1 Tcnicas para la mejora y resolucin de problemas

En un ambiente de calidad, la identificacin y resolucin de problemas debe ser la

prctica habitual en el trabajo diario. En este sentido, los empleados pueden intervenir
en estas actividades si tienen los conocimientos y las tcnicas adecuadas.
Los pasos a seguir para la resolucin de un problema pueden establecerse con el
ciclo PHVA de mejora continua (Figura 9.1).
Sabas que:
Pablo Ruiz Picasso afirm:
"La inspiracin existe, pero tiene que encontrarte trabajando."
Sabas que:
Robertine Maynard afirm:
"Cualquiera comete un error. Slo un tonto insiste en repetirlo."

Figura 9.1. Ciclo de mejora continua PHVA para la resolucin de problemas

1. Encontrar un problema
Puede ser muy til hacerse estas preguntas:
Qu ocurre (sntomas).

Dnde ocurre.

Desde cundo ocurre.

Cmo se ha venido resolviendo hasta ahora.

Cul es el impacto econmico del problema y/o el impacto en el negocio.

Ejemplo 9.1
El servicio de atencin de garantas de una empresa de equipos informticos ha
detectado un nmero de reclamaciones por averas en la pantalla de uno de los modelos
de ordenador porttil vendido. Se ha podido comprobar que estos ordenadores han sido
montados en el taller Norte desde hace dos meses. Hasta ahora se ha intentado reparar
los equipos, pero el coste econmico est siendo elevado y los clientes insatisfechos
estn haciendo or su voz a travs de los foros de Internet.
2. Identificar las posibles causas del problema

Puede ser muy til hacerse estas preguntas:

Por qu ocurre?

Cundo ocurre?

Dnde ocurre?

Quin lo produce?

Cmo ocurre?

Cuntas veces ocurre?

Ejemplo 9.2
Despus de analizar los sntomas y el proceso en el que se produce el problema, un
equipo de trabajo ha encontrado diez causas que podran originar el fallo en la pantalla
del ordenador.

3. Seleccionar las causas que parecen ms importantes

Ejemplo 9.3
Despus de un estudio en profundidad, el equipo de trabajo concluye que las
causas que producen los fallos parecen ser las siguientes: a) El 30% de las pantallas que
suministra el proveedor poseen un tamao ligeramente superior. b) En el proceso de
montaje de la pantalla se fuerzan los contactos.

4. Fijar la solucin al problema

Aqu se tendrn en cuenta los siguientes aspectos:

Impacto o eficacia de la medida adoptada en la resolucin del problema.

Coste de la solucin.

Tiempo de implantacin.

Relacin coste/beneficio.

Ejemplo 9.4
Dado que el proveedor suministra las pantallas a muy buen precio y a tiempo, se ha
decidido optar por modificar el proceso de montaje con una pequea inversin en una
nueva tecnologa.

5. Implantar la solucin
Aqu se debe proceder a:
Disear los nuevos procesos.

Modificar las instalaciones o adquirir unas nuevas.

Estudiar las necesidades del personal.

Aportar los recursos materiales necesarios.

Establecer los nuevos parmetros a controlar y disear los procedimientos de

control.

6. Comprobar los resultados obtenidos

En este paso se debe verificar si las medidas tomadas dieron el resultado

esperado.

7. Aplicar cambios

Una vez probado el buen funcionamiento de las mejoras, se aplican los cambios
necesarios a toda la organizacin y se documenta el sistema.

Estos pasos que hemos indicado para la resolucin de problemas podran ser igualmente
vlidos para implantar pequeas mejoras. Para poder actuar de la forma correcta en cada
uno de estos pasos se debe contar fundamentalmente con:
La capacidad de resolucin e innovacin del equipo de personas de la

organizacin.
Tcnicas estadsticas que nos ayuden a comprender mejor los datos, de tal

forma que las decisiones que se tomen estn fundamentadas y no se basen nicamente
en la intuicin o en corazonadas.

9.2 Tcnicas de trabajo en grupo

El trabajo en grupo se basa en el principio de que nadie puede conocer mejor el
trabajo que aquel que lo realiza diariamente. Adems, con estas tcnicas se consigue
aumentar el grado de participacin e implicacin de todas las personas que integran la
organizacin. Existen muchas tcnicas que nos ayudarn a la resolucin de problemas;
entre ellas destacaremos la tormenta de ideas, el diagrama de afinidades y el catchball.

