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L'association professionnelle française de comptables en
management
(DFCG). Nous choisissons les directeurs financiers, les vice-
présidents pour les finances et la gestion des comptables en tant
qu'informateurs depuis notre étude exploratoire Ont montré qu'ils
savaient bien le budget de leurs entreprises les pratiques. Ils ont
un accès direct et fréquent à la haute direction Pour discuter des
questions relatives aux pratiques budgétaires, aux rôles et aux
critiques, Et ils tiennent des connaissances sur les questions
stratégiques et d'autres éléments
Couvert dans l'enquête. En outre, les gestionnaires financiers sont
habituellement
Beaucoup plus réaliste au sujet du rôle d'un budget Gestionnaires
(Shields and Young, 1993). Les entreprises cibles étaient soit Des
sociétés indépendantes ou des SBU avec plus de 30 employés.
Ont choisi ces critères pour s'assurer que le groupe cible
d'organisations Était assez grand pour disposer de systèmes
officiels de budgétisation et Les gestionnaires que nous avons
contactés auraient de l'expérience dans l'utilisation des budgets
(Libby et Lindsay, 2010).
Le questionnaire de l'enquête a été envoyé par courrier
électronique au potentiel 1451 Répondants de différentes
entreprises et SBU. Cependant, 190 de l'email
Les adresses utilisées n'étaient plus valides. Après deux rappels,
314 personnes
Ont renvoyé leurs questionnaires dans un délai de trois mois
(réponse Taux: 24,9%). Questionnaires avec des données
manquantes sur plus de 10% Des questions nécessaires à cette
recherche ont été exclus de Notre échantillon et, en fin de
compte, 269 questionnaires pourraient être utilisés dans
L'analyse (taux de réponse utilisable: 21,3%). Ce taux de réponse

est en Avec d'autres recherches en comptabilité de gestion
comportementale (par exemple, Chenhall et al., 2011; De
Baerdemaeker et Bruggeman, en presse).
Parmi les réponses que nous avons reçues, 67% provenaient de
CFO, soit 28% de
Les comptables de gestion ou leurs supérieurs et 5% des vice-
présidents Pour les finances, et 75% des répondants travaillent
dans des entreprises appartenant Aux groupes d'entreprises.
Outre une surreprésentation des entreprises Opérant dans le
secteur financier, la représentation de différents secteurs Dans
notre échantillon final est proche des proportions des entreprises
françaises
Embauchant plus de 10 travailleurs, tel que défini par le
ressortissant français
Institut de statistique INSEE3 (tableau 2). Premiers répondants
(ceux qui ont renvoyé le questionnaire rempli Avant le premier
rappel) et les répondants tardifs (ceux qui L'a renvoyé après le
deuxième rappel) ont été comparés en termes de
Caractéristiques de l'échantillon (secteur, taille et ventes), et pour
détecter Toute différence dans le score moyen pour chaque
variable. Non significatif Des différences (p> 0,05) ont été
constatées concernant les caractéristiques de l'entreprise. UNE
Comparaison des moyens pour les variables trouvées peu de
différence Entre les répondants tôt et tard. La valeur t était
significative Pour deux variables seulement (évaluation: t = 2,38,
p <0,05 et formalisation: T = 1.834, p <0.1), mais nous ne
croyons pas que cela pose un sérieux Problème compte tenu de
son effet isolé. Bien que cela suggère une non-réponse Le biais
n'est pas une préoccupation sérieuse, il faut reconnaître Que les
comptables dans les entreprises ayant une comptabilité
relativement sophistiquée Les systèmes peuvent avoir été plus
enclins à répondre que ceux Les entreprises dotées de systèmes
de comptabilité sous-développés.
2. Mesures variables

Toutes les mesures sont basées sur les instruments existants dans
la mesure du possible.
Suivant Bisbe et al. (2007), chaque construction est reflétée ou
Manifesté par une série d'indicateurs. Quarante et un articles
étaient initialement Conçu pour mesurer les pratiques
budgétaires, et la plupart ont été mesurées Sur une échelle Likert
à cinq points (1 = en désaccord, 5 = d'accord). Pour améliorer la
Qualité des constructions, nous avons d'abord réalisé un facteur
exploratoire Analyse sur chaque construction, pour réduire le
nombre d'articles et Ne conservent que les plus pertinents
(Hinkin, 1998). Articles avec un chargement De 0,50 ou plus ont
été considérés comme «pratiquement significatifs» (Hair Et al.,
2010, p. 117), et des articles avec un chargement <0.50 le
premier Facteur a été retiré de l'analyse. Après la purification, Les
constructions ont été opérationnalisées à travers 31 éléments. Un
confirmation L'analyse factorielle a ensuite été effectuée pour
confirmer la convergence et La validité discriminante des
constructions. L'annexe A montre les échelles Utilisé pour
mesurer les constructions de pratique budgétaire. Le tableau 3
présente Les statistiques descriptives et la fiabilité et l'analyse de
validité de la Constructions.
La fiabilité des constructions a été évaluée en mesurant la
Cronbach alpha (Hair et al., 2010). Le Cronbach alpha de nos
mesures Est acceptable pour une étude exhaustive. La validité
convergente A été évaluée en mesurant la variance moyenne
extraite (AVE) Et devrait être supérieur à 0,50 (Hair et al., 2010).
C'est vrai pour Toutes les constructions buttwo (détail: AVE =
0.38; formalisation = 0.406), pour Qu'aucune mesure établie
n'existait dans la littérature. Donc, La plupart des mesures
indiquent une bonne validité convergente. Le discriminant La
validité a été évaluée en considérant la mesure dans laquelle une
variable Mesure un concept qui est défini de manière unique et
n'est pas très élevé Corrélée avec d'autres variables incluses dans
le modèle (Fornell et Larcker, 1981). Dans l'ensemble, la fiabilité
et la validité des constructions A été jugé acceptable pour une
étude exploratoire. Les coefficients de corrélation de Pearson

