Tesis - Implementacion de Un Entorno de Control Basado en El COSO III y Su Mejora en La Gestion de Las Actividades en La Curtiembre (Reparado)

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
IMPLEMENTACIN DE UN ENTORNO DE CONTROL BASADO EN EL
INFORME COSO III Y SU MEJORA EN LA GESTIN DE LAS ACTIVIDADES
EN LA CURTIEMBRE ECOLGICA DEL NORTE E.I.R.L., DISTRITO DE LA
ESPERANZA, AO 2016
Plan de Tesis
Para obtener el Ttulo de Contador Pblico
AUTORES:
Br. Correa Campos, Jhon Robert

Br. Prez Florin, Juan Obed
ASESOR:
Dr. Zavaleta Pesantes, Henrry Walter
Trujillo Per
2016
NDICE
I. GENERALIDADES.......................................................................................................1
1 Ttulo del proyecto..........................................................................................................1
2 Equipo investigador........................................................................................................1
2.1 Autores....................................................................................................................1
2.2 Asesor......................................................................................................................1
3 Tipo de investigacin......................................................................................................2
3.1 De acuerdo a la orientacin.....................................................................................2
3.2 De acuerdo a la tcnica de contrastacin.................................................................2
4 rea de investigacin......................................................................................................2
5 Unidad acadmica...........................................................................................................2
6 Institucin y localidad donde se desarrolla el proyecto..................................................2
7 Duracin del proyecto.....................................................................................................2
7.1 Fecha de inicio.........................................................................................................2
7.2 Fecha de trmino.....................................................................................................3
8 Horas semanales dedicadas al proyecto..........................................................................3
9 Cronograma de trabajo proyectado.................................................................................3
10 Recursos..........................................................................................................................3
10.1 Recursos humanos...................................................................................................3
10.2 Recursos materiales.................................................................................................3
11 Presupuesto.....................................................................................................................4
11.1 Bienes......................................................................................................................4
11.2 Servicios..................................................................................................................4
12 Financiacin....................................................................................................................5
II. PLAN DE INVESTIGACIN........................................................................................6
1 Formulacin del problema..............................................................................................6
1.1 Realidad problemtica.............................................................................................6
1.2 Enunciado del problema........................................................................................11
1.3 Antecedentes de la investigacin...........................................................................11
1.4 Justificacin de la investigacin............................................................................17
2 Hiptesis........................................................................................................................18
3 Objetivos.......................................................................................................................18
3.1 Objetivo general....................................................................................................18
3.2 Objetivos especficos.............................................................................................19
4 Marco terico................................................................................................................19
4.1 Bases tericas de la investigacin.........................................................................19
4.1.1 Marco integrado de control interno - COSO III................................................19
4.1.1.1 Objetivos.....................................................................................................20
4.1.1.1.1 Operativos..............................................................................................21
4.1.1.1.2 De informacin......................................................................................21
4.1.1.1.3 De cumplimiento....................................................................................21
4.1.1.2 Control interno............................................................................................21
4.1.1.2.1 Caractersticas........................................................................................22
4.1.1.2.2 Finalidad.................................................................................................23
4.1.1.2.3 Componentes del control interno segn el Informe COSO III..............23
4.1.2 Entorno de control.............................................................................................24
4.1.2.1 Definicin...................................................................................................24
4.1.2.2 El entorno de control y sus principios........................................................26
4.1.2.3 Los principios en el entorno de control......................................................27
4.1.2.3.1 Integridad y valores ticos en la organizacin.......................................27
4.1.2.3.2 El consejo administrativo y su responsabilidad de supervisin.............31
4.1.2.3.3 La direccin establece las estructuras, nivel de autoridad y
responsabilidad......................................................................................................34
4.1.2.3.4 Compromiso para formar, desarrollar y mantener a profesionales
competentes...........................................................................................................39
4.1.2.3.5 Definir las responsabilidades del personal.............................................44
4.1.3 Mejora en la gestin de actividades...................................................................48
4.1.3.1 Gestin de empresa.....................................................................................48
4.1.3.2 Gestin administrativa contable.................................................................50
4.1.3.3 Gestin de la produccin............................................................................52
4.2 Cruce de variables.................................................................................................53
5 Marco conceptual..........................................................................................................54
5.1 Control...................................................................................................................54
5.2 Entorno de control.................................................................................................54
5.3 El Informe COSO III.............................................................................................55
5.4 Curtiembre.............................................................................................................55
5.5 Personal.................................................................................................................55
5.6 Gestin...................................................................................................................55
5.7 Gestin administrativa contable............................................................................55
5.8 Gestin productiva.................................................................................................56
6 Materiales y procedimientos.........................................................................................56
6.1 Materiales..............................................................................................................56
6.1.1 Poblacin...........................................................................................................56
6.1.2 Marco de Muestreo............................................................................................56
6.1.3 Unidad de Anlisis.............................................................................................56
6.1.4 Muestra..............................................................................................................56
6.1.5 Mtodos, tcnicas, instrumentos de recoleccin de datos.................................57
6.2 Procedimientos......................................................................................................60
6.2.1 Diseo de contrastacin.....................................................................................60
6.2.2 Operacionalizacin de las variables...................................................................61
6.2.3 Procesamiento y anlisis de datos......................................................................64
7 Referencias bibliogrficas.............................................................................................65
8 Anexos..........................................................................................................................67
8.1 Matriz de consistencia...........................................................................................68
8.2 Instrumentos de recoleccin de datos....................................................................70
8.2.1.1 Variable independiente...................................................................................70
8.2.1.1.1 Cuestionario de entorno de control........................................................70
8.2.1.1.2 Fiabilidad del instrumento.....................................................................71
8.2.1.2 Variable dependiente......................................................................................74
8.2.1.3 Cuestionario de gestin de actividades..........................................................74
8.2.1.4 Check List de gestin de actividades.............................................................76
8.2.1.4.1 Fiabilidad del instrumento.....................................................................78
8.3 Validacin de instrumentos por un experto en la materia......................................79
I. GENERALIDADES
1 Ttulo del proyecto
Implementacin de un entorno de control basado en el Informe COSO III y su mejora en la
gestin de las actividades en la Curtiembre Ecolgica del Norte E.I.R.L., distrito de La
Esperanza, ao 2016.
2 Equipo investigador
2.1 Autores
Jhon Robert Correa Campos
Direccin : Av.Salvador Lara 1048 Urb. Miraflores.
Email : ztone_jhon@hotmail.com
Telfono : 996150332
Juan Obed Prez Florin
Direccin : Jos Tadeo Monagas 1000 La Esperanza
Email : j_obed_12@hotmail.com
Telfono : 978794777
2.2 Asesor
Dr. Zavaleta Pesantes, Henrry Walter
Direccin : Julio C. Tello N 403 Urb. Los Granados
Email : hwzavaleta@gmail.com
Telfono : 978971138
1
3 Tipo de investigacin
3.1 De acuerdo a la orientacin
Aplicada, porque se utiliza conocimientos o teoras ya existentes para su aplicacin en
una realidad o problema concreto.
3.2 De acuerdo a la tcnica de contrastacin
Explicativa, porque se encarga de buscar el porqu de los hechos, mediante el
establecimiento de relaciones causa efecto, respondiendo a las preguntas por qu y
cmo del evento estudiado.
4 rea de investigacin
Auditora y Control Interno.
5 Unidad acadmica
Escuela Acadmica Profesional de Contabilidad.
Facultad de Ciencias Econmicas.
Universidad Privada Antenor Orrego.
6 Institucin y localidad donde se desarrolla el proyecto
Empresa : Curtiembre Ecolgica del Norte E.I.R.L.
Distrito : La Esperanza
Provincia : Trujillo
Departamento : La Libertad
7 Duracin del proyecto
7.1 Fecha de inicio
21/03/2016
2
7.2 Fecha de trmino
30/12/2016
8 Horas semanales dedicadas al proyecto
9 horas semanales.
9 Cronograma de trabajo proyectado
Etapas Fecha Inicio Fecha Trmino

a. Planificacin 21/03/16 30/06/16
b. Implementacin 00/00/16 00/00/16
c. Recoleccin de datos 00/00/16 00/00/16
d. Anlisis e Interpretacin de Datos 00/00/16 00/00/16
e. Elaboracin del Informe 00/00/16 00/00/16
10Recursos
10.1 Recursos humanos
Los investigadores, quienes organizarn con diligencia la informacin
necesaria.
El asesor de proyecto, quien me guiar y facilitar conocimientos para la
elaboracin del proyecto.
10.2 Recursos materiales
tiles de escritorio.
3
Laptop.
Folder manila.
Memoria USB.
Papel bond A4.
Servicio de fotocopiado.
Servicio de anillado.
Servicio de impresin.
Servicio de internet.
Movilidad/transporte.
Asesora.
Servicio de empastados.
11Presupuesto
El costo de este proyecto es de dos mil veinte y 00/100 soles (S/.2,020.00).
11.1 Bienes
N Descripcin Cantidad Precio unitario Importe

1 Lapiceros 3 0.50 1.50
2 Correctores 1 2.50 2.50
3 Memoria USB 1 25.00 25.00
4 Papel bond A4 1/2millar 14.00 14.00
5 Laptop 2G HP 1 1,500.00 1,500.00
6 Resaltados 2 3.00 6.00
7 Folders manila 10 0.50 5.00
Total 1,554.00
4
11.2 Servicios
N Descripcin Cantidad Precio unitario Importe
1 Impresiones 200 hojas 0.30 60.00
2 Asesora 1 persona 250.00 250.00
3 Internet 144 horas 0.50 72.00
4 Movilidad/Transporte 70.00
5 Fotocopias 80 hojas 0.10 8.00
6 Anillados 2 juegos 3.00 6.00
7 Empastados
8 Comunicacin
Total 466.00
Resumen Cantidad en soles

