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Natal
2013
WENDELL DA SILVA ARAJO
Natal
2013
Catalogao da Publicao na Fonte.
UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
1 INTRODUO .................................................................................................. 13
1.1 APRESENTAO .......................................................................................... 13
1.2 CONTEXTUALIZAO E PROBLEMA DE PESQUISA ................................. 14
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA .......................................................................... 15
1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................ 15
1.3.2 Objetivos especficos................................................................................ 15
1.4 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 15
2 REFERENCIAL TERICO ................................................................................ 18
2.1 AS ORGANIZAES E SUA EVOLUO..................................................... 18
2.1.1 Contexto histrico ..................................................................................... 18
2.1.2 Necessidade de mudanas em relao s pessoas ............................... 20
2.2 LIDERANA ................................................................................................... 21
2.2.1 Pequeno histrico ..................................................................................... 21
2.2.2 Conceito de liderana ............................................................................... 22
2.2.3 Caractersticas da liderana ..................................................................... 23
2.3 COACHING .................................................................................................... 26
2.3.1 Necessidade do coaching ........................................................................ 26
2.3.2 Histrico do coaching ............................................................................... 27
2.3.3 Conceituao de coaching ....................................................................... 28
2.3.4 Objetivos do coaching .............................................................................. 31
2.3.5 Modelo simples de coaching.................................................................... 32
2.3.6 O profissional de coaching ...................................................................... 33
2.3.7 Tcnicas do coaching ............................................................................... 34
2.4 RELAO ENTRE COACHING E LIDERANA ............................................ 35
2.4.1 Autoconhecimento .................................................................................... 35
2.4.2 Desenvolvimento da liderana ................................................................. 35
2.4.3 Liderana Coach ....................................................................................... 37
2.4.4 Papel do coach .......................................................................................... 38
2.4.5 Coaching corporativo ............................................................................... 38
3 METODOLOGIA ............................................................................................... 41
3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA ............................................................. 41
3.2 POPULAO E AMOSTRA ........................................................................... 41
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA ........................................................................ 42
3.4 ANLISE DOS RESULTADOS ....................................................................... 43
4 ANLISE DOS RESULTADOS ......................................................................... 45
4.1 INFORMAES OBTIDAS ATRAVS DAS RESPOSTAS DOS LDERES ... 45
4.1.1 Motivos que levaram o lder a buscar o coaching .................................. 46
4.1.2 O que especificamente foi trabalho no coaching ................................... 47
4.1.3 Como atuou o coaching............................................................................ 49
4.1.4 Mudanas internas no lder ........................................................................... 50
4.1.5 Resultados gerais observados ...................................................................... 51
4.1.6 Reflexos na equipe e organizao ................................................................ 52
4.2 INFORMAES OBTIDAS ATRAVS DAS RESPOSTAS DOS COACHES . 54
4.2.1 Motivos que levaram o lder a buscar o coaching .................................. 54
4.2.2 O que especificamente foi trabalho no coaching ................................... 55
4.2.3 Como atuou o coaching............................................................................ 57
4.2.4 Mudanas internas no lder ........................................................................... 58
4.2.5 Resultados gerais observados ...................................................................... 59
4.2.6 Reflexos na equipe e organizao ........................................................... 61
4.3 COMPARAO ENTRE AS PERCEPES DE LDERES E COACHES ..... 63
5 CONCLUSES ................................................................................................. 66
REFERNCIAS .................................................................................................... 69
APNDICE A ........................................................................................................ 71
APNDICE B........................................................................................................ 72
APNDICE C ....................................................................................................... 73
APNDICE D ....................................................................................................... 82
13
1 INTRODUO
1.1 APRESENTAO
1.4 JUSTIFICATIVA
2 REFERENCIAL TERICO
do sucesso est nas pessoas, sem as quais organizaes no podem existir. Na Era
da Informao, o conhecimento assume o papel de principal fator de produo
(CHIAVENATO, 2002).
2.2 LIDERANA
Generais de Exrcito.
