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Contenido
CAPTULO I..................................................................................................... 3
1.1. TITULO.................................................................................................. 3
1.2. FORMULACIN..................................................................................... 3
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.........................................................6
1.4. EVALUACION DEL PROBLEMA...............................................................7
1.4.1. Aporte a la sociedad......................................................................7
1.4.2. Aporte al gobierno, a las entidades y a los organismos de control 7
1.4.3. Aporte Acadmico..........................................................................9
1.5. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION...................................................9
1.5.1. Tamao del Estudio........................................................................9
1.6. REVISIONES Y SOLUCIONES APLICADAS.............................................10
1.6.1. SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRACION FINANCIERA (SIAF)...11
1.7. SINTESIS DE LA INVESTIGACIN.........................................................13
CAPTULO II................................................................................................... 14
EL ESTADO PERUANO................................................................................ 14
2.1. Gestin del estado............................................................................. 14
2.2. Funciones del estado..........................................................................15
2.3. Leyes y normatividad del Estado.......................................................15
2.4. Caractersticas de los Procesos en el Estado......................................18
CAPTULO III.................................................................................................. 25
REINGENIERA........................................................................................... 25
3.1. Razones para aplicar reingeniera......................................................25
3.2. Objetivos conseguidos con la aplicacin de reingeniera...................25
3.3. Reingeniera de procesos en la Administracin Pblica......................28
CAPTULO IV................................................................................................. 30
APLICACIN DE REINGENIERA EN UN PROCESO DE LA ADMINISTRACIN
PBLICA.................................................................................................... 30
4.1 Aplicacin de Reingeniera..................................................................30
4.2 El proceso de negocios........................................................................31
4.3. Razones para la seleccin del proceso...............................................32
4.4. Mtodo para la aplicacin de la reingeniera de procesos en la.........32
4.5. Procedimiento para la aplicacin del modelo de madurez de procesos.
.................................................................................................................. 33
4.5.1. Descripcin informal del proceso.................................................34
4.5.2. Documentacin de las tareas del proceso...................................35
4.5.3. Perspectiva general del proceso mediante diagramas.................38
 4.5.4. Modelo de comportamiento del proceso, determinando las reglas
por las que opera el proceso midiendo los parmetros de inters.........39
4.5.5. Simulacin del proceso................................................................39
4.5.6. Condiciones y trminos especiales para la simulacin................39
4.5.7. Determinacin de tiempos para cada operacin de acuerdo al
proceso descrito..................................................................................... 40
4.5.8. Determinacin de curvas de ajuste para la toma de tiempos de
cada una de las operaciones..................................................................43
5. Reingeniera del sistema de inversin pblica......................................43
CONCLUSIONES......................................................................................... 47
RECOMENDACIONES................................................................................. 48
 CAPTULO I
EL PROBLEMA

1.1. TITULO

Reingeniera de procesos en la administracin pblica.

1.2. FORMULACIN

Las entidades del estado tienen como principal misin la prestacin de servicios de

bajo costo a la sociedad, para lo cual cuentan con los recursos provenientes del

Tesoro Pblico.

Principalmente los recursos del gobierno central o Tesoro Pblico estn conformados

por los impuestos recaudados por las entidades encargadas tales como SUNAT, as

mismo los recursos provenientes de privatizaciones y en menor cantidad lo componen

las donaciones internacionales.

Desde hace ms de una dcada se ha venido desarrollando una poltica fiscal, que le

ha permitido al gobierno elevar el ahorro pblico, abriendo espacio para la inversin

privada, esto ha permitido establecer que el supervit primario del sector pblico

consolidado (excluyendo ingresos por privatizacin) disminuy de 1,3 por ciento del

PBI en 1998 a 0,9 por ciento del PBI del ao 1999. La disminucin del supervit

primario a 0,9 por ciento del PBI en 1999, refleja un moderado menor nivel de

recaudacin tributaria y mayores gastos por salarios del sector pblico y pensiones

derivados del primer incremento decretado desde agosto de 1997.

En el ao 2000, el gobierno adopt medidas para llegar a alcanzar la meta propuesta

en montos de ingresos fiscales, en particular aquellas necesarias para compensar la

eliminacin programada del impuesto extraordinario de solidaridad (IES), as como

otros impuestos innecesarios que fueron exigidos al contribuyente a fin de aumentar la

caja fiscal.

En los aos siguientes 2001 y lo que transcurre del 2002, debido a los problemas

polticos que afront el pas y la situacin de permanente coyuntura, cada vez se

atraviesan por problemas de conseguir los recursos necesarios para el mantenimiento

del aparato estatal.

De cualquier manera, una vez conseguidos los recursos, son cada una de las

entidades las encargadas de decidir a fin de cumplir con sus metas, el destino de los

recursos recibidos. Es ah donde se presenta el problema de la mejor utilizacin de los

mismos, as como el de la evaluacin oportuna de los recursos versus gastos

confrontados con los objetivos propuestos.

Esto puede apreciarse en todos los pases de Latinoamrica y especialmente en el

Per, dedicado a generar un menor gasto pblico, mediante su poltica de austeridad,

donde se exige a las entidades pblicas la obligacin de reducir sus gastos operativos

en porcentajes significativos, surge la necesidad de controlar los recursos de una

manera ms efectiva, lo cual permita el mejor desarrollo de una nacin y brinde

mejoras, tales como: la promocin del empleo, prestacin de servicios de salud y

seguridad, revisin y mejoramiento de los planes educativos, que en su conjunto

conlleven a mejorar el servicio a toda una nacin.

Uno de los ms delicados problemas que existe en la gestin de los recursos pblicos,

es la normatividad bajo las cuales se generan las transacciones la cual dificulta la

generacin de operaciones simples incluyendo obligatoriamente acciones adicionales

de fiscalizacin y auditora, muchas veces innecesarias.

As mismo otros factores como el crecimiento de la actividad empresarial del Estado,

la liberalizacin de la economa, la apertura de mercados y la crisis prolongada y

generalizada han hecho que los procedimientos se distorsionen cada vez, llevando a

confusin y a un ms difcil control.

Es as cada vez mas las entidades han venido solucionando los problemas del

momento, sin detenerse a plantear una mejor organizacin en sus mismos

procedimientos, los cuales son distintos para cada institucin, a pesar de pertenecer al

mismo Estado y la misma normatividad. En cambio, la situacin ha ido forzando cada

vez ms a los gerentes de empresas pblicas a acomodar las operaciones de la mejor

manera posible, tratndolos individualmente, arrastrando los problemas sin solucin

definitiva.

Las operaciones de movimiento financiero se presentan en el nivel administrativo,

tambin conocido como ADMINISTRATIVO-TACTICO, ya que todas las operaciones

empiezan, siguen un ciclo al pasar por todas sus fases y terminan en este nivel

llamado tambin operativo o funcional. El nivel administrativo se constituye como

elemento bsico para conseguir los objetivos empresariales de la institucin y el

cumplimiento de sus metas.

En la actualidad, la aplicacin de tecnologa de informacin es una de las principales

inversiones, a fin de contar con una herramienta capaz de brindar datos oportunos que

soporten la toma de decisiones, en las cuales est inmersa toda la institucin y permita

una evaluacin permanente entre la relacin beneficio-costo.

A partir de fines de la dcada del 90, en el Per se han realizado grandes esfuerzos

por crear un producto efectivo que ayude a solucionar el problema del registro y

control de las operaciones administrativas, tomando sus procedimientos rutinarios, las

especificaciones de los usuarios y los manejos particulares del Estado en general.

Pero hasta la fecha se sabe que estos esfuerzos no han llevado a mayores logros, con

lo cual se ha llegado a grandes inversiones en dinero, tecnologa y tiempo.

El Gobierno por su parte en el ao 1994, inici un proyecto denominado SIAF (Sistema

Integrado de Administracin Financiera), el cual fue concebido para responder a las

necesidades de anlisis y consulta sobre la informacin administrativa. Actualmente al

evaluar los resultados, se puede sealar que el sistema brinda informacin limitada, la

cual cumple relativamente con las necesidades del propio Ministerio de Economa y no

de los usuarios finales del sistema.