9.2.1 Tormenta de ideas (brainstorming)

Sabas que:
Linus Caral Pauling afirm:
"La mejor forma de tener una buena idea es... tener un montn de ideas."
 La tormenta de ideas es una tcnica bsica de trabajo en grupo que se utiliza con el
fin de generar multitud de ideas en un corto periodo de tiempo.
Con esta tcnica se aprovecha la capacidad creativa y de innovacin de los
participantes.
Esta tcnica se puede utilizar en cualquiera de las etapas del proceso de mejora y
resolucin de problemas (resolver problemas, analizar las posibles causas, buscar
soluciones alternativas, etc.).
Para ello se forma un grupo reducido de personas (de 3 a 8) que conozcan
perfectamente el problema a tratar y se estimula a los integrantes a que participen sin
complejos en la aportacin de ideas que sirvan para resolver una determinada situacin.
Sabas que:
Noel Claras Serrat afirm:
"Las grandes ideas son aquellas de las que lo nico que nos sorprende es que no se nos hayan ocurrido antes."
Para que estas reuniones resulten un xito es importante que las personas se puedan
expresar con libertad, evitando las crticas hacia los dems y las discusiones. Se debe
aceptar todo tipo de ideas, por muy absurdas que parezcan; lo importante es la
espontaneidad.
Para llevar a cabo una sesin de tormenta de ideas es necesario que exista un lder
o moderador, y que ser el que coordine las siguientes fases:
1. Definicin del tema
El moderador inicia la sesin explicando los objetivos, las preguntas o los problemas
que se van a discutir. Aqu es importante que el ambiente sea distendido y agradable y
que todos los participantes estn seguros de haber entendido el tema.
2. Reflexin
Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado.
3. Emisin de ideas
Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado.
4. Analisis y seleccin de ideas
El moderador inicia un debate con el fin de seleccionar las ideas que mejor resuelvan el
problema planteado. Aqu es importante intentar buscar el acuerdo. Para facilitar el
trabajo es conveniente agrupar las ideas y eliminar las duplicadas y las que parezcan
inviables. En el caso de que no se llegue a un acuerdo sobre el resultado se puede
proceder a una votacin.
9.2.2 Diagrama de afinidades
El diagrama de afinidades es una herramienta que nos ayuda muy bien a resolver
grandes problemas, tales como la planificacin de toda una organizacin. Para ello se
realizan reuniones en las que los empleados y directivos utilizan el diagrama de
afinidades para proponer nuevos objetivos organizativos, as como sugerir las frmulas
que harn posibles las mejoras deseadas.
He aqu los pasos que debe seguir cada grupo para aplicar esta tcnica:

1. Se selecciona el problema a resolver.

2. Se forman grupos de entre 5 y 10 personas, se intercambian ideas sobre el

tema y se confecciona un borrador con las preguntas clave para desarrollar
nuevas ideas.

3. Utilizando la tcnica de la tormenta de ideas se escribe cada una de ellas en

post-it.
 4. Se sitan los post-it en un panel.

5. Los post-it se van moviendo para conseguir que las ideas queden agrupadas
segn su afinidad.

6. Escribir pequeos textos muy breves en etiquetas que expresen las ideas de
cada grupo de post-it afn.

7. Hacer un esfuerzo por ordenar los grupos de ideas hasta conseguir entre tres
y siete grupos.

8. Escribir un documento que incluya slo los textos correspondientes a los

grupos de ideas para as poder intercambiarlas con otros grupos de trabajo o
con la direccin.