Bienes 1,554.00
Servicios 466.00
Total 2,020.00
12Financiacin
Este trabajo ser financiado con recursos propios de los investigadores.
5
II. PLAN DE INVESTIGACIN
1 Formulacin del problema
12.1 Realidad problemtica
A lo largo de la historia el Informe COSO ha evolucionado en su estructura,
alcance, enfoque y definiciones.
El comit COSO, en septiembre de 1992, emiti en los Estados Unidos el Internal
Control Integrated Framework (Marco Integrado de Control Interno, COSO I),
orientado a establecer una definicin comn de control interno y proveer una gua para
la creacin y el mejoramiento de la estructura de control interno de las entidades. En el
Informe COSO I se presenta cinco componentes en su estructura: (entorno de control,
evaluacin de riesgo, actividades de control, informacin y comunicacin y
actividades de supervisin).
Este marco fue publicado para las empresas de los Estados Unidos, pero sin
embargo ha sido utilizado y aceptado a nivel mundial.
Luego de una serie de problemas que surgieron en las empresas y que provocaron
prdidas importantes a inversionistas, empleados y otros grupos de inters, en
septiembre de 2004, el comit COSO public el Enterprise Risk Management
Integrated Framework y sus aplicaciones tcnicas asociadas (COSO II), en el cual se
ampla el concepto de control interno, y se proporciona un enfoque ms completo y
extenso sobre la identificacin, evaluacin y gestin integral del riesgo. En el Informe
COSO II aumenta a ocho componentes en su estructura.
6
Este nuevo enfoque no sustituye el marco de control interno sino que lo incorpora
como parte de l, y permite a las compaas mejorar sus prcticas de control interno o
decidir encaminarse hacia un proceso ms completo de gestin de riesgo.
El 14 de Mayo de 2013 el comit COSO public la actualizacin del Marco
Integrado de Control Interno COSO III. En ste, se usa principios para describir los
componentes del control interno. Ahora, los conceptos son reemplazados por
principios, los cuales son diecisiete, que explican los cinco componentes de la
estructura inicial del Informe COSO I.
El Informe COSO III tiene como objetivo primordial al actualizar y mejorar su
estructura, de abordar los cambios importantes en el entorno de negocios y
operaciones ocurridas en las ltimas dos dcadas, en los que se incluyen:
Las expectativas de supervisin del gobierno corporativo.
La globalizacin de los mercados y las operaciones.
Los cambios y el aumento de la complejidad de las actividades empresariales.
Demandas y complejidades de las leyes, reglas, regulaciones y normas.
Expectativas de las competencias y responsabilidades.
Uso y dependencia de tecnologas en evolucin.
Expectativas relacionadas con la prevencin y deteccin del fraude.
7
El modelo de control interno III est compuesto por cinco componentes:
Entorno de control
Evaluacin de riesgo
Actividades de control
Informacin y comunicacin
Actividades de supervisin
Son muchas las empresas que descuidan, dentro del control interno, a uno de los
cinco componentes bsico de ste: el Entorno de Control, aspecto que una buena
gerencia no puede descuidar jams, por lo que representa y ayuda a mejorar la gestin
de las actividades de una empresa. Ya que es capaz de englobar todas las funciones
organizacionales, comenzando desde el compromiso de la alta gerencia, y entregando
la importancia en su medida justa al recurso humano en este proceso de control, as
como de los valores ticos que todos los individuos de la empresa debe tener,
transformndose en una herramienta valiosa para la administracin de la empresa.
La realidad regional en La Libertad de la actividad empresarial de adobo y
curtido
En una de sus publicaciones de la revista Estadstica Empresarial 2015 Regin La
Libertad, la (Subgerencia MYPE de la Gerencia Regional de la Produccin del
Gobierno Regional de La Libertad, 2015) se resume y se informa que:
8
Dentro del sector manufacturero, en la provincia de Trujillo se encuentran constituidas un
total de 8,039 empresas, equivalentes al 8.21% del total regional. Dentro de estas, las ms
representativas la constituyen las empresas ubicadas en la Divisin 19, que se dedican al
curtido y adobo de cueros; fabricacin de maletas, bolsos de mano, artculos de
talabartera y guarnicionera, y calzado, en una cantidad de 3,386 empresas que equivalen
al 3.46%. Y dentro del curtido y adobo de cueros hay 133 empresas.
Como se puede evidenciar, hay muchas empresas dedicadas a la actividad de
curtido y adobo de cueros en nuestra regin, la pregunta es: cuntas de estas empresas
cuentan con un entorno de control que beneficie la gestin de sus actividades.
La realidad problemtica en la Curtiembre Ecolgica del Norte E.I.R.L.
En la Curtiembre Ecolgica del Norte E.I.R.L. orientada al servicio de curtido de
pieles para la fabricacin y transformacin de estas, realiza la elaboracin y/o
procesamiento de cueros de diferentes tipos.
El problema parte, en cuanto no existe un entorno de control en la Curtiembre
Ecolgica del Norte E.I.R.L, ya que tiene una importancia en la estructura de las
actividades de la empresa. El entorno de control debe influir en la cultura de la
entidad, en su estructura organizacional y la asignacin de autoridad y responsabilidad.
Contemplar la necesidad de un entorno de control, es vital para tanto para la
Gerencia como para el resto de los miembros de la entidad respecto al control interno,
ya que crea un clima organizacional ptimo y ejerce un actitud disciplinaria en todo el
personal.
9
En el desarrollo de las actividades en la Curtiembre Ecolgica del Norte E.I.R.L., se
requiere un especial cuidado y capacidad para poder producir y trabajar las pieles de
animales vacunos y poder transformarlas en cueros de excelente calidad.
La empresa no cuenta con documentos de gestin que permitan establecer polticas
y criterios para desarrollar sus actividades. En este tipo de procesos, es esencial
delegar responsabilidades y estar bien capacitado para poder desarrollar los diferentes
procesos que conllevan el curtido y el adobo de cuero. No teniendo uno por escrito las
diferentes responsabilidades asignadas, es dificultoso identificar a los responsables
para aplicar mejoras o imponer medidas disciplinarias.
Por tales motivos es necesario implementar un entorno de control ya que permitir
mejorar la gestin de las actividades en la Curtiembre Ecolgica del Norte E.I.R.L.
El propsito de nuestra investigacin es destacar la importancia de un entorno de
control en una empresa y luego implementarla. La presente investigacin estar basada
en la ltima actualizacin de Control Interno Marco Integrado, enfocndonos en uno
de sus componentes, el entorno de control, el cual incluye: la integridad y los valores
ticos de la organizacin; los parmetros que permiten al consejo llevar a cabo sus
responsabilidades de supervisin del gobierno corporativo; la estructura
organizacional y la asignacin de autoridad y responsabilidad; el proceso de formar,
desarrollar y mantener a profesionales competentes.
Por lo que para desarrollar la presente investigacin se utilizar el mtodo
cientfico, adems de un marco terico importante para sustentar y llevar acabo la
presente.
10
12.2 Enunciado del problema
De qu manera la implementacin de un entorno de control basado en el Informe
COSO III, mejorar la gestin de las actividades en la Curtiembre Ecolgica del Norte
E.I.R.L., distrito de La Esperanza, ao 2016?
12.3 Antecedentes de la investigacin
Para ejecutar la presente investigacin se tomaron como base referencial algunos
trabajos de diversos autores, tanto internacionales como nacionales respecto del tema,
los cuales sirven como soporte para el contenido terico, adems aportan soluciones
que ayudan a resolver la problemtica estudiada, planteando estrategias diferentes, de
tal forma que permitan una mejora en la gestin de las actividades mediante un
entorno de control, para garantizar el logro de los objetivos.
Como se apreciar a continuacin, los antecedentes tomados son acerca del control
interno aplicados a diversas empresas, sin embargo no se lograron encontrar
investigaciones que desarrollen sobre un entorno de control, siendo de vital
importancia este primer componente del control interno, por lo que esta investigacin
es novedosa y original.
A nivel internacional
Posso & Barrio (2014). Diseo de un modelo de control interno en la empresa
prestadora de servicios hoteleros eco turstico Nativos Activos Eco Hotel La
Cocotera, que permitir el mejoramiento de la informacin financiera. Tesis para
optar al ttulo de Contador Pblico, Universidad de Cartagena, Facultad de Ciencias
Econmicas, Programa de Contadura Pblica, Cartagena, Colombia. Concluy:
11
Que al evidenciar que el Control Interno es una herramienta fundamental para realizar de
una forma ms efectiva el objeto social y los objetivos trazados por la empresa.
Si bien es cierto, que ningn sistema de Control Interno, por ms detallado y estructurado
que sea, puede por s solo garantizar el cumplimiento de sus objetivos, los autores buscan
con este trabajo brindar a la empresa una seguridad razonable de que el objetivo se logre.
(p.84).
Desde nuestro punto de vista referente al control interno, podemos decir que es
recomendable para las empresa, pues contempla aspectos vitales tales como: el
cumplimiento de regulaciones, la evaluacin de riesgos, el cumplimiento de las
disciplinas de las reas que no sean de riesgos financieros, y ampliar el alcance para
mejorar el control y los procesos; por lo que para implementar un control interno es
vital empezar por conocer cmo se encuentra el entorno de control de la organizacin.
Crespo & Surez (2014). Elaboracin e Implementacin de un Sistema de Control
Interno, caso Multitecnos S.A. de la ciudad de Guayaquil para el periodo 2012- 2013.
Tesis para optar al Ttulo de Ingeniero en Contabilidad y Auditora, Universidad Laica
Vicente Rocafuerte, Facultad de Ciencias Administrativas, Escuela de Ciencias
Contables, Guayaquil, Ecuador. Concluy que dentro de las ventajas obtenidas de la
implementacin de la propuesta son:
Comunicacin y diagramas de flujo entre departamentos de negocios, de apoyo y
administracin.
Asignacin de funciones a los responsables por cada una de las actividades de acuerdo a las
reas departamentales.
12
Generacin de polticas para cada uno de los puestos y procesos de las reas de negocio y
de apoyo de Multitecnos S.A.
Adems los principales beneficiarios de la propuesta sern los clientes o socios, quienes
podrn recibir una atencin ms rpida. Adems, se beneficiar a los trabajadores quienes
asegurarn sus puestos de trabajo y eficiencia en sus actividades y a la empresa,
Multitecnos S.A., en general con su buen manejo y desarrollo. (p.115).
Por esto, estamos de acuerdo en que al implementar un control interno los efectos
que esta produce son muy positivos, ya que si se logra comprometer a todos los
responsables e integrantes de cada departamento, as como a los empleados, su
aplicacin incide directamente en la racion alizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa,
estableciendo medidas para corregir y reforzar las actividades, de tal forma que se
alcancen los objetivos trazados de la entidad. Sin embargo, sugerimos que para
implementar un control interno, es esencial empezar por conocer si existe un entorno
de control en la entidad.
A nivel nacional
Barbarn (2013). Implementacin del control interno en la gestin del Cuerpo de
General de Bomberos Voluntarios del Per. Tesis para optar el grado acadmico de
Maestro en Contabilidad y Finanzas con mencin en Auditora y Control de Gestin
Empresarial, Universidad San Martn de Porres, Facultad de Ciencias Contables,
Econmicas y Financieras, Seccin de Posgrado, Lima, Per. Concluy que:
La implementacin del control interno incide en la gestin del Cuerpo General de
Bomberos Voluntarios del Per. La Implementacin del control interno implica que el
13
entorno de control aporte el ambiente en el que las personas desarrollen sus actividades y
cumplan con sus responsabilidades de control. Sirve de base de los otros componentes.
Dentro de este entorno, los directivos evalan los riesgos relacionados con el
cumplimiento de determinados objetivos. Las actividades de control se establecen para
ayudar a asegurar que se pongan en prctica las directrices de la alta direccin para hacer
frente a dichos riesgos. Mientras tanto, la informacin relevante se capta y se comunica
por todo el CGBVP. Todo este proceso es supervisado y modificado segn las
circunstancias. Asimismo se realiza el seguimiento de los resultados y se asume el
compromiso de mejoramiento institucional.
El ambiente de control interno ayuda en el establecimiento de metas y objetivos
institucionales; mediante la generacin de la pauta del funcionamiento del CGBVP y la
influencia en la concienciacin de todo el personal respecto al control. Los factores del
entorno de control incluyen la integridad, los valores ticos, la capacidad del personal de
la entidad, la filosofa de la direccin y el estilo de gestin orientada a la optimizacin de
la entidad.
El seguimiento a la implementacin de las recomendaciones de control interno inciden en el
liderazgo y toma de decisiones en la institucin, por cuanto contribuyen en la solucin de
los problemas institucionales en el aspecto operativo, administrativo y de otro tipo. El
seguimiento a la implementacin de las recomendaciones de control interno inciden en el
liderazgo y toma de decisiones en la institucin para el uso de los recursos de que dispone
la institucin y este sea orientada en forma eficiente al logro de sus metas y objetivos.
(pp. 111-113).
Como se puede apreciar, se hace hincapi en la importancia del entorno de control
para una organizacin, ya que es base de los otros componentes, estableciendo
14
directrices influyendo en todos los niveles de la organizacin, desde las altas
autoridades hasta el nivel ms bajo de ejecucin. Adems propone realizar un
seguimiento a la implementacin de las recomendaciones del control interno ya que
ests servirn para lograr con xito las metas y objetivos trazadas.
Samaniego (2013). Incidencias del control interno en la optimizacin de la gestion
de las micro empresas en el distrito de Chaclacayo. Tesis para optar el grado
acadmico de Maestro en Contabilidad y Finanzas con mencin en Auditora y Control
de Gestin Empresarial, Universidad San Martn de Porres, Facultad de Ciencias
Contables, Econmicas y Financieras, Seccin de Posgrado, Lima, Per. Concluy
que:
El ambiente de control s influye en el establecimiento de objetivos y metas de la empresa,
ya que muchas MYPES no lo tienen definidos, por tal razn no pueden optimizar sus
resultados, muchas veces alcanzan las metas pero como no las conocen no pueden evaluar
ni comparar periodo a periodo.
Las actividades de control repercuten en la eficiencia y eficacia de la produccin, a mayor
control menor error, adems de la obtencin de mejores resultados. (p.153).
Un entorno de control es importante, y queda demostrado que influye en las metas y
objetivos de una empresa, por lo que es bsico implementarla antes que cualquier otro
componente de control interno, ya que de este se depende muchos aspectos como:
incluyen la integridad, los valores ticos, la capacidad del personal de la entidad, la
filosofa de la direccin y el estilo de gestin orientada a la optimizacin de la entidad.
A nivel local
15
Daz (2014). Propuesta de un Sistema de Control Interno para el rea de ventas y
su incidencia en su gestin econmica financiera de la empresa Gran Hotel El Golf
Trujillo S.A. Tesis para optar el Ttulo de Contador Pblico, Universidad Nacional de
Trujillo, Facultad de Ciencias Econmicas, Escuela Profesional de Contabilidad y
Finanzas, Trujillo, Per. Concluy que: la propuesta de un adecuado sistema de
control interno, a travs de polticas y procedimientos operacionales en forma
coordinada para el rea de ventas, genera una eficiente gestin econmica y financiera
en la empresa (p. 72).
Se puede destacar que implementar una propuesta de un sistema de control interno
beneficia la gestin econmica y financiera de una empresa, ya que se implementan
polticas y procedimientos para mejora de las reas de sta.
Rodrguez & Torres (2014). Implementacin de un Sistema de Control Interno en el
inventario de mercaderas de la empresa Famifarma S.A.C. y su efecto en las ventas
ao 2014. Tesis para obtener el Ttulo Profesional de Contador Pblico, Universidad
Privada Antenor Orrego, Facultad de Ciencias Econmicas, Escuela Profesional de
Contabilidad, Trujillo, Per. Concluyeron que:
La implementacin del sistema de control interno comprendi la definicin y aplicacin de
polticas y procedimientos contables para que los inventarios de mercadera orientados a
mantener un control adecuado del inventario, permite un adecuado sistema en la medicin
de costos, de acuerdo a la Norma Internacional de Contabilidad N2 Inventarios, as
como el reconocimiento de la prdida de valor de los inventarios y la evaluacin a travs
de ndices de rotacin de mercadera vencida, de baja o nula rotacin. Del mismo modo
se realizaron actividades de control como la supervisin y monitoreo, mediante
actividades de supervisin continua respecto a la gestin de inventarios. La aplicacin de
16
estas polticas de control permiti que la empresa logre contar con un stock en almacn y
concretar las ventas, y que el stock del sistema de ventas y el stock de almacn concilien.
La implementacin del Sistema de Control Interno permiti mejorar las ventas al logar
incrementar el nmero de compras y la concretizacin de nuevas ventas, producto de la
informacin fidedigna que resulta del haber conciliado saldos del stock y al haber
corregido errores en los procesos. (p. 116-117).
Consideramos que la implementacin de un sistema de control interno ofrece un
apoyo en la gestin interna de la empresa, en este caso a la gestin de los inventarios,
permitiendo obtener mejores resultados en el desarrollo de las actividades de las
empresas. Con todo esto planteamos como parte del control interno, es vital
implementar un entorno de control, ya que de ste depende mucho la eficiente gestin
de las actividades, y no solo en los inventarios, sino en todas las dems reas.
12.4 Justificacin de la investigacin
Terica
Esta investigacin se justifica porque se orienta a fortalecer las bases del
conocimiento del tema en investigacin, obteniendo calidad en los resultados. As
mismo se implementar un entorno de control en la Curtiembre Ecolgica del Norte
E.I.R.L. de manera real, y as mejorar la situacin actual y llevndola a una situacin
deseada.
Metodolgica
Esta investigacin es realizada bajo el mtodo cientfico y tecnolgico, basndonos
en informacin terica de muy buena fuente, adems enmarcados en la ltima
17
actualizacin del Informe COSO III para poder implementar un entorno de control y
su mejora en la gestin de las actividades de la Curtiembre Ecolgica del Norte
E.I.R.L.
Prctica
Sera til para el gerente de la Curtiembre Ecolgica del Norte E.I.R.L.; es vital que
se plantee y lleve a cabo estrategias para mejorar el entorno de control, adems
permitir gestionar de manera eficiente el funcionamiento y manejo de ella,
estableciendo e inculcando buenas prcticas, valores, conductas y reglas apropiadas
para un mejor desempeo organizacional.
2 Hiptesis
La Implementacin de un entorno de control basado en el Informe COSO III, mejorar
positivamente la gestin de las actividades en la Curtiembre Ecolgica del Norte E.I.R.L.,
distrito de La Esperanza, ao 2016.
3 Objetivos
12.5 Objetivo general
Demostrar que la implementacin de un entorno de control basado en el Informe
COSO III, mejorar la gestin de las actividades en la Curtiembre Ecolgica del Norte
E.I.R.L., ao 2016.
12.6 Objetivos especficos
a) Evaluar la gestin actual de las actividades en la Curtiembre Ecolgica del Norte
E.I.R.L.
18
b) Proponer la implementacin de un entorno de control basado en el Informe COSO
III, que mejore la gestin de las actividades en la Curtiembre Ecolgica del Norte
E.I.R.L.
c) Establecer la situacin de la gestin de las actividades despus de implementar un
entorno de control.
4 Marco terico
Para fundamentar el presente trabajo ofrecemos un marco terico en base al Marco
Integrado de Control Interno, acotando a ste los conceptos necesarios de autores y
especialistas en auditora, as como de normas legales recogidas de la mltiple variedad de
literatura y medios que se puedan encontrar, escogidos por su importancia para beneficio de
la presente y de futuras investigaciones.
12.7 Bases tericas de la investigacin
12.7.1Marco integrado de control interno - COSO III
El Informe COSO sobre control interno, publicado en los EE.UU. en 1992,
por el Committee of Sponsoring Organization of Treadway Commission
(COSO), surgi como respuesta a mltiples factores que afectaron los negocios
empresariales en aquel momento.
Realizar este informe fue una ardua tarea de ms de cinco aos iniciada por
el grupo de trabajo que la Treadway Commission, National Commission On
Fraudulent Financial Reporting cre en Estados Unidos en 1985. La redaccin
del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand.
19
Este marco original ha obtenido una gran aceptacin y es utilizado a nivel
mundial. Y es reconocido como el marco lder para disear, implementar y
desarrollar el control interno y evaluar su efectividad.
A ms de 20 aos de su emisin original, en mayo de 2013, COSO public
la actualizacin al Marco Integrado de Control Interno que sustituye al anterior
COSO I publicada en 1992, el cual responde a las nuevas exigencias del
ambiente de negocios y operativos actuales.
Al respecto, (PricewaterhouseCoopers, S.C., 2014) en su revista
especializada Punto de Vista, comenta que: COSO 2013 toma la esencia del
COSO 1992 y enfatiza que los cinco componentes de COSO deben estar
presentes (diseados) y funcionando (ser efectivos) conjuntamente de manera
integrada.
12.7.1.1 Objetivos
El marco establece tres categoras de objetivos que ayudan a las
organizaciones a centrarse en diferentes aspectos del control interno:
12.7.1.1.1 Operativos
Hacen referencia a la efectividad y eficiencia de las
operaciones de la entidad, incluidos sus objetivos de
rendimiento financiero y operacional, y la proteccin de sus
activos frente a posibles prdidas.