De todo lo expuesto, el problema es que el sector pblico no cuenta con informacin

integrada, validada, verificada, consistente y oportuna que le permita evaluar su

gestin y brindar servicios de calidad a la sociedad, generando confusin y

desconfianza en el pblico usuario. De la misma manera, tampoco se convierte en una

verdadera fuente reguladora de los recursos asignados por el gobierno central,

impidiendo el cumplimiento de sus metas institucionales y a nivel pas imposibilita

presentar un anlisis oportuno de recursos versus gastos esperando

aproximadamente dos aos posteriores a la finalizacin del ejercicio para realizar una

evaluacin con datos reales.

La solucin a este problema es realizar una revisin a los procedimientos que permita

identificar los problemas y los retrasos matemticamente y ayude a disear una nueva

manera de generar las operaciones administrativas, tomando en cuenta las variables y

procesos, dentro del marco de la normatividad vigente, tomando en cuenta que los

sistemas a aplicarse se limitarn a plasmar los mismos procedimientos continuando

los procesos.

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1. Tomando una muestra del sector pblico una descripcin de la situacin de la

gestin administrativa gubernamental.

2. Simular el proceso de gestin administrativa con una herramienta que permite

medir tiempos y examinar matemticamente las dificultades y problemas que

presenta el actual modelo de negocios.

1.4. EVALUACION DEL PROBLEMA

La presente investigacin permitir brindar aportes sobre el estudio de la

gestin de la administracin pblica donde se resaltar el impacto que tiene

sobre el desarrollo social, gubernamental y acadmico.

1.4.1. Aporte a la sociedad

Poltica Fiscal

La mayor parte de los recursos con los que operan las entidades del estado

est formada por los impuestos que pagan los contribuyentes.

Si los servicios que presta el Estado mejoran se creara una conciencia, en

la cual cada contribuyente confe que el dinero que aporte, ayudar

efectivamente al pas y repercutir directa y oportunamente en favor de

cada ciudadano.

Durante los aos 1992 a 1996 la poltica fiscal contribuy a aumentar la

recaudacin tributaria llegando a montos de aproximadamente S/. 2,001

millones, cantidad superior en 9.5% en trminos reales a las presentadas

en aos anteriores.

Durante el ao 1999 y lo que va del 2002, la situacin se est revirtiendo

disminuyendo los ingresos fiscales debido a varios factores como son: la

difcil situacin econmica y poltica que atraviesa el pas y la falta de

liquidez de las empresas y contribuyentes en general, a tal punto, que los

ndices revelan de lo recaudado en forma global, las personas pagan ms

impuestos que las empresas.

1.4.2. Aporte al gobierno, a las entidades y a los organismos de

control

Evaluacin oportuna
 La mayor parte del tiempo las entidades necesitan conocer

simultneamente las operaciones que se realizan en varias reas. Esta

situacin tambin se presenta con los organismos de control del Estado. Tal

es el caso del informe denominado Cuenta General de la Repblica.

La Cuenta General de la Repblica es el conjunto de informaciones

econmicas, financieras, presupuestales, administrativas y contables, como

resultado del registro que se lleva a cabo en todas las entidades que

conforman el Sector Pblico Nacional.

Los aspectos econmicos que contiene la Cuenta General son elaborados

por la Contralora General de la Repblica y consta de dos partes:

comportamiento de los principales indicadores macroeconmicos y

desenvolvimiento de la poltica peruana, resultados y metas.

Este informe anual que consolida los reportes de situacin financiera de las

entidades del sector pblico es sustentado ante el Congreso, con

posterioridad aproximadamente un ao y medio despus de concluido el

periodo a informar.

Este informe presenta indicadores en relacin con la reduccin de la

pobreza, en el incremento del gasto social, en dlares per cpita, en la

reduccin de la mortalidad infantil, en la reduccin de hogares sin agua,

desage, electricidad, entre otros que al presentarse con tanto retraso, la

convierten en informacin referencial e irrelevante ya que no permite

corregir oportunamente la gestin del sector pblico.

1.4.3. Aporte Acadmico

El presente trabajo se presenta como un aporte al conocimiento en general,

contribuye a conocer el tema de investigacin ms de cerca y a realizar un

enfoque distinto de posibles soluciones.

 Adems de servir de orientacin para los estudiantes y profesionales

relacionados con el sector en estudio, que tengan inters en conocer el

problema de la gestin administrativa.

1.5. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION

1.5.1. Tamao del Estudio

El Estado se presenta ante la sociedad con aproximadamente 500

unidades ejecutoras, denominados Pliegos Presupuestarios,

organizadas por funciones como son:

Legislativa
Justicia
Administracin y Planeamiento.
Agraria.
Asistencia y Previsin Social.
Comunicaciones.
Defensa y Seguridad Nacional.
Educacin y Cultura.
Energa y Recursos Minerales.
Industria, Comercio y Servicios.
Pesca.
Relaciones Exteriores.
Salud y Saneamiento.
Trabajo.
Transporte.
Vivienda y Desarrollo Urbano.

Cada funcin agrupa a una cantidad de instituciones distintas con

realidad y necesidades particulares. Esta es una limitacin ya que no

podr ser estudiado el Estado en su conjunto. Para el estudio se

escoger una institucin de la funcin Desarrollo Humano.

Instituto Nacional de Bienestar Familiar (INABIF)

1.6. REVISIONES Y SOLUCIONES APLICADAS

Durante la dcada de los 90, el gobierno se plante como meta la reinsercin del pas

en la economa mundial, as como la promocin de la modernizacin administrativa a

fin de obtener el incremento de la eficiencia y la productividad. Mediante cartas de

intencin y continuos informes de situacin al Fondo Monetario Internacional y

entidades internacionales tiene la necesidad de demostrar cules son las medidas

adoptadas para un mejor y ms efectivo control del gasto pblico.

Es as como el Ministerio de Economa y Finanzas como organismo tcnico

administrativo del Poder Ejecutivo, responsable de formular, supervisar y evaluar las

polticas, normas y planes del sector, as como planear, dirigir y controlar los asuntos

relativos a la tributacin, poltica fiscal, poltica aduanera, financiacin, endeudamiento,

presupuesto, tesorera y contabilidad, decide fortalecer a entidades tales como SUNAT

(Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria), encargada de administrar y

aplicar estrictamente los procesos de recaudacin y fiscalizacin de los tributos

internos.

As mismo, ha utilizado tecnologa de informacin para crear una herramienta que

pueda informarle cuantitativamente el gasto de cada una de las unidades ejecutoras

logrando desarrollar e implantar el sistema SIAF, el cual cumple con los objetivos del

Ministerio proporcionando informacin a nivel macro, ms no de las entidades que lo

utilizan.

1.6.1. SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRACION FINANCIERA

(SIAF)

En julio de 1994 el Ministerio de Economa y Finanzas defini la

necesidad de contar con un Sistema Integrado de Administracin

Financiera del Sector Pblico (SIAF-SP), dentro de un conjunto de

trabajos destinados a mejorar la asignacin y uso de los recursos

pblicos. Se acord utilizar para el diseo e implementacin del SIAF-

SP recursos del convenio BID 678/OC-PE.

En septiembre de 1994 se inici con un diagnstico, compartido con el

Fondo Monetario Internacional: deficiencias en el sistema de asignacin

de recursos, enfoque de corto plazo, fraccionamiento de directivas e

informes, etc.

En 1995 se aplic la estrategia de entender y resolver el problema

desde el punto de vista de las unidades ejecutoras, sin dejar de lado el

de los organismos rectores y centrales. Se tom en cuenta la

experiencia de diversos pases al desarrollar el marco conceptual; se

realiz una vista de comparacin a casos en la regin.

Desde 1996 se ha trabajado con unidades ejecutoras seleccionadas con

grupos de trabajo y casos. Se utilizaron prototipos de Cambio en la

metodologa de formulacin de Presupuesto Pblico 1997, dando

mayor nfasis al cumplimiento de funciones a diferencia de

presupuestos basado en la organizacin y monto anterior.

Desde 1997 se puso en marcha la ejecucin del presupuesto pblico

(bajo la nueva Ley de Gestin N 26703, que confirma la metodologa

de formulacin), orientado al cumplimiento de grandes objetivos

nacionales ( funciones ), expresados en programas, actividades o

proyectos y metas.

En enero de 1997 se inici el registro manual con la metodologa

integrada del SIAF-SP. En el segundo semestre se pas a un registro

automatizado en las 500 unidades ejecutoras utilizando el mdulo

SIAF97; capacitando personal a nivel nacional.

