin de los requisitos y las
caractersticas que el candidato a puesto.
Anlisis de puestos en el mercado: cuando se trata de algn puesto nuevo, sobre
el que la empresa no tiene ninguna definicin, ni siquiera el jefe inmediato,, la
alternativa es verificar en empresas similares puestos equiparables, su contenido,
los requisitos y las caractersticas de quienes los desempeen.

Hiptesis de trabajo: en el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las


alternativas anteriores, solo queda el empleo de la hiptesis de trabajo, es decir una
idea aproximada del contenido de puesto y de sus exigencias para quien lo
desempee como simulacin inicial.

1.2 Eleccin de las Tcnicas para la Seleccin del Ocupante


Una vez que se tiene la informacin respecto de los puestos vacantes, el paso
siguiente es elegir las tcnicas de seleccin adecuadas para escoger a los candidatos
adecuados. Las tcnicas de seleccin se pueden clasificar en cinco grupos:

Entrevista de Dirigidas ( con una orientacin determinada)


seleccin No dirigidas (sin una orientacin libre)

de cultura general
1. Pruebas de Generales de idiomas
conocimientos
o habilidades de cultura profesional
Especficas de conocimientos tcnicos

2. Exmenes Generales
psicolgicos De aptitudes especficos

Expresivos PMK

De rbol
3. Exmenes de Rorschach
personalidad Proyectivos TAT
Szondi

De motivacin
Inventarios De frustracin
De intereses

4. Tcnicas de Psicodrama
simulacin Dramatizacin

Figura clasificacin de las tcnicas de simulacin

84
1. Entrevista de seleccin: Se trata de una conversacin inicial con el candidato para
tener una primera impresin y poder apreciar su forma de desenvolverse en
competencias claves, como pueden ser sus habilidades de presentacin personal,
de comunicacin, sus actitudes, de tica y valores. Asimismo, observar su posible
compatibilidad y/o adaptabilidad formal e informal dentro de la institucin.

2. Pruebas o exmenes de conocimiento o habilidades: Son pruebas tcnicas que


buscan evaluar principalmente el conocimiento sobre un tema, asunto,
especialidad o tambin sobre temas de cultura general.

3. Test psicolgicos: los tests psicolgicos constituyen una medida objetiva y


estandarizada de los modelos de conducta de las personas.

4. Test de personalidad: Procura conocer los rasgos que constituyen la personalidad


del candidato, como pueden ser la madurez emocional, la sociabilidad, la
responsabilidad, etc. En sus comportamientos futuros.

5. Tcnicas de simulacin Las tcnicas de simulacin tratan de pasar del estudio


individual y aislado al estudio en grupo y del mtodo exclusivamente verbal o de
realizacin a la accin social.

2. Proceso de Seleccin
La etapa de proceso de seleccin de personal considera la aplicacin secuencial de
diversas metodologas e instrumentos de evaluacin, los cuales podran sufrir variantes en
el orden en que son aplicados, dependiendo de la institucin, pero que de todas formas se
aplican. Por lo general el proceso de seleccin comprende el siguiente orden:

Etapa 1. Llenado de solicitudes de empleo


El paso inicial de seleccin es saber cuntos candidatos se presentan al concurso y darle
una revisin rpida a sus datos generales y a algunos especficos que puedan servir de
filtro inicial y descartar aquellos candidatos que definitivamente estn alejados de las
especificaciones requeridas.

Etapa 2. Recepcin y revisin de Currculo Vitae


El Curriculum Vitae u hoja de vida, es un documento en el cual un candidato presenta en
forma resumida y ordenada su biografa personal y profesional. La revisin de CV permite
tener una nocin ms completa de la historia laboral del candidato, ya que en ella se

85
especifican las experiencias acadmicas, laborales y referenciales en cuanto a tiempos,
lugares y resultados, obtenindose un perfil inicial sobre candidatos potenciales,
candidatos medianamente potenciales y candidatos no potenciales, siendo estos ltimos
descartados del proceso

Etapa 3. Entrevista preliminar


Se trata de una conversacin inicial con el candidato para tener una primera impresin y
poder apreciar su forma de desenvolverse en competencias claves, como pueden ser sus
habilidades de presentacin personal, de comunicacin, sus actitudes de tica y valores.
Asimismo, observar su posible compatibilidad y/o adaptabilidad formal e informal dentro de
la institucin.

Etapa 4 Prueba de competencias


Son exmenes o test que buscan medir competencias especficas tanto de conocimiento
y habilidades que se requiere para ocupar el puesto.

Etapa 5 entrevista a profundidad


Son entrevistas que permiten observar su posible compatibilidad y/o adaptabilidad formal
e informal del postulante dentro de la institucin.

Etapa 6 Revisin y conformacin de antecedentes y referencias


Esta actividad se encarga de verificar la validez sobre los datos esenciales sealados en
el CV o en las entrevistas.

Etapa 7 Examen Medico


Este examen busca comprobar la plenitud fisiolgica del candidato que le permita
desempear sus funciones a cabalidad y evitar riesgos en el ejercicio de sus funciones, en
concordancia con normas de seguridad e higiene industrial.

86
Friman, A (2009), Direccin de Personal. Lima Per: Ediciones Jurdicas., pag.99-115

CAPITULO II: SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL

1. DEFINICION

Despus de ser reclutadas y seleccionadas, las personas ingresan en las


organizaciones; en consecuencia, el ingreso es restrictivo y selectivo. Solo algunas
personas tienen condiciones para ingresar en las organizaciones y ser admitidas para
ocupar cargos. Antes de asignarles sus cargos, las organizaciones buscan integrar a
las personas en su contexto, aclimatndolas y condicionndolas mediante ceremonias de
iniciacin y aculturacin social a las prcticas y la filosofa predominantes en la
organizacin y, simultneamente, desprendiendo de viejos hbitos y prejuicios
indeseables el comportamiento del recin iniciado. De esta manera, la organizacin
recibe a los nuevos seleccionados y los integra a su cultura, su contexto y su sistema para
que puedan comportarse de manera adecuada a las expectativas de la organizacin.

La Socializacin organizacional procura establecer, junto con el nuevo miembro, las


bases y premisas de funcionamiento de la organizacin, y cul ser su colaboracin en
este aspecto. Debido a la socializacin, el nuevo empleado renuncia a una parte de su
libertad de accin al ingresar en la organizacin, se compromete a cumplir un horario
de trabajo, desempear ciertas actividades, seguir las orientaciones del superior,
obedecer determinadas normas y reglamentos internos y cumplir todo lo relacionado con
sus funciones.

2. METODOS PARA PROMOVER LA SOCIALIZACION

Los mtodos que las organizaciones utilizan para promover la socializacin entre
los nuevos empleados y los antiguos son muy variados. En algunas organizaciones la
socializacin es contundente, como la de los estudiantes novatos en escuelas y
universidades. En las empresas, la socializacin organizacional es un proceso de
aplicacin que trata de crear un ambiente de trabajo receptivo y agradable durante el
periodo inicial del empleo. Este proceso utiliza una gran variedad de mtodos, de los
cuales los ms utilizados son:

87
2.1. PLANEACIN DEL PROCESO SELECTIVO
Esquema de entrevistas de seleccin mediante el cual el candidato puede
conocer su futuro ambiente de trabajo, la cultura predominante en la organizacin, los
colegas, las actividades desarrolladas, los desafos y recompensas a la vista, el
gerente y el estilo de administracin puesto en prctica, etc. se trata de permitir que el
candidato, antes de ser admitido, obtenga informacin y sepa cmo funciona la
organizacin y cmo se comportan las personas que conviven en ella.

2.2. CONTENIDO INICIAL DE LA TAREA.

El gerente puede asignar al nuevo empleado tareas retadoras y capaces de


garantizarle el xito al comienzo de la carrera en la organizacin, y entregarle despus
tareas gradualmente ms complejas y cada vez ms exigentes. Los nuevos empleados
a los que e les asignan tareas exigentes se hallan ms capacitados para desempear
las tareas futuras con ms xito. El empleado principiante tiende a incorporar altos
patrones de desempeo y expectativas positivas respecto de las recompensas que pueda
obtener si su desempeo es excelente. Cuando se asignan tareas fciles al
principiante, estas no le brindan la oportunidad de lograr xito ni obtener motivacin.

2.3. PAPEL DEL GERENTE.

Para el empleado nuevo, el gerente representa la imagen de la organizacin. El


gerente puede designar a un supervisor para que se encargue de ser el tutor del nuevo
empleado y lo oriente y lo gui durante el periodo inicial en la organizacin. Si el
supervisor desempea un buen trabajo en la ejecucin de tareas clave, el empleado
ve la organizacin de manera positiva; si, por el contrario, el supervisor es ineficiente
en su labor con el nuevo empleado, esta vera la organizacin de modo negativo. En
consecuencia, el supervisor debe cumplir tres funciones bsicas con el nuevo empleado:

Entregar al nuevo empleado una descripcin clara de la tarea que debe


desempear.
Suministrar toda la informacin tcnica acerca de cmo realizarla.
Promocionar retroalimentacin adecuada al nuevo empleado sobre la
calidad de su desempeo.

Los gerentes escogen bien a los supervisores para asegurar que la supervisin, el
seguimiento y la orientacin de los nuevos empleados sean buenos .Para actuar como
verdaderos tutores, los supervisores deben tener alto grado de seguridad personal para

88
que no se sientan amenazados ante el fracaso o el xito de los nuevos empleados,
y tener mucha paciencia para tratar personal nuevo e inexperto.