20
12.7.1.1.2 De informacin
Hacen referencia a la informacin financiera y no
financiera interna y externa y pueden abarcar aspectos de
confiabilidad, oportunidad, transparencia, u otros conceptos
establecidos por los reguladores, organismos reconocidos o
polticas de la propia entidad.
12.7.1.1.3 De cumplimiento
Hacen referencia al cumplimiento de las leyes y
regulaciones a las que est sujeta la entidad.
12.7.1.2 Control interno
El (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission, 2013) define de la siguiente manera:
El control interno es un proceso llevado a cabo por el consejo de
administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado
con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la
consecucin de objetivos relacionados con las operaciones, la informacin y
el cumplimiento.(p.3)
Para Fonseca (2007) en cuanto a la estructura del control interno dice
que es el conjunto de planes, mtodos, procedimientos y otras
medidas, incluyendo la actitud de la direccin de una entidad para
ofrecer seguridad razonable, respecto a que estn logrndose los
objetivos del control interno (p. 301).
21
Podemos decir, que para que una organizacin tenga la seguridad
razonable de que sus objetivos pueden ser alcanzados, es necesario
que la alta direccin de la organizacin se comprometa y tome en
cuenta el valor de disear e implementar un sistema de control interno.
12.7.1.2.1 Caractersticas
El Informe COSO III, respecto del control interno,
presenta tres caractersticas siguientes:
Un sistema que sea adaptable a los cambios que se
produzcan en el entorno de negocio, regulatorio y
operativo.
Que apoye a la direccin, al consejo, a los grupos de
inters externos y dems partes que interactan con la
entidad.
El control interno no es un proceso en serie, sino un
proceso integrado y dinmico.
12.7.1.2.2 Finalidad
COSO presenta la versin actualizada del Marco
integrado de control interno. Considera que este Marco
permitir a las organizaciones desarrollar y mantener, de
una manera eficiente y efectiva, sistemas de control interno
22
que puedan aumentar la probabilidad de cumplimiento de
los objetivos de la entidad y adaptarse a los cambios de su
entorno operativo y de negocio.
12.7.1.2.3 Componentes del control interno segn el
Informe COSO III
En este marco se conserva la definicin bsica de control
interno y de sus cinco componentes, los cuales son:
Entorno de control
Evaluacin de riesgo
Actividades de control
Informacin y comunicacin
Actividades de supervisin.
12.7.2Entorno de control
12.7.2.1 Definicin
El entorno de control es el conjunto de normas, procesos y
estructuras que constituyen la base sobre la que desarrollar el control
interno de la organizacin. El consejo y la alta direccin son quienes
23
marcan el Tone at the Top con respecto a la importancia del control
interno y los estndares de conducta esperados dentro de la entidad.
La direccin refuerza las expectativas sobre el control interno en
los distintos niveles de la organizacin. El entorno de control incluye
la integridad y los valores ticos de la organizacin; los parmetros
que permiten al consejo llevar a cabo sus responsabilidades de
supervisin del gobierno corporativo; la estructura organizacional y la
asignacin de autoridad y responsabilidad; el proceso de formar,
desarrollar y mantener a profesionales competentes; y el rigor aplicado
a las medidas de evaluacin del desempeo, los esquemas de
compensacin para incentivar la responsabilidad por los resultados del
desempeo. El entorno de control de una organizacin tiene una
influencia muy relevante en el resto de componentes del sistema de
control interno.
Para (Whittington & Pany, 2000) el entorno (Ambiente) de control:
crea el tono de la organizacin al influir en la conciencia de control.
Puede verse como el fundamento del resto de los componentes
(p.204).
Asimismo, para Fonseca (2011) afirma que:
La tendencia moderna se orienta a representar al COSO en una sombrilla
dentro de la cual, el Ambiente de Control es la zona de proteccin del
24
sistema de control interno por ser el componente de mayor importancia
del sistema de control, seguido por el resto de componentes () (p.43).
En la publicacin de la (Revista Cientfica de FAREM - Estel,
2013) presenta la Tesis de Control interno y su incidencia en la
rentabilidad de empresa Cobros del Norte S.A, se corrobora que:
El control interno (en la empresa) es deficiente () empezando por el
ambiente de control (entorno de control), siendo uno de los principales
problemas la mala segregacin de funciones () provocando que no se
detecten errores involuntarios, omisiones y exponindose a actos
ilcitos, debido a que la misma persona realiza la recepcin de los pagos
de las facturas por parte de los clientes, es la encargada de realizar los
depsitos.
Concluye adems que tener una misin, visin escrita permite que la
empresa cumpla con sus objetivos y metas planteadas ya que el hecho
de que los empleados la desconozcan se puede decir que no estn
caminando con los objetivos; tambin se debe conocer la estructura
organizativa de sus empleados por lo que la empresa est reduciendo la
capacidad de establecer sistemas operacionales que le permitan manejar
y controlar con profesionalismo, y as mismo tomar decisiones. Por otro
lado la asignacin y responsabilidad de funciones no existe, pues no
tienen un manual de funciones escrito, esto es fundamental para lograr
un compromiso mayor en las personas que se desempean en una
organizacin. (p. 1-9).
25
Al definir el entorno de control y su importancia, consideramos
como el componente primordial y esencial en el control interno de
toda organizacin, ya que permite establecer los lineamientos
estructurales y de funciones desde lo ms alto de la organizacin, la
direccin, para con todos los dems niveles que puedan existir en sta.
La responsabilidad parte de ellos, para que todo el personal que se
desempea en la organizacin sepa cmo hacer su trabajo,
comenzando desde tomar un buen criterio para su contratacin,
pasando por formar y mantener a los trabajadores con alto
rendimiento, e inculcndoles valores e identidad con la empresa. Todo
esto influye en la mejora positiva de la gestin de las actividades de
una organizacin.
12.7.2.2 El entorno de control y sus principios
El Marco establece tambin diecisiete principios que representan
los conceptos fundamentales asociados a cada componente. Estos
principios proceden directamente de los componentes.
Para el entorno de control devienen cinco principios
fundamentales:
La organizacin demuestra compromiso con la integridad y los
valores ticos.
El consejo de ejercer la supervisin.
26
La direccin establece las estructuras, las lneas de reporte y los
niveles de autoridad y responsabilidad.
La organizacin demuestra compromiso para formar, desarrollar
y mantener a profesionales competentes.
La organizacin define las responsabilidades de las personas.
12.7.2.3 Los principios en el entorno de control
12.7.2.3.1 Integridad y valores ticos en la organizacin
La Comisin Treadway establece que un clima tico
vigoroso dentro de la empresa y en todos sus niveles es
esencial para el bienestar de la organizacin, de todos los
componentes y del pblico en general. Esto contribuye en
forma significativa a la eficacia de las polticas y los
sistemas de control de las empresas, y permite influir sobre
los comportamientos que no estn sujetos ni siquiera a los
sistemas de control ms elaborados.
La dificultad de establecer valores ticos radica en la
necesidad de atender intereses de las distintas partes que
pueden ser contrapuestos. Por esto es una tarea fundamental
lograr equilibrio entre los intereses de la direccin, los de la
empresa, sus empleados, los proveedores, clientes,
competidores y el pblico.
27
Algunas veces una determinacin inconsistente de los
objetivos y metas en la misma organizacin dificulta lograr
conductas ticas, e incita a los individuos que trabajan en
ella a cometer actos fraudulentos, ilegales y no ticos. Por
ejemplo, al poner nfasis en mostrar resultados a corto
plazo, fomentando una condicin que el personal debe
cumplir y que de no hacerlo pagar un costo, por ello para
defender sus propios intereses se ve tentado a hacerlo.
El control debe basarse en la integridad y el compromiso
tico de las directivas y accionistas, quienes determinan la
importancia del control interno y los estndares de conducta
esperados dentro de la organizacin.
Para (Newell, 2002), en cuanto a la tica en una
organizacin, afirma que:
Est muy claro que las organizaciones difieren en los climas
ticos que crean para sus miembros. Lo relevante es o que
hacen los altos directivos, y la cultura que crean y
refuerzan. Esto influir en el modo de actuacin del
personal de nivel inferior y en el de la organizacin como
conjunto () (p.198).
Para los autores (Narvez, Ferrer, Fernndez, & Senior,
2009), concluyen, de su estudio titulado Rasgos del
28
componente tico en el cumplimiento de la gestin
empresarial social de la pequea y mediana empresa de la
regin Paraguan, que:
Las empresas de avanzada son aquellas que son capaces de
desarrollar iniciativas que generen a la vez valores ticos y
valores econmicos, mediante su afn permanente de
elevar la condicin de vida de sus clientes; al surtirlos con
productos o servicios de alta calidad, respondiendo y
satisfaciendo plenamente sus necesidades; cumpliendo con
la reproduccin del capital de sus accionistas, acercndose
a sus interlocutores (competidores, proveedores,
comunidad, medios de comunicacin, gobierno local,
comunidad, entre otros) y con remuneraciones cada vez
mejores para sus empleados.
Un ejemplo claro de tica empresarial es el mostrado por
(Estrategia & Negocios, 2015) en uno de sus artculos de
pgina web donde cita el caso de la empresa Schneider
Electric entre las empresas ms ticas del mundo, donde
muestra que: () el compromiso de Schneider Electric con
dirigir normas y prcticas de tica para el negocio, a efecto
de garantizar valor a largo plazo a los actores principales,
entre ellos: clientes, empleados, proveedores, legisladores e
inversionistas.
29
Ampliando la informacin del caso anterior, Schneider
Electric ha recibido el nombramiento por cinco aos
consecutivos, lo que demuestra el compromiso tico
empresarial de manera interna y externo. En Schneider
Electric, la tica y la administracin se consideran
elementos clave del crecimiento y competitividad de la
empresa.
Como se puede observar los principios y valores ticos
son fundamentales para el entorno de control de las
empresas ya que estos ponen lineamientos normativos de
conducta de todos los individuos en la organizacin, los
cuales deber ir ms all de un mero cumplimiento de leyes,
normal y reglamentos internos sino que vayan hacia la
identificacin personal de todos los participantes con su
organizacin, y tambin para con terceros como: clientes,
proveedores, gobierno y otros grupos de inters.
12.7.2.3.2 El consejo administrativo y su responsabilidad de
supervisin
La junta directiva demuestra independencia de la
administracin y ejerce la supervisin del desarrollo y
desempeo del Control Interno. Adems, entiende el
negocio y expectativas de los accionistas, clientes,
empleados, inversionistas y dems partes, as como los

