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Organisation et gestion de rseaux logistique

0. Positionnement du cours..2
1. La logistique industrielle : dfinitions et enjeux....2
1.1. Dfinition....2
1.2. Dfinition dune chane logistique..3
1.3. Modlisation dune chane logistique.4
1.3.1. Le modle SCOR..4
1.3.2. Le modle AFNOR...7
1.4. Enjeux et indicateurs de performance.8
1.4.1. Les enjeux.....8
1.4.2. Les indicateurs de performance....8
2. Organisation de la chane logistique..10
2.1. La maison de la supply chain....10
2.2. Organisation du rseau logistique.13
2.2.1. Dcision de faire ou de faire-faire...13
2.2.2. Evaluation de la performance logistique.14
2.2.3. Localisation des units de production et de stockage.15
2.3. Organisation de la relation logistique...22
2.3.1. Typologie des rseaux de distribution....22
2.3.2. Autres logiques de distribution...24
3. Le supply chain management26
3.1. Architecture dcisionnelle26
3.2. Les concepts fondamentaux de la supply chain27
3.2.1. Le CRM : Customer Relationship Management.....27
3.2.2. La GPA : Gestion partage des approvisionnements..27
3.2.3. Le CPFR : Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment28
3.2.4. Le Postponement.29
3.2.5. Le concept dAvailable To Promise (ATP)31
3.3. La rpartition et la planification des activits de production32
3.3.1. Approche optimisation sous contraintes.32
3.3.2. Approche valuation de performance.39
3.4. La gestion des oprations logistiques40
3.4.1. La gestion des stocks dans une chane logistique...40
3.4.2. Organisation des tournes...46
3.4.3. Exemples dorganisation de systmes dapprovisionnement..47

4. Les APS : Advanced Planning & Scheduling System..49


4.1. Les fonctions couvertes par les APS....49
4.2. Liens ERP APS..50
4.2.1. ERP : Dfinitions50
4.2.2. Les spcificits des APS.51
4.2.3. Liens ERP APS ...52
Bibliographie.53
Glossaire.54

1
[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
0. Positionnement du cours

Intra - entreprise Inter- entreprises

Organisation des Organisation du


Organisation Systmes de Rseau Logistique
Production

Gestion de Supply Chain


Gestion Production Management

1. La Logistique Industrielle : dfinitions, enjeux

1.1. Dfinition de la logistique industrielle


Le Logistics Institute dfinit la logistique (1996) comme une collection de fonctions relatives
aux flux de marchandises, dinformation et de paiement entre fournisseurs et clients depuis
lacquisition des matires premires jusquau recyclage ou la mise au rebut des produits finis.
Le Council of Logistics Management dfinit la Logistique (1985) comme le processus de
planification, de mise en uvre et de contrle des flux et des stocks de matire premire, en-
cours, produits finis et des flux dinformation associs, de leur point dorigine jusqu leur
point de consommation, dans le but de satisfaire les attentes client de manire efficiente et au
moindre cot.
LAPICS dfinie la Logistique comme lart et la science de lapprovisionnement, de la
production et de la distribution des composants et produits fabriqus la bonne place et en
bonne quantit.
Cette dernire dfinition peut tre approche de celle des 7 "R" : having the Right product, in
the Right quantity and the Right condition, at the Right place, at the Right time, for the Right
customer, at the Right price
LAFNOR dfinit la Logistique comme la planification, lexcution et la matrise des
mouvements et des mises en place des personnes ou des biens, et des activits de soutien lies
ces mouvements et mises en places, au sein dun mme systme organis pour atteindre des
objectifs spcifiques (NF X50-600)
On distingue classiquement :
- la Logistique Interne : Organisation et gestion des flux au sein de lentreprise
- la Logistique Externe, elle mme dcomposable en :
- logistique dapprovisionnement : Organisation et Gestion des flux des fournisseurs
vers lentreprise
- logistique de distribution : Organisation et Gestion des flux de lentreprise
jusquaux clients

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La logistique Interne traite essentiellement de lorganisation des ateliers et de la gestion de
production, deux points dvelopps prcdemment. Ce cours traite exclusivement de la
logistique externe.
Initialement (annes 60), la logistique ne traitait que des activits oprationnelles de transport
et dentreposage. Dans une seconde tape (annes 70), les distributeurs se sont focaliss sur le
concept de cot total, et la mise en balance des cots logistiques dune part, du service client
dautre part. Dans les annes 80 a merg le concept de logistique intgre. Il sest agit
dintgrer les fonctions de gestion des stocks, de gestion des commandes clients, de
planification et de gestion des achats. Ceci a conduit au dveloppement de plans logistiques
stratgiques et tactiques. Au cours des annes 90, cette intgration des fonctions logistiques
sest poursuivie dans une optique de management de lentreprise intgre.
1.2 Dfinition dune chane logistique
Une chane logistique peut tre dfinie comme un Rseau dinstallations qui assure les
fonctions dapprovisionnement en matires premires, de transformation de ces matires
premires en composants puis en produits finis, et de distribution du produit fini vers le
client (Lee)
LAFNOR dfinit une chane logistique comme une suite dvnements pouvant inclure des
transformations, des mouvements ou des mises en place et apportant une valeur ajoute.

Une chane logistique est compose dunits de production, dunits de stockages et de


rseaux de transport et de communication entre ces diffrents nuds.

Fournisseurs Units de production Distribution Clients

Figure 1 : Exemple de chane logistique

1.3. Modlisation dune chane logistique

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1.3.1. Le Modle SCOR. Depuis plusieurs annes, un modle fait rfrence dans le monde
industriel pour modliser une chane logistique. Il sagit de modle SCOR dvelopp par le
Supply Chain Council. Il sagit dun modle 3 niveaux :

Planifier
four
niss
eurs
Clie
Approvisionner Fabriquer Distribuer nts

Niveau 1: dfinition de 4 processus type

Niveau 2 : Caractrisation des processus

Distinction de 3 catgories de processus


- processus de planification P A F D
- processus dexcution Planification P1 P2 P3 P4
- processus de soutien
et de 17 processus Excution S1 M1 D1
S1, M1, D1 : sur stock S3 M3 D3
S2, M2, D2 : la commande Soutien EP ES EM ED
S3 M3 D3 : conception la commande

Niveau 3 : Caractrisation des lments de processus

P1.1
Identifier, classer
et agrger les besoins
de la chane logistique
P1.3 P1.4
Equilibrer besoins Etablir les Plans
3 et ressources de la
chane logistique
P1.2
Identifier, valuer et
agrger les ressources
de la chane logistique

Mtriques et Best Practices : A chaque activits sont associes des indicateurs de performance et
des lments de benchmarking en regard de best practices.
Figure 2 : le modle SCOR

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La mthode SCOR

Figure 3 : Mthode SCOR niveau 1 : identification des processus

Figure 4 : Mthode SCOR niveau 2 : dfinition des catgories de processus


Daprs C.Caux (IFMA)

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Figure 5 : Mthode SCOR niveau 3 : description des processus
Daprs C.Caux (IFMA)

Figure 6 : Mthode SCOR : Synthse


Daprs C.Caux (IFMA)

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1.3.2 Le modle AFNOR. LAFNOR identifie 6 processus comportant chacun 4 activits de
base :
- Planifier (dfinir les objectifs sur une certaine dure et dterminer la faon de les
atteindre et avec quelles ressources)
- Programmer (Planification des heures de dmarrage ou darrt des activits)
- lancer et excuter
- contrler

Identifier les besoins et


fixer les objectifs

Concevoir et dvelopper le
systme logistique

Produire

Vendre et distribuer

Assurer le soutien
logistique

Matriser le processus
logistique global intgr

Figure 7 : Le modle AFNOR

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1.4. Enjeux et indicateurs de performance

1.4.1. Les enjeux


En 1992, une tude estimait les cots de logistique 10 % du CA
- 64 % pour la logistique de distribution
- 29 % pour la logistique dapprovisionnement
- 7 % pour la logistique de production
par composante de cots, la rpartition tait la suivante :
- 15 % de frais administratif - 23 % de frais financiers sur stock
- 21 % de frais de magasinage - 41 % de frais de transport

1.4.2. Les indicateurs de performance


Le Taux de service
Le premier indicateur de performance est le taux de service. Celui-ci peut faire lobjet dune
valuation plus ou moins rigoureuse :

T1 = Quantit totale de produits livrs temps / Quantit Command

T2 = Nbre de Rfrences (ou de commandes) livres temps / Nbre de Rfrences (ou de commandes) total
Ce taux de service peut tre mesur diffrents stades de la chane et de manire plus ou
moins agrg (entreprise, unit de production, familles de produits)

Fournisseur Approvision. Production Distribution Client

TSF TSA TSP TSC


Figure 8 : Les principaux taux de service
Les indicateurs relatifs aux niveaux de stock
Les stocks peuvent tre estims en % du flux annuel (Valeur du Stock / Valeur du flux annuel), en
taux de rotation (Valeur du flux annuel / Valeur du Stock), en nombre de jours (Valeur du Stock /
Valeur moy.de flux journalier) ou en terme de cot de possession.

Cot financier 12 %

Cot des locaux 5%

Cot des amnagements 1%

Cots des moyens de manutention 5%

Immob.Emballages recyclables 2%

M.O. de manutention 5%

M.O. de gestion (saisie, inventaires) 5%

Risques de dtrioration 2%

Risques dobsolescence 3%

Total 40 %

Figure 9 : Exemple de dcomposition dun taux de possession

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La vitesse dcoulement des flux
Cest le temps de traverse des produits physiques, dun point dentre un point de sortie
dun site.
Il traduit les temps rels :
- de fabrication
- dattente
- de stockage (de scurit, danticipation, lis la taille des lots...)
Quantit prsente de produits
TE =
Quantit utilise par jour
On peut galement calculer la dispersion autour du TE moyen

Le temps de ractivit ou temps de rponse (Time to Customer)

Cest le temps qui scoule entre lmission de la demande et la livraison.