A partir de enero de 1998 ms de 500 unidades ejecutoras vienen

registrando progresivamente en el SIAF-SP sus operaciones de gasto e

ingreso. Actualmente cada mes las entidades reciben su calendario de

compromisos elaborado por la Direccin Nacional de Presupuesto

Pblico y cada da transmiten electrnicamente informacin sobre su

 ejecucin presupuestaria y financiera desde ms de 90 localidades en el

pas.

Para agosto de 1998 se concluyeron la mayora de tareas financiadas

con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (678/OC-PE) que

tuvo por objetivo principal asegurar el registro bsico de datos de

ejecucin presupuestaria en todas las unidades ejecutoras del

presupuesto aprobado por el Congreso (que es en promedio del orden

de los 10 mil millones de

dlares).

Actualmente la mayora de las 506 unidades ejecutoras del pas, estn

registrando operaciones en el SIAF-SP en paralelo a los registros

oficiales. Cada da aproximadamente 480 entidades transmiten

electrnicamente datos de su ejecucin presupuestaria y financiera

desde ms de 90 localidades del pas, el resto de unidades envan su

informacin por otros medios.

Sin embargo, la implantacin de este software no ha solucionado el

problema, ya que ste cumple con las funciones de informar al

ministerio referencialmente sobre las operaciones administrativas, pero

no soporta la toma de decisiones para las propias instituciones.

1.7. SINTESIS DE LA INVESTIGACIN

El problema en estudio est centrado en la gestin administrativa del sector pblico al

no contar con informacin vlida que le permita brindar servicios ptimos a la

sociedad, lo cual conlleva a la generacin de desconfianza e insatisfaccin en el

pblico usuario.
Por otro lado, en el marco del ahorro pblico en el cual debe estar inmerso un pas que

pretende estabilizarse econmicamente, tampoco se maximiza la utilizacin de los

recursos asignados por el Gobierno Central, impidiendo el cumplimiento de sus metas

institucionales, as como el anlisis oportuno de los recursos que permitan corregir y

aplicar medidas en los programas econmicos, polticos y sociales.

Mediante el presente trabajo se presenta un estudio del proceso administrativo

mediante herramientas y tcnicas de simulacin que permite realizar anlisis de

tiempos en los procesos representados.

As mismo se presenta un modelo propuesto como una de las alternativas de cambio

al modelo actual, que se convierte en una posibilidad de las innumerables que brinda

el proceso simulado.
 CAPTULO II
EL ESTADO PERUANO

El presente captulo tiene como finalidad presentar la composicin del Estado

establecido en poderes, el marco de las obligaciones que tiene con el pblico usuario,

a fin de conocer de cerca sus funciones y a quien debe beneficiar directamente.

2.1. Gestin del estado

La gestin del estado est basada en llevar principalmente beneficios al pblico

usuario.

Poderes del Estado La repblica del Per es democrtica, social, independiente y

soberana. El Estado es uno e indivisible. Su gobierno es unitario, representativo y

descentralizado, y se organiza segn el principio de la separacin de poderes.

El poder del Estado emana del pueblo. Quienes lo ejercen lo hacen con las

limitaciones y responsabilidades que la Constitucin y las leyes establecen. Las

actividades legislativas, judiciales, electorales y ejecutivas han sido divididas en los

Poderes del Estado, que son:

a. Poder Ejecutivo

El Presidente de la Repblica es el Jefe del Estado y del Poder Ejecutivo. El

Consejo de Ministros que se llama Gabinete, tiene a su vez un Presidente del

Consejo de Ministros. Dirige la poltica del gobierno, pero sus integrantes

(ministros) son nombrados por el Presidente.

b. Poder Legislativo

El Poder Legislativo reside en el Congreso, el cual consta de Cmara nica.

Actualmente el nmero de congresistas es de ciento veinte.

c. Poder Judicial
 El Poder Judicial dispone de una Corte Suprema, Corte Superior y Juzgados en

lo civil y en lo penal. Complementan el ejercicio del Derecho, la Fiscala de la

Nacin y sus similares provinciales de turno.

d. Poder Electoral

El Poder Electoral tiene a su cargo la organizacin de las elecciones y la

expedicin de los documentos de identidad para todos los ciudadanos.

2.2. Funciones del estado

Son funciones primordiales del Estado:

a. Defender la soberana nacional

b. Garantizar la plena vigencia de los derechos humanos; proteger a la

poblacin de las amenazas contra su seguridad; y promover el bienestar

general que se fundamenta en la justicia y en el desarrollo integral y equilibrado

de la nacin.

c. Establecer y ejecutar la poltica de fronteras y promover la integracin,

particularmente latinoamericana, as como el desarrollo y la cohesin de las

zonas fronterizas, en concordancia con la poltica exterior.

2.3. Leyes y normatividad del Estado

El objeto de estudio como ha sido presentado es el sector pblico. De este modo se

presentan las principales leyes que establecen la creacin, establecimiento y

funciones de las entidades del Estado.

a. Constitucin Poltica del Per

De conformidad a lo preceptuado al Artculo 77 de la Constitucin Poltica del

Per, la administracin econmica y financiera del Estado se rige por el

presupuesto que anualmente aprueba el Congreso. La estructura del

presupuesto del sector pblico contiene dos secciones: Gobierno Central e

Instancias descentralizadas.

El presupuesto asigna equitativamente los gastos pblicos, su programacin y

ejecucin responden los criterios de eficiencia, de necesidades sociales

bsicas y de descentralizacin.

b. Ley Anual del Presupuesto

Es as, que la Ley Anual del Presupuesto concordante con la Ley N 26199,

Ley Marco del Proceso Presupuestario y Ley N 14816, establece que la ms

alta responsabilidad de revisin y supervisin del funcionamiento financiero y

presupuestal de las actividades, en virtud de recibir los fondos pblicos

asignados para finalidades especficas o metas cuantificadas o descritas. De

igual modo, los jefes de programas designados por la ms alta autoridad,

tienen la responsabilidad de su administracin, as como, el logro de sus

resultados con relacin a las metas previstas; de tal manera, que

conjuntamente, asumen responsabilidad solidaria del manejo del dinero del

Estado en suma debern rendir cuenta.

Los crditos suplementarios, habilitaciones y transferencias de partidas se

tramitan ante el Congreso tal como la Ley de Presupuesto. Durante el receso

parlamentario se tramitan ante la comisin Permanente. Para aprobarlos, se

requiere los votos de los tres quintos del nmero legal de sus miembros.

c. Sustentacin de Pliegos Presupuestarios

Artculo 80.- El ministro de Economa y Finanzas sustenta, ante el pleno del

Congreso, el pliego de ingresos. Cada Ministro sustenta los pliegos de egresos

de su sector. El Presidente de la Corte Suprema, el Fiscal de la Nacin y el

Presidente del Jurado Nacional de Elecciones sustentan los pliegos

correspondientes a cada institucin.

d. Cuenta General de la Repblica

Artculo 81.- La Cuenta General de la Repblica, acompaada del informe de

auditora de la Contralora General, es remitida por el Presidente de la

Repblica al Congreso en un plazo que vence el quince de noviembre del ao

siguiente al de ejecucin del presupuesto.

La Cuenta General es examinada y dictaminada por una comisin revisora

dentro de los noventa das siguientes a su presentacin. El Congreso se

pronuncia en un plazo de treinta das, si no hay pronunciamiento del Congreso

en el plazo sealado, se eleva el dictamen la Comisin Revisora al Poder

Ejecutivo para que ste promulgue un decreto legislativo que contiene la

Cuenta General.

e. Sistema Nacional de Control

Ley N 26162. - Ley Orgnica del Sistema Nacional de control que establece

entre otros que la responsabilidad a los funcionarios financieros de mantener

los libros y registros contables al da, la informacin oportuna a los niveles

superiores sobre las operaciones y la situacin financiera de la entidad, as

como, es responsabilidad de todo funcionario mantener al da la informacin

que permita efectuar la evaluacin de sus actividades.

f. Contadura Pblica de la Nacin

Las ltimas disposiciones sealan la periodicidad y obligatoriedad de remitir

informacin contable tal como consta en la resolucin de Contadura N 006-

94-EF/93.01 y de acuerdo con las directivas 040-92-EF/92.11.1 y 041-93-

EF/93.11.1, para lo cual es necesario que la institucin cuente con

 herramientas que satisfagan la necesidad de tener que presentar informacin

contable a los organismos de control y llevar en orden y al da su informacin.