2.4. GRUPOS DE TRABAJO.

El grupo de trabajo puede cumplir un papel importante en la


socializacin de los nuevos empleados. El gerente puede encomendar la integracin del
nuevo empleado a un grupo de trabajo. La aceptacin del grupo es fuente fundamental
de satisfaccin de las necesidades sociales. Adems, los grupos de trabajo influyen
bastante en las creencias y actitudes de los individuos frente a la organizacin, as como
en la manera de comportarse. El gerente tambin debe designar los nuevos
empleados que formaran parte de grupos de trabajo, que puedan provocar impacto
positivo y duradero.

2.5. PROGRAMAS DE INTEGRACIN.

Entrenamiento intensivo inicial dirigido a los nuevos miembros de la organizacin


para familiarizarlos con el lenguaje habitual de la organizacin, los usos y costumbres
internos, la estructura de la organizacin, los principales productos o servicios, la misin
de la organizacin y los objetivos organizacionales, etc. casi siempre los programas de
integracin o induccin constituyen el mtodo principal de adaptacin de los nuevos
empleados a las practicas normales de la organizacin. Su propsito se dirige a que el
nuevo empleado aprenda e incorpore valores, normas y patrones de comportamiento que
la organizacin considera imprescindibles y pertinentes para el buen desempeo de sus
empleados.

Asuntos organizacionales
a. Misin y objetivos bsicos de la organizacin.
b. Polticas. Medios a travs de los cuales se alcanzaran los objetivos .
c. Como se organiza y estructura la empresa: que hace cada rea o departamento.
d. Distribucin fsica del rea que utilizar el nuevo miembro
e. Principales productos y servicios de la organizacin
f. Normas y reglamentos internos
g. Procedimientos de seguridad en el trabajo
Beneficios
a. Horario de trabajo, de descanso y de comida

89
b. Das de pago y anticipos salariales
c. Beneficios sociales ofrecidos por la organizacin
Presentacin
a. A los superiores y los colegas de trabajo

Deberes de los cargos


a. Responsabilidades bsicas confiadas al nuevo empleado
b. Tareas del cargo
c. Objetivos del cargo
d. Visin general del cargo

90
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill., pag.
203-216

CAPITULO III: DISEO DE PUESTOS

Casi siempre las personas trabajan en las organizaciones al ocupar algn puesto.
Cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa lo primero que se le pregunta
es que puesto tiene. De esa manera se sabe qu hace en la organizacin y se tiene una
idea de su importancia y del nivel jerrquico que ocupa. Para la organizacin el puesto
constituye la base de la organizacin de las personas en las tareas organizacionales. Para
las personas el puesto constituye una de las principales fuentes de expectativas y
motivacin en la organizacin. Cuando las personas ingresan a la organizacin durante su
trayectoria profesional en esta siempre ocupan algn puesto.

1. Concepto de Puesto
El concepto de puesto se basa nociones de tareas, obligacin y funcin.

Tarea. Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general,


es la actividad asignada a cargos simples y rutinarios (como los que ejercen los que
trabajan por horas o los obreros), como montar una pieza, enroscar un tornillo,
fabricar un componente, insertar una pieza, etc.

Atribucin. Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo.


En general, se refiere a cargos ms diferenciados (ocupados por quienes trabajan
por meses o por los empleados de oficina), como elaborar un cheque, emitir
una solicitud de material, elaborar una orden de servicio, etc. La atribucin es una
tarea un poco ms sofisticada, ms intelectual y menos material.

Funcin. Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses)
que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemtica y reiterada. Tambin
puede ejecutarlas un individuo que, sin ocupar un cargo, desempea una
funcin de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o
atribuciones constituya una funcin, se requiere que se ejecuten de modo
repetido.

91
Puesto. Es un conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posicin
definida en la estructura organizacional, en el organigrama. La posicin define las
relaciones entre el cargo y los dems cargos de la organizacin. En el
fondo, son relaciones entre dos o ms personas.

2. CONCEPTO DE DISEO DE PUESTO


Disear un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber desempear.


Como debe desempear ese conjunto de tareas u obligaciones (mtodos y
procesos de trabajo).
A quien le debe reportar el ocupante del puesto, es decir, relacin con su jefatura.
A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto, es decir, relacin con sus
subordinados.

El diseo del cargo es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de


las relaciones con los dems cargos para cumplir requisitos tecnolgicos,
empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. En el fondo el diseo
de los cargos representa el modelo que los administradores emplean para
proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades,
departamentos y organizaciones.

3. MODELOS DE DISEO DE CARGOS


Probablemente, el diseo de puestos sea tan antiguo como el mismo trabajo
humano. Desde que el ser humano debi dedicarse a las tareas de la caza o de la
pesca aprendi, de la experiencia acumulada con los siglos, a modificar su
comportamiento para mejorarlo continuamente. El proceso se complic cuando
aumentaron las tareas y fueron necesarias varias personas para realizarlas. No
obstante, en el fondo no se modific la situacin bsica de un hombre que
desempea tareas bajo el mando de otro, a pesar de todos los cambios sociales,
polticos, econmicos, culturales y demogrficos ocurridos durante la larga
historia de la humanidad.
Aunque la profunda divisin del trabajo implantada por la Revolucin
Industrial debido al surgimiento de fbricas, la interdependencia gradual de los
trabajos, la invencin de las mquinas y la instauracin de la mecanizacin, la
llegada de la administracin cientfica y, posteriormente, del movimiento de

92
relaciones humanas modifico el contenido del trabajo, no modifico la esencia
de la situacin de dependencia de una persona respecto de la otra.
A partir de la de cada de 1960 un grupo de cientficos del comportamiento y
consultores de empresa demostr que los antiguos enfoques de diseo de los cargos
conducen a resultados contrarios a los objetivos organizacionales. A partir de
entonces, surgen nuevos modelos de diseo de cargos.

3.1 Modelo Clsico o tradicional de Diseo de los Cargos


Es el modelo utilizada por los ingenieros que iniciaron el movimiento de la
administracin cientfica, la primera de la teora administrativa, al comienzo del
siglo XX Taylor y sus seguidores Gantt y Gilbreth hicieron un primer intento
sistemtico por aplicar ciertos principios para el desempeo ptimo del individuo
en el cargo.
La administracin cientfica pregonaba que solo los mtodos cientficos
permitiran proyectar los cargos y entrenar a las personas para obtener la eficiencia
mxima. Mientras Taylor buscaba la cooperacin entre la administracin y los
obreros para aumentar la productividad y repartir sus beneficios entre las dos
partes sus seguidores fueron ms restrictivos y se concentraron en dos
aspectos principales: determinacin de la mejor manera de desempear las
tareas de un cargo ( the best way), y utilizacin de incentivos salariales (premios
de produccin) para asegurar la adhesin a los mtodos de trabajo establecidos, lo
cual se denomin racionalizacin del trabajo.
La mejor manera se defina mediante estudios de tiempos y movimientos
que permitan determinar el mtodo de trabajo que deban seguir los
trabajadores.
Se estableca una separacin entre pensamientos (gerencia) y
actividad (obreros): los cargos se proyectaban segn el modelo de hacer y no
pensar. El gerente mandaba y el obrero simplemente obedeca y ejecutaba. El
modelo clsico disea los cargos teniendo en cuenta las siguientes etapas:
1. El supuesto bsico es que el hombre es un simple apndice de la mquina,
un mero recurso productivo. Se busca la racionalidad eminentemente
tcnica. La tecnologa procede a las personas (mquinas, herramientas,
instalaciones, distribucin fsica) sirve de base para el diseo de los cargos.
En otros trminos, el diseo de los cargos sirve exclusivamente a la
tecnologa y a los procesos de produccin. El diseo es ptimo cuando
cumple los requisitos de la tecnologa y los procesos productivos. La
manera de analizar el diseo es lgica y determinista: descomposicin de

93
las tareas en sus partes componentes.
2. En funcin de los aspectos citados, el trabajo se divide y fragmenta en
partes, de modo que cada persona realiza slo una tarea sencilla y rutinaria.
Cada persona recibe una responsabilidad parcial y fragmentada en la
ejecucin rutinaria y repetitiva, teniendo como referencia el tiempo
estndar y los ciclos de produccin que deben cumplirse. En conjunto,
el trabajo de las personas debe ser armonioso, rtmico y coordinado.
3. El diseo clsico de los cargos se basa en la presuposicin de
estabilidad y permanencia a largo plazo del proceso productivo, lo cual
implica que el diseo de los cargos es definitivo y se establece para siempre.
No se prevn cambios.
4. El nfasis se hace en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide
mediante el estudio de tiempos y movimientos (cronometraje) para definir
el tiempo medio de ejecucin, denominado tiempo estndar, que representa
100% deficiencia. Con el objetivo de aumentar la eficiencia, el diseo
de los cargos permite otorgar premios de produccin a quien sobrepase
el tiempo estndar, con base en el concepto del hombre econmico.

Aunque provoco un avance en el diseo de puestos, no consigui el desarrollo de


los cambios sociales culturales y tecnolgicos del mundo moderno, se qued aprisionado
en el pasado que se remonta a casi cien aos. Actualmente sus ventajas son cuestionadas,
en tanto que sus desventajas y limitaciones se sealan como uno de los obstculos a la
buena relacin entre personas y organizaciones. Aun cuando se contine su utilizacin por
muchas organizaciones, el diseo clsico representa un enfoque anticuado y obsoleto que
necesita urgentemente ser actualizado.

