UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA

SEDE QUITO

CARRERA: PSICOLOGA

Tesis previa a la obtencin del Ttulo de: Psicloga

TEMA:

MANUAL DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN E INDUCCIN POR

COMPETENCIAS PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA
UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA, SEDE QUITO.

AUTORAS:

ESPINOSA LPEZ ROSA ELIZABETH

TIGSE TAPIA SORAYA DEL CONSUELO

DIRECTOR:

Juan Samaniego

Quito, diciembre 2012

 DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD

Los conceptos desarrollados, anlisis realizados y las conclusiones del presente trabajo,
son de exclusiva responsabilidad de las autoras.

Quito, diciembre 2012

(f)

Espinosa Lpez Rosa Elizabeth

CI. 1714958962

(f)

Tigse Tapia Soraya del Consuelo

CI. 1720177680
 DEDICATORIAS

Este trabajo quiero dedicar a mi DIOS Todo poderoso, quien me ha proporcionado

vida, salud, sabidura, y fuerza para culminar con mis estudios de tercer nivel, que ha
sido un verdadero logro y satisfaccin personal, lo cual me ayudara a ser una mejor
profesional.

A mi madre Rosario Lpez Torres, a la que amo por ser el eje de mi vida y la que
siempre me apoya con mis proyectos personales y profesionales.

Elizabeth Espinosa

El presente Trabajo lo dedico a Dios por ser mi luz y guiar mi camino, por darme las
fuerzas para seguir y alcanzar mis metas.

A mi Padre Guido Tigse que desde el cielo s que proteges y guas mis pasos por el
buen camino y me das las fuerzas necesarias para seguir cumpliendo mis sueos en tu
ausencia, este logro es por ti Pap.

A mi Madre Alicia Tapia por creer siempre en m, por su infinito amor, dedicacin y
apoyo incondicional en todos mis proyectos de vida.

A mi hermana Ing. Vernica Tigse por ser mi ejemplo a seguir y demostrarme que todo
lo que nos proponemos en la vida con esfuerzo, sacrificio y constancia se puede
alcanzar.

Soraya Tigse
 AGRADECIMIENTOS

En primer lugar a mi Dios Todo poderoso, por ser la luz y gua en mi camino.

A la Universidad Politcnica Salesiana, por darme la oportunidad de desarrollarme

como profesional y ser humano.

A mis amigas quienes me han brindado su amistad sincera, y han sido mi alegra en toda
mi carrera universitaria.

Elizabeth Espinosa

A Dios por darme paciencia, sabidura y fortaleza para poder culminar el presente
trabajo con xito.

A mi Padre por todo su esfuerzo, por transmitirme da da que con esfuerzo y

dedicacin se logra alcanzar las metas propuestas, gracias a ti pap por tu amor y
confianza, porque por ti soy lo que soy, gracias a tu esfuerzo diario y tus enseanzas
que siempre las tengo presentes, te amo y s que desde el cielo compartes este logro
conmigo.

A mi Madre y hermana por su apoyo y amor incondicional, por creer siempre en m y

hacer mi vida Feliz con su compaa.

A la Universidad Politcnica Salesiana por brindarme la oportunidad de crecer tanto en

el mbito laboral como personal.

A la Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano de la UPS- Sede Quito por su
confianza y colaboracin prestada en el desarrollo de esta investigacin.

A mis familiares, amigos y dems personas que desinteresadamente han contribuido en

mi formacin profesional y personal, gracias por sus palabras de aliento, consejos y
amistad sincera. A todos Gracias de Corazn.

Soraya Tigse
 NDICE

RESUMEN

INTRODUCCIN

CAPTULO I IDENTIFICACIN DEL PROYECTO 1

1.1. Diagnstico de la Situacin 1

1.2. Variables e Indicadores 4
1.3. Efectos que genera 4
1.4. Hiptesis 5
1.5. Objetivos 5
1.6. Descripcin detallada del producto 6
1.6.1. Reclutamiento por Competencias 6
1.6.2. Seleccin por Competencias 6
1.6.3. Induccin 7
1.7. Marco Terico 7
1.7.1. Reclutamiento 9
1.7.2. Seleccin 12
1.7.2.1. Entrevista 14
1.7.2.2. Pruebas Psicomtricas 16
1.7.2.3. Investigacin Laboral 18
1.7.3. Contratacin 19
17.4. Induccin 19
1.8. Diseo Metodolgico 22
1.9. Fuentes y Tcnicas de Investigacin 23
1.10. Tratamiento de la Informacin y Prueba de Hiptesis 24

CAPTULO II FUNDAMENTOS TERICOS 25

2.1. Recursos Humanos 25

2.2. Gestin del Talento Humano 29

2.3. Subsistemas 33

2.3.1. Reclutamiento 34

2.3.1.1. Reclutamiento Interno 35

2.3.1.2. Reclutamiento Externo 36

2.3.1.3. Reclutamiento Mixto 38

2.3.2. Seleccin 39

2.3.2.1. Anlisis de Puesto 41

2.3.2.2. Perfil del puesto 42

2.3.2.3. Hoja de Vida 42

2.3.2.4. Entrevista 43

2.3.2.5. Pruebas 49

2.3.2.6. Indagaciones 51

2.3.2.7. Examen Mdico 51

2.3.2.8. Contratacin y Afiliacin 51

2.3.3. Induccin 51

2.3.3.1. Tipos de Programas de Induccin de Personal 54

2.3.3.2. Seguimiento del Proceso de Induccin 54

2.4. Competencias 55

2.4.1. Clasificacin de Competencias 57

2.5. Gestin por Competencias 63

2.5.1. Perfil 65

2.6. Planificacin de una Seleccin 78

2.6.1. Pasos para un Proceso de Reclutamiento y Seleccin 80

2.7. Reclutamiento por Competencias 81

2.7.1. Preseleccin o Primera Seleccin 86

2.7.2. Evaluaciones en la etapa de preseleccin 88

2.8. Seleccin por Competencias 89

2.8.1. La Entrevista 90

2.8.1.1. Preparacin para la entrevista 94

2.8.1.2. Tiempo para la entrevista 94

2.8.1.3. Preparar un ambiente apropiado 94

2.8.1.4. Esquema de una Entrevista por Competencias 95

2.8.1.5. Comportamientos observados 97

2.8.1.6. Como aplicar Competencias en el Proceso de Seleccin? 97

2.8.1.7. La Entrevista Estructurada 98

2.8.1.8. Entrevista por Incidentes Crticos BEI 99

( BehavioralEvent Interview)

2.8.2. Evaluaciones Psicolgicas 103

2.8.2.1. Test de Personalidad 16PF 105

2.8.2.2. Test Psicomtrico de Lucher (Test de colores) 107

2.8.2.3. Test de Adaptabilidad al Puesto 108

2.8.2.4. Assessment Center 111

2.9. Proceso de Induccin 113

2.9.1. Induccin a la Institucin 115

2.9.2. Induccin al Puesto de Trabajo 116

CAPTULO III UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA 117

3.1. Estructura de La Universidad Politcnica Salesiana 117

3.1. Ambiente Externo e Interno de la UPS 126

3.1.2. Foda de la UPS 128

3.1.3. Estructura Organizacional Funcional 129

3.2. Diagnstico de la Direccin Tcnica de Gestin del 134

Talento Humano

3.2.1. Misin y Visin de la Direccin Tcnica de Gestin 134

del Talento Humano

3.2.2. Organigrama de la Direccin Tcnica de Gestin del 135

Talento Humano

3.2.3. Ambiente Externo e Interno de la Direccin Tcnica de Gestin 136

del Talento Humano

3.2.4. Foda de la Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano 136

CAPTULO IV MANUAL DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN E

INDUCCIN POR COMPETENCIAS DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO
DE LA UPS SEDE QUITO 153

4.1. Proceso de Diseo y elaboracin del Manual 153

4.2. Mtodo Deductivo 154

4.3. Mtodo Inductivo 154

4.4. Mtodo Modelado Perfiles de Competencias 155

4.5. Manual de Reclutamiento y Seleccin por Competencias 157

4.6. Manual de Induccin 187

CONCLUCIONES 199

RECOMENDACIONES 202

BIBLIOGRAFA 204
 NDICE DE TABLAS

Tabla N1 118

Tabla N2 118

Tabla N3 119

Tabla N4 120

Tabla N5 138

Tabla N6 140

Tabla N7 147

Tabla N8 149

Tabla N9 167

Tabla N10 183

Tabla N11 184

 RESUMEN

La Universidad Politcnica Salesiana, institucin de prestigio, orientada a la excelencia

acadmica, debe contar con un equipo de trabajo calificado y competitivo, por ello el
presente manual propone un diseo de reclutamiento, seleccin e induccin por
competencias para el personal administrativo de la Sede Quito y por ende para la
Direccin Nacional del Talento Humano, considerando que uno de los ms
significativos subsistemas es la asuncin de personal, por cuanto, es a travs de estos
procedimientos que la Institucin asegura el ingreso de capital humano con las
competencias y cualidades necesarias para llevar a la prctica el proyecto institucional
Salesiano.

El objetivo del presente manual es exponer cmo debe guiarse el profesional de talento
humano en los procedimientos de reclutamiento, seleccin e induccin de personal
administrativo, proporcionando la informacin necesaria para identificar, atraer y
seleccionar a personas que por sus competencias, profesionalismo y calidad humana
merecen servir a la Comunidad Universitaria Salesiana.

En el presente estudio se realiz el levantamiento de descriptivo de cargos del personal

administrativo, basado en competencias institucionales por la IUS (Salesian Institutions
of Higher Education), cuyo aporte servir para la ejecucin y mejora de los procesos de
la gestin del talento humano, proporcionando la homologacin de criterios y
optimizacin de esfuerzos.

El modelo se fundamenta en competencias, lo que proporcionar contar con

profesionales para un servicio de excelencia en todos los niveles y promover la
aplicacin de mejores prcticas en la gestin del talento humano en la UPS.
 INTRODUCCIN

Las organizaciones estn constituidas por un conjunto de elementos que contribuyen al

logro de los objetivos y metas organizacionales, esos elementos tales como los recursos
financieros, materiales, tecnolgicos y humanos deben estar alineados en beneficio y del
xito de la Institucin, cada uno de los aspectos mencionados tiene una significacin,
sin embargo, se debe tener presente el rol o papel protagnico que tiene el recurso
humano, es decir las personas que laboran en la organizacin ya que poseen
conocimientos, habilidades y destrezas, por lo cual se debe presentar especial atencin
a quienes da a da en las organizaciones o empresas contribuyen al logro de los
objetivos organizacionales o individuales, por medio de la adecuacin y manejo de otros
recursos. Por todo lo antes mencionado es necesario en toda organizacin un sistema de
recursos humanos que garantice los diferentes procesos o funciones de personal como:
reclutamiento, seleccin, induccin, evaluacin de desempeo, entre otros.
En la investigacin a desarrollar nos ocuparemos especficamente de los tres primeros
procesos, reclutamiento, seleccin, es decir captacin de personal, y la induccin, los
cuales se convierten en etapas cruciales de la administracin de recursos humanos, pues
son las fases iniciales que enfrentan los empleados para poder ingresar a un empresa. A
travs del reclutamiento se pretende atraer candidatos calificados para crear una base a
partir de la cual se realice el proceso de seleccin de personal. Mediante este ltimo,
con la aplicacin de un conjunto de tcnicas, se escoge el candidato que ms se ajuste a
los requerimientos del cargo, con la finalidad de incorporarlo a la organizacin. Una vez
escogido, el nuevo empleado ste es integrado a la Institucin, a su grupo de trabajo y a
su respectivo puesto de trabajo por medio del proceso de induccin.
Con el fin de potencializar la gestin humana en la Universidad Politcnica Salesiana
Sede Quito, se dise un modelo de Reclutamiento, Seleccin e Induccin de Talento
Humano por competencias, este modelo promover y desarrollar cualidades
diferenciadoras que determinen el xito en la ejecucin de todas las actividades.

El modelo se fundamenta en competencias porque stas constituyen el elemento

responsable y generador de comportamientos que conducen a mejorar el desempeo de
las funciones de todos los colaboradores, de esta manera la gestin del talento humano
influye en la competitividad de la organizacin.
El presente trabajo est conformado por cuatro captulos, estructurados de la siguiente
manera:

En el Captulo I, Identificacin del proyecto, se realiza el planteamiento del problema,

conceptualizndolo y ubicndolo en un contexto especfico, de la misma manera se
establecen los objetivos generales y especficos del estudio y se presenta la justificacin
del mismo.

El Captulo II, Fundamentos Tericos, se mencionan las bases tericas que sustentan
el trabajo realizado, la descripcin el marco organizacional y la definicin de los
principales trminos bsicos involucrados en el estudio.

En el Captulo III, Universidad Politcnica Salesiana Sede Quito, se presenta la

estructura de la Institucin y se da a conocer el diagnstico de la Direccin Tcnica de
Gestin del Talento Humano.

El Captulo IV, Manual de Reclutamiento, Seleccin e Induccin por Competencias

del Personal Administrativo de la UPS- Sede Quito, se da a conocer el proceso de
diseo y elaboracin del manual, los mtodos que se utilizaron para el descriptivo de
cargos.
Se presenta la propuesta del Manual de Reclutamiento, Seleccin e Induccin por
competencias.

Finalmente se presentan las principales conclusiones y recomendaciones derivadas del

estudio, para culminar con la presentacin de la bibliografa utilizada y algunos anexos
de importancia para el trabajo.
 CAPTULO I

IDENTIFICACIN DEL PROYECTO

TEMA: Manual de Reclutamiento, Seleccin e Induccin por Competencias para

el Personal Administrativo de la Universidad Politcnica Salesiana, Sede Quito.

1.1.DIAGNSTICO DE LA SITUACIN

En la actualidad ha cambiado no solo la reformulacin de nuevos conceptos, sino la

creacin de nuevos contenidos, por ello los activos ms valiosos ya no son solo los
activos tangibles tales como la industria, la construccin, el capital , etc., sino los
activos intangibles que son los conocimientos, competencias, valores y actitudes de las
personas que forman la Institucin, a este intangible se llama Gestin del Talento
Humano y comprende todos aquellos conocimientos, habilidades que generan servicio
y utilidad en la Institucin. Por tal razn se est realizando la propuesta de hacer un
Manual de Reclutamiento, Seleccin e Induccin por Competencias para el Personal
Administrativo de la Universidad Politcnica Salesiana, Sede Quito; para poder vincular
al Capital Humano de calidad ya que este ser el recurso que permite que la Institucin
contine con xito.

La Universidad Politcnica Salesiana, Sede Quito, en los ltimos aos ha adquirido un

alto crecimiento estudiantil y docente; dentro del Distrito Metropolitano de Quito, a ella
acuden entre 6 y 8 mil personas (estudiantes, docentes, personal administrativo y de
apoyo) entre lunes a sbado.

Este crecimiento se ha dado gracias al impulso que ha generado sus autoridades para la
innovacin, ciencia y tecnologa acadmica del siglo XXI. Contando como eje
fundamental la ayuda y colaboracin de la Comunidad Salesiana y del Gobierno.

1
Para su funcionamiento cuenta, en la actualidad, con un total de 766 empleados, que se
distribuyen de la siguiente manera:

622 docentes

236 administrativos

Se puede afirmar que el proceso de reclutamiento y seleccin se realiza de forma

emprica, porque no disponen de un manual que les permita ejecutar el proceso de una
manera eficaz y eficiente.

Adems se ha visto la necesidad de realizar un proceso de induccin ms dinmico y

que sea oportuno para el nuevo colaborador, con el objetivo que este conozca acerca de
las polticas, reglamentos, estatutos y procedimientos de la UPS.

Con los antecedentes expuestos, surge la necesidad de realizar una tesis que proyecte:
disear, planificar, y desarrollar procedimientos de gestin administrativa a travs de la
Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano; as como de mecanismos que nos
permitan optimizar con eficacia y eficiencia los recursos, a fin de que la Universidad
sea ms competitiva frente a los desafos del siglo XXI.

Situacin que permitir a la Universidad Politcnica Salesiana Sede Quito, contar con
una herramienta que permita la adopcin de una organizacin formal y tcnica. Esto
sera la atraccin, seleccin e incorporacin de los mejores candidatos desarrollando da
a da al Talento Humano para un eficiente, adecuado y competitivo Comportamiento
Organizacional.

2
Por tal motivo se decidi analizar la factibilidad de implementar la propuesta del
Manual de Reclutamiento, Seleccin e Induccin por Competencias para el Personal
Administrativo de la Universidad Politcnica Salesiana, Sede Quito.

La Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano de la Universidad Politcnica

Salesiana Sede Quito, requiere que se realice un Manual de Reclutamiento, Seleccin e
Induccin por Competencias para el Personal Administrativo. Actualmente cuentan con
una Gua de Reclutamiento y Seleccin por lo que se considera que es bastante general
y lo que se necesita es una herramienta que proporcione conocimientos tcnicos de
Gestin del Talento Humano que estn a la vanguardia de los nuevos conceptos de
manejo de competencias laborales y conductuales.

Este Manual servir a la Universidad Politcnica Salesiana y directamente a la

Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano con el objetivo de que los
profesionales como: psiclogos industriales, laborales y organizacionales, en su
clasificacin junior, snior, puedan realizar sus actividades de manera eficiente y eficaz,
ya que al contar con una herramienta tcnica, los subprocesos de reclutamiento,
seleccin e induccin por competencias ser mucho ms dinmico.

Los procesos de Reclutamiento, Seleccin e Induccin por Competencias del Personal

Administrativo de la UPS Sede Quito, pertenece a la Direccin Tcnica de Gestin del
Talento Humano al rea de Desarrollo Humano, por ello se necesita de formatos
actuales que proporcionen informacin ms viable para poder seleccionar personal de
alta calidad. De la misma forma el proceso de induccin se lo debe realizar de manera
tcnica, oportuna y eficaz para que los colaboradores puedan conocer: sus polticas,
normativas, reglamentos, los beneficios que la institucin proporciona al empleado e
identificar las reas y los departamento que conforman la misma, as como crear en el
nuevo colaborador un sentido de perteneca y un estado de motivacin alto y dinmico.

3
1.2.VARIABLES E INDICADORES

Variable Dependiente: Retraso de Procesos de Seleccin.

Variable Independiente: Utilizacin de mtodos de seleccin no tcnicos ni de

competencias.

Indicadores:

Procesos Cados

Retraso en la Ejecucin de Procesos

Formato de Seleccin por Competencias

ndice de rotacin de personal

1.3.EFECTOS QUE GENERA

Con la elaboracin del Manual de Reclutamiento, Seleccin e Induccin por

Competencias para el Personal Administrativo de la UPS Sede Quito, la Direccin
Tcnica de Gestin del Talento Humano, podr pulir los subprocesos y harn que sean
dinmicos dentro del entorno Laboral.

Con los formatos de Seleccin por Competencias, se podr medir las habilidades,
conocimientos y destrezas que requiere el perfil ideal para ocupar la vacante.

4
1.4.HIPTESIS

Con la elaboracin de este manual la Direccin Tcnica de Gestin de Talento Humano

de la UPS Sede Quito mejorar los subprocesos de Reclutamiento, Seleccin e
Induccin del Personal Administrativo en base a Competencias?

1.5.OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Elaborar el Manual para los procesos de Reclutamiento, Seleccin e Induccin por

competencias para el personal administrativo en la Universidad Politcnica Salesiana
Sede Quito.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Diagnosticar la situacin de los procesos de reclutamiento, seleccin e induccin

en la UPS Sede Quito para la incorporacin del Capital Humano.

Evaluar los procedimientos de reclutamiento seleccin e induccin que se

realizan en la Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano en la UPS Sede
Quito y determinar cmo influyen en la gestin del mismo.

Determinar los requerimientos actuales de la Direccin Tcnica de Gestin del

Talento Humano para el reclutamiento, seleccin e induccin del personal
Administrativo de la UPS.

Disear los subsistemas de reclutamiento, seleccin e induccin por

competencias de personal administrativo adecuado a las necesidades de la UPS,
que permita identificar el talento humano idneo para cada cargo, garantizando
su desempeo efectivo y eficaz.

5
 Implementar el perfil por competencias que requiere cada cargo, para que las
tareas se desarrollen de manera ptima y oportuna.

1.6.DESCRIPCIN DETALLADA DEL PRODUCTO

Manual de Reclutamiento, Seleccin e Induccin por Competencias

1.6.1. Reclutamiento por Competencias: Este subproceso permitir atraer

profesionales con el perfil ideal que requiere el cargo (competencias y
responsabilidades). El reclutamiento exige una planificacin de lo que la
organizacin demanda dentro del tiempo previsto, y a la vez tcnicas de
reclutamiento por aplicar en base a competencias de la IUS (Salesian
Institutions of Higher Education). Lo que se pretende buscar con este proceso
son las competencias conductuales y tcnicas.

1.6.2. Seleccin por competencias: Una vez finalizado el paso anterior, se procede a
elegir la terna ms idnea basndose en las competencias necesarias acorde a las
exigencias del puesto, y con esto fomentar un buen desempeo en su rea. Del
mismo modo las competencias se convierten en herramientas fundamentales
para optimizar el tiempo en el proceso. La seleccin de personal por
competencias es un tema muy reciente e innovador que se est adaptando en las
Organizaciones que quieren asegurarse de contar con un personal calificado y
competente.

Los procesos de reclutamiento y seleccin de personal para la Direccin Tcnica de

Gestin del Talento Humano por competencias permitirn detectar el potencial,
capacidad de adaptacin y comportamientos que se busca para un adecuado desempeo,
ya que cada puesto de trabajo requiere una competencia diferente, por ello se basar en
el Diccionario de Competencias que posee la UPS, realizada por las IUS.

6
1.6.3. Induccin: Es un proceso que consiste en dar a conocer al colaborador las
normativas, beneficios, polticas, valores y crear un sentido de pertenencia con la
Institucin. Una correcta induccin proporciona un adecuado clima laboral.

Para tener un buen proceso de reclutamiento, seleccin e induccin ya no se puede

confiar nicamente en la capacidad intelectual, experiencia o en el dominio de la
situacin, o dejarse impresionar por un buen curriculum, por tal razn es necesario este
manual para poder detectar los requerimientos de la Direccin, de manera eficiente y
eficaz.

Este manual beneficiar directamente a la Direccin Tcnica de Gestin del Talento

Humano y por ende a la UPS Sede Quito, ya que su utilidad ser el realizar un adecuado
y tcnico proceso de reclutamiento, seleccin e induccin de personal administrativo
que ingrese a colaborar dentro de la institucin.

1.7.MARCO TERICO

Dentro del Campo de Gestin de Talento Humano es indispensable empezar indicando

como ha ido evolucionando la denominacin de este rea que sin lugar a duda es unos
de las ms prescindibles dentro de la organizacin. Al Departamento de Recursos
Humanos se le cambio su denominacin por Gestin del Talento Humano, para lo cual
se va detallar una breve descripcin.

Desde los aos 70 del siglo XX, y mucho antes se ha venido estudiando e investigando
la literatura empresarial y organizacional a nivel internacional, independientemente de
su origen o tendencia puesto que este tema atae a todas las sociedades, ya que la fuerza
de trabajo se da en todo el mundo, dando un nfasis especial en el componente humano
y otorgndole un papel de primer orden para alcanzar el xito dentro de cada una de las
Organizaciones. Por ello los especialistas con sus investigaciones concluyeron que el

7
hombre es el componente humano ms importante, porque aporta con sus facultades
fsicas e intelectuales para el desarrollo y produccin de una Organizacin.

Con estos antecedentes se empez las diferentes terminologas manejadas para referirse
al hombre dentro de la Organizacin como son: Recursos Humanos, Capital Humano y
ya ms reciente sobre los aos 90 comenz a surgir el trmino Talento Humano.

En la actualidad, el trmino recursos humanos se encuentra desechado

en la literatura especializada a nivel internacional, dado que las
personas no somos un recurso para mover y cambiar de lugar cuando a
alguien le estime conveniente, porque de lo contrario nos estaramos
comparando con una mesa, una silla y eso sera imperdonable, pues el
ser humano es mucho ms.1

Al reemplazar el trmino de Recursos Humanos, la persona ya es tomada en cuenta no

slo por su fuerza de trabajo, sino tambin por sus capacidades, talentos, habilidades, y
conocimientos que indiscutiblemente es un aporte, tanto para el desarrollo de la
Institucin y profesional.

Gestin del Talento Humano incluye a todos, partiendo del principio de

que todos los seres humanos tienen talento, unos ms, otros menos, pero
todos de una forma u otra poseen Talento, por lo que cuando se habla de

1
YoanyRodriguez, GESTIN DEL CAPITAL HUMANO O GESTIN DEL TALENTO HUMANO. ES
LO MISMO O EXISTE DIFERENCIA?, Cuba, 2009,
http://pensardenuevo.org/gestion-del-capital-humano-o-gestion-del-talento-humano-%C2%BF-es-lo-
mismo-o-existe-diferencia/

8
 GTH, se incluye a todos los miembros de la Organizacin y de sus
potencialidades, teniendo en cuenta la dimensin social de la GTH.2

El ser humano ha ido evolucionando a travs del tiempo, adquiriendo nuevos

conocimientos y habilidades, que le ha permitido posesionarse en los mbitos de la
ciencia, tecnologa, arte y poltica. Cada persona es nica e irrepetible como una huella
digital, por ello las organizaciones tienen un talento humano diferente, que le permite
complementarse con cada uno de sus colaboradores, realizando actividades inherentes a
cada perfil, para un desarrollo competitivo de la Institucin, y satisfacer las demandas
del mercado.

Es indispensable indicar que el anlisis o descripcin de puesto proporciona valiosa

informacin sobre lo que representa el puesto o vacante y los requisitos humanos
(competencias), que se requieren para desempear las actividades encomendadas. Esta
informacin es la base sobre la que se decide que tipos de personas se reclutan,
selecciona y se contrata en la UPS puesto que se requiere de un personal altamente
calificado. Cuando una Organizacin necesita perfiles para que cubran sus vacantes,
debe decidirse si llevar a cabo un reclutamiento interno, externo o mixto.

1.7.1. Reclutamiento

El reclutamiento interno

Consiste en cubrir la vacante con los empleados existentes en la Institucin, es decir se

trata de reubicar, lo que da la oportunidad de ascender a los colaboradores y de esta

2
YoanyRodriguez, GESTIN DEL CAPITAL HUMANO O GESTIN DEL TALENTO HUMANO. ES
LO MISMO O EXISTE DIFERENCIA?, Cuba, 2009,
http://pensardenuevo.org/gestion-del-capital-humano-o-gestion-del-talento-humano-%C2%BF-es-lo-
mismo-o-existe-diferencia/idem

9
manera gestionar programas de desarrollo personal, planes de profesionalizacin y
motivacin del personal lo que es bastante bueno para generar un clima organizacional
adecuado dentro de la Organizacin.

El primer paso del reclutamiento interno es empezar con la invitacin a los empleados
que cumplen con el perfil real, para realizar una preseleccin y esto disminuye la
necesidad de familiarizar al empleado con su nuevo entorno, es suficiente dar una
induccin de sus nuevas funciones y responsabilidades sin tener que introducirlo a la
cultura organizacional.

En este proceso se da una desventaja puesto que puede proporcionar un clima de

frustracin entre las personas que no logren alcanzar el ascenso.

El reclutamiento externo

Consiste en cubrir la vacante con personas externas, es decir personas de afuera que
cumplan con el requerimiento del perfil, esto se da cuando la empresa requiere un perfil
ms elevado (conocimientos y perspectivas nuevas) para obtener resultados a corto
plazo. En este proceso la desventaja radica que es ms costoso, complejo, toma ms
tiempo y no se tiene la certeza de quin lo ocupar o permanezca en el puesto mucho
tiempo.

Desafos del reclutamiento:

Planes estratgicos

Condiciones del entorno

Polticas corporativas

Hbitos y tradiciones en el reclutamiento

10
 Requisitos del puesto

Costos

Incentivos

Planeacin estratgica se refiere al rumbo que debe adoptar la organizacin e indican

los tipos de puestos y labores que se necesita crear y poner en prctica. Este proceso es
un indicador clave para saber si se va a reclutar de manera interna, externa o mixta.

Condiciones del entorno o sociales en que opera la empresa pueden ejercer una fuerte
influencia sobre sus prcticas de reclutamiento como es: las tasas de desempleo, la
ausencia o presencia de personal calificado en ciertas reas, las labores de reclutamiento
de otras empresas incluido la competencia.

Los hbitos y las polticas institucionales las mismas que ha permitido a las
organizaciones alcanzar xito en el pasado, pero en la actualidad las organizaciones
requieren de mayor precisin por lo que tienen consultoras especializadas en el campo,
con el fin de contar con un proceso de reclutamiento eficiente, rpido, de menor costo y
con buenos perfiles o candidatos.

Polticas de la organizacin de reclutamiento con el objetivo de lograr cierta

uniformidad en diversas reas, mantener y mejorar su imagen y lograr economas de
escala. Algunas organizaciones siguen determinados lineamientos y polticas en su
proceso de reclutamiento. Como por ejemplo reclutan gente a medio tiempo por
temporada.

11
Requisitos del puesto, es importante saber determinar su nivel y el rea especfica a que
pertenece la organizacin, personal administrativo con un adecuado nivel de
competencias para el adecuado desempeo de sus funciones.

El costo se refiere al presupuesto que se cuenta para el proceso de reclutamiento puesto

que implica varias actividades como es el anuncio, prensa, tv, internet, vallas, tiempo
que el reclutador invierte en la bsqueda del candidato ya sea por telfono, entrevista,
toma de pruebas, etc.

Incentivos, el reclutador debe conocer la poltica de la organizacin y debe incentivar a

que el resto lo conozca.

Reclutamiento mixto

Una empresa no solo realiza reclutamiento interno o solo reclutamiento externo,

siempre debe complementar al otro, ya que al hacer reclutamiento interno el individuo
trasladado a la posicin vacante debe reemplazarse en su posicin previa. Si es
reemplazado por otro empleado, el retiro produce una vacante que debe llenarse.
Cuando se hace el reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin siempre
surge una posicin que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que sta
se elimine.

Se considera que en una Institucin o Empresa, el reclutamiento es la base para que

exista una buena seleccin, por tal razn se indaga el candidato ms idneo para el
puesto, y por ello en algunas polticas Institucionales se busca el ascenso de los
colaboradores, pero siempre quedar una vacante, por esta razn se realiza
reclutamiento mixto.

12
Una vez que ya se tenga los candidatos por medio del reclutamiento se proceder al
proceso de seleccin.

1.7.2. Seleccin

Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus

aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms a fin a sus
competencias.

Segn Pereda & Berrocal, 1999; Wood & Payne, 1998. En el enfoque americano las
competencias son las causas de rendimiento (Conocimiento, destrezas, aptitudes, rasgos
de personalidad).

Del mismo modo la seleccin es una actividad de escogencia, de filtro de entrada, ya

sea por competencias utilizando el Head Hanting, Assesment Center, aplicando pruebas
psicolgicas, psicomtricas, conocimiento, etc.

Por lo tanto, el Reclutamiento y Seleccin de Personal, se puede decir que son dos fases
del mismo proceso que necesita la Universidad Politcnica Salesiana, para poder
proceder con mayor claridad y exactitud, ya que una buena seleccin de personal ayuda
a cubrir las necesidades de la Institucin de acuerdo a los requerimientos y
especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de la organizacin.

Al momento de realizar el proceso de seleccin se debe seguir los siguientes pasos:

13
 - Entrevista inicial

- Pruebas psicomtricos y de conocimiento tcnico

- Referencias Laborales

- Entrevista con el Jefe Inmediato

- Examen mdico

1.7.2.1. Entrevista

Es la accin y efecto de entrevistar a los candidatos para que ocupen la vacante. Se

trata de una conversacin cuyo fin es intercambiar informacin valiosa, para observar
a la persona y de esta manera analizar cul es el mejor perfil que pueda adaptarse a la
cultura organizacional.3

Cabe mencionar que en la entrevista se debe conseguir toda la informacin posible del
postulante. Desde el primer momento ir evaluando y observando las competencias que
posee el candidato y las que se necesitan para cubrir el puesto, al mismo tiempo
enfocarse en su historial laboral y personal.

Elemento de la entrevista

Currculum

Es un documento que permite tener la informacin del candidato el mismo que puede
utilizar para expresar cada uno de sus logros o experiencias laborales.

3
MILTON M. MANDELL, Seleccin de empleados de oficina, editorial Rialp S.A., Madrid 1961, pag 25.

14
Solicitud

Es una herramienta que utiliza el entrevistador la misma que le servir de base para
todos los dems procesos ya que sus datos son fuente de informacin comparable entre
los diferentes candidatos en base a competencias.

Revisin del currculum / solicitud

Seleccione los currculos que se ajuste a los requerimientos y competencias del puesto.

Revise las bases del empleo y la educacin, responsabilidades,ttulos, etc.

Evalu la ortografa, la exactitud, la comunicacin oral y escrita.

Tipos de preguntas en la entrevista

15
 1. Abiertas.-Favorecen la conversacin, se usan para explorar y recolectar
informacin.

2. Cerradas.-Limitan la conversacin, se usan para clarificar y confirmar.

3. Generales.- Son genricos para la mayora de los solicitantes y posiciones.

4. Enfocadas.-Relacionadas con el solicitante especfico y su posicin.

5. Provocadoras.-Se usan para ir ms al fondo, para el seguimiento.

6. Desempeo pasado.- Enfocadas en la conducta real del solicitante.4

Tipos de entrevistas

a) Entrevista Libre.- el entrevistador se marca unos objetivos sobre la

informacin que necesita recabar, conduce l dialogo con libertad.

b) Entrevista Planificada.- Traza un plan rgido de preguntas que ha de

responder el candidato.

c) Entrevista de Tensin.- se pone al candidato en un aprieto durante la

entrevista para estudiar su reaccin.

d) Entrevista Mltiple.- una persona es entrevistada simultneamente por

varios entrevistadores.

4
Zaragoza Soto Nancy Cecilia, Proceso de Contratacin de Personal, 2006.
http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/rrhh/

16
 e) Entrevista de Grupo.- a varios candidatos se les rene y se les plantea un
tema para que se desenvuelvan en grupo y el entrevistador vea sus
reacciones.
f) Entrevista no Dirigida.- El solicitante tiene libertad para expresarse y
determina el curso de la entrevista.

g) Entrevista Profunda.- Hace preguntas que cubren distintas reas de la vida

del solicitante, relacionadas con el empleo.

h) Entrevista Libre.- el entrevistador se marca unos objetivos sobre la

informacin que necesita recabar, conduce l dialogo con libertad.

i) Entrevista de Incidentes Crticos.- situaciones reales que ha solucionado en

el pasado.5

1.7.2.2. Pruebas psicomtricas

Son herramientas experimentales para el estudio de ciertas pruebas que proporcionan al

entrevistador un marco de referencia sobre el potencial intelectual y personalidad del
candidato, permiten verificar las capacidades y habilidades de los candidatos
postulantes.

