O SIGNIFICADO DO TQM E MODELOS DE IMPLEMENTAO

OBJETIVOS DO TRABALHO

BASEADO NOS 14 PONTOS DO DR. DEMING

Explicar o significado do TQM conforme seus elementos fundamentais: foco no cliente, foco no
processo, comprometimento de todos, orientao para resultados, aprendizagem e liderana, mostrando
como se relacionam;
Discutir ao papel de abordagens gerenciais para a implementao do TQM;
Focalizar os modelos tericos preconizados para a implementao do TQM, juntamente com abordagens
prticas empregadas por vrias organizaes, em comparao com aqueles modelos;
A partir da anlise destes modelos discutir os fatores crticos da implementao do TQM nas
organizaes e sugerir um conjunto de atitudes a serem tomadas pelas empresas brasileiras.

O QUE TQM?

Combinando os vrios modelos de TQM existentes pode-se conceituar o TQM como:

Uma filosofia de negcio sistematizada, orientada para resultados, cuja obteno baseia-se na busca
permanente da satisfao do cliente, com desempenho superior ao da concorrncia, no foco nos processos,
decorrente do constante alinhamento destes s necessidades mutveis e evolutivas dos clientes e com o
envolvimento de todos os colaboradores do empreendimento, tanto internos como externos, sendo que a
promoo, evoluo e melhoria desta filosofia, responsabilidade indelegvel do dirigente mximo da
organizao.

DESDOBRAMENTO E CONCEITO DO TQM

Prever a satisfao do cliente implica atender s suas necessidades, prev-las e exced-las. Para
sobreviver, qualquer negcio precisa atender aos padres mnimos de qualidade oferecidos pelo conjunto de
indstrias e empresas de um ramo de negcio. o que se denomina de qualidade compulsria. Para ser
competitiva, uma empresa precisa exceder em qualidade dos olhos do cliente e relativamente aos
concorrentes. E para prosperar no longo prazo e sobreviver durante muito tempo, a empresa precisa prever as
necessidades.
As empresas orientadas pela filosofia de qualidade total procuram atender os requisitos dos clientes,
ouvindo-os permanentemente, seja mediante pesquisas de marketing, pesquisas focalizadas, visitando a
organizao do cliente, tentando incorporar esses requisitos ao projeto de produtos e servios.
Adicionalmente procuram obter constante feedbak acerca da qualidade de seus produtos e servios no
sentido de promover alinhamento ou melhoria de processos crticos de seu negcio, principalmente sobre
aqueles que contribuem para a qualidade conforme percebida pelo cliente.
preciso tambm monitorar os concorrentes, pois de nada adianta atender s necessidades dos clientes, se os
principais concorrentes as esto excedendo e criando vantagens competitivas duradouras.
Para prever as necessidades dos clientes, a empresa deve entender as futuras implicaes da evoluo do
cenrio tecnolgico, poltico e econmico para a sociedade, visando vislumbrar novas configuraes
estruturais da indstria e do mercado, bem como novos negcios e mercados, e definir quais competncias e
habilidades bsicas devero ser desenvolvidas ou adquiridas e que sero crticas para sobreviver em um futuro
cenrio de competio.

ORIENTAO PARA RESULTADOS

A orientao para resultados estabelece os parmetros quantitativos de melhoria dos processos.

Ao contrrio dos modelos de TQM de primeira gerao, os modelos ocidentais de segunda gerao so
orientados para resultados, contemplando no somente o mdio e longo prazo, como tambm o curto prazo. A
abordagem de resultados foi uma resposta consciente de empresas globais ocidentais para recuperar em
pequeno espao de tempo, o terreno perdido em relao s empresas japonesas.
Para tanto, essas empresas procuraram focalizar seus esforos nos processos crticos que efetivamente
agregavam valor aos clientes, estabelecendo objetivos de reduo de defeitos, reduo do ciclo de tempo do
projeto de produtos e da produo, assim como empregaram o benchmarking, ferramenta utilizada para
reestruturar rapidamente os processos relevantes.
Outro aspecto importante que, aos desdobrar estes objetivos por toda a organizao, criaram parte das
condies psicolgicas e motivacionais que do sentido ao trabalho e contribuio dos colaboradores. Isso
significa que a melhoria contnua no uma abordagem desvinculada dos objetivos temporais da organizao.
Isso tambm se refletiu na forma de recompensa dos esforos dos colaboradores.
Dentre alguns objetivos estabelecidos que implicaro na melhoria dos processos, podemos citar:

Reduo do nmero de defeitos nos processos;

Aumento da taxa de entregas a tempo;
Reduo dos custos de produo, de materiais comprados e de no conformidade;
Aumento do ndice de satisfao dos clientes, etc.

