El entorno especfico de la empresa

Ideas clave
Presentacin
Definicin del sector econmico
Anlisis de la estructura del sector
Segmentacin de un sector
Modelos de negocio
Anlisis de modelos de negocio
Casos prcticos
Novo Industri

4
TEMA
 Anlisis de Situacin

Ideas clave

4.1. Presentacin

Para estudiar este tema lee el contenido de las ideas clave que puedes encontrar a
continuacin.

El entorno especfico de una empresa o entorno competitivo de la misma, es aquella

parte del entorno, formado por un conjunto de empresas que comparten determinadas
actividades (fabrican lo mismo) y agentes (pueden tener los mismos clientes o
proveedores). En general, al entorno especfico de una empresa se le denomina sector.

El conocimiento del sector es un factor clave para la adecuada toma de decisiones

estratgicas de la empresa, por esta razn, el directivo ha de profundizar en el anlisis
de su sector.

En el siguiente vdeo podrs ver la presentacin de los contenidos a tratar en este tema

El vdeo est disponible en el aula virtual.

4.2. Definicin del sector econmico

La definicin de un sector econmico no es un problema que tenga una nica solucin,

en general; la definicin de un sector va a depender del objetivo de nuestro
anlisis. Abell (1980) establece tres dimensiones bsicas para la definicin de un
entorno competitivo que son:

TEMA 4 Ideas clave

 Anlisis de Situacin

Las funciones que desarrollan o necesidades que cubren los productos o servicios
producidos.
La tecnologa utilizada para la produccin de los bienes.
Los grupos de clientes a los que se trata de atender.

Cuando establecemos un valor determinado para cada uno de estos factores estamos
definiendo una industria, as por ejemplo, podemos establecer la industria de los
coches, con motor de gas-oil para trasporte de familias.

Un mercado est compuesto por varias industrias cuyos productos cubren las mismas
funciones, por ejemplo: el mercado del automvil.

Para definir sector, adems de incluir a empresas que fabrican determinados productos
con distinta tecnologa para distintos grupos de clientes, incluimos a los proveedores de
estas, configurando as un concepto amplio que ser la base de nuestro estudio.
La definicin de sector econmico no es nica y el establecimiento de sus fronteras
depender de los objetivos de nuestro anlisis, adems, es muy habitual limitar un
entorno geogrfico para el sector. Por ejemplo, centrar nuestro mbito de estudio en
el sector del automvil en permitir focalizar nuestro inters y obtener
conclusiones ms concretas.

4.3. Anlisis de la estructura del sector

Aunque todos los sectores a priori puedan parecer muy distintos, todos comparten una
serie de elementos en su estructura cuyo anlisis nos permite evaluar el mayor o menor
atractivo que presenta cada sector; este anlisis se desarrolla en base a las aportaciones
de M. Porter (1982) y se le conoce como el anlisis de las cinco fuerzas.

En las siguientes pginas vamos a exponer los elemento bsicos de este anlisis, pero se
ha de tener muy presente que, lejos de un marco terico, se trata de una gua prctica
sobre la que tenemos que volcar nuestro conocimiento y observaciones del sector para
obtener una caracterizacin del mismo y, que nos d pistas para la formulacin de las
estrategias ms adecuadas, con el propsito de conseguir los objetivos empresariales
dentro de esa estructura.

TEMA 4 Ideas clave

 Anlisis de Situacin

El modelo selecciona cinco elementos bsicos para evaluar el nivel de competencia en

un sector, estas cinco fuerzas son:

Acceso de
nuevos
competidores

Poder Intensidad de Situacin de

negociador la competencia los
de los dentro del productos
proveedores sector sustitutivos

Poder
negociador de
los clientes

Intensidad de la competencia

Para evaluar la intensidad de la competencia dentro de un sector, hemos de analizar

distintos elementos de la estructura del mismo que nos indicarn el nivel de la
intensidad de la competencia.

Los principales factores son:

Factores

1 2
Nmero de competidores y
grado de concentracin
5 4
Estructuras de costes
3
Ritmo de crecimiento de la
Barreras de movilidad
industria
Barreras de salida

6 7
Grado de diferenciacin de
Costes de cambio
productos
10 9 8
Intereses estratgicos en el Diversidad de los Capacidad productiva
sector competidores instalada

TEMA 4 Ideas clave

 Anlisis de Situacin

1. Nmero de competidores y grado de concentracin

En principio cuanto mayor es el nmero de competidores mayor ser la intensidad de

la competencia dentro del sector. En este punto, no solo nos preocupa el nmero sino la
estructura, es decir, si el sector est concentrado en nivel de competencia ser menor
que cuando nos encontramos un sector muy fragmentado.