(2) réalisable avec un effort raisonnable. Le Cronbach alpha (0. (4) pratiquement inaccessible.534) indiquent que cette construction est acceptable. l'enquête contenait Quatre questions qui utilisaient une échelle de Likert à cinq points allant de la désaccord (1) d'accord (5). La fiabilité (Cronbach alpha = 0. Le deuxième élément traite de la probabilité d'un budget Gestionnaire répondant aux objectifs budgétaires fixés. La mesure de l'importance attribuée aux plans d'action Au cours de la négociation budgétaire se compose de quatre questions adaptées De Ittner et Larcker (1997).8).83) et validité (AVE = 0. Cette mesure traduit l'importance des plans d'action dans la rédaction du budget. Examen de Le Cronbach alpha (0.62) Et l'AVE (0. Ou (5) impossible pour atteindre. des corrélations statistiquement insignifiantes Avec la plupart des autres caractéristiques d'utilisation et de conception.présentés dans le tableau 4 Indiquent plusieurs associations entre l'utilisation et les caractéristiques de conception Des budgets. Le premier élément est un Question entièrement ancrée demandant si le budgettargetis (1) très Facile à atteindre.528) et ses corrélations avec D'autres constructions valident la fiabilité et la validité de cette construction. La mesure de la difficulté de rencontrer les cibles dérive Des résultats de Merchant et Manzoni (1989) et de l'échelle Utilisé par Van der Stede (2000) pour mesurer le fléchissement. Pour mesurer la participation à la budgétisation.603) de cette construction Sont satisfaisants. (3) réalisable Avec un effort considérable. La mesure de l'analyse de variance repose sur les échelles utilisées Par Brownell . l'AVE (0. la négociation et la participation sont significativement Associé à la plupart des autres caractéristiques de conception. La participation. Ces articles s'appuient sur les questions proposées Par Milani (1975) et Simons (1987a) et visent à mesurer L'influence des gestionnaires opérationnels sur les budgets. Révisions Et les reportages montrent près de zéro.

522) Et ses corrélations avec d'autres constructions confirment la fiabilité et La validité de cette construction. Basée sur le budget d'évaluation est mesurée par trois articles adaptés de Van der Stede (2001).62) et l'AVE (0. mais à peine mentionné dans la littérature: le Niveau de détail dans le budget (Cronbach alpha: 0. Nous avons opérationnalisé ces Construit en utilisant trois éléments adaptés de Van der Stede (2001) Et deux éléments adaptés de Simons (1987a) . Le Cronbach alpha (0.736) pour la construction de la «récompense budgétaire» sont Également acceptable. l'AVE (0.54). Le Cronbach alpha (0.498) indiquent que cette mesure est acceptable. La mesure des reboisements est faite Deux articles tirés de Van der Stede (2001) et du marchand (1981). Son but est de mesurer la fréquence du rebotement.81) et l'AVE (0. " Une analyse factorielle exploratoire nous a conduit à dissocier l'utilisation des Des budgets pour évaluer le rendement de l'utilisation à la récompense.(1983) et Van der Stede (2001) pour évaluer L'importance que la haute direction attribue à l'analyse de la variance budgétaire. La fiabilité (Cronbach alpha: 0.75). Deux autres constructions ont émergé de notre enquête qualitative Aussi important. Le concept de révision est mesuré par Un article unique tiré de Van der Stede (2001): "objectifs budgétaires Ne peut pas être changé au cours de l'année.63) et son diplôme De formalisation (Cronbach alpha: 0.599) valident ceci la mesure. Les constructions «revalorisations» et «révisions» découlent de l'analyse D'une construction initialement conçue pour analyser la flexibilité budgétaire.81) et l'AVE (0.542) valident cette construction.88) et la validité (AVE: 0. Un analyse factorielle exploratoire effectuée sur cette construction révèle deux Axes de facteurs sous-jacents. Le Cronbach alpha (0. La mesure de la participation de la haute direction a fait Quatre articles tirés d'Abernethy et Brownell (1999). Examen de l'alpha de Cronbach (0.

Un rôle stratégique (stratégie de mise en œuvre.Ekholm et Wallin (2000). de communiquer des informations aux actionnaires et Les parties externes intéressées par référence à la précédente et à l'actualité Budget dans le rapport annuel (Ekholm et Wallin. obtenir un gestionnaire Engagement. Barrett et Fraser. nous A également mesuré les rôles qui sont attribués au budget. 1988. 2004). Un administratif Rôle (autoriser les dépenses et allouer des ressources). 2000). autoriser les dépenses et gérer Risque (Collier et Berry. Et un Rôle de communication avec les parties prenantes externes. prévision Besoins financiers et coordination des activités commerciales). Les budgets peuvent aussi être Utilisé pour la formation et la mise en œuvre de la stratégie (Hansen et Van Der Stede. Les rôles du budget étaient opérationnels À travers 12 articles tirés de Lyne (1988). 2008). définir des responsabilités et contractualiser engagement). Fournir une mauvaise valeur aux utilisateurs.Pour une meilleure compréhension des différents styles de budgétisation. Budgets Peut être utilisé pour motiver les gestionnaires à faire des plans. Et fournir une norme permettant de juger les performances réelles (Anthony. et Hansen et Van Der Stede (2004).. Les inciter à définir. Déjà Depuis l'étude sémantique d'Argyris (1952). Les analyses de facteurs effectuées sur les rôles budgétaires identifient quatre grands rôles Pour les budgets (voir le tableau 5): un rôle de gestion (évaluation des gestionnaires. Les budgets sont trop rigides et souvent irréalistes Et sont critiqués pour être long et coûteux. informer les gestionnaires À propos de ce qu'ils sont censés faire et d'accomplir. ne pas se . Bunce et al. (1995). 1977). les budgets sont venus sous Fortes critiques. allouer Ressources (Bhimani et al. 2002). coordonner les activités distinctes de l'organisation. Nous avons également évalué la satisfaction du budget des répondants.

3. L'analyse des données . Encourager les «jeux» et les comportements non coopératifs. pour affiner notre compréhension de ces Nous avons posé trois questions supplémentaires: «Je suis satisfait Avec le processus de budgétisation (en désaccord / d'accord) ". les statistiques descriptives montrent que l'ensemble Le niveau de critique est assez faible. La satisfaction budgétaire a été opérationnelle grâce à 11 éléments adaptés D'Ekholm et Wallin (2000) et Hope et Fraser (2003). la plupart des réponses vont de 2. en particulier Compte tenu du temps requis pour les préparer (Hope and Fraser. 3. renforçant Mener et contrôler la culture. Contraignant la réactivité et la flexibilité. Sur la balance appliquée. impose une culture de contrôle et entrave l'innovation). en se concentrant sur la réduction des coûts au lieu de la création de valeur. Une critique de son aspect rituel (le budget est un rituel qui reprend trop de temps). Car il est inflexible. renforcer Des barrières ministérielles plutôt que d'encourager le partage des connaissances.16. De 1 (en désaccord) à 5 (d'accord). En plus de ce qui précède.concentrer sur l'actionnaire Valeur. et ajouter peu de valeur. Les analyses de facteurs soulignent quatre grandes sources de critique (Voir le tableau 6): une critique des effets négatifs de la budgétisation (Comportements opportunistes ou conservateurs et un impact négatif sur la coopération).1 Et 3. La contrainte qui découle du budget quand elle Est inapproprié pour l'environnement (le budget n'est plus adapté Dans un environnement devenu incertain. 2003). Plutôt étonnamment. Et une critique de son orientation à court terme (budget Reflète la prédominance de la réflexion à court terme et couvre une Délai imparti). Et "Le budget Est un instrument de gestion majeur (en désaccord / d'accord) ". «Les gestionnaires sont satisfaits Avec le processus de budgétisation (en désaccord / d'accord) ".