Indicateurs rattachs au transport


- cots de transports rapports au CA
- taux de remplissage des camions
- taux de respect du planning de transport

Autres cots logistiques


- cots de manutention (MO + quipements)
- cot des conditionnements
- cots administratifs
- agents de planning
- administration des ventes
- gestion des informations

Cots lis la gestion des nouveaux produits et des volutions


- dlai de lancement/modification de nouveaux produits
- taux de ponctualit des lancements/modifications
- pertes annuelles pour obsolescence (destruction / pertes de valeur / surcot dutilisation)

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2. Organisation de la chane logistique

2.1. La maison de la supply chain

Comptitivit
Service Client
Intgration Coordination

Choix des partenaires Utilisation des TIC

Organisation du rseau
et des collaborations Gestion des Processus
interentreprises

Leadership Advanced Planning

Fondations
Logistique, Marketing, Recherche Oprationnelle,
Thorie des organisations, Gestion des Achats et des Approvisionnements

Daprs : H.Stadtler, C.Kilger : Supply Chain Management & Advanced Planning

Figure 10 : La maison de la supply chain

Toute lorganisation de la chane logistique doit tre tourne vers la satisfaction des attentes
clients, et ce tout en tant comptitif. Ceci repose dune part sur une dmarche dintgration et
dautre part sur la mise en uvre de processus de coordination.
Cette satisfaction repose en premier lieu sur la fourniture, au niveau transactionnel, dune plus
value au consommateur final :
- meilleur produit
- meilleure qualit
- meilleur assortiment
- meilleur disponibilit
- meilleur cot
Lun des enjeux majeurs en terme de service client est le dlai, le Time to customer. La prise
en compte des exigences client conduira dfinir le point de dcouplage dans la chane
logistique : A partir de quel point de stockage devra tre servi le client ou jusqu quel stade
de fabrication il pourra tre produit la commande et quels seront les approvisionnements, les
fabrications qui devront tre anticipes.
Ceci ncessite lanalyse des dlais de transmission des flux dinformation/dcision et des
dlais dcoulement des flux de produit
Par exemple, dans le schma page suivante, tout produit devant tre livr dans un dlai de 1
jour devra tre disponible dans le stock de proximit, tout produit pour lequel le client accepte
un dlai de 5 jours pourra tre livr partir du magasin central. Cest partir de ce dlai
client que lon dcide ce qui peut tre assembl ou fabriqu la commande et ce qui doit tre
gr sur stock ou fabriqu sur prvision.

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0 0.5 1 0.5 0

Assemblage
m
4 0.5 1 2 0.5 1

Figure 11 : Dtermination du temps de rponse client

Le service client sexprime non seulement au niveau transactionnel en termes de :


- cot,
- qualit,
- dlai
Mais galement aux niveaux
- pr transactionnel en termes :
- daccs linformation
- de flexibilit pour rpondre au besoin spcifique du client
- et post transactionnel en termes :
- de service aprs-vente,
- de maintenance,
- de recyclage

Plus gnralement ce service client est la rsultante dactions marketing et dactions


logistiques comme synthtis figure 12. Ce service est gnralement connu sous le terme
dEfficient Customer Response (ECR). Elle est laboutissement dune approche visant la
ralisation dune intgration entre fabricants et distributeurs afin de contribuer au succs
dune stratgie globale dintgration du marketing, de la distribution et de la production

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Optimisation des flux de produits
- rduction des temps dattente
- EDI
- optimisation de la distribution
- conditionnement
Promotions et conditions de vente
Introduction des nouveaux produits Satisfaction - optimisation des conditions
- processus dintroduction Client de vente
- introductions promotionnelles - rationalisation des promotions
- gestion du cycle de vie - rduction des achats spculatifs

Gestion du Mix produit

Figure 12 : Les bases de la satisfaction client (ECR)

Plus prcisment, le marketing doit dfinir une stratgie produit (varit, prix, promotion,
niveau de service), ce qui se traduira en termes de choix de localisation. La logistique
intgrera ces contraintes marketing pour mettre disposition les produits demands dans les
localisations demandes et avec le niveau de service demand au moindre cot. Ces derniers
cots sont la somme de cots de production, de stockage, dentreposage, de transport, de
traitement et de communication de linformation.

Produit

Prix Promotion Marketing

Localisation
Niveau de Sce

Stockage Transport

Logistique
Production Entreposage

Information

Figure 13 : Liens entre marketing et logistique

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2.2. Organisation du rseau logistique
La premire phase dans lorganisation dun rseau logistique est consiste en la dfinition des
nuds du rseau. Comme indiqu, ces nuds sont de deux sortes ;
- des nuds de production,
- des nuds de stockage
Concernant le choix des nuds de production, il repose en premier lieu sur la dcision de faire
ou de faire-faire.
Si lon dcide de faire et que plusieurs units du groupe ont les mmes capabilits, il sagira
de rpartir les productions entre ces diffrentes units. Si lon dcide de faire-faire, il sagira
alors de choisir les fournisseurs ou sous-traitants qui seront confies les ralisations des
produits ou doprations.
Concernant le choix des nuds de stockage, il sagira dune part de dfinir le type de rseau
de distribution, dautre part de localiser les lieux de stockage et de dcider des units qui les
alimenteront et des clients quils desserviront.

2.2.1. Dcision de faire ou de faire-faire


Cette dcision rsulte de choix stratgiques et oprationnels

Contre Pour

Choix stratgique
protection dun savoir faire se recentrer sur ses mtiers
dynamisation de filiales transfert dinvestissements
acqurir un savoir faire atteindre la world-class
partager les risques
librer des ressources
Choix tactique
rduire ou contrler les cots
rduire les dlais dgager des liquidits
assurer une qualit compenser un manque de ressources
accrotre la matrise de processus
non contrls

9 sous-traitance dactivit ou de capacit


9 recherche de rduction de cots
analyse de la chane de cration de valeur
recentrage sur ses mtiers
Externalisation des transports
Externalisation du systme de distribution
Externalisation du stockage
Externalisation de la maintenance, de la gestion informatique
Externalisation de certaines activits de production (Alcatel)

Figure 14 : Principaux critres relatifs la dcision de faire ou faire-faire


Lorsque la dcision de faire-faire dcision est prise, il sagit de retenir le ou les fournisseurs
slectionns. Ceci dpend :
- de la stratgie dachat retenue :
- mono-sourcing : cette stratgie permet de rduire les cots dapprovisionnement
par les effets volume qui en rsultent. De plus, par exemple dans lautomobile, il nest
pas rare que des outillages spcifiques soient pays par le donneur dordres. Le fait de

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retenir un seul fournisseur permet dviter de multiplier des investissements et de
mieux ngocier les prix. Par contre cest une stratgie ncessairement plus risque,
- multi-sourcing : cette stratgie prsente les avantages et inconvnients inverses de
la prcdente. De plus en plus frquemment, les entreprises sont mono-sourcing pour
une rfrence particulire, mais multi-sourcing au niveau dune famille de produits.
Lorsque les points de consommation des produits sont multiples ou quil importe de
construire des units de production proximit de ses donneurs dordres, dautres critres
doivent tre pris en compte qui seront dvelopps ultrieurement.
La stratgie tant fixe, le choix des fournisseurs reposera sur un certain nombre de critres.
On trouvera ci-aprs les critres de choix retenus (par ordre dcroissant), par les constructeurs
automobiles.
comptences techniques et de recherche
comptence de fabrication
qualit
dlai - ractivit
prix
conditions de livraison et services
facult dadaptation
scurit

Figure 15 : Critres hirarchiss dvaluation de fournisseurs

2.2.2. Evaluation de la performance logistique


On trouvera ci-joint une grille dvaluation de la performance logistique dun fournisseur.
Dans cette grille sont mis en vidence (de gauche droite) trois niveau de performance des
fournisseurs. On notera en particulier limportance que prend la gestion des capacits dans
cette grille qui figure explicitement dans cette grille comme un critre essentiel dans
lvaluation dun fournisseur.

Suivi des performances Le fournisseur suit La dfinition du taux Un processus danalyse


Logistiques son taux de service de sce est suff. exigeante et de correction
est en place
Organisation Une personne est Les composantes de Il existe un plan
de la logistique nommment resp. la log.sont intgres de progrs logistique
de la logistique dans des rel
rel.fonct.cohr.
Disponibilit un correspondant Le remplacement de Les jours et h.
Client nomm.dsign cette personne est de fermetures
prvu en cas dabs. sont traits
Traitement tps dcoulement interne Systme de planification Des procdures
de la et dlais clients PEC adapt est utilis prcisent les niveaux
flexibilit pour dt. niveaux de stk et matris de stock et de SS
Suivi des La charge des goulots La charge des principaux Des runions
capacits est rvalue au moins quipements est suivie de suivi de la
deux fois lan tous les 3 mois charge ont lieu
Expdition Les besoins en capacit pas de liv. retarde La fiabilit
& Transport de transport sont ou avances sans des transports
calcules lavance accord du client est suivie
Approvision. Un systme adapt La perf. logistique
du fournisseur de calcul et passation des fournisseurs est suivie
de cde est en place ainsi que les ruptures
dapprovisionnement

Figure 16 : Critres dvaluation de la performance logistique dun fournisseur

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2.2.3. Localisation des units de production et dentreposage
Cette localisation peut dpendre de trois types de contraintes :
- Des contraintes lies un client
- accompagnement dun client linternational
- satisfaction dun march au niveau mondial
- exigences de livraison synchrone
- stock avanc
- post-manufacturing
- Des contraintes politiques (contraintes douanires, obligation de production locale)
- Des contraintes dapprovisionnement (matire, nergie)
Il sagit ds lors, avec pour objectif de minimiser les cots de :
- dterminer le nombre appropri dentrepts,
- choisir la localisation de chaque entrept,
- dterminer la taille de chaque entrept,
- allouer lespace chaque produit,
- dterminer lentrept approvisionnant chaque produit pour chaque client
- dterminer lusine approvisionnant chaque entrept pour chaque produit

2.2.3.1. Donnes du problme


Il sagit :
- de donnes de localisation
- des clients et fournisseurs
- des entrepts existant
- des centres de distribution
- de donnes relatives aux capacits et cots de production
- de donnes relatives aux produits : volume, mode de transport
- de donnes relatives la demande annuelle par localisation
- de donnes relatives aux cots de transport par mode
- flotte interne : par km.SKU
- flotte externe
- camion entier : cot au km inter-zones
- < camion : tarifs par classe : poids.km
- de donnes relatives aux cots de stockage
- de donnes relatives aux cots dentreposage
- Proportionnels au flux (manutention)
- Proportionnels au stockage moyen
- Fixes
- de donnes relatives aux tailles et frquences des expditions
- de donnes relatives aux cots de traitement des ordres
- de donnes relatives exigences de services

Donnes quil conviendra dagrger :


- au niveau des clients
- localisation
- niveau de service
- frquence de livraison
- au niveau des articles
- groupes de produits : mme source et destination
- types de produits

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2.2.3.2. Localisation dun stock unique

Lobjectif est la minimisation des cots dapprovisionnement et de distribution. Ceux-ci sont la


somme de cots de transport, de magasinage et dimmobilisation du stock.
En premire approximation, ces deux derniers cots sont indpendants de la localisation. Si lon
considre que les cots de livraisons terminales sont >> aux cots de transport de lusine vers le
dpt, il suffit de minimiser ces cots de livraisons terminales
CT = A + B * d
avec A : cot fixe
B : prix kilomtrique pour un tonnage donn
d : distance
Min (CT) = Min (CTi * Qi) = Min (A + B*di) * Qi = Min (A( Qi) + B (di * Qi))
Le premier terme tant une constante, il suffit de minimiser di * Qi
On peut pour cela utiliser la mthode du barycentre :
Xb = Qi * xi / Qi
Yb = Qi * yi / Qi
Remarques :
- les distances sont estimes vol doiseau
- il conviendrait dajouter les cots usine / dpt
Exemple de calcul du barycentre :
- en ne prenant en compte que les cots de transport final
- en intgrant un cot moiti les transports usine / dpt

Villes Tonnage Abscisse Ordonne Tixi Tiyi


Meaux 1025 20 24,3 20500 24908
Lille 391 20,5 30,9 8016 12082
Nancy 233 28,3 24 6594 5592
Lyon 515 25,5 13 13133 6695
Toulouse 85 16,7 4,8 1420 408
Rennes 77 8,9 21,7 685 1671
Caen 60 12,2 25,5 732 1530
Tours 52 14,7 18,8 764 978
Angoulme 34 13,3 12,4 452 422
Limoges 35 16,2 13,1 567 459
Moulins 36 21,5 15,8 774 569
Besanon 46 28,2 18,6 1297 856
Total 1 2589 54933,5 56167
Barycentre 21,22 21,69
Usine 11,3 9,4
Barycentre 17,91 17,60

Figure 17 : Exemple de calcul dun barycentre

2.2.3.3. Localisation et rpartition des stocks et des productions


2.2.3.3.1. Localisation dune unit de production
Aux cots de transport et de stockage il faut rajouter les cots de production qui peuvent
varier fortement dun pays un autre.