2. Ritmo de crecimiento de la industria

En una visin simplificada, podemos decir que cuando un sector est en crecimiento, el
nivel de competencia es menor que cuando alcanza la madurez.

Un buen ejemplo de esta realidad, que hemos podido vivir todos en los ltimos aos, ha
sido el sector de la telefona mvil. Al principio, cuando el sector creca, los
competidores no necesitaban quitarse clientes unos a otros; cuando el sector alcanz
la madurez, aparecieron las ofertas comerciales dirigidas a conseguir el cambio de
compaa.
Es bueno recordad las fases del ciclo de vida de una industria (emergente, crecimiento,
madurez y declive) y quedarnos con la idea que cuanto ms avanzada es la fase de
vida de un sector, mayor ser su grado de competencia interna.

3. Barreras de movilidad

Las barreras de movilidad son las circunstancias que dificultan a las empresas
su movilidad dentro del propio sector.

Cuanto mayor sea estas dificultades menor ser el grado de competencia dentro del
sector.

4. Barreras de salida

Las barreras de salida son el conjunto de circunstancias que impiden o

desaconsejan el abandono de un sector. Estas circunstancias pueden venir tan
impuestas, que muchas veces se sobreponen al hecho de acumular prdidas; lo que
obliga a las empresas que se encuentran bajo estas circunstancias, a mantenerse en el
sector y, por tanto, a establecer unas estrategias de competencia agresivas para luchar
por su supervivencia.

TEMA 4 Ideas clave

 Anlisis de Situacin

Las principales barreras de salida suelen tener relacin con la existencia de activos o
instalaciones especializadas que no tienen valor fuera de este sector, o que su
desmontaje supone un coste tan alto, que difcilmente compensa. As mismo, las
barreras de salida pueden encontrarse en una serie de costes en los que se incluira, en
caso de cierre de actividad, como indemnizaciones por despidos, liquidacin de stocks,
o atencin a los compromisos de mantenimiento o suministro de recambios.

Las barreras de salida pueden estar ligadas a la propia estrategia de la empresa,

esto se da en caso de que existan negocios conectados, en los que la continuidad de uno
depende de la existencia de otro. Incluso, pueden ser de tipo emocional (no queremos
abandonar el sector porque hemos estado toda la vida).

5. Estructuras de costes

La estructura de costes tipo de un sector es un factor que tiene efecto sobre el

nivel de la intensidad de la competencia que existe en el mismo. En aquellos
sectores que predominan los costes fijos sobre los variables, la intensidad de la
competencia se intensifica.

6. Grado de diferenciacin de productos

El tipo de bienes o servicios que produce un sector es otro de los factores que
determinan la intensidad de la competencia.

As, cuando se trata de una produccin de bienes o servicios diferenciados, la

intensidad de la competencia ser menor que cuando se trata de bienes poco
diferenciados; es decir, fcilmente sustituibles unos por otros. La mxima expresin de
este tipo de bienes son las materias primas en cuya demanda solo se tiene en
consideracin el precio.

7. Costes de cambio

Los costes de cambio que le origina a un cliente el cambio de proveedor, tambin

constituye un determinante del grado de intensidad de la competencia. Es decir, en
aquellos sectores en los que cambiar el producto o el proveedor no supone coste
adicional para el cliente, la competencia es ms intensa, que en aquellos en los que un

TEMA 4 Ideas clave

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cambio implica costes directos o indirectos (como pueden ser la adaptacin de

instalaciones, formacin, trmites administrativos, penalizaciones, etc.).

8. Capacidad productiva instalada

Otro de los factores que influye en el nivel de intensidad de la competencia en un sector

es la capacidad productiva instalada en el mismo.

Cuanto mayor es la capacidad productiva instalada, ms intensa ser la competencia

dado que, el incremento potencial de la oferta es mayor.

9. Diversidad de los competidores

Un sector en que los participantes se diferencia entre s, bien sea por tamao, origen,
estrategia, objetivos etc., ser ms competitivo que aquellos sectores en los que los
participantes responden a un patrn ms o menos homogneo; por ello, en general, la
liberalizacin de un sector o la apertura de este a participantes extranjeros repercute en
un incremento de la competencia, lo que se traduce en una mejora de las condiciones
para los usuarios.