alors que la variance inter-groupe est Maximisé (Ketchen et Shook. L'analyse par grappes semble être une méthode utile (Ketchen et Shook.6 Quatre itérations ont été effectuées pour obtenir l'optimum Solution. Cette consolidation a été effectuée avec le logiciel SPAD En effectuant un regroupement sur les centres mobiles des grappes Résultant du regroupement hiérarchique agglomératif (Lebart et al. Gamst. 818). p. Ketchen et Shook. Cette procédure nous a permis de catégoriser les 269 entreprises indépendantes et SBU selon leurs notes sur Les 11 caractéristiques de conception budgétaire. 1996. 1996). 1996. p. Les deux méthodes A suggéré de retenir une classification à cinq groupes. Lebart et al.. 2006) . Tout d'abord. Nous avons utilisé une procédure de regroupement en deux étapes pour profiter Des méthodes de regroupement hiérarchiques et non hiérarchique (Ketchen et Shook. 452). Cette méthode exploratoire prend plusieurs variables et Les regroupe de telle sorte que la variance statistique entre les caractéristiques Dans le même groupe est minimisé. Nous avons aussi A examiné la croissance de l'inertie lorsque le nombre de grappes Diminue (Husson et al. 2013. . une méthode itérative a été utilisée pour affiner les résultats Afin de minimiser l'impact potentiel des valeurs aberrantes (Husson et al..Pour saisir la multidimensionnalité de la conception et de l'utilisation du budget.4 Nous avons examiné comment la distance entre Les individus au sein des grappes augmentent à mesure que le nombre de grappes Diminue pour déterminer le nombre pertinent de grappes.5 Deuxièmement. 2006). 452). 1996). 2010). l'analyse par grappes a été réalisée à l'aide d'un agglomératif Technique hiérarchique basée sur le critère de Ward. Le résultat statistique de Cette procédure est "la meilleure structuration des cas qui peuvent être réalisés Compte tenu des variables utilisées et des spécifications que Chercheur sélectionné pour effectuer l'analyse "(Meyers. qui Minimise la variance totale du cluster et maximise la variance Entre clusters. & Guarino. 2010.. p..

Tout d'abord. Pour chaque grappe. Rôles et satisfaction dans chaque grappe Ont donc été systématiquement comparés. En outre. 4. 2006). importance Des tests ont été effectués sur les variables utilisées pour la construction de grappes.1. Cluster 1: budget de mesure Le groupe 1 se caractérise par une implication étendue des gestionnaires (0.05. le test t d'un étudiant a été utilisé pour Comparez la moyenne de catégorie avec la grande moyenne (Lê et al.01) étaient significativement différents de Le moyen global. Dans ce groupe. des tests de signification ont été effectués sur Variables non utilisées pour la construction du cluster: rôles budgétaires et Satisfaction budgétaire. l'analyse par grappes et son interprétation étaient Envoyé en tant que «référence» aux répondants de notre sondage. Nous étiquetons les grappes en comparant les caractéristiques de chaque Cluster avec la théorie ex ante. les données qualitatives nous ont permis d'interpréter nos résultats En fournissant une connaissance illustrative de nos résultats quantitatifs (Hurmerinta-Peltomäki et Nummela.. Résultats Cette section présente et explique les résultats de l'analyse par grappes. 4. Afin d'identifier des grappes pour lesquelles les moyens d'une dimension Sous le test t (p <0. 2008) Et identifier les grappes pour lesquelles les moyens pour les rôles budgétaires et le budget La satisfaction était significativement différente de la grande moyenne Sous le test t (p <0.05). p <0.Deux types d'analyses ont ensuite été effectuées de manière systématique Explorez les différences entre les grappes.474 **) 7. L'interprétation des caractéristiques budgétaires. Deuxièmement. Dans cette étape De l'étude. les plans d'action sont . Commentaires et spontanés Les commentaires des praticiens ont corroboré la pertinence De notre typologie. Les rôles et la satisfaction sont illustrés par les réponses à ouvrir Questions posées par les répondants au sondage dans chaque groupe.

nous arrivons à un poste qui marque Un consensus sur les objectifs et les ressources à mettre en œuvre. (Intimé. nous mettons à jour notre stratégie selon divers Scénarios. dans notre entreprise. . (Intimé.375 **)Mais les récompenses ne sont pas liées au budget (-0. Le budget n'est pas développé de haut en bas. (Intimé. groupe 1). La haute direction espère obtenir les prévisions les plus précises pour les affaires. Cluster 1). Les objectifs budgétaires constituent un critère déterminé après une longue période Discussions. groupe 1). groupe 1). et ce groupe a moins de révisions (-0. nous devons calmer les cadres Optimisme excessif lors de la rédaction du budget. Étonnamment.0114). Cela nous permet de Posez les bonnes questions.pris en considération Au cours des négociations budgétaires (0. groupe 1).521 **) au cours de l'année que les autres grappes.756 **) et Réformes (-1. et les gestionnaires opérationnels Participer activement à la préparation du budget (0. En impliquant les gestionnaires opérationnels dans l'établissement des objectifs budgétaires. Avant de commencer le budget Processus. Les bonus dépendent de la performance globale de l'entreprise. Ils Ne sont pas calculés individuellement sur la base de la réalisation de Cibles budgétaires. Au cours de cette phase. Nous organisons principalement des activités à long terme.0126). (Intimé. Le budget est une chance d'examiner attentivement les différentes parties De l'entreprise et comprennent comment elles se chevauchent. L'élaboration d'un budget est essentielle pour planifier potentiellement Des moments difficiles et prendre les bonnes décisions afin d'adapter les Structure de l'entreprise. (Intimé.

grappe 1) C'est une façon de nous faire travailler dans la même direction. groupe 1). (Intimé. Plutôt qu'un exercice très précis et sophistiqué. Chaque gestionnaire opérationnel reçoit un rapport détaillé de ses indicateurs.126). Le budgetis est également un outil de gestion central. Le budget est plus utilisé pour évaluer Performance (0. groupe1).172) et les gestionnaires opérationnels considèrent surtout comme satisfaisants (0. Mais cette décision Doit être validé par divers comités du conseil du Groupe. pour Exemple. C'est Encore présenté comme un instrument majeur (0. (Intimé.Seules les actions ponctuelles telles que les plans de rapports à grande échelle.275 *).296 *).288 *) que dans d'autres grappes en moyenne. peut être ajouté au budget original.190) qui à la fois financier (0. le budgetis Une opportunité prise par les cadres supérieurs pour Divers secteurs de l'entreprise (intimé. groupe1). Dans ce groupe. mais moins Lié au système de récompense (-0. tel qu'illustré Par des réponses ouvertes des répondants du groupe 1. Plutôt qu'un exercice très précis et sophistiqué. C'est une façon de nous faire travailler dans la même direction. groupe 1). Les écarts budgétaires font l'objet d'un examen plus rigoureux que dans d'autres Clusters en moyenne (0. le budget sert à définir les responsabilités. (Intimé. grappe 1). le budgetis Une opportunité prise par les cadres supérieurs pour Divers secteurs de l'entreprise (intimé. à contractualiser Engagements et communiquer entre différents niveaux De la ligne de déclaration plus que dans d'autres clusters (0. (Intimé.105). .