Figura 9.4. En el Diagrama de Afinidades las ideas escritas en unos post-it se agrupan hasta conseguir grupos de ideas afines

Figura 9.5. Catchball

9.2.3 Catchball
Esta herramienta desarrollada por los japoneses contribuye a cultivar la cultura de
la colaboracin de todos los empleados de una empresa con el fin de encontrar frmulas
que mejoren y den solucin a todo tipo de problemas o para aprovechar oportunidades
de mejora (Figura 9.5).
1. Lanzar: Alguien lanza una idea para que se tenga en cuenta.
2. Atrapar y reflexionar: Los que reciben la idea reflexionan sobre ella e intentan
comprenderla.
3. Mejorar: A alguien se le ocurre una idea que consigue mejorar la original.
4. Volver a lanzar: La idea mejorada se vuelve a lanzar para que los dems la atrapen y
vuelvan a reflexionar e intentar buscar nuevas mejoras.
Este ciclo se repite hasta conseguir algn resultado que aporte una verdadera
mejora.
9.3 Las 7 herramientas estadsticas de la Calidad
Sabas que:
Vilfredo Pareto, economista y socilogo italiano, naci en Turn en el ao 1848.
El nombre de la "Ley de Pareto" fue dado a este principio de la Economa por el Dr. Joseph Juran en honor de este economista, quien realiz
un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la
mayora de la poblacin posea la mayor parte de la pobreza. Con esto estableci la llamada "Ley de Pareto" segn la cual la desigualdad
econmica es inevitable en cualquier sociedad.
La calidad de un producto o servicio se puede determinar por sus caractersticas
de calidad, como, por ejemplo: acabado, dimensiones, esttica, tiempos de entrega, etc.
Para establecer la calidad del producto se realizan mediciones de estas
caractersticas y se obtienen datos numricos. Lo habitual es que estos datos presenten
pequeas variaciones de un producto a otro. El anlisis de estos datos nos aportar una
informacin valiosa sobre el funcionamiento y eficacia de los procesos que nos
permitir estudiar y corregir cualquier desviacin detectada.
Para analizar estos datos se hace necesario recurrir a tcnicas estadsticas que
permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones.
Existen multitud de tcnicas y herramientas a este respecto, siendo las ms conocidas
las siete herramientas de la Calidad.
Estas siete herramientas fueron recopiladas en los aos sesenta por Kaoru Ishikawa
y la experiencia ha demostrado que el uso de estas sencillas herramientas permite
resolver el 80% de los problemas que se presentan en las organizaciones.

9.3.1 Hoja de recogida de datos

La hoja de recogida de datos, tambin llamada hoja de registro, consiste en un
documento donde se pueda recoger de forma fcil y estructurada todo tipo de datos para
su posterior anlisis. En funcin de los datos a recoger, se disea la hoja y se apuntan
los datos indicando la frecuencia de observacin.
Las hojas de recogida de datos pueden servir para recoger datos de:
Localizacin de defectos de productos.

Causas de los defectos.

Clasificacin de productos defectuosos.

Variacin de las caractersticas de los productos (dimensiones, peso, acabado,

etc.).
Etc.

Y permite observar:
 Nmero de veces en el que sucede algo.

Tiempo necesario para que algo suceda.

Costo de una determinada actividad, a lo largo de un cierto periodo de tiempo.

Impacto de una actividad a lo largo de un perodo de tiempo.

9.3.2 Diagrama de Pareto

Sabas que:
En 1930 Walter A. Shewart (1891-1967), de la Bell Telephone Laboratories, desarroll un nuevo concepto de la Calidad, conocido como
"Control estadstico de procesos (SPC)", que se basa en el siguiente principio:
"Los sistemas, an los naturales, no se comportan de acuerdo con un patrn exacto, sino ms bien probable; esto es, tienen que ser
explicados en trminos estadsticos".
El diagrama de Pareto es una forma de representar los datos en un grfico de
frecuencias, de manera que los datos aparecen ordenados de mayor a menor. As se
pueden identificar las principales causas de la mayor parte de los efectos producidos.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir
que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema.
El diagrama de Pareto es de gran utilidad para identificar y dar prioridad a los
problemas ms significativos de un proceso.
Recuerda que:
Las hojas de recogida de datos pueden servir para recoger datos de:
La minora de los clientes que representan la mayora de las ventas.

La minora de los productos, procesos, o caractersticas de la Calidad causantes de la mayora de los

costos por las no conformidades.

La minora de los rechazos que representan la mayora de las quejas de los clientes.

La minora de los problemas causantes de la mayor partes de los retrasos de un proceso.

La minora de los productos que representan la mayora de los beneficios obtenidos.