10. Intereses estratgicos en el sector

Por ltimo, cuando analizamos un sector con la intencin de evaluar el grado de

competencia existente, no podemos dejar de observar los intereses estratgicos de los
participantes en el mismo. Si se trata de un sector estratgico con mucho inters para
los participantes, estos estarn dispuestos a realizar grandes esfuerzo para competir
dentro de l; lo que se traducir en un incremento del nivel competitivo en el sector.

Acceso de nuevos competidores

La segunda fuerza que evaluamos en este anlisis de las cinco fuerzas es la mayor o
menor facilidad de acceso de los nuevos competidores al sector.

Es evidente, que cuanto ms fcil es el acceso de nuevos competidores en un sector,

menor atractivo tendr este, dado que, en el caso de obtener rendimientos interesantes,
se producir un efecto llamada que podr ser atendido por muchos competidores
potenciales.

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El acceso de los nuevos competidores al sector depender bsicamente de dos factores:

1. La existencia de barreras de entrada.

2. La reaccin de los competidores instalados ante la entrada de nuevos competidores.

1. Las barreras de entrada

Son aquellas circunstancias o impedimentos que dificultan la incorporacin de nuevos

competidores, lo que, de alguna forma, protege a los competidores ya instalados.

Pueden ser tanto absolutas como relativas:

Las absolutas: constituyen los requisitos imprescindibles para realizar

determinadas actividades y suelen ser de carcter administrativo, como una licencia
(por ejemplo, la autorizacin necesaria para crear un banco).

Las barreras de entrada relativas: son aquellas que se han desarrollado por las
caractersticas de cada sector. Por ejemplo, las economas de escala de los
competidores ya instalados que dificultan el acceso a pequeos competidores
exigiendo, por lo general, grandes inversiones para la implantacin en el sector (con
el riesgo financiero que ello implica). Tambin, pueden actuar como barrera de
entrada las denominadas economas de alcance, es decir, la posibilidad de
compartir recursos, experiencias o habilidades con otros sectores; lo que de alguna
forma, puede dificultar el acceso a competidores que no estn implantados en otros
sectores.

Otro tipo de barreras de entrada que pueden aparecer en los sectores, constituyen las
propias de la diferenciacin de productos que establecen los competidores va
patentes, marcas, fidelizacin de clientes, etc., y, que en la prctica, exige a los nuevos
competidores realizar un significado esfuerzo de inversin para ponerse en condiciones
reales de competir.

Las exigencias de capital, (tanto para la inversin inicial como para la publicidad o la
acumulacin de stock o la cobertura de costes de cambio), el acceso a los canales de
distribucin (mxime cuando estos estn ya colapsados como puede ser, los lineales de
los establecimientos), las posibles desventajas de costes o de localizacin, o el propio
desarrollo del nuevo competidor en su curva de aprendizaje; pueden convertirse en

TEMA 4 Ideas clave

 Anlisis de Situacin

barreras de entrada que dificulten la implantacin de nuevos competidores moderando

as, la competencia en un sector.

2. La reaccin de los competidores instalados ante la entrada de nuevos competidores.

No podemos dejar de estudiar la reaccin de los competidores existentes ante la

entrada de nuevos competidores.

Aunque no se d en todos los casos, en muchos de ellos, es habitual observar

acciones agresivas de los competidores ya instalados para evitar el asentamiento de
los nuevos; estas reacciones, muchas veces, toman forma de represara como: ajustes
de precios, campaas publicitarias, etc.

Situacin de los productos sustitutivos

La siguiente fuerza que incide en el nivel competitivo de un sector es la situacin de los

productos sustitutivos, es decir, aquellos productos que pueden satisfacer las mismas
necesidades desde el punto de vista del cliente.

En general, la existencia de productos sustitutivos disminuye el atractivo del sector y

segn el grado de sustitucin, nos puede obligar a ampliar el marco de nuestro sector.

El grado de incidencia de los productos sustitutivos depender de varios factores como

pueden ser: la forma en la que cubren las necesidades de los clientes, los precios, los
posibles costes de cambios, las tendencias etc., pero en todo caso y ms en esta poca
de globalizacin, hemos de ver en los fabricantes de productos sustitutivos posibles
competidores directos en el futuro prximo.

Poder negociador de los proveedores y de los clientes

Estas son las dos ltimas fuerzas que nos van a determinar la estructura de un sector a
efectos de evaluar su mayor o menor atractivo.

Se considera un sector atractivo para una empresa cuando, tanto sus proveedores como
sus clientes (que normalmente pertenecern a otros sectores), no tienen capacidad de
imponer sus condiciones en las negociaciones.