Dans ce groupe. Les incitations sont calculées en fonction de la base budgétaire Des indicateurs tels que les ventes. 4. Cependant. les décisions finales. ils soulignent que cela peut conduire à la fois opportuniste Et les comportements conservateurs. S. Le budget peut être considéré comme un critère. Lambert / Management Accounting Research 30 (2016) 47-61 55) Même si le processus formel commence par la collecte de budgets De bas en haut. les indicateurs de qualité. C. Le budget sert à évaluer les gestionnaires sur leur La capacité de fournir des prévisions précises de leur activité et de développer Plans d'action visant à accroître l'efficacité générale de leur unité Opérations liées aux objectifs à long terme de l'organisation. les répondants de ce groupe ne pensent pas que Le budget rend l'organisation inflexible ou entrave l'innovation.292 **).Une telle mesure constitue un critère (c'est-à-dire qu'il y a peu de révisions Et les réformes). groupe 2). (Intimé.2. les indicateurs de productivité. Cluster 2: budget coercitif Le groupe 2 montre un style de gestion par numéro. ce budget est perçu comme moins participatif que dans Les autres grappes (-0. Sponem. Il apparaît comme un outil de gestion qui comble l'écart entre Présent et futur.Cependant. les caractéristiques Du cluster 1 semblent être en ligne avec le style de Hopwood (1972). En ce qui concerne la dimension d'évaluation. groupe 2). ainsi que les .200). (Intimé. à la fois dans son processus de conception et son utilisation.806 **) que dans d'autres clusters: Les objectifs individuels pour les gestionnaires sont définis selon le budget Les données. dans lequel Le budget a été utilisé davantage comme évaluation (0.609 **) et récompense (0. Les bonus sont calculés sur les objectifs fixés lors de l'obtention du budget Validé. et parfois semble être un rituel (0.

cluster 2).210 *). Les plans d'action ne sont pas pris en compte lors de la négociation budgétaire (-0. pour s'adapter Données initiales sur l'évolution du marché (variations des taux de change. de la gestion.256 **) qui désactive la coopération. dans nos observations.230 *). Conduisant à des comportements opportunistes et conservateurs (0. groupe 2). etc. C'est Hautement critiqué et considéré comme un rituel (0. Cela s'est transformé en objectifs Imposé par la haute direction aux gestionnaires opérationnels.467 **). En moyenne. le budget présente peu de détails (-0. cette pratique budgétaire apparaît d'autant plus Injuste car c'est un outil majeur. groupe 2). Nous avons des révisions budgétaires tout au long de l'année afin que les résultats mensuels Les prévisions restent aussi précises que possible. et pour évaluer et Inciter les gestionnaires (0.). La budgétisation est un exercice de prévision constant. (Intimé. Dépectuellement méprisable de la maîtrise Principe. Coût des matériaux.369 **). Le budget n'est plus un engagement des personnes (c'est-à-dire le Gestionnaires opérationnels) qui l'ont fait. Par rapport aux autres grappes. Nous réalisons trois plantations annuelles et douze réformes de trois mois. (Intimé. en particulier les Les ratios de rentabilité. (Intimé. Fait intéressant. Le budget est trop .254 *) et est révisé Seulement dans de rares occasions (-0. ce budget peut être considéré comme coercitif. sinon le seul. sont Imposé de haut en bas (intimé. Cluster 2).contraintes et les limites. Mais les objectifs finaux. les entreprises de ce cluster effectuent des reportages plus fréquents Que dans d'autres grappes (0. J'ai utilisé davantage pour contractualiser les engagements. ne sont pas révisés.225 *).

(Intimé. Le budget n'est pas perçu comme un outil pour déployer une stratégie (-0.225 *). (Intimé.426 **). Adler et Borys. Dans un environnement qui évolue rapidement. Le budgetis est déconnecté de la stratégie. Il n'est pas réactif Ni interactif. groupe 2). (Intimé. groupe 2). Ce budget peut être qualifié de coercitif (Ahrens et Chapman.192 *). 1996). (Intimé. opérationnels Les performances ont tendance à être . Les indicateurs de performance et les indicateurs de création de valeur devraient Être ajouté au budget. groupe 2). Il Est considéré comme un rituel (0. Cela contribuerait à réduire les mesures conservatrices Les comportements et favoriser l'innovation. Nous devrions le changer À un budget mobile. 2004. un budget de diagnostic est Associé à un faible niveau de reboisement. Étant donné que les objectifs budgétaires sont si difficiles à atteindre. Le budget serait significatif s'il était traduit en court terme Plans d'action. Il a des similitudes avec le diagnostic Le contrôle budgétaire mis en évidence par Simons (1990) à l'exception de La dimension de reboisement: dans le modèle de Simons. le budget consiste à consommer de l'énergie.rigide lorsqu'il s'agit de prendre en compte Changements dans les hypothèses sous-jacentes. groupe 2). Il introduit l'inflexibilité dans l'organisation et est Pas adapté aux changements dans l'environnement (0. ou au moins à un budget de trois mois. groupe 2). Dates limites Sont trop faibles pour que les responsables opérationnels s'impliquent. Il y a deux possibilitésLes explications pour la fréquence élevée de reboisement dans notre coercitive budget.256 **) qui a des effets néfastes (0. (Intimé.

Le budget est encore un moment de communication et de partage avec Les différents niveaux de l'organisation (personnel et ligne). Cluster 3: budget interactif Pour le groupe 3. Ces réguliers Les réformes peuvent générer de la frustration pour les gestionnaires opérationnels.821 **).431 **). Le budget est un état d'esprit à partager avec tous les collaborateurs Et les gestionnaires. Le budget ne peut plus être utilisé Pour diriger l'entreprise. de fournir certains moyens à atteindre Et analyser les écarts entre les attentes et les réelles Résultats chaque mois. Une autre explication serait que la demande de Les reportages proviennent d'acteurs externes parce qu'ils savent Que le budget ne constitue pas un indice de référence fiable.849 **).928 **). Le budget est utilisé comme La base des discussions sur les changements en cours: les gestionnaires sont très Impliqué dans le processus budgétaire (0.487 **) (plus que dans n'importe quel autre groupe). à l'exception de la difficulté de respecter le budget qui est Nettement inférieur (-0. Le budget Nous permet de fixer des objectifs. Dans ce groupe. guidé par le soutien Et l'oeil critique du département Finance. et un autre ensemble de données doit être utilisé pour remplir Ce rôle. Car ils montrent l'inexactitude et l'absence de pertinence du budget initial qui est à la base de l'évaluation et des récompenses des gestionnaires. 4.01). (Intimé.3. avec un grand nombre d'improvisations tout au long de l'année (0. Le budget est plus détaillé dans le cluster 3 que dans d'autres grappes (0. la moyenne de toutes les caractéristiques de conception et d'utilisation du budget Est significativement plus grand que le GrandMean pour les autres grappes (P <0. C'est un outil de planification pour chaque acteur. groupe 3).faibles. Cela le rend . qui activement Participe à la rédaction de son propre budget.672 **) et les réunions budgétaires traitent de l'action Plans et problèmes opérationnels (0. les gestionnaires opérationnels participent activement La rédaction du budget (0.