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2.2.3.3.2. Rpartition de la production entre sites
Il peut sagir de :
- n usines candidates pour alimenter le mme dpt
- n dpts candidats pour alimenter le mme client
Lobjectif est de minimiser les cots de production et de distribution. Deux solutions :
La programmation linaire
soient :
- Cij le cot de transport Usine /Dpt
- Tij le tonnage transport de lusine i vers le dpt j
- Pi la capacit de lusine i
- Dj la demande satisfaire par le dpt j
Objectif : minimiser Cij * Tij Avec les contraintes suivantes:
ij

limites de capacit Tij <= Pi


j

satisfaction de la demande : Tij = Dj


i

La rsolution par des mthodes heuristiques


Exemple : mthode du stepping one
- partir dune solution de base :
- mthode du coin nord / ouest
- saturation des liaisons au cot le plus faible
- rechercher des amliorations de cette solution : pour chaque liaison de valeur nulle,
calculer le cot marginal gnr par le dplacement dune unit vers des cases voisines de
celle-ci. Retenir les solutions amliorantes.
La solution optimale est obtenue lorsque tout dplacement entrane des cots marginaux
positifs.
Exemple : alimentation de 4 dpts par trois sites de production

Dpt Capacit Rennes Niort Auxerre Tarbes

St Etienne 9 260 150 140 170

Colmar 17 280 250 150 310

Lille 9 200 160 70 280

Demande 35 10 14 7 4

La saturation des liaisons au plus faible cot conduit :


- alimenter la demande totale dAuxerre par Lille
- livrer la totalit de la production de St Etienne Niort

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- livrer le solde de la production de Lille Niort
- rpartir la production de Colmar pour solder la demande
Ceci conduit une premire solution conduisant un cot de 6.950

Dpt Capacit Rennes Niort Auxerre Tarbes

St Etienne 9 9

Colmar 17 10 3 4

Lille 9 2 7

Demande 35 10 14 7 4

Lanalyse du voisinage de cette solution permet de dceler :


- quune permutation des approvisionnements de Tarbes et Niort par St Etienne et
Colmar entrane un gain de 40 par unit
- quune permutation des approvisionnements dAuxerre et de Niort par Lille et Colmar
entrane un gain de 10 par unit
- que toute autre permutation entrane une majoration de cot
Nous obtenons ainsi la solution finale conduisant un cot de 6.720

Dpt Capacit Rennes Niort Auxerre Tarbes

St Etienne 9 5 4

Colmar 17 10 7

Lille 9 9

Demande 35 10 14 7 4

2.2.3.3.3. Optimisation du nombre dentrepts dans un rseau


On peut distinguer 5 types de cots :
- cots dpt - clients : dcroissants en fonction du nombre de dpts
- cots usine - dpts : croissants en fonction du nombre de dpts
- cots dimmobilisation financire : croissants en fonction du nombre de dpts
- cots dentreposage : croissants en fonction du nombre de dpts
- cots de traitement de linformation : croissants en fonction du nombre de dpts
Ce cot passe par un minimum. Ce problme peut tre rsolu par une programmation
linaire en nombres entiers :
- objectif : minimiser la somme des cots prcdents
- contraintes : satisfaction de la demande
conservation des flux

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Solution approche : soustraction progressive
- on retient n villes candidates : calcul du cot
- on recherche la ville dont la fermeture entrane lconomie maximale
- on ritre jusqu ne plus dgager dconomies
Exemple dapplication
Cot = rj + min{cij}

Localisation Cot Fixe Cot dapprovisionnement du client i par le dpt j


rj cij

1 7 7 15 10 7 10

2 3 10 17 4 11 22

3 3 16 7 6 18 14

4 6 11 7 6 12 8

{1,2,3,4} 52

{1,2,3} 48 {1,2,4} 49 {1,3,4} 51 {2,3,4} 52

{1,2} 53 {1,3} 47 {1,4} 48 {2,3} 52 {2,4} 49 {3,4} 53

{1} 56 {2} 67 {3} {4} 50


64

{}

Lheuristique prcdente consiste en une descente en profondeur dans le treillis correspondant


lensemble des solutions possibles reprsent ci-dessus.
Lconomie maximale est obtenue en supprimant lentrept 4. Parmi les 3 entrepts restant,
lconomie maximale est obtenue en supprimant lentrept 2. Toute nouvelle suppression
entrane une augmentation du cot.
Cette descente en profondeur ne garantit pas lobtention de la solution optimale. Pour obtenir
celle-ci, il faut considrer lensemble des nuds de ce treillis.
Remarque : il conviendrait de rajouter des limites de capacit au niveau des dpts.

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2.2.3.4. Choix entre production et stock avanc

Exemple 1 : Reydel - Renault : console enrichie


Une console rassemble le levier de vitesse, le frein main, des accessoires tels que vide-
poche, cendrier..
La ralisation dune console demande une injection de la structure plastique, une peinture
de certains lments, le montage daccessoires. Sur le vhicule considr, il existe 750
rfrences produits
A lorigine, Reydel livrait des consoles nues (16 rfrences), selon un systme Kanban
une chane de prparation situe proximit de la chane dassemblage qui effectuait les
oprations de diffrenciation sur le mode synchrone (dlai 3h).
Renault souhaitant abandonner cette chane de prparation(rcupration de surface,
suppression des stocks de composants et de leur gestion, rduction deffectifs...) Reydel a
tudi une solution pour livrer lunit dassemblage en consoles enrichies.
Un stock de proximit ntait pas envisageable en raison de la grande varit des produits
La cration dune usine autonome non plus en raison des investissements lourds ncessits
par linjection.
La solution retenue a t la cration dun atelier de proximit assurant les oprations de
peinture et de montage partir de pices injectes fournies par lusine mre.
Il nexiste pas de stocks de consoles finies. Par contre lentreprise dispose dun stock de
pices injectes reprsentant 2 jours de consommation et dun stock de consoles nues
raliment par Kanban
Les consoles enrichies sont prtes en 2. Leur livraison se fait par conteneurs de 48 dans
lequel les consoles sont places dans lordre des messages reus. Un aller-retour du camion
dure 75. Il ramne les conteneurs vides et charge les nouveaux conteneurs. Un second
camion est prt intervenir.
Les approvisionnements des composants sont effectus sur la base des prvisions de
demandes transmises de manire hebdomadaires par Renault : prvisions de demande en jour
/ 2 semaines, en semaines / 2 mois + demande M+3. Ces prvisions permettent galement de
prvoir la charge.

Exemple 2 : Reydel - Nissan : Livraison synchrone dune console non enrichie


Dans ce cas la faible varit des produits (6 rfrences) a conduit retenir loption de
mise en place dun stock avanc partir duquel seffectuent les livraisons synchrone

Exemple 3 : Reydel - Nissan : Livraison synchrone dun panneau de porte


Dans le cas trait il nexistait que 20 rfrences de panneau. Leur ralisation demande des
oprations dinjection, de thermogainage, de collage et de montage. Le dlai de livraison est
de 40.
Le volume de la demande permettant de saturer tous les quipements, la solution retenue a
t celle de cration dune unit de proximit : linjection se fait par campagne (temps de
changement de srie de 1h 2h) ; le collage demande des temps de schage de 6h
Il existe des stocks intermdiaires aprs injection et collage et des stocks de produits finis
(la diffrenciation se fait au montage)

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Ces exemples illustrent les problmes que posent la livraison synchrone :
- implantation des fournisseurs proximit (Smart implante ses fournisseurs sur son site
dassemblage)
- choix entre stock dport et unit dporte
- varit des produits
- taux dutilisation des quipements
- dlimitation entre production synchrone et production sur stock
- dlai de ralisation
- cot des changements
- synchronisation production et livraison
- gestion de la varit
- diffrenciation retarde
- gestion de produits enveloppe (faisceaux lectrique)
- gestion des flux dinformation : intgration des systmes de gestion DO / F
- gestion des transports et des emballages

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2.3. Organisation de la relation logistique
Par organisation de la relation logistique nous entendons dfinition du mode de distribution du
produit du fournisseur vers ces clients.
Il sagit en particulier ce niveau de dcider :
- de linternalisation ou de lexternalisation du systme de distribution,
- du choix du rseau de distribution
- de la structuration du rseau de distribution
- nombre de niveaux
- localisation et taille des lieux de stockage
- de la mise en place de stocks avancs, de stocks consigns
- de la structuration des rseaux de communication
- du choix et de lorganisation du systme de transport : liaison directe, organisation de
tourne, passage par des plate-formes de distribution
- de linternalisation ou de lexternalisation des transports
Cette organisation du systme de distribution dpend fortement de la clientle et de produits
livrs :
-livraison sur stock des clients multiples : cration de dpts pour minimiser les cots de
distribution
- livraison la commande pour un client spcifique en JAT : cration de stocks consigns,
de stocks avancs, de stocks de scurit hors de lentreprise

2.3.1. Typologie des rseaux de distribution


On distingue 3 types de structures :
- la vente directe

Figure 18 : La vente directe (daprs C.Caux IFMA)

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- les systmes 1 tage :
- un entrept central

Figure 19 : entrept central (daprs C.Caux IFMA)

- n dpts locaux

Figure 20 : distribution au travers de dpts locaux (daprs C.Caux IFMA)

- les systmes deux tages :


- un entrept central et n dpts
- un entrept central et n plate-formes de distribution

Figure 21 : rseau de distribution 2 niveaux (daprs C.Caux IFMA)

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2.3.2. Autres logiques de distribution
En opposition ces logiques de distribution traditionnelles reposant sur une structure
hirarchise dentrepts, mergent de nouvelles logiques permettant de rduire drastiquement
les stocks dans les rseaux de distribution. Il sagit :
Du cross-docking. Dans ce systme, les entrepts fonctionnent comme des points de
coordination et non comme des points de stockage : les produits qui arrivent du fournisseur,
sont transfrs dans les vhicules pour tre livrs aux clients aussi rapidement que possible.
Ceci permet daccrotre les volumes de produits transports point point : le fournisseur
livre vers lentrept lensemble des demandes de ses clients. Dans lentrept sont regroups
des produits dorigines diffrentes pour une mme destination (le client final ou un autre
entrept)
Cette mthode trouve son origine dans la grande distribution (Wall Mart qui fut linitiateur
de ce systme a acquis grce celui-ci un avantage concurrentiel lui ayant permis de
devenir le leader mondial dans son domaine). Elle est galement applique aujourdhui dans
le domaine de lautomobile pour la gestion des approvisionnements des composants.
Outre la dcision de faire ou de faire-faire (passer par des intermdiaires ou construire son
propre rseau de plate-formes), la mise en uvre dun tel systme suppose une intgration
des systmes dinformation pour une parfaite synchronisation des flux et une rorganisation
des systmes dapprovisionnement et/ou de distribution