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 Anlisis de Situacin

El poder de negociacin no es una condicin homognea en todos los

participantes de un sector y va a depender de aspectos tales como:

El grado de concentracin de la industria (tanto de la propia como la de los

clientes).y de los proveedores.
La importancia relativa del coste de los bienes producidos respecto al total de costes
de sus clientes.
La capacidad de almacenar el producto o las posibilidades de realizar una
integracin vertical por parte de clientes o proveedores.

Como ejemplo para entender mejor estas situaciones podemos pensar en el sector
elctrico, en el que los clientes no tienen prcticamente capacidad de negociacin, o
en el sector de los grandes almacenes, en el que los proveedores han de aceptar las
condiciones impuestas (forma de pago, condiciones de entrega, etc.) sin apenas
capacidad de negociar.

Simplificando este concepto, podemos decir que un sector ser ms atractivo cuando
tiene un gran nmero de proveedores de tamao pequeo y un gran nmero de clientes
tambin, de pequeo tamao en proporcin a la empresa de referencia. En sentido
contrario, un sector con pocos y grandes proveedores y, pocos y grandes clientes ser
menos atractivo para un participante dado que, no tendr capacidad de negociacin y
tendr que adaptarse a las exigencias que le impongan.

4.4. Segmentacin de un sector

Afrontamos ahora, una realidad que puede limitar e incluso falsear las conclusiones de
nuestro estudio. Se trata del hecho de que no todos los participantes dentro de un
sector se ven afectados de la misma forma por las cinco fuerzas.

Para hacer frente a esta realidad y perfeccionar nuestro anlisis, una alternativa vlida
es segmentar el sector objeto de estudio en base a los grupos estratgicos
presentes en l.

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Un grupo estratgico es un conjunto de empresas con caractersticas similares

dentro de un sector. Estas caractersticas suelen ser:

Tamao
Tipo de productos
Estructura de costes, etc.

El proceso de segmentacin supone, definir las variables que utilizaremos para realizar
la segmentacin para, a continuacin, establecer un mapa de los grupos estratgicos del
sector y analizar cada grupo; como un sector diferenciado aplicando la metodologa de
las cinco fuerzas.

Este anlisis nos permitir establecer un nivel de atractivo de cada grupo estratgico.
Adems, este estudio, nos permitir identificar los rivales directos de nuestra empresa,
que sern los encuadrados dentro de un mismo grupo estratgico.

Es habitual la utilizacin de matrices para representar grficamente los grupos

estratgicos de un sector.

4.5. Modelos de negocio

Entendemos por modelo de negocio el esquema terico de una realidad compleja que es
la empresa y, que se elabora para favorecer su comprensin y el estudio de su
comportamiento.

En los ltimos aos, la teora de la Economa de la Empresa ha profundizado en el

concepto de modelo de negocio, acuciada por la necesidad de mejorar el entendimiento
sobre una realidad cada vez ms compleja en todos los mbitos de su desarrollo, de tal
forma que, las tcnicas de modelizacin de la realidad empresarial permiten poner de
manifiesto los distintos rasgos de la empresa en su propia evolucin y en su proceso de
adaptacin al entorno.

Este creciente inters en el desarrollo del concepto de modelo de negocio en los ltimos
tiempos, est propulsado por el exponencial desarrollo de las Tecnologas de la
Informacin y la Comunicacin (TIC) y, ms concretamente, en la integracin de estas

TEMA 4 Ideas clave

 Anlisis de Situacin

tecnologas, en los proceso de negocio (multiplicando las posibilidades de interrelacin

de las empresas con su entorno).

En la actualidad, el concepto de modelo de negocio propuesto por Osterwalder y

Pigneur (2010) en su obra Business Model Generation est alcanzado una significativa
popularidad, tanto por su coherencia en la formulacin, como por la utilizacin del
mtodo cambas para su representacin grfica; lo que facilita su puesta en comn en el
proceso de anlisis.

En concreto, establecen que todo modelo de negocio est compuesto por nueve
mdulos que reflejan la lgica que sigue una empresa para conseguir ingresos y, que
se integran en las cuatro reas principales de un negocio, que son: clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad econmica.
Estos mdulos son:

Nueve mdulos
1 2 3 C. de comunicacin y de
Segmentos de mercado Propuesta de valor
comercializacin

6 5 4 Relaciones con los

Recursos clave Fuentes de ingresos
clientes

7 8 9
Actividades clave Asociaciones clave Estructura de costes

1. Los segmentos de mercado

Los segmentos de mercado constituyen los diferentes grupos de personas u

organizaciones a los que se dirige la empresa, abordando las cuestiones de para quin
va destinada la creacin de valor y, de entre esos sujetos fsicos o jurdicos, cules son
los ms importantes. Se trata de decidir los segmentos-objetivos con el fin de
disear un modelo de negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las
necesidades especficas del cliente.