Le budget signifie que nous pouvons quantifier les idées créatives et les forces Tout le monde doit développer ses arguments. Les objectifs budgétaires devraient être ambitieux mais réalisables (ce qui Signifie qu'ils ne seront pas systématiquement réalisés). et même des discussions avec les actionnaires (0. Naturellement. le budget est considéré comme un instrument majeur (0.149) . C'est un interactif. allocation de ressources et Autorisant les dépenses (0. le budgetis vu par Les . Le budget est un exercice incontournable. Le dernier mot sur le niveau Des objectifs dépend des compétences de la haute direction.752 **). mais Qu'en est-il de son impact sur d'autres ministères? À quelle distance dois-je vraiment en valoir la peine? (Intimé. (Intimé.559 **).421 **) les gestionnaires.Plus que dans d'autres grappes. Dans notre cabinet.362 **). Il est nécessaire de remplir pleinement plusieurs rôles: la gestion (0. leur culture. groupe 3).842 **) et finalement. Dans le groupe 3. L'examen de la variance budgétaire est plus vaste que dans Tout autre groupe (0. groupe 3). groupe 3). alors que les gars des finances Veulent les pousser aussi loin qu'ils le peuvent. (Intimé.656 **) et récompenser (0. (Intimé.500 ***). Notre budget est vraiment opérationnel. groupe 3).Possibilité de remanier la mise en œuvre des stratégies et leurs effets. les objectifs budgétaires sont utilisés Pour évaluer (0. le budget est guidé et analysé sur chaque détail. les gestionnaires essaient toujours Pour obtenir les objectifs les plus bas possible. C'est l'étape logique entre La planification stratégique triennale et le reboisement mensuel des exercices. Cluster 3). déploiement de stratégie (0. Le budget doit de plus en plus être complété par Des exercices de reboisement pour mettre à jour les orientations choisies dans budget. Outil mis à jour mensuellement. Un bonheur soit bon. (Intimé. Mais les objectifs sont fixés pour un tas d'indicateurs qui varient selon À la responsabilité des gestionnaires.

avec des niveaux élevés de cadres supérieurs La participation de la direction et les réformes. Le budget est destiné à créer et à diffuser des objectifs et fournitLes moyens de les atteindre au sein de l'organisation. comme ce processus nécessite des réunions fréquentes. Le budget est l'épine dorsale de l'entreprise. Ce type de construction Et utiliser faire du budget un . groupe 3). e budget est un outil essentiel pour la gestion. (Intimé. très participatif et orienté vers les opérations Les problèmes . Les gestionnaires financiers (0. ni comme un rituel (-0. groupe 3). Il peut servir de catalyseur et d'unification Si la gestion l'utilise correctement. Les cadres supérieurs saisissent l'occasion de diffuser leurs objectifs et de les rassembler pour que les objectifs Être atteint.et la façon dont il est utilisé .783 **) et les gestionnaires opérationnels (0. C'est aussi une occasion d'écouter de nouvelles idées et de les prendre Up.327 **). Cela faciliteLes actions de direction et la réalisation des objectifs. remplissant tous ses rôles possibles.c'est Hautement formalisé. Quand la Rédaction du budget. Cluster 3).274 **). L'engagement que ce budget L'élimination des styles peut s'expliquer par la façon dont il est construit .72 **) sont Satisfait de ce budget global.répondants comme un instrument crucial. (Intimé.403 **) ou comme ayant un Effets néfastes (-0. Cette observation nous conduit à questionner La validité de l'hypothèse d'Arwidi et Samuelson (1993) selon laquelle Attribuer un grand nombre de rôles au budget peut expliquer le Niveau de critiques qu'il attire. Il dirige toutes les énergies Vers des objectifs communs. Le budget est conçu et utilisé pour promouvoir la communication Et la discussion entre différents niveaux de la hiérarchie. Naturellement. Le niveau des critiques est significativement Plus bas que dans les autres grappes: il n'est considéré ni comme un Contrainte (-0. (Intimé.

Le niveau élevé de La participation du gestionnaire dans le processus d'établissement des objectifs. Il est étroitement lié au budget continu souligné par Frow Et al. tel que décrit par Simons (1987b). Cluster 4: budget lâche Dans le cluster 4. (Intimé. Les gestionnaires opérationnels rédigent les budgets. (2010) et le budget habilité défini par Chapman et Kihn (2009). le budget est construit de manière participative (0. 4.outil central pour discuter en cours Les changements et la cohérence avec les attentes des actionnaires. et le fait Que les cibles sont relativement faciles à atteindre. Les caractéristiques budgétaires de ce cluster semblent en faire une Outil de budgétisation interactive.4. Ici.123) et Le budget ne sert pas de base de discussion. le budgetis est plus facile à réaliser que dans d'autres grappes (-0. groupe 4).317 *) Et surtout non formalisé (-0. (Intimé. . sauf sur la dimension de la récompense. la variance budgétaire est analysée Moins que dans les autres grappes (-0. La phase de rédaction (du budget) est un peu trop longue (deux mois) Mais cela signifie que les gestionnaires peuvent être impliqués dans le processus.331 **).189 **). qui Fait référence à Johnson et Johnson. groupe 4).298 **): la haute direction est Seulement modérément impliqué dans le processus de budgétisation (-0. Il semble que ces entreprises appliquent le budget dans l'esprit de Un jeu "tel que recommandé par Hofstede (1967). légitime la récompense et Dimension d'évaluation de ce budget. qui sont présentés Et approuvé (éventuellement après la négociation) lors d'une réunion Avec le chef de la direction de l'unité commerciale. Tout au long de l'année.