9.3.3 Diagrama de dispersin

Sabas que:
En el Congreso de Calidad en Japn de 1985, el presidente Matsushita lanz al mundo empresarial de Occidente un gran desafo que caus
una gran conmocin:
"Nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va a poder. Ustedes no podrn evitarlo porque son portadores de una enfermedad mortal:
tienen empresas tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes tambin lo son. Ustedes estn satisfechos de cmo hacen funcionar sus
empresas, distinguiendo por un lado a los que piensan y por otro a los que aprietan tornillos...".
El diagrama de dispersin o de correlacin es una representacin grfica que nos
permite estudiar si existe una relacin entre dos variables. Este diagrama puede resultar
de gran utilidad para la solucin de problemas en un proceso, ya que nos permite
comprobar qu causas (factores) estn influyendo o perturbando la dispersin de una
caracterstica de calidad o variable del proceso a controlar.
 De la forma en que se hallan dispersos los puntos obtenidos en el diagrama se
puede obtener diferente informacin, siendo las formas ms comunes (vase la Figura
9.10):
Correlacin lineal positiva: al aumentar el valor de una variable, aumenta el de

la otra.
Correlacin lineal negativa: cuando aumenta una variable, la otra disminuye.

De correlacin no lineal: existe relacin entre las dos variables en forma de

curva.
Sin correlacin: no existe relacin alguna de influencia entre las dos variables.

Figura

9.10. Formas ms comunes que puede adoptar el diagrama de dispersin

9.3.4 Diagrama causa-efecto

Sabas que:
Kaoru Ishikawa fue el fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), entidad que se encargaba de promover la Calidad
en Japn durante la poca de la post guerra.
Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos:
Creacin del diagrama causa-efecto.

Demostr la importancia de las 7 herramientas de la Calidad.

Trabaj con los crculos de calidad.

En general se puede afirmar que no existe ningn proceso que no est sometido a
variaciones. Es decir, el resultado del proceso nunca es el mismo. Si las variaciones son
pequeas y no afectan de forma significativa al resultado, podremos decir que el
proceso funciona de forma estable y controlada y con gran capacidad (no se producen
productos no conformes). Ahora bien, cuando estas variaciones son significativas y
afectan a las caractersticas de calidad del producto, ser necesario estudiar cules son
las posibles causas de tales variaciones para poder reducirlas o eliminarlas.
El diagrama de causa-efecto, tambin conocido como diagrama de espina de
pescado, por la forma que adopta, es una herramienta que nos ayuda a estudiar de forma
estructurada todas las posibles causas que pueden producir variaciones en un proceso.
Por lo general, las causas ms comunes que pueden ocasionar variaciones en los
procesos son (las 6 M):
 Variaciones en las Mquinas o equipos (las mquinas producen variaciones

demasiado intensas)
Variaciones en el Material de entrada al proceso (la materia prima utilizada no

es uniforme)
Variaciones en el Mtodo o procedimiento (se aplican procedimientos de

trabajo diferentes)
Variaciones en los operarios o Mano obra (las personas trabajan de forma

diferente)
Variaciones en el Medio ambiente (el medio ambiente afecta al proceso)

Variaciones en las Medidas (fallos en el sistema de medida)

En la Figura 9.11 se muestra la estructura bsica de un diagrama de causa-efecto.

Sabas que:
Los fundamentos del pensamiento del Dr.Kaoru Ishikawa se resumen en:
La Calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.

El primer paso a la Calidad es conocer lo que el cliente necesita.

El estado ideal de la Calidad es cuando la inspeccin no es necesaria.

Hay que encontrar y resolver la raz del problema, no los sntomas.

El control de la Calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.

No confundir los medios con los objetivos.

Primero poner la Calidad y despus poner tus ganancias a largo plazo.

Los directivos de las organizaciones no deben tener envidia cuando un operario da una opinin valiosa.

Cualquier tipo de problema puede ser resuelto con el uso de simples herramientas para el anlisis.