Entrept Cross-docking

Figure 22 : Comparaison entreposage Cross-docking (daprs C.Caux IFMA)


Une variante de ce systme est lapplication du principe de massification dans le domaine
de la grande distribution. Dans ce systme, un fournisseur livre dans un seul lieu de
livraison tous les produits commands par un client qui en assure ensuite la distribution au
sein de son rseau. Elle diffre du cross-docking dans le sens quil sagit ici de vritables
entrepts (cest dire disposant de stocks), entrepts dits massificateurs car ils remplissent
simultanment la fonction de stock rgional et de point de concentration/redistribution. La
mise en place de cette approche repose sur une rengociation des prix avec le fournisseur (la
massification rduit les cots de transport du fournisseur par laugmentation des volumes
transports point point et augmente ceux du distributeur qui doit assurer des rotations
entre ses diffrents entrepts).
Du transshipment. Dans ce systme, il sagit de partager les stocks dans un rseau de
distribution, ce qui signifie que des produits peuvent tre transports entre diffrents points
de stockage dun mme niveau dans la supply chain. Lobjet est une exploitation du stock
total existant dans le rseau de distribution pour satisfaire immdiatement la demande.

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Cette mthode trouve principalement son application au niveau final du systme de
distribution (dtaillants) et pour la gestion de stocks de pices dtaches (trs grande varit
de produits, demande trs ponctuelle, exigence de dlai de rponse court). En effet dans ce
cas le caractre trs ponctuel de la demande ncessiterait des stocks trs importants pour
atteindre un niveau de service acceptable par le client, si ces stocks ntaient pas partags
par lensemble du rseau.
La mise en place dun tel systme impose le dveloppement dun systme dinformation
avanc (connaissance des stocks dans lensemble du rseau, recherche des solutions
optimales dapprovisionnement). Elle pose en pralable un problme de dfinition de
rgles de proprit et de partage des stocks (si le stock est proprit du fournisseur, cela ne
pose pas de problme, pas contre sil est la proprit du distributeur, celui-ci exigera dtre
dans une stratgie gagnant/gagnant, cest dire de ne pas dpanner ses confrres sans
contrepartie). Elle conduit gnralement une limination de niveaux dans le systme de
distribution (suppression dun entrept central grce la mise en commun des stocks au
stade de la distribution).

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3. Le supply chain management

3.1. Architecture dcisionnelle


Comme reprsent dans le modle SCOR, la gestion de la chane logistique globale
repose sur la mise en uvre et la synchronisation de processus de planification,
dapprovisionnement et de distribution. Elle implique des choix de niveau stratgique,
tactique et oprationnel long, moyen et court terme.

Supply chain section


Procurement Production Distribution Sales
Network Design
Long-term Mid-term

Plant configuration Long-term


Plant location forecast
Planning Level

Forecast
Supply network planning Due dates Demand
Inventory Capacity Primary requirements Distribution Planning
Profiles Profiles Capacity instructions Quantities
Production
Distribu- Orders
Planning
Inventory tion &
Short term

Batches
Manage- Batch sizes
Transport Demand
ment Detailed Fulfillment
planning & ATP
scheduling
Delivery dates delivery dates Delivery notes

Figure 23 : Architecture dcisionnelle de pilotage dune chane logistique


Daprs N.Trautmann : Components of APS (IEPM 01)

Le point de dpart du SCM est la dfinition du rseau logistique (Network Design), cest
dire la dfinition de lensemble des entits clients, fournisseurs, units de production et
dentreposage, plate-formes) constitutives de ce rseau et des relations entre ces entits.
Cette dfinition reposera sur des prvisions de demande long terme issues du module
Demand Planning et conduira en particulier la dfinition des localisations et
configurations des units de production.
Partant de cette configuration, des besoins (commandes ou prvisions) issues du module
Demand Planning , des donnes de stock, de charge et de capacit, une planification des
activits de production et de distribution sera ralise par le module Supply Planning
Network . Cette planification consiste en une rpartition et une planification des productions
et approvisionnements entre entits, avec un ajustement ventuel des capacits de celles-ci.
Cette planification se fait long et moyen terme sur lensemble du rseau logistique.
Une planification (moyen terme) et un ordonnancement (court terme) des productions et
approvisionnements sera ds lors ralis au niveau de chaque unit de production par les

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modules Production planning et Detailed Scheduling , de mme quune planification
des expditions et des transports par le module Distribution & Transport planning
La gestion des transactions sera ralise par les modules de gestion des stocks ( Inventory
Planning ), de suivi de production, de gestion de la distribution, dadministration des ventes
( Demand Fulfillment & ATP ), ce dernier module alimentant le module de prvision de la
demande.

3.2. Les concepts fondamentaux du Supply Chain Management

3.2.1. Le CRM (Customer Relationship Management)


La gestion de la relation client ne se limite pas ladministration des ventes. Il sagit
doptimiser la satisfaction client qui peut tre dfinie comme le rapport entre dune part la
valeur perue par le consommateur de la prestation de lentreprise et dautre part ses besoins
ou attentes. Cette valeur perue repose sur :
- la conformit au besoin,
- loffre de varit
- le prix et la marque
- les services valeur ajoute
- le dveloppement de relations
et porte sur des lments :
- antrieurs la transaction
- politique de service client de lentreprise crite,
- politique de communication
- structure organisationnelle
- flexibilit
- assistance client
- propres la transaction
- rupture de stock,
- suivi des commandes,
- dlai,
- conformit
- postrieurs la transaction
- installation, garantie,
- traabilit,
- gestion des rclamations,
- remplacement des produits

3.2.2. La gestion Partage des approvisionnements (GPA)


Encore appele Vendor Managed Inventory (VMI) ou Vendor Managed Replenishment
(VMR), cest une mthode de gestion des approvisionnement dans laquelle cest le
fournisseur qui dcide :
- du niveau appropri des stocks pour tous ses produits chez le client (dans des limites fixes
en commun accord),
- de la politique de gestion des stocks approprie pour maintenir ce niveau

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Approche classique GPA
Figure 24 : Comparaison Approche classique et GPA (daprs C.Caux IFMA)
A lorigine, la proprit des produits tait transfre rception. On volue maintenant vers
des solutions de consignation dans lesquelles la proprit du stock reste au fournisseur jusqu
la vente du produit.
Ceci implique que le fournisseur ait une connaissance de la consommation finale
(transmission au fournisseur des consommations saisies au niveau des caisses enregistreuses).
Par exemple cest la SEITA qui gre les stocks et les rapprovisionnements des dbits de
tabac partir des donnes saisies sur les caisses enregistreuses. Ceci lui apporte un avantage
concurrentiel important lui permettant de conserver de fait un monopole de la distribution.
Il existe des variantes de la GPA telle que la CMI (Co-Managed Inventory), mthode dans
laquelle chaque proposition de livraison par le fournisseur doit tre pralablement valide par
le client.

3.2.3. Le CPFR : Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment


Le CPFR repose sur les meilleures pratiques de la GPA. Il repose sur 3 points :
- un cadre de partenariat et des processus oprationnels plaant le consommateur au
centre des proccupations,
- une prvision unique et partage de la demande pour le pilotage des activits
oprationnelles,
- une volont dlimination progressive des contraintes dapprovisionnement
Le processus CPFR comporte 9 tapes :
- tablissement de laccord de coopration
- dveloppement dun plan commercial commun
- laboration de prvisions de vente
- identification des prvisions non valides
- rsolution des exceptions
- gnration des programmes dapprovisionnement
- identification des ordres planifis non valides
- cration des commandes
Sa mise en place repose sur la mise en place dun ensemble dindicateurs (orients rsultat ou
processus). Pour chacun de ces indicateurs il conviendra de dfinir :
- lorigine de la donne
- la frquence de la mesure

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- le niveau de la mesure (SKU, catgorie, dpartement)
- le nombre darticle inclus dans le processus
- la dfinition conjointe de lindicateur et de la mthode de calcul

Figure 25 : Apport du CPFR (daprs C.Caux IFMA)

Figure 26 : Comparaison VMI CPFR (daprs C.Caux IFMA)

3.2.4. Le Postponement
Le postponement ou stratgie de diffrenciation retarde, a pour objectif de rduire le dlai
dobtention dun produit sans entraner une inflation des stocks. Celui-ci repose sur les
principes suivants :
- une prvision agrge est toujours plus prcise quune prvision dtaille
- on lance des productions de produits gnriques sur la base de ces prvisions agrges,
- la spcification finale intervient ultrieurement.
Cette diffrenciation retarde peut tre obtenue :
- par un resquencement des oprations afin de retarder au maximum les oprations de
personnalisation (Benetton qui teint des pulls finis)
- par une standardisation des composants
- par un transfert doprations chez le client (emballage)

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Elle permet :
- de bien prendre en compte les besoins de varit du client
- de produire en amont des sries longues de produits indiffrencis.
et peut tre :
- du domaine de lutilisateur : meubles en Kit, chaussures thermo-moulantes
- du domaine perceptuel (publicit, promotion, politique de prix)
- du domaine de la distribution (diffrenciation dans le canal de distribution)
- du domaine de la production
Cette stratgie trouve son aboutissement dans lexternalisation, ou post-manufacturing des
activits conduisant cette diffrenciation.

Post et Pre-Manufacturing

Post-manufacturing (et Pre-manufacturing) sont des activits de production ralise en dehors


des sites dusine et au cours de laquelle une valeur ajoute, au sens dutilit ou de valeur
ajoute attendue par le client, est apporte au produit.
Il peut sagir dentrepts, de plates-formes de transit, de sites commerciaux ou daprs-vente,
de vecteurs de transport, voire dinstallations chez le client destinataire du produit.

Trois situations conduisent au pr ou post-manufacturing :


- la recherche dune diffrenciation au plus tard du produit (postponement)
- le traitement des flux de retour du march
- la recherche dune simplification et dune standardisation des process de production

Recherche dune diffrenciation retarde


- Compaq livre des micro-ordinateurs standards son site europen qui assure des
oprations dadaptation et de prparation pour chaque pays (notice dutilisation, clavier,
cordon, documents promotionnels...)
- Epson rceptionne des imprimantes par palette en France. Le rfrencement est chang
sur le carton demballage, lalimentation est adapte, la disquette dinstallation et de
dmonstration introduite
- HP livre des composants de micro-ordinateurs qui sont assembls chez ses principaux
clients
- dans lindustrie de loptique, on arrive 230.000 milliards de combinaisons possibles.
En usine, un verre semi-fini est fabriqu par usinage ou moulage de la face concave. La
seconde face est usine puis des traitements de surface sont ventuellement raliss par de
petits ateliers intgrs aux agences
- Kawasaki et Triumph ont confi un prestataire logistique lassemblage final des
motos importes en France
- la CAT, filiale de Renault prpare 30.000 vhicules par an dans un de ses centres de
distribution de la rgion lyonnaise (contrle, montage daccessoires, finitions et nettoyage
intrieur...)
- dans la grande distribution, les oprations commerciales entranant du repacking
(changement demballage) ou du copacking (emballage de plusieurs produits ensemble) sont
gnralement traites dans des entrepts.