2.4. Caractersticas de los Procesos en el Estado

Todos los procesos en la Administracin Pblica estn basados en una

normatividad especial, donde uno de los fines es utilizar de una manera

transparente los recursos de los fondos pblicos, estableciendo antecedentes y

sustento para posteriores acciones de fiscalizacin y auditora.

Este modelo tiene una estructura de mando piramidal, clara y disciplinada:

cada trabajador tiene tericamente muy bien definidas sus competencias,

funciones y responsabilidades y en cualquier caso y circunstancia debe seguir

la cadena de mando, inclusive hasta para presentar un reclamo debe seguirse

el trmite orgnico.

El modelo burocrtico de gestin que caracteriza a la Administracin Pblica no

estimula los cambios. Por el contrario, todos los procesos siguen un estndar

sin tomar en cuenta el tipo de proceso o la naturaleza de las acciones a

llevarse a cabo.

Las principales caractersticas de los procesos en la Administracin Pblica:

La entidad del sector pblico es denominada unidad ejecutora, es aquella

facultada para contraer compromisos, devengar gastos y ordenar pagos.

Tiene a su cargo la administracin de los fondos del Tesoro Pblico Central,

cuya asignacin depende de un presupuesto anual previamente aprobado en el

Congreso de la Repblica a nivel pliego. Los recursos pblicos se destinan a

financiar actividades y/o proyectos y su recaudacin, captacin y obtencin es

responsabilidad de cada entidad, sujetas a las normas de la materia.

Los recursos se desagregan en el clasificador de fuentes de financiamiento.

Conocidos como Recursos Ordinarios, los recursos recibidos del gobierno

 central y los Recursos Directamente Recaudados, los generados por

actividades propias desarrolladas por la propia entidad.

El establecimiento de criterios presupuestales para clasificar el tipo de

requerimiento segn partidas de gasto aprobadas oficialmente por la Direccin

General de Tesoro Pblico al inicio del ejercicio fiscal, es segn las siguientes

categoras:

a. Categora de Gasto. Comprende los Gastos Corrientes, Gastos de Capital y Servicio

de la Deuda. Son gastos corrientes los destinados al mantenimiento o funcionamiento

de los servicios que presta el Estado, Incluye tambin los datos en investigacin,

estudios u otros que no conllevan a la ejecucin de obras o equipamiento.

Son gastos de capital, los destinados al aumento de la produccin o contribuyen al

incremento inmediato o futuro del patrimonio del Estado. Son gastos de servicio a la

deuda, los destinados al cumplimiento de las obligaciones originadas por la Deuda

Pblica, sea interna o externa.

b. Genrico de Gasto. Agrupa los gastos segn su objeto, de acuerdo a determinadas

caractersticas comunes.

c. Modalidad de Aplicacin. Determina si el gasto ser realizado directamente por la

Entidad del Sector Pblico o indirectamente, mediante transferencias a otra Entidad u

organismo.

d. Especfica de Gasto. Individualiza el elemento especfico de gasto, identificando los

rubros concretos del egreso pblico. Cada rubro a su vez, contiene un detalle

enumerando los conceptos integrantes del mismo.

Las entidades del Sector Pblico estn obligadas a informar, sin excepcin de

los Compromisos de Gasto realizados por todas las fuentes de financiamiento.

Dicha obligacin se efecta en la forma y plazos establecidos en las Directivas

 que emita la Direccin Nacional de Presupuesto Pblico. Los continuos

reportes e informacin solicitados por las instituciones de control tales como:

Contralora General de la Repblica, Superintendencia Nacional de

Administracin Tributaria.
Todas las operaciones realizadas contienen el criterio de meta presupuestal,

segn la funcin efectuada identificada por cada sector como son:

Legislativa.
Justicia.
Administracin y Planeamiento.
Agraria.
Asistencia y Previsin Social.
Comunicaciones.
Defensa y Seguridad Nacional.
Educacin y Cultura.
Energa y Recursos Minerales.
Industria, Comercio y Servicios.
Pesca.
Relaciones Exteriores.
Salud y Saneamiento.
Trabajo.
Transporte.
Vivienda y Desarrollo Urbano.

En el proceso de formulacin presupuestaria, el cual es un proceso previo al

procedimiento seleccionado, se definen los objetivos y metas en funcin a los

lineamientos y prioridades de asignacin establecidas en la fase de programacin, de

acuerdo a las Directivas que imparta la Direccin Nacional del Presupuesto Pblico.

En las siguientes tablas se muestran las siguientes relaciones codificadas:

Estructura funcional programtica. - En esta relacin se muestran de acuerdo a

la funcin de la institucin, las metas finalidades que debe cumplir para su

gestin.
Naturaleza de Gasto. - En esta relacin se muestran los cdigos de gasto

autorizados de acuerdo a ley para generar un gasto.

Dependencias. - Relacin de oficinas o lugares que dependen de la institucin.
Fuente de financiamiento. - Relacin de fuentes generadoras de recursos a la

entidad pblica.
 Una vez publicada la Ley Anual de Presupuesto, la Direccin Nacional del

Presupuesto Pblico aprueba los calendarios de compromisos, teniendo en

cuenta la asignacin presupuestaria trimestral y la programacin mensual de

compromisos informada por los Pliegos Presupuestarios.

El documento denominado Calendario de Compromisos, constituye la

autorizacin mxima para la ejecucin de egresos, el mismo que se sujeta a la

disponibilidad efectiva de los Recursos Pblicos.

El Calendario de compromisos persigue los siguientes objetivos:

a) Servir de instrumento eficaz de la programacin del gasto.

b) Asegurar los recursos necesarios para el cumplimiento de las metas

contempladas en las actividades y proyectos programados en el

Presupuesto Anual.

Los calendarios de compromisos son modificados durante el ejercicio

presupuestario, teniendo como lmite el presupuestario autorizado y la

disponibilidad de la caja fiscal.

Cada calendario rige sola y nicamente durante el mes que se utiliza.

La adquisicin de bienes, as como la contratacin de servicios y ejecucin de

obras, se efecta previo requisito de la Licitacin Pblica, Concurso Pblico de

Precios o Adjudicacin Directa, segn los montos que para cada caso fija la

Ley Anual de Presupuesto.

La entidad establecer el valor referencial de la adquisicin o contratacin, a fin

de determinar el proceso de seleccin correspondiente y la asignacin de

recursos necesarios.

En toda entidad que administre recursos pblicos se ha establecido segn

Decreto Legislativo 325, el uso obligatorio del sistema informtico denominado

Sistema Integrado de Administracin Financiera SIAF, para el registro de los

datos relacionados con la ejecucin de ingresos y gastos, bajo responsabilidad

del Director General de Administracin o funcionario que haga sus veces.

 La ejecucin de los gastos en las entidades del Sector Pblico, es denominada

Compromiso, el cual refleja la obligacin contrada, debindose afectar

preventivamente al correspondiente elemento especfico de gasto, reduciendo

su importe del saldo disponible de la asignacin presupuestaria, a travs del

respectivo documento oficial.

El compromiso no debe exceder el lmite de la programacin de gasto

trimestral, ni a los calendarios de compromisos aprobados al pliego

presupuestario. Se prohbe la realizacin de compromisos si no cuenta con la

respectiva asignacin presupuestaria aprobada.

El Devengado es la obligacin de pago que asume un pliego presupuestario

como consecuencia del respectivo compromiso contrado. Comprende la

liquidacin, la identificacin del acreedor y la determinacin del monto, a travs

del respectivo documento oficial.

En el caso de bienes y servicios se configura a partir de la verificacin de la

conformidad del bien recepcionado, del servicio prestado o por haberse

cumplido con los requisitos administrativos y legales para los casos de gastos

sin contraprestacin inmediata o directa.

Todos los bienes que adquiera la entidad deben ingresar a travs de almacn,

aun cuando la naturaleza fsica de los mismos requiera su ubicacin directa en

el lugar o dependencia que lo solicita.

El Devengado debe efectuarse en forma definitiva, con cargo al

correspondiente elemento especfico del gasto.

El Pago constituye la etapa final de la ejecucin del gasto, en el cual el monto

devengado se cancela total o parcialmente, debiendo formalizarse a travs del

documento oficial correspondiente.

 Se prohbe efectuar pago de obligaciones no devengadas.

Los pagos emitidos con recursos pblicos, tienen una duracin de un mes

calendario. En el caso de exceder este lmite el cheque automticamente

perder su valor y deber ser devuelto a la Entidad que lo emiti para anular y

crear un nuevo giro de cheque.