Comprende la aplicacin de ciertas pruebas para tener un marco de referencias sobre el

potencial intelectual y personalidad del candidato.

5
Zaragoza Soto Nancy Cecilia, Proceso de Contratacin de Personal, 2006.
http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/rrhh/

17
Tipos:

Pruebas de personalidad.

Pruebas de inteligencia.

Pruebas de trabajo bajo presin.

Pruebas de liderazgo.

Pruebas de aptitud.

Las pruebas psicomtricas son importante para verificar las capacidades y habilidades
de las que poseen para ocupar el puesto.

Revisin de pruebas

Velocidad

Exactitud

Destreza

Habilidad-fsica

Comprensin

Calculo/Codificacin

18
 1.7.2.3. Investigacin Laboral

Nos permite tener un panorama ms amplio acerca del historial laboral (experiencia)
para predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto dentro de la
institucin.

Tipos:

-Investigacin de antecedentes de trabajo.

-Investigacin de antecedentes penales.

-Investigacin de cartas de recomendacin.

-Investigacin en el domicilio.

Cubre tres reas:

-Aspectos familiares de conflictos

-Tipo de responsabilidad y eficiencia realizada en trabajos anteriores

-Comprobar la veracidad de la informacin proporcionada.

Pasos para pedir referencias:

-Tener la informacin oportuna para realizar la llamada.

-Explique su propsito.

19
-Obtenga cooperacin.

-Pase de la verificacin al desempeo, luego al potencial.

1.7.3. Contratacin

Es establecer con apego a la ley, la futura relacin de trabajo para garantizar los
intereses, derechos, tanto del empleado como del empleador, la contratacin se llevar a
cabo entre la organizacin y el trabajador, la duracin del contrato ser de acuerdo a las
necesidades institucionales. El contrato deber ser firmado por el representante legal de
la institucin y el trabajador, de manera inmediata debe ser legalizado en el Ministerio
de Relaciones Laborales y Generar la afiliacin al IESS.

1.7.4. Induccin

Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y

programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo
posible al puesto, al jefe y a la organizacin. En el cual el nuevo trabajador debe
conocer todo lo relacionado con la empresa.

Induccin en el Departamento de Personal.

Induccin en el puesto.

Ayudas Tcnica.

20
Programa de Induccin

La induccin a los empleados significa proporcionarles informacin bsica sobre los

antecedentes de la empresa, la informacin que necesitan para realizar sus actividades
de manera satisfactoria.

Esta informacin incluye cuestiones como la nmina de pago, la obtencin de

credenciales de identificacin, cules son los horarios de trabajo y con quin trabajar el
nuevo empleado.

Las personas que siguen el programa de induccin aprenden sus funciones ms

rpidamente. En general, puede decirse que un programa de induccin logra su objetivo
porque consigue acelerar la socializacin de los nuevos empleados y efecten
contribuciones positivas a la organizacin.

La induccin es en realidad un componente del proceso de socializacin del nuevo

empleado con la empresa. La socializacin es el proceso por el que un empleado
empieza a comprender y a aceptar las actitudes prevalentes, lo valores, las normas, los
criterios y patrones de comportamiento que se postulan en la organizacin y sus
departamentos.

Los programas de induccin suelen ser responsabilidad del departamento de Gestin del
Talento Humano y estos pueden ser:

Formales: Son los de inters general, relevantes para todos o casi todos los empleados
y los de inters especfico dirigido en especial a los trabajadores de determinados
puestos o departamentos.

21
Informales: Puede ser un grupo de iniciacin o una persona del propio departamento
asignado para esta labor. Es l quien efecta las presentaciones de las personas
directamente relacionadas con el puesto y presentacin de los compaeros de trabajo. Al
participar un supervisor de rea y un representante del departamento de Gestin del
Talento Humano se alcanza una eficacia en el programa de induccin.

Enfoque dual del programa de induccin

Los programas formales de induccin suelen ser responsabilidad, generalmente, del

departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual o de objetivos mltiples
es comn porque los temas cubiertos se comprenden en dos amplias categoras:

Las de inters general relevante para todos o casi todos los empleados, y las de intereses
especficos dirigidos en especial a los trabajadores de determinados puestos o
departamentos. Los que se comprende bajos los rubros Temas de la organizacin
global y Servicios al personal, se dirigen a prcticamente todos los empleados. Estos
dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el cual
se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas
relacionados. Los programas de induccin ms complejos pueden incluir pelcula o
audiovisuales sobre la historia de la compaa, as como un mensaje grabado en vdeo
de los directores, que pueden dar la bienvenida a los recin llegados, es comn, sin
embargo, que el grueso de la informacin provenga del representante del departamento
de personal que tenga a su cargo impartir el curso.

Beneficios de los programas de induccin

Uno de los principales beneficios es que reduce el nivel de ansiedad del nuevo
empleado. Al reducir la ansiedad, es ms probable que se desempeen bien las nuevas

22
responsabilidades, al sentirse mejor ubicados, el empleado requerir menos atencin por
parte del supervisor. As mismo, es menos probable una renuncia temprana.

Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos
personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la
organizacin, entre otras cosas, porque disminuye la rotacin de personal. El costo de la
rotacin de personal es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y
seleccin, sino tambin los que originan la apertura de registros en el departamento de
personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nmina, la capacitacin y en
algunos otros casos el suministro de equipos especiales, como uniformes o herramientas
especialmente calibrados. Estos costos no suelen incluirse como rengln especfico en el
balance financiero de la compaa al final del ao; la circunstancia de aparecer divididas
en otros conceptos contribuye, probablemente, a que no se les preste la atencin que
merece.

1.8.DISEO METODOLGICO

Diccionario de Competencias IUS.-para ser utilizado en las Instituciones Educativas

Salesianas a nivel mundial.

David McClelland.- es conocido por describir tres tipos de necesidad motivacional, las
cuales l identific en su libro editado en 1988.

Martha Alles.- Autora e investigadora de competencias estandarizado a nivel

Latinoamericano.

23
Spencer- Spencer.- caracterstica subyacente de un individuo que est causalmente
relacionado con un nivel de efectividad y/o con un desempeo superior en un trabajo o
situacin. Su teora se basa en desarrollo a travs del entrenamiento (visible) habilidades
y conocimientos, Auto concepto, Rasgos de Personalidad, motivos (no visible).

Histrico Lgico.- a travs de este mtodo de investigacin se conocer la resea

histrica de la UPS, para tener un panorama ms claro de cmo se trabaja.

Mtodo Deductivo.- La deduccin va de lo general a lo particular. Es aqul que parte

los datos generales para deducir por medio del razonamiento lgico, varias
suposiciones, es decir; parte de verdades previamente establecidas como principios
generales, para luego aplicarlo a casos individuales y comprobar as su validez.

Mtodo Inductivo.- La induccin va de lo particular a lo general. Es aqul que

establece un principio general una vez realizado el estudio y anlisis de hechos y
fenmenos en particular.

En conclusin el mtodo inductivo est generalmente asociado con la investigacin

cualitativa mientras que el mtodo deductivo est asociado frecuentemente con la
investigacin cuantitativa.

1.9.FUENTES Y TCNICAS DE INVESTIGACIN

Las fuentes y tcnicas de recoleccin ayudan a complementar este trabajo de

investigacin para fundamentar la propuesta de diseo del producto con la prctica, para

24
la elaboracin del Manual de reclutamiento, seleccin e induccin para el personal
administrativo de la UPS- Sede Quito.

Fuentes Primarias. Se utilizar la entrevista y encuesta personal para identificar

informacin las falencias y fortalezas de la Direccin Tcnica de Gestin del Talento
Humano y las influencias que puede tener en la Gestin de la UPS.

Fuentes Secundarias. Bibliotecas e Internet.

El personal involucrado en este proyecto son; personal administrativo de la UPS Sede

Quito, para el desarrollo y creacin del manual. Se estima un tiempo de seis meses para
el desarrollo del presente trabajo.

1.10. TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN Y PRUEBA DE HIPTESIS

El desarrollo del presente estudio es viable porque tiene respaldos cientfico-acadmicos

que permiten la realizacin del mismo, a travs de mtodos especficos previamente
estructurados para encaminar esta investigacin y tambin porque la UPS necesita un
Manual de Reclutamiento, Seleccin e Induccin por Competencias para el Personal
Administrativo.

25
 CAPTULO II

FUNDAMENTOS TERICOS

2.1. RECURSOS HUMANOS

Dentro de los estudios de Administracin General se seala que el ser humano es el

actor de la eficiencia de los procesos dentro de una Organizacin u Institucin, ya que
estos son operados por las personas. Por tal razn la actitud del personal condiciona los
resultados como: produccin de bienes o de servicios.

Cabe indicar que las mejores maquinarias, los mejores sistemas, sirven de poco si son
manejados con apata o desgano o lo que sera peor en plan de no utilizarlo al mximo
por descontento del personal, tomando en cuenta la inversin que la Organizacin
realizo para adquirir equipos que ayuden al desarrollo y productividad.

El factor humano interviene en la Administracin General, que Apple, ha llegado a

decir que la administracin General se identifica con la Administracin de Personal,
pues esto quedo comprobado de manera experimental por la Escuela de Negocios de la
Universidad de Harvard que realiz en la Western Electric Company que son conocidos
con el nombre de Experimentos de la Hawthorne, a partir de ello surgi la disciplina
conocido como: Relaciones Humanas.

El trmino de Relaciones Humanas, es incompleto e impreciso a nuestro juicio:

Relaciones Humanas son tambin las que hay entre padres e hijos, entre amigos, entre
esposos, etc. 6

6
AGUSTIN REYES PONCE, Administracin de Personal, Editorial Limusa, S.A., Mxico 1979,
pag.21

26
Adems en las Organizaciones surgen otros trminos como relaciones jurdicas,
econmicas y sociales pues no se identifica por el nfasis que tiene con lo humano en el
sector laboral. Segn investigaciones el termino adecuado para tratar sobre recursos
humanos es Administracin de Personal.

Se ha popularizado tambin llamarla Relaciones Industriales en el que se refiere a una

relacin entre empresas fabriles y manufactureras quedando atrs las relaciones
humanas o tambin llamadas Administracin de Personal. Pigors y Myres en Estados
Unidos el termino Industrial significa Industria Privada. Con respecto al llamado
Relaciones Laborales se refiere especficamente a las relaciones jurdicas.

Se denomina Recursos Humanos al trabajo que realiza el conjunto de empleados o

colaboradores de una organizacin, estas tareas las puede desempear una persona o
departamento en concreto junto a los directivos de la organizacin. El objetivo bsico
que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es alinear las polticas de
RR.HH. con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia a
travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e
inteligentes capaces de llevar al xito organizacional, es importante resaltar que no se
administran personas ni recursos humanos, sino que se administra la organizacin con
las personas vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia,
creatividad y habilidades intelectuales.

Segn Wayner considera el termino Recursos Humanos como La utilizacin de los

recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales. En consecuencia,
comprende a los gerentes de todos los niveles.7

7
WAYNE R., MONDY y NOE, ROBERT M. Administracin de Recursos Humanos. Editorial
Prentice-Hall. Mxico 1997. Pg. 4

27
Entendamos por Recursos Humanos al conjunto de los empleados y colaboradores de
una Organizacin, que su fin es aportar para alcanzar con los objetivos planteados por la
misma. Recursos Humanos es un campo vulnerable porque es el ncleo central para que
los dems departamentos puedan funcionar con el personal calificado, ya que, se
encargan de escoger , contratar, formar y retener a los empleados de una organizacin,
mediante capacitacin, plan carrera, motivacin, etc.

En la actualidad se encuentra mucha competitividad laboral, porque cada persona busca

prepararse en sus conocimientos para tener mayor competencias, pero esto ha llevado
sin lugar a duda a que las personas se enfermen de estrs, llegan a tal punto de poner
como primera instancia su profesionalismo dejando atrs su familia y los ms grave que
no se dan cuenta de la realidad que estn viviendo. Por otro lado tambin es menester
hablar de la ergonoma que tienen las Organizaciones porque no involucra solo
enfermedad psicolgica, sino tambin cuando realizan trabajos que implica riesgo con
su vida, por lo cual deben tener todas las herramientas que les de seguridad laboral y
por otro lado las personas que trabajan en oficinas no estn exentas de tener un
accidente o tener una enfermedad que poco a poco aparezcan por estar mucho tiempo
sentada en una silla que no sea ergonmica o una persona que pase mucho tiempo
parada de igual forma puede afectar su salud , por todos estos antecedentes est
evolucionando y dando gran impulso a que esto mejore empezando por cambiar la
denominacin de RR.HH. por Gestin del Talento Humano y se est obligando que
cada Organizacin tenga un profesional en Seguridad y Salud Ocupacional, ya que son
muy importantes para evitar accidentes y lesiones laborales, que es una norma que exige
el Ministerio de Relaciones Laborales y se estipula en el cdigo de trabajo Art. 158
Comit paritario de seguridad industrial y salud ocupacional: Cuando el nmero de
trabajadores de la empresa fuera de veinticinco o ms, se conformar y pondr en
funcionamiento un comit paritario de seguridad y salud ocupacional. En su lugar,
cuando el nmero de trabajadores fuera menor a veinticinco, los trabajadores
nominarn el delegado de seguridad y salud, quien conjuntamente con un responsable
de seguridad y salud nombrado por el empleador, tendr bajo su responsabilidad la
planificacin y aplicacin de la seguridad industrial y salud ocupacional. Este Comit

28
supervigilar el cumplimiento de los principios, reglas y directivas de la seguridad
industrial y salud ocupacional y sugerir medidas para el efecto, en caso de
desacuerdo, este ser puesto en conocimiento del Departamento responsable de esta
materia del IESS.8

El trabajo de Recursos Humanos es bastante arduo y delicado, de tal manera que esto
implica tener cuidado con las personas que se est reclutando, seleccionado, contratando
e induciendo porque de este proceso depende el bueno o malo desempeo de las
personas en los cargos asignados. Por ello es importante que en la UPS como Institucin
de renombre en el Ecuador, busque herramientas que le permitan analizar de mejor
manera sus subprocesos para que las funciones fluyan de mejor forma y se pueda llegar
a consolidar como una Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano.

La direccin de los recursos humanos es el proceso de seleccin, formacin,

desarrollo y consecucin de las personas cualificadas necesarias para conseguir los
objetivos de la organizacin; se incluyen en este proceso las actividades precisas para
conseguir la mxima satisfaccin y eficiencia de los trabajadores.9

Recursos Humanos es el departamento encargado de realizar los subsistemas de

reclutamiento, seleccin, induccin, capacitacin. Con la vinculacin de las personas se
puede conseguir los objetivos, metas, presupuestos en base a procesos que deben estar
bien definidos para cada cargo y generando un agregado por parte de los empleados que
es eficacia + eficiencia =productividad.

8
http://www.ugtecuador.com/pdf/proyecto-codigo-trabajo.pdf
9
Vernica Fuente Alcalde, Mejora la Gestin de Recursos Humanos, Septiembre 2007.
http://www.mailxmail.com/curso-mejora-gestion-recursos-humanos/concepto-recursos-humanos

29
2. Como la Administracin de Recursos humanos es una responsabilidad de lnea y
una funcin staff, el organismo de Administracin de Recursos humanos debe
abastecer a todos los organismos de informacin importante acerca del personal
que existe en cada uno de los organismos, para que los respectivos jefes
administren a sus subordinados de manera adecuada.10

Si bien es cierto en la actualidad se continua utilizando el termino de Recursos

Humanos, puesto que se refiere que la Organizacin tiene recursos y esta denominacin
a evolucionado poco a poco y algunas organizaciones estn optando por el nombre de
Gestin del Talento Humano, porque significa que tenemos una cantidad enorme de
talentos humanos para desarrollarlos de forma personal y profesional, porque cada
persona es diferente y por ello hace que la empresa tenga una pluralidad que sea de
aporte para las Organizaciones demostrando las competencias inherentes de cada uno, y
por tal razn se denomina al recurso humano como capital humano, porque son quienes
aportan da a da con su labor, ideas, habilidades, destrezas, actitudes para el adecuado
funcionamiento de las grandes Organizaciones, Instituciones, Empresas, etc. Se debe
sealar tambin que el jefe inmediato tenga competencias como manejo de personal, sea
una persona con carisma, que muestre confianza con sus subordinados para que exista
un buen clima laboral y por ende se fomentar resultados positivos de productividad.

2.2. GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Desde los aos 70 del pasado siglo, las maquinarias y el capital dejaban de ser los
principales recursos productivos, y segn los investigadores se hacen las siguientes
interrogantes para poder descifrar cual es el termino idneo para referirse a la mano de
obra del ser humano como tal quin genera la innovacin?, quin tiene la capacidad
de adaptarse a los cambios?, entre un debate de varios actores coincidieron que el ser
humano es el nico capaz de alcanzar dicha meta.

10
CHIAVENATO IDALVERTO , Administracin de Recursos humanos, 2da edicin, McGRAW-
HILL 1.994, pag.476

30
Algunos comenzaron a llamar Recursos Humanos trmino que en la actualidad,
prcticamente se encuentra desechado en la literatura especializada a nivel
internacional, otros ms avanzados en el tiempo y permeados por la perspectiva
financiera comenzaron a llamarle Capital Humano y ya ms reciente sobre los aos 90
comenz a surgir el trmino Talento Humano.

Para ello se va definir Capital Humano y Talento Humano:

Capital humano se los puede entender como la capacidad de la produccin del trabajo
alcanzando con el entrenamiento, la educacin y la experiencia este trmino fue
acuado para hacer una semejanza convincente entre la inversin de recursos para
aumentar el nmero del capital fsico (herramientas, mquinas, edificios, etc.) para
aumentar la productividad y la "inversin" en educacin o en capacitacin.

Gestin del Capital Humano (GCH) y la Gestin del Talento Humano (GTH), suelen
ser lo mismo pues ambas ubican al hombre como centro del desarrollo, compartiendo
una misma meta que es: Dotar a las Organizaciones de personas competentes y que
logren generar valor para las mismas, por lo que cuando se habla de GTH, se incluye a
todos los miembros de la Organizacin y de sus potencialidades, teniendo en cuenta la
dimensin social de la GTH Contribuir al desarrollo Organizacional.11

Lo ms importante que tiene una empresa est formado por las personas que trabajan en
ella (GTH) y por ende coincidimos mucho con el cambio de termino a Gestin del
Talento Humano, porque es tiempo de poner como prioridad a las personas que
trabajan en las Organizaciones que se sientan importantes y adquieran un sentido de
pertenencia y compartir una misma meta.

11
YoanyRodriguez, GESTIN DEL CAPITAL HUMANO O GESTIN DEL TALENTO HUMANO. ES
LO MISMO O EXISTE DIFERENCIA?, Cuba, 2009,
http://pensardenuevo.org/gestion-del%20capital-humano-o-gestion-del-talento-humano-%C2%BF-es-lo-
mismo-o-existe-diferencia/

31
Administrar estratgicamente el Talento Humano, significa alinear a cada una de las
polticas de Gestin del Talento Humano, con el macro objetivo organizacional;
alineacin que busca la determinacin de ventajas competitivas, al incorporar el
proceso del Desarrollo del Personal, este macro objetivo organizacional toma un
direccionamiento ms concreto, ya que se persigue la excelencia en el desempeo de
cada trabajador, excelencia que ir en directo beneficio de la empresa.

El tercer milenio apunta a cambios cada vez ms acelerados e intensos en el

ambiente, en las organizaciones y en las personas. El mundo moderno se caracteriza
por tendencias que incluyen globalizacin, tecnologa, informacin, conocimiento,
servicios, nfasis en el cliente, calidad, productividad y competitividad. Todas estas
tendencias afectan y continuarn afectando la manera como las organizaciones utilizan
a las personas. Estas fuertes tendencias influyen mucho en las organizaciones y en su
estilo de administrar con las personas.12

Globalizacin

Tecnologa

Informacin

Conocimiento
Tendencias Actuales Del Gestin del Talento
nfasis en el Cliente
Mundo Moderno Humano
Servicios

Calidad

Productividad

Competitividad

Fuente: CHIAVENATO. Gestin del Talento Humano

La Gestin del Talento Humano es una herramienta que permite a las organizaciones
modernas mejorar su productividad por medio de la optimizacin del uso de los
recursos y de su personal, para permanecer competitivos y lograr el liderazgo, utilizando
procesos administrativos y de control.

12
I., CHIAVENATO. Gestin del Talento Humano. Colombia: McGraw-Hill, 2002, pag.40

32
La Direccin de Gestin del Talento Humano contribuir a mejorar la productividad
encontrando formas ms eficientes de alcanzar los objetivos y mejorando la calidad de
vida en el trabajo en la Institucin, por lo tanto permitir:

Identificar las necesidades del capital humano de la UPS, mediante instrumentos

de gestin que incrementen los niveles de satisfaccin laboral.

Lograr la identificacin e involucramiento del personal con la filosofa de la

Institucin, procurando el cumplimiento de los objetivos y metas propuestos.

Contar con equipos de trabajo altamente preparados para desempear las

funciones de los puestos, mejorando la calidad de los servicios, la atencin y
satisfaccin del cliente interno y externo.

Identificar las necesidades de personal a mediano, corto y largo plazo,

analizando sus competencias y capacidades para cubrir los puestos disponibles.

Reclutar y seleccionar al personal idneo para ocupar las vacantes disponibles,

haciendo de los procesos establecidos, herramientas eficientes para la
organizacin.

Capacitar al personal de acuerdo a los requerimientos actuales y futuros que se

presenten, logrando el crecimiento, superacin y satisfaccin del mismo.

Valorar y controlar el desempeo del personal capacitado, identificando y

corrigiendo los posibles defectos en la marcha, creando procesos de auto
aprendizaje y retroalimentacin en cada rea de trabajo.

Tanto los individuos como las organizaciones se encuentran involucrados en un proceso

continuo de atraccin mutua, en donde los individuos atraen y seleccionan a las
organizaciones informndose y creando opiniones sobre ellas, de igual forma las

33
organizaciones atraen a los individuos y obtienen informacin acerca de ellos para la
toma de decisin de admitirlos.

Dentro de estos procesos habilitantes o de apoyo se encuentra la Gestin de Talento

Humano, la cual presenta la siguiente estructura:

Proceso de Gestin de Talento Humano

Cdigo del Reglamento Folletos Ejecucin del Reglamento de

Trabajo Interno de la Informativos
(Ministerio Del IESS
de Relaciones Seguridad y salud de la Institucin
Laborales) UPS

Personal motivado y
comprometido

Mercado Laboral (Oferentes)

Excelencia en el
Servicio

Sistema Informtico
SQUAD,SNA, Office Especialistas en RRHH

: : :
GESTIN DE TALENTO HUMANO

Fuente: Autoras de Tesis

2.3. SUBSISTEMAS

Los subsistemas de Gestin de Talento Humano en las organizaciones cuentan con

funciones clave bien definidas, en donde se trata de alcanzar las principales actividades
que lo componen, por lo cual el departamento debe estar correctamente organizado para
que de esta manera se responda eficientemente a las necesidades de la organizacin.

34
Comenzaremos por el primer paso para un proceso de seleccin exitoso.

2.3.1. Reclutamiento

Es el proceso mediante el cual se lleva a cabo la atraccin del personal para ser
ingresado dentro de la organizacin, generalmente es un conjunto de procedimientos
para atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de desarrollar el puesto de
trabajo vacante dentro de la empresa, habitualmente se utiliza anuncios en el peridico
y otras bolsas de trabajo mediante internet, mientras que algunas empresas optan en
algunos cargos por procesos de reclutamiento interno. El reclutamiento de personal es
importante porque de l depender el xito de las futuras contrataciones que realice la
organizacin.

Para iniciar con el reclutamiento debe surgir una vacante. La Direccin Tcnica de
Gestin del Talento Humano debe decidir si es necesario contratar a un individuo por
servicios profesionales, contrato eventual y plazo fijo. Luego de tomar la decisin, se da
a conocer la vacante del puesto para atraer a candidatos potencialmente calificados y
con las caractersticas necesarias para ocupar un cargo.

De Cenzo y Robbins definen el reclutamiento como: El proceso por medio del cual se
descubre a los candidatos potenciales para las vacantes actuales o anticipadas de la
organizacin. 13

El Reclutamiento ser eficaz cuando se tenga la cantidad de candidatos necesarios para

proporcionar de manera adecuada el proceso de seleccin; es decir la materia prima, al

13
DE CENZO, D. Y ROBBINS, Administracin de Recursos Humanos, Limusa, Mxico 2003,
pag.156

35
mismo tiempo se refiere a los lugares donde se podr encontrar el personal y como
atraer a los candidatos que se necesita para la empresa.

El Reclutamiento es la primera fase que se realiza en el proceso de seleccin utilizando

varias herramientas como:

Solicitar a las Universidades una base de datos de los profesionales que han
obtenido su ttulo o tambin egresados, segn el requerimiento.

Peridicos de mayor distribucin, volantes, solicitud escrita en lugares ms

concurridos, folletos con la imagen institucional lo que dara mayor prestigio.

Radio, televisin, internet (multitrabajos, computrabajos).

Archivo de solicitudes muertas.

El reclutamiento se puede realizar en el interior de la institucin o en el exterior

generando as dos tipos de reclutamiento:

2.3.1.1. Reclutamiento Interno

Al presentarse determinada vacante, la organizacin realiza el procesos mediante la

reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o
transferidos (movimiento horizontal), o transferidos con promocin (movimiento
diagonal).

36
Por tal razn se toma en cuenta los siguientes aspectos en este proceso:

Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a las

que fue sometido para ocupar el nuevo cargo.

Resultados de los programas de capacitacin y de perfeccionamiento en las que

particip el candidato interno.

Planes de carreras o planeamiento de los movimientos del personal para

comprobar la trayectoria satisfactoria del ocupante del cargo considerado.

Condiciones de ascenso del candidato interno y de sustitucin.

Ventajas:

Es ms econmico.

Es ms rpido, dependiendo si la persona que asciende cumple con todos los

requisitos.

Mayor ndice de validez y seguridad, porque ya se le conoce al empleado y se

sabe cmo es su desempeo.

Desventajas:

Los empleados nuevos ingresan con la expectativa de que si cumplen con sus
actividades de manera idnea, sean ascendidos, pero se corre el riesgo de no serlo y
puede crear frustracin, descontento y desvinculacin de la Organizacin.

37
 2.3.1.2. Reclutamiento Externo

Segn Chiavenato, es el proceso que: Opera con candidatos que no pertenecen a la

organizacin. Cuando existe una vacante, la organizacin intenta llenarla con personas
de afuera, es decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de
reclutamiento14

Tcnicas de reclutamiento:

Archivos de candidatos que se presentan espontneamente o que provienen de

otros reclutamientos.

Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la institucin.

Anuncios en redes sociales (facebook).

Contacto con otras empresas que actan en un mismo mercado, en trminos de

cooperacin mutua.

Es beneficioso clasificar a los candidatos por orden alfabtico, considerando el sexo, la

edad y otras caractersticas importantes, para que cuando exista una vacante el trabajo se
torne ms gil y fcil.

Ventajas:

La vinculacin de una persona a la organizacin, ocasiona siempre una

importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques.

Renueva y enriquece los procesos de la organizacin.

14
CHIAVENATO, I, Administracin de recursos humanos, Mc Graw- Hill, quinta edicin, Bogot
2000, pg. 225.

38
 Aprovecha las Inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas
por otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas:

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno y por ende el proceso de

seleccin, y cuanto ms elevado es el nivel del cargo, resulta mayor ese periodo.

Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,

gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de
reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los

candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias
profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud.

Los empleados pueden percibir el privilegio del reclutamiento externo como una
poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal.

Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen

de salarios y salirse del presupuesto establecido.

2.3.1.3. Reclutamiento Mixto

Segn Eduardo Len Beltrn, es el proceso que Una empresa no hace slo
reclutamiento interno ni slo reclutamiento externo. Ambos deben complementarse
siempre ya que, al utilizar reclutamiento interno, se debe contratar un reemplazo para
cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posicin vacante. Si es
reemplazado por otro empleado, este hecho produce otra vacante que debe llenarse.

39
Cuando se realiza reclutamiento interno siempre existe una posicin que debe llenarse
mediante reclutamiento externo, a menos que sta se suprima.15

Frente a las ventajas y desventajas del reclutamiento interno y externo, muchas

empresas han preferido una solucin flexible como el reclutamiento mixto; es decir, el
que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de capital humano, de esta
manera pueden tener una terna externa e interna y se puede tener ms opciones para
elegir y sobre todo cuando es para cargos gerenciales, es decir perfiles difciles de
conseguir, porque caso contrario se tendra que realizar un head hanting.

Para optimizar el proceso de reclutamiento es necesaria la aplicacin tanto del

reclutamiento interno como externo de forma simultnea, pues es poco probable que se
desarrolle un solo tipo de reclutamiento, ambas forman un complemento que le permite
a la organizacin obtener el capital humano que se adapte a las exigencias y
requerimiento de la organizacin.

La aplicacin de un proceso efectivo de reclutamiento le permitir a la organizacin

atraer el nmero de candidatos necesarios para cubrir las vacantes existentes en la
misma, y a partir de ste se pueden aplicar efectivos procesos de seleccin para escoger
al candidato que se ajuste a las exigencias del cargo.

2.3.2. Seleccin

Una vez finalizado el proceso de reclutamiento de personal sigue el proceso de

seleccin de personal. Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva
mediante varias tcnicas de comunicacin, candidatos que cumplan los requisitos
mnimo que el cargo exige, la tarea bsica de la seleccin es escoger entre los
candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo
ofrecido para desempearlo de una forma ptima.

15
EDUARDO LEAL BELTRAN, Reclutamiento y Seleccin, 1998, pg. 233

40
Antes de iniciar el proceso de seleccin, las organizaciones deben tener los perfiles
ideales de cada puesto, para poder contrastar el perfil real con el perfil ideal.

Segn Koontz y Weirhrich se refiere a la seleccin como: La eleccin de entre los

candidatos de aquel que mejor satisface los requisitos del puesto.16

Segn Mondy y Noe (2000), establecen que la seleccin es: el proceso de escoger al
individuo ms capacitado para un puesto especfico.17

Estos autores concuerdan en definir a la seleccin de personal como un proceso que

permite escoger al aspirante que posee las cualidades necesarias para ocupar el puesto
vacante, es decir es una actividad de eleccin y representa el filtro de entrada para los
candidatos a un cargo vacante dentro de una organizacin.

El objetivo del proceso de seleccin es acoplar debidamente a un individuo en un puesto

vacante, por lo tanto toda organizacin debe desarrollar polticas de seleccin que le
permita elegir el candidato ms adecuado, para as proporcionar a la organizacin la
fuerza laboral capacitada a travs de los parmetros establecidos por la misma.

Los procesos de seleccin estn establecidos por un conjunto de pasos secuenciales y

cronolgicos, que tienen como objetivo evaluar al candidato, para determinar si est
acorde con las exigencias de la vacante existente en una organizacin.

La seleccin de personal es vital para cualquier organizacin, incorporar un miembro

nuevo es decisivo, ya que todo el esfuerzo de la Institucin estar reflejado en la gestin
del mismo, con todos los riesgos que ello significa para la permanencia de una empresa
en un mercado competitivo como el actual, donde el talento humano ser en gran parte
el soporte que le permitir alcanzar los objetivos a travs de la fuerza laboral.

16
KOONTZ, H. Y WEIRHRICH, H, Administracin. Una perspectiva global, Mc Graw-Hill 12
edicin, Mxico 2003, pg. 309.
17
Mondy, W. y Noe, R, Administracin de recursos humano. Prentice Hall Hispanoamrica. (6
edicin), Mxico 200, pag 180

41
En la seleccin de personal se desecharn las hojas de vida que no cubran el perfil del
puesto solicitado y se invitar a una entrevista a las personas que cumplan con los
requisitos en su hoja de vida, en algunos casos para que relaten o aclaren algunos
aspectos sobre su vida laboral.

2.3.2.1. Anlisis de Puesto

Permite identificar las destrezas, habilidades, conocimientos, capacidades y

responsabilidades que se requieren para el puesto y determinar las tareas y actividades
que componen un trabajo, lo que nos permitir elaborar un perfil exacto del cargo y del
mismo modo diferenciar el trabajo de todos los dems.

Informaciones que se deben obtener:

El ttulo del puesto

Los objetivos inmediatos de la tarea

Las acciones necesarias para completar la tarea

Las herramientas y el equipo necesario para la ejecucin de la actividad

Los patrones de rendimiento necesarios.

Una vez que esta informacin est disponible, es posible elaborar un perfil de
personal que establezca las cualidades que deben tener los candidatos que se
presenten. Si falta alguno de estos documentos formales, resultar difcil desarrollar un
procedimiento de seleccin de calidad, puesto que todos ellos forman el punto de
referencia a partir del que se evaluar a los candidatos. Adems esta informacin sirve

42
para establecer los criterios de rendimiento con los que se determinarn la validez de
los procedimientos de seleccin en una fecha posterior18

Cabe mencionar que el anlisis ayuda a que el proceso de seleccin sea exitoso, puesto
que de esto depender la productividad de la empresa, contando con capital humano con
las competencias necesarias para cumplir los objetivos de la organizacin.

2.3.2.2. Perfil del puesto

Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos
eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una mquina.

Es necesario que se tenga informacin precisa acerca de las exigencias y requisitos del
cargo que se pretende ocupar, con el objetivo de ajustar las tcnicas que se aplicarn en
el proceso de seleccin de personal a las exigencias del cargo, y de esta manera
desarrollar una seleccin acorde con las necesidades requeridas por la vacante para su
ocupacin.

2.3.2.3. Hoja de Vida

La hoja de vida es un resumen de las competencias, experiencias y mritos que posee

cada persona y de su correcta elaboracin y presentacin depender el xito en la
bsqueda de empleo.