2. La propuesta de valor

Describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de

mercado especfico, constituyendo el factor que inclina al cliente hacia una u otra
empresa.

TEMA 4 Ideas clave

 Anlisis de Situacin

Asimismo, la propuesta de valor, recoge la idea de que la creacin de valor viene dada
en base, a la mezcla especfica de elementos adecuados a las necesidades del segmento.
3. Los canales de comunicacin y de comercializacin

Tratan la manera en que se lleva a cabo la comunicacin entre una empresa y los
diferentes segmentos de mercado, con el fin de llegar a ellos y proporcionarles la
propuesta de valor.
Asimismo, esta componente obliga a plantearse ciertas cuestiones:

Qu canales desean los segmentos de mercado elegidos en el primer mdulo?

Cmo se establece el contacto con los clientes?
Cmo se interconectan los canales de la organizacin? Y, de entre los mismos,
cules ofrecen mejores resultados y una mayor rentabilidad?
Cmo se integran las actividades diarias de los clientes?

4. Relaciones con los clientes

El componente de relaciones con los clientes describe los distintos tipos de relaciones
que fija una organizacin con cada segmento objetivo, pudiendo estar basadas en la
captacin de clientes, en su fidelizacin o en la estimulacin de las ventas.

Los autores definen, que las categoras de relaciones con clientes que coexisten son:

La asistencia personal Basada en la interaccin humana.

La asistencia personal
Interaccin humana ntima y profunda.
exclusiva

El autoservicio Proporcin de medios para que los clientes se sirvan por s mismos.

Los servicios automticos Combinacin de autoservicio con procesos automticos

Los usuarios pueden intercambiar conocimientos y solucionar los

Los servicios automticos problemas del resto, a la par que aumenta el conocimiento de los clientes
por parte de las empresas.

TEMA 4 Ideas clave

 Anlisis de Situacin

La creacin colectiva Colaboracin de los clientes para crear valor.

5. Fuentes de ingresos

En este punto, tratan acerca del flujo de caja, que una organizacin genera en los
diferentes segmentos de mercado en los que opera, por lo que constituye la primera, de
las dos fases, para estimar el resultado de la actividad (la segunda ser el clculo de los
gastos).

Este componente analizar las siguientes cuestiones:

Por qu valor estn

dispuestos a pagar
nuestros clientes

Cunto reportan las

diferentes fuentes de Por qu y cmo
ingresos al total de Clientes
pagan actualmente
ingresos

Cmo les gustara

pagar

6. Los recursos clave

Describen los activos ms importantes para que un modelo de negocio funcione.

Se pueden englobar en cuatro categoras:

TEMA 4 Ideas clave

 Anlisis de Situacin

Fsicos Intelectuales Humanos Econmicos

- Activos fsicos - Marcas - Recursos - Dinero en

- Informacin humanos efectivo
privada - Lneas de
- Patentes crdito
- Etc. - Etc.

El conjunto de estas categoras tiene por objetivo abordar los recursos clave que
requieren las propuestas de valor, los canales de distribucin, las relaciones con
clientes y las fuentes de ingresos.

7. Las actividades clave

Las actividades clave, describen las acciones ms importantes que debe llevar a cabo
una empresa, con el fin, de que su modelo de negocio funcione. En este sentido, estas
son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados,
establecer relaciones con clientes y percibir ingresos (al igual que los recursos clave).
Asimismo, las actividades clave, oscilan en funcin del modelo de negocio.

Este mdulo se encarga de establecer qu actividades clave requieren:

Las propuestas de valor.

Canales de distribucin.
Relaciones con clientes.
Fuentes de ingresos de la organizacin.

8. Las asociaciones clave

El octavo mdulo corresponde a las asociaciones clave, constituyndose stas en

descriptoras de la red de proveedores y socios, que contribuyen al funcionamiento de
un modelo de negocio. Su razn de ser habita en el hecho de que las empresas crean
alianzas, en aras de optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir
recursos.

TEMA 4 Ideas clave

 Anlisis de Situacin

9. Estructura de costes

El noveno y ltimo de los mdulos distinguidos por los autores hace referencia a la
estructura de costes, y en l se describen todos los costes que implica la puesta en
marcha de un modelo de negocio. Es decir, en este mdulo, se explicitan los principales
costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado.