Ningn funcionario o servidor pblico puede realizar compromisos, disponer y/o

efectuar pagos, si no cuenta con las respectivas asignaciones autorizadas en el

Presupuesto.

En el caso de que realicen pagos por montos mayores a la autorizacin

presupuestaria el titular del pliego y el funcionario involucrado asumen

responsabilidad solidaria.

Las entidades se encuentran obligadas a proporcionar informacin respecto de

las adquisiciones de bienes y servicios realizadas dentro de un perodo

determinado, sta deber ser proporcionada mediante medio magntico,

resultante del registro en el sistema informtico denominado Confrontacin de

operaciones auto declaradas COA.

 CAPTULO III
REINGENIERA

3.1. Razones para aplicar reingeniera

Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer

ms con menos, es con menos presentar el resultado. El objetivo es hacer lo que ya

se hace, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos

de manera que stos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr

arreglar sin burocracias e ineficiencias. La reingeniera busca avances decisivos, no

mejorando los procesos existentes sino descartndolos por completo y cambindolos

por otros enteramente nuevos. La reingeniera implica igualmente un enfoque de

gestin del cambio diferente. El error fundamental que muchas instituciones cometen

al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Estn

centrados en usar las nuevas capacidades tecnolgicas para realzar, dinamizar o

mejorar los flujos existentes. El enfoque correcto debe ser en aprovechar la tecnologa

para llevar a cabo procesos que no se estn efectuando. La reingeniera a diferencia

de la automatizacin es innovacin. Es explorar ms las nuevas capacidades de la

tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Segn Davenport en su libro

Innovacin de Procesos: Los negocios debern de ser vistos sobre sus procesos

claves y no sobre funciones, divisiones o productos. Redisear estos desde el inicio

hasta el final, empleando cualquier tecnologa innovativa (Innovacin de Procesos),

ayuda a obtener:

Reduccin de costos en los procesos;

Reduccin de tiempo en los procesos;
Mejora de la Calidad; Flexibilidad;
Optimizar niveles de servicios y lograr cualquier objetivo de la empresa
3.2. Objetivos conseguidos con la aplicacin de reingeniera

a. Desaparicin del trabajo en serie

La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece

el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se

integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir

todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. Los

beneficios de los procesos integrados eliminan pasos laterales, lo que significa acabar

con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen tiempos indirectos de

administracin dado que los empleados encargados del proceso asumen la

responsabilidad de ver que los requisitos se satisfagan a tiempo.

b. Procesos remodelados

El proceso remodelado estimula a los trabajadores para que encuentren formas

innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y producir al

mismo tiempo altos nmeros de un proceso terminado. Otro beneficio es un mejor

control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la

asignacin de responsabilidad y el seguimiento del desempeo.

c. Empowerment

Cuando la administracin confa en los equipos la responsabilidad de completar un

proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad para tomar las

medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan

trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a s mismos. Dentro de los lmites de

sus obligaciones -fechas La reingeniera y la consecuente autoridad impactan en la

clase de personas que las empresas deben contratar. En lugar de separar la toma de

decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello

implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que los trabajadores ya no

tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones. Entre
los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan:

menos demoras, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin del pblico usuario y

ms facultades para los trabajadores. lmite convenidas, metas de productividad,

normas de calidad, etc.- deciden cmo y cundo se ha de hacer el trabajo. Si tienen

que esperar la direccin de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de

proceso.

d. Ejecucin de procesos en orden natural

Los procesos rediseados resultantes de este estudio procurarn estar libres de los

pasos innecesarios: se puede explotar la ejecucin simultnea de tareas por sobre

secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos

rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario

hacerse antes o despus. La "deslinearizacin" de los procesos se aceleran ya que

muchas tareas se hacen simultneamente y reducen el tiempo que transcurre entre los

primeros pasos y los ltimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios

mayores que podran volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior

incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de

trabajo, que es otra fuente de demoras.

e. Procesos aceptan ligeras modificaciones en casos especiales

Esto se conoce como el fin de la estandarizacin. Significa terminar con los

tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente

muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones

para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de

mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin slo necesita aplicarse a

los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

f. Reduccin de verificaciones y controles

Los procesos tradicionales estn llenos de pasos de verificacin y control que no

agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los

procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar

estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o

diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados,

demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos

en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseados de control

compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramtica

disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.

g. Conciliacin mnima

Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se

reducen las posibilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere de

conciliacin.

h. Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas Las empresas que

han rediseado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la

centralizacin con las de la descentralizacin en un mismo proceso. Apoyadas por la

informtica, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran

completamente autnomas, y, al mismo tiempo, la organizacin disfruta de las

economas de escala que crea la centralizacin.

3.3. Reingeniera de procesos en la Administracin Pblica

Quiz pueda parecer que la Reingeniera de Procesos solo ha de afectar a las

empresas cuya finalidad es hacer negocio, dejando de lado a las Instituciones sin fines

de lucro y a las Administraciones Pblicas. Hay autores que apoyan estas restricciones

por considerar que procesos de negocio solo son aquellos que aportan valor de

negocio a la empresa. Y quiz tambin por eso mismo no ha sido bien comprendido en

las Administraciones Pblicas.

Sin embargo, siendo los procesos los que se encuentran sujetos a reingeniera y no

las instituciones, es perfectamente vlida su aplicacin en la Administracin Pblica,

ya que la diferencia bsica con instituciones con fines de lucro, se encuentra en la

normatividad vigente y la aplicacin de las leyes del Estado.

La dinmica del cambio en las exigencias a las Administraciones Pblicas, as como

los nuevos planteamientos tecnolgicos obliga a modificar tanto las formas de dirigir y

de organizar como los comportamientos en estas Instituciones. Paulatinamente se ha

ido incorporando en los nuevos diseos, tanto polticos como administrativos la

exigencia de una mayor orientacin de las Administraciones Pblicas hacia sus

"resultados" y sus "prestaciones" rompiendo as con la orientacin tradicional de sus

estructuras.

El desarrollo de las nuevas tecnologas de la Informacin y las comunicaciones, no

solo ha favorecido los niveles de informacin para un control ms eficiente, sino que

facilita de manera decisiva una nueva forma de configurar los procesos o

procedimientos en las Administraciones Pblicas.

Estas a su vez, deben dar respuesta eficiente al mandato poltico, por un lado, y a la

eficiencia econmica y social de su gestin por el otro. Para lo cual se precisa de un

nuevo desarrollo de su capacidad directiva, pero dentro de los nuevos diseos

organizativos. Es decir, se debe romper con la estructura burocrtica. Se trata, en fin,

de un proceso de cambio con el que se desarrolla no solo una gestin de lo pblico, de

lo econmico y de lo social, sino que, adems, se abren nuevas oportunidades de

desarrollo profesional para las personas implicadas en las Administraciones Pblicas.

La aplicacin de reingeniera produce la optimizacin del flujo de trabajo y de la

productividad en una organizacin. Esta optimizacin se mide en funcin de los

resultados del negocio.

 CAPTULO IV
APLICACIN DE REINGENIERA EN UN PROCESO DE LA
ADMINISTRACIN PBLICA

4.1 Aplicacin de Reingeniera

Para llegar a ser exitosa cualquier organizacin necesita crear, aprender y dominar un

conjunto de mtodos y tcnicas que permitan la racionalizacin del trabajo, su divisin

y control, el alcance de los logros as como la combinacin de la autoridad con la

responsabilidad.

A fin que se pueda hacer ms eficiente el Sector Pblico son necesarias reformas o

cambios sustanciales al modo de cmo se generan los procesos de tal manera que se

puedan introducir los conceptos de calidad, reingeniera, control y evaluacin. Un

proceso no se puede cambiar, a menos que se cambien tambin todos los elementos

que los sustentan. Por tanto, un paso temprano esencial de un esfuerzo de rediseo

es identificar claramente y cuantificar todos los recursos de la institucin que estn

dedicados a cada proceso especfico.

El presente captulo tendr como finalidad plasmar el actual modelo de procesos de

una situacin tpica dentro del Sector Pblico, como es la adquisicin de bienes para la

atencin de sus necesidades internas, la cual tendr como principales objetivos:

Identificar el flujo administrativo.