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Traitement de flux de retour
Dans lindustrie du rechapage, un diagnostic est effectu en pr-manufacturing pour viter des
transports inutiles.

Simplification du process de fabrication


Dans le cas dassemblages ncessitant de multiples composants, les oprations de picking
peuvent tre ralises chez un prestataire amont assurant la gestion du stock avanc (ex. H.P.)
Renault fait appel un prestataire logistique pour le montage de cassettes de portes (plus de
100 rfrences) qui font alors lobjet dune livraison synchrone.

3.2.5. Le concept dATP ou Available To promise


Dans un contexte de production sur stock (MTS), le stock peut tre dcompos en :
-stock rserv, affect ou consign
-stock disponible la vente. Cest ce dernier stock que lon qualifie de disponible la
vente.
Pour la gestion du disponible terme, on ajoute ces quantits les approvisionnements
planifis
On peut galement quantifier les productions ralisables pour dterminer le Capable To
Promise (CTP)
Ce concept est utilis dans les APS pour optimiser la rpartition des stocks dans un rseau de
distribution, ainsi que dans de nombreux systmes MRP pour llaboration des plans
directeurs
Niveaux de gestion de lATP
- dans un contexte de MTS il reprsente la disponibilit au niveau des produits finis
- dans un contexte de MTO il correspond la disponibilit au niveau des composants ou des
produits intermdiaires
- dans un contexte de capacit finie (CTP) il tient compte la fois des disponibilits au
niveau des composants et des capacits de production
Des mcanismes dallocation peuvent tre alors dfinis, comparables ceux de gestion des
siges dans les compagnies ariennes. Des quantits sont alloues des groupes de client ou
des canaux de distribution, structurs selon une hirarchie en fonction :
- dune priorit
- de prvisions initiales
- de ratios fixs

On peut en outre rserver chaque niveau des quantits qui seront alloues selon le principe
FIFO

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Exemple
ATP
1200 (1400)
Priorit 1 2
1200
(400) 400 (1000) 800

Prvision
800 (400) 320 (400) 320 (200) 160

Ratio 0.7 0.3


320 (300)224 (100)96

Figure 27 : Exemple de processus dallocation

Lors de la rception dune commande la recherche et laffectation dun disponible peut


seffectuer selon 3 axes :
- laxe des temps
- laxe client
- laxe produit

La dmarche daffectation du disponible est ds lors la suivante :


1.Recherche du disponible dans le rservoir (temps, client, produit) correspondant. Si oui,
consommation du disponible
2.Recherche en amont sur laxe des temps (gnrera du stock). Si oui, consommation du
disponible
3.Remonte dans la hirarchie sur laxe client et ritration du processus jusqu satisfaction
4.Ritration du processus pour des produits de substitution
5.Si un disponible nest pas trouv, ritration de lensemble du processus pour une livraison
au plus tt.

3.3. La rpartition et la planification des activits de production

3.3.1. Approche optimisation sous contraintes

3.3.1.1. Planification monolithique


Le problme consiste dterminer la localisation et les productions associes un nombre
non prdfini dinstallations de manire minimiser les cots fixes dinstallation et
d exploitation (cots de production et distribution).
On connat :
- pour chaque localisation :
- le cot fixe douverture

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- le cot de production par type de produits
- pour chaque liaison :
- la quantit maximale par produit qui peut tre transporte
- le cot de transport dune unit
- la dure de transport
- pour chaque produit fini :
- les nomenclatures
- la demande (quantit, lieu, dlai)
Le problme est alors de dterminer :
- combien dinstallations ouvrir ou fermer
- la localisation de chaque installation
- les produits fabriqus par chaque installation
- les quantits de produits transports sur chaque liaison
Les variables de dcision sont relatives :
- la configuration de la chane :
- zi,f = 1 si le produit i est fabriqu par linstallation localise en f
- zi,f = 0 sinon
- la production : Xi,f,k reprsente la quantit de produit fabriqu au cours de la priode k par
l installation localise en f
- la distribution : Tri,k,l reprsente la quantit de produit i transporte pendant la priode k sur
la liaison l
Soient :
- Ii,f,k la quantit de produit i en stock dans linstallation localise en f au dbut de la priode k
- cpi,f le cot de production dune unit de produit i par linstallation f
- cti,l le cot de transport dune unit de produit i sur la liaison l
- clf le cot fixe de localisation d une installation en f
- F lensemble des localisations possibles
- C lensemble des clients
- N lensemble des produits (PF, PI, MP)
- M lensemble des MP
- L lensemble des liaisons
- K lensemble des priodes de temps considres
- Capaf,k la capacit maximale de production de linstallation f pour la priode k
- StockmaxMPi,f,k le stock maximal disponible de MP i pour f pendant la priode k
- Transportmini,l , Transportmaxi,l les quantits minimales et maximales de produit i pouvant
tre transports sur la liaison l

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- NbInsmini et NbInsmaxi le nombre minimum et maximum dinstallations ouvertes devant
fabriquer le produit i

Il sagit de minimiser le total des cots fixes et dexploitation :


min{[clf min (1; zi,f ) + (cpi,f Xi,f,k + cti,l Tri,k,l )]}
fF iN iN kK iN kK

Avec :
Tri,k,l = Di,c,k Satisfaction de la demande client

Ii,f,k+1 = Ii,f,k + Xi,f,k + Tri,k,l - Tri,k,l Conservation des flux


vers depuis

Tri,k,l = gi,j Xj,f,k prise en compte des nomenclatures (une installation ne fabrique
vers jamais le PF et les SE de ce PF)
Xi,f,k <= Capaf,k Respect des contraintes de capacit

Imp,f,k <= StockmaxMPmp,f,k Respect des contraintes de stock

Transportmini,l <= Tri,k,l <= Transportmaxi,l Respect des contraintes de transport

Xi,f,k <= Capaf,k,zi,f Seule une installation ouverte peut produire

NbInsmini <= zi,f <= NbInsmaxi Respect des bornes dinstallations ouvertes par produit

3.3.1.2 Planification hirarchise


Cette approche repose sur un processus :
- dagrgation des donnes et des variables
- de dsagrgation des dcisions
Agrgation des donnes et des variables
Un ensemble de donnes ou de variables prsentant des caractristiques communes sont
remplaces par une donne ou une variable agrge.
Ces agrgations peuvent tre faites selon plusieurs axes :
- laxe produit : familles de produits dun plan directeur
- laxe ressources : poste de charge, macro-ressource, ilot
- laxe travail : opration, macro-tche
- laxe temporel : priode, macro-priode
Dsagrgation des dcisions
Elle repose sur une dcomposition en diffrents niveaux dcisionnels correspondant chacun
un stade et un horizon de planification donn.
Une dcision agrge labore un niveau est alors dsagrge au niveau infrieur
Le niveau suprieur labore la dcision partir dun horizon temporel dit de prvision
La solution transmise au niveau infrieur est limite un horizon temporel dit de dcision

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Lhorizon de prvision du niveau infrieur correspond en gnral lhorizon de dcision du
niveau suprieur
Avantages de cette dmarche
Lagrgation permet de diminuer la complexit des modles (diminution du nombre de
variables, de donnes, de contraintes) et de faciliter lestimation des donnes futures.
La dmarche daffinement successif des dcisions permet de retarder linstant o sera fig une
dcision et donc :
- de renforcer lautonomie des niveaux infrieurs
- dintgrer les spcificits propres et instantanes de ces niveaux
- daccrotre la ractivit (capacit de remettre en cause tout moment une dcision)
Concepts de cohrence et de robustesse
Une dcision agrge est robuste si elle permet au niveau infrieur dlaborer une dcision
dtaille
Une dcision dtaille est cohrente si elle est compatible avec les dcisions agrges
Horizons associs une prise de dcision
- horizon de prvision
- horizon de dcision
- priode
- horizon gel
- priodicit de dcision

Horizon de dcision

horizon gel

Priodicit de
Dcision

Processus Statique Processus dynamique

Horizon de dcision agrg


Horizon de dcision agrg

Hor.de dcision dtaill

Figure 28 : Les diffrents horizons de planification

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Caractrisation dune planification hirarchise

Niveau suprieur : aspect prdictif Niveau infrieur : aspect ractif


- horizon de planification long
- processus de dsagrgation dynamique
- donnes agrges disponibles - horizon de dsagrgation court
- donnes dtailles disponibles et ralistes sur cet horizon
et fiables sur cet horizon
- prise en compte de ltat dtaill rel

Approches pour assurer la Robustesse


Approche directe Approche itrative

paramtres agrgs et dtaills paramtres agrgs initiaux

modle agrg modle agrg


+
conditions de robustesse Dcision
rvision des agrge
Dcision agrge
param.agrgs
Robuste
dsagrgation dsagrgation

Dcision dtaille
non sol.
dcision dtaille faisable

oui

Conditions de robustesse

Exemple
9 considrons le problme pos par la planification de la
production dun type darticle comprenant 3 produits sur 2
priodes
9 Les contraintes dagrgation sont :
S0 + X 1 S1 = D 1
S1 + X 2 S2 = D 2
9 Les contraintes du niveau dtaill sont :
sk,0 + xk,1 sk,1 = dk,1 k= 1,2,3
sk,1 + xk,2 sk,2 = dk,2 k= 1,2,3
9 La faisabilit exige que
xk,t = Xt t=1,2

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[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
Si lon considre les stocks et demandes suivantes :

Articles Stock initial Demande t1 Demande t2


K=1 s1,0 = 6 d1,1 = 2 d2,1 = 2
K=2 s2,0 = 2 d2,1 = 3 d2,1 = 2
K=3 s3,0 = 1 d3,1 = 6 d3,1 = 2
S0 = 9 D1 = 11 d1,1 = 6

On peut facilement vrifier que la solution X1 = 6, X2 = 2, S1 = 4 et S2 = 0 est ralisable au


niveau agrg mais na pas de dsagrgation faisable. Ceci provient de limpossibilit de
pouvoir utiliser le stock dun article pour un autre article.
On peut viter ceci en utilisant des demandes effectives en soustrayant le stock initial des
demandes futures jusqu puisement

Articles Stock initial Demande t1 Demande t2


K=1 s1,0 = 0 d1,1 = 0 d2,1 = 0
K=2 s2,0 = 0 d2,1 = 1 d2,1 = 2
K=3 s3,0 = 0 d3,1 = 5 d3,1 = 2
S0 = 0 D1 = 6 d1,1 = 4

Gabbay a dmontr que si lon travaille sur des demandes effectives, quelque soit la solution
ralisable du modle agrg, elle donnera une solution faisable pour le modle dtaill

Erschler, Fontan et Merc ont dmontr quun plan agrg est robuste si et seulement si :
t n t

Xj max (0, dk,j sk,0) t = 1,,T


j=1 k=1 j=1

Cette condition exprime que la production agrge doit permettre de rpondre aux demandes
dtailles non satisfaites par les stocks dtaills initiaux.