18
DOMINIC COOPER, IVAN T ROBERTSON, GORDON TINLINE, Reclutamiento y Seleccin,
Editorial Thomson, Madrid 2003, pg. 45.

43
Los datos que debe contener son los siguientes:

1. Datos personales:

Nombre y apellidos

Edad

Direccin

Ciudad

Telfono (nmero celular y convencional)

E-Mail

2. Formacin acadmica:

Ttulo de Bachiller

Ttulo de Tercer Nivel

Ttulo de Cuarto Nivel

3. Cursos de extensin

4. Experiencia profesional y laboral

5. Nivel de idiomas e informtica

Tipos de Hojas de Vida:

Hoja de vida Cronolgico.- Se presenta en orden cronolgico la experiencia laboral,

iniciando con el trabajo actual o el ultimo y as sucesivamente de esta manera se puede
observar el progreso profesional.

44
Hoja de Vida Funcional.- Se presenta por funciones y logros que ha adquirido en su
vida laboral, resalta las capacidades adquiridas a lo largo del tiempo.

2.3.2.4. Entrevista

Es una de las ms valiosas herramientas de que dispone el Psiclogo cuyo fin es

intercambiar informacin valiosa, puesto que esto ayuda a completar la informacin que
se requiere para poder obtener la terna elegible. Desde que saludamos con el postulante
por telfono debemos empezar a medir las competencias que la persona posee.
Conviene que la recepcin tenga buena imagen y muestre la identidad de la
Organizacin o Institucin, porque esta es la primera impresin que el candidato se va
llevar.

Las citas deben ser lo ms precisas posible porque de lo contrario el entrevistador puede
realizar la entrevista de manera rpida que puede poner nervioso al entrevistado y podr
entorpecer la buena entrevista.

Se debe tener un formato establecido de lo que se preguntar en la entrevista pues esto

servir de gua para preguntar y anotar lo ms relevante del postulante. Al momento de
saludar debe ser de manera atenta, cordial, amigable, etc; y la sala de entrevista debe ser
preparada acorde para recibir a una persona que desea ser parte de la Organizacin, se
recomienda que la mesa sea redonda porque esto genera confianza, pero colocndose
frente a frente para poder observar sus movimientos, gestos, actitudes del candidato.

Antes de empezar con la entrevista se debe hacer la prueba de rapor para reducir las
tenciones, ya que sin esto el entrevistado apenas nos dir nada de importancia.

Cuidar de entrevistar ms que de ser entrevistado, tratar de observar, lo mejor que

podamos, sus reacciones, cultura, presentacin, su desenvolvimiento, etc.

45
Cabe mencionar que en la entrevista se puede hacer con preguntas cerradas, abiertas,
provocadas, generales, hipotticas, auto evaluacin. Del mismo modo existe varios tipos
de entrevista que se puede utilizar en un proceso de seleccin dependiendo el cargo y el
rango de la seleccin pueden ser las siguientes:

Entrevista Libre: El entrevistador conduce l dialogo con libertad y

tranquilidad, al momento de empezar con la entrevista se realiza un dialogo con
preguntas abiertas, sin un orden establecido cuyo objetivo radica en establecer
preguntas de acuerdo a las respuestas que se vayan dando en el transcurso de la
entrevista. Una desventaja de este tipo de entrevista es que puede pasar por alto
informacin de valor para la empresa como es: reas de aptitud, conocimiento,
experiencias, y otras.

Entrevista Planificada: El entrevistador disea un plan exacto de preguntas, su

objetivo es realizar un cuestionario previamente elaborado segn el cargo que
necesita la vacante de manera sistemtica, tanto en el contenido de las preguntas
como en su orden. Cabe indicar que se debe continuar siempre el mismo orden y
se debe tener un lenguaje que sea comprensible para el entrevistado. Consiste en
un dilogo formal y en profundidad, para evaluar la idoneidad para el puesto.

Entrevista de Tensin: El entrevistador en la actualidad utiliza este tipo de

entrevista para cubrir una vacante que debe desempearse en condiciones de
gran tensin, por lo cual debe realizar preguntas que se basan en resolver
problemas o inconvenientes en un momento dado en su lugar de trabajo.

El entrevistador debe observar con exactitud cmo va reaccionar el candidato

con este tipo de preguntas, ya que cada persona con poco control emocional
dejan de ser aptas para el cargo. Por ello en este tipo de labor se debe realizar lo
siguiente para confirmar lo que observ en primera instancia, pero con mucho
cuidado sin tratar de lastimar emocionalmente al entrevistado: El entrevistador

46
critica constantemente las opiniones del candidato, puede interrumpir cuando
observa que tienen cierta duda en responder y guarda silencio durante un buen
tiempo, despus de que el candidato haya acabado de hablar.

Entrevista mltiple: Este tipo de entrevista se realiza a una persona

simultneamente por varios entrevistadores en una nica sesin o mediante una
serie de encuentros con distintas personas que le entrevistaran desde la
perspectiva de los distintos puestos que ocupan, para analizar en qu cargo
encajara.

Entrevista de grupo: Como su propio nombre indica, aquella en la que

participan un grupo de personas en vez de una sola, puede ser para varios cargos
o uno en especial, esto ocurre frecuentemente cuando cierta organizacin
requiere por temporada alta a cajeros, impulsadoras, vendedores, etc. Se rene a
varios candidatos cuyo objetivo es plantear un tema para que se desenvuelvan en
grupo y el entrevistador observe sus reacciones, sus comportamientos,
competencias. Cabe indicar que este tipo de entrevista por ser en grupo no se
evala de la misma manera ya que cada entrevistador evaluar al candidato
segn sus habilidades, destrezas, conocimientos, comportamientos y, una vez
concluidas las entrevistas, se unificarn criterios y se tomar una decisin sobre
la idoneidad de los candidatos o del candidato.

Entrevista no dirigida: El psiclogo empieza realizando preguntas conforme

stas vienen a la mente por su experiencia y manejo en entrevistas, no hay un
formato diseado y la pltica puede avanzar en varias direcciones pero sin dejar
de enfocarse en puntos de inters conforme vayan surgiendo en respuestas a sus
preguntas.

47
 Entrevista profunda: Este tipo de entrevista se la considera formal porque el
entrevistador tiene un formato diseado de preguntas para cada cargo. El
objetivo de la entrevista es recopilar la informacin ms relevante as como
datos de actitudes, conductas y distintas reas de la vida del aspirante, que
abarquen sobre el pasado, presente y metas planteadas para su futuro. Cabe
indicar que esta entrevista se debe realizar con una sola persona por ello se
requiere de un entrevistador que provoque en el aspirante confianza a fin de que
hable con sinceridad sobre sus conocimientos, experiencias, emociones y
sentimientos.

Cabe sealar que en el proceso de entrevistas existen solicitantes problemas, para esto
vamos a mencionar algunas pautas para tener un mejor control con estas personas:

1.- El solicitante que no deja hablar:

Especificar lmites de tiempo.

Interrumpir cuando se tarde mucho y usted dirija la conversacin.

Utilic preguntas reflexivas para provocar una respuesta.

2.- El solicitante callado:

Utilic el tipo pregunta abierta.

Utilic motivadores no verbales, mantenga cmodamente el silencio.

Trate de preguntar qu piensan ellos que usted deba de saber de sus habilidades.

48
3.- El solicitante hablador:

Utilizar preguntas cerradas.

Usar preguntas de seguimiento relacionadas con los errores, problemas y reas de

mejoramiento.

Haga una afirmacin parcialmente correcta para ver si est de acuerdo.

4.- El solicitante evasivo:

Presione para obtener detalles.

Repita las preguntas de diferentes maneras.

Haga hincapi en necesidades de informacin relevante.

5.- El solicitante nervioso:

Dgale al solicitante que se tome el tiempo que sea necesario.

Sea caluroso y personal; reconozca las tensiones con humor.

Use preguntas abiertas enfocadas al xito.

49
6.-El solicitante escondido:

Explore las especificaciones de desempeo y confiabilidad.

Plantee una situacin hipottica o pregunte qu diran los dems.

Utilic el seguimiento para probar patrones de conducta.

2.3.2.5. Pruebas

Tienen como objetivo comprobar las capacidades, destrezas y habilidades de los

candidatos para facilitar la eleccin de aquel que se adapte a los requerimientos del
cargo.

Pruebas de Conocimientos.- Evalan el grado de conocimientos adquiridas a

travs de los estudios o prcticas, este tipo de pruebas se pueden realizar de
forma escrita, oral o de ejecucin, el candidato debe tener nociones de cultura
general y conocimientos especficos relacionados directamente con el cargo al
que se est postulando.

Este tipo de pruebas pueden ser de carcter objetivo o tradicional:

Tradicionales.- Estn constituidas por pocas preguntas y requieren respuestas

amplias, una de las ventajas de este tipo de pruebas es que cubre un rea menor
de conocimientos, evala ampliamente la capacidad del candidato para organizar
ideas, permite una evaluacin subjetiva por parte del evaluador.

Objetivas.- Estn constituidas por un nmero elevado de preguntas, requiere

respuestas cortas, cabe mencionar que cubren reas ms amplias de
conocimiento, su evaluacin es sencilla y rpida.

50
 Pruebas Psicomtricas.-Es un conjunto de pruebas que se aplica a las personas
para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades conocimientos,
Tienen por objeto medir o evaluar el potencial de la persona, en diferentes reas
como la inteligencia, la memoria, la atencin, el desempeo cognitivo y la
comprensin verbal.

Pruebas Psicolgicas.- Evalan los aspectos psicolgicos del individuo, nos

permiten hacer descripciones y comparaciones de unas personas con otra y
tambin de una misma persona en diferentes momentos de su vida.Son un
conjunto de pruebas que se aplica a las personas para apreciar su desarrollo
mental, sus aptitudes, habilidades y conocimientos

Pruebas de Simulacin.- Se aplican a tareas definidas que son requeridas por el

puesto de trabajo, este tipo de pruebas suelen simular una situacin dentro de un
contexto de empresa en la que los candidatos deben poner de manifiesto su
forma de realizar una tarea real sus habilidades y destrezas.

Tipos de Pruebas de Simulacin:

Role Playing: Es una prueba de ejecucin grupal, donde a cada participante se

le otorga un rol, la persona debe defender su punto de vista de acuerdo con el
papel asignado.

Discusin de Grupo: Se plantea un problema a los participantes y estos deben

buscar soluciones factibles, respetando los anlisis de los dems integrantes del
debate.

51
 In Basket: Se plantea al candidato en un entorno real, desempeando el cargo
al cual se postula, se estudia y se analiza la actitud y las habilidades con que se
desenvuelve durante un da de trabajo.

2.3.2.6. Indagaciones

Se refiere a pedir referencias laborales, cartas de recomendacin, reconfirmar la

informacin elemental que proporcion el postulante, como la direccin del domicilio y
su familia; es decir con quien vive.

2.3.2.7. Examen Mdico

Se debe hacer notar que el examen mdico se coloca casi siempre al final de las etapas
de seleccin y debe ser evaluado por un mdico ocupacional.

2.3.2.8. Contratacin y Afiliacin

La contratacin es la etapa en la cual la organizacin decide ingresar a la persona a sus

filas laborales, es decir, la persona que va a ocupar el puesto de trabajo. La persona se
va a incorporar al puesto de trabajo cubriendo un contrato laboral que debe ser
legalizado por el Ministerio de Relaciones Laborales, en muchas ocasiones, existe un
perodo de prueba para ver si el trabajador se adapta finalmente al puesto y a la
empresa.

52
 2.3.3. Induccin

Una vez ingresado el trabajador a la institucin se le entregar una copia del reglamento
o tambin un manual de la organizacin al cual hace referencia a las polticas internas
de la misma. Adems, se le manifestar a la persona el funcionamiento de la empresa, la
cultura, la misin, visin y valores y todo lo que es necesario que conozca para un buen
desempeo dentro del puesto de trabajo.

Segn Dessler define la Induccin como aquella que permite proporcionar a los
nuevos empleados la informacin bsica sobre la empresa, informacin que necesitan
para desempear satisfactoriamente sus labores.19

Por lo tanto el proceso de induccin para el personal nuevo de una determinada

organizacin proporciona informacin general sobre la rutina laboral diaria, su historia,
sus propsitos, polticas, procedimientos, reglas, sus operaciones, sus productos o
servicios.

La induccin de personal es prioritaria en toda organizacin porque motiva a los nuevos

colaboradores para que participen en la visin institucional, de manera que se garantice
su compromiso y lograr generar un sentido de pertenencia e instruir al empleado sobre
todo los asuntos relacionados con sus responsabilidades individuales, sus deberes y
derechos. Este proceso constituye una fase necesaria en toda organizacin pblica y
privada que desee desarrollarse y mantenerse en el tiempo.

A los nuevos empleados se imparte el programa de induccin, a cargo de la Direccin

Tcnica de Gestin del Talento Humano.

Se basa en dar la bienvenida y conocer la misin, visin, polticas, reglamentos,

normas, estatutos a travs de un manual y del mismo modo mostrar la historia,
estructura y principales autoridades de la Organizacin.

19
Dessler, G, Administracin de personal, editorial Panamericana, Mexico 1994, pag 261

53
Beneficios que puede disfrutar como: afiliacin a un seguro privado, tarjeta de
supermercados, farmacias, y todos los que ordena la ley.

Informacin sobre la nmina de pago, horas suplementarias, la obtencin de

credenciales de identificacin, cules son los horarios de trabajo.

Indicar donde esta ubicados los relojes de asistencia de forma adecuada y cmo
marcar con la tarjeta de entrada y salida.

Horarios de lunch.

Procedimiento en caso de accidente personal; es decir indicar donde se

encuentra el centro mdico y proporcionar el Reglamento Interno de Seguridad y
Salud, el mismo que se elaborar en el ao 2013, segn informacin de la
DNTH.

Donde conseguir suministros de oficina y herramientas para la ejecucin de su

trabajo.

A quien debe reportarse en caso de ausentismo por calamidad domstica,

enfermedad, etc.

Realizar la visita y presentacin formal a los compaeros directos e indirectos de

la Organizacin.

El jefe inmediato es quien debe dar la capacitacin de las funciones y

actividades que va ejecutar y de ser necesario entregar un folleto del puesto que
est ocupando donde tenga los objetivos y las funciones, actividades y tareas que
va hacer en el da a da.

54
 Realizarlas cuatro etapas de un buen entrenamiento.

Preparar al operario.

Explicar y demostrar (incluso reglas de seguridad).

Probar el desempeo del entrenado.

Inspeccionar continuamente al entrenado.

Beneficios de los Programas de Induccin

El principal beneficio es que ayuda a reducir el nivel de ansiedad del nuevo empleado
ante lo desconocido, al reducir la ansiedad es posible que desempee bien las
responsabilidades asignadas, al sentirse mejor ubicado el empleado requerir menos
atencin por parte del supervisor y es menos probable una renuncia temprana.

2.3.3.1. Tipos de Programas de Induccin de Personal

Orientacin General: En este tipo de induccin, el trabajador recibe un diseo amplio

sobre la organizacin, este proceso est a cargo del departamento de Gestin de Talento
Humano, proporciona informacin general que se relaciona con todos los empleados,
como la visin, misin de la empresa, polticas y procedimientos, los sueldos,
vacaciones, etc.

Orientacin Especfica: Se explica la naturaleza exacta del puesto, se hace la

presentacin del nuevo trabajador a sus compaeros y se le explica con detalle las
actividades que se realiza en el departamento al cual ha sido asignado y las que l debe
cumplir, tambin se le explica los requerimientos del puesto, la seguridad, lo que se

55
espera de su desempeo, reglas del trabajo, se le da un recorrido por el departamento,
todo esto est a cargo del supervisor inmediato.

2.3.3.2. Seguimiento del Proceso de Induccin

El proceso de seguimiento de la induccin es elemental porque el nuevo empleado no

siempre puede recordar de las varias indicaciones que se imparte en la induccin
principal. Por ello se solicita al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio
fueron dbiles en el programa de induccin, de esta manera poder realizar una nueva
retroalimentacin.

Posibles dificultades

El empleado recin vinculado no debe ser abrumado con excesiva informacin.

Se debe evitar sobrecargar cuestionarios para llenar en una sola sesin.
Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est preparado, y en
las que existe posibilidades de fracasar o tener algn accidente.

Los procesos de Diagnstico, Reclutamiento, Seleccin por Competencias e Induccin

sern analizados y diseados en captulos posteriores.

El presente manual es una propuesta para la Universidad Politcnica Salesiana Sede

Quito, por ende debe basarse en lo que las IUS se refiere: La seleccin de nuevo
personal se har conforme a perfiles y procedimientos que mejor respondan a las
exigencias del Proyecto institucional, empezando por una titulacin adecuada a la
competencia profesional y evitando la constitucin de un staff demasiado
endogmico20

20
Universidad Politcnica Salesiana, Manual de reclutamiento y seleccin, pg. 3

56
En funcin a la importancia que tiene los procesos de reclutamiento, seleccin por
competencias (IUS) e induccin del personal administrativo de la UPS, se ha estudiado
con nfasis en estos subsistemas para poder entregar una propuesta eficaz y eficiente,
con el objetivo que facilite los procesos antes mencionados para tener una
homologacin de criterios, competencias y puntajes.

2.4. COMPETENCIAS

El trmino Competencias se origina a finales del siglo XVI y se deriva de la palabra

competente que significa adecuado, apto. Segn Martha Alles Competencia hace
referencia a las caractersticas de personalidad, devenidas comportamientos, que
generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo21

Consideramos que las competencias son una herramienta indispensable en la actualidad

en el mbito de Gestin del Talento Humano, por ello en nuestro pas son un elemento
que ha permitido ver a las personas como capital humano y no como un recurso. La
intencin de las competencias es observar las caractersticas personales como rasgos de
carcter, autovaloracin, actitudes, valores y capacidades cognoscitivas, as como la
atencin que el psiclogo debe mostrar ante los diferentes comportamientos de cada
empleado y por ltimo los resultados que los empleados mantienen para un desempeo
excelente demostrando responsabilidad en cada una de las actividades encomendadas.

David McClelland fue el propulsor de estos conceptos, comenzaremos por la definicin

de competencias de Spencer y Spencer Competencia es una caracterstica subyacente
en un individuo que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a
una performance superior en un trabajo o situacin.22

21
ALLES, MARTHA ALICIA Seleccin por Competencias, Ediciones Granica S.A., Argentina 2006,
pg. 20.
22
SPENCER, LYLE M., Y SPENCER , SINGE M., La competenciaen el trabajo,modelospara un
rendimiento superior, John Wiley&Sons,Inc, Estados Unidos , 1993,pg 144.

57
Caracterstica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la
personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones
y desafos laborales, por lo tanto podemos decir que la competencia pronostica quien
hace algo bien o deficiente, medido sobre un criterio general estndar, adems las
competencias son el conjunto y cualidades profesionales necesarios para que un
empleado pueda desempear de manera exitosa las funciones y tareas que requiere el
puesto.

Una competencia es la suma de:

Habilidades (saber hacer)

Conocimientos (Saber)

Actitudes (saber ms querer hacer)

Habilidades
(Saber hacer)

Actitudes
Conocimientos
(Saber ser ms
(Saber)
querer hacer)

COMPETENCIAS

Fuente: ALFREDO PAREDES & ASOCIADOS CIA.LTDA., Certificacin

Internacional de especialistas en Gestin de Recursos Humanos por Competencias,
Ecuador, Quito 2011, pg. 09.

58
 2.4.1. Clasificacin de Competencias

Una competencia no es completa si los conocimientos tericos no estn acompaados

por las cualidades y la capacidad que permita ejecutar las decisiones que la competencia
requiere y la aplicacin de los conocimientos en circunstancias crticas.

Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias:

1.- Motivacin. Son los intereses que una persona considera o desea
consistentemente, las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento
hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.

Ejemplo: las personas motivadas que desean xito se establecen constantemente

objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la
retroalimentacin para desempearse mejor.

2.- Caractersticas. Pueden ser Fsicas y respuestas consistentes a situaciones o

informacin.

Ejemplo: tiempo de reaccin y buena vista son competencias fsicas para los pilotos de
combate.

El autocontrol y la iniciativa son respuestas consistentes a situaciones complejas.

Algunas personas no molestan a otras y actan por encima y ms all del llamado
del deber para resolver problemas bajo estrs. Estas competencias son caractersticas
de los gerentes exitosos.

3.- Concepto propio o concepto de uno mismo. Son las actitudes, valores o la imagen
propia de una persona.

59
Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien en
cualquier situacin es parte del concepto de s mismo.

Los valores de las personas predicen como se desempearn en sus puestos a corto
plazo y en situaciones donde otras personas estn a cargo. Por ejemplo es ms
probable que una persona que valora ser lder demuestra un comportamiento de
liderazgo si se le dice que una tarea o empleo ser una evaluacin de habilidad de
liderazgo.

4.- Conocimiento. Es la informacin que una persona posee sobre reas especficas.

Ejemplo: conocimiento de la anatoma de los nervios y msculos en el cuerpo humano.

El conocimiento es una competencia compleja, en general las evaluaciones de

conocimiento no logran predecir el desempeo laboral porque el conocimiento y las
habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan el puesto, muchas
evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es
la informacin.

5.- Habilidad. Es la capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.

Ejemplo: la capacidad de un programador para organizar 50.000 lneas de cdigo en

un orden lgico secuencial.

El tipo o nivel de competencias tiene implicaciones prcticas para el planeamiento de

recursos humanos. Las competencias de conocimientos y habilidad tienden a ser
60
caractersticas visibles, las competencias de concepto de s mismo, caractersticas y
motivaciones, estn ms escondidas, ms adentro de la personalidad.

El conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de desarrollar; la manera ms

econmica de hacerlo es mediante capacitacin.

Las competencias de motivacin y caractersticas son, desde el punto de vista de la

personalidad, ms difciles de evaluar y desarrollar.23

Cabe indicar que las competencias son amplias y flexibles ya que se incorporan a travs
de experiencias sociales, familiares, escolares y laborales. La experiencia en la vida
laboral y las pasantas son un excelente vehculo para la adquisicin de estas
competencias.

23
SPENCER, LYLE M., Y SPENCER , SINGE M., La competencia en el trabajo, modelos para un
rendimiento superior, John Wiley&Sons, Inc, Estados Unidos , 1993,pg 162.

61
Modelo del Iceberg divide las competencias en dos grupos:

-Lo que s hacer

-Lo que soy capaz Destrezas

Visible, ms fcil de
Conocimientos
identificar

-Soy as
Concepto de uno mismo
-Deseo hacerlo

-Suelo hacerlo

-Me gusta hacerlo

Rasgos de personalidad
No Visible, ms difcil de
identificar

Fuente: MARTHA ALLES, Seleccin por Competencias,EdicionesGranica S.A.,

Buenos Aires, 2006, pg. 149.

Los conocimientos, las destrezas y las habilidades estn ms en la superficie y son ms

fciles de detectar, en cambio las actitudes y valores, el concepto de uno mismo y los
rasgos ms profundos de personalidad estn debajo de la superficie y son ms difciles
de evaluar.

62
En lo ms profundo de cada persona esta oculta la personalidad, los rasgos consientes e
inconscientes y de manera fcilmente visible lo que se quiere mostrar de forma
consciente e inconsciente.

Segn Spencer y Spencer la mayora de Organizaciones seleccionan en base a

conocimientos y habilidades y asumen que los nuevos empleados poseen la motivacin
fundamental y las caractersticas necesarias. Por lo contrario las Organizaciones
deberan seleccionar en base a buenas competencias de motivacin y caractersticas y
ensear el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos especficos.

Las competencias son la base y son muy importantes para un individuo y para la
institucin, las competencias individuales se identifican a travs del anlisis de los
comportamientos que tiene el empleado, permiten saber lo que cada individuo aporta al
ejercicio de una misin que le ha sido encargada para realizarla en forma eficiente,
mientras que las competencias de la empresa utilizan mtodos de anlisis de mercado en
los que la organizacin es competitiva a largo y corto plazo. Por lo tanto las
competencias individuales son propiedad del individuo mientras que las competencias
de la empresa son desarrolladas en comn por los individuos, pero pertenecen a la
Organizacin.

Las competencias se correlacionan entre s y se dividen en:

Competencias metodolgicas: centrada en la aplicacin y puesta en prctica en

situaciones concretas de trabajo de aquellos conocimientos que la persona posee, de
modo que el sujeto sea capaz de seleccionar y emplear, en cada tarea, el
procedimiento ms adecua; de resolver, autnomamente, las dificultades y
problemticas que surja; y de transferir a nuevas soluciones, las experiencias previas
que posea.

63
Competencias sociales: hace referencia aquellos aspectos que permiten a la persona, a
travs de comunicacin y de una actitud activa, colaborar, cooperar, de forma
comunicativa y constructiva, con otros sujetos, pudiendo manifestar de este modo, un
entendimiento interpersonal y un comportamiento orientado al grupo.

Competencias participativas: referida a prestar atencin a las evolucin del mercado

laboral, a la predisposicin a la comunicacin y el entendimiento interpersonal, a la
cooperacin y comunicacin con otras persona, aspectos todos ello que implican un
comportamiento orientado al grupo, realizacin de acuerdos interpersonales, etc.

Competencias personales: basada en la clarificacin, por parte de la persona, de sus

valores, opiniones y convicciones, de modo que todos sus actos sean acordes con ellas;
en el autoconocimiento y en una imagen realista de si mismo; en la adopcin de
decisiones; asuncin de responsabilidades y en la relativizacin de dificultades,
problemticas o incluso frustraciones.

Competencia tcnica: constituida por aquellos conocimientos y saberes especializados,

vinculados a un determinado mbito profesional concreto, que permitir al sujeto, el
dominio, como experto de los contenidos y tareas que conforman su actividad laboral.

Este autor concluye que, para ser profesional, no solo basta con el saber (competencia

tcnica) y el saber hacer (competencia metodolgica), sino que tambin se requiere

saber estar (Competencia participativa) y saber ser (competencia de personalidad).24

24
MARIA CRISTINA CEINOS SANZ, Diagnstico de las Competencias de los Orientadores laborales
en el uso de las tecnologas de la informacin y de la Comunicacin, Santiago de Compostela, Octubre
2004, pg. 303, 304.

64
Al mismo tiempo Sepencer y Spencer clasifica las competencias en dos categoras:

Competencias de punto inicial: Son caractersticas esenciales que todos necesitamos

en cualquier empleo para desempearse mnimamente bien. Por ejemplo
conocimientos o habilidades bsicas como leer y escribir.

Competencias diferenciales: Estos factores diferencian a las personas de niveles

superiores. Por ejemplo la visin de tener desafos para lograr xito en una
Organizacin determinada, es una competencia que diferencia a las personas de
niveles superiores al personal de bodega.25

2.5. Gestin por Competencias

Los estudios e investigaciones se inician en los aos de 1960 y 1970, la gestin por
competencias permite evaluar las competencias que requiere un puesto de trabajo, es
una herramienta que permite flexibilizar la organizacin, ya que logra separar la
organizacin de trabajo de la gestin de las personas, introduciendo a los trabajadores
como actores principales en los procesos de cambio de la organizacin. Adems tiene el
objetivo de impulsar la innovacin para el liderazgo ya que los empleados conocern su
perfil de competencia y el requerido por el puesto que ocupan o al que aspiran,
identificando y ejecutando las acciones requeridas para conseguir el perfil deseado.

25
SPENCER, LYLE M., Y SPENCER , SINGE M., La competencia en el trabajo, modelos para un
rendimiento superior, John Wiley&Sons, Inc, Estados Unidos , 1993,pg 183.

65
Cuando las organizaciones han implementado el modelo de Gestin por Competencias
para el manejo en la Gestin de Talento Humano, este debe ser aplicado a todos los
subsistemas relacionados con los trabajadores que son atraccin, seleccin e
incorporacin de personas a la Institucin.

Se pueden seguir los siguientes pasos necesarios para implementar un sistema de

gestin por competencias:

Para implementar un sistema de gestin por competencias en una Organizacin se debe

empezar.

Definir misin y visin

Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa.

Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin.

Validacin de las competencias.

Diseo de los procesos de Gestin del Talento Humano por competencias.

2.5.1.Perfil

Una vez que se ha tomado la decisin de incorporar a un nuevo colaborador a la

institucin, se da comienzo con el proceso de seleccin, iniciando con la recoleccin de
informacin que se necesita para que el proceso se lleve a cabo de manera ptima, a
esto se le llama definicin del perfil.

66
Un perfil profesional debe identificar el conjunto de conocimientos, capacidades,
habilidades, aptitudes y actitudes que debe poseer el candidato para un ptimo
desempeo profesional, mientras que los perfiles de puestos identifican las funciones
esenciales y la responsabilidad de cada cargo en las instituciones, al mismo tiempo
permite la integracin de Gestin de Talento Humano para cumplir los propsitos y
objetivos de la organizacin.

Antes de definir de manera profunda el perfil, es esencial mencionar el ante perfil, se

puede llamar ante perfil cuando se define el perfil partiendo de la descripcin de una
persona y no de un puesto de trabajo, en algunas ocasiones los directivos piden al
encargado de realizar el proceso de seleccin que encuentren a alguien "como l" y en
otras "como l cree que es", a veces se sobrevalora el puesto y si se responde
exactamente a lo solicitado puede resultar que el aspirante seleccionado no llegue luego
a estar interesado en el empleo.

Cuando se realiza la recoleccin de informacin para definir el perfil de la persona a

seleccionar se debe preguntar al jefe inmediato del cargo vacante, cuales son los
requerimientos que se necesita, la experiencia, conocimientos y competencias que
considera importantes para completar el perfil.

El Psiclogo Laboral cumple un papel significativo ya que debe mantener un equilibrio

entre los requerimientos que le proporcionan en la institucin y lo que brinda en el
mercado los diferentes postulantes, tambin maneja informacin confidencial, por lo
que se debe mantener un comportamiento tico. Del mismo modo debe tener un amplio
conocimiento del negocio de la organizacin, para que el proceso de seleccin este
acorde a las necesidades de la misma, adems debe tener un profundo conocimiento en
la temtica, contenidos y las tareas de su organizacin.

Una vez establecido el ante perfil se realizar el diagnstico del perfil organizacional,
puesto que todo perfil comprende de dos partes, el perfil en s mismo que abarca la
informacin que se requiere para el puesto a cubrir, y el perfil organizacional que se
disea en base a las polticas institucionales.

67
Con este antecedente se puede indicar que la Universidad Politcnica Salesiana est
trabajando con la Gestin por Competencias, tanto del personal administrativo como
docente. Por ello han clasificado las competencias para cada cargo segn el nivel de
gestin, es decir segn el grado de responsabilidad de sus funciones en la Institucin.
Las IUS, no clasifican sus competencias en niveles sino las presentan como grupos
definidos, perfil docente, directivo y administrativo.

El descriptivo de cargos se regir bajo las polticas y normas de la UPS, para cada
cargo, se debern definir alrededor de 12 competencias combinadas entre seis generales
y seis especficas.

El presente trabajo se enfocar a la definicin de niveles de gestin del perfil

administrativo, en esta clasificacin se encuentran los colaboradores que realizan
funciones propias de su rea de conocimiento profesional y experiencia adquirida.

Nivel de Gestin de Asistencia y Asesora.- Cumplen funciones de apoyo a la

animacin y direccin y tienen personal a su cargo como: Asistentes de direcciones
tcnicas y jefes de rea.

Nivel de Gestin Profesional Tcnico.- Cumplen funciones definidas de carcter

tcnico, pueden ser analistas y tcnicos docentes.

Nivel de Gestin Operativa.- Cumplen funciones de apoyo operativo a la gestin

institucional como laboratoristas, auxiliares departamentales y personal de servicio.
Como parte del perfil por competencias se encuentra la descripcin del cargo por
competencias, en donde se indica las caractersticas que deber poseer el colaborador
(cargo) para desempearse exitosamente dentro de la institucin, tales como los
conocimientos necesarios en su mbito de accin para realizar su gestin individual
basada en el desarrollo de sus competencias, estas consideraciones estarn ligadas a la
experiencia, conocimiento y formacin acadmica del colaborador.

68
Esta informacin facilita la vinculacin, ubicacin e identificacin de las funciones por
competencias de los colaboradores, datos que contribuyen en la evaluacin de
desempeo del cargo.

En la actualidad la UPS, no cuenta con un manual de funciones actualizado (descriptivo

de puestos), por esta razn se est ejecutando el presente trabajo. La Direccin Tcnica
de Gestin de Talento Humano cuenta con una gua de reclutamiento y seleccin donde
consta un formato de requerimiento de personal en el que se detalla los estudios,
conocimientos, experiencia, habilidades y destrezas para cubrir una vacante, por tal
razn el selector debe estar familiarizado con el puesto y sus caractersticas y de tener
alguna duda se rene con el jefe inmediato para tener una seleccin ms acertada, y
tratar los siguientes temas:

Principales tareas, responsabilidades del puesto a cubrir e importancia y frecuencia de

las mismas.

Posiciones que supervisa y principales responsabilidades de cada una.

Grado de autonoma de las personas que le reportan.

Grado de Autoridad que se le conceder a la persona que ocupar el puesto.

Ambiente de trabajo, maquinas que debe manejar y grado de complejidad de las

mismas.

DESCRIPTIVO DE CARGOS

69
 El presente formulario es con la finalidad de levantar el descriptivo de cargos de la UPS,
se tiene 45 minutos para completarlo.

En el literal A, se procede a llenar nicamente los Datos de Identificacin del cargo:

A) DATOS DE IDENTIFICACION:
Nombre del Puesto:
rea o departamento:
Supervisa a:
Supervisado por:
Coordinacin:
Contactos internos:
Contactos externos:

En el literal B, se procede a definir la misin del puesto, para ello el propsito

principal es hacer una de las siguientes preguntas:

Cul es la razn de ser de la posicin (que, para, cmo, donde)?

Cul es la principal contribucin del cargo al rea y a la institucin?

Con respecto a los objetivos del puesto se detalla en el mismo cuadro.

Las reas de responsabilidad se refieren:

Cul son las reas de responsabilidad inherentes al puesto?

Verbos que se deben usar para definir la misin:

70
 Ejecutar, Elaborar, Realizar, Operar, Evaluar, Coordinar, Supervisar, Dirigir, Controlar,
Planificar

B) DESCRIPCION DEL PUESTO:

Misin del Puesto:
Objetivos del puesto: Qu
har, a travs de que obtendr
lo planteado, a quien o que
est dirigida esta accin
reas de responsabilidad:

Cada descripcin de actividad debe iniciar con un verbo en infinitivo (ar, er, ir)

Es preferible no usar ms de dos verbos unidos, nicamente que se trate de una

actividad inseparable.