Si bien, resulta lgico que los costes han de minimizarse en todos los modelos de
negocio, las estructuras de bajo coste, son ms importantes en algunos modelos que en
otros. Por ello, puede ser til diferenciar entre dos amplias clases de estructuras de
costes:

Segn costes
Segn valor

Hay que destacar que un gran nmero de modelos de negocio se encuentran entre estos
dos extremos, debido a que, orientar la estructura segn costes implica perseguir
recortar gastos, en donde sea posible; pretendiendo crear y mantener una estructura de
costes lo ms reducida posible (con propuestas de valor de bajo precio, el mximo uso
posible de sistemas automticos y un elevado grado de externalizacin).

Por el contrario, orientar la estructura segn valor es propio de aquellas empresas que
relegan los costes del modelo de negocio a un segundo plano, centrando sus
recursos en la creacin de valor. Asimismo, los autores caracterizan las
estructuras de coste a partir de cuatro aspectos: costes fijos, costes variables,
economas de escala y economas de campo.

En sntesis, la articulacin de los nueve mdulos del modelo de negocio est

encaminada a asegurar la mejor interconexin posible entre componentes de modo
que, a la postre, se sienten adecuadamente las bases sobre las que crear, proporcionar y
captar valor.

La identificacin de las caractersticas e interrelaciones ms significadas del modelo de

negocio de una organizacin es bsico para completar un anlisis en profundidad de su
situacin; una vez identificado el modelo de negocio, hemos de proceder a su anlisis, a
esto dedicaremos el siguiente epgrafe.

TEMA 4 Ideas clave

 Anlisis de Situacin

4.6. Anlisis de modelos de negocio

El anlisis de un modelo de negocio lo podemos realizar desde el punto de vista actual

(lo que se realiza normalmente a travs del estudio de modelos de negocio tipo),
cuestin esta, que si bien, desde un punto de vista acadmico puede revestir cierto
inters, desde un punto de vista prctico, carece de relevancia.

Tambin, podemos realizar el anlisis de una forma prospectiva, lo que sin duda
generar una aportacin mucho ms positiva en nuestro ejercicio de direccin
estratgica. Para afrontar este anlisis hemos de revisar cada bloque del modelo y,
plantearnos una serie de cuestiones:

Acerca de los segmentos de clientes:

o Existen nuevos segmentos de clientes que sea posible atender?

o Se pueden reagrupar mejor los segmentos de clientes de acuerdo con sus
necesidades?

Acerca de la propuesta de valor:

o Es posible ofrecer a los diferentes segmentos de clientes soluciones ms a la

medida?
o Tienen los clientes otras necesidades que se puedan satisfacer en forma
relativamente fcil por la misma empresa o con los aliados?
o Se puede complementar la propuesta de valor mediante acuerdos con los
aliados?

Acerca de los canales de distribucin:

o Se puede incrementar la base de clientes si se usan mejor los canales?

o Cmo se puede usar mejor los canales costosos para clientes de alta
rentabilidad y canales de costo eficiente para clientes menos rentables?
o Se pueden integrar mejor los canales?
o Se pueden introducir nuevos canales de distribucin y comunicacin para
llegar a los clientes?

TEMA 4 Ideas clave

 Anlisis de Situacin

Acerca del relacionamiento:

o Qu nivel de personalizacin requiere cada una de las relaciones con los

clientes?

Acerca de los ingresos:

o Se pueden introducir nuevos flujos de ingresos?

o Se pueden hacer ms ventas cruzadas?

Acerca de los recursos:

o Existen algunos recursos de los que se pueda prescindir o que se pueden

sustituir?
o Algunos recursos clave pueden ser provistos ms eficientemente por los
aliados?

Acerca de los procesos:

o Hay actividades que convenga dar en encargo a los aliados?

o Las actividades de la empresa se adaptan perfectamente a la propuesta de
valor?
o Cmo se pueden optimizar las actividades?

Acerca de las alianzas:

o Cules aliados pueden ayudar a complementar la oferta de valor?

o Cules proveedores pueden ayudar a optimizar el modelo de negocio?

Acerca de los costes:

o Existe la forma de reducir la estructura de costes?

Afrontar estas cuestiones desde mltiples puntos de vista nos permitir identificar vas
de mejora de nuestra organizacin y establecer un camino de innovacin en nuestro
modelo de negocio.

TEMA 4 Ideas clave

 Anlisis de Situacin

Casos prcticos

Novo Industri

Objetivos: el caso est diseado para hacer frente a cuestiones relacionadas con el
mbito geogrfico de la competencia (en particular, la globalizacin de la industria) y el
mbito geogrfico de la estrategia de la empresa. El caso tambin permite un anlisis
de la configuracin y la coordinacin de las actividades de la empresa, la eleccin de
estrategias de entrada al mercado, y el uso de las alianzas.