94
1.2 Modelo humanista o de relaciones humanas

Ventajas esperadas: Resultados reales

1. Las tareas se aprenden rpidamente y 1. La elevada rotacin de personal pesa


requieren poca capacitacin ms que los ahorros en el costo de la
2. Los puestos son ocupados por personas capacitacin.
poco capacitadas, fciles de seleccionar y 2. Los ndices elevados de absentismo
con bajos salarios. hacen necesario que se cuente con
3. Los empleados son fcilmente trabajadores extras. Esto eleva los
intercambiables debido a las pocas costos laborales.
habilidades requeridas y a la sencillez de la 3. Para que las personas acepten los
capacitacin. trabajos de tipo repetitivo de la lnea
4. Debido a la mecanizacin. Los trabajadores de ensamble es necesario pagar
no se cansan fsicamente. El cansancio salarios ms altos.
debe ser mnimo. 4. Se presentan problemas de calidad y
5. La estandarizacin facilita el control de de productividad.
calidad. La probabilidad de errores se 5. La rotacin de personal eleva los
minimiza. costos de reclutamiento y seleccin.
6. La mecanizacin hace a la produccin 6. La conducta de las personas hace la
perfectamente previsible y programable. produccin imprevisible.
7. L gerencia controla a los trabajadores por 7. Los problemas de supervisin
medio de la simple observacin. aumenta la distancia entre el
trabajador y la gerencia.

El modelo humanista surgi con la Escuela de las Relaciones Humanas


durante la dcada de 1930, en franca oposicin a la administracin cientfica que
representaba el estndar administrativo de la poca, fue una reaccin humanista
contra el mecanicismo predominante en la administracin de las empresas de la
poca.
La escuela de relaciones humanas hizo a un lado los factores que la
administracin cientfica consideraba decisivos: las ciencias sociales sustituyeron a
la ingeniera industrial, la organizacin informal relego a la organizacin formal, el
liderazgo sustituy a la jefatura, la persuasin ocupo el lugar de las ordenes, las
recompensas sociales reemplazaron a las salariales, apareci la fatiga psicolgica
en lugar de la fatiga fisiolgica, el comportamiento del individuo cedi su
lugar al comportamiento del grupo y el organigrama dio paso al socio grama.
El concepto de persona humana pas del hombre econmico (motivado slo por
recompensas salariales) al hombre social (motivado por incentivos sociales). El
nuevo enfoque fue una verdadera revolucin que sintonizo la administracin con el
espritu democrtico caracterstico de los estadounidenses. Con la teora de las
relaciones humanas se inician los primeros estudios sobre liderazgo, motivacin,
comunicaciones y dems aspectos relacionados con las personas. El nfasis en las
tareas (administracin cientfica) y el nfasis en la estructura (teora clsica) se desplaza
al nfasis en las personas. A pesar de todas las crticas, el avance que intento dar la
relacin humanista, dentro de la teora administrativa, fue otorgarle importancia a las

95
tareas y a las personas. La idea de una administracin participativa ya estaba subyacente
en la Escuela de las Relaciones Humanas, pero apenas como una semilla que tiene que
germinar y desarrollarse.

Modelo clsico Modelo humanista


nfasis en la tarea y en la tecnologa nfasis en la persona y en el grupo
Concepto de homo economicus social.
Recompensas salariales y Concepto de homo social
materiales. Recompensas sociales y simblicas.
Mayor eficiencia gracias al mtodo Mayor eficiencia gracias a la
de trabajo. satisfaccin de las personas.
Preocupacin por el contenido del Liderazgo
puesto Comunicacin e informacin
Supervisin directa Participacin en las decisiones.
Ordenes e imposiciones
Obediencia estricta

Figura 4.2 Algunas diferencias entre el modelo clsico y el


modelo humanista.

3.3 Modelo situacional


Es un enfoque ms moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las
diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. Por esto es situacional,
ya que depende de la adecuacin del diseo del puesto a esas dos variables. En el
modelo situacional, convergen tres variables, la estructura de la organizacin, la tarea y
la persona que la desempeara. Las prescripciones respecto al diseo del puesto no se
basan en la presuncin de estabilidad y duracin de los objetivos y de los procesos
organizacionales, al contrario, son explcitamente dinmicas y se basan en la continua
ampliacin del puesto por medio del enriquecimiento de las tareas, como responsabilidad
bsica en manos del gerente o de su equipo de trabajo. De esta manera, el diseo
situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempeo personal del ocupante y del
desarrollo tecnolgico de la tarea.
Algunos autores23 han investigado y encontrado cinco dimensiones, segn el cual
cada puesto debe de ser diseado con la intencin de reunir las cinco dimensiones
esenciales siguientes:

1. Variedad. Es el nmero de habilidades que exige el puesto.


2. Autonoma. Es el grado de independencia y de criterio personal que tiene el
ocupante para planear y realizar el trabajo.
3. Significado. Es el volumen del efecto reconocible que el puesto causa en otras

23
LAW III, Edward y J. Richard HACKMAN, Corporate profits and employee satisfaction: must they be in
conflict, DAVIS, Keith, Organizational theory: book of reading, Nueva York , McGraw-Hill, 1974 p. 198.

96
personas.
4. Identificacin con la tarea. Es el grado que el puesto requiere que la persona
realice una unidad integral de trabajo.
5. Retroalimentacin. Es el grado en que el ocupante recibe informacin sobre su
actuacin con el objeto de evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la produccin
de resultados.

4. ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS
El planteamiento del problema no es nuevo hace ms de 30 aos, McGregor 24
sostena, que en las empresas la teora Y se suele aplicar como un estilo direccin
basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las que resaltan la
ampliacin del puesto para darle un mayor significado al trabajo la adecuacin del puesto
al ocupante permite mejorar la relacin bsica entre las personas y su trabajo, da
oportunidades de otros cambios en la organizacin y en la cultura organizacional, as
como de mejor la calidad de vida en el trabajo. Lo que se espera del enriquecimiento de
los puestos no es solo una mejora de las condiciones de trabajo, sino sobre todo el
aumento de la productividad y la reduccin de los ndices de rotacin y ausentismo del
personal; por lo que se induce a un nuevo concepto de cultura y clima organizacional

Efectos deseables Efectos indeseables

Mayor Mayor ansiedad


motivacin ENRIQUECIMIENTO Mayor conflicto
Mayor Menos
productividad DEL PUESTO posibilidad de
Menos relacionarse
absentismo Sensacin de
Menor rotacin explotacin

Figura 4.3 Efectos deseables e indeseables del enriquecimiento del puesto.

5. ENFOQUE MOTIVACIONAL DE DISEO DE PUESTO

Si en un puesto estn presentes las dimensiones esenciales, es probable que


creen tres estados psicolgicos crticos en sus ocupaciones: 25

24
MCGREGOR, Douglas, The human side of Enterprise, nueva York, McGraw-Hill, 1960
25
HACKMAN, J. Richrad, y Greg R. OLDHAM, Motivacion throngh the design of work: test ofnantheory,
Organizacional behavior and human performance, agosto de 1976, pp. 250-279

97
Precepcin del significado
Percepcin de responsabilidades
Conocimiento de resultados

Los seis conceptos de implementacin de las cinco dimensiones esenciales y de


los tres estados psicolgicos son:

a. Tareas combinadas. Consiste en combinar y reunir varias tareas separadas en


una sola. la lnea de ensamble tradicional es sustituida por el armado de todo el
producto por una sola persona, la que se le denomina operador universal o
gerente de tienda.

b. Formacin de unidades naturales de trabajo. Consiste en tomar distintas


tareas a realizar. En esta unidad natural de trabajo se renen ciertas partes
funcionalmente especializadas de un proceso, lo que permite una nocin integral
del trabajo.

6. EQUIPOS DE TRABAJO
Una fuerte tendencia en el diseo moderno de puestos es la creacin de equipos
de trabajo autnomo o auto administrado. Son grupos de personas cuyas tareas son
rediseadas para crear un alto grado de interdependencia y que tienen autoridad para
tomar decisiones respecto a la realizacin del trabajo. Los equipos de trabajo operan
mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y
responsabilidad por el trabajo administrativo de nivel superior.
Un aspecto fundamental es la habilidad multifuncional: cada miembro del grupo
debe poseer todas las habilidades para desempear diferentes tareas. Los miembros son
responsables del logro de resultados y metas y deciden entre si la distribucin de las tareas,
programan el trabajo, capacitan a los dems, evalan la contribucin de cada uno y son
responsables de la calidad del trabajo grupal y de la mejora continua.

98
Figura 4.4 Alternativas para enriquecer los puestos

ALTERNATIVAS PARA DIMENSIONES ESENCIALES


ENRIQUECER LOS PUESTOS

Formacion de unidades naturales de


trabajo Variedad de habilidades

Combinacin de tareas Identificacin con la tarea

Establecimiento de relacin con los Significado de tarea


clientes
Autonoma
Integracin vertical
Retroalimentacin
Apertura de canales de
retroalimentacion

Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill., pag.


227-234

CAPITULO IV: DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTO

1. DESCRIPCIN DE PUESTOS
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripcin es
un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo
hacen distinto a todos los dems puestos que existen en la organizacin.

Escriba lo que hace


Justifique lo que hace
Haga lo que est escrito
Registre lo que hizo
Registre lo que hizo Ciclo correctivo
Revise lo que hizo
Revise lo que va a hacer

Figura 4.5 Sistema de calidad y mejora continua26

26
OAKLAND, John S., Gerenciamiento de la calidad total: TQM, Sao Paulo, Nobel, 1944, p.

99
Asimismo, su descripcin es la relacin de las responsabilidades o tareas del
puesto, la periocidad de su realizacin, los mtodos que se emplean para el cumplimiento
de esas responsabilidades o tareas, los objetivos. Es bsicamente una remuneracin por
escrito de los principales aspectos significativos del puesto y de las obligaciones y
responsabilidades adquiridas.