Objeto del verbo (qu, quin)

Ejemplo: Estudiar las solicitudes de reclamo

Qu verbos no se debe utilizar:

Cumplir, Lograr= relacionados con resultados

Transmitir, procesar, administrar= Implican una serie de pasos

Pensar, Conocer= Relacionados con conductas no observables

71
B1.) DESCRIPCION DE TAREAS
O Qu hace (deber o Como hace Para qu hace(Razn Frecue Cons Com Total
rd tarea que cumple) (procedimiento) de la tarea) ncia ecuen plejid
cia ad
1

Tabla 2.- Factores para valorar actividades esenciales

Factores Definicin Haga la siguiente pregunta

FRECUENCIA Cul es la frecuencia o nmero de
veces con las que realiza la actividad
CONSECUENCIA Resultado de la no aplicacin de la
actividad: que tan graves son las
consecuencias por no realizar la tarea o
un incorrecto desempeo
COMPLEJIDAD Grado de dificultad en la ejecucin de
la actividad, grado de esfuerzo
intelectual o fsico, nivel de
conocimientos y destrezas requeridas
para desempear la actividad.
Con qu frecuencia se ejecuta
esta actividad
Qu tan graves son las
consecuencias por no ejecutar
la actividad?
Qu tanto esfuerzo supone
desempear la actividad?

Tabla 3.- Gradacin de los factores

Frmula para valorar las actividades y estableces las esenciales:

Tarea Esencial= Frecuencia + (Consecuencia x Complejidad)

TE = FR + (CE x CM)

72
La actividad esencial es la que ms impacto pueda tener para la organizacin por qu
genera resultados que agregan valor, demanda la aplicacin de las principales
competencias del ocupante del cargo.

Grado Frecuencia FR Consecuencia CE Complejidad CM

5 Todos los das Muy grave, puede afectar a Mxima: la actividad
la organizacin en demanda el mayor grado de
mltiples aspectos esfuerzo y
conocimientos/habilidades
4 Al menos una vez por Graves, Pueden afectar Alta: la actividad demanda un
semana resultados, procesos, o considerable nivel de esfuerzo,
reas funcionales de la conocimiento, habilidades
organizacin
3 Al menos una vez cada Considerables, repercusin Moderada: la actividad
quince das negativa en los resultados o requiere un grado medio de
trabajos de otros esfuerzo, conocimiento,
habilidades.
2 Una vez al mes Menores, cierta incidencia Baja: la actividad requiere un
en resultados o actividades bajo nivel de esfuerzo y
del mismo puesto conocimiento, habilidades.
1 Bimensual, trimestral, Mnima poca o ninguna Mnima: la actividad requiere
semestral incidencia en actividades o un mnimo de nivel de
resultados esfuerzo, conocimiento,
habilidades.

En el literal C se detalla los CONOCIMIENTOS va educacin formal,

capacitacin que adquirimos.

Ejemplo: Psicologa Laboral y Organizacional

Certificacin Coaching

Se debe tener en cuenta que NO todas las actividades especficas del puesto requieren
conocimientos.

73
Las DESTREZAS y HABILIDADES son comportamientos laborales automatizados
por la prctica y la experiencia en la ejecucin de alguna tarea especfica.

Ejemplo: manejo de Office, Word, Excel, Internet, etc,

Experiencia requerida:

En instituciones similares

En puestos similares

Tiempo:

Menos de un ao,

Entre uno y dos aos,

Entre dos y cuatro aos,

Entre cinco y siete aos

Entre ocho y diez aos

74
 C) PERFIL DEL PUESTO:
C.1. Requerimientos del Cargo
Educacin mnima
requerida:

Capacitacin adicional:
Idiomas/Nivel:
Conocimientos
informtica:
Conocimientos
especficos:
Conocimientos
generales:
Experiencia laboral
adquirida:

Competencias

Competencias generales.- remite a un conjunto de conocimientos actitudes, valores y

habilidades, relacionados entre s, que permiten diseos satisfactorios a toda persona.
Desarrollar estrategias de aprendizaje autnomo.

Competencias especficas.-Son los comportamientos observables que se relacionan

directamente con la utilizacin de conceptos, teoras o habilidades propias de la
titulacin.

Clasificacin de competencias

Directivas: la ejecucin de la actividad implica interactuar con mandos altos.

75
Organizacionales: la ejecucin de la actividad implica interactuar con el grupo de
trabajo.

Personales: la ejecucin de la actividad implica interactuar con personas ya sean

individuales o de manera grupal.

Concepto de competencias, segn el diccionario IUS:

TRABAJO EN EQUIPO: integrar las propias energas laborales con las de los otros
miembros de la Institucin, tanto fuera como dentro de la estructura formal de
autoridad, con el fin de alcanzar las metas institucionales, siendo consciente de la
relevancia de la corresponsabilidad.

PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN: ser capaz de programar la propia

actividad y la de los otros, definiendo el plan de las acciones a desarrollar de acuerdo
con las necesidades de la universidad y optimizando la organizacin interna y el uso de
los recursos.

COMUNICACIN AFECTIVA Y ASERTIVA: transmitir y recibir mensajes,

definiendo la modalidad y el estilo ms adecuado y los medios expresivos ms
coherentes con el contenido de las comunicaciones y con el tipo de interlocutor para
lograr una comunicacin efectiva y oportuna.

GESTO OPORTUNO: comunicar un mensaje oportuno con la sensibilidad apropiada,

como resultado del conocimiento, confianza y preocupacin en que se basa la relacin
con el otro.

76
COMPROMISO CON EL PROYECTO SALESIANO: disposicin para orientar el
propio comportamiento en la direccin indicada por las prioridades y los objetivos de la
Universidad.

ORIENTACIN AL USUARIO: otorgar la mxima prioridad a las necesidades de los

miembros de la comunidad universitaria y a todos aquellos que interactan con la
institucin.

DISPONIBILIDAD PARA CON OTROS: estar atento y responder de manera

oportuna a las necesidades del otro.

ORIENTACIN AL RESULTADO: orientar de manera constante la propia actividad

y la de los propios colaboradores hacia la consecucin de los objetivos, centrados en el
inters del usuario interno y de la organizacin.

ORDEN YMTODO: realizar las tareas de manera metdica y cuidadosa, siguiendo

con precisin las pautas de trabajo que permitan obtener los resultados esperados.

BUSQUEDA PERMANENTE DEL CONOCIMIENTO INSTITUCIONAL Y

ORGANIZACIONAL: tener y utilizar los conocimientos sobre la estructura, la
cultura, las dependencias y las situaciones, y los perodos crticos en la organizacin
para desempearse eficientemente y alinear los propios comportamientos a la visin de
la institucin.

COLABORACIN: demostrar una disposicin constante a ayudar y a cooperar con

otros, con el fin de alcanzar los objetivos de la comunidad universitaria.

77
 C.2. Competencias requeridas:
Se define qu capacidades son necesarias para desempearse exitosamente en esa posicin y
en qu grado segn el diccionario de competencias de la Institucin.

COMPETENCIA CLASIFICACION COMPETENCIA

1. Trabajo en equipo
DIRECTIVAS 2. Planificacin y organizacin

3. Comunicacin afectiva y asertiva

GENERALES ORGANIZACIONALES 4. Gesto oportuno

5. Compromiso con el Proyecto

Universitario.
PERSONALES
6. Orientacin al usuario.
7. Disponibilidad para con otros.
DIRECTIVAS 8. Orientacin al resultado.
9. Orden y mtodo
10. Bsqueda permanente del
ESPECIFICAS conocimiento institucional y
ORGANIZACIONALES
organizacional.
11. Trabajo en equipo.

PERSONALES 12. Colaboracin.

D) RESPONSABILIDADES: Sobre que procesos, personas, productos, equipos, etc., es el

cargo responsable: Utilice los siguientes indicadores de temporalidad: S=siempre,
F=frecuentemente, O=ocasionalmente, N=nunca
Tiene responsabilidad sobre: S F O N
Supervisin de personas:(cuantas):
Equipos: (Qu equipos): Computador. IP
Sobre materiales y suministros (Qu materiales): Suministros de
Oficina
Sobre mtodos y procedimientos, (Cules):

Sobre documentos (descrbalos): Formatos

Por manejo de dinero (Cantidad mxima):

Por contactos externos, ( Quin, que cargo ocupa, de que empresa:

Informacin confidencial, (que tipo de datos):

Por contactos internos (Cargos, departamentos)

78
E) CONDICIONES DEL PUESTO DE TRABAJO:
1. Qu tipo de enfermedades profesionales
y no profesionales puede contraer por la
ejecucin del puesto, (en liste desde la
ms aguda a la espordica):
2. Que accidentes podra sufrir en el
desempeo de sus funciones: (enliste
desde el ms grave al ms leve)
3. Describa las condiciones ambientales
en las que se desarrolla las actividades:
(oficina, terreno, movilizacin)
4. Qu factores de riesgos estn presentes
en la realizacin de las tareas del puesto
de trabajo. (Fsico, Mecnico, Qumico,
Biolgico, Psicosocial, Ergonmico y
Ambiental)

F) DATOS DE ELABORACION:
Fecha de elaboracin:
Nombre del trabajador:
Nombre del supervisor:
Finalidad del cuestionario: descriptivo de cargo
Analista que relevo la informacin:

Se realizar el descriptivo de cargos tomando en cuenta las funciones del personal

administrativo de la Sede Quito, con el fin de que al momento de ejecutar los procesos
de reclutamiento y seleccin el selector los realice de manera eficiente, teniendo en
claro las funciones del cargo vacante, as encontrar perfiles profesionales que cumplan
con los requerimientos.

Todas las reas y departamentos administrativos son el complemento de la UPS y por

ello se ha visto la necesidad de empezar por este equipo para que sirva como modelo
para el descriptivo de cargos del personal docente porque esto permitir desarrollar los
dems proceso del Talento Humano.

79
La Universidad Politcnica Salesiana est adoptando la gestin por competencias, para
el manejo de su capital humano, por lo tanto incluye a todos los subsistemas relaciones
con los colaboradores, entre ellos al que nos referimos en este trabajo son:
reclutamiento, seleccin e induccin, pero al no tener el manual de puestos que es la
base para los procesos mencionados, se proceder a realizar el descriptivo de cargo del
personal administrativo de la Sede Quito.

Atraccin,
seleccin e
incorporacin

Anlisis y Desarrollo y
descripcin planes de
de puestos sucesin
Direccin
Estratgica
de GTH
Remuneraciones Capacitacin y
y beneficios Entrenamiento

Evaluacin de
Desempeo

DESCRIPCION DEL PUESTO PERFIL

Datos bsicos Requisitos excluyentes

Organigrama
Sntesis del puesto Requisitos no excluyentes
Responsabilidades del puesto
Requisitos del puesto Competencias dominantes y su
apertura en grados
COMPETENCIAS
Otras competencias y su apertura
Cardinales en grados
Especificas

Fuente: MARTHA ALLES, Seleccin por Competencias, Ediciones Granica S.A.,

Buenos Aires, 2006, pg. 109.

80
 2.6. Planificacin de una Seleccin

Una adecuada planificacin debe realizarse no slo para que la seleccin sea exitosa,
sino tambin para que tenga el menor costo, optimizar la productividad y adelantarse a
la competencia en la salida al mercado, es decir ser ms competitivos ante el desafiante
siglo XXI, para ello es necesario partir de la visin y misin de la Organizacin.

Nmina de empleados y
Necesidades de personal
sus competencias

Nuevas incorporaciones
Visin y Misin de la Organizacin

Fuente: MARTHA ALLES, Seleccin por Competencias, Ediciones Granica S.A.,

Buenos Aires, 2006, pg. 171.

Planificar es identificar los pasos adecuados en cada caso:

Definicin del perfil;

Identificacin de las distintas fuentes de reclutamiento;

Instancias de evaluacin en la etapa de preseleccin;

81
 Entrevistas: cuntas y de qu tipo; y,

Presentacin de finalistas.

Se debe tomar en cuenta que cada etapa en el proceso de seleccin significa tiempo y
costo, por tal razn se definirn los pasos que se creen ms convenientes para una
exitosa seleccin. El xito de un proceso se basa en que sea sencillo y corto, cubriendo
los requisitos de la organizacin; por tal motivo se debe encontrar a la persona idnea
en el momento indicado y al precio ofertado, lo cual no es fcil para el Psiclogo, pero
se puede tratar mediante una negociacin y as llegar a un acuerdo que sea beneficioso
para ambas dos partes.

2.6.1. Pasos para un Proceso de Reclutamiento y Seleccin

1.- Necesidad de cubrir una posicin.

2.- Solicitud del personal y se origina en el cliente interno que demanda la posicin a
cubrir.

3.- Elaboracin del descriptivo del puesto.

4.- Recolectar Informacin sobre el Perfil del puesto y hacer un anlisis del cargo a
cubrir.

5.- Definicin de Reclutamiento, como anuncios, base de datos, contactos y consultoras,

puede darse en el reclutamiento interno y externo.

6.- Primera revisin de antecedentes que implica la lectura de hojas de vida y descartar
casos identificando a los candidatos que se ajusten ms al perfil de modo de optimizar
costos y tiempo.

82
7.- Entrevistas, en donde se analiza y evala la historia laboral para determinar si los
conocimientos y competencias del aspirante se relacionan y en qu grado con el perfil
buscado y anlisis de las motivaciones del postulante.

8.- Evaluacin de pruebas de conocimiento, competencias (Assessment) y psicolgicas.

9.- Realizacin de Informe de la terna, la informacin debe ser completa clara y

concisa, generando expectativas razonables sobre los finalistas elegidos.

10.- Presentacin de Finalistas al Jefe Inmediato.

11.- Seleccin del finalista, en donde el psiclogo laboral o industrial debe asesorar en
algunas pautas en el momento de tomar una decisin.

12.- Negociacin de la oferta de empleo, cada organizacin fijar polticas al respecto.

13.- Comunicacin a los postulantes que quedaron fuera del proceso.

14.- Proceso de incorporacin.

15.- Induccin.

2.7. Reclutamiento por Competencias

Es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos de los cuales ms tarde se

seleccionar alguno para que reciba el ofrecimiento de empleo, para esto es muy
importante las fuentes de reclutamiento que se detallan a continuacin.

Segn Fitz-enz indica que las fuentes de reclutamiento son una decisin de hacer o
comprar, las organizaciones tienen dos posibilidades al adquirir activo humano,

83
pueden formar personal interno para que tenga una mayor responsabilidad (hacerlo), o
pueden ir a mercado a contratar a alguien (comprar)26.

En un reclutamiento interno por competencias debe aplicarse ciertos pasos que las
organizaciones estn dispuestas a realizar:

Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios internos (correo

institucional).

Llevar un banco de datos indicando conocimientos, aptitudes, mritos,

reconocimientos y competencias de cada colaborador.

Planear remplazos y sucesiones.

Reclutamiento Interno

Desventajas
Ventajas
Exige potencial de los
empleados para poder
ascender y que la
Ms econmico.
organizacin ofrezca
Ms rpido.
oportunidades de progreso.
Ms seguro en cuanto a los
Puede generar conflictos de
resultados finales.
intereses.
Motiva a los empleados.
Puede elevar a empleados a
Es un retorno de la inversin su mximo de
de la organizacin en incompetencia.
formacin de personal.
Evita la renovacin que la
gente nueva aporta.

Fuente: MARTHA ALLES, Seleccin por Competencias,EdicionesGranica S.A.,

Buenos Aires, 2006, pg. 179.

26
Fitz-enz,Jac, Cmo medir la gestin de Recursos Humanos, Ediciones Deusto, Bilbao 1999, pag 78.

84
Reclutamiento Externo

Desventajas

Ventajas Tarda ms que el

reclutamiento interno.
Renueva los recursos Es ms costoso.
humanos de la empresa. Es menos seguro que el
reclutamiento interno.
Aprovecha inversiones y Los empleados pueden
desarrollo profesional tomarlos como deslealtad
efectuadas por otras hacia ellos.
organizaciones o por los Puede ocasionar problemas
propios postulantes. salariales a la
organizacin.

Fuente: MARTHA ALLES, Seleccin por Competencias,EdicionesGranica S.A.,

Buenos Aires, 2006, pg. 180.

Las fuentes de reclutamiento para tener acceso al mercado pueden ser desde la empresa,
cuando decide hacer la bsqueda sin utilizar los servicios de una consultora, tomando a
cargo el rea de Gestin del Talento Humano, y las fuentes externas se basan en la
utilizacin de los servicios de una consultora externa.

Solicitantes espontneos y referidos:

Solicitantes espontneos

Es aconsejable que la secretaria de la Direccin Tcnica de Gestin de Talento Humano

este entrenada para receptar hojas de vida y poseer un listado de posiciones abiertas para
informar a los solicitantes espontneos de las oportunidades disponibles en la
organizacin.

85
Solicitantes Referidos

Polticas de puerta abierta, es decir invitar a miembros de la comunidad y estudiantes a

que visiten la empresa y aprendan sobre sus productos y tecnologa.

Base de Datos

En la actualidad las empresas se manejan con su propia base de datos, la misma que
ayuda a reducir costos y ganar tiempo en el proceso de reclutamiento.

Internet

Se refiere a los distintos sitios web que prestan estos servicios, como por ejemplo
multitrabajos.com, computrabajos; tambin existen las bolsas de trabajo digitales, sitios
laborales o portales de empleo que ayudan a reducir el periodo de reclutamiento.

Fuentes de referencia externa

Las Instituciones Universitarias son un canal de preferencia que tienen las

organizaciones para atraer candidatos graduados, dando a conocer los beneficios y
ventajas que ofrecen a quienes trabajan para ellas.

Reclutamiento por correo directo

Consiste en enviar la invitacin directa a las personas que cumplan con el perfil,
mediante su correo electrnico personal.

86
Consultoras

Son empresas de servicios profesionales con experiencia o conocimiento especfico en

un rea, tienen una variedad de servicios y abarca desde los head hunters
internacionales.

Anuncio

Cuando hablamos de un anuncio nos referimos a un mensaje que se realiza con la

intencin de dar a conocer un producto, servicio, suceso a un pblico determinado. En
nuestro pas usualmente se publica los anuncios en los comercios de mayor circulacin
los das domingos.

Otra herramienta que se utiliza al momento de poner un anuncio es mediante el internet

y actualmente las redes sociales se han convertido en el mayor uso para publicar u
ofertar todo tipo de servicios en este caso un empleo.

Un anuncio debe contener una redaccin clara y directa con un contenido preciso en
donde refleja la imagen que quiere proyectar cada organizacin, por lo que se considera
que este anuncio sea realizado por un experto en seleccin, puesto que conoce los
requisitos del puesto a cubrir, como es definir el perfil completo del candidato,
mencionar a que se dedica la organizacin, el contenido del trabajo que va a realizar y el
ttulo que se requiere para cumplir las funciones. El responsable de la seleccin debe
tener presente con el presupuesto que cuenta para dicha publicacin y el mercado al
cual se dirige.

87
Partes Indispensables de un anuncio:

Fuente: MARTHA ALLES, Seleccin por Competencias, Ediciones Granica S.A.,

Buenos Aires, 2006, pg. 199. Instruccin formal

Atraccin

Es la etapa donde la Organizacin da a conocer a los postulantes lo ms relevante que

tiene el puesto vacante, mostrando tica y veracidad en los procesos, para esta etapa se
debe utilizar las fuentes de reclutamiento ya mencionadas en el mismo captulo.

2.7.1. Preseleccin o Primera Seleccin

En esta etapa comprende la revisin de hojas de vida, las primeras entrevistas y

aplicacin de pruebas tcnicas y psicolgicas. Esta etapa es la base para que el proceso
de seleccin sea optimo, puesto que se debe analizar y revisar con cuidado los perfiles
que se acerquen ms al perfil real requerido por la Institucin puesto que cada perfil es
sacado de la misin y visn de cada Organizacin y por ende se maneja con un
diccionario de competencias alineado a las mismas.

88
Revisin de hoja de vida

En el momento de realizar la revisin de la hoja de vida, es fundamental tomar en

cuenta los siguientes aspectos:

Aspectos Estructurales

Hace referencia a la edad, sexo, estudios (Institucin Universitaria).

Aspectos Funcionales

Hace referencia a sus trabajos anteriores; es decir la experiencia, conocimientos,

habilidades, destrezas, actitudes; es decir las competencias.

Aspectos Formales: hace referencia a la presentacin adecuada de la hoja de vida,

porque esto da pauta de la personalidad del postulante. Se deber analizar los mrgenes,
ttulos, distribucin de prrafos y tipo, tamao de letra, debe tener una redaccin clara y
concisa.

Cabe recalcar antes de empezar a revisar las hojas de vida se debe tener muy en claro el
perfil y los requisitos que la Intuicin requiere para el buen desempeo del futuro
colaborador.

Historia laboral del postulante

En la realizacin de la historia laboral se debe tomar en cuenta los empleos e

Instituciones anteriores porque estos darn la pauta para saber si la persona posee
experiencias similares a la que el puesto requiere. Tambin permite evaluar la rotacin
o movilidad laboral ya que esto indica si el postulante tiene estabilidad o inestabilidad
laboral. Por ltimo es importante hacer una interpretacin de la hoja de vida, para tener
fundamentos en el momento de la entrevista, en este punto se debe hacer hincapi del
porqu del cambio de trabajo, en esta perspectiva se tendr que definir los pases
horizontales donde generalmente la causa de cambio se relaciona con mejoras

89
econmicas, prestigio de la empresa o plan de carrera y los pases verticales se refieren a
ascensos de nivel jerrquico, importancia y funcin. Por tal razn ser obligatorio
disponer preguntas definidas para evaluar la motivacin para el cambio de trabajo y
para la posicin a cubrir.

2.7.2. Evaluaciones en la etapa de preseleccin

Se debe indicar que las evaluaciones de conocimiento le corresponden aplicar en

diferentes momentos de un proceso de seleccin ya sea este al inicio o despus de la
entrevista, tambin depende del tipo de cargo que vaya ocupar.

Es importante revisar los requisitos excluyentes del perfil y se debe agrupar a aquello
candidatos que tienen requisitos excluyentes y no excluyentes.

En esta etapa se evala:

Conocimientos

Otros datos objetivos

Proceso de Citacin

Este proceso es muy fundamental en el proceso de seleccin, se trata de la primera

citacin al postulante, puesto que se trata de la primera impresin sobre la Organizacin
u Institucin, por ello la persona que lo realiza debe estar preparada para realizar este
paso, porque generalmente lo hace la recepcionista del departamento de Gestin del
Talento Humano por tal razn buenos candidatos se pierden en un mal proceso de
citacin. Cabe mencionar que al momento de realizar la llamada si no se puede hablar
directamente con el interesado dejar el mensaje y preguntar el parentesco que tiene, su
nombre, fecha, hora. Se recomienda llamar varias veces pues en algunos casos los
familiares se olvidan de dar el recado.

90
 2.8. Seleccin por Competencias

En esta instancia es donde se dividen tanto la etapa de preseleccin y seleccin, ya que

se va efectuar mediante competencias, para esto se va indicar que competencias: son
generadores de un comportamiento exitoso. Del mismo modo el Comportamiento:
necesarios y ms fciles de aprender, ya que son especficos para el puesto y se pueden
incrementar y mantener el conocimiento mediante un plan de capacitacin.

Si bien se dice que las competencias son imprescindibles en la gestin de una

Organizacin, por el mismo hecho de que los procesos por va tradicional ya no arroja
los resultados que se esperan en pleno siglo XXI donde todo est globalizado mediante
la ciencia y tecnologa a travs de la comunicacin.

Las competencias son los aspectos de la persona ms arduos de valorar, pero sin lugar a
duda son los que generan el desempeo superior, por tal razn sern tratados con
cuidado en el proceso de seleccin porque son de vital importancia para el apropiado
desempeo en el puesto de trabajo para que la Organizacin tambin cumpla con los
objetivos y metas propuestos. Por esta realidad se debe poner nfasis en el proceso de
seleccin de todas aquellas postulaciones que no respondan al perfil requerido.

Como sugerencias antes de iniciar con la entrevista, se debe empezar aplicando un test
de conocimientos, assessment center, rol play, etc; segn el nivel de la posicin a cubrir,
esto ayudar para separar a los postulantes que no respondan al perfil solicitado y por
ende el trabajo ser ms corto para el seleccionador. Con estas tcnicas se entrevistara
al candidato que cumple con los requisitos excluyentes.

En este proceso de debe evaluar:

Competencias

Otros datos sobre la persona

91
 2.8.1. La Entrevista

La entrevista por competencias surge de incorporar en una entrevista preguntas para

evaluar las competencias dominantes. De este modo se evalan competencias en un
tiempo no muy extenso y, en consecuencia, con un costo razonable. La entrevista por
competencias presenta una ventaja adicional, puede ser realizada tanto por el
entrevistador como por el cliente interno, no especialista en Recursos Humanos.27

El desarrollo de la ciencia y tecnologa en un mundo globalizado con una

competitividad que da a da va creciendo, por ende las grandes Organizaciones han
adoptado ciencia y tecnologa que ayudan a fomentar su productividad por ello las
personas tambin deben tener los conocimientos y competencias que requiere el
mercado, para cubrir una posicin en una Organizacin determinada.

Las competencias conductuales y su inclusin en los perfiles, se debe analizar con

cautela como se incorpora su deteccin al proceso de seleccin. As como mediante la
gestin por competencias se debe definir las competencias generales y especficas de
acuerdo a la misin y visn, porque cada Organizacin tiene su propio diccionario
donde es viable hallar una serie de definiciones de competencias con sus grados o
niveles.

Entrevistar por competencias es un segmento del proceso de seleccin, cuando una

Organizacin necesite un profesional en medicina con especialidad en cardiologa
primero debe evaluar sus conocimientos y luego se analizaran sus competencias; es
decir las que necesita el puesto, porque la idea central de trabajar por competencias es
que a ms de tener su educacin profesional tenga un agregado que es las competencias
conductuales que estn alineadas a la ideologa, objetivos, misin y visin.

27
ALLES, MARTHA ALICIA Seleccin por Competencias, Ediciones Granica S.A., Argentina 2006,
pg. 267.

92
La entrevista por competencias tiene una caracterstica en especial porque se integran
preguntas por competencias que para algunos profesionales les ser diferente, porque no
solo se busca evaluar sus conocimientos sino tambin su aspecto conductual y su
personalidad. Entonces se empezar la entrevista con una pregunta abierta como
Cunteme sobre su familia primaria?, Dgame como ha sido su desarrollo
acadmico?, Hbleme sobre su historial laboral?, una vez que el entrevistador tenga
una idea ms clara sobre su conformacin familiar, sobre su desempeo acadmico,
sobre su experiencia laboral (rotacin, estabilidad, etc.) para cubrir la vacante, se
predispone a comenzar con las preguntas especficas para la evaluacin de las
competencias.

En sntesis se puede decir que para trabajar en base a competencias que son necesarias
en la presente dcada, se reconoce que primero se debern desatascar del perfil los
conocimientos tcnicos indispensables para que pueda cumplir con xito las funciones
asignadas y luego centrarse en evaluar competencias asignadas a dicho puesto en la
entrevista respectiva en el subproceso de seleccin. Del mismo modo sobre la
plataforma de la investigacin de comportamientos transitados, durante la entrevista se
deben descubrir las competencias principales para la posicin que el candidato aspira a
cubrir.

Las preguntas para evaluar competencias deben ser a esta forma

Cunteme que es lo ms grave que ha enfrentado en su puesto de trabajo?

Cul fue la metodologa que busco para solucionar?

Trabajo solo o con el apoyo de sus compaeros o jefe inmediato?

93
Es aconsejable realizar una gua de preguntas para las distintas competencias segn el
cargo a ocupar, de esta manera ser una herramienta que ayudar al entrevistador como
formular las preguntas idneas. Del mismo modo se debe tener en cuenta que en una
entrevista de seleccin no se deben formular preguntas para explorar todas las
competencias requeridas por el puesto de trabajo sino que se eligen algunas de ellas
para poder obtener la informacin con mayor exactitud para que ocupe un puesto de
trabajo.

La entrevista por competencias naci de la necesidad de hacer preguntas para evaluar

habilidades, destrezas, actitudes, creatividad, etc de un postulante, ya que se consider
conveniente evaluar a ms de los conocimientos tcnicos, conocimientos de
personalidad. Este tipo de entrevista tiene varias ventajas porque es sencilla, se puede
obtener informacin ms fidedigna y la puede realizar no necesariamente un especialista
en Gestin del Talento Humano, sino podra ser el jefe inmediato del rea a la que se
necesita llenar dicha vacante, pues esto sin lugar a duda ayudar para medir el grado de
afinidad que se d entre los interesados porque esto es de gran importancia para tener un
buen clima laboral, ya que el lugar de trabajo se convierte en el segundo hogar y debe
ser un ambiente favorable para que la vida emocional, profesional y personal estn en
armona para un desempeo eficiente y eficaz que da como resultado productividad y
mejoras para la Organizacin.

la entrevista es un dilogo que sostiene con un propsito definido y no por la mera

satisfaccin de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una
correspondencia mutua y gran parte de la accin recproca entre ambos consiste en
posturas, gestos y otros modos de comunicacin. La palabra, los ademanes, las
expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la
entrevista.28

28
ALLES, MARTHA ALICIA Seleccin por Competencias, Ediciones Granica S.A., Argentina 2006,
pg. 234.

94
El entrevistador deber mantenerse neutro para conseguir resultados ms efectivos en el
momento de la entrevista, pues esta es una herramienta que permite evaluar sus
conocimientos, experiencias, comportamiento, actitudes, gestos, facilidad de palabra,
presentacin, etc. es decir proporciona la mayor informacin para evaluar si es el ms
idneo para ingresar en la terna elegible para presentar al jefe inmediato porque el
entrevistador no es quien elige sino quien asesora.

Es importante tomar en cuenta las siguientes preguntas que se debe efectuar en una
entrevista:

Realizar las preguntas de manera sencilla, es decir que sean de comprensin

fcil.

Hacer una pregunta a la vez; es decir no aglomerar de preguntas.

Evadir las preguntas que determinen las respuestas.

Evitar hacer preguntas directas, hasta observar que el postulante, est dispuesto a
contestar con exactitud.

Efectuar preguntas que no inciten a eludir la respuesta.

Tener una gua para la entrevista, puesto esta no permitir que se olvide de
preguntar algo de relevancia, sobre todo cuando es un entrevistador que no
posee experiencia.

Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestin por competencias, del
primer proceso que deber encarar es la descripcin de puesto por competencias. Es la
piedra fundamental, ya que a partir de esta descripcin es posible implementar todos los
dems procesos de gestin del talento humano.

95
Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias de su personal podr
desarrollar su talento humano con relacin a las competencias de la organizacin, su
visin, su misin y sus valores.

2.8.1.1. Preparacin para la entrevista

Primero se deber partir del perfil del puesto requerido, ya que se debe contar con el
formato para la entrevista, hoja de vida, formulario diseado especialmente para la
Institucin porque permitir tener herramientas que ayudarn a verificar los datos ms
relevantes de acuerdo a la misin y visin de la Organizacin.

Cuando se est planeando la entrevista, de debe agregar alguna seal ya sea en la hoja
de vida o el formulario acerca de lo que se tenga duda o indagar al respecto sobre el
postulante para no olvidar hablar de estos temas en la misma.

2.8.1.2. Tiempo para la entrevista

Una recomendacin clave para tener el suficiente tiempo en una entrevista es realizando
citas con tiempos separados, porque puede ser que el entrevistado llegue ms tarde o
que la entrevista se alarg con alguna situacin o que se present algn contratiempo en
la oficina con la persona que va ejecutar la entrevista. Por todo aquello citado es
necesario tomar los tiempos para que la entrevista no se llegue a perder o a entorpecer.

2.8.1.3. Preparar un ambiente apropiado

La entrevista se realice en una ambiente privado, porque es esencial para que el

postulante hable con libertad.

Distraccin, implica que suene el telfono, que entre alguna persona a dicho lugar o que
el entrevistador estece distrado pensando en las miles de cosas pendiente por hacer.

96
Garantizar, que el postulante est a gusto, aqu juega un rol importante el entrevistador
porque es la persona que debe realizar la tcnica de rapor con el postulante, para romper
esa situacin de tensin y crear un ambiente de confianza necesaria para que el visitante
se sienta cmodo y la entrevista sea productiva.

Ocupar un lugar apropiado, es bueno realizar la entrevista en una mesa redonda, esta
debe estar ubicada en la oficina del entrevistador o sala de entrevista, porque hace que el
ambiente sea ms acogedor y no se d esa sensacin de poder, sino que los dos tomen
asiento frente a frente para facilitar una excelente comunicacin.

Objetivos de la entrevista, se debe tener bien claro los objetivos de la entrevista, en este
caso son conocer el perfil buscado, descripcin del puesto, los requisitos excluyentes y
no excluyentes, las competencias genricas y especficas y los comentarios que haga el
postulante.

La primera impresin sobre el postulante, es un gran error formularse una opinin solo a
partir de unos pocos elementos o partir de un juicio previo, sea este bueno o malo por
referencias de terceros, salvo que si se trata de datos objetivos sobre el candidato. La
objetividad debe ser la meta a continuar todo el proceso. El mejor entrevistador es
aquel que se da cuenta lo que el solicitante est sintiendo, por ello la persona no solo se
comunica por el habla sino tambin por el lenguaje corporal.

2.8.1.4. Esquema de una Entrevista por Competencias

Para un especialista en Gestin del Talento Humano, debe trabajar bajo el esquema de
la objetividad porque es parte de su tica profesional sobre todo quienes manejan
talentos humanos.

97
Durante la entrevista se anota toda la informacin relevante que el candidato
proporciona en base a las preguntas realizadas.

Datos personales: confirmar sus nombres completos y #de cdula

o pasaporte, direccin del domicilio, #telefnico convencional y
celular, correo electrnico, estado civil.

Conformacin familiar

Desempeo acadmico

Profesin

Experiencias y conocimientos

Remuneracin ofertada

Horarios

Preguntas para explorar competencias

Explorar motivacin

Cierre

Se bebe dar la sensacin de que se ha formulado todas las preguntas con respecto al
candidato de manera satisfactoria y agradecer por el tiempo brindado y por acudir a la
cita e indicar las pruebas que va aplicar y los siguientes pasos manteniendo siempre la
amabilidad y cortesa.