Avec une analyse de variance.202 *) sont moins satisfaits que dans d'autres entreprises.440 **) ou communiquer avec des parties prenantes externes (-050). pour sa tendance à dissuader la coopération (malgré a Un apport important de gestionnaire opérationnel encourage le budget Construction) (0. mais est perçue comme moins importante que dans les autres grappes (-0.181 *).5. . Nous nous déplaçons actuellement vers un rapport de revue amont. (Intimé. Cluster 4). groupe 4). . le budget affiche des caractéristiques proches de Le contrôle budgétaire lâche d'Anthony (1988). groupe 4). (Intimé. Le moyen pour tous les budgets Les caractéristiques de . plus que dans le D'autres clusters. les gestionnaires opérationnels (-0.820 **). Le budget est un processus complexe qui manque de réactivité. mais en général.347 **): il est moins utilisé pour attribuer la responsabilité. Budget Les indicateurs sont trop généraux et prennent trop de temps pour être correctement Surveillé.052) et Pour son orientation à court terme (0. pour éviter tout court terme Comportement (comme conduire les camions dans le seul but d'utiliser Le budget de l'essence d'ici la fin de l'année.122) et les gestionnaires financiers (-0. Le budget N'est pas considéré comme un rituel (-1225) mais est critiqué. Groupe 5: budget indicatif Le groupe 5 est le contraire du cluster 3. groupe 4). les L'examen est global et sur trois mois. inciter (-0. (Intimé. 4.870 **) ou la récompense Gestionnaires (-0. (Intimé. Utilisé comme dans le cluster 4. Les choses obtiennent plus Détaillée en cas de variance.242 *). Une caractéristique notable des entreprises du cluster 4 est qu'elle Utilisez le budget pour évaluer le rendement (-0.072) et causent des comportements conservateurs (0. Le budget peut créer une culture d'amélioration continue comme Tant qu'il n'est utilisé que lorsque cela est nécessaire. De même.Certains éléments budgétaires sont évalués mensuellement. Le budget est utilisé pour son rôle stratégique (0.).

245 **). sauf Pour reboisement et révision (pas significatif). Je suis convaincu que la rédaction du budget devrait s'appuyer sur des plans d'action. Notre budget est très (aussi) général.927 **). Les plans d'action sont définis après la mise en place du budget.795 **). La difficulté de la Le budget est considéré plus élevé que dans d'autres grappes (0. Nous ne rédigeons pas Le budget dont nous avons besoin. Mais dans la pratique cet objectif est rarement atteint dans notre entreprise (Les plans d'action ne sont pas très formalisés et prennent la deuxième place Le processus de budgétisation!). groupe 5). groupe 5). le processus de budgétisation est un mélange de théorie et de bonne volonté. La participation du gestionnaire opérationnel dans la construction du budget est faible (-1.390 **). (Intimé. Ce processus est à peine formalisé (-0. c'est un rapprochement. Pas de variance (ni contre mensuelle Les résultats prévus ou les résultats réels mensuels) sont calculés dans notre Commentaires mensuels. Mais la version finale est purement descendante. En conséquence. Il ne peut pas être utilisé comme un outil de gestion approprié en corrélation Les hypothèses. Dans ce groupe.conception et d'utilisation sont inférieures à celles des autres grappes. comme si Ils existent . Le mot La «négociation» est une dénomination erronée. Le budgetis est un exercice obligatoire dans le groupe. (Intimé. groupe 5). les objectifs et les ressources. groupe 5). C'est plutôt un objectif vague Qu'un outil de gestion. (Intimé.620 **). le budgetis est mal lié aux plans d'action (-0.805 **) et contient peu de détails (-0. Dans mon cabinet. mais le budget que nous devons rédiger. L'exercice de rédaction est un simulacre total! Officiellement. (Intimé. la haute direction a très peu d'implication Dans le processus budgétaire (-1.

et donc la raison du budget.pour justifier le budget plutôt que comme si c'était l'interprétation De la stratégie. Le budgetis est un outil de suivi des charges (ou des ventes). et ils ne l'utilisent que pour obtenir des autorisations de dépenses. coordonner. Aussi.556 *) ou la stratégie de déploiement (-0. C'est un outil d'allocation de ressources qui reste strictement financier.274 *): il est rarement utilisé pour Allouer des ressources. Tout au long de l'année. gérer les risques ou diriger l'entreprise.051 **). inciter Ou évaluer: il est rarement utilisé comme outil de gestion (-0. Cluster5). Cela indique Le niveau de consommation de nos ressources.428 **) les gestionnaires. les répondants Des entreprises du groupe 5 ne considèrent pas le budget comme un élément majeur . l'analyse de variance est limitée et le budget Ne sert pas de base aux discussions sur les changements en cours (-1. (Intimé. le budget est Utilisé moins que dans d'autres grappes pour attribuer des responsabilités. En bref.773 **). groupe 5).274 *). Les gestionnaires opérationnels n'ont pas adapté l'outil pour Eux- mêmes. (Intimé. (Intimé. Selon les répondants des entreprises du groupe 5. Il n'est pas considéré comme un outil stratégique (-0. De plus. Les objectifs budgétaires ne sont que rarement respectés et ne sont généralement pas Utilisé pour évaluer (-0. Est moins utilisé que dans les autres grappes pour autoriser Les dépenses (-0.721 **) ou récompenser (-0. Cluster 5).

877 **). la supervision directe. Le processus de budgétisation dépend du style de gestion de haut niveau. et sont donc indicatives dans la nature. entraînant un instrument Pour la motivation et la communication.233 *). Dans Ces organisations. Malheureusement. le budget de ces Les entreprises semblent être construites pour l'indication. D'autres types de contrôle peuvent par conséquent avoir des Niveau de signification . (Intimé.692 **) ni les gestionnaires financiers (-0. dans mon Ferme. 4. le budget peut être juste un rituel ou un outil Pour traduire la stratégie en plans d'action.720 **) semblent satisfaits du processus de budgétisation: C'est contraignant.Instrument (-0. le contrôle budgétaire n'est pas considéré comme prédominant Mode de coordination et de contrôle.185). les rôles budgétaires et . et est considéré comme un rituel (0. il impose une culture de contrôle plutôt que de Engagement (0. Selon l'entreprise.par exemple. L'utilisation du budget dans ce groupe se rapporte étroitement aux caractéristiques Du contrôle budgétaire interpersonnel du marchand (1981). Modèles de conception et d'utilisation du budget Le tableau 7 résume les caractéristiques budgétaires. groupe 5). Au lieu de cela. Ni les gestionnaires opérationnels (-0.6. le clan ou La hiérarchie (Ouchi. 1979). le budget n'est qu'un rituel.