DESCRIPCION DEL PUESTO

Ttulo del Puesto: Fecha de elaboracin: Fecha de revisin:

Clave:

Departamento: Divisin

Descripcin genrica:

Descripcin especifica:

Figura 4 Ejemplo de una hoja de descripcin de puesto.

2. ANLISIS DE PUESTOS
Una vez hecha la descripcin, sigue el anlisis de puestos. En otras palabras, una
vez identificado el contenido (aspectos intrnsecos), se analiza el puesto en relacin con
los aspectos extrnsecos, es decir, en relacin con los requisitos que el puesto impone a
su ocupante. Aunque ntimamente relacionados en sus propsitos y en los procesos de
obtencin de informacin, la descripcin de puestos y el anlisis de puestos son dos
tcnicas totalmente distintas. Mientras que la descripcin se preocupa por el contenido del
puesto (que es lo que el ocupante hace, como lo hace y porque lo hace), el anlisis de
pretender estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el
puesto exige para su adecuado desempe. Por medio del anlisis los puestos
posteriormente se valoran y se clasifican para efecto de comparacin.

2.1 La Estructura del Anlisis de Puestos


Mientras la descripcin de puestos es un simple inventario de las tareas o
responsabilidades que desempea el ocupante de este, el anlisis de puestos es la revisin
comparativa de las exigencias (requisitos) que estas tareas o responsabilidades le
imponen. Es decir los requisitos intelectuales y fsicos que debe tener el ocupante para

100
desempear exitosamente el puesto, cules son sus responsabilidades que el puesto le
impone y en qu condiciones dese ser desempeado.

Por lo general el anlisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se


aplica a cualquier tipo o nivel de puesto:

1 Requisitos intelectuales
2 Requisitos fsicos
3 Responsabilidades que adquiere
4 Condiciones de trabajo

Cada uno de estos requisitos se divide en factores de anlisis, se transformaran,


mediante un tratamiento e s t a d s t i c o , e n factores de anlisis funcionan como puntos
de referencia que permiten estudiar de manera objetiva una gran cantidad de
puestos.
Son verdaderos instrumentos de medicin, elaborados de acuerdo con la
naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si vara la naturaleza de los
cargos que van a analizarse, cambiarn no slo los factores de especificaciones
considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de
comportamiento.

1 Requisitos intelectuales
Comprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a los requisitos
intelectuales que debe tener el ocupante para poder desempear adecuadamente el
puesto. Entre los requisitos intelectuales estn los siguientes factores de anlisis:
Escolaridad indispensable
Experiencia indispensable
Adaptabilidad al puesto
Iniciativa requerida

2 Requisitos fsicos
Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsico
y mental requeridos, y la fatiga provocada, as como con la constitucin
fsica que necesita el empleado para desempear el cargo adecuada mente.
Entre los requisitos fsicos se encuentran los siguientes factores de
especificaciones:

Esfuerzo fsico necesario

101
Capacidad visual
Destreza o habilidad
Constitucin fsica necesaria

3 Responsabilidades adquiridas
Consideran las responsabilidades que, adems del desempeo normal de sus
atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relacin con la supervisin directa de
sus subordinados, del material, de las herramientas o equipo que utiliza, el
patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos o documentos, las prdidas o
ganancias de la empresa, las relaciones internas o externos y la informacin
confidencial. Comprende las responsabilidades por:

Supervisin de personal
Material, herramientas o equipo
Dinero, ttulos valores o documentos
Contactos internos o externos
Informacin confidencial.

4 Condiciones de trabajo
Comprende las condiciones del ambiente y los alrededores en que se realiza el
trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura
adaptacin, a fin de conservar la productividad y el rendimiento en sus funciones.
Evalan el grado de adaptacin de la persona al ambiente y al equipo de trabajo para
facilitarle su desempeo.
Comprenden los siguientes factores de anlisis siguientes:

Ambiente de trabajo
Riesgos

Desde el punto de vista de los factores de a n l i s i s , el anlisis de puestos se


puede colocar en un esquema de estandarizacin que facilite al mximo la obtencin
de informacin y que ofrezca una base aceptable para las comparaciones de puestos.

2.2 Mtodos para la Descripcin y Anlisis de Puestos

2.2.1 Mtodo de Observacin Directa


Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo

102
histricamente como por su eficiencia. Su aplicacin resulta mucho ms eficaz cuando
se consideran estudios de micro movimientos, y de tiempos y de mtodos.
El anlisis del cargo se efecta observando al ocupante del cargo, de manera
directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos
anota los datos clave de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es ms
recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales
o que sean sencillos y repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la
obs.1ervacin directa, pues el volumen de contenido manual puede verificarse con
facilidad mediante la observacin. Dado que no en todos los casos la
observacin responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va
acompaada de entrevista y anlisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.

1. CARACTERSTICAS:
El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante
la observacin de las actividades que realiza el ocupante de este.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin
es activa; la del ocupante es pasiva.

2. VENTAJAS:
Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el analista
de p u e s t o s ) y d e l hecho de que s e a a jeno a los intereses de quien
realiza el trabajo.
No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula bsica del
anlisis de cargos (que hace, como lo hace, y porque lo hace)

3. DESVENTAJAS
Costo elevado, pues para que el mtodo sea completo se requiere un tiempo
prolongado en el anlisis de puestos.
La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante
del puesto, no permite la obtencin de datos verdaderamente importantes
para el anlisis.
Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.

2.2.2 Mtodo de Cuestionario


El anlisis se efecta al solicitar al personal (generalmente a los ocupantes

103
del puesto por analizar o sus jefes o supervisores) que conteste un cuestionario para
el anlisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles
sobre el puesto, su contenido y sus caractersticas.
Si se tratara de un gran n m e r o d e p u e s t o s semejantes y de naturaleza
rutinaria y burocrtica, es ms rpido y econmico elaborar un cuestionario que
se distribuya a todos los ocupantes de esos puestos.
El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener
respuestas correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo
al menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinencia y
adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las
distorsiones, la falta de relacin o las posibles ambigedades de las preguntas.

1. CARACTERISTICAS
La o b t e n c i n de datos sobre un p u e s t o se realiza por medio del llenado
de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el
anlisis de puesto.
Mientras la participacin del analista de puesto en la obtencin de los datos
(llenado del cuestionario) es pasiva; la participacin del ocupante (quien lo
contesta) es activa.

2. VENTAJAS
El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus
jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visin
ms amplia del contenido y de sus caractersticas, adems de contar con la
participacin de varios niveles.
Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de puestos.
Es el mtodo ms completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con relativa
rapidez. Esto no ocurre con los dems mtodos de anlisis de puestos.
Es el mtodo ideal para analizar puestos de alto nivel, sin efectuar el tiempo ni
las actividades de los ejecutivos.

3. DESVENTAJAS.
No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el
ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
Exige que se planee y se elabore con cuidado.

104
Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las
respuestas escritas

2.2.3 Mtodo de la Entrevista


El mtodo ms flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le
hace al ocupante del puesto. Si la entrevista est bien estructurada, se puede obtener
informacin acerca de todos los aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la secuencia
de las diversas tareas que lo componen y sobre los porqus y cundos. Se puede
desarrollar en relacin con las habilidades que se requieren para el puesto, adems es
posible cruzar informaciones obtenidas de ocupantes de otros puestos similares,
verificando las discrepancias en la informacin; y si es necesario, se puede realizar
consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones
obtenidas. Garantiza una interaccin directa entre analista y empleado, lo que permite la
eliminacin de dudas y sospechas, especialmente en el caso de empleados difciles o
reacios. ltimamente es el mtodo preferido entre los responsables de la planeacin del
anlisis de puestos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de colaboracin
y de participacin.

1. Caractersticas

La obtencin de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con
preguntas respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.
La participacin es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la
obtencin de los datos.

2. Ventajas

Obtencin de los datos del puesto a travs de las personas que mejor lo conocen.
Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
Es el mtodo de mayor convivencia y el que proporciona mayor rendimiento en el
anlisis, debido a la manera racional de reunir los datos.
No tiene contraindicaciones se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.

3. Desventajas
Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de
modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.
Puede generar confusin entre opiniones y hechos.
Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para
realizarla.

105
Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del trabajo del
ocupante del cargo.

2 2 4 Mtodos Mixtos
Es evidente que cada uno de los mtodos de anlisis posee ciertas
caractersticas, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el
mayor provecho posible de las ventajas, la opcin es utilizar mtodos mixtos. Estos son
combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis.
Los ms utilizados son:

Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este ltimo llena
el cuestionario y despus es sometido a una entrevista rpida, con el cuestionario
como referencia.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar
los datos obtenidos.
Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.
Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.
Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, entre otros.

3. ETAPAS DEL ANLISIS DE PUESTO


De manera resumida, un programa de anlisis de puestos comprende las siguientes
etapas:

3.1 Etapa de Planeacin

Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el anlisis de puestos. Es una


etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio, se exige los pasos siguientes:

Determinar los puestos a describir


Elaborar el organigrama de los puestos
Elaborar el cronograma de trabajo
Elegir el o los mtodos de anlisis a emplear
Seleccionar los factores de anlisis
Criterio de la variabilidad o discriminacin

3.2 Etapa de Preparacin

106
Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de
trabajo, a saber:

Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas de puestos que conformen


el equipo de trabajo.
Preparacin del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etc.)
Preparacin del ambiente
Obtencin de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se van
a analizar, relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc.
Utilizados por los ocupantes de los puestos).