98
El Psiclogo Laboral, Industrial y otros profesionales en el rea, cuentan con tres
elementos que deber combinar para el anlisis de las respuestas y la evaluacin de
competencias:

El especialista en Gestin del Talento Humano, debe tener necesariamente una gua de
preguntas en base a competencias de acuerdo al perfil que se va entrevistar, de esta
manera estar preparado para cualquier eventualidad que se presente en el diario y
cotidiano trabajo. (Formato que se puede evidenciar en anexos; en entrevistas por
competencias.)

2.8.1.5. Comportamientos observados

Segn la observacin de comportamientos, se obtiene el nivel identificado en el

candidato de cada una de las competencias analizadas. La idea central del entrevistador
es formular preguntas especficas para evaluar competencias, por tal motivo debe tener
preparadas las preguntas con las competencias segn el perfil referido. En respuestas a
estas preguntas el postulante elabora un relato, del cual se extraen los comportamientos
de este modo se puede determinar el grado de la competencia.

2.8.1.6. Como aplicar Competencias en el Proceso de Seleccin?

Cada Organizacin tiene sus propias competencias como ya se mencion

anteriormente en base a la misin y visin de la Organizacin, estas pueden
mostrar diferencias entre reas y puestos de una misma Institucin.

Definir el perfil por competencias.

Realizar entrevistas en base a competencias y dependiendo el caso se puede

realizar en base a incidentes crticos y assessment center

99
 Efectuar preguntas para detectar habilidades, destrezas, conocimientos para
poder detectar que tipo de competencias posee cada persona y como las usa.

Comportamientos segn los distintos grados o niveles de cada competencia,

este aspecto es de vital importancia puesto que sirve para el especialista de
Gestin de Talento Humano el mismo que debe entrevistar a los finalistas.

Observar comportamientos de las postulantes es la nica herramienta que

ayudar a evaluar si la persona tienen o no el grado requerido de una
competencia.

2.8.1.7.La Entrevista Estructurada

Una entrevista de competencias estructurada se compone de las preguntas tradicionales

de seleccin y con preguntas para evaluar competencias. Cuando una persona busca
cambiar de trabajo juega un rol fundamental la motivacin por ello se debe indagar
porque desea cambiarse de empleo u organizacin con respecto de su carrera
profesional.

La Motivacin en el trabajo es un factor importante en la productividad laboral, ya

que identifica las actitudes que el trabajador puede presentar en un momento dado
frente al mismo, estas pueden ser negativas o positivas.29

Cabe indicar que las preguntas adicionales y especficas para indagar sobre la
motivacin se efectan con un diseo afn a las preguntas dirigidas a evaluar
competencias.

El especialista en seleccin no puede aplicar las mismas entrevistas o pruebas a los

diferentes postulantes, si no que se debe destacar y detectar el mejor uso de las
diferentes herramientas para que el proceso de seleccin sea ptimo, una herramienta
29
LLOYD L. BYARS Y LESLIE W. RUE, Administracin de Recursos Humanos, Editorial
Interamericana, Mxico 1984, pg. 71.

100
eficaz que ayuda a evaluar competencias es la entrevista por incidentes crticos, por lo
cual el encargado del proceso puede ejecutarlo obteniendo buenos resultados y as poder
elegir al mejor candidato para el puesto vacante.

2.8.1.8. Entrevista por Incidentes Crticos BEI ( BehavioralEvent

Interview)

La BEI (Entrevista por eventos conductuales o entrevista por incidentes crticos).

La entrevista BEI, no es otra cosa que una entrevista dirigida o estructurada, cuyo
objetivo es evaluar competencias. Sin duda, es a travs de una entrevista dirigida que
se puede mesclar los diferentes tipos de preguntas.30

Este tipo de entrevista permite evaluar competencias en la cual se realiza diferente tipo
de preguntas abiertas, de esta manera se va formando una idea respecto al postulante si
cubre los conocimientos que se requiere y si la experiencia laboral es necesaria para el
puesto vacante, si la persona cumple con lo requerido se empezar a realizar diferentes
tipos de preguntas para evaluar las competencias.

La entrevista por Incidentes Crticos tiene como objetivo alcanzar descripciones

conductuales especficas y detalladas y de esta manera revelar como es el desempeo de
la persona en su trabajo, la persona encargada de la entrevista debe formular preguntas
que relaten historias cortas sobre situaciones crticas, de esta manera el entrevistador
obtiene informacin de cmo es el postulante, cmo son sus pensamientos y
comportamientos en situaciones reales.

30
ALLES, MARTHA ALICIA Seleccin por Competencias, Ediciones Granica S.A., Argentina 2006,
pg. 285.

101
Para planificar una entrevista de Incidentes crticos es indispensable determinar las
competencias que se evaluarn, definir el nivel de cada competencia y los
comportamientos asociados; si se ejecuta una buena planificacin se darn ptimos
resultados en todo el proceso de seleccin, para lo cual es importante informarse sobre
la persona que se va a entrevistar, como por ejemplo su nombre, tipo de empresa donde
trabaja, datos que interesen y que estn de acuerdo con el perfil que se requiere, adems
se debe preparar un lugar para realizar la entrevista, debe ser un lugar en donde no
exista ningn tipo de distraccin, que sea cmodo y proporcione el ambiente adecuado
para que la entrevista nos de buenos resultados, para esto se puede tomar notas durante
la entrevista a su vez grabarla, puesto que ayudar al entrevistador a capturar los
procesos de razonamiento del aspirante.

Para que este tipo de entrevista tenga buenos resultados y el proceso de seleccin sea
ptimo debe realizarse en cinco pasos:

1) Introduccin y Exploracin: Consiste en explicar el propsito de la entrevista,

iniciar la exploracin con los estudios formales, su carrera profesional y
experiencia laboral, en esta etapa se realizan preguntas abiertas. El principal
objetivo de este paso es establecer confianza entre el entrevistado y el
entrevistador, de esta manera lograr que el entrevistado si sienta relajado, abierto
y cmodo para hablar; se le realizar preguntas sobre sus tareas y
responsabilidades que tuvo a cargo en su anterior trabajo, al mismo tiempo
algunas preguntas sobre situaciones crticas, es decir algunos problemas que
tuvo que enfrentar y que acciones ejecuto para resolverlos, tambin preguntar
sobre momentos buenos o malos que haya experimentado. Un dato muy
importante es que el entrevistado debe encontrar el tono de voz adecuado para la
entrevista, debe transmitir al entrevistado que le interesa su relato y que se
valoran sus experiencias.

102
2) Responsabilidades en su Trabajo Actual: Tiene como objetivo lograr que el
postulante describa sus tareas y responsabilidades ms importantes, las
preguntas de este paso se dirigen a lo que la persona hace en este momento,
investigar la posicin actual del entrevistado, por ejemplo Cul es el ttulo de
su puesto actual?, Cules son sus tareas o responsabilidades ms importantes?,
A quin reporta y quienes le reportan? Cabe resaltar que este paso no debe
demorase ms de 10 o 15 minutos.

3) Eventos Conductuales: Este paso se enfoca a que el entrevistado describa de

manera detallada cinco situaciones importantes que haya experimentado en su
puesto de trabajo, pueden ser xitos importantes y situaciones de no xito
(fracaso), deben describir todos estos eventos de manera detallada. El postulante
deber describir las situaciones que consider importantes o crticas en su
anterior o actual trabajo, al mismo tiempo tomar en cuenta dos o tres puntos
sobresalientes y dos o tres puntos de actuacin deficiente, consiguientemente
preparar preguntas que fortalezcan las competencias del candidato y se
comenzar a evaluar las competencias dominantes requeridas para el puesto
vacante. Se considera esencial realizar cinco preguntas que son parte
fundamental para obtener una historia completa de situaciones crticas del
entrevistado:

Cul fue la situacin?

Quin estaba implicado?

Qu pens o quiso hacer en la situacin?

Qu hizo o dijo realmente?

Cul fue el resultado? Qu sucedi?

103
Para la realizacin de estas preguntas es importante ejecutarla de forma clara, corta y
concisa, deber utilizar verbos en tiempo pasado y utilizar la conjugacin presente slo
para actividades que pasan en la vida cotidiana.

4) Caractersticas para desempearse en el puesto actual: Se enfoca en solicitar

al postulante que realice una descripcin de lo que necesita una persona para
desempear de una manera ptima el puesto que ocupa en ese momento, y
plantear preguntas relacionadas con el puesto al que es evaluado; en este paso de
incentiva al dialogo y motivacin al aspirante y hacerle sentir que su opinin es
tomada en cuenta.

5) Conclusiones del entrevistado sobre la entrevista: Este ltimo paso consiste

en el cierre de la entrevista, se debe agradecer al entrevistado por el tiempo y la
informacin que proporciono, al mismo tiempo solicitar al postulante que realice
un pequeo resumen sobre las situaciones y descubrimientos claves que se
realiz a lo largo de la entrevista, al mismo tiempo de una opinin sobre la
entrevista.

Se debe obtener los comportamientos y compararlos con los comportamientos que se

requieren segn la definicin de competencias, para lo cual se hace uso del Diccionario
de Competencias para definir el nivel y las competencias que se requieren, cabe recalcar
que para llevar a cabo el registro de le entrevista hay que realizar un resumen de la
entrevista realizada para describir sus comportamientos, como se mencion
anteriormente pasar las anotaciones que se tomaron en la entrevista, es esencial anotarla
como lo menciono el entrevistado con las palabras exactas, y se recomienda no escribir
opiniones, tan slo detallar con veracidad la entrevista y destacar el comportamiento
observado.

Cabe indicar que este tipo de entrevista no es muy utilizado en los procesos de
seleccin, por lo que se sugiere sea utilizada para cargos gerenciales.

104
Parte del proceso de Seleccin y posterior a la entrevista, se realizan las evaluaciones
psicolgicas, que son parte importante para que poder escoger el mejor candidato para
el puesto vacante.

2.8.2. Evaluaciones Psicolgicas

Son evaluaciones especficas de la personalidad de un individuo en relacin con un

determinado puesto de trabajo y el entorno laboral, es decir evalan el posible
desempeo de la persona, estas pruebas o evaluaciones deben ser realizadas por
profesionales en Psicologa. No existe un criterio establecido sobre en qu etapa es
oportuna aplicar las evaluaciones psicolgicas, algunas especialistas opinan que deben
realizarse al inicio del proceso de seleccin y otros al final del proceso; cuando existe
un postulante que fue llamado directamente a ocupar el puesto vacante se recomienda
dejar las evaluaciones psicolgicas para el final del proceso de seleccin despus que el
postulante haya sido entrevistado por su futuro jefe inmediato, el mismo mtodo se
utiliza cuando la bsqueda se realiza mediante la publicacin de un anuncio, en caso
que se realice reclutamiento por head hunting no es recomendable realizar las
evaluaciones psicolgicas, ya que el postulante nunca busco el trabajo.

Las evaluaciones que se utilizan con mayor frecuencia en el proceso de seleccin son
las evaluaciones individuales, sin embargo es viable realiza evaluaciones psicolgicas a
grupos cuando se tienen propsitos especficos, en cada caso se deber definir con
anticipacin el propsito de la evaluacin que se aplicar, las pruebas psicolgicas se
utilizan como elemento de contraste de las conclusiones obtenidas en las entrevistas, la
informacin que se obtiene de los test o evaluaciones psicolgicas no debe utilizarse
para descartar a los candidatos, ms bien es un elemento valioso para tener mayor
conocimiento del postulante, enriqueciendo la imagen en otros mbitos. El informe que
se ejecute debe ser analizado y comparado con el perfil que se requiere del puesto
vacante.

105
Por todo lo mencionado se puede decir que las evaluaciones psicolgicas tienen el
propsito de establecer el futuro desempeo y la actitud que el postulante podra asumir
en relacin con las experiencias que tendr que vivir en un puesto de trabajo; para
comenzar una evaluacin psicolgica se empieza con una pequea entrevista para que el
evaluado se sienta ms cmodo y a gusto con la persona que le evaluar, creando as un
buen ambiente y el entrevistador pueda observar que recursos utiliza el aspirante para
relacionarse y cmo se comporta en una situacin de evaluacin, esta entrevista no debe
durar ms de veinte minutos en la cual tambin se debe indagar aspectos sobre la vida
personal y laboral del evaluado, en la evaluacin psicolgica se dan etapas:

Entrevista Inicial

Test Psicomtricos

Test Proyectivos

Existen tres elementos bsicos que las evaluaciones psicolgicas investigan al momento
de aplicar a los candidatos estos son.

Aspectos personales.

Aspectos Intelectuales.

Aspectos Socio-laborales.

Todos estos aspectos son evaluados por las pruebas o test que son probados
cientficamente y permiten analizar al sujeto su personalidad y como se desenvuelve en
el medio tanto laboral como cotidiano. El aspecto intelectual se determina a travs de
test que miden el nivel de inteligencia, por lo cual se debe considerar como respondi el
106
candidato las preguntas, cual fue la pregunta que respondi adecuadamente y las
palabras que utiliza para responder, se debe observar todo los aspectos posibles que es
lo que le dificultad y los comentarios que realiza, para indagar el aspecto social y
laboral se utiliza de igual forma varios tipos de test, que ayudan a definir cmo se
desarrolla el individuo en el entorno laboral y como se relaciona con los dems que es
un punto importante para desempear de manera ptima en un puesto de trabajo.

En la Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano se aplican varias pruebas en el

proceso de seleccin, estos test se aplican mediante un programa digital en donde
existen 16 pruebas de evaluaciones psicolgicas que se aplican dependiendo el cargo
vacante, pero las pruebas ms utilizadas sin importar el cargo es la prueba de
personalidad (16PF),test psicomtrico de Lucher ( Test de colores) y por ltimo el test
de Adaptabilidad al puesto, estas tres evaluaciones psicolgicas se aplican actualmente
en el proceso de seleccin que realiza en la Direccin.

2.8.2.1. Test de Personalidad 16PF

Este test de personalidad evala el carcter y temperamento existentes en el individuo,

resultantes de procesos biolgicos, psicolgicos y sociales, se relacionan con las
actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son rasgos existentes en la personas de ms
difcil modificacin, lo que normalmente evalan la estabilidad emocional,
extroversin, introversin, seguridad en si mismo, sociabilidad, etc.

El desarrollo del test es la contestacin a una batera de preguntas, permite medir

diecisis factores elementales y a partir de estos 16 factores elementales se puede medir
4 dimensiones suplementarias que son:

Ansiedad

Extroversin

107
 Sensibilidad

Independencia

Los factores de la personalidad que mida el 16 FP no son nicos de la prueba sino que
se insertan dentro del contexto de una teora general de la personalidad. el 16 FP
consiste de escalas orientadas cuidadosamente hacia conceptos bsicos de la estructura
de la personalidad humana., validado con respecto a los factores primarios de la
personalidad y originados en psicologa general.

Los factores que se evalan en el cuestionario son: sociabilidad, solucin de problemas,

estabilidad emocional, dominancia, impetuosidad, responsabilidad, empuje,
sensibilidad, suspicacia, imaginacin, diplomacia, seguridad, rebelda, individualismo,
cumplimiento y tensin

108
 2.8.2.2. Test Psicomtrico de Lucher (Test de colores)

Es un test de proyectivo creado por Max Lscher para evaluar el estado psicofisiolgico
de una persona, y como la persona enfrenta el estrs y otras caractersticas estables de su
personalidad.

Se utiliza para el anlisis de la personalidad y la solucin de conflictos y puede describir

el estado interior y anmico de una persona. Este anlisis puede determinar la capacidad
de rendimiento, la imagen de s mismo, la relacin de pareja y las expectativas de
futuro, ayudando a reconocer las causas inconscientes de los conflictos para encontrar el
equilibrio.

La evaluacin incluye ocho tarjetas con distintas gamas de colores que definen el estado
emocional de una persona.

Colores bsicos:

Azul.- Tranquilidad

Verde.- Tenacidad y Autonoma

Rojo.- Fuerza

Amarillo.- Entusiasmo

Colores Auxiliares:

109
 Violeta.- Seduccin

Marrn.- Sensitivo

Negro.- Rebeln y Control

Gris.- Nivel de compromiso

Los factores que miden los diferentes colores son:

La habilidad para mantener eficiencia mxima en periodos largos de tiempo.

La fuerza de Voluntad y espontaneidad que tiene la persona.

Medir el rendimiento en el trabajo.

2.3. Test de Adaptabilidad al Puesto

Este test permite conocer y documentar rpidamente caractersticas personales como:

inteligencia, habilidades, conducta, valores, adaptabilidad, vocacin y personalidad, el
teste de Adaptabilidad al puesto CL. Se basa en la prueba de tcnica de Cleaver, esta
prueba permite encontrar las caractersticas de la persona para el puesto idneo, as
como el empuje, influencia, estabilidad y cumplimiento.

110
Tiene como objetivo determinar cul es el comportamiento requerido para el puesto y
comparar esto con la caractersticas sobresalientes del empleado en su comportamiento
diario, considerando adems para su desarrollo y proyeccin sus posibles limitaciones,
as como sus motivaciones internas y las que puedan influir para mejorar su
identificacin con el puesto que ocupa. Al mismo tiempo ayuda a colocar a las personas
donde estn ms satisfechos aprovechando las caractersticas de su comportamiento y
sus habilidades; tambin ayuda a encontrar el estilo que tienen las personas para
trabajar en un puesto determinado y a reconocer sus problemas a fin de encontrar los
apoyos que requieren para desempear mejor su puesto o bien, para que se adapten
mejor a su puesto. Esta pruebe determina 13 factores crticos de puestos, que
determinan la evaluacin de una persona, bsicamente en la seleccin de personal y que
son fundamentales para obtener xito en el puesto.

1.- Madurez: Se relaciona con el nivel de madurez que se requiere para tener xito en el
puesto.

2.- Salud: Es la capacidad fsica para viajar, soportar cargas de trabajo. Se refiere al
nivel de energa de una persona para el trabajo y a la capacidad de pensar
adecuadamente cuando hay presin.

3.- Situacin personal: Se refiere a su estado civil, porque es indicativo de la estabilidad

que en algunos casos se requiere (que tenga una familia que lo deje viajar, que no tenga
presiones para soportar las condiciones de su ambiente).

4.- Educacin: Determina si el puesto requiere de que est capacitado en forma

continua, que ttulos debi obtener, de qu universidad proviene. Es concretar el ndice
del nivel esperado.

111
5.- Experiencia: Se refiere a la experiencia que se necesita para el cargo vacante y de
qu tipo se requiere especficamente.

6.- Inteligencia. Se refiere a conocer cul es estilo de inteligencia requerido para el

puesto.

7.- Valores personales: Se refiere a qu valor es el que ayuda a la persona a

identificarse con el puesto y qu valor es necesario para el puesto.

8.- conducta: Se refiere a cmo acta la persona y que tipo de conducta es necesaria
para el puesto (por ejemplo, manejo de personal, confianza en s mismo, trabajo en
equipo).

9.- Automotivacin: Se refiere a conocer las causas que lo conducen a hacer el esfuerzo
requerido y ms para cumplir con el puesto. Se refiere a la iniciativa que tiene la
persona para realizar sus actividades.

10.- Integridad: Se refiere a la honestidad que es una habilidad para poder tomar buenas
decisiones, tener la capacidad de reconocer errores y reportarlos a tiempo.

11.- Relaciones: Es la habilidad de tener relaciones que contribuyen al xito de la

empresa.

12.-Imagen: Se refiere a proyectar una imagen de la empresa (habilidad del uso de

palabra, voz, forma de vestirse y de presentarse ante otros); significa la impresin fsica
que debe causar una persona en el puesto.

112
13.- Otros: Se refiere a que cada puesto tiene responsabilidades concretas por ejemplo,
el manejo financiero que se relaciona con la importancia de tomar decisiones de dinero,
la capacidad de manejarlo, conciencia de los costos, etc.

Como ya se mencion anteriormente en el proceso de seleccin se realizan evaluaciones

psicolgicas tanto individuales como grupales, en este caso haremos nfasis en la
evaluacin grupal que es el Assessment Center.

2.8.2.4. Assessment Center

Es una evaluacin grupal en donde los candidatos resuelven de manera individual o

colectiva varios casos, en donde se puede observar cmo se desempea y acta en el
entorno laboral, se evala los comportamientos que se manifiestan en ese momento en
el grupo. Utiliza mtodos en donde los candidatos deben resolver pruebas situacionales,
dar respuestas a problemas que se les da de la vida prctica.

Es adecuado ejecutar un Assessment cuando la bsqueda es masiva, es decir cuando se

busca jvenes profesionales con alto potencial para desarrollar un puesto especifico, es
importante tomar en cuenta los siguientes aspectos cuando se aplica este mtodo de
seleccin.

Correcta planificacin y diseo de los casos para ejecutar en el Assessment

Center.

Conformar grupos homogneos.

Participacin del personal de la organizacin.

113
 La conformacin de los grupos no deben exceder de doce participantes, y deben
ser tres o cuatro observadores.

Utilizar de manera adecuada el lugar en donde se ejecutara el Assessment

Center.

La duracin es no ms de medio da, dos horas son suficientes y no dejar

tiempos muertos, ya que se pierde el objetivo.

Un Assessment no evala los conocimientos, si no que evala los comportamientos de

las personas en el momento de resolver los casos planteados de situaciones reales del
entorno del puesto de trabajo. Existen varios ejercicios que se pueden utilizar en un
Assessment a continuacin se mencionar algunas de las alternativas de ejercicios ms
utilizadas.

Juegos de Negocios: Consiste en simulaciones donde los participantes compiten

entre s donde existe una toma de decisiones, este tipo de ejercicio se aplica para
cargos gerenciales.

Discusiones grupales: Los participantes deben resolver varias situaciones

problemticas, deben discutir entre ellos y llegar a una solucin en grupo.

Ejercicios de Anlisis: Consiste en presentar a los participantes casos para su

respectivo anlisis, donde se pretende que el grupo identifique una informacin
importante y llegue a una conclusin.

Ejercicios de Presentacin: Consiste en que cada participante haga una

participacin de s mismo, por lo cual se evala la comunicacin de la persona
hacia los dems.

114
En un Assessment Center participan varias personas que cumplen diferentes roles.

1) El Administrador.- En este rol las personas que deben ejecutarlo son los
profesionales encargados de la seleccin de personal, en este caso son los
psiclogos Laborales o Industriales esta persona se encarga de dirigir la
actividad, da a conocer a los participantes los temas de la actividad como es la
duracin, los objetivos, los materiales disponibles para cada ejercicio y realizar
el cierre del proceso. Al mismo tiempo observa a cada uno de los participantes,
por lo tanto el administrador realiza un doble rol, dirige la actividad y observa.

2) El observador asistente.- Su rol es similar al del administrador, en este rol

tambin es necesario un profesional que es un psiclogo laboral o industrial, su
papel es el de observar la actividad y a cada uno de los participantes, y debe ser
el apoyo del administrador y si llegara a ser el caso poder remplazarlo en algn
momento.

3) El observador pasivo.- De igual forma cumple el papel de observador, pero en

este caso no es relevante que formacin posee pero debe estar capacitado para
cumplir el rol de observador, es decir debe conocer los objetivos, las instancias
del assessment y saber exactamente lo que deber observar, en ocasiones
participa en el diseo del caso que se presenta a los participantes, y antes de la
ejecucin de la actividad, se le informa que competencias sern evaluadas.

4) Los participantes o evaluados.- Como ya se mencion anteriormente los grupos

deben ser de diez o doce participantes y debern ser grupos homogneos.

115
 2.9. Proceso de Induccin

La Induccin constituye el paso final que garantiza el proceso de seleccin, en el cual

se ofrece al candidato una orientacin general sobre las funciones que tendr que
desempear, la finalidad de la organizacin y como est estructurada funcional y
jerrquicamente.31

El proceso de Induccin es un proceso que se encarga de familiarizar a los nuevos

colaboradores con la institucin, sus tareas y su unidad de trabajo, este proceso se
realiza despus del ingreso de la persona a la organizacin, el tiempo que se emplea en
este proceso es fundamental en la relacin futura entre el colaborador y la empresa, es
indispensable proporcionar los siguientes materiales para que sirva de apoyo mientras se
da el proceso de seleccin al colaborador:

Un catlogo que contenga todos los temas que se trataran en la induccin.

1. Oficio de Bienvenida

2. Razn de Ser de la Salesianidad

3. Sistema de Registro del Reloj Biomtrico

4. Medicina Prepagada (SALUD S.A.)

5. Video de Induccin

Misin

Visin

31
Price Waterhouse, Polivalentes en Recursos Humanos, pg 58.

116
 Objetivos

Directivos

Operatividad

Organizacin

Campus

Carta de Navegacin

Quienes Somos

Hay que tener en cuenta que la Induccin debe realizarse con todos los nuevos
colaboradores sin tomar en cuenta su nivel.

El proceso de Induccin se ve afectado en su programacin por la magnitud de la

empresa que se trate: en empresas grandes, que emplean a un gran nmero de
trabajadores, los programas de Induccin son ms sofisticados, y con una duracin de
varios das, con plticas en grupo. Algunas organizaciones prefieren complementar la
induccin durante los primeros das siguientes al ingreso del nuevo empleado.32

32
MERCADO SALVADOR, Administracin Aplicada, Editorial Limusa S.A., Mxico, pg. 83.

117
Se sugiere que en el proceso de Induccin sean tomados estos dos instantes:

2.9.1. Induccin a la Institucin

Se refiere al conocimiento que el colaborador adquiere cuando ingresa a la

organizacin, por lo cual se le informa sobre la historia, la estructura, polticas, cultura,
misin, visin y valores de la institucin; todos estos temas podrn ser resumidos en una
carpeta como ya se mencion anteriormente. Hay que tener presente los siguientes
contenidos para ejecutar una buena induccin para los nuevos colaboradores.

Informacin sobre la empresa como es su historia, visin y misin, organigrama.

Dar a conocer las polticas, normas internas y los beneficios que tienen los
empleados por parte de la empresa.

Comunicaciones y costumbres de la institucin como por ejemplo los horarios y

programas que se realizan durante todo el ao.

Procedimientos de emergencia y prevencin de accidentes.

2.9.2. Induccin al puesto de trabajo

Consiste en informar al nuevo colaborar sus funciones y actividades que debe ejecutar
en su puesto de trabajo, para esto es significativo describir las tareas que debe realizar y
tambin explicar al colaborador que se espera de l en trminos de resultados y su
comportamiento, al mismo tiempo explicar cmo funciona el equipo de trabajo, cmo
es la convivencia diaria.

118
Es importante realizar un seguimiento de la induccin que se realiz a los
colaboradores, con el fin de acompaar a los nuevos empleados a que se adapten de
manera ptima tanto al puesto de trabajo como a la institucin y de esta manera crear un
sentido de pertenencia, en donde el colaborador se sienta a gusto en su trabajo, en este
seguimiento se lograr obtener informacin de cmo se siente la persona y si ha
cumplido o no sus expectativas al ingresar en la Institucin.

Una persona productiva es la que tiene una imagen positiva de s mismo y de sus
capacidades, el amor propio es el riesgo psicolgico fundamental de la personalidad
productiva.33

33
NASH, MICHAEL, Cmo incrementar la Productividad del Recurso Humano, Editorial Norma
S.A., Bogot 1988, pg. 43

119
 CAPTULO III

UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA SEDE QUITO

De la sana educacin de la juventud,

depende la felicidad de las naciones
Don Bosco

3.1. Estructura de La Universidad Politcnica Salesiana

En los quince aos de vida universitaria, la UPS ha cumplido un ciclo de

consolidacin institucional que se evidencia en el mejoramiento acadmico y marco
normativo, de su estructura orgnica-funcional, polticas y directrices.
Otro de los elementos a destacar es el haber conformado una planta docente y
administrativa con identidad universitaria salesiana que le permite fortalecer el
desarrollo institucional.34

La UPS a nivel nacional est presente en tres de las ciudades ms grandes del pas:
Cuenca, su sede matriz, Quito y Guayaquil, as como en algunas provincias y cantones
en lo que se atiende a poblacin indgena y popular.

El innegable posicionamiento y reconocimiento que la UPS ha alcanzado en la sociedad

ecuatoriana por mltiples actores sociales e institucionales; como tambin el impulso
que recibe de la creciente presencia de las instituciones universitarias salesianas en el
mundo, lo obligan a optimizar la calidad y el mejoramiento continuo de la oferta
acadmica.

34
Universidad Politcnica Salesiana Ecuador, Carta de Navegacin, mayo 2009, pg. 19

120
Por ello la UPS-Sede Quito, en los ltimos aos ha adquirido un alto crecimiento
estudiantil y docente. A ella acuden entre 10 y 11 mil personas (estudiantes, docentes,
personal administrativo y de apoyo) entre lunes a sbado.

Este crecimiento se ha dado gracias al impulso que ha generado sus autoridades para la
innovacin, ciencia y tecnologa acadmica del siglo XXI. Contando como eje
fundamental la ayuda y colaboracin de la Comunidad Salesiana.

Para ello se va indicar el:

Tabla 1: Histrico de alumnos por periodo35

Quito/Periodo 2007/ 2008/ 2008/ 2009/ 2009/ 2010/ 2010/ 2011/ 2011/
Lectivo 2008 2008 2009 2009 2010 2010 2011 2011 2012
Tercer nivel 7.895 7.818 8.523 8.285 8.649 8.753 9.341 9.246 9.906
Cuarto nivel 445 287 558 470 405 485 530 439 294
Fuente: Secretara Tcnica de Estadstica

Para su funcionamiento cuenta, en la actualidad, con un total de 766 empleados, que se

distribuyen de la siguiente manera:

Tabla 2: Histricos de docentes y personal administrativo36

SEDE QUITO/AO 2007 2008 2009 210 2011 2012

PROFESORES 420 427 427 449 506 582
ADMINISTRATIVOS

35
Universidad Politcnica Salesiana, Secretara Tcnica de Estadstica En Cifras 2012, pg. 13
36
Idem, pg. 11

121
Fuente: Secretara Tcnica de Estadstica

La Sede Quito est constituida por tres Campus:

Campus El Girn, ubicado en la Av. 12 de Octubre N24-22 y Wilson.

Campus Sur, ubicado en la Av. Rumichaca S/N y Morn Valverde.

Campus Kennedy, ubicado en la Av. Rafael Bustamante S/N.

Campus Cayambe

Tabla 3: Oferta Acadmica Pregrado

CAMPUS CARRERA TITULO MODALIDAD

El Girn Administracin de
Ingeniero/a Comercial Presencial
Sur Empresas
El Girn Antropologa Aplicada Licenciado/a Distancia
El Girn Comunicacin Social Licenciado/a Presencial
El Girn Contabilidad y
Ingeniero/a Presencial
Sur Auditora
El Girn Filosofa y Pedagoga Licenciado/a Presencial
Sur Gerencia y Liderazgo Ingeniero/a Presencial
Gestin para el
Distancia
El Girn Desarrollo Local Licenciado/a
Sostenible
Sur Ingeniera Ambiental Ingeniero/a Presencial
Ingeniera Semipresencial
Cayambe Ingeniero/a
Agropecuaria
Ingeniera
El Girn Biotecnologa de los Ingeniero/a Presencial
Recursos Naturales

122
 CAMPUS CARRERA TTULO MODALIDAD
Sur Ingeniera Civil Ingeniero/a Presencial
Sur Ingeniera Electrnica Ingeniero/a Presencial
Kennedy Ingeniera Elctrica Ingeniero/a Presencial
Kennedy Ingeniera Mecnica Ingeniero/a Presencial
Licenciado/a en
Educacin Intercultural
El Girn Ciencias de la Distancia
Bilinge
Educacin
Licenciado/a en
Presencial
El Girn Pedagoga Ciencias de la
Distancia
Educacin
El Girn Psicologa Psiclogo/a Presencial
Fuente: Pgina Web de la Universidad

Tabla 4: Oferta Acadmica Posgrado

CAMPUS MAESTRA MODALIDAD N crditos

Semipresencial
El Girn En administracin de 76
Empresas
Semipresencial
El Girn En Agroecologa 62
Tropical Andina
Semipresencial
El Girn En Ciencias y 60
Tecnologas Cosmticas
En Desarrollo Local con
mencin en Formulacin Semipresencial
El Girn y Evaluacin de 62
Proyectos de Desarrollo
Endgeno
En Educacin Especial
con mencin en Semipresencial
El Girn Educacin de las 78
Personas con
Discapacidad Visual
En Sistemas Integrados Presencial
El Girn de Gestin de la Calidad, 64
Ambiente y Seguridad
Fuente: Pgina Web de la Universidad

123
 Razn de Ser

El esfuerzo de la UPS por mirar el futuro con entusiasmo a travs de la innovacin de la

tecnologa en funcin del desarrollo del conocimiento y la capacidad de los estudiantes
y docentes para generar este conocimiento hace que los estudiantes sean los propios
protagonistas de la Institucin del siglo XXI.

Misin

La formacin de honrados cristianos y buenos ciudadanos con excelencia humana y

acadmica. El desafo de nuestra propuesta educativa liberadora es formar actores
sociales y polticos con una visin crtica de la realidad, socialmente responsables, con
voluntad transformadora y dirigida de manera preferencial a los pobres.37

Visin

La Universidad Politcnica Salesiana, inspirada en la fe cristiana, aspira constituirse

en una institucin educativa de referencia en la bsqueda de la verdad, el desarrollo de
la cultura, de la ciencia y la tecnologa, mediante la aplicacin de un estilo educativo
centrado en el aprendizaje, docencia, investigacin y vinculacin con la colectividad,
por lo que se compromete, decididamente en la construccin de una sociedad
democrtica, justa, equitativa, solidaria con responsabilidad ambiental, participativa y
de paz.38

37
Carta de Navegacin, Universidad Politcnica Salesiana Ecuador, mayo 2009, pg. 31.
38
Carta de Navegacin, Universidad Politcnica Salesiana Ecuador, mayo 2009,

124
 Objetivos

Educar en la fraternidad a los jvenes ecuatorianos para la promocin

total de sus personas, ofrecindoles una propuesta que parte de la acogida
de sus valores propios y el llamamiento a la solidaridad, en el contexto de la
comunidad social y eclesial.

Formar personas con madurez humana que sepan hacer coherentemente la

sntesis de tica, vida y cultura, para que acten en la historia en la lnea de
la justicia, solidaridad y fraternidad, testimoniando los valores ticos ms
altos del hombre.

Intensificar la conformacin de comunidades educativas para desarrollar

una educacin en perspectivas de liberacin, que forme a los jvenes en
valores, en el conocimiento, en el trabajo y en la participacin social.