A partir do incio do estudo da Administrao, por volta de 1900, a
liderana formal nas fbricas pertencia aos proprietrios, presidentes, chefes,
diretores, supervisores, com poder autoritrio de comandar uma equipe atravs de
ordens e determinaes, sem to pouco se importar com a dimenso humana. J a
partir dos estudos da Escola Comportamental da Administrao, a liderana vista
como funo importante e estratgica nas organizaes, identificada como um dos
papis do Administrador (MAXIMIANO, 2008).
2.3 COACHING
2.4.1 Autoconhecimento
Uma pesquisa anual, a maior e mais longa realizada sobre coaching nas
indstrias, feita pela Sherpa Executive Coaching; escola de treinamento para lderes
mundiais e pesquisadores em coaching executivo, em parceria com a Universidade
da Gergia na Gergia, a Universidade Miami em Ohio e a Escola de Negcios
Neeley, no Texas, todos nos Estados Unidos, e que sempre divulgada em seu
endereo eletrnico; mostra a opinio de coaches, executivos de RH e treinadores
de profissionais em 53 pases.
desempenho.
O Grfico 2 mostra que, ao longo dos anos, o coaching que antes era
mais utilizado para a soluo de problema (Address a problem), hoje passou a ser
mais frequente para o desenvolvimento da liderana (Leadership development). Na
primeira pesquisa Sherpa Coaching (2013) em 2006, os problemas de
comportamento eram uma grande parte da razo para o coaching executivo. Nas
ltimas pesquisas a nfase tem mudado claramente para algo diferente. J na
pesquisa em 2009, comeou a mostrar esta mudana. Ao longo dos ltimos quatro
anos (2010-2013), os nmeros tm sido uma constante, uma confirmao de que
esta uma mudana que no ser revertida. Outro dado evidenciado no Grfico 2
a utilizao do coaching para auxiliar uma transio (Assist a transition) na empresa.
Com estes conceitos e abordagens sobre organizaes, liderana,
coaching e suas relaes, constantes deste referencial, buscou-se fornecer base
terica para esta pesquisa, que tem como objetivo, verificar at que ponto o
coaching pode realmente contribuir para o desenvolvimento da liderana, verificando
as opinies de lderes e coaches de diversas partes do Brasil.
41
3 METODOLOGIA
Que aspectos seus e/ou da Que aspectos do lder e/ou da O que especificamente foi
liderana voc pde liderana foram acompanhados trabalhado no coaching.
2 acompanhar no processo de no processo de coaching?
coaching?
De que forma estes aspectos De que forma estes aspectos Como atuou o coaching.
foram desenvolvidos durante foram desenvolvidos durante o
3 o processo de coaching? processo de coaching?
Que mudanas voc pde Que mudanas puderam ser Mudanas internas no lder.
verificar em voc aps o evidenciadas no cliente?
4 processo de coaching?
Que resultados voc pde Que resultados puderam ser Resultados gerais
observar aps o processo de evidenciados aps o processo observados.
5 coaching? de coaching?
Que reflexos voc pde Que reflexos puderam ser Reflexos na equipe e
perceber na sua equipe e/ou evidenciados na equipe e/ou organizao.
6 organizao? organizao?
Escolha das unidades de registro: o que foi feito pelo tema verificado nas
respostas;
Escolha da regra de contagem: a escolhida foi numerao direta, sem
frequncia ponderada (peso).
Escolha das categorias: a anlise das categorias se deu de forma
quantitativa (pela frequncia do tema) e qualitativa (pela apario do
tema).
subcategorias.
Em seguida, tanto as subcategorias como as categorias, tiveram
contabilizadas as frequncias com que o termo da subcategoria foi citado dentro das
respostas aos questionrios. Ento somadas estas frequncias, totalizadas em suas
categorias.
Todos os dados foram dispostos em tabelas que representassem as
respostas a cada uma das questes de ambos os questionrios aplicados (coachee
e coach).
Em seguida, estas informaes foram analisadas qualitativamente de
acordo com sua frequncia, repetio, citaes, representatividade e suas
correlaes.