3.3 Etapa de Realizacin


Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a analizar
y en la que se redacta el anlisis:

Obtencin de los datos sobre los puestos mediante los mtodos de anlisis
elegidos.
Seleccin de los datos obtenidos.
Redaccin provisional del anlisis hecha por el analista de puestos.
Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la
ratifique o la rectifique.
Redaccin definitiva del anlisis del puesto.
Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del puesto, para la aprobacin (
ante el comit de puestos y remuneraciones, ante el ejecutivo o ante el
departamento responsable de su oficializacin en la empresa)

4. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN Y ANLISIS DE PUESTOS

Los usos que se le dan a los resultados del anlisis de puestos son muchos:
reclutamiento y seleccin de personal, identificacin de las necesidades de
capacitacin, definicin de programas de capacitacin, planeacin de la fuerza de
trabajo, evaluacin de cargos, proyecto de equipo y mtodo de trabajo, etc. Casi
todas las actividades de recursos humanos se basan en la informacin que
proporciona el anlisis de puestos.

Los objetivos del anlisis y la descripcin de cargos son muchos, pues estos
constituyen la base de cualquier programa de recursos humanos. Los principales objetivos
son:

107
a. Ayudar a la elaboracin de los anuncios, demarcacin del mercado de mano
de obra donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento
de personal.
b. Determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se
aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la seleccin de personal.
c. Suministrar el material necesario, segn el contenido de los programas de
capacitacin, como base para la capacitacin del personal.
d. Determinar las escalas salariales- mediante la evaluacin y clasificacin de cargos-
, segn la posicin de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el
mercado de trabajo, como base para la administracin de salarios.
e. Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo
y el mrito funcional.
f. Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua del
empleado para el desempeo de sus funciones.
g. Suministrar a la seccin higiene y seguridad industrial los datos
relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos cargos

108
RESUMEN

En esta Unidad desarrollamos u tema tan importante y necesario cual es la


seleccin de personal , bien sabemos que el xito de una organizacin radica en
saber elegir a la persona idnea por lo tanto es una comparacin entre dos
variables : requisitos exigidos por el cargo vs caractersticas ofrecidas por los
candidatos . La seleccin es un proceso de decisin en la que se utiliza tres
modelos : de colocacin , de seleccin y de clasificacin . En todos ellos el proceso
de seleccin es una responsabilidad de lnea y una funcin staff. Existen diversos
mtodos para poder aplicar la tcnica de seleccin debemos utilizar aquella ms se
adecue a la organizacin primando en todo momento el criterio eficacia. Tambin
tendremos en cuenta el tema de socializacin organizacional que es un proceso
por el cual se ubica al nuevo candidato elegido a la organizacin para ello se debe
aplicar una serie de actividades compatibles y progresivos que permita no generar
en el nuevo candidato un rechazo , ante las exigencias que pueda exigir . En la
tercera unidad veremos el diseo de puesto que es otra cosa que ver las
caractersticas que tiene cada puesto de tal manera que encontremos en el
mercado laboral con el perfil adecuado y compatible este proceso es determinante
ya que si no se desarrolla un adecuado diseo de cargo la eleccin del candidato
puede traernos fuertes consecuencias negativa. Terminado la unidad desarrollando
el tema descripcin y anlisis de cargos en ella se realizara una comparacin entre
las caractersticas de cargo vs las caractersticas del trabajador este proceso se
da cuando el colaborador ya laborando en la organizacin , busca en todo momento
aplicar criterios de mejora y superacin.

109
AUTOEVALUACIN

1. En la seleccin de personal como proceso de decisin cul de estos son los


ms comunes en nuestro medio.
A. Modelo de colocacin
B. Modelo de seleccin
C. Modelo de clasificacin

2. Para aplicar la prueba de conocimientos o capacidad tenemos:

A. Generales y especificas
B. Dirigidas y no dirigidas
C. Expresivas y proyectivas

3. La socializacin organizacional se entiende como:


A. Presentacin del candidato a la sociedad
B. Es adecuar al nuevo candidato a la cultura de la organizacin
C. Capacitarlo al candidato a tener mejores destrezas

4. En que consiste el proceso de descripcin del cargo


a. Es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo (qu hace el
ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos
aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas.
b. Anticiparle al candidato las diversas funciones a desarrollar al ingresar a trabajar
c. Involucrarlo a la nueva cultura organizacional del nuevo candidato de tal
manera que se acostumbre.
5. Lea cada premisa y Coloque el nmero correcto dentro del parntesis:
1) En la mayor parte de las organizaciones, es responsable del desempeo de sus
subordinados y de su evaluacin.
2) Algunas organizaciones ms democrticas permiten que el mismo individuo
responda por su desempeo y realice su auto evaluacin
3) El equipo de trabajo tambin puede evaluar el desempeo de cada uno de sus
miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para
mejorarlo cada vez ms.
4) Es una alternativa corriente en organizaciones ms conservadoras, aunque
estn dejando de practicarla por su carcter centralista y burocrtico en

110
extremo
5) En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un
comit nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes o
transitorios, pertenecientes a diversas dependencias o departamentos

A. Comit de evaluacin
B. El empleado
C. Equipo de trabajo
D. Equipo de trabajo
E. El gerente

111
112

SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN

1)B

2) A

3)B

4) A

5) 1. Comit de evaluacin

2. Organo de gestin de personal

3. Equipo de trabajo

4. El empleado

5 el gerente
113

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1.-Chiavenato, I ( 2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogota: Mc Graw Hill.

2.- Desslerg ( 2001) , Administracin de Personal . Barcelona: Pearson

3.- Frederick ( 2001) , La motivacin Higiene Concepto y Problemas; Barcelona: Ariel


114

IV UNIDAD: EVALUACION DEL


DESEMPEO HUMANO
115

La cuarta unidad de aprendizaje ha sido tomado de:

Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill., pag.


282-287, 306-310.
116

CAPITULO I: EVALUACION DE DESEMPEO

La evaluacin de desempeo es el proceso tcnico de la administracin del


potencial humano que se encarga de medir sistemticamente y peridicamente la
eficacia y eficiencia del funcionamiento en el cumplimiento de sus tareas actuales.

Los criterios, factores o variables a evaluar estarn constituidos por las


competencias previamente definidas por la institucin. En otras palabras, se trata
de evaluar al funcionario en las dimensiones de conocimientos, habilidades y
actitudes, as como en los resultados o criterios de productividad obtenidos en su
trabajo.

1. RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO


De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la
organizacin, la responsabilidad por la evaluacin del desempeo humano puede atribuirse
al gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de trabajo,
al rgano de gestin de personal o a un comit de evaluacin del desempeo. Cada
una de estas alternativas implica una filosofa de accin.

a. El gerente
En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeo
de sus subordinados y de su evaluacin. As, quien evala el desempeo del personal
es el propio gerente o supervisor, con la asesora del rgano de gestin de personal,
que establece los medios y los criterios para tal evaluacin. Dado que el gerente o el
supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar, mantener y
desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo del personal, se
recurre al rgano de gestin de personal con funcin de staff para establecer,
acompaar y controlar el sistema, en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de
lnea evaluando el trabajo de los subordinados mediante el esquema trazado por
el sistema. En la actualidad, este sistema de trabajo proporciona mayor libertad
y flexibilidad, con miras a que cada gerente sea gestor de su personal.

a. La propia persona
117

En las organizaciones ms democrticas permiten que el mismo individuo


responda por su desempeo y realice su auto evaluacin. En estas organizaciones cada
persona autoevala su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parmetros
establecidos por el gerente o la organizacin.

b. El individuo y el gerente
Actualmente, las organizaciones adoptan un esquema avanzado y dinmico, de la
administracin del desempeo. En este caso, resurge la vieja administracin por objetivos
(APO) pero con una nueva presentacin y sin aquellos conocidos traumas que
caracterizaban su implantacin en las organizaciones, como la antigua arbitrariedad,
autocracia y el constante estado de tensin y angustia que provocaba en los involucrados.
Ahora, la APO es, en esencia, democrtica participativa, incluyente y muy motivadora. Con
esta nueva APO la evaluacin del desempeo se orienta por los siguientes caminos:

Formulacin de objetivos mediante consenso.


Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos formulados conjuntamente.
Acuerdo y negociacin con el gerente respecto a la asignacin de los recursos y a
los medios necesarios para alcanzar los objetivos.
Desempeo.
Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos formulados.
Retroalimentacin intensiva y continua evaluacin conjunta.

a) El equipo de trabajo
El equipo de trabajo tambin puede evaluar el desempeo de cada uno de sus
miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo
cada vez ms. En este caso, el equipo responde por la evaluacin del desempeo
de sus miembros y define sus objetivos y metas.

a) El rea de recursos humanos


Esta alternativa es comn en las organizaciones ms conservadoras, aunque
estn dejando de practicarla por su carcter centralista y burocrtico en extremo.
En este caso, el rgano de gestin de personal responde por la evaluacin del desempeo
de todos los miembros de la organizacin. Cada gerente proporciona la informacin del
desempeo de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o
programas de pasos coordinados por el rgano de gestiona de personal. Como
todo proceso centralista, exige reglas y normas burocrtica que coartan la libertad
y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Adems, presenta la
118

desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeo individual y singular


de cada persona. Se basa en lo genrico y no en lo particular.

b) La comisin de evaluacin
En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo es responsabilidad de
una comisin asignada para tal efecto. Se trata de una evaluacin colectiva echa por un
grupo de persona. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la
organizacin o su representante, el director del rgano de gestin de personal y el
especialista en evaluacin del desempeo) participan en todas las evaluaciones, y su papel
es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estndares y la
permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su
supervisor. Pese a la evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin recibe
crticas por su aspecto centralizador y por su espritu de juzgamiento, en lugar de
utilizarse en la orientacin y el mejoramiento continuo del desempeo. Est expuesta
a las mismas crticas del literal anterior.
En la actualidad la tendencia es desplazar la responsabilidad por la evaluacin
del desempeo hacia el mismo individuo, junto con la participacin gerencial,
para establecer por consenso los objetivos que deben alcanzarse.