30
requerimientos legales y de regulacin, y los riesgos
relacionados. Estas expectativas y requerimientos ayudan a
determinar los objetivos de la organizacin, supervisar las
responsabilidades de la junta directiva, y administrar los
recursos necesarios.
La junta directiva es responsable de supervisar y
cuestionar objetivamente el trabajo de la administracin.
Esta supervisin es apoyada por las estructuras y procesos
establecidos en los niveles de ejecucin del negocio. De la
misma manera, el director ejecutivo y la alta direccin
tienen la responsabilidad del desarrollo e implementacin
del sistema de control interno. Dependiendo de las
caractersticas de la organizacin estas responsabilidades
son llevadas a cabo.
Para llevar a cabo sus funciones adecuadamente, la junta
directiva debe cumplir con dos requisitos indispensables,
independencia y competencia profesional.
Es importante contar con personal competente, que tenga
una formacin adecuada, de acuerdo con el cargo que ocupa
y las responsabilidades que tenga. El rea de recursos
humanos debe especificar el nivel de competencia requerido
para las distintas tareas, as como la aptitud (conocimientos
31
y habilidades de cada persona), la cual interfiere en el
criterio profesional al momento de disear, implementar y
desarrollar el control interno y evaluar su efectividad.
Una vez se realiza la contratacin el profesional debe
iniciar un proceso de capacitacin y enseanza en forma
prctica, terica y metodolgica, sobre su cargo, los valores
corporativos de la entidad y el plan estratgico. Esto permite
un trabajo eficaz del sistema de control interno debido a que
se cuenta con profesionales competentes que comprenden
las metas y objetivos de la entidad.
La junta directiva es independiente de la administracin
y debe demostrar habilidades y experiencia relevante para
llevar a cabo sus responsabilidades de supervisin.
(Salcedo & Romero, 2006), afirman en su estudio titulado
Cultura organizacional y gestin de la calidad en una
Empresa del Estado Venezolano, que:
La responsabilidad directiva se refiere a la obligacin de los
gerentes para dirigir el sistema productivo e integrar a la
gente, en la consecucin o logro de las metas. Por lo tanto,
la responsabilidad de los directivos no slo se refiere al
esfuerzo por mejorar la calidad de los productos, con el uso
adecuado de las tecnologas, sino a su preparacin y
formacin constante para acelerar el cambio hacia una

32
situacin de justicia y equidad () se revis a partir de tres
obligaciones que les corresponde asumir a los gerentes,
como son: asesorar y apoyar al trabajador para un
excelente desempeo laboral, controlar las funciones
asignadas y evitar incumplimientos, y resolver problemas
mediante el trabajo en equipo.
Adems concluyen que:
() finalmente se considera conveniente incorporar, un
perfil gerencial, basado en: el compromiso social, la visin
compartida y el respeto por el cliente.
El impulso de los valores y principios contemplados en el
sistema de gestin de la calidad deben orientarse para
mejorar el sentido de pertenencia y alcanzar una conducta
deseada que gue el desempeo de cada uno de los
miembros de la empresa (pp.16, 45).
Para Hernndez (2010), dentro de los objetivos de la
supervisin se encuentran:
Mejorar la productividad de los empleados
Desarrollar un uso ptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad
realizada
33
Desarrollar constantemente a los empleados de
manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados
Contribuir a mejorar las condiciones laborales
12.7.2.3.3 La direccin establece las estructuras, nivel de autoridad
y responsabilidad
La administracin establece, con la supervisin de la
Direccin, estructuras, lneas de reporte, y niveles
apropiados de autoridad y responsabilidad para la
consecucin de los objetivos.
Las entidades se estructuran a travs de varias
dimensiones: modelos operativos de la administracin,
estructuras legales, subdivisiones, y proveedores de
servicios externos. Cada una de estas dimensiones
proporciona una evaluacin diferente del sistema de control
interno, lo que permite, a travs de la propiedad y
responsabilidad de cada nivel, que se desarrolle una revisin
y anlisis multidimensional que puede identificar cualquier
riesgo y tener un conocimiento completo e integral del
sistema de control interno.
Las estructuras de la organizacin evolucionan as como
la naturaleza del negocio. Por esta razn, la administracin