Identificar el tiempo de los procesos.
Identificar las causas de los retrasos.
Identificar la interrelacin que existe entre las reas que tienen a su cargo la

adquisicin.
Identificar ventajas y demoras.
Recomendar ventajas y demoras.

Para tal efecto se presenta el desarrollo de un caso de adquisicin de bienes de

acuerdo a la modalidad de adquisicin de menor cuanta. Este caso est descrito junto
con los criterios propios de la Administracin del Estado y la modalidad actualmente

aplicada en la institucin seleccionada para el estudio.

4.2 El proceso de negocios

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms

insumos para crear un producto de valor o resultado para el cliente. Son los procesos

y las organizaciones los que se encuentran sujetos a cambios radicales.

Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos.

Lo que debe hacerse de ahora en adelante en cualquier compaa o institucin es

organizarse en torno al proceso.

Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que

nadie est en situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta,

no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de accin, de su

jurisdiccin o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado

de administracin organizacional.

El caso de las instituciones autnomas en Per difiere de las experiencias

internacionales, bsicamente, debido al nivel de confianza que existe en el pas. Una

diferencia clara se observa en el nivel de sospecha que existe por parte de los

individuos para con la autoridad. En Per, uno de los principales problemas alrededor

de las instituciones es el elevado nivel de desconfianza que existe hacia ellas, lo que

hace ms inestable a nuestra sociedad.

En resumen, Per ofrece pocas garantas de "sostenibilidad" de las reformas. La

reingeniera del Estado es la reforma ms crucial que debe presentarse para cualquier

gobierno si se pretende coexistir con instituciones slidas.

4.3. Razones para la seleccin del proceso

Extenso intercambio de informacin.

Redundancia de datos.
 Niveles de control basados en firmas y sellos, sin revisin de ningn tipo.
Unidades de trabajo fragmentadas.
Reprocesamiento de informacin en cada unidad a partir de la informacin

recibida.
Sistemas de control impuestos por la normatividad vigente, que como se

explic en la primera parte de este trabajo, no constituyen una verdadera

herramienta de seguridad y control.

Imposibilidad de establecer medidas de eficiencia en el Sector Pblico, ya que

el trabajo se encuentra fragmentado en tareas pequeas, las cuales no se

traducen necesariamente en mejor desempeo del proceso.

Nmero considerable de cantidad de defectos, demoras producidas y fallas

hacen necesario que el proceso sea analizado y revisado.

4.4. Mtodo para la aplicacin de la reingeniera de procesos en la

Administracin Pblica

El presente trabajo presentar un proceso de reingeniera utilizando las tcnicas del

modelado y la simulacin.

Para tal efecto, se tomarn las etapas del Modelo de madurez de procesos. Este

modelo clasifica los procesos en cinco niveles de madurez y aunque est diseado

para analizar los procesos de desarrollo de software puede aplicarse a los

procedimientos empresariales en general.

El modelo de madurez de procesos creado por el Software Engineering Institute SEI

describe el grado en el que una compaa de software adopta e institucionaliza un

enfoque en el mejoramiento continuo y se ilustra en el siguiente cuadro:

Aunque en un principio se cre para medir la efectividad de los procesos en la

creacin de software de los contratistas gubernamentales, el modelo de madurez

representa una teora general de evolucin de procesos que sirve para cualquier

proceso en investigacin.

A travs del modelado y la simulacin de procesos es posible lograr analizar diferentes

escenarios, evitando los costos de los programas de prueba de reingeniera, sin

considerar que se aplican en situaciones controladas o ficticias y no son siempre

exactos.

El uso de la tecnologa de Reingeniera de Procesos asistida por computador, ser el

mtodo a usar para determinar una estrategia repetitiva que permita la aplicacin de

reingeniera de procesos.

4.5. Procedimiento para la aplicacin del modelo de madurez de procesos.

Basado en el nivel de madurez de procesos, se propone usar el siguiente mtodo de

investigacin, definido en cinco etapas, a fin de recoger toda la informacin necesaria

que permita obtener resultados y analizarlos.

Nivel 1. Elaboracin de una descripcin informal del proceso.

Nivel 2. Documentacin de las tareas del proceso.

Nivel 3. Ofrecer una perspectiva general del proceso mediante diagramas.

Nivel 4. Crear un modelo de comportamiento del proceso, determinando las

reglas por las que opera el proceso y medir los parmetros de inters.

Nivel 5. Simular el proceso.

4.5.1. Descripcin informal del proceso

En una institucin pblica, los procesos corresponden a actividades naturales

de los negocios, pero con frecuencia las estructuras organizacionales los

fragmentan y los oscurecen. Contienen sus principales desventajas al ser

concebidos para los departamentos individuales y no acerca del proceso en su

conjunto.

Tambin tienden a carecer de direccin porque un departamento o unidad de

trabajo es encargado a una persona, pero por lo general no existe una persona

con la responsabilidad de realizar toda la tarea: el proceso.

Es importante observar que en el gobierno y en las organizaciones sin nimo

de lucro, los resultados del negocio no se miden en funcin de ingresos y

utilidades sino en funcin de parmetros tales como el nmero de personas

atendidas satisfactoriamente o el nmero de casos resueltos a satisfaccin del

cliente, en una unidad de tiempo.

La demanda de mayor informacin sobre el funcionamiento de las entidades,

programas, proyectos y otros servicios gubernamentales es cada vez ms

notoria. Tanto los legisladores, como los gerentes gubernamentales y el pblico

en general, tienen inters en conocer si los recursos pblicos se administran

correctamente, de acuerdo a ley y si los fines para los cuales fueron

autorizados los recursos se estn cumpliendo.

La transparencia en la gestin de los recursos del Estado comprende, de un

lado, la obligacin de la entidad pblica de divulgar informacin sobre las

actividades ejecutadas relacionadas con el cumplimiento de sus fines y de otro

lado, la facultad del pblico de acceder sin restricciones a tal informacin, para

conocer y evaluar en su integridad, el desempeo y la forma de conduccin de

la gestin gubernamental.

Corresponde a la direccin de cada entidad establecer polticas generales para

promover la transparencia en la gestin de los recursos pblicos y permitir el

acceso del pblico a las informaciones que genere. Igualmente, corresponde a

los rganos del Sistema Nacional de Control examinar e informar sobre la

calidad de la informacin que las entidades pblicas brindan al usuario.

4.5.2. Documentacin de las tareas del proceso

4.5.2.1. Conceptos bsicos

A fin de aclarar los conceptos presentados en el proceso, se presentan

algunos ejemplos de las siguientes tablas principales, las cuales

corresponden a los criterios necesarios para la adquisicin de bienes en

el Sector Pblico.

Fuente de financiamiento. Tabla donde se codifican los conceptos

por los cuales se manejan los recursos de la institucin.

Naturaleza del Gasto- Tabla de conceptos segn categora de gasto.

Cada gasto en el sector pblico debe estar sustentada segn esta

codificacin.

Estructura funcional programtica. - Tabla donde se codifican las

metas u objetivos que la institucin se plantea cumplir durante un ao.

Dependencias. - Cuando la institucin tiene carcter descentralizado,

debe indicarse cul ser la oficina o dependencia a quien se cargar el

gasto.

4.5.2.2. Resumen del proceso seleccionado

El proceso seleccionado se trata de una adquisicin de bienes segn

solicitud de una dependencia.

Descripcin: Conjunto de procedimientos que se realizan para llevar a

cabo una adquisicin de menor cuanta en el Sector Pblico, en

atencin a una necesidad imprevista.

Finalidad: Adquirir el requerimiento y contar con los bienes en el menor

tiempo posible a fin de cumplir con el usuario y cumplir con la necesidad

presentada.

Identificacin del problema: No se cumple oportunamente con la entrega

de los bienes o servicios, ya que los trmites de la adquisicin toman

ms tiempo de lo necesario.

El pago al proveedor se realiza con retraso debido a los numerosos

estados de verificacin y control que existen en el trmite. La imagen

del Sector Pblico se deteriora creando un clima de desconfianza.

4.5.2.3. Descripcin del proceso

La necesidad de contratar un bien o servicio se presenta y debe

hacerse llegar formalmente a la Oficina de Logstica. El documento es

denominado Requerimiento de Compra.

Dependiendo de la naturaleza del gasto a realizar y a su procedencia

debe identificarse a que especfica de gasto corresponde y a que meta

presupuestal. Dependiendo de estos parmetros, debe determinarse si

existe disponibilidad para efectuar el gasto.