Promover el desarrollo de cambios cualitativos en la educacin que ofrecen

los centros salesianos, con miras a establecer modelos pedaggicos
alternativos que satisfagan las necesidades de los aprendizajes que
favorecen la vida personal y social en sus dimensiones autnticas.39

39
http://www.ups.edu.ec/objetivos

125
 Autoridades

Padre Marcelo Farfn Pacheco, sdb Canciller

Padre Javier Herrn Gmez, sdb Rector UPS

Dr. Edgar Loyola Illescas Vicerrector General

Lcda. Viviana Montalvo, MSc. Vicerrectora Sede Quito40

Valores

Estticos

Visiones cosmolgicas

Espritu y Pedagoga Salesiana

Polticas Institucionales

Polticas de Pastoral

Polticas de Desarrollo Acadmico

Polticas de Bienestar Universitario

40
http://www.ups.edu.ec/autoridades

126
Polticas de Comunicacin

Polticas de Cultura

Polticas de Investigacin

Reglamento General

Reglamento para la aplicacin del Art. 207 de la Ley Orgnica de Educacin

Superior.

Reglamento General de Facultad.

Reglamento General de Bienestar Estudiantil.

Reglamento de Personal Acadmico y Escalafn Docente.

Reglamento de Vinculacin con la Colectividad.

Reglamento de la Comisin de Evaluacin y Acreditacin.

Reglamento del personal Administrativo y de Servicio.

Reglamento de Convalidacin y Homologacin de Estudios.

Reglamento General de Asociacionismo Salesiano Universitario.

127
 Instructivo General de Idiomas.

Instructivo de Graduacin.

Carta de Navegacin

La Carta de Navegacin 2009-2013, recoge la experiencia institucional y colectiva de

la Carta de Navegacin 2004-2008 y presenta el resultado del trabajo cooperativo en el
que han tenido la oportunidad de participar, a travs de varias estrategias y
metodologas, la mayora de las instancias universitarias, entre ellas: la estudiantil, la
acadmica, la administrativa, la directiva, que han aportado y sumado lo mejor de s,
para brindar a la institucin un instrumento que ilumine y oriente la vida universitaria
en los prximos aos.41

La Unidad de Planeacin, Evaluacin y Acreditacin ha trabajado en los ltimos meses

con los diferentes sectores acadmicos; administrativos y de servicios; de gestin; y, de
representacin estudiantil, el resultado de este largo proceso de trabajo, es este POA
2011 que demuestra la voluntad de la Comunidad Universitaria para ser fiel a nuestra
Carta de Navegacin como signo de unidad nacional de la UPS, y al mismo tiempo para
reconocer la creatividad y la diversidad que se expresa en nuestra Universidad desde lo
local y lo especfico de cada uno de sus sectores.

Este doble ritmo, de fidelidad en la unidad y autogestin en las particularidades, debe

estar animado por los criterios de la Gestin Universitaria con Responsabilidad
Compartida.

41
http://www.ups.edu.ec/plan-operativo

128
Este documento gua para las acciones 2011, recoge nicamente lo global y colectivo
que, de manera objetiva, permitir autoevaluarnos como Universidad. El trabajo de los
miembros de la Unidad de Planeacin, Evaluacin y Acreditacin ha logrado que los
Planes Operativos de cada carrera, rea de trabajo y organizacin universitaria
respondan al POA 2011 de la UPS; la rigurosidad acadmica ha sido aplicada no sin
dificultades para superar el espontaneismo e inmediatismo.

Con la colaboracin de todos y todas hemos logrado durante el 2010 construir el

conocimiento de la "UPS en Cifras" que debe ir acompaado de la "Imagen de la UPS"
resultante de la acreditacin de nuestra oferta acadmica ejecutada con planificacin y
evaluacin permanente.

Para la UPS este es un proceso de aprendizaje conjunto que requiere medios y

estructuras universitarias para asegurar su continuidad y desarrollo. La Secretara
Tcnica de Planeacin, Evaluacin y Acreditacin contar con el apoyo de las
correspondientes Direcciones Tcnicas que durante el ao 2011 debern crearse en cada
Sede.

El trabajo realizado no termina con la publicacin del POA 2011, es tarea de toda la
Universidad, planear, evaluar y acreditar cada una de sus actividades acadmicas.

129
 3.1.1. AMBIENTE EXTERNO E INTERNO DE LA UPS

Ambiente Externo

La Universidad Politcnica Salesiana ofrece sus servicios para aquellas personas con
estrato social medio, est siempre en contacto con aquellas entidades que brindan nivel
de educacin superior.

La universidad propone diferentes horarios de estudio para mayor comodidad de los

estudiantes por lo tanto permite que se desarrollen profesionalmente, y a la vez la
Institucin adquiere mayor poblacin de estudiantes por su facilidad de horarios y
ofertas acadmicas.

Gracias a los avances tecnolgicos la publicidad de la Institucin ha sido difundida a

nivel nacional, lo que ha generado un prestigio en la categora de Educacin Superior.

Por medio de la Direccin Tcnica de Vinculacin con la Sociedad, se han concretado

convenios tanto con Instituciones pblicas y privadas generando un mayor ingreso para
la Institucin, a la vez creando mayor confianza en los servicios que brinda la
Universidad.

Ambiente Interno

La Universidad Politcnica Salesiana cuenta con personal calificado para cumplir la

misin y visin de la Institucin, los mismos que son:

Docentes;

Estudiantes;

Personal Administrativo y de Servicios; y,

130
Comunidad Salesiana.

La comunicacin interna de la Institucin es manejada a travs del correo electrnico y

va telefnica, lo que no ha permitido una oportuna comunicacin entre las diferentes
instancias de la misma.

La tecnologa que posee la Universidad se puede considerar adecuada para el

cumplimiento de sus actividades diarias y de esta manera incrementar el desempeo de
la Comunidad Universitaria.

3.1.2. FODA DE LA UPS

FORTALEZA (interno) OPORTUNIDAD (externo)

Infraestructura Estar en categora B de acuerdo a la
Ubicacin clasificacin de Universidades
Solvencia econmica- financiera Incrementar Carreras que demande la
Servicio acadmico sociedad
Respaldo de la Comunidad Salesiana Mejorar su gestin administrativa y
Posicionamiento acadmica
Desarrollo de Profesionales Tener tres campus en la ciudad de Quito

DEBILIDAD AMENAZA
No se trabaja bajo procesos No estar en categora A de acuerdo a la
No se trabaja bajo competencias clasificacin de Universidades
No existe un plan de capacitacin anual No tener el nmero indicado de docentes
No tener el nmero indicado de docentes a con educacin de cuarto nivel
tiempo completo Desertamiento de estudiantes y docentes.
No existe un Plan Carrera para el personal Polticas Gubernamentales en torno a la
administrativo, por ende hay una rotacin educacin superior particular

131
 3.1.3.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL

Resea Histrica42

La presencia Salesiana en el Ecuador es una realidad social desde enero de 1888,

como respuesta al Convenio firmado por Don Bosco y el representante del Gobierno
del Ecuador en Turn (Italia) en 1887, por el que se confa a los salesianos el
Protectorado Catlico de Artes y Oficios de Quito, para que impartan educacin moral
y cientfica a los hijos del pueblo y para el desarrollo de la industria nacional mediante
una enseanza sistemtica de la artesana.

42
http://www.ups.edu.ec/organigrama

132
Muy pronto la obra evanglica-educativa de los salesianos se extendi a otras ciudades
del Ecuador, destacndose entre las principales acciones la fundacin de las Misiones
en el Oriente Ecuatroriano como Gualaquiza (1893), Indanza (1914), Mndez (1915),
Macas (1924), Suca (1931) y Limn (1936). En lo educativo tambin se fundan obras
como las de Quito (1888) con los talleres de Artes y Oficios en el Protectorado
Catlico; en Riobamba (1881), se funda la escuela Primaria, Talleres y el Oratorio
festivo; en Cuenca (1893) empiezan los Talleres y el Oratorio Festivo; en Quito en el
barrio La Tola (1896), se abren los Talleres de Mecnica y Carpintera, la Escuela
Primaria y la Iglesia dedicada a Mara Auxiliadora; Guayaquil (1904) vio la primera
fundacin con el Instituto Domingo Santistevan para nios hurfanos con el patrocinio
de la Junta de Beneficencia. En el Barrio Centenario de esta misma ciudad se fund el
Colegio Cristbal Coln (1911) para la educacin humanstica de la juventud
guayaquilea; en Manab (1927) los salesianos reciben la Parroquia Rocafuerte, en la
que se abre igualmente una Escuela Primaria y un Oratorio festivo.43

Nace la Universidad

El 4 de agosto de 1994, el Presidente de la Repblica del Ecuador, Arquitecto Sixto

Durn Balln firma el decreto presidencial de creacin de la UPS y nace nuestra
Institucin en la sociedad ecuatoriana en una poca muy crtica desde el punto de vista
social y econmico, cuyo resultado es la extrema pobreza, que trae aparejada una
secuela de descomposicin social y moral.

Una vez aprobado el Proyecto de creacin de nuestra Universidad, la Sociedad

Salesiana del Ecuador resuelve iniciar las actividades del nuevo Centro de Educacin
Superior, en el mes de octubre de 1994. Previamente el septiembre 6 de 1994 se instala
el primer Consejo Universitario y se realiza la posesin del Rector y Vicerrector y nace
oficialmente la Universidad Politcnica Salesiana como centro de educacin superior,
consciente de los grandes problemas educativos que afronta el pas como:

43
http://www.ups.edu.ec/resena-historica

133
 La necesidad de formar un profesional integral, cientfico, prctico, humano,
moral y tico.
La necesidad de vinculacin de la universidad con la sociedad.
Que la ciencia y la tecnologa sean un mundo integrador de la formacin.
Que la investigacin est vinculada a la solucin de los grandes problemas
sociales. 44

La UPS es una institucin de Educacin Superior de inspiracin, cristiana, con

carcter catlico e ndole salesiana.

Histricamente, la Universidad se ha vinculado con la razn, la investigacin, la

explicacin de la realidad y el desarrollo de la libertad; actualmente se marca el
nfasis en la interaccin del conocimiento y la racionalidad con diversos aspectos que
definen a la sociedad contempornea: la tecnologa, el ambiente, la diversidad
sociocultural y religiosa.

La Universidad constituye una estructura en la que se crea, gestiona y comunica el

conocimiento con la debida exigencia y rigurosidad acadmica a travs de la
investigacin, docencia y vinculacin con la colectividad.45

La Universidad Politcnica Salesiana es obra de la Inspectora Salesiana del Ecuador,

esto implica ser una institucin de Educacin Superior que vive y est enriquecida por
los valores del espritu y la pedagoga salesiana, nacidos del Sistema Preventivo vivido
por Don Bosco en el Oratorio de Valdocco.

El Sistema Preventivo, antes que un mtodo, es una experiencia de caridad pastoral que
nos dispone a acoger a Dios en los estudiantes, convencidos de que en ellos, Dios ofrece
la gracia de encontrarnos con l, y nos llama al servicio en ellos, reconociendo su

44
http://www.ups.edu.ec/nace-la-universidad
45
Carta de Navegacin, Universidad Politcnica Salesiana Ecuador, mayo 2009, pg. 23

134
dignidad renovando la confianza en sus recursos de bien y educndoles para que lleguen
a la plenitud de vida.

Los valores del espritu y de la pedagoga salesiana, nacidos del Sistema Preventivo
vivido por Don Bosco enriquecen la naturaleza, la actividad y el modo de ser
universitario de la UPS, esto comporta:

Una opcin prioritaria por los jvenes, sobre todo, los de las clases populares.

Una relacin integrada entre cultura, ciencia, tcnica, educacin y

evangelizacin, profesionalidad e integridad de vida (honrados ciudadanos y
buenos cristianos).

Una experiencia comunitaria basada en la presencia, con espritu de familia, de

los profesores y el personal de gestin entre, para y con los estudiantes.

Un estilo acadmico y educativo de relaciones basado en el afecto demostrando a los

estudiantes y percibido por ellos. Por esta razn el Sistema Preventivo basado por Don
Bosco quien es el autor principal de lo que hoy llamamos Universidad Politcnica
Salesiana se bas en lo que se detalla a continuacin:

Consiste en dar las prescripciones y el Reglamento, y vigilar despus de

manera que los alumnos tengan siempre sobre s el ojo vigilante del Director y
los Asistentes.

El Director y los Asistentes, como padres amorosos: hablen, sirvan de gua,

den consejo, corrijan con amabilidad.

Consiste en poner a los alumnos en la imposibilidad de faltar.

135
 Descansa por entero en la razn, la religin y el amor.

Excluye todo castigo violento y procura evitar an los suaves46.

Es por ello importante indicar que entendemos por preventivo segn la teora de Don
Bosco.

Reprimir: poner las reglas (en el mejor de los casos) y castigar a quien no las cumple.

Despus hay que remediar los daos de las experiencias negativas. Es ms fcil y
cmodo para el educador.

Prevenir: poner las reglas (siempre) y vigilar su cumplimiento, con la asistencia y el

consejo. Esforzarse con inteligencia amorosa para promover los grmenes del bien, de
modo de prevenir las experiencias deformadoras.

Me basta que sean jvenes para que los ame (DB).

Preocupacin por conocer atentamente la realidad juvenil.

Sintona con la sensibilidad de los jvenes.

Diferenciacin evangelizadora.

Privilegiar la co-participacin y el protagonismo juvenil.

46
Teoras e Instituciones contemporneas de la Educacin,1 Magisterio, Especialidad Educacin Infantil,
Grupo 3, Febrero 2003.

136
3.2. DIAGNSTICO DE LA DIRECCIN TCNICA DE GESTIN DEL
TALENTO HUMANO

3.2.1. MISIN Y VISIN DE LA DIRECCIN TCNICA DE

GESTN DEL TALENTO HUMANO

Misin

La Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano, plenamente identificada con la

misin y visin de la Universidad, es la responsable de gestionar el talento humano, a
travs de la administracin de los subsistemas, para solventar las necesidades
administrativas y acadmicas, contribuyendo a la Institucin con un adecuado entorno
laboral y personal de alta calidad humana y profesional.

Visin

La Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano, aspira proporcionar los servicios
necesarios para lograr los ms altos niveles de calidad de vida y eficiencia, mediante la
gestin eficaz del talento humano y la utilizacin de estrategias innovadoras.

Objetivos

Desarrollar estrategias que permitan la atraccin del potencial humano, de

acuerdo a los requerimientos de Universidad Politcnica Salesiana.

Garantizar una adecuada ubicacin del personal administrativo en cargos

especficos segn el perfil y rea requerida.

Implementar un modelo de evaluacin del desempeo, valoracin de cargos y

capacitacin.

137
 3.2.2. ORGANIGRAMA DE LA DIRECCIN TCNICA DE
GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Director Tcnico
de GTH

Secretaria de
GTH

Asistente de
Asistente de Trabajadora
Desarrollo
Nmina Social
Humano

Auxiliar de GTH

138
 3.2.3. AMBIENTE EXTERNO E INTERNO DE LA DIRECCIN
TCNICA DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Ambiente Externo

La Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano tiene como contactos externos al
Ministerio de Relaciones Laborales para realizar el trmite de legalizacin de los
contratos de trabajo, con el IESS, la SETEC para los programas de capacitacin, y otras
Instituciones de educacin superior.

Ambiente Interno

La Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano cuenta con un equipo

complementario el cual permite desempear las funciones de una manera ptima y
cumplir con las metas propuestas de la direccin.

La Direccin Tcnica tiene independencia en la toma de decisiones y mantiene

vinculacin directa con el Vicerrectorado y toda la Comunidad Universitaria, existe
falta de comunicacin tanto internamente como con las dems instancias de la
Institucin.

139
 3.2.4. FODA DE LA DIRECCIN TCNICA DE GESTIN DEL
TALENTO HUMANO

El objetivo de hacer un anlisis FODA del Departamento de Gestin del Talento

Humano consiste en tener un anlisis de la situacin actual, lo que nos permite ver sus
fortalezas y oportunidades, as como las amenazas latentes y sobre todo las reas de
mejora.

FODA

FORTALEZA (interno) OPORTUNIDAD (externo)

Contar con un equipo complementario. Demanda de crecimiento contino.
Independencia en toma de decisiones. Mejoramiento de procesos internos y
Vinculacin directa con el Vicerrectorado. externos de la Institucin.
Compromiso y plena identificacin con la Coyuntura Institucional alineada a la
Institucin. Reforma del Estado.

DEBILIDAD AMENAZA
No se trabaja bajo procesos. Dificultad de retener el personal
No se trabaja bajo competencias. calificado, ante la existencia de mejores
Carencia de un sistema informtico ofertas.
adecuado a las necesidades de la Incertidumbre del personal ante las nuevas
Institucin. polticas Estatales.
Retiro de personal calificado por motivos Creacin de nuevas polticas Estatales.
salariales.

A continuacin se detallar el catlogo de cargos que se han realizado los descriptivos

de cargos, que se adjunta en anexos.

140
 Tabla 5: Catlogo de Cargos de la Universidad Politcnica Salesiana, Sede Quito47

ESCALAFN MBITO-SERVICIO CARGO

CENTRO DE CAPACITACION EN
ADMINISTRATIVO ADMINISTRADOR CECASIG
SISTEMAS INFORMATICOS
CENTRO DE CAPACITACION ADMINISTRADOR CENTRO
ADMINISTRATIVO
MULTIMEDIAL MULTIMEDIAL
ADMINISTRATIVO PASTORAL ANIMADOR DE PASTORAL
ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA ASISTENTE ADMINISTRATIVO
ASISTENTE DE BIENESTAR
ADMINISTRATIVO BIENESTAR ESTUDIANTIL
ESTUDIANTIL
ADMINISTRATIVO CULTURA ASISTENTE DE CENTRO CULTURAL
CENTRO DE CAPACITACION ASISTENTE DE CENTRO
ADMINISTRATIVO
MULTIMEDIAL MULTIMEDIAL
ADMINISTRATIVO COMUNICACIN ASISTENTE DE COMUNICACION
ADMINISTRATIVO FINANCIERA ASISTENTE DE CONTABILIDAD
ASISTENTE DE CONTENIDOS Y
ADMINISTRATIVO COMUNICACIN
PAGINAS WEB
ASISTENTE DE DESARROLLO
ADMINISTRATIVO TALENTO HUMANO
HUMANO
ADMINISTRATIVO EDUCACION VIRTUAL ASISTENTE DE EDUCACION VIRTUAL
ADMINISTRATIVO LABORATORIO DE SUELOS ASISTENTE DE LABORATORIO
ADMINISTRATIVO TALENTO HUMANO ASISTENTE DE NOMINA Y BENEFICIOS
ADMINISTRATIVO PASTORAL ASISTENTE DE PASTORAL
ASISTENTE DE PROCESAMIENTO
ADMINISTRATIVO VICERRECTORADO DE SEDE
ESTADISTICO
ASISTENTE DE REDES Y
ADMINISTRATIVO SISTEMAS
COMUNICACIONES
ASISTENTE DE SERVICIOS
ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA
GENERALES
ADMINISTRATIVO VICERRECTORADO DE SEDE ASISTENTE DE VICERRECTORADO
ASISTENTE DE VINCULACION CON LA
ADMINISTRATIVO VINCULACION CON LA COLECTIVIDAD
SOCIEDAD
ADMINISTRATIVO FINANCIERA ASISTENTE FINANCIERO
ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA AUXILIAR ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO FINANCIERA AUXILIAR CONTABLE

47
Informacin entregada por la Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano, rea de Nmina y
Beneficios del ao 2012

141
 ESCALAFN MBITO-SERVICIO CARGO

AUXILIAR DE ACTIVOS FIJOS E

ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA
INVENTARIOS
AUXILIAR DE ALMACEN
ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA
UNIVERSITARIO
ADMINISTRATIVO BIBLIOTECA AUXILIAR DE BIBLIOTECA
ADMINISTRATIVO LABORATORIO DE LACTEOS AUXILIAR DE LABORATORIO
ADMINISTRATIVO PASTORAL AUXILIAR DE PASTORAL
ADMINISTRATIVO SECRETARIA DE CAMPUS AUXILIAR DE SECRETARIA
ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES
AUXILIAR DE SOPORTE Y
ADMINISTRATIVO SISTEMAS
MANTENIMIENTO
ADMINISTRATIVO FINANCIERA AUXILIAR FINANCIERO
ADMINISTRATIVO LABORATORIO DE SUELOS AYUDANTE DE LABORATORIO
ADMINISTRATIVO BIBLIOTECA BIBLIOTECARIO
ADMINISTRATIVO FINANCIERA CONTADOR DE SEDE
COORDINADOR DE EDUCACION
ADMINISTRATIVO EDUCACION VIRTUAL
VIRTUAL
DIRECTOR TECNICO DE BIENESTAR
ADMINISTRATIVO BIENESTAR ESTUDIANTIL
ESTUDIANTIL
ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA GUARDIA
ADMINISTRATIVO CULTURA INSTRUCTOR DE DANZA
ADMINISTRATIVO LABORATORIO DE SUELOS LABORATORISTA
ADMINISTRATIVO TALENTO HUMANO MEDICO
ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA MENSAJERO
ADMINISTRATIVO COMUNICACIN RECEPCIONISTA
PROYECTO BANCO ECUATORIANO DE
ADMINISTRATIVO RESIDENTE DE OBRA
LA VIVIENDA
ADMINISTRATIVO SECRETARIA DE CAMPUS SECRETARIA DE CAMPUS
ADMINISTRATIVO DIRECCIONES DE AREA SECRETARIA DE COORDINACIONES
ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA SECRETARIA DE DIRECCION TECNICA
ADMINISTRATIVO VICERRECTORADO DE SEDE SECRETARIA DE VICERRECTORADO
CENTRO DE CAPACITACION EN
ADMINISTRATIVO TECNICO DE CECASIS
SISTEMAS INFORMATICOS
ADMINISTRATIVO TALENTO HUMANO ENFERMERA

Fuente: Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano

142
 Tabla 6: Personal Administrativo contratado desde enero a octubre de 201248
mbito de Fecha
Rol Ubicacin Nombres Motivo N
Servicio Efectiva %
Administrativo Campus El Administrativa Jara Crdova Vacante 03-ene-12
Girn Juan Jos
Administrativo Campus El Financiera Snchez Vacante 03-ene-12
Girn
Elizalde Mara 3.52
3
Beln %
Administrativo Campus El Financiera Loachamin Vacante 24-ene-12
Girn
Cruz Juan
Esteban
Administrativo Campus El Talento humano Tigse Tapia Vacante 01-feb-12
Girn
Soraya del
Consuelo
Administrativo Campus Bienestar Tipan Arias Vacante 01-feb-12
Kennedy estudiantil Edison
Ricardo
Administrativo Campus El Financiera Hidrobo Vacante 06-feb-12
Girn Valdez Katia
Administrativo Campus El Talento humano Prez Arauz Vacante 06-feb-12 8.23
7
Girn Daysi Natalia %
Administrativo Campus Financiera Molina Cruz Vacante 06-feb-12
Kennedy Pamela Lizeth
Administrativo Campus Sur Financiera Moran Vega Vacante 06-feb-12
Susana
Elizabeth
Administrativo Campus Sur Laboratorio de Castro Angulo Vacante 28-feb-12
suelos Sandri
Germanico
Administrativo Campus El Bienestar Granja Proao Vacante 05-mar-12
Girn estudiantil ngel David
Administrativo Campus Sur Pastoral Prez Arauz Vacante 05-mar-12 8.23
7
Stephanie %
Administrativo Campus El Administrativa Ochoa Vlez Vacante 09-mar-12
Girn Daro Javier

48
Informacin entregada por la Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano, rea de Nmina y
Beneficios del ao 2012

143
 mbito de Fecha
Rol Ubicacin Nombres Motivo
Servicio Efectiva
Administrativo Campus El Talento humano Moreno Vacante 12-mar-12
Girn Salcedo
Krupskaya
ngela
Administrativo Campus El Talento humano Prez Arauz Vacante 12-mar-12
Girn Daysi Natalia
Administrativo Campus El Administrativa Padilla Reempla 19-mar-12
Girn Aguio Paola zo
Elizabeth temporal
Administrativo Campus El Administrativa Lpez Lpez Vacante 19-mar-12
Girn Hctor Ral
Administrativo Campus El Administrativa Vlez Moreira Vacante 02-abr-12
Girn Gloria
Administrativo Campus El Comunicacin Herrera Cortes Vacante 02-abr-12
Girn Thanya
Patricia
Administrativo Campus El Secretaria de Logacho Vacante 02-abr-12
Girn campus Oyana Lina
vernica
Administrativo Campus Sur Secretaria de Rodrguez Vacante 02-abr-12
campus Daz Karla
Sofa 8 9.1%
Administrativo Campus El Talento humano Moncayo Vacante 03-abr-12
Girn Aguirre Mabel
del Rosario
Administrativo Campus El Secretaria de Pillajo Gmez Vacante 09-abr-12
Girn campus Evelyn Yadira
Administrativo Campus Sur Talento humano Cazar mora Vacante 10-abr-12
juan francisco
Administrativo Campus El Cultura Snchez Vacante 16-abr-12
Girn Medina
Jhonny
Administrativo Campus El Administrativa Astudillo Iza Vacante 02-may-12
Girn
Edwin
15 17.64
Administrativo Campus El Secretaria de Pino Mio Vacante 02-may-12
Girn %
campus Viviana Andre

144
 mbito de Fecha
Rol Ubicacin Nombres Motivo
Servicio Efectiva
Administrativo Campus El Secretaria de Cano Ordoez Vacante 02-may-12
Girn
campus Ana Lucia
Administrativo Campus El Talento humano Tigse Tapia Vacante 02-may-12
Girn
Soraya del
Consuelo
Administrativo Campus El Talento humano Trujillo Vacante 02-may-12
Girn
Arboleda
Aurea
Administrativo Campus Sur Construcciones en Bohrquez Vacante 02-may-12
curso Barba Carlos
Administrativo Campus sur Gerencia y Sarabia Vacante 02-may-12
liderazgo Gaibor Mara
Celeste
Administrativo Campus Sur Secretaria de Ynez Arias Vacante 02-may-12
campus Gabriela
Elizabeth
Administrativo Campus El Secretaria de Guzmn Pilco Vacante 03-may-12
Girn campus Jeaneth
Marcela
Administrativo Campus Secretaria de Ruiz Poma Vacante 03-may-12
Kennedy campus Cristian
Patricio
Administrativo Campus El Pedagoga Martnez Vacante 07-may-12
Girn Rivas Edison
Administrativo Campus Sur Laboratorio de Cndor Haro Vacante 19-may-12
suelos Jenny
Alexandra
Administrativo Campus El Administrativa Espinoza Vacante 21-may-12
Girn
Napa Ramiro
Eddy
Administrativo Campus El Administrativa Guillen Vacante 21-may-12
Girn
Champutiz
Nancy
Administrativo Campus El Administrativa Gmez Vacante 21-may-12
Girn
Anrango
Martha Cecilia

145
 mbito de Fecha
Rol Ubicacin Nombres Motivo N. %
Servicio Efectiva
Administrativo Campus El Antropologa Pallascos Vacante 01-jun-12
7.05
Girn aplicada Barros Naida
%
Janneth
Administrativo Campus Sur Talento humano Arellano Vacante 06-jun-12
Novillo ligia
Marina
Administrativo Campus Secretaria de Contreras Vacante 07-jun-12
Kennedy campus Cecilia
6
Administrativo Campus Administrativa Pizarro Oa Vacante 11-jun-12
Kennedy Cristhian
Alcides
Administrativo Campus Sur Talento humano Enrquez Vacante 13-jun-12
Narvez
Yessenia
Administrativo Campus Bienestar Ruiz Barahona Vacante 18-jun-12
Kennedy estudiantil Carlos Andrs
Administrativo Campus El Administrativa Ruiz Vera Vacante 02-jul-12
Girn
Wilson
Ignacio
Administrativo Campus El Administrativa Licto Cuchipe Vacante 02-jul-12
Girn
Segundo
Administrativo Campus El Contabilidad y Sandoval Vacante 02-jul-12
Girn
auditoria Romero
Francisco
Administrativo Campus Sur Bienestar Naula Vacante 02-jul-12
estudiantil Anglica 25.88
22
Mara %
Administrativo Campus Sur Ingeniera Bucheli Vacante 04-jul-12
electrnica Naranjo Jos
Luis
Administrativo Campus Sur Ingeniera Castillo Vacante 04-jul-12
electrnica Chvez Jairo
Gustavo
Administrativo Campus Secretaria de Hidrobo Vacante 06-jul-12
Kennedy campus Valdez Katia
Administrativo Campus El Centro de Rueda Muoz Vacante 09-jul-12

146
 Girn implementacin de Santiago
gestin por David
procesos
mbito de Fecha
Rol Ubicacin Nombres Motivo
Servicio Efectiva
Administrativo Campus El Centro de Bao Vacante 09-jul-12
Girn implementacin de Jaramillo
gestin por Andrea
Administrativo Campus El Centro de Quimbita Vacante 10-jul-12
Girn
implementacin de Panchi Byron
gestin por Wladimir
procesos
Administrativo Campus El Centro de Pasquel Vacante 10-jul-12
Girn
implementacin de Moran Nstor
gestin procesos Orlando
Administrativo Campus El Centro de Morales Vacante 10-jul-12
Girn
implementacin de Almeida Elbia
gestin por Andrea
procesos
Administrativo Campus El Centro de Mrmol Vacante 10-jul-12
Girn
implementacin de Paredes Luis
gestin por Ivn
procesos
Administrativo Campus El Centro de Catota Yugsi Vacante 10-jul-12
Girn
implementacin de Mery Patricia
gestin por
procesos
Administrativo Campus El Centro de Alvarado Vacante 10-jul-12
Girn
implementacin de Cando
gestin por Alejandra
procesos Marcela
Administrativo Campus El Centro de Tenesaca Vacante 16-jul-12
Girn
implementacin de Guerrero
gestin por Mayra
procesos Alejandra
Administrativo Campus El Centro de Medina Vacante 16-jul-12
Girn
implementacin de Martnez
gestin por procesos Patricio

147
 mbito de Fecha
Rol Ubicacin Nombres Motivo
Servicio Efectiva
Administrativo Campus El Administrativa Flores Vacante 19-jul-12
Girn
Chamorro
Jonathan
Gilberto
Administrativo Campus Sur Administrativa Llumitaxi Vacante 19-jul-12
Poma ngel
Cesar
Administrativo Campus El Biblioteca Viamagua Vacante 20-jul-12
Girn Chicaiza Galo
Vinicio
Administrativo Campus Sur Administrativa Moreno Vacante 23-jul-12
guerrero
Administrativo Campus Financiera Ayala Pez Vacante 01-ago-12
Kennedy Patricio
Alejandro
Administrativo Campus Laboratorio de Echeverra Vacante 08-ago-12
Cayambe lcteos Landeta Elsa
Johana
Administrativo Campus El Talento humano Prez Arauz Vacante 13-ago-12
Girn Daysi Natalia
Administrativo Campus El Talento humano Tigse Tapia Vacante 13-ago-12
Girn
Soraya del
consuelo
Administrativo Campus El Centro de Arboleda Vacante 14-ago-12 9.41
Girn 8
implementacin de Rojas Juan %
gestin por Carlos
procesos
Administrativo Campus El Financiera Fuerez Vacante 20-ago-12
Girn
Fonseca
Margarita de
los ngeles
Administrativo Campus Financiera Potos Eraso Vacante 20-ago-12
Kennedy Manuel
Ernesto
Administrativo Campus El Financiera Carrin Ch. Vacante 28-ago-12
Girn Valeria

148
 mbito de Fecha
Rol Ubicacin Nombres Motivo
Servicio Efectiva
Administrativo Kennedy Secretaria Castillo Lizeth Vacante 01-sep-12

Administrativo Campus El Sistemas Carrin Vacante 03-sep-12

Girn Gonzlez
Jorge Tulio
Administrativo Campus Sur Biblioteca Alomoto Vacante 04-sep-12
Mesas Anita
Lucia
Administrativo Campus Sur Laboratorio de Arguero Tello Vacante 10-sep-12
fsica Johanna
Berenice
7 8.23
%
Administrativo Campus Sur Laboratorio de Maldonado Vacante 10-sep-12
fsica Puente
Santiago
Alberto
Administrativo Campus sur Laboratorio de Sigcha Tipan Vacante 10-sep-12
fsica Danilo
Sebastin
Administrativo Campus Centro de cultura Guzmn Brito Vacante 18-sep-12
girn fsica Wilson Freddy
Administrativo Campus Administrativa Diaguillo Vacante 01-oct-12
girn Vacelga Jorge
Luis
2 2.40
Administrativo Campus Centro de Santilln Vacante 01-oct-12
%
girn capacitacin Calero Fabin
multimedial Guillermo
TOTAL 85 100
%
Fuente: Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano

Desde enero a octubre han sido seleccionadas 85 colaboradores administrativos en la

UPS Sede Quito, lo que se puede concluir que todos los meses se est seleccionando a
personal.

149
Rotacin en la UPS 49

El personal administrativo de la UPS Sede Quito, desde enero hasta septiembre del
2012, se ha desvinculado por las razones que se detallan a continuacin:

Tabla 7: Personal Desvinculado de la UPS

NMERO DE
MOTIVO DE SALIDA PERSONAS PORCENTAJE
DESVINCULADAS
Abandono 1 1,63%
Acuerdo de las partes 1 1,63%
Desahucio 4 6,55%
Despido 2 3,28%
Fin de la tarea 26 42,62%
Muerte del Trabajador 1 1,63%
Renuncia Voluntaria 22 36,06%
Terminacin dentro del
4 6, 60%
periodo de prueba
Total (desde Enero hasta
61 100%
septiembre 2012)
Fuente: Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano

A continuacin se detallar cmo se realizan los procesos de Reclutamiento, Seleccin e

Induccin de la Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano.

Reclutamiento

Es el proceso mediante el cual se logra atraer a las personas para vincular a la

Institucin en el momento oportuno, en nmero suficiente y con los atributos
necesarios, con el fin de abastecer su proceso selectivo.

Para realizar este proceso la asistente de Desarrollo Humano, realiza los siguientes
pasos:

49
Informacin entregada por la Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano, rea de Nmina y
Beneficios del ao 2012

150
 a) La Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano para ejecutar
el proceso de reclutamiento, empieza por realizar el anuncio en
base a los requerimientos del jefe inmediato, se publica solamente
por medio de la pgina web de multitrabajos.com.

b) Se procede con el proceso de Reclutamiento con los perfiles que

ms se asemejan a lo requerido.

c) Una vez realizado el proceso de Reclutamiento se realiza la

llamada va telefnica dando a conocer a los potenciales
candidatos la fecha, lugar y hora de la entrevista.