c) Evaluacin de 360
La evaluacin de desempeo tradicional estaba reservada para el superior o
superiores jerrquicos del funcionario a ser evaluado, es decir, una postura vertical y lineal.
Una evaluacin de este tipo donde hay una nica direccin es muy riesgosa, porque se
juega todo o nada en la decisin.
Por este motivo, en los tiempos recientes, se ha concebido una participacin de
varias dimensiones o evaluadores, denominada o conocida como evaluacin 360 grados,
lo cual le otorga mayor coherencia y consistencia a la evaluacin de un trabajador ya que
hay diversas perspectivas o usuarios que pueden dar con mayor amplitud una apreciacin
ms real del desempeo de un funcionario dado que interactan permanentemente con el.
Por lo general los evaluadores que dan su apreciacin estn construidos como mnimo por:

El superior jerrquico del candidato evaluado


Una autoevaluacin por parte del propio trabajador.
Subordinados jerrquicos del trabajador evaluado.
Colegas del trabajador evaluado.
Clientes externos del trabajador evaluado.
119

Otro aspecto importante es tambin la identificacin o anonimato del evaluador, ya


que esto puede crear dudas y temores a represalias la hora de evaluar. Por ejemplo, un
subordinado evaluando su superior, o un colega evaluando a su amigo, compaero de
trabajo, etc.
Hay que sealar que los criterios o factores de evaluacin sern los mismos, lo cual
permitir observar el mrito de evaluacin. Por ejemplo, hipotticamente se evala la
competencia de trabajo en equipo, quizs el evaluado podra ser muy bien calificado por
sus subordinados, pero no necesariamente por los colegas de otras reas de trabajo.

2. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO


La evaluacin del desempeo ha dado lugar a innumerables demostraciones
a favor y a otras verdaderamente en contra. Sin embargo, poco se ha hecho para
comprobar de forma real y metdica cules son sus efectos. Con el supuesto de que la
seleccin de recursos humanos es una especie de control de calidad en la recepcin de la
materia prima, abra quien diga que la evaluacin del desempeo es una especie de
inspeccin de calidad en la lnea de montaje.
Estas dos alegoras se refieren a una posicin pasiva, sumisa y fatalista del
individuo que est siendo evaluado, con relacin a la organizacin de la cual hace
o deshace a ser parte, y al enfoque rgido, mecanizado, distorsionado y limitado
acerca de la naturaleza humana. La evaluacin del desempeo no puede reducirse al
simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del
subordinado, si no es necesario profundizar un poco ms, ubicar causas y establecer
perspectiva de comn acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeo, el
mayor interesado el evaluado- debe saber no solo acerca del cambio planeado sino
tambin porque y como debe implementarse ste (si es que debe implementarse), debe
recibir retroalimentacin adecuada y reducir discrepancias con respecto a su
actuacin en la organizacin.
Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden
presentarse de tres maneras:

Permitir condiciones de medicin del potencial humano para determinar su pleno


empleo.
Permite el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja
competitiva de la empresa, y cuya productividad pueda desarrollarse de
modo indefinido, determinando el sistema de administracin.
120

Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos


los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta por una parte, los
objetivos organizacionales y, por otra ,los objetivos individuales

3. Beneficios de la Evaluacin de Desempeo


Cuando un programa de evaluacin del desempeo se ha planeado, coordinado y
desarrollado bien, trae beneficios corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios
son: el gerente, la organizacin y la comunidad:

4.5 Beneficios para el Gerente


Evaluar el desempeo y el comportamiento de los subordinados, con base en
factores de evaluacin y, principalmente, contar con un sistema de medicin capaz
de neutralizar la subjetividad.
Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estndar de desempeo de sus
subordinados.
Comunicarse con sus subordinados con el propsito de hacerles comprender que
la evaluacin del desempeo es un sistema objetivo, el cual les permite saber cmo
est su desempeo

4.6 Beneficios para el Subordinado


Conoce las reglas del juego, sea, cuales son los aspectos del comportamiento y
del desempeo delos trabajadores que la empresa valora.
Conoce cuales son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeo y segn
la evaluacin de este, cules son sus puntos fuertes y dbiles.
Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeo (programa de
capacitacin, de desempeo, etc.) las que el propio subordinado debe tomar por
cuenta propia (corregirse, mayor dedicacin, ms atencin en el trabajo, cursos por
cuenta propia, etc.)
Hace una autoevaluacin y una crtica personal en cuanto a su desarrollo y control
personales.
4.7 Beneficios para la Organizacin
Evala su potencial humano a corto mediano y largo plazo, as mismo define cual
es la contribucin de cada empleado.
Identifica los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en
determinadas reas de actividad y selecciona a los empleados listos para una
promocin o transferencia.
121

Dinamiza su poltica de recursos humanos al ofrecer oportunidades a los


empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estmulo a la
productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.

3. MTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIN DE DESEMPEO


3.1 Mtodo de Evaluacin del Desempeo Mediante Escala Grafica
Son aquellos que se caracterizan por evaluar al trabajador de forma individual pero
teniendo en cuenta diversos grados, niveles o categoras de diversos factores y/o
competencias las cuales se sumaran y darn un puntaje de rendimiento o merito global.
Estas puntuaciones podrn expresarse en valores absolutos, porcentajes, percentiles, etc.
Este mtodo evala el desempeo de las personas mediante factores de
evaluacin previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada,
en donde las filas (horizontales) representan los factores de evaluacin del desempeo,
en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales
factores, seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que
se intenta evaluar. Cada factor se define con un resumen, sencillo y objetivo.
Cuanto mejor sea este resumen, mayor ser la precisin del factor. Cada uno de estos
se dimensiona para reflejar desde un desempeo pobre o insuficiente hasta el ptimo
o excelente. En estos extremos existen tres alternativas.
a) Escala grfica continua. Escala grafica continua. Escalas donde solo
estn definidos los extremos, la evaluacin del desempeo puede situarse en
cualquier punto de la lnea que los une. En este caso, existen un lmite
mnimo y un lmite mximo de variacin del factor de evaluacin, la cual
puede hacerse en cualquier punto de esta amplitud de variacin.
b) Escala grafica semi continuas. Idntica a las escalas continuas excepto
que se incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (lmite
mnimo y lmite mximo) para facilitar la evaluacin.
c) Escalas graficas discontinuas. En estas la posicin de las
marcaciones ya est fijada y descrita con anterioridad, el evaluador solo debe
seleccionar una de ellas para evaluar el desempeo del empleado. Todos los
ejemplos presentados de aqu en adelante sern de escalas graficas
discontinuas.

1. Ventajas del mtodo de las escalas graficas


Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin
y de aplicacin sencilla.
Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin,
122

es decir de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa


y la situacin de cada empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica

EVALUACION DE DESEMPEO
Nombre del trabajadorFecha..//
Departamento/SeccionPuesto
Desempeo en la funcin: considerar exclusivamente el desempeo actual del trabajador en funcin.

Optimo Bueno Regular Tolerable Malo


Producto
Volumen y cantidad de Siempre va ms all de Con frecuencia va Satisface lo exigido. A veces est por Siempre est por
trabajo ejecutados lo exigido.Muy rpido ms all de lo exigido. debajo de lo exigido. debajo de lo exigido.
normalmente Muy lento
Calidad
Exactitud, esmero Y orden en Siempre superior. A veces superior Siempre Parcialmente Nunca satisfactorio
el trabajo ejecutado Excepcionalmente Bastante exacto en su satisfactorio su satisfecho. En Presenta gran cantidad
Exacto en su trabajo. trabajo exactitud es regular ocasiones presenta de errores
errores.
Conocimiento del trabajo
Grado de conocimiento del Sabe todo lo necesario y Sabe lo necesario Sabe suficiente de Sabe parte del Sabe poco del trabajo
trabajo no cesa de aumentar sus trabajo trabajo. Necesita
conocimiento capacitacin

Cooperacin Tiene un excelente Funciona bien en el Normalmente No demuestra buena Es reacio a colaborar
Actitud ante la empresa el espritu de colaboracin. trabajo en equipo. colabora en el disposicin. Solo
jefe y sus colegas Gran empleado Procura colaborar trabajo en equipo colabora cuando es
muy necesario
Caractersticas individuales: considerar tan solo las caractersticas individuales del evaluado y su comportamiento funcional dentro y fuera de su funcin
Comprensin de las
situaciones Optima intuicin y Buena intuicin y Satisfactoria Poca intuicin y Ninguna intuicin y
Grado que percibe la esencia capacidad de percepcin capacidad de intuicin y capacidad de capacidad de
de un problema. Capaz de percepcin capacidad de percepcin percepcin
plegarse a situaciones y de percepcin
aceptar tareas
Creatividad
Empeo. Capacidad para Siempre tiene ideas Casi siempre tiene Algunas veces Levemente rutinario. Tipo rutinario. No tiene
crear ideas y proyectos ptimas. creativo y buenas ideas y presenta Tiene pocas ideas ideas propias.
original. proyectos sugerencias propias.
Capacidad de realizacin
Capacidad para poner en Capacidad ptima para Buena capacidad Realiza y pone en Tiene dificultad para Incapaz de poner en
prctica ideas y proyectos concretar nuevas ideas para concretar prctica nuevas concretar nuevos prctica una idea o
nuevas ideas ideas con habilidad proyectos proyecto cualquiera
satisfactoria.

enormemente.
2. Desventajas del mtodo de evaluacin del desempeo
mediante escala grafica
No permite mucha flexibilidad al evaluador, en consecuencia debe ajustarse al
instrumento, y este a las caractersticas del evaluado.
No permite mucha flexibilidad al evaluador, en consecuencia debe ajustarse al
instrumento, y este a las caractersticas del evaluado.
123

Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,


quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para
todos los factores de evaluacin. Cada persona percibe e interpreta las
situaciones segn su campo psicolgico. Tal interferencia subjetiva y
personal de orden emocional y psicolgico lleva a algunos evaluadores al efecto
de halo. Este efecto hace que los evaluadores consideren ptimo o
excelente a un empleado en todos
los factores o que un evaluador muy exigente considere deficiente o
insuficientes a todos sus subordinados.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las
evaluaciones.
Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las
distorsiones y la influencia personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los
subordinados.