34
debe revisar y evaluar continuamente la relevancia,
efectividad y eficacia de las estructuras como apoyo al
sistema de control interno. Para cada estructura la
administracin debe disear y evaluar las lneas de reporte
para que las responsabilidades sean llevadas a cabo y la
informacin fluya como es necesario. Adems, es necesario
verificar que no existan conflictos de intereses inherentes a
la ejecucin de las responsabilidades, a travs de la
organizacin y los proveedores de servicios externos.
Cuando se evalan las estructuras se debe tener en
cuenta:
Naturaleza, tamao y distribucin geogrfica del negocio
de la entidad.
Riesgos relacionados con los objetivos y procesos de
negocio de la entidad.
Naturaleza de la asignacin de autoridad y
responsabilidades a la cabeza, unidad operativa,
funcional y administracin geogrfica.
Definicin de lneas de reporte y canales de
comunicacin.
35
Requerimientos de reporte financiero, de impuestos,
regulatorios y dems, de jurisdicciones pertinentes.
Autoridad y responsabilidad
Delegacin de responsabilidades
Todos los miembros de la entidad son responsables del
control interno. El director general o presidente ejecutivo es
el primer responsable, debido a que es quien fija las pautas a
seguir, e influye en la integridad, la tica y los dems
factores para la consecucin de un entorno de control
favorable. El director designa al responsable de cada
funcin y establece las polticas y procedimientos de control
interno especficos.
El personal debe conocer los objetivos de la entidad y
cmo su funcin contribuye al logro de los mismos; esto
permite lograr un mayor compromiso.
Autoridad
Al objeto de que las actividades se realicen
correctamente y de que la organizacin funcione
adecuadamente, tanto las responsabilidades como los grados
de autoridad deben estar perfectamente definidos.
36
La Direccin debe asegurarse de que las
responsabilidades y autoridades estn definidas y
comunicadas a la organizacin.
Estructura
Todo organismo debe desarrollar una estructura
organizacional que atienda al cumplimiento de su misin y
sus objetivos, y esta debe estar plasmada en algn tipo de
herramienta grfica. La estructura organizacional
representada en un organigrama constituye el marco formal
de autoridad y responsabilidades, y define los puestos de
trabajo y las actividades a desempear con el fin de alcanzar
los objetivos definidos por la Alta Gerencia de la
organizacin. Dichas actividades se presentan clasificadas
como de gestin, planificacin o control.
Entre los aspectos ms importantes a tener en cuenta al
momento de establecer la estructura organizativa est la
definicin de las reas clave de autoridad y responsabilidad
y el establecimiento de vas adecuadas de comunicacin.
Adems, esta estructura debe adecuarse a sus necesidades.
Al respecto, Fonseca (2011) asegura que:
37
La filosofa y la forma de operar de la Direccin ayuda a
lograr el control interno para reportar la informacin
financiera.
La Estructura de la organizacin de la entidad ayuda a lograr
el control interno eficaz de la informacin financiera.
Se asignan niveles de autoridad y responsabilidad a la
Direccin y empleados para facilitar el control interno
eficaz del reporte de la informacin financiera. (p.133).
Encontramos a la direccin como el rgano principal de
toda organizacin, ya que es la que tiene la responsabilidad
de analizar, evaluar y mejorar el control interno de la
organizacin.
12.7.2.3.4 Compromiso para formar, desarrollar y mantener a
profesionales competentes.
La organizacin demuestra compromiso para formar,
desarrollar y mantener a profesionales competentes en
alineacin con los objetivos. Las polticas y prcticas de la
entidad representan una gua de comportamiento que refleja
las expectativas y requerimientos de los inversionistas,
reguladores, y dems accionistas. Estas permiten definir la
competencia necesaria en la organizacin, y proporcionan
las bases para ejecutar y evaluar el desempeo as como la
38
determinacin de acciones correctivas, cuando sea
necesario.
La competencia hace referencia a la capacidad para
llevar a cabo las responsabilidades asignadas, y requiere de
habilidades relevantes y pericia, las cuales se obtienen a lo
largo de una experiencia profesional, capacitacin y
certificaciones. Esta es expresada en las actitudes,
conocimiento y comportamiento de los individuos cuando
llevan a cabo sus responsabilidades.
El rea de recursos humanos de la organizacin puede
ayudar en la definicin de la competencia y niveles de
personal para los puestos de trabajo, facilitando la
capacitacin y evaluacin de la relevancia e idoneidad del
desarrollo profesional individual en relacin con las
necesidades de la organizacin.
En las Normas de Control Interno, aprobado por
Resolucin de Contralora N 320-2006-CG, la (Contralora
General de la Repblica, 2006) hablando sobre la
administracin de los recursos humanos dentro de las
normas bsicas para el ambiente de control, seala en su
segundo comentario que:
39
El titular o funcionario designado debe definir polticas y
procedimientos adecuados que garanticen la correcta
seleccin, induccin y desarrollo del personal. Las
actividades de reclutamiento y contratacin, que forman
parte de la seleccin, deben llevarse a cabo de manera
tica. En la induccin deben considerarse actividades de
integracin del recurso humano en relacin con el nuevo
puesto tanto en trminos generales como especficos. En el
desarrollo de personal se debe considerar la creacin de
condiciones laborales adecuadas, la promocin de
actividades de capacitacin y formacin que permitan al
personal aumentar y perfeccionar sus capacidades y
habilidades, la existencia de un sistema de evaluacin del
desempeo objetivo, rendicin de cuentas e incentivos que
motiven la adhesin a los valores y controles
institucionales. (p. 14).
Polticas y prcticas de los recursos humanos
El personal es el recurso ms valioso que posee cualquier
organismo; por ende debe ser tratado y conducido de forma
tal que se consiga su mayor rendimiento. Debe procurarse
su satisfaccin y realizacin personal en el trabajo que
realiza, tendiendo a que este se enriquezca. Para lograr este
objetivo la direccin debe realizar diferentes actividades al
momento de seleccin, capacitacin, rotacin y promocin
40
del personal. As mismo, cuando se aplican sanciones
disciplinarias. Es importante que el personal este bien
preparado para hacer frente a nuevos retos a medida que las
empresas se enfrentan a cambios y se hacen ms complejas,
debido a los rpidos cambios que se producen en el mundo
de la tecnologa y al aumento de la competencia. La
instruccin y formacin deben preparar al personal para
desarrollar su trabajo eficazmente, lo que al mismo tiempo
permitir que la entidad ponga en marcha iniciativas de
calidad. Este proceso debe ser continuo.
La Direccin asume su responsabilidad en los siguientes
momentos:
Seleccin: establece requisitos adecuados de
conocimiento, experiencia e integridad para las
incorporaciones.
Induccin: los nuevos empleados deben ser
metdicamente familiarizados con las costumbres y
procedimientos de la organizacin.
Capacitacin: entrenamiento y capacitacin adecuada
para el correcto desempeo de los empleados y el
cumplimiento de sus responsabilidades.
41
Rotacin y promocin: promover una movilidad
organizacional que represente el reconocimiento y
promocin de los empleados excelentes e innovadores.
Sancin: adopcin de medidas disciplinarias que
transmitan con rigurosidad las normas y polticas de la
empresa y la no tolerancia a desvos en el camino
trazado.
La administracin debe establecer las estructuras y
procesos en todos los niveles de la organizacin, tales
como:
Bsqueda de candidatos apropiados para la cultura de la
entidad, el estilo operativo, y las necesidades
organizacionales, y quienes tengan la competencia para
los cargos propuestos.
Permitir que los individuos desarrollen competencias
apropiadas para los roles y responsabilidades asignadas,
refuerzo de estndares de conducta, niveles de
competencia esperados para una tarea especfica,
formacin a medida basada en los roles y necesidades,
considerando diferentes tcnicas como instruccin en
saln de clases, estudio autnomo y capacitacin para
el trabajo.
42
Proporcionar direccin al desempeo individual hacia
las expectativas de los estndares de conducta y
competencia, alinear las habilidades y experiencia
individual a los objetivos de la entidad, y ayudar al
personal a adaptarse a un entorno en evolucin.
Medir el desempeo de los individuos en relacin con
el cumplimiento de los objetivos y demostracin de
conductas esperadas, y en contraste con acuerdos de
nivel de servicio u otras normas acordadas para
compensar a proveedores de servicios externos.
Proporcionar incentivos para motivar y reforzar los
niveles esperados de desempeo y conducta deseada,
incluyendo capacitacin y acreditacin segn sea
apropiado.
A travs de estos procesos, cualquier comportamiento
inconsistente con los estndares de conducta, polticas y
prcticas, y responsabilidades de control interno, es
identificado, evaluado y corregido de manera oportuna, o
dirigido a los niveles correspondientes en la organizacin.
12.7.2.3.5 Definir las responsabilidades del personal
La organizacin mantiene individuos relevantes en las
responsabilidades de su control interno para la consecucin

43
de los objetivos. El director ejecutivo y la alta direccin son
responsables del diseo, implementacin, aplicacin y
evaluacin continua de las estructuras, autoridades y
responsabilidades necesarias para establecer la
responsabilidad de las acciones para control interno en
todos los niveles de la organizacin. Dicha responsabilidad
(accountability) hace referencia a la propiedad delegada del
desempeo de control interno en la consecucin de los
objetivos considerando los riesgos que enfrenta la entidad, y
es demostrada en cada forma de estructura organizacional
usada por la entidad.
Adems, la responsabilidad envuelve el liderazgo, el cual
contribuye a que las responsabilidades de control interno
sean entendidas, llevadas a cabo y continuamente
fortalecidas a travs de la entidad; y soportadas por el
compromiso con la integridad y los valores ticos, la
competencia, la estructura, los procesos y la tecnologa,
factores que influyen en la cultura de control de la
organizacin.
La administracin y la junta directiva deben establecer
medidas de desempeo, incentivos y otras compensaciones
apropiadas para las responsabilidades en todos los niveles
de la entidad, considerando el cumplimiento de los

44
objetivos tanto a corto como a largo plazo. Para lograr esto,
se deben establecer medidas de desempeo cualitativas y
cuantitativas para recompensar el xito y la disciplina en los
comportamientos cuando sea necesario en lnea con el rango
de los objetivos.
Las medidas de desempeo, incentivos y
compensaciones apoyan un sistema efectivo de control
interno siempre y cuando estn adaptados a los objetivos de
la entidad y a la evolucin dinmica, cuando sea necesario.
La siguiente tabla presenta medidas clave de xito y
consideraciones para motivar, mediar y compensar un alto
rendimiento.
Medidas de
Consideraciones
xito
Considerar todos los niveles del personal para apoyar el cumplimiento de los
Objetivos objetivos de la entidad.
claros Considerar las mltiples dimensiones de las conductas y los rendimientos

esperados de la organizacin, proveedores de servicios externos, y socios; y
definir los objetivos e incentivos y presiones relacionados.
Comunicar y reafirmar los objetivos de la entidad y cmo se espera que cada
rea y nivel de la organizacin apoye el cumplimiento de los objetivos.
Implicacione Identificar y discutir eventos que el mercado ha premiado o penalizado en el
s definidas
pasado.
Comunicar las consecuencias del incumplimiento de los objetivos especficos
de la entidad.
45
Definir mtricas para transformar los datos desiguales en informacin
Mtricas significativa en el rendimiento.
significativas Medir la conducta esperada frente a la real y el impacto de las desviaciones,