Sabas que:
Thomas Alva Edison afirm:
"Las personas no son recordadas por el nmero de veces que fracasan, sino por el nmero de veces que tienen xito.
 Figura 9.11. Diagrama de causa-efecto
El diagrama de causa-efecto trata de encontrar todas aquellas causas que producen
un determinado efecto en la calidad final del producto.
El diagrama de causa-efecto es tambin una buena herramienta para que las
personas que trabajan en un proceso lo conozcan en profundidad, ya que de esta forma
se visualizan las relaciones que entre lo que se hace (causa) y lo que se produce (efecto).
9.3.5 Diagrama de flujo
Esta sencilla herramienta, que ya conocemos, nos permite representar, de forma
sencilla y grfica, la secuencia que se produce en un proceso. Con el diagrama de flujo
obtenemos una visin general del sistema y cmo se relacionan todos los elementos que
lo componen. Es una herramienta muy til para analizar un proceso y estudiar la manera
de simplificarlo, mejorarlo y resolver todos aquellos problemas que se presenten.
La figura 9.14 representa un diagrama de flujo sencillo de la secuencia de actividades
que se realizan cuando se va a arrancar el motor de un automvil, e indica las
posibilidades en el caso de que el motor no arranque.

Figura 9.14. Diagrama de flujo

9.4 Orden y limpieza: las 5 S

Son numerosos los accidentes que se producen por golpes y cadas como consecuencia de un ambiente desordenado o sucio, suelos
resbaladizos, materiales colocados fuera de su lugar y acumulacin de material sobrante o de desperdicio. Ello puede constituir a su vez,
cuando se trata de productos combustibles o inflamables, un factor importante de riesgo de incendio que ponga en peligro los bienes
patrimoniales de la empresa e incluso poner en peligro la vida de los trabajadores si los materiales dificultan y obstruyen las vas de
evacuacin.
(Francisco Rey Sacristn. Fundacin Confemetal)
Aunque no parece una herramienta como tal, de todas las estrategias que hemos
analizado hasta ahora para conseguir Calidad, quizs sea esta del orden y limpieza la
ms importante.
Las 5 S tratan de hacer del orden y la limpieza la creacin de una nueva cultura en
la forma de trabajar en la empresa. Esto no lo podemos tomar como una cuestin
esttica, sino como algo necesario para mejorar las condiciones de trabajo, la seguridad
y la eficacia.
Estas actividades consistentes en organizar, ordenar y limpiar el entorno de trabajo
fueron desarrolladas por empresas japonesas y se estn aplicando hoy en da en todo el
mundo con un gran xito.

Figura 9.15. Las 5 S

Los japoneses les han dado el nombre de 5 S porque corresponden a las iniciales de
cinco palabras japonesas que dan nombre a las cinco fases de que consta esta filosofa
(vese la Tabla 9.8).
Sabas que:
Samuel Johnson afirm:
"Las grandes obras son hechas no con la fuerza, sino con la perseverancia.
Tabla 9.8.

Orden y limpieza: las 5 S

 En la Tabla 9.9 se hace una comparacin entre una organizacin que no sigue las 5
S cuando se detecta la necesidad de aplicarlas y otra que s las aplica.
Tabla

9.9. Comparativa entre una organizacin que no aplica las 5 S y otra que s las aplica
1) Seiri: Despejar
Es el primer paso que se da y consiste en realizar una identificacin de todos los
elementos necesarios para el desempeo de las tareas y separarlos de los que son
innecesarios y eliminar estos ltimos.
Si observamos atentamente nuestros puestos de trabajo diarios podemos comprobar
que realmente slo se necesita un pequeo nmero de elementos para el desarrollo de
nuestro desempeo, y que los restantes no se utilizan nunca o se usan en contadas
ocasiones. Esta acumulacin de objetos dificulta nuestros movimientos y reduce
drsticamente nuestra eficacia.
He aqu una estrategia que podra seguirse para despejar un entorno de trabajo:

1. El equipo de personas que trabajan directamente en esa rea se renen y

deciden ir colocando unas tarjetas rojas sobre todos aquellos elementos que
consideren innecesarios. Si el conjunto de usuarios que trabaja con esos
elementos no demuestra que son tiles, deberan ser retirados del puesto de
trabajo e incluso eliminados.

2. Los elementos que no se prevea que vayan a ser utilizados en un futuro y

que no sean valiosos se eliminan (se pueden reciclar, vender, alquilar,
prestar, etc.).

3. Los elementos que se prevea que no se van a necesitar en los prximos 30

das pero que podran utilizarse en algn momento del futuro inmediato se
sitan en un sitio adecuado.
 En la Figura 9.17 se muestra un esquema de cmo podra organizarse un rea de
trabajo en funcin del grado de necesidad de uso de los elementos disponibles.