Le budget coercitif Sert une approche de gestion par objectifs. Le budget coercitif. L'indicatif Le budget n'a pas de fonction clairement définie. une grande importance Affectés aux plans d'action lors des négociations budgétaires. des niveaux élevés de Analyse de variance et implication significative de la haute direction Tous résultent dans le budget interactif .Satisfactions budgétaires des cinq grappes. D'autre part.en contraste avec le coercitif Budget .générant une satisfaction budgétaire élevée et peu de critiques. ne favorise pas la discussion et n'est utilisé que pour . Le budget interactif combine Gestion par objectifs et déploiement de stratégie. Le budget de mesure est destiné à se mobiliser à la fois haut et opérationnel Gestionnaires sur la stratégie à long terme. Le budget lâche Est un outil de déploiement de la stratégie. Le budget interactif fonctionne comme un outil central pour structurer les négociations Et discuter des choix stratégiques: il est donc légitime de Utilisez-le pour l'évaluation de la performance et la récompense. des niveaux élevés de participation. Cependant. Des budgets interactifs et coercitifs sont utilisés pour évaluer et récompense. et les encourage Pour suivre de près son déploiement à court terme.

le Il en va de même pour le budget indicatif qui. Irréaliste Les objectifs plus un faible impact sur les évaluations peuvent certainement expliquer Pourquoi le budget est considéré comme un rituel peu important que Génère peu de satisfaction. bien qu'il ne soit pas L'évaluation de la performance. est considérée comme difficile à réaliser. Un faible niveau d'évaluation budgétaire et des liens faibles entre les Le budget et les incitations caractérisent des budgets légers et indicatifs. L'analyse de ces deux groupes suggère Que la participation budgétaire et la flexibilité budgétaire ne sont pas suffisantes pour . Plus précisément. Nombreuses révisions pendant l'année.Évaluation ex post: en tant que telle. elle est perçue comme un outil de sanction Plutôt qu'un outil de gestion utile pour surveiller les affaires activité. À quoi ils s'opposent Utilise le budget à cette fin de manière purement mécanique. un budget limité se distingue par une forte participation. de petites critiques (sauf Concernant sa vision à court terme) et un faible niveau de satisfaction. Ces résultats suggèrent que les gestionnaires ne condamnent pas la Utilisation des budgets pour évaluer les performances en soi.

nous avons examiné de manière empirique comment Différents styles de conception et d'utilisation des budgets se combinent dans les configurations Et l'association qui peut contenir la satisfaction du budget. en utilisant une approche configurative combinant une variété de Caractéristiques budgétaires. 5.Combiner Une analyse qualitative et une grappe hiérarchique ascendante Analyse effectuée sur les données recueillies auprès de 269 entreprises. Chacun de ces clusters affiche un budget différent Rôles et niveaux de satisfaction différents. nous avons identifié les modèles de conception budgétaire et Utilisation qui ne peut être considérée dans des prismes ciblés tels que ceux Développé dans le recours aux mesures de rendement comptable . le budget Budget indicatif. nous identifions Cinq modèles de pratiques budgétaires: le budget de mesure.Assurer la satisfaction du budget. le budget interactif. Discussion et conclusion L'objectif de notre étude était de développer une taxonomie de budget Configurations. le Le budget coercitif. La taxonomie présentée en Cette étude offre un certain nombre d'implications pour le développement de la théorie future Dans la recherche budgétaire. Tout d'abord. Plus précisément.

Le critère. 1979. ouvrant la voie à une meilleure compréhension de la budgétisation en pratique. 1983). 1932. notre étude Confirme que l'utilisation du budget pour évaluer les performances n'est pas une Pratique universelle.(RAPM). Nous avons affiné la représentation des budgets Pratiques. En étendant les résultats de Libby et Lindsay (2010) Dans le contexte français. les styles coercitifs et interactifs des budgets Tous correspondent à différentes formes de ce qui est généralement mentionné À titre de «contrôle budgétaire». c'est-à-dire l'utilisation du budget pour surveiller Résultats tout au long de l'année et évaluer les performances au Fin de l'année (Ansari. nous répondons à l'appel de Derfuss (2009) à Étendre notre connaissance des pratiques budgétaires dans les contextes européens. et que certaines organisations associent explicitement leurs Budget à la stratégie. Conformément à Libby et Lindsay (2010). Donner. notre étude révèle une image plus complexe de Réalité organisationnelle. Deuxièmement. nous . Flamholtz. en considérant un grand nombre de caractéristiques de conception et d'utilisation Dans le processus de budgétisation et les illustrer avec Des idées qualitatives.

p.Montrent que chacun de ces styles combine le contrôle budgétaire avec Autres caractéristiques de conception et d'utilisation. le budget est plus proche d'un mythe rationnel: Il donne l'illusion de la rationalité (Fernandez-Revuelta Perez et Robson. En outre. parfois. . cette étude fournit des observations empiriques Pour affiner et étendre les connaissances existantes sur les budgets. ou Au moins. parfois. les contrôles ex post (le budget coercitif) Tandis que d'autres sont plus proactifs (les budgets et les budgets interactifs) (Pitkänen Et Lukka. 2006).17). en particulier Les conséquences et les impacts des budgets. 1999). Echoing Bedford et Malmi (2015. sans utilisation apparente pour la gestion (la Budget indicatif). 2011. très instructif. nous considérons que "riche Les descriptions des choix réels effectués dans la pratique peuvent être une condition préalable Pour des développements théoriques empiriquement valables. Naranjo-Gil et Hartmann. »En analysant des configurations budgétaires complexes Dans leur diversité. Certains styles de budget Les contrôles sont seulement réactifs. Enfin. les budgets ne sont pas utilisés Pour contrôler mais jouer un rôle dans la définition de la stratégie (le budget détaché). nous avons observé que.

Plus précisément. p. nous avons élargi la compréhension des rôles budgétaires et Satisfaction budgétaire de diverses façons. En montrant que les budgets ne peuvent pas Être décrit comme un ensemble universel. 60). nous mettons des doutes sur la pertinence De recommander l'élimination simple et simple de la budgétisation (Hope and Fraser. nos résultats confirment que "Les problèmes de budgétisation sont plus à voir avec la façon dont [les budgets] Sont utilisés et certains des rôles auxquels ils sont invités à jouer "(Libby et Lindsay. et pourtant il est sujet À très peu de critiques. Par exemple. De cette façon. le budget interactif est utilisé À la fois comme un outil de gestion et un outil stratégique. 2003). entièrement standardisé et stable Outils avec des utilisations normalisées. Cette constatation confirme les synergies entre les .Troisièmement. Contrairement à l'hypothèse Exposé par Arwidi et Samuelson (1993). 2010. nous avons montré que chacun Des cinq modèles budgétaires joue un rôle différent et est un Caractérisé par un niveau de satisfaction différent. nous avons observé que la multiplication Les rôles assignés à un budget ne conduisent pas forcément À des critiques importantes.