Desenvolvimento de habilidades 1
Resoluo de conflitos 1
Desenvolvimento profissional Definio de objetivos 1 5
Foco em objetivos 1
Conseguir objetivos 1
Autoconhecimento 1
Equilbrio emocional 1
Desenvolvimento pessoal 4
Desenvolvimento pessoal 1
Equilbrio pessoal-profissional 1
Gesto do tempo 2
Criatividade 1
Definio de papis 1
Desenvolvimento de liderana 7
Tomada de deciso 1
Definio de metas 1
Desenvolvimento da liderana 1
Comunicao 4
Comunicao Capacidade de influenciar 1 6
Dar e receber feedback 1
Relacionamento interpessoal 3
Desenvolvimento pessoal Compreenso do outro 1 5
Equilbrio emocional 1
Comprometimento 1
Mudana de valores 2
Disciplina 1
Fonte: respostas dos questionrios 2013 (Apndice C)
Roda da vida 2
CHA 1
Tcnicas do coaching SWOT 1 6
Perguntas Objetivas 1
Tarefas Semanais 1
Acreditar no outro 1
Compreenso do outro 2
Entender os liderados 1
Equilbrio pessoal 1
Desenvolvimento pessoal 2
Alinhamentos de metas pessoais 1
Entretanto, o foco maior das respostas foi nas tcnicas utilizadas. Dentre
50
Equilbrio emocional 2
Segurana 2
Assertividade 1
Liberdade 1
Resilincia 1
Desenvolvimento pessoal 12
Flexibilidade 1
Mais conscincia 1
Maturidade 1
Mudana de atitude 1
Desenvolvimento pessoal 1
Melhor desempenho 1
Maior percepo 1
Desenvolvimento profissional Mais disciplina 1 5
Mais foco 1
Melhor definio de metas 1
Fonte: respostas dos questionrios 2013 (Apndice C)
51
Freas (2003), Chiavenato (2002) e Lages e O'Connor (2004), como objetivos que
justificam, para muitas empresas, o investimento no coaching.
Verificam-se na equipe, resultados como Melhor clima organizacional,
Melhores relaes e Entrosamento entre os lderes como termos citados na
categoria Resultados na equipe. Segundo Rocha-Pinto e Snaiderman (2011), os
resultados individuais aumentam a performance e expandem as habilidades da
liderana, promovendo resultados tambm na equipe.
Assertividade 2
Equilbrio emocional 1
Sentimento de leveza e proteo 1
Resultados individuais 7
Flexibilidade 1
Motivao 1
Equilbrio pessoal-profissional 1
Mais produo 2
Acelerao de resultados 2
Resultados na organizao 6
Aumento de clientes 1
Mudanas na empresa 1
Melhoria do clima organizacional 2
Resultados na equipe Melhores relaes 1 4
Entrosamento entre os lderes 1
Fonte: respostas dos questionrios 2013 (Apndice C)
Questo 6: Que reflexos voc pde perceber na sua equipe e/ou organizao?
Equilbrio emocional 2
Autoconfiana 2
Desenvolvimento pessoal Motivao 2 8
Equilbrio pessoal-profissional 1
Segurana 1
Comunicao 6
Comunicao 7
Feedback 1
Desenvolvimento da liderana 3
Desenvolvimento da liderana Delegao 2 7
Gesto do tempo 2
Confiana 5
Desenvolvimento pessoal 4
Relacionamento interpessoal 3
Autoestima 2
Desenvolvimento pessoal 19
Motivao 2
Equilbrio pessoal-profissional 1
Determinao 1
Flexibilidade 1
Desenvolvimento da liderana 6
Definio de metas 4
Foco 2
Delegao 2
Desenvolvimento de liderana 18
Gesto do tempo 1
Gesto de mudana 1
Tomada de deciso 1
Viso sistmica 1
Comunicao 11
Comunicao 12
Feedback 1
Fonte: respostas dos questionrios 2013 (Apndice D)
Ressignificao 6
Vrias tcnicas 2
Tcnicas do coaching 10
Roda da vida 1
SWOT 1
Desenvolvimento da liderana 2
Papel do lder 2
Desenvolvimento da liderana Definio de estratgias 2 8
Definio de objetivos 1
Gesto do tempo 1
Autoconhecimento 2
Desenvolvimento pessoal 3
Desenvolvimento pessoal 1
Fonte: respostas dos questionrios 2013 (Apndice D)
prol de obter resultados; como uma melhor Definio do papel do lder, uma melhor
Definio de estratgias, a Definio de objetivos e uma melhor Gesto do tempo. E
3 dos coaches responderam que os aspectos do lder ou da liderana foram
desenvolvidos durante o processo de coaching atravs do Desenvolvimento pessoal
e Autoconhecimento.