Tabla 9.17. Organizacin del rea de trabajo en funcin del grado de necesidad de uso
2) Seiton: Orden
Sabas que:
C. C. Cortez afirm:
"El xito se alcanza convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso.
Una vez despejada el rea de trabajo con los elementos mnimos y necesarios, se
ponen en orden, de tal forma que sea fcil encontrarlos y manejarlos. Un lugar para
cada cosa, y cada cosa en su lugar:
Una buena estrategia para ordenar el entorno de trabajo podra ser la siguiente:

1. Cada elemento debe tener una ubicacin fija en funcin de su frecuencia de

uso y comodidad de utilizacin.

2. A cada elemento se le asocia con un nombre de ubicacin, indicando a su

vez el nmero mximo de elementos que se permite en el puesto de trabajo.

3. Para el caso de mercancas en trnsito constante, se delimita en el suelo la

zona a la que le corresponde a cada una, indicando el nmero mximo de
mercancas acumuladas y estableciendo un procedimiento para que lo
primero que entra sea tambin lo primero en salir.

4. Las herramientas y equipos de uso frecuente deben ser fciles de encontrar,

tomar y devolver a su sitio original. A este respecto son de gran utilidad los
paneles con siluetas pintadas con la forma de las herramientas (Figura
9.18).

3) Seiso: Limpieza y mantenimiento

 Una gran parte de las averas en las mquinas y equipos suelen producirse por la
presencia de partculas de polvo y suciedad en los elementos mviles o por una
lubricacin o mantenimiento inadecuado.
Una vez que tenemos los elementos indispensables para el desempeo de nuestra
tarea diaria y hallamos ordenado nuestro entorno de trabajo, el siguiente paso es realizar
las acciones necesarias para dejarlos en condiciones ptimas de uso, es decir que estn
limpios, puestos a punto, seguros, fiables, etc. Para ello se recomienda:
Quitar la suciedad (aspirar, cepillar, barrer, fregar, etc.).

Reparar los elementos que funcionan incorrectamente o a los que les falta

alguna pieza.
Adecuar los medios para que su uso sea ms eficaz.

Ajustar y poner a punto mquinas, herramientas y todo tipo de medios para que

funcionen de forma eficaz.

4) Seiketsu: Normalizar
No basta con despejar, ordenar y limpiar una sola vez. Para que este sistema
funcione hay que seguir trabajando de forma continua todos los das con esta cultura del
orden y la limpieza, ya que si no la situacin volver por inercia al desorden. Por eso es
necesario que exista un procedimiento que fije con qu frecuencia se deben llevar a
cabo seiri, seiton y seiso, y adems qu personas son las que estn implicadas en el
proceso. Para conseguirlo se recomienda:
Redactar procedimientos de cmo llevar este tipo de tareas.

Formar a las personas en estos temas.

Proveer de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo estas tareas

(contenedores, carteles de sealizacin, equipos de mantenimiento y limpieza, etc.).

Establecer controles que detecten el origen de problemas (focos de suciedad,

desorden, etc.).
Para facilitar estos controles se deben establecer sistemas que permitan un

rpido control visual, como, por ejemplo, flechas de direccin, carteles de ubicacin,
alarmas para detectar fallos, paneles con siluetas de herramientas, esquemas de
procesos, herramientas con colores dependiendo de la mquina en que se utilicen, tapas
trasparentes en las mquinas para poder ver en su interior, marcas de nivel mximo y
mnimo de existencias, etc.
5) Shitsuke: Disciplina
"El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo sino para quienes lo hacen.
Evidentemente toda esta filosofa no es posible sin la total implicacin y
convencimiento de las personas que integran la organizacin. Las personas se
autoexigen convencidas de que lo que hacen facilita su trabajo. Las personas que
practican continuamente el orden y la limpieza adquieren el hbito de hacer estas tareas
en su trabajo diario. Esto requiere autodisciplina, aunque con el tiempo se convertir en
otra actividad ms dentro de las habituales en un entorno de trabajo de calidad.
Extracto de la obra Calidad. Thomson-Paraninfo, 2009