Debers de proporcionar por escrito una solucin a las siguientes cuestiones:

Una comparacin de las estrategias y los recursos de las empresas lderes de

insulina, dando respuesta a por qu ha sido Novo el competidor lder a nivel
internacional hasta la fecha.

Retos y estrategias a los que se enfrentaba Novo en 1982.

En base a lo anterior, qu sugiere que debe Novo hacer en relacin a las siguientes
cuestiones:

o El desarrollo de una insulina humana de ingeniera gentica.

o Estrategias que puede implementar en Estados Unidos y cul considera que
es la ms adecuada.
o Estrategias que puede implementar en Reino Unido y cul considera que es
la ms adecuada.
o Estrategias que puede implementar en Canad y Australia y cul considera
que es la ms adecuada.

Criterios de evaluacin: se evaluar al estudiante en base a su capacidad de aportar

un razonamiento crtico que conduzca a una solucin consistente y justificada.

La extensin mxima es de 2 folios, Georgia 11, interlineado 1,5.

El documento est disponible en el aula virtual o en la siguiente direccin web:

http://protectedpdf.iese.edu/descargas/li/HBS-1302S38-545655.pdf

TEMA 4 Casos prcticos

 Anlisis de Situacin

Caso prctico resuelto (minicaso)

Las cinco fuerzas de Porter y el sector de los videojuegos en Espaa:

planteamiento del caso

El anlisis de las 5 fuerzas tiene como objetivo determinar el atractivo del sector.

Reflexiona sobre los diversos aspectos que el profesor Jos Mara Gonzlez- Blanch
Roca expone en el siguiente vdeo:

El vdeo est disponible en el aula virtual.

El documento est disponible en el aula virtual o en la siguiente direccin web:

http://www.cedro.org/docs/documentos/informe_contenidosdigitales2011.pdf

Las cinco fuerzas de Porter y el sector de los videojuegos en Espaa:

solucin

Solucin del caso prctico:

El vdeo est disponible en el aula virtual.

TEMA 4 Casos prcticos

 Anlisis de Situacin

Caso prctico resuelto (minicaso)

Los nueve bloques del modelo de negocio de Zara: planteamiento del caso

En el siguiente vdeo el profesor Jos Mara Gonzlez Blanch Roca define las
caractersticas de los 9 bloques del modelo de negocio de Zara.

El vdeo est disponible en el aula virtual.

El documento est disponible en el aula virtual o en la siguiente direccin web:

Informe anual 2011 Inditex

Los nueve bloques del modelo de negocio de Zara: solucin

El vdeo est disponible en el aula virtual.

TEMA 4 Casos prcticos

 Anlisis de Situacin

Lecturas

Administracin Estratgica. Un enfoque Integrado.

Hill, C. W. y Jones, G. C. (2005). Administracin Estratgica. Un Enfoque Integrado.

Mxico: McGraw-Hill.

La lectura del captulo 2 complementa el anlisis del entorno general con el del sector
o industria en el que acta la empresa. Asimismo, se abordan los lmites del entorno
especfico, el grado de atractivo de un sector a travs de los factores claves de xito en el
mismo as como la identificacin de segmentos.

TEMA 4 Lecturas
 Anlisis de Situacin

Ms recursos

Webgrafa

Universia Business Review

En esta web encontrars, entre otros, artculos valiosos sobre el entorno especfico de
distintas empresas as como anlisis de muchas industrias.

http://ubr.universia.net/

IESE Publishing

IESE Publishing (IESEP) dispone de abundante material docente en administracin y

direccin de empresas, donde podrs encontrar interesante contenido relacionado con
el entorno especfico de la empresa y el anlisis de la industria.

http://www.iesep.com/

TEMA 4 Ms recursos
 Anlisis de Situacin

Harvard Business Review

El estudiante dispondr de artculos y casos sobre el entorno especfico de muchas

empresas y anlisis de industrias.

http://hbr.org/

Bibliografa

Abell, D. F. (1980): Defining the Business: The starting point of strategic planning.
Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

Guerras, L. . y Navas, J. E. (2007). La Direccin Estratgica de la Empresa. Teora y

Aplicaciones. Madrid: Thomson-Civitas.

Osterwalder, A., Pigneur, Y. & Tucci, C. L. (2005) Clarifying Business Models:

Origins, Present, and Future of the Concept. Communications of the Association for
Information Systems,16 (1).