3.3.1.3. Approche de Hax et Meal


Le modle considre quatre niveaux de dcisions portant sur des horizons diffrents
- au niveau suprieur on rpartit la production entre les diffrentes usines
- au second niveau on planifie des productions par type
- au troisime niveau on planifie des productions par familles
- au quatrime niveau on planifie des productions par articles
Les auteurs proposent une mthode ascendante, les modles utiliss aux diffrents niveaux se
construisant en agrgeant progressivement les entits produire. Ils ne considrent quune
seule tape de fabrication (dure, capacit...) et le temps est discrtis en intervalles de
longueur constante.

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[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
Soient :
cpti : le cot de production dune unit de type i pendant la priode t
csti : le cot de stockage dune unit de type i pendant la priode t
chnt et chst : les cots dune heure de travail normal et dune heure de travail supplmentaire
pendant la priode t
nhi : le nombre dheures ncessaires pour produire une unit de type i
Dit : la demande agrge en produits de type i pour la priode t
thni et thsi : le total dheures de travail normal et supplmentaire disponible pour la
priode t
Xit : la quantit de type i produire pendant la priode t
Sit : le stock de produits i en fin de priode t
Rt et Ot : le nombre dheures de travail normales et supplmentaires utilises durant
la priode t.
On est amen rsoudre le programme linaire suivant :
Min ( cpti Xit + csti Sit ) + chnt Rt + chst Ot )
t i

Avec les contraintes suivantes :


Sit-1 + Xit - Dit = Sit
0<= Rt <= thnt
0<= Ot <= thst
nhi * Xit = Rt + Ot
Xit >= 0
Sit >=0

Les avantages dune planification hirarchise sont les suivants :


- elle ncessite moins de donnes collecter et traiter
- partir dune demande agrge permet de rduire la variance de lestimation
- elle permet de donner des rsultats synthtiques aux dcideurs
Au niveau des familles lhorizon de planification correspond la premire priode du niveau
suprieur. Il sagit alors de rpartir les capacits disponibles par type fixes au niveau
suprieur entre les diffrentes familles de manire minimiser une fonction conomique
prenant en compte des cots de lancement :

Min Ij dj / Yj Avec : Yj = Xi et Pj_inf <= Yj <= Pj_sup


j

Ij : cot de lancement de la famille j

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[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
dj : demande prvisionnelle pour la famille j
Yj : quantit produire de la famille j
Pj_inf et Pj_sup : limites de production infrieure et suprieure de la famille j
Pj_inf = max (0, dj,1 - sj,0 + ssj)
Pj_sup = Kj - sj,0
avec :
dj,1 : demande pour la premire priode pour la famille j
sj,0 : stock pour la famille j disponible en dbut de priode
ssj : stock de scurit pour la famille j
Kj : capacit de stockage pour la famille j
Au niveau des articles on considre un problme similaire celui trait au niveau des
familles. A ce niveau on cherche ce que toutes les ruptures de stock se fassent au mme
moment pour tous les articles d une mme famille de manire rduire le nombre de
lancements dune famille darticle (equalization of Run Out Time)
2
Min 1/2 [((Yj + sk,0 ) / dk,1 ) - ((Zk + sk,0 ) / dk,1 ) )
Sous les contraintes suivantes :
Zk = Yj
Qk_inf <= Zk <= Qk_sup
avec : sk,0 : stock du produit k en dbut de priode
dk,1 : demande dtaille pour le produit k
Qk_inf et Qk_sup : bornes infrieures et suprieures de la production darticles k
Il convient de noter que la procdure de planification agrge peut conduire au stade de la
dsagrgation linfaisabilit. On peut viter ceci en utilisant les demandes effectives. Si le
stock initial d un article n est pas nul , on soustrait celui-ci de la demande de la premire
priode et des suivantes jusqu puisement.

3.3.2. Approche valuation de performance


Dans cette approche, principalement utilise par des grands groupes industriels dont HP, la
modlisation consiste reprsenter chaque opration de la chane logistique interne par au
moins deux entits : une zone de stockage dite de rception et une phase de transformation.
On trouve souvent une troisime entit correspondant une zone de stockage aprs
transformation. Ces diffrentes entits relies forment un site. Les sites sont relis par des flux
dinformation et de produits
Cette chane a deux interfaces, avec ses clients et ses fournisseurs. La demande en PF se
traduit par des besoins en composants puis en MP qui gnrent des demandes
d approvisionnement. Suite ces demandes, les composants sont livrs e transforms pour
satisfaire la demande client.
Cette modlisation peut tre vue comme un rseau de zones de stockage o chaque zone peut
avoir sa propre politique de gestion. Elle prend en compte :
- des dlais dapprovisionnement et des taux de service moyen des fournisseurs
- des temps de cycle, capacit, taux de rebuts et de pannes en production
- une demande souvent modlise par une loi normale
Les performances sont values par simulation laide dindicateurs tels que :

39
[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
- taux de service client
- dlai moyen de livraison
- niveau moyen de stock

3.4. La gestion des oprations logistiques

3.4.1. La gestion des stocks dans une chane logistique

3.4.1.1. Liaison MRP / DRP


La planification des activits de production (MRP : Manufacturing Resource Planning) et la
planification des activits de distribution (DRP Distribution Resource Planning) doivent tre
bien videmment synchronises.
Le lien entre ces deux fonctions est assure au travers de deux concepts ;
- le concept de SKU ou Stock Keeping Unit qui correspond lentit lmentaire de
stock dans une localisation donne
- le concept de Nomenclature de Distribution (ou BOD Bill Of Distribution et
rfrence au BOM Bill Of Material)
Ceci correspond la cration dune nomenclature inverse dcrivant larborescence du rseau
de distribution

Entrept
Local SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU

Entrept
SKU SKU
Rgional

Article Article

Composant
Niveau 1

Composant
Niveau 2

Figure 29 : Bill Of Distribution & Bill Of Material

Les besoins de chaque article sont cumuls niveau par niveau et remonts ainsi jusquau
niveau de lentreprise. Ceci permet dutiliser les techniques de CBN pour grer lensemble
des approvisionnements des entrepts. Quelle que soit la localisation des produits, la demande
finale provient du client et dclenche les productions et les rapprovisionnements de stock.
Les prvisions sexpriment sous la forme traditionnelle dans un MRP (combien et quand)
mais sont destines un lieu spcifique (o).

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[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
1 2 3 4 5 6 7

Besoins bruts 20 20 20 20 30 30 30

60
En transit

Project. de stock 45 25 65 45 25 55 25 55

Rapprov.planifis 60 60

Exemple de planification des besoins dans deux entrepts et dagrgation de ces besoins
Entrept 1 : SS = 20, q* = 60, dlai = 2 (chargement + transport + rception + stockage)

1 2 3 4 5 6 7

Besoins bruts 15 15 15 15 15 15 15

En transit

Project. de stock 22 7 32 17 42 27 12 37

Rapprov.planifis 40 40 40

Entrept 2 : SS = 5, q* = 40, dlai = 1

Liaison entre entrepts : Implosion dmarche inverse de celle de lexplosion utilise dans le
CBN, mais galement fonde sur lexploitation des nomenclatures.

60 60 40 40 40

1 2 3 4 5 6 7

Besoins bruts 40 0 100 0 60 40 0

En transit

Project. de stock 100 60 60 60 60 100 60 60

Rapprov.planifis 100

Ordres fermes 100

Entrept central : SS = 5 0, q* = 100, dlai = 0


Lorsque des entreprises assemblent ou conditionnent une grande varit de PF partir
dlments communs, de sous-ensembles ou de matire en vrac, on peut galement tablir un

41
[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
plan directeur au niveau de ces composants et crer un programme dassemblage final (Final
Assembly Schedule : FAS) pour la ralisation des produits vendus (comme cela est fait au
niveau dun PDP pour des produits configurs).
Les besoins bruts en PF sont traduits en approvisionnement planifis pour chaque entrept et
le plan directeur tabli partir de lagrgation des besoins issus de ces produits finis

3.4.1.2. Gestion de lincertitude dans les rseaux de distribution


En thorie, le SS doit tre plac l o il y a incertitude, c.a.d. prs du consommateur, au
niveau de la demande indpendante. Par contre on ne devrait pas avoir de SS au niveau de la
demande dpendante.
En pratique, lagrgation de ces stocks de scurit en amont permet leur rduction.
R.G.Brown a dvelopp le concept de national level safety stock , c.a.d. un SS central
assurant un meilleur taux de service au moindre cot. Par contre, ntant pas positionn au
niveau du point dincertitude, il convient de tenir compte des dlais de rapprovisionnement.
On peut galement introduire la notion de stock associ un niveau (echelon inventory),
somme du stock du niveau et des stocks des niveaux aval et y associer un dlai, somme des
dlais jusquau client
Ce stock est alors gr au point de commande (P) avec reconstitution de stock maxi
1/2
P = Sd.Le + B avec B = k.de.Le

Fournisseur

Dlai Stock au niveau de


associ Lentrept
Entrept

Dtaillants

Figure 30 : Notion de stock au niveau

Cette logique de gestion qui repose sur un partage implicite des stocks dans le rseau, suppose
la mise en uvre des principes du transshipment

3.4.1.2. Propagation des variations de la demande dans un rseau de distribution : leffet


Bullwhip

Lapplication des mthodes de gestion des stocks plusieurs niveaux conscutifs dun rseau
de distribution cre un problme bien connu sous le terme deffet Bullwhip. Ce problme est
li deux phnomnes :

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- le filtrage de la demande. Chaque niveau ne connat que la demande mise par son
client immdiat. La demande finale est donc filtre en fonction de lapplication
chaque niveau intermdiaire de rgles de gestion propres ce niveau
- leffet retard dans la propagation des variations de la demande finale rsultant ici
encore des rgles dapprovisionnement appliques chaque niveau.
Ce phnomne a t mis en vidence par J.Forrester dans son ouvrage Industrial
Dynamics (1958). J.Forrester a montr quune variation de la demande finale se propageait
avec retard et amplification chaque niveau de la chane, ds lors que lon appliquait
chacun de ces niveaux des mthodes de gestion des stocks.
Ceci justifie lensemble des actions visant mettre en uvre des processus coopratifs (GPA
ou CPFR) afin de mieux grer la variation de la demande finale ou de partage des stocks dans
les rseaux de distribution.