Las metas presupuestales se agrupan a un nivel superior denominado

PROGRAMA. Es a ste nivel donde se realiza la aprobacin del

presupuesto.

Una vez obtenida la verificacin aprobatoria para realizar el

desembolso, se emite un documento donde el rea de Logstica

aprueba el requerimiento solicitado. Este documento incluye las firmas y

sellos necesarios provistos por el Gerente del rea.

El requerimiento aprobado en una primera instancia, es enviado por la

Gerencia de Logstica a la espera de su aprobacin en un segundo nivel

en el rea de Administracin.

Cuando el rea de Administracin revisa el documento, debe expresar

su aprobacin indicando las acciones a tomarse.

Este documento nuevamente es enviado al rea de Logstica a fin de

coordinar las acciones pertinentes y necesarias para su adquisicin.

De acuerdo a la naturaleza del bien que se necesita debe identificarse a

los proveedores que suministran los bienes solicitados en el

requerimiento.

Los proveedores son seleccionados del denominado Registro de

Proveedores de la institucin y son escogidos por los tcnicos

encargados en funcin de la calidad del servicio y tiempo de entrega en

experiencias anteriores.

El documento preparado por los tcnicos encargados de la adquisicin

es denominado Solicitud de Cotizacin, donde se indican los items, a fin

 que el proveedor devuelva el mismo formato, indicando su propuesta

econmica.

Este documento es enviado a los proveedores usando el fax o envos a

las direcciones de los mismos.

Una vez recibidos los documentos a los proveedores, stos preparan

sus respectivas proformas y las envan de regreso a la Oficina de

Logstica.

Cuando los tcnicos de la oficina cuenten con tres proformas como

mnimo, se puede dar iniciado el concurso de propuestas, durante el

cual se elabora el cuadro comparativo de cotizaciones y se determina

el(los) proveedor(es) ganador(es).

Una vez emitido el documento denominado Acta de Otorgamiento de

bienes, se prepara el documento denominado Orden de compra, la

cual

establece un compromiso formal entre la institucin y el proveedor,

donde se consigna los datos de los bienes a suministrar, las condiciones

de pago y la distribucin de los tems a las dependencias.

La orden de compra debe ser firmada por el Gerente de Logstica y el

Gerente de Administracin, en seal de conformidad y entregada

finalmente al proveedor.

4.5.3. Perspectiva general del proceso mediante diagramas

Los diagramas de descomposicin funcional que se incluyen han sido

preparados con el software BPwin 2.5.

4.5.4. Modelo de comportamiento del proceso, determinando las
reglas por las que opera el proceso midiendo los parmetros de
inters.

Para establecer los parmetros de inters fueron consultadas trabajadores

pertenecientes a la muestra poblacional en la cual se determinaron los

siguientes parmetros de inters o indicadores de eficiencia:

Tiempo de ciclo: Definido como la cantidad de tiempo total que una entidad se

encuentra en el proceso, desde que ingresa a la Oficina de Logstica

presentado como una necesidad hasta que se emite el documento formalmente

para la adquisicin del bien o servicio a cubrir.

Rendimiento: Porcentaje de utilizacin de las estaciones que se encuentran

prestando servicio, as como una comparacin entre las entidades que arriban

y las que terminan.

Personal: Cantidad de personas asignadas a cada estacin, estudiando la

posibilidad de aumentar o disminuir la capacidad en funcin a los resultados

obtenidos en la simulacin.

Tiempo en la cola: Cantidad de entidades que esperan en una cola a fin de

ser atendidas.

4.5.5. Simulacin del proceso

Un modelo de proceso es la representacin grfica de un proceso; el mapa de

un proceso. Una simulacin de software imita el comportamiento del proceso

que se investiga. Representa del comportamiento dinmico del sistema,

movindose de estado a estado de acuerdo a las reglas de operacin

estrictamente definidas y a los tiempos obtenidos.

4.5.6. Condiciones y trminos especiales para la simulacin

El horario de trabajo desde las 08:00 horas hasta las 19:00 horas.
 Para evaluar los tiempos que demora cada proceso, se ha tomado un

mes completo de ejecucin presupuestal correspondiente a un

calendario de compromisos aprobado por la institucin. Durante este

tiempo, se produjeron aproximadamente cien procesos de adquisicin,

las cuales han sido tomados para el presente modelo.

El tiempo de simulacin ser de 52 semanas equivalentes a un ao.
Se asume por experiencias anteriores que del 100% de necesidades

presentadas solamente se rechaza un 10% de ellas, las dems son

procesadas y atendidas siguiendo el trmite normal.

Las entidades que se encuentran en el modelo siguen una distribucin

exponencial ya que el comportamiento presentado no guarda relacin

entre ellas, conteniendo el sndrome de prdida de la memoria.

Las colas a formarse delante de cada servidor son del tipo Primero en

entrar, primero en salir.

En los diagramas y en todo el trabajo se ha plasmado todo el proceso

que debe seguir una necesidad desde su generacin hasta el pago al

proveedor por el servicio prestado. Sin embargo, el presente modelo de

simulacin solamente contiene el trmite desde la presentacin de una

necesidad hasta la adquisicin, ya que es hasta este momento en que

se incluyen niveles de decisin y espera. A partir de este punto, el

trmite se vuelve simple, atravesando las diversas oficinas presentadas

en los diagramas, generando tareas derivadas de la primera etapa, las

cuales no implican mayor anlisis, decisin o tiempo.

4.5.7. Determinacin de tiempos para cada operacin de acuerdo al

proceso descrito

Arribo de las entidades

Los tamaos de lote de los requerimientos a la Oficina de Logstica estn

dados por la siguiente funcin de probabilidad:

Donde x representa al lote de documentos, y las probabilidades mostradas han

sido obtenidas de las observaciones, indicando que la probabilidad que el lote

sea con tamao 1 es de 0.33.

De las observaciones tambin se desprende que el 20% de los arribos a la

Oficina de Logstica son rechazados, se ha considerado para el modelado que

es el 10% el que se rechaza, poniendo un escenario pesimista, en el cual se

estara trabajando con ms entidades.

El arribo de los lotes est fijado en una hora, ya que cada hora la Oficina de

Logstica recepciona los requerimientos.

Consulta de verificacin de saldo presupuestal

Para la operacin de consulta de saldo se tomaron los tiempos,

correspondientes.

De acuerdo a la naturaleza de las observaciones, se determina que siguen una

distribucin exponencial, ya que las entidades aparecen aleatoriamente y los

arribos de cualquiera de ellas no dependen en ninguna forma de las anteriores.

Del anlisis se establece que la media de la operacin es 5.76 minutos, lo cual

para la aplicacin del modelo ser trabajado con 0.10 horas.

Emisin del documento de aprobacin del rea de Logstica al requerimiento

solicitado, incluyendo firmas y sellos necesarios.

En la operacin de aprobacin en una primera instancia en el rea de

Logstica, se realiz la toma de tiempos, resultando una media exponencial de

0.992, en el modelo de simulacin ser considerado como 1 hora.

Emisin del documento por el cual el rea de Administracin aprueba el

requerimiento

Para la operacin de aprobacin del rea de Administracin se tomaron 100

observaciones, determinando que el tiempo promedio que demora en

aprobarse el documento definitivamente es de 28.8 minutos. Este tiempo ha

sido determinado de una distribucin exponencial debido a la naturaleza de las

entidades que se procesan sin conocer o implicar de alguna manera el

comportamiento del anterior.

Envo del documento aprobado hacia la Oficina de Logstica

Una vez recepcionada la aprobacin por el rea de Administracin, el

expediente regresa a la Oficina de Logstica. Este tiempo ha sido calculado de

100 observaciones en una media de 1.99 horas. Para efectos de la simulacin

ser utilizado como 2 horas.

Envo de solicitudes de cotizacin y recepcin de proformas

La Oficina de Logstica se encarga de enviar las solicitudes de cotizaciones a

los proveedores, los cuales en funcin de un plazo de entrega fijado, entregan

sus proformas en sobre cerrado en la Oficina de Trmite Documentario, la cual

luego las enviar a la Oficina de Logstica.

Este tiempo ha sido tomado de 100 observaciones, obteniendo una media

exponencial de 11.9 horas. Para el modelo de simulacin sern consideradas

como 12 horas.