Seleccin

Es el proceso de seleccin del mejor candidato, de entre una terna de elegibles, para el
puesto de trabajo.

Procedimiento:

a) La Asistente de Desarrollo Humano entrevistar a los candidatos

que se ajusta al perfil requerido, en base a la entrevista tradicional.

b) Se realiza pruebas psicolgicas y pruebas tcnicas para evaluar sus

conocimientos.

c) Se presenta la terna o dupla al Jefe Inmediato para concretar una

entrevista con las personas que cumplen con el perfil.

d) Despus de la seleccin del Jefe Inmediato, se tendr que dar aviso

al candidato seleccionado para su posterior integracin al nuevo
puesto de trabajo y se debe entregar un checklist donde se detalla
los documentos que debe entregar con un formato de datos
personales que debe ser llenado.

151
 En los ltimos periodos ha aumentado los requerimientos para contratacin de personal,
tanto administrativo como docente, por lo cual se aumentado dos colaboradoras ms
para cumplir con los procesos de seleccin.

A continuacin se detallar el Personal de GTH que ejecuta el proceso de Seleccin y

el costo que fue su inversin al integrar ms personas en el proceso de seleccin.

Tabla 8: Inversin en la ejecucin del Proceso de Seleccin

Apellidos Nombres Remun Provisin Provisin Provisi Provisin Provisin Provisi Provisin Total
eracin de de n de de de n de de
Bsica Vacacion Aporte Fondos Dcimo Dcimo IECE SECAP
es Patronal de Tercero Cuarto
Reserva
BASTIDA NANCY
S SUSANA 600,00 25,00 66,90 50,00 24,33 3,00 3,00 772,23
ARROYO
PEREZ DAYSI
ARAUZ NATALI 395,37 16,47 44,08 32,95 24,33 1,98 1,98 517,16
A
XIMENA
RAMIRE ALEXAN 500,00 20,83 55,75 41,65 41,67 24,33 2,50 2,50 689,23
Z OCAA DRA
TIGSE
420,00 17,50 46,83 35,00 24,33 2,10 2,10 547,86
TAPIA SORAYA
2.526,
TOTAL
48

Fuente: Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano

Los meses de Agosto y Septiembre que fueron los meses que se dedicaron nicamente a
los procesos de reclutamiento y seleccin de las cuatro personas el gasto es el siguiente:

USD2526, 48 * 2= USD5052, 96

152
Contratacin de personal

Para la contratacin se realiza el acta correspondiente, para las firmas de las autoridades
competentes y un formato de contratacin para que se le ingrese en el sistema SQUAD,
para ello se toma en cuenta aspectos bsicos como la forma de contratacin, las
clusulas del contrato, su duracin, los derechos y obligaciones que contraen tanto la
UPS como el trabajador, entre otros.

La UPS, maneja los siguientes contratos para el personal administrativo:

Estabilidad mnima y excepciones.- Establcese un ao como tiempo mnimo de

duracin de todo contrato por tiempo fijo o por tiempo indefinido, que celebren los
trabajadores con empresas o empleadores en general, cuando la actividad o labor sea
de naturaleza estable o permanente, sin que por esta circunstancia los contratos por
tiempo indefinido se transformen en contratos a plazo, debiendo considerarse a tales
trabajadores para los efectos de esta ley como estables o permanente.

Art. 17.- Contratos eventuales, ocasionales, de temporada.- Son contratos

eventualmente aquellos que se realizan para satisfacer exigencias circunstanciales del
empleador, tales como reemplazos de personal que se encuentra ausente por
vacaciones, licencia, enfermedad, maternidad y situaciones similares; en cuyo caso, en
el contrato deber puntualizarse las exigencias circunstanciales que motivan la
contratacin, el nombre o nombres de los reemplazos y el plazo de duracin de la
misma.

Tambin se podrn celebrar contratos eventuales para atender una mayor demanda de
produccin o servicios en actividades habituales del empleador, en cuyo caso el
contrato no podr tener una duracin mayor de ciento ochenta das continuos dentro de
un lapso de trescientos sesenta y cinco das.

153
Art. 19.-Contratos escritos obligatorios: los que versen sobre trabajos que requieran
conocimientos o de un arte, o de una profesin determinada.50

Proceso de contratacin de personal

a) Receptar toda la documentacin necesaria del candidato electo segn se

detalla el en checklist, (hoja de vida actualizada, formato de datos
personales, certificados de honorabilidad, trabajo, ttulos de bachiller,
tercer y cuarto nivel, foto),

b) Cuenta Bancaria segn el tipo de contratacin,

c) Revisar y comprobar la documentacin recibida,

d) Realizar el contrato para sus respectivas firmas,

e) Lectura y firma del contrato de trabajo con el empleado, para su

posterior legalizacin en el Ministerio de Relaciones Laborales. y;

f) Proceso de Induccin.

Induccin

El proceso de induccin se realiza entregando al nuevo colaborador, toda la informacin

necesaria que le permita tener una orientacin adecuada acerca de la Universidad.
Inicialmente, la asistente de desarrollo humano le presenta al resto de los colaboradores
sea de forma personal o va correo Institucional, en la cual se enva una presentacin
con los datos del nuevo colaborador, su cargo y extensin en donde se lo puede ubicar,
tambin se le muestra las instalaciones de la Universidad y las caractersticas generales
de su trabajo.

50
Cdigo de Trabajo, febrero 2010, pg. 10,12 y 13

154
La induccin es un proceso de gran importancia, por ello la UPS, establece las personas
que se encargan de ejecutar, as como proporcionar el material de apoyo que se utiliza
en el proceso.

a) El Curso de Induccin se realiza con una convocatoria mediante mail

institucional en que se detalla el cronograma, lugar y fecha.

b) Se ejecuta el curso con la participacin de otros departamentos de la Institucin

como es el rea de Pastoral y el rea de Razn y Fe, en donde cada
departamento se encarga de dar informacin tanto de la Institucin como de su
rea, al final del curso se entrega una carpeta la misma que contiene un CD e
informacin de la Institucin.

155
 CAPITULO IV

MANUAL DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN E INDUCCIN POR

COMPETENCIAS DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA UPS- SEDE
QUITO

4.1. PROCESO DE DISEO Y ELABORACIN DEL MANUAL

Tipo de Investigacin

Para la elaboracin del presente Manual se utiliz la entrevista de eventos conductuales

que es un mtodo cualitativo orientado a detectar competencias, mediante el anlisis del
contenido de las narraciones del entrevistado, cuando realizamos el descriptivo de
cargos, se escogi a una, dos y tres personas segn el nmero de colaboradores por
cargo.

Este mtodo originalmente se lo usa para levantar perfiles por competencias. Por tal
razn fue escogido para que el presente Manual tenga la veracidad que se requiere.

La entrevista de eventos conductuales es una entrevista estructurada, sigue un protocolo

previamente diseado y utiliza un sistema de calificacin; es decir posteriormente la
informacin obtenida es transcrita y codificada, como lo realizamos con el formulario
de descriptivo de puesto, ya que trascribimos la informacin y para obtener el
porcentaje de las actividades y colocar de manera ascendente a descendente.

Del mismo modo se estableci las actividades esenciales de un puesto o los criterios de
rendimiento de un rea de la organizacin.

1. Levantar los requerimientos de las actividades esenciales.

156
 2. Identificar las competencias que se examinaran en seleccin, se desarrollaran en
capacitacin y se reforzaran en evaluacin del rendimiento.

4.2. Mtodo Deductivo

Este mtodo consiste de lo particular a lo general; es decir de una parte a un todo. Estos
procedimientos se fundamenta en analizar el puesto que identifica las competencias
aplicables al cargo en anlisis, en este caso se procedi a analizar las competencias
generales y especficas en su clasificacin directivas, organizacionales y personales.

4.3. Mtodo Inductivo

Este mtodo consiste de lo general a lo particular; es decir de lo complejo a lo simple.

Este procedimiento se fundamenta en detectar las competencias especficas de un

puesto, en base al diccionario de IUS.

Del mismo modo este mtodo ayud a conducir entrevistas de manera personal e
individual para determinar que competencias son necesarias para desempear el cargo.

Ventajas Desventajas

Mtodo Deductivo Generan perfiles de El modelo no es aplicable a

competencias con rapidez.
Requieren alta participacin
de los miembros de la
organizacin, identifican
competencias generalizables
para reas enteras.
Demandan pocos recursos
econmicos
Mtodo Inductivo Identifican las competencias
especficas del puesto.
Definen competencias
basadas en la cultura de la
organizacin.
Tienden a vincular las
competencias con las
funciones del puesto y las
estrategias de la organizacin
todos los puestos.
Los perfiles resultantes
pueden estar desvinculados
de las verdaderas exigencias
del cargo.
Demandan adaptar
progresivamente los perfiles
por largos periodos de tiempo
Muy costosas en tiempo y
recursos.
Pueden llevar mucho tiempo
antes de presentar resultados.
Muy sofisticados
Tienden a no ser
participativos y a requerir el
aporte slo der expertos.

157
4.4. Mtodo Modelado Perfiles de Competencias

Los perfiles o modelos de competencias son el ncleo o punto de partida de la

administracin de recursos humanos por competencias.51

Identificar las actividades esenciales del puesto,

Levantar el perfil de competencias del puesto, y;

Determinar las competencias que sern evaluadas en el proceso de seleccin.

Para la aplicacin de MPC, se analiz lo siguiente:

Conocer los cargos que existen en la Institucin y se seleccion a los ocupantes

que el jefe inmediato indica, tomando en cuenta el que mejor desempea en su
cargo.

Se estableci la misin, objetivo y responsabilidad del puesto, formacin

acadmica, experiencia requerida y factores de riesgo.

51
ALFREDO PAREDES & ASOCIADOS, Certificacin Internacional de Especialistas en Gestin de
Recursos Humanos por Competencias, Quito, 2011, pg. 87.

158
Ejecucin del mtodo MPC

1. Se solicit a la Direccin Tcnica de GTH que se nos proporcionen una lista de

los puestos existentes del personal administrativo de la UPS.

2. Se envi mediante correo electrnico a los jefes inmediatos que designen entre
dos o tres expertos por cada puesto.

3. Comunicamos los objetivos y beneficios del descriptivo de puestos.

4. Se ejecut la actividad en cada rea con una duracin de aproximadamente 45

minutos por persona designada por cada puesto.

159
4.5. Manual de Reclutamiento y Seleccin por Competencias

160
 Introduccin

La Universidad Politcnica Salesiana es una institucin de prestigio, orientada a la

excelencia acadmica, debe contar en un equipo de trabajo con personal calificado y
competitivo, por ello debe estar apegado a la Ley Orgnica de Educacin Superior, los
reglamentos internos y las Polticas para la Presencia Salesiana en la Educacin
Superior que indica: La seleccin de nuevo personal se har conforme a perfiles y
procedimientos que mejor respondan a las exigencias del Proyecto institucional,
empezando por una titulacin adecuada y la competencia profesional y evitando la
constitucin de un staff demasiado endogmico52

La UPS, cuenta con la Carta de Navegacin que contempla como objetivo estratgico
el Mejorar la Gestin del Talento Humano, considerando que uno de los ms
importantes subsistemas es la asuncin de personal, por cuanto, es a travs de estos
procedimientos que la institucin asegura el ingreso de personas con las competencias
necesarias para llevar a la prctica el proyecto institucional.

Este manual propone un diseo de modelo de Reclutamiento, Seleccin e Induccin por

Competencias para el Personal Administrativo de la UPS Sede Quito, que tiene como
objetivo establecer los lineamientos y procedimientos a seguir en el proceso, basado en
el Estatuto y dems normas vigentes.

52
Polticas Para la Presencia Salesiana en la Educacin Superior, pag. 20-21.

161
 Objetivo

Este manual tiene por objeto establecer el procedimiento, los instrumentos y

mecanismos adecuados y oportunos que permitan a la Direccin Tcnica de Gestin del
Talento Humano escoger al personal ms idneo para ocupar un puesto vacante, en
funcin de la relacin entre los requerimientos establecidos en la descripcin cargos y
las competencias especficas de los participantes.

PASOS PARA EJECUTAR EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y

SELECCIN

1.- Necesidad de 9.- Presentacin

8.-Realizacin de
cubrir una de Finalistas al
Informe
posicin Jefe Inmediato

7.- Evaluacin de
2.-Solicitud del 10.- Seleccin del
pruebas de
personal finalista
conocimiento

3.- Elaboracin 11.- Negociacin

del descriptivo 6.- Entrevistas de la oferta de
del puesto empleo

5.-Primera
4.-Definicin de
revisin de 12.- Induccin
Reclutamiento
antecedentes

162
 PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN POR
COMPETENCIAS

SOLICITUD DE INICIO DE
PROCESO

Los Jefes inmediatos, les faculta la autoridad de enviar un requerimiento de contratacin

de personal, previa firma de la Vicerrectora, la misma que tiene como destino a la
Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano de acuerdo al Estatuto, al
Reglamento General de Facultad, al Reglamento de Escalafn y dems normativa
vigente.

(Ver en Anexos Formato de Requerimiento de Personal Administrativo)

El requerimiento de personal solamente podr ser realizada por:

Rector

Vicerrector de Sede

Director de Carrera

Director de rea

Director Departamental

Cabe indicar que si el formato de requerimiento de personal presenta inconsistencias

ser devuelto a la instancia que lo remiti, indicando la informacin inconsistente. Una
vez que se disponga de la informacin correcta se volver a remitir a la Direccin de
GTH, donde se continuar con el proceso.

163
 ELABORACIN / VALIDACIN DEL
DESCRIPTIVO DE CARGOS

A continuacin se revisar si el cargo solicitado existe dentro del DESCRIPTIVO DE

CARGOS DE LA UPS SEDE QUITO. En caso de no existir, y de ameritar luego del
anlisis de los organismos pertinentes, el Secretario Tcnico de Gestin del Talento
Humano solicitar al Consejo Superior la creacin del cargo. Si el Consejo Superior no
considera pertinente la creacin del cargo, se notificar a la instancia que elabor el
requerimiento y en este punto terminar el proceso.

Cuando el Requerimiento no es aprobado, el Director Tcnico de GTH de la Sede Quito

proceder a notificar el particular a quien lo suscribe. En este punto concluye el proceso

En caso de aprobacin, comenzar el proceso de seleccin, como se detalla a

continuacin:

DIFUSIN OFERTA DE EMPLEO

Se iniciar el reclutamiento de personal, el responsable de seleccin determinar los

canales de difusin por medio de las fuentes de reclutamiento.

Publicacin Interna: Brinda la oportunidad de desarrollo a los colaboradores internos.

Las evaluaciones de desempeo que tenga el los candidatos a promocin, esta

informacin se obtendr de la Base de Datos del personal de la Universidad.

164
La convocatoria debe ser abierta a todo el personal que rena los requisitos para el
cargo vacante, la Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano publicar la
convocatoria a travs del correo institucional.

La comisin encargada de realizar el proceso de asuncin estar integrada por:

El Vicerrector de Sede

El Director de GTH o su representante

El Director o Coordinador del rea respectiva

En caso de existir candidatos que cuenten con el perfil requerido dentro de la

institucin, se proceder a la promocin del/los candidatos.

Se procede con el proceso de seleccin interno.

Si no existen candidatos para promocin dentro de la Universidad, se proceder con el

reclutamiento de candidatos mediante fuentes externas, de acuerdo al plan de asuncin
definido.

Publicacin Externa: Es la convocatoria realizada al personal que no posee relacin

laboral con la UPS, a candidatizarce para cubrir la vacante generada, se proceder a
convocar a travs de un anuncio en los medios de comunicacin escrita de mayor
circulacin a nivel nacional.

Anuncio: Un anuncio debe contener una redaccin clara y directa con un contenido
preciso en donde refleja la imagen que quiere proyectar cada organizacin. El
responsable de la seleccin debe tener presente con el presupuesto que cuenta para
dicha publicacin y el mercado al cual se dirige.

165
Del mismo modo se podr publicar en anuncios de empleo por Internet, en las pginas
especializadas en realizar procesos de reclutamiento como por ejemplo
multitrabajos.com, computrabajos; tambin existen las bolsas de trabajo digitales, sitios
laborales o portales de empleo que ayudan a reducir el periodo de reclutamiento.

Partes Indispensables de un anuncio

166
 REVISIN DE ANTECEDENTES

Preseleccin o Primera Seleccin: En esta etapa comprende la revisin de hojas de

vida, la primera entrevista y aplicacin de pruebas tcnicas y psicolgicas.

En el momento de realizar la revisin de la hoja de vida, es fundamental tomar en

cuenta los siguientes aspectos:

Aspectos Estructurales: Hace referencia a la edad, sexo, estudios (Institucin

Universitaria).

Aspectos Funcionales: Hace referencia a sus trabajos anteriores; es decir la

experiencia, conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes; es decir las competencias.

Aspectos Formales: Hace referencia a la presentacin adecuada de la hoja de vida,

porque esto da pauta de la personalidad del postulante. Se deber analizar los mrgenes,
ttulos, distribucin de prrafos y tipo y tamao de letra, debe tener una redaccin clara
y concisa.

Historia laboral del postulante: Se debe tomar en cuenta los empleos e Instituciones
anteriores porque estos darn la pauta para saber si la persona posee experiencias
similares a la que el puesto requiere. Tambin permite evaluar la rotacin o movilidad
laboral ya que esto indica si el postulante tiene estabilidad o inestabilidad laboral.

167
Esta etapa es la base para que el proceso de seleccin sea ptimo, ya que se debe
analizar y revisar la hoja de vida observando que la misma se acople al descriptivo de
cargo, ya que d este se extrae la informacin para el anuncio y posterior reclutamiento
porque cada perfil va alineado a la misin y visn de cada Organizacin con su
respectivo diccionario de competencias.

Proceso de Citacin: Este proceso es muy fundamental en el proceso de seleccin, se

trata de la primera citacin al postulante, puesto que se trata de la primera impresin
sobre la Organizacin u Institucin, por ello la persona que lo realiza debe estar
preparada para realizar este paso.

Cabe mencionar que al momento de realizar la llamada si no se puede hablar

directamente con el interesado dejar el mensaje y preguntar el parentesco que tiene, su
nombre, fecha, hora. Se recomienda llamar varias veces pues en algunos casos los
familiares se olvidan de dar el mensaje.

DESARROLLO DEL PROCESO DE

SELECCIN POR COMPETENCIAS

Los sistemas de Gestin de Recursos Humanos basados en competencias facilita la

ejecucin del proceso de seleccin, este proceso inicia con la identificacin de las
competencias y prosigue con la evaluacin del candidato frente a estas competencias,
estableciendo as un equilibrio para el puesto que aspira.

El proceso de Seleccin tiene como objetivo garantizar el ingreso del personal ms

idneo a la Institucin, este proceso permite valorar las competencias y conocimientos
especficos que se requieren para el puesto.

168
 Entrevista

Preparacin para la entrevista: Primero se deber partir del perfil o descriptivo del
puesto requerido, ya que se debe contar con el formato para la entrevista, hoja de vida,
formulario diseado especialmente para la Institucin porque permitir tener
herramientas que ayudarn a verificar los datos ms relevantes de acuerdo a la misin y
visin de la Organizacin.

Cuando se est planeando la entrevista, de debe agregar alguna seal ya sea en la hoja
de vida o el formulario acerca de lo que se tenga duda o indagar al respecto sobre el
postulante para no olvidar hablar de estos temas en la misma.

Tiempo para la entrevista: Una recomendacin clave para tener el suficiente tiempo
en una entrevista es realizando citas con tiempos separados, porque puede ser que el
entrevistado llegue ms tarde o que la entrevista se alarg con alguna situacin o que se
present algn contratiempo en la oficina con la persona que va ejecutar la entrevista.

Por todo aquello citado es necesario tomar los tiempos para que la entrevista no se
llegue a perder o a entorpecer.

169
 Tabla 9: Gua para entrevista de seleccin

GUA PARA ENTREVISTA DE SELECCIN

CONTENIDOS TIEMPO APROXIMADO EN MIN.

Bienvenida y recuerdo del 2

objetivo

Toma de contacto 2

Historia Educativa 3

Historia Profesional y 15
experiencia

Situacin Econmica
1

Intereses, motivaciones y
preferencias 3

1
Disponibilidad

1
Caractersticas personales y
estado fsico.

Cierre y despedida 2

Tiempo Total: 30

Fuente: Direccin de Gestin del Talento Humano

170
Preparar un ambiente apropiado: La entrevista se debe realizarse en una ambiente
privado, porque es esencial para que el postulante hable con libertad, no debe haber
distraccin.

Garantizar que el postulante est a gusto: aqu juega un rol importante el

entrevistador porque es la persona que debe realizar la tcnica de rapor con el
postulante, para romper esa situacin de tensin y crear un ambiente de confianza
necesaria para que el visitante se sienta cmodo y la entrevista sea productiva.

Ocupar un lugar apropiado: La entrevista se aconseja que se lo realice en una mesa

redonda, esta debe estar ubicada en la oficina del entrevistador o sala de entrevista,
porque hace que el ambiente sea ms acogedor y no se d esa sensacin de poder, sino
que los dos tomen asiento frente a frente para facilitar una excelente comunicacin.

La primera impresin sobre el postulante, es un gran error formularse una opinin solo a
partir de unos pocos elementos o partir de un juicio previo, sea este bueno o malo por
referencias de terceros, salvo que si se trata de datos objetivos sobre el candidato, la
objetividad debe ser la meta a continuar todo el proceso.

El mejor entrevistador es aquel que se da cuenta lo que el solicitante est sintiendo, por
ello la persona no solo se comunica por el habla sino tambin por el lenguaje corporal.

El entrevistador deber mantenerse neutro para conseguir resultados ms efectivos en el

momento de la entrevista, pues esta es una herramienta que permite evaluar los
conocimientos, experiencias, comportamiento, actitudes, gestos, facilidad de palabra,
presentacin, etc. es decir proporciona la mayor informacin para evaluar si el

171
candidato es el ms idneo para ingresar en la terna elegible para presentar al jefe
inmediato.

Es importante tomar en cuenta las siguientes preguntas que se debe efectuar en una
entrevista:

Realizar las preguntas de manera sencilla, es decir que sean de comprensin

fcil.

Hacer una pregunta a la vez; es decir no aglomerar de preguntas.

Evadir las preguntas que determinen las respuestas.

Evitar hacer preguntas directas, hasta observar que el postulante, est dispuesto a
contestar con exactitud.

Efectuar preguntas que no inciten a eludir la respuesta.

Tener una gua para la entrevista, esta no permitir que se olvide de preguntar
algo de relevancia, sobre todo cuando es un entrevistador que no posee
experiencia.

Se evaluaran las siguientes competencias:

172
1.- TRABAJO EN EQUIPO

Integrar las propias energas laborales con las de los otros miembros de la Institucin,
tanto fuera como dentro de la estructura formal de autoridad, con el fin de alcanzar las
metas institucionales, siendo consciente de la relevancia de la corresponsabilidad.

GRADOS
1. Participa de manera formal en el trabajo de grupo; interacta para defender su
punto de vista y no se esfuerza por comprender el de los dems.
2. Aprecia las capacidades del resto de los miembros del grupo y lo explica;
favorece la integracin entre los miembros, estimulando la discusin
constructiva
3. Solicita ideas y opiniones para tomar las decisiones y/o redactar programas
compartidos.
4. Estimula el dialogo y la discusin sin perder de vista el resultado, promoviendo
un clima amistoso.

2.- PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN

Ser capaz de programar la propia actividad y la de los otros, definiendo el plan de las
acciones a desarrollar de acuerdo con las necesidades de la universidad y optimizando la
organizacin interna y el uso de los recursos.

GRADOS
1. Se limita a confiar nicamente tareas definidas por la organizacin; es capaz de
organizar slo un nmero restringido de colaboradores
2. Es inconstante a la hora de controlar la propia actividad y la de los otros para
que respondan a las expectativas de la institucin.
3. Sostiene a sus colaboradores en la preparacin de planes de trabajo, coherentes
con los objetivos previstos
4. Es capaz de organizar grupos heterogneos de trabajo cuando los proyectos son
mltiples y diferentes; sabe afrontar situaciones complejas

3.- COMUNICACIN AFECTIVA Y ASERTIVA

173
Transmitir y recibir mensajes, definiendo la modalidad y el estilo ms adecuado y los
medios expresivos ms coherentes con el contenido de las comunicaciones y con el tipo
de interlocutor para lograr una comunicacin efectiva y oportuna.

GRADOS
1. Escucha pero no hace preguntas para comprender mejor los diferentes puntos
de vista y las expectativas de sus interlocutores
2. Presta atencin a sus interlocutores , hace preguntas para entender lo que se le
comunica
3. Escucha de manera activa a sus interlocutores
4. Es abierto, respeta y se pone en relacin positiva incluso con interlocutores
diferentes por cultura y opinin.

4.- GESTO OPORTUNO

Comunicar un mensaje oportuno con la sensibilidad apropiada, como resultado del

conocimiento, confianza y preocupacin en que se basa la relacin con el otro.

GRADOS
1. Tiene dificultad para concentrarse en el interlocutor , demuestra escasa
atencin a sus exigencias
2. Escucha de manera activa, se interesa por comprender el punto de vista de los
dems
3. Es capaz de comprender los estados de nimo aunque no sean explcitos,
establece un clima de confianza con el otro
4. Corrige y propone alternativas concorde a los valores que sustentan el proyecto
formativo

5.- COMPROMISO CON EL PROYECTO SALESIANO

Disposicin para orientar el propio comportamiento en la direccin indicada por las

prioridades y los objetivos de la Universidad.

GRADOS
1. Demuestra un entendimiento aproximado del proyecto universitario
2. Demuestra suficiente conocimiento de las orientaciones y prioridad del proyecto de la
universidad
3. Demuestra una adecuada comprensin general de los objetivos del proyecto de la

174
 universidad
4. Demuestra una comprensin clara del proyecto en todos sus componentes

6.- ORIENTACIN AL USUARIO

Otorgar la mxima prioridad a las necesidades de los miembros de la comunidad

universitaria y a todos aquellos que interactan con la institucin.

GRADOS
1. Gana tiempo, responde a las solicitudes del usuario segn el humor del momento
2. Se cansa de prestar atencin a las exigencias de sus interlocutores, responde solo
a peticiones especficas
3. Asume la responsabilidad para satisfacer de la mejor forma posible las
exigencias del usuario
4. Comprender con anticipacin las exigencias reales y el punto de vista del
usuario

7.- DISPONIBILIDAD PARA CON OTROS

Estar atento y responder de manera oportuna a las necesidades del otro.

GRADOS
1. Elude las peticiones de asistencia, escondindose detrs de la formalidad de las
reglas de la organizacin
2. Demuestra inters y comprensin hacia el otro, valora en profundidad sus valores
3. Reconoce y entiende tempestivamente las necesidades y los problemas del
interlocutor
4. Comparte las instancias protagonizadas por los jvenes sin anular el liderazgo
juvenil

175
8.- ORIENTACIN AL RESULTADO

Orientar de manera constante la propia actividad y la de los propios colaboradores hacia

la consecucin de los objetivos, centrados en el inters del usuario interno y de la
organizacin.

GRADOS
1. Se aplica con escaso esfuerzo, proporcin aniveles de prestacin apenas
aceptables, no ofrece estmulos a su grupo de trabajo para conseguir los
objetivos.
2. Solicita la asignacin de recursos econmicos y fsicas, pero las gestiona de una
manera desordenada
3. Se asegura de que las diferentes fases de la actividad sean completadas por su
grupo, respetando los plazos establecidos
4. Cambia automticamente, cuando es necesario , sistemas y mtodos de trabajo
para mejorar la calidad y los servicios

9.- ORDEN Y MTODO

Realizar las tareas de manera metdica y cuidadosa, siguiendo con precisin las pautas
de trabajo que permitan obtener los resultados esperados.

GRADOS
1. Trabaja sin orden ni claridad; no distingue ni los roles ni las tareas propias
2. Se preocupa poco de la meticulosidad del propio trabajo
3. Cuida el orden y la exactitud del propio trabajo
4. Sigue con precisin las pautas del trabajo

176
10.- BUSQUEDA PERMANENTE DEL CONOCIMIENTO INSTITUCIONAL Y
ORGANIZACIONAL

Tener y utilizar los conocimientos sobre la estructura, la cultura, las dependencias y las
situaciones, y los perodos crticos en la organizacin para desempearse eficientemente
y alinear los propios comportamientos a la visin de la institucin.

GRADOS
1. No conoce la estructura formal, los reglamentos ni los procedimientos internos
2. Conoce suficientemente la estructura formal y las normas organizativas
3. Conoce y comparte las finalidades, los valores y la cultura organizativa de la
universidad
4. Conoce a fondo estructuras, polticas y reglamentos, comparte finalidades, valores
y cultura organizativa

11.-COLABORACIN

Demostrar una disposicin constante a ayudar y a cooperar con otros, con el fin de
alcanzar los objetivos de la comunidad universitaria.

GRADOS
1. Demuestra escasa disposicin para ayudar y contribuir personalmente al logro de
los objetivos de la universidad
2. Est dispuesto ayudar y acompaar a los dems en el alcance de los objetivos
de la universidad
3. Ofrece su contribucin en el desempeo de sus tareas para alcanzar los objetivos
de la universidad
4. Mantiene un rol activo para sostener y reforzar todo lo que contribuye a la
consecucin de los logros de la universidad

177
La entrevista por competencias naci de la necesidad de hacer preguntas para evaluar
habilidades, destrezas, actitudes, creatividad, de un postulante, ya que se consider
conveniente evaluar a ms de los conocimientos tcnicos, conocimientos de
personalidad. Este tipo de entrevista tiene varias ventajas porque es sencilla, se puede
obtener informacin ms fidedigna.

Durante la entrevista se anota toda la informacin relevante que el candidato

proporciona en base a las preguntas realizadas.

Datos personales: confirmar sus nombres completos y #de cdula o pasaporte,

direccin del domicilio, #telefnico convencional y celular, correo electrnico,
estado civil.

Conformacin familiar.

Desempeo acadmico.

Profesin.

Experiencias y conocimientos.

Remuneracin ofertada.

Horarios.

Preguntas para explorar competencias.

178
 Explorar motivacin.

Cierre

Se bebe dar la sensacin de que se ha formulado todas las preguntas con respecto al
candidato de manera satisfactoria y agradecer por el tiempo brindado y por acudir a la
cita e indicar las pruebas que va aplicar y los siguientes pasos manteniendo siempre la
amabilidad y cortesa.

(Ver en Anexos Formato de Entrevista por Competencias)

Evaluaciones Psicolgicas

Las pruebas psicomtricas sern aplicadas conjuntamente con las pruebas tcnicas,
de acuerdo al cargo especfico, las mismas que se recomiendan sean aplicadas:

Tipos:

- Test de personalidad.

Test de RaimondCatell 16 PF-5

Test de Luscher

Minnesota

H-T-P (House-Tree-Person)

179
- Test de inteligencia.

Test de Monedas

Test de Naipes G (inteligencia no verbal)

Test Domino (D-48) (razonamiento sistemtico)

Terman

Thusrstone

Raven y Otis

- Test de adaptabilidad al puesto

Test Laboral y Social de Moos.

Tcnica de Cleaver

- Test habilidades gerenciales

Grid Gerencial

Test de Liderazgo

Supervisin y toma de decisiones

- Test de aptitud.

Test de Aptitudes Diferenciales (DAT-5)

180
 Test de Instrucciones Complejas

Debern ser aplicadas por la persona que est a cargo del proceso de seleccin. Las
evaluaciones psicolgicas tienen el propsito de establecer el futuro desempeo y la
actitud que el postulante podra asumir en relacin con las experiencias que tendr que
vivir en un puesto de trabajo; para comenzar una evaluacin psicolgica se empieza con
una pequea entrevista para que el evaluado se sienta ms cmodo y a gusto con la
persona que le evaluar, creando as un buen ambiente y el entrevistador pueda observar
que recursos utiliza el aspirante para relacionarse y cmo se comporta en una situacin
de evaluacin, esta entrevista no debe durar ms de veinte minutos.

La Universidad Politcnica Salesiana tiene el software Poligraph el mismo que contiene

varias pruebas psicolgicas, las que se utilizan son las siguientes:

Test de personalidad 16PF

Este test de personalidad evala el carcter y temperamento existentes en el individuo,

resultantes de procesos biolgicos, psicolgicos y sociales, se relacionan con las
actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son rasgos existentes en la personas de ms
difcil modificacin, lo que normalmente evalan la estabilidad emocional,
extroversin, introversin, seguridad en s mismo, sociabilidad, etc. El desarrollo del
test es la contestacin a una batera de preguntas, permite medir diecisis factores
elementales y a partir de estos 16 factores elementales se puede medir 4 dimensiones
suplementarias que son:

Ansiedad

Extroversin

Sensibilidad

181
 Independencia

Los factores de la personalidad que mida el 16 FP no son nicos de la prueba sino que
se insertan dentro del contexto de una teora general de la personalidad. el 16 FP
consiste de escalas orientadas cuidadosamente hacia conceptos bsicos de la estructura
de la personalidad humana., validado con respecto a los factores primarios de la
personalidad y originados en psicologa general.

Los factores que se evalan en el cuestionario son: Sociabilidad, solucin de problemas,

estabilidad emocional, dominancia, impetuosidad, responsabilidad y empuje.

Test Psicomtrico de Lucher (Test de colores)

Es un test de proyectivo creado por Max Lscher para evaluar el estado psicofisiolgico
de una persona, y como la persona enfrenta el estrs y otras caractersticas estables de su
personalidad.

Se utiliza para el anlisis de la personalidad y la solucin de conflictos y puede describir

el estado interior y anmico de una persona. Este anlisis puede determinar la capacidad
de rendimiento, la imagen de s mismo, la relacin de pareja y las expectativas de
futuro, ayudando a reconocer las causas inconscientes de los conflictos para encontrar el
equilibrio.

La evaluacin incluye ocho tarjetas con distintas gamas de colores que definen el estado
emocional de una persona.

Colores bsicos:

182
 Azul.- Tranquilidad

Verde.- Tenacidad y Autonoma

Rojo.- Fuerza

Amarillo.- Entusiasmo

Colores Auxiliares:

Violeta.- Seduccin

Marrn.- Sensitivo

Negro.- Rebeln y Control

Gris.- Nivel de compromiso

Los factores que miden los diferentes colores son:

La habilidad para mantener eficiencia mxima en periodos largos de tiempo.