Exemple de propagation dun accroissement de 10 % de la demande finale dans un rseau de


distribution :
Demande
Usine Distributeur Gr ssiste
Grossiste Dtaillant Finale

Dlai de Dlai Inf. Dlai de


production & dcision. livraison

Demande du dtaillant : pic + 18 %

Figure 31 : volution des stocks et des commandes chez le dtaillant

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[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
Demande du grossiste : pic + 34 %

Figure 32 : volution des stocks et des commandes chez le grossiste

Demande du distributeur : pic +51 %

Figure 33 : volution des stocks et des commandes chez le distributeur

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[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
Production de lusine : pic + 45 %

Figure 34 : volution de la production

Quantification de leffet Bullwhip

Hypothses :
9 gestion au point de commande
P = t.L + B avec B = k.d.L1/2
9 estimation de la demande et de lcart type par lissage :
t-1 t-1

t = D i t2 = (Di - t )
t-p t-p

volution de la variance :
Pour un niveau 2(F) / 2(C) 1 + 2.L/p + 2.L2/p2
9 leffet augmente avec le dlai et dcrot si le lissage seffectue sur un
horizon important
Pour plusieurs niveaux k-1
Gestion dcentralise : 2(Fk) / 2(C) (1 + 2.Li/p + 2.Li2/p2)
i=1

k-1 k-1
Gestion centralise : 2(Fk) / 2(C) 1 + 2.Li/p + 2.Li2/p2
i=1 i=1

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[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
3.4.2. Organisation des tournes
Les cots de transport entre unit dpendent :
- des volumes transports
- des distances de transport
Volumes : le cot dun camion est sensiblement le mme que celui-ci soit plein ou vide :
- optimisation des frquences (mais la rduction des frquences entrane une
augmentation des stocks
- regroupements
- passage par des prestataires ou des plates-formes de distribution extrieures
- entreposage ou plates-formes multi-niveaux
- massification
Distances : cest le problme bien connu du voyageur de commerce ou de lorganisation des
tournes
On peut chercher minimiser soit un cot total, soit un temps total, soit un kilomtrage total.
Un temps de tourne est la somme des temps :
- de manutention et de chargement du vhicule au dpt
- dapproche jusquau premier client
- de dchargement chez le client (n fois)
- de parcours jusquau client suivant ((n-1) fois
- de retour au dpt
Le cot dun vhicule sexprime habituellement sous la forme de cots fixes et de cots
variables proportionnels au kilomtrage parcouru. Cest cette dernire valeur que lon cherche
minimiser.
Les problmes de gestion de tourne sont rendus beaucoup plus complexes du fait de
contraintes frquentes fixes par le donneur dordre de plages dhoraires de livraison
respecter imprativement, ce qui impose une gestion du temps beaucoup plus fine.
Nous nous limitons par la suite la recherche de la minimisation du circuit de livraison sans
prise en compte de ces contraintes de temps intermdiaires, problme connu sous le terme de
voyageur de commerce et qui est NP complet.

Rsolution par lalgorithme des cartements de Kruskal


Son objectif est la minimisation des distances parcourir ou du temps correspondant.
Il est bas sur la notion dcartement de couples de points (A,B) par rapport au centre O (le
dpt) : e(A,B) = d(O,A) + d(O-B) - d(A,B)
Cet cart reprsente le gain obtenu en intgrant les deux points dans une mme tourne. On
dmontre que pour une localisation donne du dpt, minimiser la longueur de la tourne
revient maximiser la somme des cartements
Algorithme
1. Calculer les cartements de tous les couples par rapport au centre
2. Les classer par importance dcroissante
3. Slectionner successivement chaque couple de la liste en abandonnant ceux formant
une boucle (interdiction de passer plus de 1 fois en chaque point)

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[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
4. Arrter la procdure lorsque (n-2) couples ont t retenus (ou plus tt si sy rajoutent
des contraintes de tonnage, de temps...)
5. Joindre le centre ces deux extrmits

Exemple dapplication

Matrice des distances Matrice des cartements


0 A B C D E F A B C D E F
O 16 15 29 18 15 26 A 4 2 0 7 24
A 27 43 34 24 18 B 26 16 3 1
B 18 17 27 40
C 31 9 2
C 16 35 53
D 19 41
D 14 3
E 23 E 18
18
F F

18 F
CD : 31 A
16 23
BC : 26
AF : 24 O
EF : 18 E
BD : 16 15
DE : 14 19
B 18 16
C D

Figure 35 : Exemple dorganisation de tourne


3.4.3. Exemples dorganisation de systmes dapprovisionnement
3.4.3.1. Renault
Depuis plusieurs annes Renault gre lessentiel de ses transports de composants, de sorte que
le transport Franco ne reprsente plus que 10 % du total des approvisionnements et ne
concernent que les gros fournisseurs (Bosch) dont les volumes sont suffisants pour
sorganiser par eux-mmes.
Pour les autres fournisseurs, les pices sont achetes au dpart du quai chez le fournisseur et
lapprovisionnement gr par Renault (qui fait pour cela appel des prestataires). Lessentiel
de ces transports sont des transport programm (83 %). Ceux-ci sont :
- organiss sur la dure
- avec des horaires dfinis (livraison cyclique). Ceci permet un lissage et une optimisation
des rceptions.
Les transports non programms ne concernent que de flux ponctuels ou irrguliers, ou
rsultent dincidents ou de surplus.
Trois types de circuits cohabitent :
- des circuits directs en camion entier lorsque le volume transport ncessite plus de 10m de
plancher
- des circuits indirects par organisation de tournes lorsque le volume transport ncessite
plus de 3m de plancher pour limiter le nombre de chargement
- des parcours indirects par centres de groupage. Deux circuits sont alors organiss :

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[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
- le circuit Fournisseur / centre. Celui-ci est affect au transporteur qui gre le centre
de groupage
- le circuit Centre / Usine qui fait lobjet dun appel doffres avec horaires de
chargement et de dchargement fixs.
Le passage par centre de groupage permet de faire du cross-docking, cest dire dclater des
articles de mme origine puis de regrouper des articles de destination identique, minimisant
ainsi les flux.

3.4.3.2. SMART
Contrairement Renault, Smart sous-traite totalement lapprovisionnement de ses
composants. Sont distingues :
- les livraisons de modules (carrosserie, cockpit) : ceux-ci sont raliss par des
fournisseurs implants sur le site en livraison synchrone
- les livraisons partir de stocks avancs fournisseurs. Cela concerne des pices petites, sans
varit et sans variance. Le stock est proprit du fournisseur. Lapprovisionnement fait
lobjet dun contrat tripartite Fournisseur / Prestataire / SMART car un prestataire unique
est impos aux fournisseurs pour lalimentation des lignes de production
- les livraisons directes (pices volumineuses avec variance mais nimposant pas un arrt de
chane en cas dabsence telles que des siges). Ces produits font lobjet de livraison
synchrone

3.4.3.3. YOPLAIT
La socit Yoplait livre quotidiennement les productions de ses usines (spcialises) 15.000
distributeurs en sappuyant sur un rseau deux niveaux :
4 plate-formes
200 entrepts (cross-docking)

Entrept
J : 20 h

J - 10 Usine

J : 24 h

J-2

J:9h

J+1 h : 7h J : 11 h
J-1
J : 15 h
Plate-forme
Distributeur

Figure 36 : Le processus de distribution Yoplait

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[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
4. Les APS : Advanced Planning System
Depuis quelques annes sont apparus de nouveaux progiciels, les APS, dont lobjet est daider
la configuration des rseaux logistiques ainsi qu la planification et la gestion des
oprations logistique. Ces progiciels couvrent donc lensemble des activits logistique :

Approvisionnement Production Distribution Ventes


Stratgique

Planification Optimisation
long terme de la chane logistique
Planification
Tactique

Planification
de la production de la
Planification Planification demande
& gestion des transports
Dploiement
Oprationnel

dynamique et de la
et gestion
des stocks distribution
Ordonnancement de la relation
client

Figure 37 : Fonctions couvertes par les APS

4.1. Les fonctions couvertes par les APS


Comme reprsent figure 14, les fonctions couvertes par ces progiciels sont les suivantes :
- Optimisation de la chane logistique
- localisation des units de production
- conception de la structure physique de distribution
- Planification de la demande
- estimation de la demande long terme
- planification de la demande moyen terme
- Planification long terme : coordination des approvisionnements, de la production et de la
distribution long terme
- Planification de la production et ordonnancement : si celle-ci est faite en deux modules, le
premier dtermine les tailles de lot et le second affecte et squence les oprations
La liste des principaux APS et une description de leurs principales fonctionnalits est fournie
dans le tableau suivant (dossier du Ple Productique)

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[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
JDE Numetrix
Manugistics

People Soft

ORTEMS
Synquest

Logility
BAAN

SKEP
APO
I2
Planification Stratgique
Planification
Conception de la supply chain
Conception X X X X X X
Planification de la demande
Planification X X X X X X X X X
Plan Directeur
Directeur de Production X X X X X X X X X X
Planning de Distribution
Planning X X X X X X X X
Ordonnancement production (manufacturier)
Ordonnancement X X X X X X X X X
Ordonnancement production (process)
Ordonnancement X X X X X X
Ordonnancement production (automobile)
Ordonnancement X X X X
Planning de Transport
Planning X X X
Programme dexpdition
Programme X X X X
Disponible la vente
Disponible X X X X X X X X X X
Gestion collaborative de la demande X X X X X X X X X
Gestion collaborative de lapprovisionnement X X X X X X X X X

Figure 38 : les principaux APS (daprs les dossiers du ple productique)


4.2. Liens ERP APS

4.2.1. Les ERP : Dfinitions

CXP : Un progiciel est un ERP lorsquil couvre au moins 5 fonctions essentielles de


lentreprise :
- gestion comptable
- gestion financire
- planification de la production
- Achat / stocks
- Gestion commerciale
- Gestion des ressources humaines
- gestion des donnes techniques
APICS : Un ERP est un progiciel qui assure une mise jour en temps rel de lensemble des
fonctionsde lentreprise, tant au point de vue des ordres dachats, de production, de vente, que
de la gestion des stocks et des produits en assurant un lien avec la finance, la charge des
diffrentes ressources
Cambashi Ltd : ERP promises ONE database, ONE application, and ONE user
interface for the entire enterprise, where once disparate systems ruled manufacturing,
distribution, finance and sales. Taking information from every function it is a tool that assists
employees and managers plan, monitor and control the entire business

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[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
Gestion Gestion de la Gestion
des Achats Logistique Commerciale

Gestion de la
GMAO Qualit

Gestion des
Gestion Ressources
Financire GPAO
Humaines

Figure 39 : ERP : Ensemble de Modules Paramtrables couvrant les grandes fonctions de


gestion dune entreprise

Ce qui caractrise un ERP, cest principalement :


- limportance du domaine couvert
- lunicit de la base de donnes
- la vue processus
- la recherche de lapplication de Best Practice
LERP est avant tout loutil de gestion transactionnelle de lentreprise, celui sur lequel repose
la mise en uvre et le respect de lensemble des procdures de gestion de lentreprise.