Toma de decisin y seleccin de la mejor oferta

Una vez evaluadas las proformas para cada proceso se toma la decisin de

efectuar el compromiso al proveedor que ofert la mejor propuesta. Esta

 decisin no debe exceder de una hora, una vez contada con toda la

informacin correspondiente, segn polticas de la institucin.

4.5.8. Determinacin de curvas de ajuste para la toma de tiempos de

cada una de las operaciones

De los datos obtenidos se muestra la determinacin de las medias

exponenciales para cada una de las operaciones presentadas en el proceso de

adquisicin, en el siguiente orden.

1. Verificacin del saldo presupuestal.

2. Aprobacin de documentos en Logstica.

3. Aprobacin de documentos por la Oficina de Administracin.

4. Envo del documento aprobado hacia la oficina de Logstica

5. Envo de solicitudes de cotizacin y recepcin de proformas

5. Reingeniera del sistema de inversin pblica

Hay serios problemas con relacin a las diferentes etapas del proceso de inversin

pblica en el Per. No slo se trata de su reducido nivel en circunstancias en que

las brechas de infraestructura, de servicios pblicos y sociales permanecen altas.

Tambin es inconcebible que esta se reduzca cuando ms se necesita. En 1982

fue equivalente a 10% del PBI y entre 2013 y 2015 slo fue de 5.8%, 5.6% y 5%

del PBI respectivamente. Se requiere aumentarla y mejorar su calidad. El sistema

hace agua por muchas partes: formulacin, evaluacin ex ante, ejecucin y

evaluacin ex post. La lista de problemas es larga:

Carencia de planeamiento estratgico. Falta de rumbo y sin prioridades.

Listado infinito de proyectos, no articulados.

Predominancia de criterios de evaluacin financiera sobre los econmicos y

sociales que genera proyectos de reducido alcance y vida til.

Abandono de la capacidad de gestin del Estado (30 aos).
 Serios problemas de ejecucin de la inversin en los tres niveles de gobierno.
Elevada complejizacin de la normatividad para la ejecucin de la inversin

pblica.
Reduccin del multiplicador del gasto por mayor propensin a importar.

Menores interrelaciones sectoriales de la inversin pblica.

Abandono de la inversin del gobierno en empresas y servicios pblicos

cediendo todo el espacio al sector privado.

Cero evaluaciones ex post que permitan extraer enseanzas hacia adelante.
Transparencia entre mnima e inexistente. (.)

Estamos proponiendo cuatro rubros de accin: 1. Reformas institucionales; 2)

mejora del SNIP; 3) establecer nuevas prioridades de inversin pblica; y 4) una

nueva relacin con el sector privado.

Reformas institucionales:

Conduccin central en el Ministerio de Planeamiento Estratgico y Economa.

El MEF actual ha demostrado su incapacidad en el tema.

Fortalecimiento e integracin de Gerencias de Planeamiento estratgico en

gobiernos regionales y locales. No como entidades semiautnomas replicando

la fallida ubicacin institucional del CEPLAN.

Incorporar los temas y pincipales proyectos de inversin pblica y privada en el

Plan Estratgico de Desarrollo Nacional (PEDN) y en los planes de los

gobiernos regionales y locales. Ahora no se incluyen en los Planes Regionales

de Desarrollo Concertado (PRDC). Asimismo, simplificar los requerimientos de

planeamiento formal en estos niveles de gobierno. Por ejemplo, ahora se

exigen muchos documentos independientes que no se realizan o slo se hacen

con criterios burocrticos: PDRC, plan de competitividad, plan de inversiones y

exportaciones regionales, planes sectoriales, entre otros.

Simplificacin del marco regulatorio para la ejecucin de la inversin pblica

igualando con marco normativo de APP, IPC y OxI.

Proporcionar escenarios de brechas de inversin para los diferentes sectores

productivos.
Mejoras del sistema SNIP:

Ampliar criterios de evaluacin econmica y social de proyectos. Profundizar

especialmente en las externalidades positivas (y tambin negativas) de los

diferentes tipos y modalidades de proyectos de inversin. Ahora las primeras

son muy acotadas afectando negativamente la capacidad y vida til de los

proyectos (de corto alcance).

Establecer una base de datos actualizada permanentemente de componentes

y parmetros tcnicos, de costos y econmicos, que sirva para la formulacin y

evaluacin de proyectos de inversin pblica.

Aperturar, reoordenar y actualizar continuamente el Banco de Proyectos como

fuente de informacin para los diferentes niveles de gobierno.

Realizar evaluaciones ex post de grupos de proyectos luego de ejecucin y a

los 5 y 10 aos de vida til, para extraer enseanzas.

Crear unidades del SNIP macro regionales y luego regionales para fortalecer

actividades y crear cultura de proyectos a nivel descentralizado (gobiernos

regionales y locales).
Intensificar actividades de capacitacin en los gobiernos regionales y locales.
Incorporar, con prioridad, al personal de proyectos de inversin pblica a nivel

nacional, regional y local al programa Servir.

Actualizar directivas del SNIP. Modernizar referencia al Acuerdo Nacional 2005

y al PEDN 2011.
Transparencia total.

Nuevas prioridades de la inversin pblica:

Establecer prioridades nacionales, regionales y locales, flexibles en el tiempo:

generacin de divisas, mejora de ingresos en zonas deprimidas, reduccin de

desigualdades extremas, ocupacin y empleo de calidad, reduccin de costos,

entre otros.
Integrar esfuerzos, difundir y potenciar proyectos productivos exitosos a nivel

local: eco-negocios, turismo ecolgico y comunitario, biotecnologa, industrias

creativas, comercio justo, asociatividad, economa familiar campesina,

 acuicultura, gastronoma, actividad forestal ambientalmente sostenible, entre

otros.
Balancear la cartera de grandes proyectos con otros de menor dimensin, pero

de alto impacto como mejoras en las carreteras regionales (red vial

departamental), caminos vecinales que son articuladores para 7.5 millones de

personas que viven en centros poblados rurales de menos de 2,000 habitantes,

sistemas BRTs (metropolitanos) en ciudades intermedias, mejora de riego y

pequeas centrales hidroelctricas (Gustavo Guerra Garca).

Establecer proyectos regionales articuladores.
CONCLUSIONES

1. Las instituciones del Estado se encuentran dentro de una normatividad rgida y

estricta, donde no es posible incluir cambios o mejoras, si stas no son aprobadas

por instancias superiores u oficinas de auditora y control regidas por normas

obsoletas.

Si bien es cierto, se conoce que se ha tratado de solucionar los problemas de

informacin, desarrollando software y aplicando tecnologa de informacin, stos

esfuerzos no han representado mejoras sustanciales, ya que se intenta acelerar la

forma de cmo se hacen las cosas, pero los procesos obsoletos siguen siendo los

mismos.

2. Las tcnicas de modelado y simulacin constituyen una herramienta que

permite aplicar reingeniera de procesos al evaluar distintos escenarios

simplemente con el uso de parmetros y variables.

3. Mediante la propuesta de solucin presentada, se advierte que es posible

mejorar el tiempo de atencin de las necesidades, para lo cual este ejemplo se

presenta como un aporte para posibles estudios que puedan realizarse a nivel

de gobierno, a fin de aplicar reformas que puedan empezar a plantear

soluciones a los problemas que afronta el Sector Pblico.

4. Los tiempos han cambiado, definitivamente las operaciones ya sean

administrativas, operacionales o tcnicas han ido complicndose, en

momentos, donde la realidad nacional vive una crisis y se cuestiona sobretodo

el origen y destino de los recursos pblicos, la recaudacin tributaria y la

reparticin de los fondos entre todo el aparato estatal, es necesaria una

actuacin transparente y eficiente a fin de devolver credibilidad y confianza en

el sector.
RECOMENDACIONES

1. Las instituciones del Estado no deben perder de vista los flujos administrativos

existentes en cada una de sus organizaciones, solamente el estudio y la

revisin continua permitir la simplificacin de los procesos.

2. Las instituciones del Estado principalmente necesitan el uso y la aplicacin de

tecnologa de informacin, pero sobre todo inversin en operaciones de

simulacin, las cuales permitan evaluar diferentes escenarios en busca de

soluciones alternativas.
3. La capacitacin del personal del Estado en la Ley de Simplificacin

Administrativa en su aplicacin y alcances debe ser realizada en toda su

extensin de manera que cada una pueda realizar toma de decisiones dentro

del marco que la ley lo permite.