tanto positivo como negativo.
Evaluar el impacto esperado sobre los objetivos de la entidad.
Ajuste a los Ajustar regularmente las medidas de desempeo basadas en una evaluacin
cambios sistemtica y continua del impacto potencial de los riesgos, de cmo estos
evolucionan, as como la cuantificacin de las compensaciones asociadas.
Figura 1. Medidas clave de xito y consideraciones para motivar, mediar y compensar un
alto rendimiento.
Fuente: Auditool
Los incentivos motivan a la administracin y dems
personal a tener un buen rendimiento en sus funciones.
Regularmente, se usan el aumento de salario o la entrega de
bonos, pero las compensaciones no monetarias tambin son
incentivos efectivos. Es importante que la administracin
supervise constantemente estas compensaciones para que no
se generen conductas inapropiadas, sino que por el contrario
promuevan una cultura de responsabilidad, cumplimiento y
competencia.
Segn Blanco (2005) nos dice que:
La gente debe conocer sus responsabilidades y sus lmites de
autoridad. De acuerdo con ello, deben existir lazos claros y
cerrados entre los deberes de la gente y la manera como se
llevan a cabo, lo mismo que con los objetivos de la
46
entidad El personal de la organizacin incluye al consejo
de directores suelen ser vistos como quienes primariamente
proporcionan supervisin, tambin proporcionan direccin y
aprueban ciertas transacciones y polticas. Por lo tanto, es un
elemento importante del control interno () (p.16).
Billikorpf (2006), dice que es necesario evaluar la
competencia de cada trabajador para que pueda
desempearse en forma independiente. El personal debe
tener la oportunidad de demostrar sus conocimientos
prcticos sin humillaciones ni riesgos personales (p.46).
Podemos decir que es necesario evaluar a cada
trabajador por medio de las habilidades que desempeara de
forma independiente y de esta manera demostrar lo eficiente
que puede resultar para la empresa siguiendo un patrn de
metas y objetivos que tiene la organizacin a cumplir, esto
dar como resultado un gran incremento de la
productividad, sin necesidad de seguir un lder sino
trabajando de manera conjunta.
12.7.3Mejora en la gestin de actividades
12.7.3.1 Gestin de empresa
En el sitio web (Gestin y administracin, s.f.), en una de sus
publicaciones con respecto a gestin de empresas, se resume que:
47
El concepto de gestin se mueve en un ambiente en el cual, por lo general,
los recursos disponibles escasean, y en base a esto, la persona encargada
de la gestin debe aplicar diferentes frmulas para que se esta manera se
logren persuadir y motivar constantemente a todas las fuentes del
capital empresarial, con el objetivo de lograr que las mismas apoyen
todos los proyectos que la empresa planea emprender.
Debemos decir que el concepto de gestin aplicado a la administracin de
empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones
fundamentales para el desempeo de la empresa; la primera de esas
funciones es la planificacin, que se utiliza para combinar los recursos
con el fin de planear nuevos proyectos que puedan resultar redituables
para la empresa () La segunda funcin que le corresponde cumplir al
concepto de gestin es la organizacin en donde se agruparan todos los
recursos con los que la empresa cuenta, haciendo que trabajen en
conjunto, para as obtener un mayor aprovechamiento de los mismos y
tener ms posibilidades de obtener resultados.
La direccin de la empresa en base al concepto de gestin implica un muy
elevado nivel se comunicacin por parte de los administradores para
con los empleados, y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un
ambiente adecuado de trabajo y as aumentar la eficacia del trabajo de
los empleados aumentando las rentabilidades de la empresa.
El control es la funcin final que debe cumplir el concepto de gestin
aplicado a la administracin, ya que de este modo se podr cuantificar
48
el progreso que ha demostrado el personal empleado en cuanto a los
objetivos que les haban sido marcados desde un principio.
Como podemos apreciar, gestionar es saber administrar los recursos
con que cuenta la empresa, debe partir por la persona encargada de la
gestin e impartir mediante la persuasin y motivacin a todos en la
empresa. La gestin aplicada a la administracin de empresas se basa
en cuatro funciones fundamentales: la planificacin, organizacin,
direccin y control, por esto decimos que la administracin
correspondiente a las deberan encontrarse regidas por el concepto de
gestin, y de esta manera se aumentarn los niveles de posibles xitos
que se pueda tener en la empresa.
12.7.3.2 Gestin administrativa contable
En el mismo sitio web (Gestin y administracin, s.f.), nos sigue
diciendo y resume en otra de sus publicaciones con respecto a gestin
administrativa contable que:
La gestin administrativa en una empresa es uno de los factores ms
importantes cuando se trata de montar un negocio debido a que del ella
depender el xito que tenga dicho negocio o empresa.
Por lo tanto, diremos que la gestin administrativa en una empresa se
encarga de realizar estos procesos () utilizando todos los recursos que
se presenten en una empresa con el fin de alcanzar aquellas metas que
fueron planteadas al comienzo de la misma () Un proceso como la
gestin administrativa es mucho ms fcil de comprender

49
descomponindolo en partes, identificando aquellas relaciones bsicas
()
Por ejemplo, se utilizan diferentes estndares para realizar la evaluacin y
el control de todos los empleados que se hallen trabajando en una
empresa, pero es importante que se tenga en consideracin que el
establecimiento de estas normas compone una parte inherente en cuanto
al proceso de planeamiento en la gestin administrativa contable.
Durante la prctica, el proceso de gestin administrativa no representa
estas cuatro funciones mencionadas anteriormente, sino que ms bien,
se trata de un grupo de funciones en una empresa que se encuentran
interrelacionadas entre s. El planeamiento, organizacin, direccin y
control, son actos simultneamente realizados y por lo tanto se
encuentran interrelacionado entre s. Entonces tomamos a la gestin
administrativa como el proceso de disear y mantener un ambiente
laboral, el cual est formado por grupos de individuos que trabajan
precisamente en grupo para poder llegar a cumplir los objetivos
planteados.
Podemos decir que la gestin administrativa moderna es la accin de
confeccionar una sociedad que sea econmicamente estable cumpliendo
con una mejora en cuanto a las normas sociales y con un gobierno que
sea mucho ms eficaz.
El fin de la persona responsable de la gestin administrativa es garantizar
la disposicin de determinadas capacidades y habilidades con respecto a
este tema, por ejemplo, la capacidad de liderazgo, la de direccin y en
50
especial, la capacidad de motivacin que le puede proporcionar a su
equipo de trabajo.
Como se puede ver, debe existir una gestin administrativa y un
responsable de hacerla con habilidades y capacidades para motivar y
proporcional a todo el personal los recursos y los medios necesarios
para poder conseguir los objetivos y metas trazadas, haciendo hincapi
en la planificacin, organizacin y control de todas las gestin de la
actividades de la empresa.
12.7.3.3 Gestin de la produccin
Por ltimo, en el mismo sitio web (Gestin y administracin, s.f.),
resume en cuanto a la direccin y gestin de la produccin y seala
que:
En todas las empresas industriales, aplicar un buen modelo de gestin de
produccin es la clave para que su negocio llegue rpidamente al xito.
En este tipo de empresas la produccin es su componente ms
importante, por lo que es fundamental que el mismo cuente con los
controles y las planificaciones correspondientes que mantengan su
desarrollo en un nivel ptimo.
Cuando hablamos de gestin de la produccin nos estamos refiriendo al
conjunto de herramientas administrativas que se utilizan precisamente,
para maximizar los niveles de produccin de una empresa que se dedica
a comercializar sus propios productos.
51
Por lo general la gestin de la produccin es evaluada en el departamento
de gestin de recursos en una empresa, y la persona encargada de
llevarla a cabo suele ser un gestor propiamente calificado para adoptar
ese trabajo.
() lo importante es que el ambiente de trabajo en una industria sea
ameno y libre de riesgos, para as cooperar con la gestin de la
produccin ya que mientras mejores sean las condiciones de trabajo en
la que el personal empleado desarrolla sus actividades diarias, mayores
sern los niveles de produccin que la empresa tendr, ya que como
dicen algunos, los empleados contentos trabajan muy bien.
En la presente investigacin, la Curtiembre Ecolgica del Norte
E.I.R.L. en sus procesos de produccin es necesario que tenga una
adecuada gestin productiva, desde un personal capacitado del rea y
un eficiente manejo de los recursos para que el resultado sea un
producto de alta calidad. Es necesario que el personal de esta rea
cuente con un ambiente adecuado de produccin, con los implementos
necesarios tanto para la producir como para su seguridad,
manteniendo el mejor trato con ellos y capacitndolos para un mejor
rendimiento laboral.
12.8 Cruce de variables
Como ya se defini tericamente lneas arribas las variables: implementacin de un
entorno de control basado en el Informe COSO III (variable independiente) y gestin
de actividades (variable dependiente), podemos decir que:
52
Dentro del sistema de control interno de una empresa tomando como referencia al COSO,
sirve como una sombrilla de proteccin, dentro de la cual, el entorno de control es
esencial pues influye en la conciencia del control, y es base para los dems
componentes del control interno. Ya que en un entorno de control tiene que ver mucho
el recurso humano, desde la alta direccin de la organizacin, en cuanto a los principios
de autoridad y supervisin, hasta el personal que labora en sta en su responsabilidad,
compromiso e integridad y valores ticos. El entorno de control afectar a la gestin de
sus actividades ya sean administrativas y productivas (proceso de adobo y curtido de
pieles). La gestin administrativa cuenta con cuatro funciones interrelacionadas que
son: el planeamiento, organizacin, direccin y control; mientras que la gestin
productiva toma en cuenta: las condiciones de trabajo para desarrollar sus actividades, y
un ambiente ameno y libre de riesgos.
5 Marco conceptual
12.9 Control
El control es la funcin final que debe cumplir el concepto de gestin aplicado a la
administracin, ya que de este modo se podr cuantificar el progreso que ha demostrado
el personal empleado en cuanto a los objetivos que les haban sido marcados desde un
principio. (Gestin y administracin, s.f.)
12.10 Entorno de control
El entorno de control es el conjunto de normas, procesos y estructuras que
constituyen la base sobre la que desarrollar el control interno de la organizacin
(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2013).
53
12.11 El Informe COSO III
En mayo de 2013, COSO public la actualizacin al Marco Integrado de Control
Interno que sustituye al anterior COSO I publicada en 1992, el cual responde a las
nuevas exigencias del ambiente de negocios y operativos actuales. (Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2013).
12.12 Curtiembre
Lugar donde se realiza el curtido o lo que es lo mismo el proceso mediante el cual las
pieles de diversos animales son convertidas en cuero. (Diccionario de la Real Academia
Espaola de la Lengua, 2016).
12.13 Personal
El personal es el recurso ms valioso que posee cualquier organismo; por ende debe
ser tratado y conducido de forma tal que se consiga su mayor rendimiento. (Committee
of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2013).
12.14 Gestin
El concepto de gestin se mueve en un ambiente en el cual, por lo general, los
recursos disponibles escasean, y en base a esto, la persona encargada de la gestin debe
aplicar diferentes frmulas para que se esta manera se logren persuadir y motivar
constantemente a todas las fuentes del capital empresarial, con el objetivo de lograr que
las mismas apoyen todos los proyectos que la empresa planea emprender. (Gestin y
administracin, s.f.)
12.15 Gestin administrativa contable
La gestin administrativa en una empresa se encarga de realizar determinados
procesos utilizando todos los recursos que se presenten en una empresa con el fin de
54
alcanzar aquellas metas que fueron planteadas al comienzo de la misma. (Gestin y
administracin, s.f.).
12.16 Gestin productiva
Cuando hablamos de gestin de la produccin nos estamos refiriendo al conjunto de
herramientas administrativas que se utilizan precisamente, para maximizar los niveles
de produccin de una empresa que se dedica a comercializar sus propios productos.
(Gestin y administracin, s.f.).
6 Materiales y procedimientos
12.17 Materiales
12.17.1 Poblacin
Estar constituida por la gestin de actividades en la Curtiembre Ecolgica del
Norte E.I.R.L., ao 2016.
12.17.2 Marco de Muestreo
Estar constituido por las actividades que realizan los (3) departamentos de la
Curtiembre Ecolgica del Norte E.I.R.L, ao 2016.
12.17.3 Unidad de Anlisis
Estar constituida por los (3) departamentos con que cuenta la Curtiembre
Ecolgica del Norte E.I.R.L., ao 2016.
12.17.4 Muestra
Estarn conformadas por las tres actividades que se realizan en la Curtiembre
Ecolgica del Norte E.I.R.L. que son:
Gestin Administrativa, desarrollada por el departamento de
administracin, (representado por el Administrador y asistente de
gerencia).
55
Gestin Contable, desarrollada por el departamento de
contabilidad, (el Contador y su asistente de contabilidad).
Gestin Productiva, desarrollada por el departamento de
produccin, (el Jefe de Produccin y 10 obreros).
12.17.5 Mtodos, tcnicas, instrumentos de recoleccin de datos
Mtodo
Tipo de Investigacin
De acuerdo a la orientacin
Bajo el mtodo cientfico, el tipo de investigacin para este caso es
Aplicada, y de acuerdo con el cientfico (Stanovich, 2012):
El principal objetivo de la investigacin cientfica aplicada es predecir el
comportamiento especfico de una determinada configuracin, a fin de poner en
prctica el conocimiento terico y ser capaz de proyectarlo e idear la mejor forma
de aplicarlo a la vida real, en aras de mejorar el bienestar humano, a travs de
productos tiles, hechos en base a sistemas eficientes.
Se pretende modificar una circunstancia inicial, mediante un estmulo, y
llevarla a una situacin final deseada. En este caso, la implementacin de un
entorno de control basado en el Informe COSO III y su mejora positiva en la
gestin de las actividades en la Curtiembre Ecolgica del Norte E.I.R.L.,
distrito de La Esperanza, ao 2016.
De acuerdo a la tcnica de contratacin
56
Explicativa, porque se encarga de buscar el porqu de los hechos,
mediante el establecimiento de relaciones causa efecto, respondiendo a las
preguntas por qu y cmo del evento estudiado.
Permitir establecer la relacin causal entre la variable independiente, la
implementacin de un entorno de control basado en el Informe COSO III, y
la variable dependiente, la gestin de actividades en la Curtiembre
Ecolgica del Norte E.I.R.L.
Una explicacin no amerita necesariamente una verificacin; la
explicacin se limita a establecer relaciones. Su mtodo es observacin,
descripcin y comparacin.
Tcnicas e Instrumentos
TCNICAS INSTRUMENTOS
Encuesta Cuestionario
Observacin Lista de cotejo
a) Encuesta
Esta tcnica nos permitir aplicar preguntas estructuradas,
dirigidas directamente al gerente, que es responsable del sistema de
control interno.
57
Se realiz una encuesta a los 15 colaboradores de la empresa
para saber el nivel de conocimiento sobre el entorno de control.
Cuestionario
Instrumento que se utilizar para analizar sistemticamente
las dos variables, el entorno de control y la gestin de las
actividades, a travs de una lista de preguntas cerradas
orientadas a obtener una comprensin clara del entorno de
control. Constar de dos cuestionarios el primero aplicada a la
variable dependiente en cuanto a entorno de control, con 13
preguntas, y otro a la variable independiente, gestin de
actividades, con 13 preguntas.
b) Observacin
Se utiliz la observacin estructurada pues se utilizar una gua
diseada previamente, esto permitir establecer la comprobacin del
cumplimiento de los principios que se tienen que tener en cuenta en
un entorno de control en las actividades de los departamentos ya
antes mencionados.
Lista de Cotejo
58
Mediante este instrumento se indicar la presencia o ausencia
de los principios de un entorno de control. La lista consta de
7 enunciados o aspectos a cotejar.
12.18 Procedimientos
12.18.1 Diseo de contrastacin
Se aplic el diseo lineal de un solo grupo con observacin antes y despus. El
diseo de investigacin es Explicativo, pues se buscar establecer la relacin
causa efecto entre la variable independiente y dependiente, es decir vamos en
busca del porqu de los hechos. En este sentido, los estudios explicativos pueden
ocuparse tanto de la determinacin de las causas, como de los efectos mediante la
prueba de hiptesis. Sus resultados y conclusiones constituyen el nivel ms
profundo del conocimiento. La investigacin explicativa intenta dar cuenta de un
aspecto de la realidad, explicando su relevancia dentro de una teora de referencia,
a la luz de leyes o generalizaciones que dan cuenta de hechos o fenmenos que se
producen en determinadas condiciones.
En este diseo se mide la relacin causa efecto entre dos variables,
determinando la influencia que puede tener la implementacin de un entorno de
control basado en el Informe COSO III y su mejora en la gestin de las
actividades en la Curtiembre Ecolgica del Norte E.I.R.L., distrito de La
Esperanza, ao 2016.
M = Ox Oy
59
M: Muestra
O: Observacin o medicin
X: Implementacin de un entorno de control basado en el Informe COSO III.
Y: Mejora positiva en la gestin de actividades en la Curtiembre Ecolgica del
Norte E.I.R.L, despus de aplicar x.
: Grado de relacin entre la variable causa y efecto.
12.19 Contrastacin de hiptesis
Tabla cruzada entorno de control*gestin de actividades
60
Gestin de actividades
11 4 Total
Entorno de control12 Recuento 1 0 1
Recuento esperado ,7 ,3 1,0
% del total 33,3% 0,0% 33,3%
2 Recuento 0 1 1
% del total 0,0% 33,3% 33,3%
8 Recuento 1 0 1
% del total 33,3% 0,0% 33,3%
Total Recuento 2 1 3
Recuento esperado 2,0 1,0 3,0
% del total 66,7% 33,3% 100,0%
Pruebas de chi-cuadrado
Significacin
asinttica
Valor gl (bilateral)
61
Chi-cuadrado de Pearson 3,000a 2 ,223
Razn de verosimilitud 3,819 2 ,148
N de casos vlidos 3
a. 6 casillas (100,0%) han esperado un recuento menor que 5.