Fonctions de planification et de contrôle des performances des pratiques budgétaires (Fisher et al. nous espérons que nos résultats généreront Une discussion sur les critiques liées à la rigidité budgétaire (Libby Et Lindsay. Nos suggestions suggèrent que Le niveau de critique concernant l'utilisation des budgets pour évaluer et Les gestionnaires de rémunération sont plus faibles lorsque l'évaluation est couplée avec d'autres Pratiques budgétaires: le budget tend à être moins critiqué lorsque Niveau de participation des gestionnaires opérationnels. 2013): révisions et Les réformes ne constituent pas une garantie de satisfaction budgétaire. Henttu-Aho et Järvinen. la haute direction L'implication et l'importance assignées aux plans d'action au cours de Les négociations budgétaires sont élevées.. Nous avons également montré que lorsque les budgets sont Utilisé uniquement pour attribuer la responsabilité. De plus. 2010. 2002). inciter et contractualiser (Le budget coercitif). largement critiqué. Ces résultats contribuent aux débats de la littérature RAPM Et suggèrent que les interactions entre les différentes composantes de Le processus budgétaire expliquerait les résultats moins concluants .

et certaines dimensions peuvent manquer. 2000). nous confirmons l'importance De participation et participation des gestionnaires au budget la satisfaction. . il donne un poids égal à différents éléments L'analyse.Des recherches effectuées sur l'effet de l'utilisation des budgets pour évaluer Performance (Hartmann. Associer la satisfaction du budget Avec la participation. Ces résultats ne sont pas exempts de certaines limitations. Des échanges sur des questions commerciales. Par exemple. En outre. Nous soulignons également l'importance du contenu de Discussions au cours des négociations budgétaires: discussion des budgets basés Sur les plans d'action et les objectifs stratégiques est plus satisfaisant que Discuter des budgets uniquement sur le plan financier. Réussir les résultats de Derfuss (2009) et Chong et Mahama (2014). Méthodologiquement En tant que technique de données exploratoires. cluster L'analyse est un ensemble de techniques moins rigoureux que les plus développés Méthodes. l'implication et la considération de Les plans d'action au cours des négociations budgétaires suggèrent que les individus Sont plus satisfaits du budget lorsqu'il est utilisé comme outil de discussion. voire la socialisation l'organisation.

2011). Par exemple. Les positions organisationnelles des gestionnaires. les rôles budgétaires et la satisfaction budgétaire. Enfin. cette étude ne tient pas compte de Le fait que les variations individuelles se produisent dans les significations subjectives Les gestionnaires donnent aux budgets. nous Reconnaissent également que certains des alphas et AVE de la fiabilité Sont faibles. nous pensons que la configuration L'approche appliquée ici sera examinée dans les recherches futures Pour mieux comprendre les budgets en tant que séries de pratiques. Nous espérons également . Indépendamment de ces limites. Rôles fonctionnels et antécédents scolaires et de travail (Kihn. Il convient également de noter que des réponses ont été fournies D'un échantillon de comptables de gestion et de CFO et que Le contexte français dans lequel cette étude a été menée peut avoir A également influencé nos résultats. pourrait être envisagé dans le cadre d'études quantitatives futures Pour comprendre les pratiques budgétaires.L'évaluation de l'unité basée sur le budget n'a pas été incluse dans l'étude. Répliquer l'étude dans un autre Contexte national serait utile pour augmenter la généralisation Des résultats.

Pratiques budgétaires: instrument de mesure Indiquez dans quelle mesure vous êtes d'accord avec ce qui suit Les déclarations telles qu'elles s'appliquent à votre organisation. Remerciements Nous souhaitons remercier les commentaires utiles de Jonas Gerdin. Nous aimerions également remercier Philippe Caillou pour son aide sur l'analyse des données.8. AVE = 0.Que l'étude de cette étude sur les configurations budgétaires contribuera Vers de nouvelles théories sur la pratique budgétaire variété. Annexe A. Wim Van der Stede et les participants à la 7e Conférence Sur de nouvelles orientations en comptabilité de gestion (2011) et à la 34e Congrès annuel EAA (2011).528) Les gestionnaires opérationnels ont une influence décisive sur leur cibles budget. Les objectifs budgétaires sont décidés en Une approche ascendante Les gestionnaires opérationnels jouent . Nous sommes reconnaissants envers Les commentateurs et l'éditeur pour leurs commentaires. Échelle: 1 = fortement en désaccord à 5 = tout à fait d'accord (*) Article recodé en cinq catégories (1 → 5) (R) Article inversé codé Participation (= 0. .

83. AVE = 0.52.534) .Un rôle important dans la rédaction de leur Les budgets Quel rôle jouent les gestionnaires opérationnels dans la rédaction de leur budget Les prévisions? (1 = Pas du tout important / 5 = Très important) Type de négociation ( = 0.603) La rédaction des plans d'action est Une étape majeure du processus de budgétisation Comment importatez-vous pour préparer des plans d'action? (1 = Pas du tout important / 5 = Très important) Les plans d'action sont construits avant les budgets Au cours des négociations. toutes les modifications importantes du budget Entraîne une modification des plans d'action sous-jacents Difficulté ( = 0. AVE = 0.

75. AVE = 0.6 Reforcements ( = 0. AVE = 0.La probabilité de Un gestionnaire de budget répond à son objectif budgétaire est faible Les objectifs budgétaires sont habituellement atteints (R) Variance budgétaire ( = 0.522) Des mesures correctives doivent être proposées par les gestionnaires lorsque Une variance Émerge entre la performance réelle et le budget Cours de l'année Une grande importance est attribuée aux écarts budgétaires Les écarts budgétaires donnent lieu à des discussions entre la haute direction Et le responsable en question 6.498) Combien y-a-t-il d'actualisations chaque année? (*) Les budgets sont soumis à une révision régulière pour prendre en compte .62.

599) Ne pas respecter les objectifs budgétaires reflète mal la performance Ne pas respecter les objectifs budgétaires a Un impact significatif sur la performance Évaluations des gestionnaires opérationnels La performance des gestionnaires opérationnels est principalement jugée Sur leur capacité à atteindre leurs objectifs budgétaires Récompense basée sur le budget ( = 0. AVE = NA) Les objectifs budgétaires ne peuvent pas être modifiés au cours de l'année (R) Évaluation budgétaire ( = 0.Changements dans l'environnement Révisions ( = NA. AVE = 0.88. AVE = 0.736) .81.

81. AVE = 0.Les récompenses basées sur le budget composent Une forte proportion de salaire Quel pourcentage de la rémunération des gestionnaires budgétaires est lié Pour atteindre les objectifs budgétaires? (*) Les récompenses pour les gestionnaires opérationnels dépendent en grande partie de leur Respect des objectifs budgétaires Participation à la budgétisation ( = 0. il existe Un grand nombre de discussions Entre les cadres supérieurs et les gestionnaires opérationnels La haute direction utilise l'information budgétaire comme Un moyen de Interroger et débattre des décisions et des actions opérationnelles Gestionnaires Détails du budget .542) Le processus de budgétisation fait l'objet d'un examen minutieux par les gestionnaires à tous les niveaux Le processus de budgétisation est soumis à un contrôle régulier régulier Par la haute direction Au cours de la rédaction du budget.

384) L'analyse de la variance budgétaire pour chaque gestionnaire opérationnel est effectuée ligne par ligne Les rapports de suivi budgétaire ne sont pas très détaillés et ne contiennent que Données agrégées (R) Les négociations budgétaires traitent de budgets très détaillés Formalisation. . AVE = 0.63.( = 0.