3.2 Mtodo de Eleccin Forzada


El mtodo de eleccin forzada fue desarrollado por un equipo de tcnicos
Estadounidense durante la segunda guerra mundial para escoger los oficiales de
las fuerzas armadas de su pas que deberan ser ascendidos. El ejrcito deseaba lograr
un sistema de evaluacin que neutralizara el efecto de halo, el subjetivismo y el
proteccionismo propio del mtodo de escala grfica, y que permitiese obtener
resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. El mtodo de eleccin forzada
aplicado experimentalmente, produjo resultados muy satisfactorios y, ms adelante fue
adaptado e implementado en varias empresas27.

3.2.1. Caractersticas del mtodo de eleccin forzosa


Este mtodo consiste en el evaluar el desempeo de los individuos mediante
frases descriptivas de alternativas de tipo de desempeo individual en cada bloque
o conjunto compuesto de dos cuatro o ms frases, el evaluador debe elegir por fuerza
solo una o dos, las que ms se aplique al desempeo del empleado evaluado.
De all la denominacin eleccin forzada. La naturaleza de las frases varan
bastante; no obstante hay dos formas de componerlas:

27
BERKSHIRE,J.R y R.W. HIGHLAND, Forced-Choice Performance Rating: A Methodological Study,
personnel Psychology, 1953, num. 6, pp. 355-378
124

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado


negativo. Al juzgar al empleado el supervisor o evaluador elije la frase que ms
se ajusta, luego la que menos se ajusta al desempeo del evaluado.
Se forman bloques de solo cuatro frases de significado positivo al juzgar al
empleado, el supervisor o evaluador elije las frases que ms se ajusta al
desempeo del evaluado

3.2.2 Ventajas del mtodo de eleccin forzada

Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y


personales porque elimina el efecto de halo o generalizacin.
Su aplicacin es sencilla y no requiere preparacin previa de los evaluadores.

4.2.3 Desventajas del mtodo de eleccin forzada

Su elaboracin e implementacin son complejas, pues exigen una planeacin


muy cuidadosa y demorada.
Es un mtodo comparativo y discriminatorio, y presenta resultado globales,
distingue solo los empleados buenos, medios e
insuficientes sin dar mayor informacin.
Cuando se utiliza para el desarrollo de recursos humanos requiere
informacin complementaria acerca de las necesidades de capacitacin,
potencial de desarrollo, etc.

3.3 Mtodo de Evaluacin del Desempeo Mediante la Investigacin de


Campo
Es un mtodo de evaluacin de desempeo que se basa en entrevistas de
un especialista en evaluacin, con el superior inmediato de los subordinados, con los
cuales se evala el desempeo de estos, se registran las causas, los orgenes y
los motivos de tal desempeo, con base en el anlisis de hechos y situaciones. Es
un mtodo de evaluacin ms amplio que permite adems dimitir un diagnstico del
desempeo del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en
el cargo y en la organizacin28.

2828
WADSWORTH, Guy W., Performnce Appraisal, en WHISLER, Thomas L. y Shirley F. HARPER (eds.),
Nueva York, Rinehart, Hot & Winston (s/f).
125

3.3.1 Caractersticas del mtodo de evaluacin del desempeo mediante


investigacin de campo
La evaluacin del desempeo la realiza el superior (jefe) con asesora de un
especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las
secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos
subordinados. De aqu proviene el nombre de investigacin de campo. Aunque
la evaluacin sea responsabilidad de lnea de cada jefe, se hace nfasis en que la
funcin de staff debe asesorar a cada jefe.
El especialista en evaluacin de desempeo lleva acabo una entrevista de
evaluacin con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario:

Evaluacin inicial: desempeo de cada empleado se evala


inicialmente de acuerdo con uno de los tres aspectos siguientes:
- Desempeo ms que satisfactorio (+)
- Desempeo Satisfactorio (+-)
- Desempeo menos que satisfactorio (-)

Anlisis complementario: Una vez definida la evaluacin inicial del


desempeo cada empleado es evaluado con mayor profundidad a travs de
preguntas que el especialista formula al jefe

Planeacin: Una vez analizado el desempeo, se elabora un plan de accin


que puede implicar:

- Asesora al empleado
- Readaptacin del empleado
- Capacitacin
- Despido y sustitucin
- Promocin a otro cargo
- Retencin del trabajador en el puesto actual.

3.3.2 Ventajas del mtodo de evaluacin del desempeo mediante la


investigacin de campo

Cuando est precedido de las dos etapas preliminares de anlisis de la


126

estructura de los cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales


necesarias, permite al supervisor una visualizacin no solo del contenido de los
cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los
conocimientos exigidos.

Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin,


quien presta al supervisor una asesora y tambin una capacitacin de alto nivel
en la evaluacin de personal.
Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada
empleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de
problemas.
Permite un acoplamiento con la capacitacin, el plan de carreras y dems reas
de actuacin de la ARH.
Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de
personal.
Es el mtodo ms completo de evaluacin.

3.3.3 Desventajas del mtodo de evaluacin del desempeo mediante


investigacin de campo
El mtodo de investigacin de campo presenta las siguientes
limitaciones:

Tiene elevado costo operacional por la intervencin de un especialista


en evaluacin.
Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto
a cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.

3.4 Mtodo de Evaluacin del Desempeo Mediante Incidente Critico


Es un mtodo de evaluacin del desempeo simple, desarrollado por los tcnicos
de las fuerzas armadas de Estados Unidos durante la segunda guerra mundial29.

3.4.1 Caractersticas del mtodo de evaluacin del desempeo mediante


incidentes crtico

29
El mtodo de evaluacin del desempeo mediante incidentes crticos fue introducido por Flanagan y
Burns. FLANAGAN, J.C. y R.K. BURNS, The Employee Performance Record: A New Appraisal and
Development Tool, Harvard Business Review, 1955, num. 5,pp. 95-102.
127

El mtodo de incidentes crticos se basa en el hecho de que en el


comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas
capaces de conducir a resultados positivos (xito) o negativos (fracaso). En
consecuencia, el mtodo no se preocupa por las caractersticas normales, sino
exactamente por aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Se trata de
una tcnica en que el supervisor inmediato observa y registra los hechos
excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al
desempeo de sus subordinados, as, el mtodo de incidentes crticos se centra
en las excepciones tanto positivas como negativas en el desempeo de las personas.

Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse ms en prctica, en tanto


que las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluacin se utiliza en
trminos de incidentes crticos o excepcionales.

3.5 Mtodo de Comparacin de Pares


Es un mtodo de evaluacin de desempeo que compara los empleados de dos
en dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeo se considera
mejor. En este metido tambin pueden utilizarse factores de evaluacin. De este modo,
cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin del desempeo. La
aplicacin del sistema de comparacin por pares solo se recomienda cuando los
evaluadores no estn en condiciones de utilizar otros mtodos de evaluacin ms
precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.
128

Comparacin de los empleados en cuanto a la


A B C D
productividad
X
AyB
X
AyD
X
CYD
X
AyC
X
ByC
X
ByD
2 3 1 0
Puntuacin

Figura 4.8 Evaluacin mediante el mtodo de comparacin de pares.

3.6 Mtodo de Frases Descriptivas


Este mtodo es ligeramente diferente del mtodo de eleccin forzada porque
no es obligatoria la eleccin de frases. El evaluador seala las frases que caracterizan
el desempeo del subordinado (signo + o S) y aquellas que demuestran el opuesto
de su desempeo (signo - o N).
5. Razones por las que la evaluacin de desempeo fracasa
1 El evaluador no cuenta con suficiente informacin sobre el desempeo del evaluado
2 Los estndares de evaluacin de desempeo no son claros ni definidos.
3 El evaluador no considera que la evaluacin es algo serio
4 El evaluador no est preparado o capacitado para la evaluacin o la entrevista
5 El evaluador no es honesto ni sincero en la entrevista de evaluacin
6 El evaluador no tiene habilidades personales para evaluar el desempeo de las
personas
7 El evaluador no recibe retroalimentacin adecuada para su desempeo.
8 Los recursos no son suficientes para proporcionar recompensas al buen
desempeo
9 No hay una explicacin eficaz sobre el desarrollo personal del evaluado.
10 El evaluador emplea un lenguaje antiguo y poco claro en el proceso de evaluacin.
129

Chiavenato, I ( 2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot, Colombia : Mc Graw


Hill., pag. 282-35

CAPITULO II : REMUNERACION Y COMPENSACION SALARIAL

1. EL CARCTER VARIADO DEL SALARIO

Compensacin es el rea relacionada con la remuneracin que el individuo


recibe como retorno por la ejecucin de tareas organizacionales.