Mais tranquilidade 6
Equilbrio emocional 4
Autoconhecimento 4
Mais segurana 4
Desenvolvimento pessoal Desenvolvimento pessoal 2 24
Mais satisfao 1
Mais autoestima 1
Mais forte 1
Relacionamento interpessoal 1
Novas atitudes 5
Mudana de viso 7
Viso sistmica 2
Responsabilidade 2
Desempenho profissional 4
Melhor desempenho 2
Comunicao Comunicao 4 4
Fonte: respostas dos questionrios 2013 (Apndice D)
59
Relacionamento interpessoal 5
Segurana 4
Desenvolvimento pessoal 3
Desenvolvimento pessoal 16
Motivao 2
Maior percepo 1
Qualidade de vida 1
Desenvolvimento da liderana 2
Gesto do tempo 1
Desenvolvimento de liderana Delegao 1 6
Foco nas metas 1
Viso sistmica 1
O que especificamente
foi trabalhado no Desenvolvimento da liderana Desenvolvimento pessoal
coaching.
Como atuou o
coaching. Tcnicas do coaching Tcnicas do coaching
Mudanas internas no
lder. Desenvolvimento pessoal Desenvolvimento pessoal
Resultados gerais
observados. Resultados individuais Desenvolvimento pessoal
Reflexos na equipe e
organizao. Relacionamento interpessoal Relacionamento interpessoal
5 CONCLUSO
REFERNCIAS
LAGES, Andrea; O'CONNOR, Joseph. Coaching com PNL: o guia prtico para
70
SENGE, Peter M. A quinta disciplina. 26. ed. Rio de Janeiro: BestSeller, 2010.
Voc Lder (responsvel por uma equipe, grupo de pessoas ou empresa) e/ou j
buscou desenvolver algum aspecto de Liderana num processo de Coaching.
As perguntas a seguir referem-se s suas constataes como Cliente, durante e ao
final do processo de coaching.
Se voc j passou, por mais de uma vez, por um processo de coaching, pode
considerar o que mais lembra ou a ltima vez. Sua identidade ser preservada. As
respostas sero tratadas em bloco, no individualmente.
Se preferir, voc pode responder a todas as perguntas de forma especfica e
objetiva.
Tempo mdio de resposta: 10 a 15 minutos.
Voc Coach e j teve como cliente um Lder (responsvel por uma equipe, grupo
de pessoas ou empresa) ou pessoa que queria desenvolver algum aspecto de
Liderana.
As perguntas a seguir referem-se s suas constataes como Profissional de
Coaching, durante e ao final do processo de coaching.
Se teve mais de um cliente nesta situao, pode considerar o que mais lembra ou o
ltimo atendido. Sua identidade ser preservada. As respostas sero tratadas em
bloco, no individualmente.
Se preferir, voc pode responder a todas as perguntas de forma especfica e
objetiva.
Tempo mdio de resposta: 10 a 15 minutos.
Melhora no desempenho
Minha equipe era de 600 pessoas, como no gostei muito do trabalho do Coach, no
posso dizer que houve mudanas significativas a partir do processo feito por ele,
mas aprendi que preciso trabalhar o individual de cada membro da equipe, cada
ser nico.
A definio de papis est mais clara e o relacionamento com a equipe muito mais
objetivo. Ganhamos praticidade, velocidade e aumentamos nossa capacidade de
receber e acolher feedbacks.
Pude perceber mais clareza o papel de cada um, especialmente o meu, e de como
eu deveria tomar mais atitudes como lder.
que me torna mais sensvel e com uma percepo mais apurada em relao
minha equipe de colaboradores em todos os nveis.