FOCO NOS PROCESSOS

Est implcita no conceito de foco nos processos, a idia de que qualquer atividade pode ser aperfeioada se,
sistematicamente, o aperfeioamento planejado, se a prtica corrente entendida, se as solues so
planejadas e implementadas, os resultados e suas causas so analisados e so desencadeadas aes corretivas
no sentido de estabilizar ou melhorar o processo.
A melhoria contnua pode ser vista sob 3 aspectos:

Controle do processo: tem por objetivo a manuteno do processo dentro de um padro pr-determinado
de desempenho;
Melhoria reativa: tem por objetivo a melhoria dos processos que apresentam, sistematicamente, grande
variabilidade;
Melhoria proativa: tem por objetivo melhorias inovadoras e drsticas nos processos, visando satisfazer os
clientes e eliminar, reduzir ou ultrapassar vantagens competitivas das concorrncia.

O foco no processo tambm implica o entendimento do que Deming denominou de processo ampliado, ou
seja, reconhecendo a importncia do relacionamento da empresa com seus fornecedores e canais de
distribuio, pois os objetivos de melhoria dependem da qualidade destes.
O conceito de processo ampliado levou elaborao de novas estratgias de produo, tais como a produo
enxuta e just-in-time.
O entendimento da importncia dos processos em uma organizao implica o reconhecimento de que o
prximo processo tambm deve ser considerado como cliente.

COMPROMETIMENTO DE TODOS

Envolvimento de todos significa a participao de pessoas de todos os nveis da organizao no

aperfeioamento contnuo dos processos e no daily-routine-work.
No contexto do TQM, o envolvimento de todos requer novas abordagens de organizao do trabalho, de a
aprendizagem, de gesto de recursos humanos e de comunicao entre a administrao e seus colaboradores.
As abordagens de organizao do trabalho so baseadas em equipes e no que se denomina de
empowerment.
Equipes podem ser classificadas, segundo SHIBA (1993) em trs tipos:

Crculos de controle da qualidade;

Equipes de melhoria da qualidade;
Equipes multifuncionais.
 O empowerment visa a constituio de equipes autnomas s quais so atribudas responsabilidades,
orientadas para objetivos de desempenho de melhorias. Para a formao de equipes dessa natureza
necessria a capacitao de todos para que se tornem, conforme TRBUS (1995), competentes automticos ,
ou seja, indivduos possuidores de conhecimento e habilidades e que sabem exatamente como uma tarefa deve
ser planejada, executada e melhorada, sem o auxlio de superviso.
As organizaes voltadas para a aprendizagem, de acordo com aquele autor, so habilitadas em cinco
atividades principais:

Resoluo sistemtica de problemas;

Experimentao de novas abordagens;
Aprendizado com sua prpria experincia e melhores prticas de outros e transferncia de
conhecimento rpida e eficaz a toda a organizao.

Para ser efetiva, aprendizagem deve ser realizada em cascata, ou seja, gerente treina subordinados assim
sucessivamente. Com isso as resistncias dos gerentes de nvel mdio podem ser removidas.
A nova gesto de recursos humanos, num ambiente de TQM, torna obsoleta a tradicional descrio
de cargos, pois a s pessoas so habilitadas em muitas tarefas e funes, os erros so vistos como
oportunidades de melhoria e os ganhos com atividade de aperfeioamento da qualidade so recompensados,
monetariamente ou no, assim como so valorizados os aspectos relativos qualidade de vida e facilidade
de obteno de empregos por parte dos colaboradores internos.
A comunicao entre a administrao e as equipes um elo vital para que os objetivos de melhoria
sejam atingidas. A alta administrao deve comunicar os objetivos de melhoria sejam atingidos. A alta
administrao deve comunicar os objetivos de melhoria, a viso e a misso da organizao, reforar a
constncia de propsito, fornecer feedbak do desempenho das equipes e divulgar os casos de xito, visando
manter as equipes vivas e motivadas.

RESPONSABILIDADE DO DIRIGENTE MXIMO DA ORGANIZAO

A abordagem de TQM exige envolvimento e comprometimento do alto executivo no esforo de melhoria
contnua.
Esse envolvimento e comprometimento representado por:

Atitudes e aes claras e visveis em termos de estabelecimento da viso e misso da organizao e dos
objetivos de melhoria;
Comunicao da viso, da misso e dos objetivos toda a organizao;
Tornar a misso transparente e

LUCIANA

FILOSOFIA DE NEGCIO

TQM uma filosofia abrangente e sistematizada de negcio. Ou seja, valores, polticas, sistemas de
gesto, estratgias e uso de ferramentas compem uma estrutura cujos elementos esto logicamente
relacionados.