El recuento mnimo esperado es ,33.
Hiptesis general:
H1: Existe una adecuada gestin de las actividades en la Curtiembre Ecolgica del Norte
E.I.R.L., distrito de La Esperanza, ao 2016.
H0: No existe una adecuada gestin de las actividades en la Curtiembre Ecolgica del Norte
E.I.R.L., distrito de La Esperanza, ao 2016
Interpretacin: como el valor de significancia es 0, 022 < 0,05 rechazamos la hiptesis nula y
aceptamos la hiptesis especifica, es decir que las mejoras propuestas para una adecuada gestin
de actividades en la empresa ser favorablemente en los resultados a un nivel de 95% de
confiabilidad.
12.19.1 Operacionalizacin de las variables
DEFINICIN
VARIABLES DEFINICION CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES T
OPERACIONAL
Variable Fonseca, 2013) afirma que: El entorno de control E

Integridad y
Independiente: crea el tono de la
La tendencia moderna se orienta a Valores ticos en Normas, polticas de tica.
organizacin al influir
La representar al COSO en una sombrilla la organizacin.
en la conciencia de
Implementacin dentro de la cual, el Ambiente de control.
de un entorno de Control es la zona de proteccin del El Consejo -Plan estratgico, operativo.
control basado en sistema de control interno por ser el Puede verse como el Administrativo y
el Informe Coso componente de mayor importancia fundamento del resto de su responsabilidad -Misin, Visin.
III del sistema de control, seguido por el los componentes. de supervisin.
-Manuales de
resto de componentes (). (p.43).
procedimientos y
monitoreo.
62
La direccin
establece las
estructuras, nivel -Organigramas.
de autoridad y
responsabilidad.
-Reglamento de
Compromiso para Contrataciones.
formar, desarrollar
y mantener a
profesionales
competentes. -Plan de seleccin,
induccin y capacitacin.
Definir las
-Manuales y Reglamento
responsabilidades
Operaciones y Funciones.
del personal.
Variable (Gestin y administracin, s.f.), La gestin permite

Dependiente: definen los siguientes trminos: administrar los recursos Planeamiento
disponibles y escasos
Gestin de las (humanos y
Gestin: productivos), teniendo
actividades.
en cuenta la gestin
El concepto de gestin se mueve en administrativa y gestin Gestin Organizacin
un ambiente en el cual, por lo general, productiva, aplicando administrativa
los recursos disponibles escasean, y para la primera cuatro
contable E
en base a esto, la persona encargada funciones
de la gestin debe aplicar diferentes fundamentales
frmulas para que se esta manera se (planeamiento, Direccin
logren persuadir y motivar organizacin, direccin
constantemente a todas las fuentes del y control); mientras que
capital empresarial () para la segunda, toma
en cuenta (las Control
condiciones de trabajo
Gestin Administrativa contable: para desarrollar sus
actividades, y un
() la gestin administrativa como el ambiente ameno y libre Gestin de Obs
proceso de disear y mantener un de riesgos). produccin
ambiente laboral, el cual est formado Condiciones de trabajo
por grupos de individuos que trabajan
precisamente en grupo para poder
llegar a cumplir los objetivos
planteados. Ambiente ameno
Gestin de Produccin:
63
Ambiente libre de riesgos
() lo importante es que el ambiente
de trabajo en una industria sea ameno
y libre de riesgos, para as cooperar
con la gestin de la produccin ya
que mientras mejores sean las
condiciones de trabajo en la que el
64
12.19.2 Procesamiento y anlisis de datos
Se tom conocimiento del negocio, aplicando uno de los componentes segn el
Informe COSO III: Entorno de Control.
Procesamiento de datos
Los datos obtenidos en la etapa de recoleccin, sern procesados empleando
el programa SPSS, versin 23, en el entorno Microsoft Office, en una hoja de
clculo Excel y apoyados por grficos, y por cuadros estadsticos de doble
entrada. Estos mostrarn su descripcin adecuada, permitiendo describir las
variables de inters en nuestra investigacin.
Las tcnicas que utilizaremos para el procesamiento de datos sern:
Trabajo de campo.
Ordenamiento de datos.
Tablas estadsticas.
Grficas.
Anlisis de datos
Recolectado los datos se proceder con el anlisis de la informacin,
concordante a los objetivos planteados de forma escrita y grfica.
65
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68
MATRIZ DE CONSISTENCIA
VARIABLES
PROBLEMA OBJETIVOS HIPTESIS A
INVESTIGAR
Objetivo General: La Implementacin de un Variable

entorno de control basado Independiente
Demostrar que la implementacin en el Informe COSO III, :
de un entorno de control basado mejorar positivamente la
en el Informe COSO III, mejorar gestin de las actividades La
la gestin de las actividades en la en la Curtiembre Ecolgica Implementaci
Curtiembre Ecolgica del Norte del Norte E.I.R.L., distrito n de un entorno
E.I.R.L., distrito de La Esperanza, de La Esperanza, ao 2016. de control
ao 2016. basado en el
Informe Coso
Objetivos Especficos: III.
Problema General:
De qu manera la
a) Evaluar la gestin actual
de las actividades en la
implementacin de un Curtiembre Ecolgica del Variable
entorno de control basado Norte E.I.R.L. Dependiente:
en el Informe COSO III,
mejorar positivamente en b) Proponer la Gestin de las
la gestin de las implementacin de un actividades.
actividades en la entorno de control
Curtiembre Ecolgica del basado en el Informe
COSO III, que mejore la
Norte E.I.R.L., distrito de
gestin de las actividades
La Esperanza, ao 2016? en la Curtiembre
Ecolgica del Norte
E.I.R.L.
c) Establecer la situacin de
la gestin de las
actividades despus de
implementar un entorno
de control.
8 Anexos
1 Matriz de consistencia
METODOLOGA
TIPO DE DISEO DE TCNICAS E