Osterwalder, A., Pigneur, Y. & Clark, T. (Ed.) (2010). Business Model Generation: A
Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Recuperado el 18 de
abril de: http://www.businessmodelgeneration.com/book

Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance. Nueva York: Free Press.

TEMA 4 Ms recursos
 Anlisis de Situacin

Test

1. Las dimensiones bsicas para la definicin de un entorno competitivo son:

A. Las funciones que desarrollan o necesidades que cubren los productos o
servicios producidos.
B. La tecnologa utilizada para la produccin de los bienes.
C. Los grupos de clientes a los que se trata de atender.
D. Todas son correctas.

2. Los elementos bsicos para evaluar el nivel de competencia en un sector son:

A. Intensidad de la competencia dentro del sector, salida de nuevos competidores,
situacin de los productos sustitutivos, poder negociador de los proveedores,
poder negociador de los clientes.
B. Intensidad de la competencia fuera del sector, acceso de nuevos competidores,
situacin de los productos sustitutivos, poder negociador de los proveedores,
poder negociador de los clientes.
C. Intensidad de la competencia dentro del sector, acceso de nuevos competidores,
situacin de los productos sustitutivos, poder negociador de los proveedores,
poder negociador de los clientes.
D. Intensidad de la competencia dentro del sector, acceso de nuevos competidores,
situacin de los productos complementarios, poder negociador de los
proveedores, poder negociador de los clientes.

3. La intensidad de la competencia vendr determinada, entre otros, por los siguientes

factores:
A. Nmero de competidores y grado de concentracin.
B. Ritmo de crecimiento de la industria.
C. Barreras de movilidad y salida.
D. Todas son correctas.

4. El acceso de nuevos competidores al sector depender bsicamente de:

A. La existencia de barreras de entrada.
B. La reaccin de los competidores instalados ante la entrada de nuevos
competidores.
C. La existencia de productos sustitutivos.
D. A. y b. son correctas.

TEMA 4 Test
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5. Seale la respuesta incorrecta sobre la segmentacin de un sector:

A. Un grupo estratgico es un conjunto de empresas con caractersticas similares
dentro de un sector.
B. El proceso de segmentacin supone en primer lugar definir las variables que
utilizaremos para realizar la segmentacin para a continuacin establecer un
mapa de los grupos estratgicos del sector y analizar cada grupo como un sector
diferenciado aplicando la metodologa de las cinco fuerzas.
C. La aplicacin de la metodologa de las cinco fuerzas en un grupo estratgico
permite establecer un nivel de atractivo de cada grupo estratgico.
D. Todas las respuestas anteriores son incorrectas.

6. El bloque segmentos de mercado responde a la pregunta:

A. Qu ofrezco al mercado?
B. Quines sern mis clientes?
C. Cmo generar dinero con los segmentos de mercado?
D. Quines sern mis socios ms importantes?

7. Entre otras razones, los clientes pueden elegir a mi empresa

A. Porque lo que ofrezco es una novedad (relativa o absoluta)
B. Porque he adaptado productos o servicios a necesidades especficas.
C. Porque estarn identificados con mi marca.
D. Todas las respuestas anteriores son correctas.

8. En nuestro proceso de diseo hemos de identificar

A. Los canales ms adecuados para los segmentos de clientes seleccionados y
nuestra propuesta de valor.
B. Los segmentos de clientes ms adecuados para los canales seleccionados.
C. La propuesta de valor ms adecuada para los canales seleccionados.
D. Todas las respuestas anteriores son incorrectas.

TEMA 4 Test
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9. Los tipos de relaciones que pueden establecerse con nuestro segmento de clientes
son
A. Asistencia personal, auto servicio, servicios automatizados, comunidades,
co-creacin.
B. Asistencia personal, asistencia personal dedicada, auto servicio, servicios
automatizados, comunidades, co creacin.
C. Asistencia personal, asistencia personal dedicada, auto servicio, servicios
automatizados.
D. Asistencia personal, asistencia personal dedicada, servicios automatizados,
comunidades, co-creacin.

10. Los ingresos se pueden obtener principalmente de:

A. Ventas de activos; pago por uso; suscripcin; alquiler, renting, leasing; licencias;
publicidad.
B. Ventas de activos; pago por uso; suscripcin; alquiler, renting, leasing.
C. Ventas de activos; suscripcin; alquiler, renting, leasing; licencias; publicidad.
D. Suscripcin; alquiler, renting, leasing; licencias; publicidad.

TEMA 4 Test