Bsicamente, es una relacin de intercambio entre las personas y la


organizacin. Cada empleado hace transacciones con su trabajo para obtener
recompensas financieras y no financieras. La recompensa financiera puede ser directa
o indirecta. La compensacin financiera directa es el pago que recibe cada
empleado en forma de salario, bonos, premios y comisiones. El salario representa el
elemento ms importante. Salario es la retribucin en dinero o su equivalente que el
empleador paga al empleado por el cargo que este ejerce y por los servicios que
presta durante determinado periodo. El salario puede ser directo o indirecto. Directo
es el que se recibe como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. En el caso
de los empleados que trabajan por horas, corresponde al nmero de horas
efectivas trabajadas al mes. En el caso de los trabajadores por meses, corresponde el al
salario mensual recibido.

La compensacin financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de


clusulas de la convencin, colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales
ofrecidos por la organizacin. El salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones,
propinas, adicionales,(de inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de
servicio), participacin en las utilidades, horas extras, as como el equivalente monetario
de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organizacin(alimentacin
subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, etc.). La suma del salario
directo y del salario indirecto constituye la remuneracin.
Por consiguiente, la remuneracin abarca todos los elementos del salario
directo y todos los elementos del salario indirecto. En otras palabras, la remuneracin
constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como
consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin. As, la remuneracin es
gnero y el salario es especie.
130

Tambin existe distincin entre salario nominal y salario real. El salario nominal
representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo ocupado.
En una economa inflacionaria, el salario nominal pierde poder adquisitivo si no se
actualiza con periodicidad. El salario real representa la cantidad de bienes que el
empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder
adquisitivo, poder de compra o cantidad de mercancas que puede adquirir con el salario.
De este modo, la sola reposicin real no significa aumento salarial: el salario
nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente al periodo anterior. De
aqu proviene la distincin entre reajuste salarial (reconstitucin del salario real) y
aumento real del salario (incremento del salario real).
Debido a su complejidad el salario puede considerarse de muchas maneras
diferentes:
1. Es el pago de un trabajo
2. Constituye una medida del valor de un individuo en la organizacin
3. Da estatus jerrquico en la organizacin

1.1. EL SALARIO PARA LAS PERSONAS

El salario representa una de las ms complejas transacciones, ya que cuando


una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de
actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin,
por lo cual recibe un salario. As a cambio de este elemento simblico intercambiable-el
dinero-, el hombre es capaz de entregar gran parte de s mismo, de su esfuerzo y de su
vida.
Muchas veces, las personas consideran que el trabajo es un medio para alcanzar
un objetivo intermedio, el salario, que permite conseguir muchos objetivos finales,
como ya se estudi en la teora de la expectativa. El salario es la fuente de renta que
define el patrn de vida de cada persona, en funcin de su poder adquisitivo.

1.2. EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES

Para las organizaciones, el salario es a la vez un costo y una inversin. Costo,


porque se refleja en el costo del producto o del servicio final; inversin, porque
representa empleo de dinero en un factor de produccin el trabajo-, en un intento
por conseguir un retorno mayor a corto o mediano plazo.
131

La participacin de los salarios y las respectivas obligaciones sociales en el valor


del producto dependen, obviamente, del sector industrial de la organizacin. Cuanto
ms automatizada sea la produccin (tecnologa de capital intensivo), menor ser la
participacin de los salarios en los costos de produccin. Adems, cuanto mayor
sea el ndice de manufactura (tecnologa de mano de obra intensiva), mayor ser la
incidencia de los salarios en los costos de produccin. En cualquiera de estos dos casos,
los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que
debe ser muy bien administrado.

1.3. EL COMPUESTO SALARIAL

Hay una serie de factores internos (organizacional) y externos (ambientales) que


condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos valores internos y
externos se denominan compuestos salariales.La determinacin de los salarios es
compleja ya que muchos factores variados e interrelacionados ejercen efectos
diferentes sobre los salarios.
Estos factores actan independientemente o armnicamente entre si para elevar o
bajar los salarios. No obstante cuando actan como fuerzas opuestas estos
factores pueden servs para anularse entre si y estabilizar los salarios.

2. INVESTIGACION SALARIAL
La administracin de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de salarios
en la organizacin, sino tambin el equilibrio externo de salarios con relacin al mercado
de trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras salriales de la empresa, es
conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad. En consecuencia, la
empresa podr:

a. Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.


b. Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.
c. Promover su propia investigacin salarial.
La implementacin de una investigacin de salarios debe tener en cuenta:
1. Cuales son los cargos investigados (cargos de referencia).
2. Cuales son las compaas participantes.
3. Cual es el periodo estudiado o investigado (periodicidad). La investigacin de salarios
puede hacerse por medio de:
Cuestionarios
Visitas a empresas
132

Reuniones con especialistas en salarios


Llamadas telefnicas entre especialistas en salarios.

3. POLTICA SALARIAL
La poltica salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la
orientacin y la filosofa de la organizacin en lo que corresponde a la remuneracin de
sus empleados. De esta manera, todas las normas presentes y futuras, as como las
decisiones sobre cada caso, debern orientarse por estos principios y directrices. La
poltica salarial no es esttica; por el contrario, es dinmica y evoluciona, y se
perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. Una poltica salarial debe
contener:
a. Estructura de cargos y salarios. Clasificacin de los cargos y las franjas
salriales para cada clase de cargos.
b. Salarios de admisin para las diversas clases salriales. El salario de admisin para
empleados debe coincidir con el lmite inferior de la clase salarial. No obstante, cuando
el elemento reclutado no-llena en su totalidad los requisitos exigidos por el cargo, el
salario de admisin podr estar por debajo del lmite mnimo de la clase salarial hasta
en 10% o 20%, debiendo ajustarse al valor de este lmite despus del periodo
de prueba, si el ocupante corresponde a las expectativas.
4. PREVISIN DE AJUSTES SALRIALES
Ya sea por determinacin legal (acuerdos colectivos) o espontnea. Los
reajustes salriales pueden ser:
4.1 REAJUSTES COLECTIVOS(O POR COSTO DE VIDA)
Buscan restablecer el valor real de los salarios frente a los cambios de la coyuntura
econmica del pas. Cuando los ajustes colectivos sean espontneos, su frecuencia
depender de la administracin de la empresa, y no debern representar derecho
adquirido para nuevos ajustes, ya que sern compensados en la poca de los reajustes
sindicales.
4.2 REAJUSTES INDIVIDUALES
Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en:
Reajustes por promocin. Se entiende por promocin el ejercicio autorizado, continuo
y definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior.
Reajuste por adecuacin. La empresa trata de pagar salarios compatibles con los
salarios pagados en el mercado de trabajo.
Reajuste por mritos. Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por
su desempeo superior al normal.
133

RESUMEN

En esta unidad tocaremos uno de los temas ms importantes como es la evaluacin del
desempeo humano , este esquema ayuda a lo que llamamos nosotros la mejora continua
buscando en todo momento la eficiencia , si no se desarrolla sistemas de evaluacin la
organizacin no generara cambio y al no generar cambios ser desplazada en el medio es
por eso que en el presente material informamos la necesidad de aplicarlo, para ello hay
diversas reas encargadas como son el comit de evaluacin , el jefe inmediato superior ,
el jefe , la autoevaluacin quienes buscaran en todo momento encontrar deficiencia con el
objetivo de mejorarlas para ello se aplicara los diversos mtodos pero la ms conocida y
aplicada es la escala grfica. Como parte final tocaremos el tema de compensacin laboral
como bien sabemos la laboral desarrollada eficientemente debe ser premiada as mismo
de ser lo contrario sancionada es por eso que debemos un adecuado equilibrio de tal
manera que no nos podamos exceder en ninguno de ellos generando dificultades ; la
principal recompensa para el colaborador es su salaria debemos desarrollar sistemas
compensatorias , que justifique y equilibren no permitiendo favoritismo ni generando grupos
cerrados en la organizacin
134

AUTOEVALUACIN

1. Cul de las siguientes premisas no corresponde al papel del gerente para


el nuevo empleado.

A. Entregar al nuevo empleado una descripcin clara de la tarea que debe


desempear.
B. Suministraoda la informacin tcnica acerca de cmo realizarla.
C. Promocionar retroalimentacin adecuada al nuevo empleado sobre la calidad de su
desempeo
D. Dejar que el nuevo empleado asuma solo su trabajo.

2. Lea cada premisa y Coloque la letra q corresponde dentro del parntesis:


A Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo. .(..)
B Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo.(..) A. Atribucin
Funcin
C Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos C. Cargo
D. Tarea

por meses) que el ocupante del cargo ejecuta de manera


sistemtica y reiterada.(.)
D Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posicin definida en la
estructura organizacional ()
3. Que es la poltica salarial
A ) Conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y la filosofa de la
organizacin en lo que corresponde a la remuneracin de sus empleados.

B) La participacin de los salarios y las respectivas obligaciones sociales en el valor del


producto dependen, obviamente, del sector industrial de la organizacin.

C ) La compensacin financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de


clusulas de la convencin, colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales
ofrecidos por la organizacin.

4. Razones por las que la evaluacin de desempeo fracasa . Marque la correcto


a) El evaluador no cuenta con suficiente informacin sobre el desempeo del evaluado
b) Los estndares de evaluacin de desempeo no son claros ni definidos.
c) El evaluador no considera que la evaluacin es algo serio
d) Todas las anteriores
135

SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN

1. C
2. A. Atribucin
Tarea
C. Funcin
D. Cargo
3. A
4. D
136

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1.-Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot, Colombia : Mc


Graw Hill.

2.- Desslerg (2001) , Administracin de Personal . Barcelona, Espaa: l Pearson

3.- Frederick (2001) , La motivacin Higiene Concepto y Problemas; Barcelona ,Espaa :


Ariel