4.2.2. Les spcificits des APS


A linverse, un APS est avant tout loutil daide la dcision de lentreprise :
- il est centr sur la gestion des ressources critiques (et non sur une gestion exhaustive de
toutes les transactions)
- il vise un approche simultane des approvisionnements, de la production et de la
distribution capacit finie, en sappuyant pour cela sur des techniques :
- de programmation linaire
- de programmation mixte entire
- de planification sous contraintes
- dalgorithmes gntiques
- de placement long terme
- il traite simultanment des niveaux tactiques et oprationnels
- son approche est dynamique (ce qui pose le problme de la perte locale dautonomie dj
constate lors de la mise en uvre des ERP et amplifie par les APS compte tenu de leur
capacit remettre continment en cause leurs dcisions)
- il est essentiellement tourn vers la planification multi-entreprises
- il permet une propagation des changements en amont et aval
En contrepartie, elle ncessite une bonne matrise des techniques doptimisation.

51
[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
ERP APS

Figure 40 : Rapprochement ERP - APS

4.2.3. Liens ERP APS


Ces progiciels sont complmentaires comme reprsent sur la figure 16

APS : Planification
Outil doptimisation et daide la dcision
Gestion des lments critiques

Donnes Dcisions

ERP : outil de gestion des transactions


excution de processus

Figure 41 : Liens ERP APS

52
[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
Bibliographie

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P.Dejax : Stratgie, Planification et Implantation du Systme Logistique dans Matrise et
organisation des flux industriels , Herms 2001
G.Fontan, C.Merc, J.Erschler : La Planification des flux de Production dans Performance
Industrielle et gestion des flux , Herms 2001
K.Rota-Franz, C.Thierry, G.Bel : Gestion des flux dans les chanes logistiques dans
Performance Industrielle et gestion des flux , Herms 2001
P.P.Dornier, M.Fender : La logistique Globale, Les ditions dorganisation 2001

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Glossaire

APS : Advanced Planning & Scheduling System (Systmes de Planification Avanc) : Progiciel Intgr de
planification de lensemble des flux de lentreprise (matires, informations et financiers) qui synchronisent et
optimisent les activits et leurs interfaces, de faon globale et collaborative, en fonction dobjectifs de taux de
service client et de marges sur les activits

ATO : Assembly To Order : mthode de gestion consistant dclencher lassemblage des produits finis la
commande

ATP : Available to promise : Il sagit dune notion de stock disponible, de faon prvisionnelle, date, pour
une nouvelle commande. Cette valeur peut tre calcule par des prvisions de flux (approvisionnement,
production, dstockage) ou des rservations sur du disponible immdiat fermestock prvisionnel date pouvant
tre disponible pour une nouvelle commande

CBP : Constraint Based Planning : Mthode et techniques permettant de planifier, capacits finies et ralistes
(car suivies et mesures) ou sous contraintes (dlai, objectifs de marge, disponibilit des ressources), lensemble
des activits oprationnelles sur des horizons court terme mais galement sur les niveaux tactiques et
stratgiques de la Supply Chain. Ceci peut sappliquer aussi bien au niveau de lordonnancement court terme de
production que sur la modlisation/optimisation de rseau logistique (couche stratgique).

CMI : Co-Managed Inventory : Gestion Partage des Approvisionnements (voir GPA) dans laquelle toute
proposition dapprovisionnement faite par le fournisseur doit tre valide par le client

Commande ouverte (Blanket Order) : engagement long terme avec un fournisseur sur une quantit globale
livrer, mais avec des appels de livraison qui ne sont faits quen fonction de la demande.

CPFR : Collaborative Forecasting & Planning Replenishment : Systme de pilotage collaborative portant sur
la cooperation stratgique, les prvisions de vente et les programmes dapprovisionnement.

CRM : Customer Relationship Management : Domaine dactivit permettant de developer et de grer la


relation entre lentreprise et sa clientele.

Cross Docking : processus dclatement de lots en entrept pour rexpdition immdiate sans que la
marchandise passe par le stock

CRP : Capacity Requirement Planning (Planification des besoins en capacit): Fonction dtablissement, de
mesure et dajustement des limites ou niveaux de capacit, en particulier la dtermination de la quantit de
ressources (main duvre et machine), ncessaires pour les tches de production. Les ordres lancs et planifis
du calcul de besoins sont les rentres du CRP qui convertit ces ordres en heures de travail par poste de charge et
par priode.

CRP : Continous Replenishment Program : mthodes de rapprovisionnement continu (Quick Response,


GPA, VMI, CMI)

CTP : Capable To Promise : Capacit sengager auprs du client sur une disponibilit/mise disposition du
produit lors de la prise de commande, quels que soient lorganisation et le type doutils de la prise de commande.
La disponibilit/mise disposition recouvre le produit , tout la fois, dans ses bonnes spcifications techniques,
dans les quantits souhaites, et dans des dlais de livraison calculs sur la base dun processus de mise
disposition produit.
Ce processus, dans le cas des produits sur stock, va depuis le stock usine (ou dpt) vers la zone dexpdition,
intgre la disponibilit dun vecteur de transport et le transit time ncessaire pour atteindre le site client.
Dans le cas des fabrications la commande, ce processus englobe les activits dapprovisionnement des lignes
de production, les temps de cycle de production et les contrles de fin de production.
La capacit de sengager mettre disposition en un seul contact client (one call system) est une diffrenciation
concurrentielle majeure dans de grands secteurs industriels (industries de process : acier, chimie, etc.)

DRP : Distribution Resource Planning : progiciel de gestion des stocks et de planification de la distribution
des produits finis dans les canaux de distribution

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EAI : Enterprise Application Integration : Technologie dintgration dapplications

ECR : Efficient Customer Response :Ensemble de vision stratgique, dmarches organisationnelles et


contractuelles et modules de systmes dinformation visant, partir de la connaissance des besoins et des
consommations clients, optimiser les diffrents maillons de la chane logistique (systmes doffre ou " Supply
side ") afin de rechercher lapport de valeur ajoute pour le client sur chacune des oprations.
Outils utiliss par lECR :
*les commandes assistes par ordinateur (CAO),
*les changes EDI -Internet intgrs,
*la gestion partage des approvisionnements (GPA ou VMI), le Cross-docking,
*la gestion des cots par activit (Activity Based Costing),
*la gestion par catgorie de produit (Category Management).
Rsultats de lECR
*un assortiment optimal des points de vente,
*un rapprovisionnement optimal,
*une action promotionnelle optimale,
*une valorisation optimale des nouveaux produits

EDI : Electronic Data Interchange : systme dchange de donnes normalises dordinateur ordinateur entre
enterprises.

EIS : Executive Information Systems. Systmes dInformation et dAnalyse destins permettre aux managers
de piloter et dcider, traiter et exploiter des donnes vocation dcisionnelle ; titre dexemples :
*indicateurs et mesure de performance sur des activits (dlai, cots, planification des ressources),
*entrepts de donnes orientes client (segmentations clients, part de march, CA, volumes et frquence des
oprations clients, profil des commandes),
*lments de donnes servant alimenter et exploiter les systmes de gestion (calcul de rentabilit par client et
commande, calcul des cots dacquisition et dallocation de ressources).

E-Procurement : Achat ralis via un support de commerce lectronique

ERP : Enterprise Resource Planning : Systmes dInformation intgr dentreprise, adressant lensemble des
traitements (transactions et excution) des fonctions classiques dune entreprise (Finances, Comptabilit,
Commercial et Ventes, Production et Gestion des Matires, Administration des Ventes).
Les diffrents modules et fonctions sont intgrs, autour dun rfrentiel de donnes et de processus unique.
Lorganisation des traitements et des donnes de tels systmes rpond pour lessentiel des proccupations de
dcoupage analytique par fonction, de suivi des flux, des performances financires et dexcution, de suivi des
principales activits et tches.

ETO : Engineering To Order : Conception et fabrication des produits la commande

FCS : Finite Capacity Scheduling : Gestion des capacits (Capacity Control ) : Processus qui consiste
mesurer la production ralise et la comparer aux besoins planifis en capacit, vrifier si les carts dpassent
des limites prtablies et prendre des actions correctrices.

GPA : Gestion Partage des Approvisionnements : Systme de pilotage par lequel le distributeur dlgue au
producteur la gestion des rapprovisionnements au niveau dun entrept, voire dun linaire de magasin.

Livraison Cyclique : livraison frquence fixe dfinie contractuellement. Les quantits peuvent tre variables
au cours dun cycle et les appels de livraison se font gnralement en juste temps

Livraison Synchrone : Livraison dclenche par la mise en fabrication du produit chez le donneur dordres
(mise en ligne dassemblage chez les constructeurs automobiles). Lordre de livraison est en gnral fix

MTO : Make To Order : mthode consistant fabriquer la commande en remontant aussi loin que possible
dans le cycle de production et dapprovisionnement

MTS : Make To Stock : mthode de gestion consistant fabriquer pour le stock (reconstitution systmatique de
stocks : gestion sur stock, Kanban, mais galement fabrication sur prvision)

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PIC : Planification Industrielle et Commerciale (SOP :Sales and Operations Planning) . A partir du Plan
Stratgique de lentreprise (profit, productivit, taux de service client, parts de march), ce niveau de
planification permet de dfinir et fixer les conditions globales de mise disposition de loffre produits/services,
dans le cadre dune enveloppe budgtaire et de ressources donne

Post Colisage : dclaration du contenu des colis lors de la prparation de ceux-ci

Postponement : Intgration des lments de personnalisation dun produit aussi tardivement que possible dans
la chane de transformation et de mise disposition dun produit

Pre-manufacturing : Intgration des composants lmentaires en sous-ensembles en amont des usines afin de
rduire le nombre de rfrences dans ces dernires.

Pr Colisage : rpartition logique des marchandises entre les colis en tenant compte de donnes volumtriques
avant colisage physique

Production Cyclique : fabrication selon une squence fixe se rptant cycle aprs cycle. Les quantits
produites peuvent varier dun cycle lautre

Production synchrone : Production et livraison dclenche par la mise en ligne chez le donneur dordres.
Gnralement la production se limite des phases de terminaison ou dassemblage final

RCC : Rough Cut Capacity (Planification Globale des Capacits) : Procdure qui consiste traduire le Plan de
Production et/ou le Programme Directeur de Production en besoins en capacits des ressources critiques : main
duvre, machines, surfaces dexploitation, ressources financires, etc

Reverse Logistics : logistique des flux allant des marchs vers lentreprise (emballages, produits recycls)

SCM : Supply Chain Management : optimisation de la chane logistique globale, du premier des fournisseur
jusquau client final.

SCP : Supply Chain Planning : optimisation de la planification des besoins sur lensemble de la chane
logistique.

SKU : Stock Keeping Unit : Unit de stock gre dans un emplacement gographique donn

TOC : Theory of Constraints : Thorie de planification par les contraintes et goulots dtranglement (nouveau
nom donn OPT : Optimized Production Technology)

VMI :Vendor Managed Inventory : Traduit en franais par GPA

WCS :Warehouse Control System : Systme de Pilotage des activits en entrept


Ensemble des transactions et donnes du systme dinformation qui supporte la supervision dactivits en
entrept (sur la ralisation des oprations, la qualit de laffectation et de lutilisation des ressources, les
consommations budgtaires).

WMS :Warehouse Management System : Systme de Gestion dEntrept


Systme dinformation de prparation, de suivi et dexcution des activits en entrept de nature transactionnelle

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