POBLACIN MUESTRA
INVESTIGACIN CONTRASTACIN INSTRUMENTOS
69
Se aplic el diseo lineal de un
Estarn conformadas por
solo grupo con observacin
las tres actividades que
De acuerdo a la antes y despus. El diseo de
se realizan en la
orientacin investigacin es Explicativo,
Curtiembre Ecolgica
pues se buscar establecer la
del Norte E.I.R.L. que
Bajo el mtodo relacin causa efecto entre la
son:
cientfico, el tipo de variable independiente y
investigacin para este dependiente, es decir vamos en
Gestin
caso es Aplicada busca del porqu de los hechos.
Administrativa,
desarrollada por el
De acuerdo a la tcnica
departamento de
de contratacin
administracin,
Es explicativa, por (representado por el
La constituye la
cuanto permitir Administrador y
Curtiembre
establecer la relacin asistente de gerencia).
Ecolgica Del
causal entre la variable Norte E.I.R.L. Gestin Contable, M: Muestra
independiente, la
desarrollada por el
implementacin de un
departamento de O: Observacin
entorno de control
contabilidad, (el
basado en el Informe X: Implementacin de un
Contador y su asistente
COSO III, y la variable entorno de control basado en el
de contabilidad).
dependiente, la gestin Informe COSO III.
de actividades en la Gestin Productiva,
Curtiembre Ecolgica Y: Mejora positiva en la gestin
desarrollada por el
del Norte E.I.R.L. de actividades en la Curtiembre
departamento de
Ecolgica del Norte E.I.R.L,
produccin, (el Jefe de
despus de aplicar X.
Produccin y 10
obreros).
70
2 Instrumentos de recoleccin de datos
1 Variable independiente
1 Cuestionario de entorno de control
CURTIEMBRE ECOLGICA DEL NORTE E.I.R.L.

CUESTIONARIO DE ENTORNO DE CONTROL
RESPUESTA
N S
PRINCIPIOS OBSERVACIONES

S NO
Demostrar compromiso con la integridad y los

I
valores ticos
Existe normas y/o polticas que rigen la conducta

01
profesional del personal que labora en la empresa?
Se conoce dentro de la empresa las acciones

02
disciplinarias que se toman sobre la inconducta?
II Ejercer responsabilidades de supervisin
La empresa cuenta con un plan estratgico y plan

03 de operativo aprobado que pretende alcanzar la
visin y misin de la empresa?
Los departamentos cuentan con polticas,

04
reglamentos o manuales de procedimientos?
Existe polticas y procedimientos que regulen el

05
monitoreo oportuno del entorno de control?
Establecer estructura, autoridad y

III
responsabilidad
06 Existe una estructura organizativa definida?
Existe una manual donde descripcin de las

07 funciones para el trabajo de la direccin y
coordinacin?
71
Compromiso para formar, desarrollar y
IV
mantener a profesionales competentes
Se han identificado los perfiles profesionales

08 necesarios para cada cargo y han sido plasmadas
en un documento normativo?
Existen polticas de seleccin, induccin y

09
capacitacin del personal?
Existe una persona que est encargada

10
especficamente del personal?
La empresa tiene el personal adecuado, en

11 nmero y experiencia para llevar a cabo sus
funciones?
Definir las responsabilidades de las personas

V
Medidas de evaluacin e incentivos
El departamento de personal cuenta con un

12
sistema de evaluacin de desempeo del personal?
Existe un manual de funciones para definir la

13
responsabilidad del personal?
Elaborado por: Los autores Revisado por:
Fecha: Fecha:
2 Fiabilidad del instrumento
72
CUESTIONARIO ENTORNO DE CONTROL
CALIFICACIN DEL NIVEL DE RIESGO Y CONFIANZA

DIMENSIN CALIFICACIN CALIFICACIN
ITEM PONDERACIN
(PRINCIPIO) SI = 1; NO = 0 PONDERADA
Normas y/o polticas

que rigen la conducta
profesional del
Demostrar personal.
compromiso con la
integridad y los Conocimiento en la
valores ticos empresa de las
acciones
disciplinarias.
Plan estratgico y
plan de operativo
aprobado.
Polticas,
reglamentos o
Ejercer
manuales de
responsabilidades de
procedimientos.
supervisin
Polticas y
procedimientos que
regulen el monitoreo
oportuno del entorno
de control.
Estructura
organizativa
definida.
Establecer estructura,
autoridad y Descripcin de las
responsabilidad funciones para el
trabajo de la
direccin y
coordinacin.
Compromiso para Perfiles profesionales

formar, desarrollar y necesarios para cada
73
cargo, plasmados en
un documento
normativo.
Polticas de
seleccin, induccin
y capacitacin del
mantener a personal.
profesionales Persona encargada
competentes especficamente del
personal.
Personal adecuado,
en nmero y
experiencia para
llevar a cabo sus
funciones.
El departamento de
Definir las
personal cuenta con
responsabilidades de un sistema de
evaluacin de
las personas desempeo del
personal.
Medidas de
Manual de funciones
evaluacin e para definir la
responsabilidad del
incentivos
personal
TOTAL 100%
74
PONDERACIN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y DE RIESGO:
0% - 50% (Bajo)
50% - 70% (Medio)
70% - 100% (Alto)
Calificacin mxima: 100%
Calificacin obtenida:
Calificacin ponderada:
Nivel de confianza:
Nivel de riesgo
2 Variable dependiente
3 Cuestionario de gestin de actividades
75
CUESTIONARIO DE GESTIN DE ACTIVIDADES

RESPUESTA
N
PROCESO ADMINISTRATIVO S OBSERVACIONES
S NO
I Planeamiento
Cuenta la empresa con una misin y visin
1
establecida?
2 Se establecen objetivos?
Se establecen estrategias para cumplir los

3
objetivos?
II Organizacin
Cuenta la empresa con un organigrama
4
establecido?
5 La empresa cuenta con descripcin de puestos?
La empresa utiliza instructivos especiales para

6
indicar paso a paso los procedimientos?
Cuenta la empresa con un manual de

7
organizaciones?
II
Direccin
I
Se utiliza la comunicacin formal de manera

8
escrita?
Se llevan a cabo supervisiones a los

9
empleados?
10 Se motiva al personal de la empresa?
76
Control
11 Utiliza el control dentro de la empresa?
Existen normas y polticas de control en cada

12
departamento?
Se aplican acciones correctivas para eliminar las

13 causas de no conformidad y evitar la reaparicin
de desviaciones?
Elaborado por: Los autores Revisado por:
Fecha: Fecha:
4 Check List de gestin de actividades
CHECK LIST DE GESTIN DE ACTIVIDADES

77
ESCALA VALORATIVA
N GESTIN DE PRODUCCIN
1 2 3 4
I Condiciones de trabajo
La distribucin de espacios y No cuenta con distribucin

1 ubicacin de maquinaria ayuda adecuada.
para el proceso de produccin.
El rea de almacn presenta orden Se percibe descuidado.

2
y limpieza.
Cuenta el personal con todo el No cuenta con el

3 equipamiento necesario para equipamiento necesario para
laborar. laborar.
II Ambiente ameno
La empresa presenta un clima No se cuenta con un clima

4
laboral propicio. laborar propicio.
Se cuenta con espacios necesarios No se cuenta con espacios

5
para tomar los alimentos. para tomar los alimentos
II
Ambiente libre de riesgo
I
Los empleados cuentan con equipo No se cuenta con equipo de

6
de seguridad para protegerse. seguridad para la proteccin.
Se cuenta con los sealamientos de No se cuenta con la

7
seguridad necesarios. sealizacin de seguridad.
(1) NUNCA (2) A VECES (3) CASI SIEMPRE (4)
SIEMPRE
78
1 Fiabilidad del instrumento
79
3
80
Validacin de instrumentos por un experto en la materia
81

Tesis - Implementacion de Un Entorno de Control Basado en El COSO III y Su Mejora en La Gestion de Las Actividades en La Curtiembre (Reparado)

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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

IMPLEMENTACIN DE UN ENTORNO DE CONTROL BASADO EN EL

INFORME COSO III Y SU MEJORA EN LA GESTIN DE LAS ACTIVIDADES

EN LA CURTIEMBRE ECOLGICA DEL NORTE E.I.R.L., DISTRITO DE LA

Br. Correa Campos, Jhon Robert

Dr. Zavaleta Pesantes, Henrry Walter

1 Ttulo del proyecto

Implementacin de un entorno de control basado en el Informe COSO III y su mejora en la

gestin de las actividades en la Curtiembre Ecolgica del Norte E.I.R.L., distrito de La

Jhon Robert Correa Campos

Direccin : Av.Salvador Lara 1048 Urb. Miraflores.

Juan Obed Prez Florin

Direccin : Jos Tadeo Monagas 1000 La Esperanza

Dr. Zavaleta Pesantes, Henrry Walter

Direccin : Julio C. Tello N 403 Urb. Los Granados

3.1 De acuerdo a la orientacin

Aplicada, porque se utiliza conocimientos o teoras ya existentes para su aplicacin en

una realidad o problema concreto.

3.2 De acuerdo a la tcnica de contrastacin

Explicativa, porque se encarga de buscar el porqu de los hechos, mediante el

establecimiento de relaciones causa efecto, respondiendo a las preguntas por qu y

cmo del evento estudiado.

Auditora y Control Interno.

Escuela Acadmica Profesional de Contabilidad.

Facultad de Ciencias Econmicas.

Universidad Privada Antenor Orrego.

6 Institucin y localidad donde se desarrolla el proyecto

Empresa : Curtiembre Ecolgica del Norte E.I.R.L.

7 Duracin del proyecto

7.1 Fecha de inicio

8 Horas semanales dedicadas al proyecto

9 Cronograma de trabajo proyectado

Etapas Fecha Inicio Fecha Trmino

10.1 Recursos humanos

Los investigadores, quienes organizarn con diligencia la informacin

El asesor de proyecto, quien me guiar y facilitar conocimientos para la

elaboracin del proyecto.

10.2 Recursos materiales

Papel bond A4.

El costo de este proyecto es de dos mil veinte y 00/100 soles (S/.2,020.00).

N Descripcin Cantidad Precio unitario Importe

Resumen Cantidad en soles

Este trabajo ser financiado con recursos propios de los investigadores.

1 Formulacin del problema

12.1 Realidad problemtica

A lo largo de la historia el Informe COSO ha evolucionado en su estructura,

alcance, enfoque y definiciones.

El comit COSO, en septiembre de 1992, emiti en los Estados Unidos el Internal

Control Integrated Framework (Marco Integrado de Control Interno, COSO I),

la creacin y el mejoramiento de la estructura de control interno de las entidades. En el

Informe COSO I se presenta cinco componentes en su estructura: (entorno de control,

evaluacin de riesgo, actividades de control, informacin y comunicacin y

embargo ha sido utilizado y aceptado a nivel mundial.

prdidas importantes a inversionistas, empleados y otros grupos de inters, en

septiembre de 2004, el comit COSO public el Enterprise Risk Management

Integrated Framework y sus aplicaciones tcnicas asociadas (COSO II), en el cual se

ampla el concepto de control interno, y se proporciona un enfoque ms completo y

extenso sobre la identificacin, evaluacin y gestin integral del riesgo. En el Informe

COSO II aumenta a ocho componentes en su estructura.

decidir encaminarse hacia un proceso ms completo de gestin de riesgo.

El 14 de Mayo de 2013 el comit COSO public la actualizacin del Marco

estructura inicial del Informe COSO I.