Ficou mais simples e fcil a administrao, tanto das pessoas quanto dos processos,
e o nmero de clientes ampliaram significativamente.
Ele me fez uma roda de valores e eu percebi cm estava dando mais valor a minhas
ideias do que as da equipe
Dizem e eu sinto ter ficado mais tolerante e flexvel aos comentrios deles
A partir do momento em que me mostrei mais segura e minhas falas com mais
propriedade, percebi um maior respeito por parte da equipe.
A necessidade de buscar uma orientao de uma questo que eu sabia que era
possvel resolver, mas no sabia como comear.
Eu passei a querer acreditar que o outro poderia sim fazer diferente se eu mudasse
a estratgia com ele.
Comecei a buscar e explorar somente o que ele tinha de qualidade, parei de fazer
observao sobre os erros e valorizar o que ele fazia de melhor, o interessante
que eles comearam a acertar mais as coisas que se repetiam como limitao.
Muitas. No existe profissional sem pessoal, ento eu percebi que havia muita coisa
no meu pessoal para melhorar para que eu fosse uma boa lder.
Hoje fao uma auto anlise de tudo o tempo todo, no s do presente o que no
est bom que possa melhorar, mas dos objetivos futuros tambm - ser que vai ser
bom ser que isso mesmo que eu quero. Com isso estou obtendo excelentes
resultados.
Perceber que o que eu achava melhor para a empresa, na verdade, estava sendo o
que era melhor para mim. Ento comecei a separar os objetivos e analisar
criticamente o que era melhor para a empresa no momento. O que ela precisava.
profissional.
Se sentiu mais leve, forte e com autoestima pra ir alm, focado e determinado com a
meta especificada e com o passo a passo desenhado para chegar ao estado
desejado.
Na empresa atual comeou a assumir mais responsabilidade por estar indo atrs
disso, e com grandes apresentaes em reunies com diretores e presidente da
empresa, me disse na ultima reunio que se tornou a menina dos olhos do
presidente.
Comunicao;
Feedback efetivo e corretivo;
Pontos Fortes e pontos a serem melhorados para o exerccio da liderana;
O propsito da empresa naquele momento e o alinhamento do mesmo com o
propsito da liderana.
para a equipe.
A forma de influenciar sua equipe. Sua empatia e o modo como eram colocados para
ele e para o grupo. Processo de motivao dele como lder para com a equipe. E
principalmente a forma como se comunicavam. Para assim visualizar o que
realmente precisava ser moldado.
A cada sesso pude perceber no cliente que ele se descobria a cada to do feito ele
conseguia notar um ponto a ser melhorado e moldado, um simples sorriso que ele
no conseguia notar, j vivenciava isso... Essa fala foi muito interessante.
Maior motivao, maior qualidade das relaes, interesse por coaching e outros
processos de desenvolvimento pessoal e profissional, melhora significativa do
ambiente de trabalho, que antes era caracterizado por um grande stress.
Ele era engenheiro e liderava uma equipe de pees de fbrica. Tinha certa
dificuldade de comunicao e de liderana. Ficava irritado com o andamento dos
trabalhos, pois no conseguia se expressar adequadamente.
Meu cliente era um advogado que prestava servios a um escritrio, no qual estava
completamente insatisfeito mas no sabia como mudar sua situao.
Fui contrato por uma cooperativa para desenvolver um programa de Coaching com
os Gestores da instituio. Um dos Gestores atuava como Assistente Administrativo
e recentemente tinha sido promovido a Gestor (Lder), enfrentando rejeio por parte
de sua equipe, fato que lhe trazia insegurana e desconforto.
A cliente uma executiva estava pronta do seu ponto de vista, seus pares e
colaboradores para o cargo de vice-diretora.
Nas duas ultimas oportunidades no obteve sucesso na entrevista e seleo com a
diretoria.
A sua necessidade era obter o resultado desejado de ascenso profissional.
Mais confiana do lder. Ele ficou mais livre para implantar as ideias que estava
querendo h tempos.