MODELOS DE IMPLEMENTAO DO TQM

Apesar dos modelos definitivos para a implementao do TQM, mister observar que cada empresa
pode definir seu prprio modelo de implementao.
Ao contrrio do que ocorreu na dcada de 80, quando vrias empresas ocidentais tomaram a
iniciativa de implementar o TQM baseando-se apenas em tentativas e erro, sem contar com um modelo
consolidado, o que acabou provocando grande nmero de fracassos, atualmente as organizaes j dispes
no s de modelos como tambm de exemplos de implementao bem sucedida, que podem servir como
ponto de partida e orientao.
MODELOS DE IMPLEMENTAO (TERICA)

TABELA

MODELOS PRTICOS DO TQM

Um aspecto importante a salienta, muito bem relatado mo MAIN (1995), que essas empresas
adotaram a filosofia gerencial do TQM a partir de sofridas experincias, ou seja, estavam perdendo mercado
para os competidores japoneses, com exceo da Federal Express, e tiveram como principal promotor da
transformao o seu executivo principal e equipes da alta gerncia.

CONCLUSES

Existem vrios caminhos para que uma empresa se torne uma organizao de classe mundial, sejam
eles baseados em modelos tericos, com possveis adaptaes, ou elo exemplo de empresas que j
incorporaram o TQM ao seu modus vivendi.
Apesar dos conceitos que formam a filosofia do TQM serem at certo ponto produto de bom senso e
relativamente simples de serem entendidos, a experincia tem demonstrado que sua implementao
extremamente difcil, em virtude da necessidade de uma profunda transformao cultural, principalmente por
parte dos dirigentes das empresas.
Fatores como o tipo da indstria, seu estgio de evoluo (emergente, em crescimento, fragmentada,
madura ou em declnio), a experincia da empresa na competio global e sua posio na cadeia de
suprimento, para citar somente alguns, podem requerer abordagens e focos distintos na implementao do
TQM.
Por fim, o que as empresas brasileiras, que experimenta intensa competio, tanto local como
externa, podem aprender com estes modelos tericos e prticos do TQM? A nosso ver, algumas linhas de
conduta devem ser apreciadas, quais sejam:

Independente do clima poltico e econmicos do pas, objetivos a longo prazo no devem ser deixados de
lado, deve haver constncia de propsitos;
No se contentar comente com o certificado ISSO 9000, apesar de sua importncia competitiva para
negcios atuais. O certificado est sendo considerado como elemento da qualidade compulsria, assim
como sero os certificados na ISSO 140000, que trata da qualidade ambiental e, futuramente, a ISSO
18000, que trata da qualidade de vida e da segurana do empregado;
Entender com profundidade as bases, os princpios e filosofias que regem a competio global, ou seja, o
TQM;
O bom senso sugere a adoo dos modelos de 2gerao, os quais so orientados para resultados de
melhoria no curto prazo principalmente quanto aos processos crticos;
O modelo de implementao deve ser prprio, e adaptado cultura da empresa e sistematizado,
considerando tambm as contingncias especficas;
criar o brakthrough necessrio usando benchmarketing intensamente e compartilhando experincia com
outras empresas, do mesmo ramo ou no , no Brasil e em outros pases;
usar critrios de excelncia empresarial com os preconizados pelo Prmio Nacional da Qualidade,
considerando tambm as contingncias especfica; importante ser o melhor naquilo que o cliente
valoriza;
rever as relaes com os sindicatos, incorporando-os no esforo do TQM;
no esperar pelo Estado para educar seus colaboradores internos; a empresa deve fazer esforo adicional;
monitorar constantemente o impacto da evoluo tecnolgica sobre a economia e a sociedade e, por
conseguinte, sobre as caractersticas estruturais do seus negcio; a disseminao de inovaes e
mudanas ocorre em cascata, geralmente dos pases de industrializao avanada para os pases de
economia emergente, como o nosso caso; a desateno quanto a este aspecto pode fazer com que
empresas maduras em relao ao TQM desapaream; preciso saber para onde, do ponto de vista do
cliente, a qualidade est se movendo, bem como Ter conhecimento da maneira pela qual os concorrente
esto atendendo.