La fuerza de Voluntad y espontaneidad que tiene la persona.

Medir el rendimiento en el trabajo.

Test de Adaptabilidad al Puesto

183
Este test permite conocer y documentar rpidamente caractersticas personales como:
inteligencia, habilidades, conducta, valores, adaptabilidad, vocacin y personalidad, el
teste de Adaptabilidad al puesto CL. Se basa en la prueba de tcnica de Cleaver, esta
prueba permite encontrar las caractersticas de la persona para el puesto idneo, as
como el empuje, influencia, estabilidad y cumplimiento.

Tiene como objetivo determinar cul es el comportamiento requerido para el puesto y

comparar esto con la caractersticas sobresalientes del empleado en su comportamiento
diario, considerando adems para su desarrollo y proyeccin sus posibles limitaciones,
as como sus motivaciones internas y las que puedan influir para mejorar su
identificacin con el puesto que ocupa. Al mismo tiempo ayuda a colocar a las personas
donde estn ms satisfechos aprovechando las caractersticas de su comportamiento y
sus habilidades; tambin ayuda a encontrar el estilo que tienen las personas para
trabajar en un puesto determinado y a reconocer sus problemas a fin de encontrar los
apoyos que requieren para desempear mejor su puesto o bien, para que se adapten
mejor a su puesto. Esta pruebe determina 13 factores crticos de puestos, que
determinan la evaluacin de una persona, bsicamente en la seleccin de personal y que
son fundamentales para obtener xito en el puesto.

1.- Madurez: Se relaciona con el nivel de madurez que se requiere para tener xito en el
puesto.

2.- Salud: Es la capacidad fsica para viajar, soportar cargas de trabajo. Se refiere al
nivel de energa de una persona para el trabajo y a la capacidad de pensar
adecuadamente cuando hay presin.

184
3.- Situacin personal: Se refiere a su estado civil, porque es indicativo de la estabilidad
que en algunos casos se requiere (que tenga una familia que lo deje viajar, que no tenga
presiones para soportar las condiciones de su ambiente).

4.- Educacin: Determina si el puesto requiere de que est capacitado en forma

continua, que ttulos debi obtener, de qu universidad proviene. Es concretar el ndice
del nivel esperado.

5.- Experiencia: Se refiere a la experiencia que se necesita para el cargo vacante y de

qu tipo se requiere especficamente.

6.- Inteligencia. Se refiere a conocer cul es estilo de inteligencia requerido para el

puesto.

7.- Valores personales: Se refiere a qu valor es el que ayuda a la persona a

identificarse con el puesto y qu valor es necesario para el puesto.

8.- conducta: Se refiere a cmo acta la persona y que tipo de conducta es necesaria
para el puesto (por ejemplo, manejo de personal, confianza en s mismo, trabajo en
equipo).

9.- Automotivacin: Se refiere a conocer las causas que lo conducen a hacer el esfuerzo
requerido y ms para cumplir con el puesto. Se refiere a la iniciativa que tiene la
persona para realizar sus actividades.

185
10.- Integridad: Se refiere a la honestidad que es una habilidad para poder tomar buenas
decisiones, tener la capacidad de reconocer errores y reportarlos a tiempo.

11.- Relaciones: Es la habilidad de tener relaciones que contribuyen al xito de la

empresa.

12.-Imagen: Se refiere a proyectar una imagen de la empresa (habilidad del uso de

palabra, voz, forma de vestirse y de presentarse ante otros); significa la impresin fsica
que debe causar una persona en el puesto.

13.- Otros: Se refiere a que cada puesto tiene responsabilidades concretas por ejemplo,
el manejo financiero que se relaciona con la importancia de tomar decisiones de dinero,
la capacidad de manejarlo, conciencia de los costos, etc.

Verificacin de Referencias Laborales

Consiste en consultar, generalmente va telefnica, a anteriores lugares de trabajo del

postulante respecto a su desempeo en diferentes variables de inters. El responsable
del proceso de seleccin debe indagar sobre los trabajos o responsabilidades
desarrolladas con anterioridad en otras empresas, comportamiento, desempeo laboral;
As como porque motivos dejo de laborar, sueldo que perciba, tiempo que labor, etc.
La persona responsable del proceso deber cerciorarse de que las fuentes a las cuales
consulta las referencias laborales sean confiables y a la vez demostrar su
profesionalismo solamente obteniendo datos respecto al mbito laboral ms no personal
y mantener total confidencialidad la informacin proporcionada.

(Ver en Anexos Formato de Verificacin de referencias laborales)

186
 Informe del Proceso de Seleccin

El informe es el ltimo paso para llegar a cerrar el proceso de seleccin, este informe es
realizado por la asistente de desarrollo humano, una vez concluido el informe ste ser
remitido al Director para la aprobacin final.

Para la realizacin del informe se debe tomar en cuenta los siguientes puntos para su
correcta elaboracin.

Calificacin de Mritos- Personal Administrativo:

Ttulo habilitante = 10 puntos

Por los ttulos universitarios de posgrado de acuerdo a la normativa nacional:

PhD=50 puntos; Magster=30 Puntos; Especialista= 10 puntos; Diplomado

Superior= 5 puntos. Si existes titulaciones intermedias se tomar en cuenta la
de mayor grado.

Ttulo de posgrado adicional ser segn el siguiente cuadro

Tabla 10: Otorgacin de puntajes adicionales

Cuadro de otorgacin de puntajes adicionales

Titulacin adicional Puntaje mximo adicional a otorgar

Maestra 10

187
 Especializacin 5

Diplomado 2

Fuente: Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano

Ttulo de pregrado adicional al habilitante= 5 puntos

Ttulo de Bachiller= 5 puntos (En caso de no poseer titulacin superior)

Cursos Realizados en el rea laboral= 1 punto por cada 30 horas de

capacitacin, con un mximo de 15 puntos.

Experiencia en el rea laboral: 1 punto por cada ao de experiencia, con un

mximo de 15 puntos.

La sumatoria de los puntajes adicionales por titulaciones de pregrado y

postgrado, ser de hasta mximo 17puntos.

Si el candidato obtiene por mritos una puntuacin superior a 100, se

establecer el valor de 100 para promediar con la puntuacin obtenida en la
etapa de mritos; y se le otorgar 1 punto adicional en la calificacin final.

Tabla 11: Cuadro de calificacin de mritos y oposicin personal administrativo

REA PUNTAJE MXIMO

Mritos

Ttulo habilitante 10

Ttulos de Postgrado 50

Ttulo de Postgrado Adicional 17

Ttulo de Pregrado Adicional 5

188
Cursos de Capacitacin en el rea 15

Experiencia en el rea 15

TOTAL MRITOS 100 (40% del total)

Oposicin

Entrevista 30

Pruebas Psicomtricas 25

Pruebas Tcnicas 45

TOTAL OPOSICIN 100 (60 % del total)

PUNTAJE TOTAL MXIMO 100

(Se ponderarn los puntajes de forma que
el mximo posible sume 100 puntos

Fuente: Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano

(Ver en Anexos Formato de Informe de Evaluacin de Candidatos de Seleccin)

Una vez realizada la Entrevista de Seleccin se tomarn en consideracin los perfiles

que ms se acerquen a las competencias necesarias para el cargo o los cargos objeto de
la seleccin; con ellos se proceder a realizar las pruebas psicomtricas y tcnicas
determinadas para cada uno de los cargos en el da y hora establecidos para el efecto.

Las pruebas psicomtricas sern aplicadas conjuntamente con las pruebas tcnicas, de
acuerdo al cargo especfico, disponindose de las siguientes pruebas psicomtricas,
mismas que forman parte del software adquirido por la Universidad:

Calificacin de los test psicomtricos: Detalle de las pruebas aplicadas con las
correspondientes conclusiones de cada una. Se adjuntar la hoja de calificacin de las
pruebas.

Calificacin de las pruebas tcnicas: Detalle de las pruebas aplicadas y la calificacin

obtenida en cada una.

189
Informe de la Entrevista de Seleccin: Se adjuntar el informe de la entrevista de
seleccin

Una vez elaborados los informes de seleccin de cada uno de los aspirantes, se reunir
la Comisin de Seleccin, cuya tarea es elegir a los tres perfiles que consideren ms
adecuados para al cargo al cual se est aplicando, esto en el caso de los docentes. En el
caso de los administrativos una vez realizadas las pruebas pertinentes, la comisin
designar al ganador del concurso.

Los miembros de la Comisin de Seleccin, en el caso de personal administrativo, son:

El Vicerrector de Sede

El Director Tcnico de GTH o su representante

El Director o Coordinador del rea respectiva

(Ver en Anexos Formato de Informe de Evaluacin de Candidatos de Seleccin)

Se elaborar un acta en la cual se indique los resultados del proceso de seleccin, la cual
estar firmada por los miembros de la Comisin.

(Ver en Anexos Formato de Acta de Seleccin del personal administrativo)

190
4.6.Manual de Induccin

191
 Introduccin

El presente manual de induccin va dirigido al personal administrativo de la

Universidad Politcnica Salesiana, Sede Quito, el proceso de induccin incluye: historia
de la organizacin, los valores corporativos, misin, visin y objetivos, polticas,
administracin salarial, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en
equipo, visita a los Campus y programas especiales. Este manual se lo ha realizado con
la finalidad de contar con un equipo de trabajo de alto rendimiento, calidad humana, lo
que trae consigo, un claro sentido de pertenencia a la institucin, amor y esmero por el
trabajo.

192
El objetivo del proceso de induccin, es lograr que los colaboradores tengan sentido de
pertenencia con la institucin, en las que un buen desempeo personal, incidir
directamente sobre el resultado de los objetivos institucionales.

Razn de Ser de la UPS

El esfuerzo de la UPS por mirar el futuro con entusiasmo a travs de la innovacin de la

tecnologa en funcin del desarrollo del conocimiento y la capacidad de los estudiantes
y docentes para generar este conocimiento hace que los estudiantes sean los propios
protagonistas de la Institucin del siglo XXI.

Misin de la UPS

La formacin de honrados cristianos y buenos ciudadanos con excelencia humana y

acadmica. El desafo de nuestra propuesta educativa liberadora es formar actores
sociales y polticos con una visin crtica de la realidad, socialmente responsables, con
voluntad transformadora y dirigida de manera preferencial a los pobres.

Visin de la UPS

La Universidad Politcnica Salesiana, inspirada en la fe cristiana, aspira constituirse en

una institucin educativa de referencia en la bsqueda de la verdad, el desarrollo de la
cultura, de la ciencia y la tecnologa, mediante la aplicacin de un estilo educativo
centrado en el aprendizaje, docencia, investigacin y vinculacin con la colectividad,
por lo que se compromete, decididamente en la construccin de una sociedad
democrtica, justa, equitativa, solidaria con responsabilidad ambiental, participativa y
de paz.

193
 Objetivos de la UPS

Educar en la fraternidad a los jvenes ecuatorianos para la promocin total

de sus personas, ofrecindoles una propuesta que parte de la acogida de sus
valores propios y el llamamiento a la solidaridad, en el contexto de la
comunidad social y eclesial.

Formar personas con madurez humana que sepan hacer coherentemente la

sntesis de tica, vida y cultura, para que acten en la historia en la lnea de
la justicia, solidaridad y fraternidad, testimoniando los valores ticos ms
altos del hombre.

Intensificar la conformacin de comunidades educativas para desarrollar una

educacin en perspectivas de liberacin, que forme a los jvenes en valores,
en el conocimiento, en el trabajo y en la participacin social.

Promover el desarrollo de cambios cualitativos en la educacin que ofrecen

los centros salesianos, con miras a establecer modelos pedaggicos
alternativos que satisfagan las necesidades de los aprendizajes que favorecen
la vida personal y social en sus dimensiones autnticas.

Valores Institucionales

Estticos

194
 Visiones cosmolgicas

Espritu y Pedagoga Salesiana

Polticas Institucionales

Polticas de Pastoral

Polticas de Desarrollo Acadmico

Polticas de Bienestar Universitario

Polticas de Comunicacin

Polticas de Cultura

Polticas de Investigacin

Autoridades

Padre Marcelo Farfn Pacheco, sdb Canciller

Padre Javier Herrn Gmez, sdb Rector UPS

Dr. Edgar Loyola Illescas Vicerrector General

195
Lcda. Viviana Montalvo, MSc. Vicerrectora Sede Quito

Estructura Organizacional Funcional

El proceso de Induccin es un proceso que se encarga de familiarizar a los nuevos

colaboradores con la institucin, sus tareas y su unidad de trabajo, este proceso se
realiza despus del ingreso de la persona a la organizacin, el tiempo que se emplea en
este proceso es fundamental en la relacin futura entre el colaborador y la empresa, es
indispensable proporcionar los siguientes materiales para que sirva de apoyo mientras se
da el proceso de seleccin al colaborador:

Induccin al puesto: La Introduccin al puesto de trabajo ser dada por el Jefe

inmediato de la persona contratada. Esta etapa trata de mostrar al nuevo integrante el

196
rea y lugar donde va a laborar e incluye una orientacin general a todo el ambiente de
trabajo, para lo cual es recomendable realizarlo de la siguiente manera:

1) El responsable del proceso de Induccin conduce al nuevo trabajador

personalmente y le presente con el que habr de ser su jefe inmediato.

2) El jefe inmediato a su vez debe presentarlo con sus compaeros de trabajo.

3) El jefe debe explicar en qu consiste el trabajo, y para facilitar el proceso puede

ayudarse con la descripcin del puesto, entregndole una copia para que la lea
con detalle.

De igual forma es muy recomendable se muestre al nuevo colaborador los sitios

generales como son: lugar de cobro, de abastecimiento de material, cafetera, etc.

El Jefe inmediato se encargar de coordinar la logstica necesaria para que el nuevo

colaborador cuenta con las condiciones necesarias para poder trabajar, como:

Ubicacin fsica, estacin de trabajo y suministros de oficina

Punto de red y de telfono

Computador (hardware y software), correo electrnico y email

Indicaciones de ubicacin de servicios higinicos, cafetera, adquisiciones, etc.

El Jefe inmediato se reunir con el nuevo colaborador para comunicar lo siguiente:

197
 Organigrama, objetivos y funciones de la Direccin

Funciones del cargo a desarrollar y descripcin de perfil de cargo

Una persona productiva es la que tiene una imagen positiva de s mismo y de sus
capacidades, el amor propio es el riesgo psicolgico fundamental de la personalidad
productiva.53

Induccin a la Organizacin: Se refiere al conocimiento que el colaborador adquiere

cuando ingresa a la organizacin, por lo cual se le informa sobre la historia, la
estructura, polticas, cultura, misin, visin y valores de la institucin; todos estos temas
podrn ser resumidos en una carpeta como ya se mencion anteriormente. Hay que tener
presente los siguientes contenidos para ejecutar una buena induccin para los nuevos
colaboradores.

Informacin sobre la empresa como es su historia, visin y misin, organigrama.

Dar a conocer las polticas, normas internas y los beneficios que tienen los
empleados por parte de la empresa.

Informacin sobre la empresa como es su historia, visin y misin, organigrama.

Dar a conocer las polticas, normas internas y los beneficios que tienen los
empleados por parte de la empresa.

53
NASH, MICHAEL, Cmo incrementar la Productividad del Recurso Humano, Editorial Norma
S.A., Bogot 1988, pg. 43

198
 GUA DE APLICACIN

BIENVENIDA

La Universidad Politcnica Salesiana una de las Instituciones prestigiosas con las que
199 cordial Bienvenida a nuestro valioso equipo
cuenta el Ecuador, tiene el agrado de darle una
de trabajo nos sentimos Honrados de tenerlo como un nuevo colaborador.
 GUA DE APLICACIN

PRESENTACION

Se proyectar el video Institucional en donde los colaboradores conocern

a) Misin 200
b) Visin
c) Objetivos
d) Directivos
Evaluacin del programa de induccin a la institucin

Al finalizar el programa de induccin, se proceder a entregar una evaluacin con el fin

de identificar el nivel de comprensin de los temas tratados y con este antecedente se
puede reforzar los temas que mostraron cierta falencia.

Entrenamiento

201
Es importante definir programa de entrenamiento, donde se especificarn las actividades
a realizar, para ejecutar la respectiva retroalimentacin, con el objetivo de que todas las
actividades descritas en el manual de descriptivo de cargos estn claras y concisas.

La Induccin constituye el paso final que garantiza el proceso de seleccin, en el cual

se ofrece al candidato una orientacin general sobre las funciones que tendr que
desempear, la finalidad de la organizacin y como est estructurada funcional y
jerrquicamente.54

Hay que tener en cuenta que la Induccin debe realizarse con todos los nuevos
colaboradores sin tomar en cuenta su nivel.

El proceso de Induccin se ve afectado en su programacin por la magnitud de la

empresa que se trate: en empresas grandes, que emplean a un gran nmero de
trabajadores, los programas de Induccin son ms sofisticados, y con una duracin de
varios das, con plticas en grupo. Algunas organizaciones prefieren complementar la
induccin durante los primeros das siguientes al ingreso del nuevo empleado.55

Para la ejecucin del proceso de induccin se debe contar con los siguientes sustentos:

Recursos Humanos

Para la gestin y ejecucin del programa de induccin, ser el Director del Talento
Humano, conjuntamente con las autoridades pertinentes quienes velaran por el proceso,
adems de contar con el apoyo de otros departamentos, para que el proceso sea
manejado de manera ntegro y objetivo.

54
Price Waterhouse, Polivalentes en Recursos Humanos, pg 58.
55
MERCADO SALVADOR, Administracin Aplicada, Editorial Limusa S.A., Mxico, pg. 83.

202
Recursos Materiales

La Universidad Politcnica Salesiana cuenta con espacios cmodos y apropiados para

realizar el proceso de induccin, as como infocus, laptop, pizarras y suministros de
oficina para realizar las diferentes actividades, de tal manera que este proceso sea
dinmico y pedaggico.

Recursos Financieros

La Universidad Politcnica Salesiana, cuenta con un presupuesto asignado para el

proceso de induccin que incluye: gastos de impresin, suministros de oficina,
refrigerio, etc.

CONCLUSIONES

Luego del anlisis realizado de los subsistemas de reclutamiento, seleccin e induccin

en la Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano de la Universidad Politcnica
Salesiana Sede Quito, se ha podido evidenciar que:

203
 Los procesos de reclutamiento y seleccin que se ejecutan en la actualidad son
estructurados bajo la modalidad tradicional y no por competencias, lo que hace
que el proceso sea mucho ms largo y pesado; y en poca de necesidad de
personal demanda un porcentaje alto de tiempo en su ejecucin.

El ndice de Rotacin es mnimo, ya que las desvinculaciones en su gran

mayora son por renuncia voluntaria, estos datos fueron proporcionados por la
asistente de nmina de la Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano,
desde enero a septiembre de 2012.

Los informes de los procesos de seleccin realizados en el ltimo ejercicio, no

son ejecutados de manera prctica debido a que son largos y burocrticos.

Los procesos que se realizan no son eficientes ni eficaces, ya que al ser

burocrticos no se realizan en los tiempos oportunos y los recursos que se
utilizan generan mucho costo para la UPS, tanto en capital humano y
suministros.

Debido a que los procesos de reclutamiento y seleccin son atendidos

actualmente por dos profesionales de la psicologa laboral y dos auxiliares y
tomando en consideracin que estos procesos son demasiado largos, se deduce
que no pueden ejecutar otras actividades inherentes a la administracin de
recursos humanos, ya que absorben la mayora del tiempo de ejecucin en el
personal asignado.

Agosto y Septiembre que fueron los meses que se dedicaron nicamente a los
procesos de reclutamiento y seleccin de las cuatro personas el gasto es el
siguiente:

204
 USD2526, 48 * 2= USD5052,96

Por ello se ha podido evidenciar que la UPS, est perdiendo en capacitacin con
la SETEC, porque cancela mensualmente USD 3.118, dando un total USD
37.416 anual, cantidad que se la podra aprovechar instruyendo a los
colaboradores para tener al personal administrativo capacitado para el bien
institucional y personal.

Al realizar el descriptivo de cargos se encontr una sobrecarga de actividades en

la mayora de cargos administrativos, por lo que deben analizar las autoridades
si se debe contratar ms personal, para el adecuado funcionamiento de la
institucin.

Con el manual propuesto en base a competencias se instala un procedimiento

ordenado, estructurado en donde se reduzca el nmero de personas que ejecutan
los subsistemas de reclutamiento, seleccin e induccin, incidiendo en la gestin
del talento humano de una forma ms productiva en mejora de los colaboradores
y de la institucin.

Con la propuesta de este manual los procesos de reclutamiento, seleccin e

induccin se podrn aligerar porque se trabajar bajo formatos de competencias
de una manera organizada y estructurada, la idea es ocupar menor personal para
que en ese tiempo se lo pueda utilizar en los dems subproceso de la gestin del
talento humano, que sin lugar a duda es importante para el desarrollo de la
Universidad Politcnica Salesiana.

205
 En base al perfil que exige las reas para seleccionar a un colaborador es que
estn cursando la universidad y tenga tercer y cuarto nivel de estudios, pero los
procesos se caen por la oferta salarial que ofrece la Institucin, lo cual es una
realidad que se est viviendo en la UPS.

RECOMENDACIONES

El presente Manual es una base importante para la definicin de los cargos por
competencias para la Institucin, promoviendo la eficacia y eficiencia de los
subprocesos; incidiendo positivamente en el desarrollo de los dems subsistemas
que son fundamentales para la gestin del talento humano.

206
 Con la aplicacin de este Manual ayudara significativamente en los procesos
de reclutamiento, seleccin por competencias e induccin de personal
administrativo el mismo que ayudar a determinar las expectativas de
rendimientos de los puestos, en base a los perfiles por competencias,
determinado por las IUS.

La buena planeacin y ejecucin de los procesos de reclutamiento, seleccin e

induccin de personal permite adems del desarrollo de la institucin la
supresin de costos innecesarios que puedan evitarse si se contempla la idea de
transparencia y prevencin a futuro contando con personal que no presentar
problemas y se sentir a gusto en su lugar de trabajo.

En el proceso de Induccin se ha cambiado la estructura tradicional por un

proceso dinmico, participativo e integral, por lo que se sugiere que se contine
y se mejore este proceso, ya que es la base para que los colaboradores pueda
tener una adaptacin a la cultura organizacional ms eficiente, logrando el
sentido de pertenencia.

Se recomienda a la Direccin Tcnica de Gestin del Talento Humano Sede

Quito, reanudar y tomar la posta de los programas de retroalimentacin de
induccin, estableciendo horarios mensuales con el personal de cada campus,
para tener mayor acercamiento con los compaeros tanto en lo profesional como
en lo personal.

207
 Se recomienda realizar un taller para concientizar a los jefes de rea, de la
importancia de la induccin al cargo, ya que esto ayudar a una mejor
adaptacin y desempeo del nuevo colaborador, incidiendo en una disminucin
del porcentaje de rotacin.

En el subproceso de induccin al puesto se debera realizar un seguimiento por

parte del personal de gestin del talento humano, ya que en la actualidad el jefe
inmediato es quien se encarga de esta funcin, la misma que en ocasiones no es
bien direccionada.

Un factor que afecta en el tiempo de la ejecucin de los procesos de

reclutamiento y seleccin es el salario que maneja la UPS, por lo que se
encomienda realizar un estudio de salarios a nivel de universidades con la
finalidad de hacerla ms atractiva y competitiva.

BIBLIOGRAFA

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recursos-humanos
http://pensardenuevo.org/gestion-del-capital-humano-o-gestion-del-talento-
humano-%C2%BF-es-lo-mismo-o-exi

211
ANEXOS
Fuente: Direccin de Gestin del Talento Humano
 GUA PARA ENTREVISTA DE SELECCIN

CONTENIDOS TIEMPO APROXIMADO EN MIN.

Bienvenida y recuerdo del 2

objetivo
2
Toma de contacto
3
Historia Educativa
15
Historia Profesional y
experiencia
1

Situacin Econmica 3

Intereses, motivaciones y 1
preferencias

1
Disponibilidad

2
Caractersticas personales y
estado fsico.

Cierre y despedida
Tiempo Total: 30

Fuente: Direccin de Gestin del Talento Humano

 ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
Nombre:______________________________________________________________

Cargo:________________________________________________________________

Fecha:________________________________________________________________

TRABAJO EN EQUIPO: integrar las propias energas laborales con las de los otros miembros de la Institucin, tanto fuera como
dentro de la estructura formal de autoridad, con el fin de alcanzar las metas institucionales, siendo consciente de la relevancia de la
corresponsabilidad.

GRADOS
1. Participa de manera formal en el trabajo de grupo; interacta para defender su punto de vista y no se esfuerza por
comprender el de los dems.

2. Aprecia las capacidades del resto de los miembros del grupo y lo explica; favorece la integracin entre los miembros,
estimulando la discusin constructiva

3. Solicita ideas y opiniones para tomar las decisiones y/o redactar programas compartidos.
4. Estimula el dialogo y la discusin sin perder de vista el resultado, promoviendo un clima amistoso.

PREGUNTAS RESPUESTA CALIFICACIN

Recuerda de una situacin en la que SITUACIN
haya colaborado con sus pares?

Cunteme como fue el trabajo? ACCIN

Cmo se sinti? RESULTADOS

PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN: ser capaz de programar la propia actividad y la de los otros, definiendo el plan de las
acciones a desarrollar de acuerdo con las necesidades de la universidad y optimizando la organizacin interna y el uso de los
recursos.

GRADOS
1. Se limita a confiar nicamente tareas definidas por la organizacin; es capaz de organizar slo un nmero restringido de
colaboradores
2. Es inconstante a la hora de controlar la propia actividad y la de los otros para que respondan a las expectativas de la
institucin.
3. Sostiene a sus colaboradores en la preparacin de planes de trabajo, coherentes con los objetivos previstos

4. Es capaz de organizar grupos heterogneos de trabajo cuando los proyectos son mltiples y diferentes; sabe afrontar
situaciones complejas

PREGUNTAS RESPUESTA CALIFICACIN

Nrreme sobre un proyecto que ha SITUACIN
planificado y organizado?

Detllame como planifica sus ACCIN

actividades?

Qu herramientas utiliz para RESULTADOS

solucionar los imprevistos?
COMUNICACIN AFECTIVA Y ASERTIVA: transmitir y recibir mensajes, definiendo la modalidad y el estilo ms adecuado y
los medios expresivos ms coherentes con el contenido de las comunicaciones y con el tipo de interlocutor para lograr una
comunicacin efectiva y oportuna.

GRADOS
1. Escucha pero no hace preguntas para comprender mejor los diferentes puntos de vista y las expectativas de sus
interlocutores
2. Presta atencin a sus interlocutores , hace preguntas para entender lo que se le comunica

3. Escucha de manera activa a sus interlocutores

4. Es abierto, respeta y se pone en relacin positiva incluso con interlocutores diferentes por cultura y opinin.

PREGUNTAS RESPUESTA CALIFICACIN

Recuerda de una situacin en la que SITUACIN
la comunicacin no fue bien
entendida?

Cunteme cual fue la situacin? ACCIN

Cmo hizo para solucionar? RESULTADOS

GESTO OPORTUNO: comunicar un mensaje oportuno con la sensibilidad apropiada, como resultado del conocimiento, confianza
y preocupacin en que se basa la relacin con el otro.

GRADOS
1. Tiene dificultad para concentrarse en el interlocutor , demuestra escasa atencin a sus exigencias

2. Escucha de manera activa, se interesa por comprender el punto de vista de los dems

3. Es capaz de comprender los estados de nimo aunque no sean explcitos, establece un clima de confianza con el otro

4. Corrige y propone alternativas concorde a los valores que sustentan el proyecto formativo

PREGUNTAS RESPUESTA CALIFICACIN

Cul es su primer gesto ante un SITUACIN
cliente?

Por qu reacciona de esa manera ACCIN

ante los clientes?

Cmo se comport el cliente? RESULTADOS

COMPROMISO CON EL PROYECTO SALESIANO: disposicin para orientar el propio comportamiento en la direccin indicada
por las prioridades y los objetivos de la Universidad.

GRADOS
1. Demuestra un entendimiento aproximado del proyecto universitario

2. Demuestra suficiente conocimiento de las orientaciones y prioridad del proyecto de la universidad

3. Demuestra una adecuada comprensin general de los objetivos del proyecto de la universidad

4. Demuestra una comprensin clara del proyecto en todos sus componentes

PREGUNTAS RESPUESTA CALIFICACIN

Conoce usted sobre la ideologa de SITUACIN
los salesianos?

Por qu le gustara trabajar en la ACCIN

UPS?

Por qu considera usted que RESULTADOS

deberamos contratarle?

ORIENTACIN AL USUARIO: otorgar la mxima prioridad a las necesidades de los miembros de la comunidad universitaria y a
todos aquellos que interactan con la institucin.

GRADOS
1. Gana tiempo, responde a las solicitudes del usuario segn el humor del momento
2. Se cansa de prestar atencin a las exigencias de sus interlocutores, responde solo a peticiones especficas

3. Asume la responsabilidad para satisfacer de la mejor forma posible las exigencias del usuario
4. Comprender con anticipacin las exigencias reales y el punto de vista del usuario

PREGUNTAS RESPUESTA CALIFICACIN

Recuerda de una situacin en la que SITUACIN
haya ayudado a solucionar un
inconveniente a un estudiante o
docente?
Qu herramientas utiliz? ACCIN

Cul fue la reaccin del estudiante o RESULTADOS

docente?

DISPONIBILIDAD PARA CON OTROS: estar atento y responder de manera oportuna a las necesidades del otro.

GRADOS
1. Elude las peticiones de asistencia, escondindose detrs de la formalidad de las reglas de la organizacin

2. Demuestra inters y comprensin hacia el otro, valora en profundidad sus valores

3. Reconoce y entiende tempestivamente las necesidades y los problemas del interlocutor
4. Comparte las instancias protagonizadas por los jvenes sin anular el liderazgo juvenil
 PREGUNTAS RESPUESTA CALIFICACIN
Cunteme como ayuda a los clientes SITUACIN
en casos urgentes ?

Cmo asesora a un cliente? ACCIN

Cmo demostr su apoyo al RESULTADOS

colaborador?

ORIENTACIN AL RESULTADO: orientar de manera constante la propia actividad y la de los propios colaboradores hacia la
consecucin de los objetivos, centrados en el inters del usuario interno y de la organizacin.

GRADOS
1. Se aplica con escaso esfuerzo, proporcin aniveles de prestacin apenas aceptables, no ofrece estmulos a su grupo de
trabajo para conseguir los objtivos.
2. Solicita la asignacin de recursos econmicos y fsicas, pero las gestiona de una manera desordenada

3. Se asegura de que las diferentes fases de la actividad sean completadas por su grupo, respetando los plazos establecidos

4. Cambia automticamente, cuando es necesario , sistemas y mtodos de trabajo para mejorar la calidad y los servicios

PREGUNTAS RESPUESTA CALIFICACIN

Cmo aporta en las actividades? SITUACIN

Qu herramientas utiliza? ACCIN

Cmo demostr su apoyo para la RESULTADOS

obtencin de resultados?

ORDEN Y MTODO: realizar las tareas de manera metdica y cuidadosa, siguiendo con precisin las pautas de trabajo que
permitan obtener los resultados esperados.

GRADOS
1. Trabaja sin orden ni claridad; no distingue ni los roles ni las tareas propias

2. Se preocupa poco de la meticulosidad del propio trabajo

3. Cuida el orden y la exactitud del propio trabajo
4. Sigue con precisin las pautas del trabajo

PREGUNTAS RESPUESTA CALIFICACIN

Qu mtodo utiliza para realizar sus SITUACIN
actividades diarias?

Cunteme como le ha funcionado? ACCIN

Cules han sido los efectos? RESULTADOS

BUSQUEDA PERMANENTE DEL CONOCIMIENTO INSTITUCIONAL Y ORGANIZACIONAL: tener y utilizar los
conocimientos sobre la estructura, la cultura, las dependencias y las situaciones, y los perodos crticos en la organizacin para
desempearse eficientemente y alinear los propios comportamientos a la visin de la institucin.

GRADOS
1. No conoce la estructura formal, los reglamentos ni los procedimientos internos

2. Conoce suficientemente la estructura formal y las normas organizativas

3. Conoce y comparte las finalidades, los valores y la cultura organizativa de la universidad

4. Conoce a fondo estructuras, polticas y reglamentos, comparte finalidades, valores y cultura organizativa

PREGUNTAS RESPUESTA CALIFICACIN

Recuerda como fue el proceso de SITUACIN
induccin en su ltimo puesto de
trabajo?

Cmo ha sido su trabajo? ACCIN

Cunteme como ha repercutido esto RESULTADOS

en sus actividades?

COLABORACIN: demostrar una disposicin constante a ayudar y a cooperar con otros, con el fin de alcanzar los objetivos de la
comunidad universitaria.

1. Demuestra escasa disposicin para ayudar y contribuir personalmente al logro de los objetivos de la universidad

2. Est dispuesto ayudar y acompaar a los dems en el alcance de los objetivos de la universidad

3. Ofrece su contribucin en el desempeo de sus tareas para alcanzar los objetivos de la universidad

4. Mantiene un rol activo para sostener y reforzar todo lo que contribuye a la consecucin de los logros de la universidad

PREGUNTAS RESPUESTA CALIFICACIN

Recuerda de una situacin en la que SITUACIN
haya colaborado con otra rea?

Cunteme una situacin en la que ACCIN

un colaborador haya recurrido a
usted para solicitarle su ayuda?

Cmo demostr su apoyo a sus RESULTADOS

pares?
 VERIFICACION DE REFERENCIAS LABORALES

La informacin consignada es tomada telefnicamente en base a los datos obtenidos de la hoja de vida del candidato

Fecha de elaboracin:

Apellidos y Nombres:

Empresa: Cargo Ocupado:

Tiempo Laborado: Telfono:

Informante: Cargo:

VALORACION DESEMPEO:

Factores 1 2 3 4 Factores 1 2 3 4
Calidad trabajo Solucin problemas
Puntualidad Cooperacin
Trabajo Equipo Iniciativa
Creatividad Actitud a empresa

RELACIONES INTERPERSONALES:

CAUSAS DE DESVINCULACION:
RECOMENDARIA SU
CONTRATACION:
OBSERVACIONES:

VERIFICACIN DE REFERENCIAS PERSONALES

Fecha de elaboracin:
Apellidos y Nombres:
Ocupacin : Empresa:
Telfono: Tiempo:
Parentesco:
DESCRIPCION COMPORTAMIENTO:
OBSERVACIONES:
Fuente: Direccin de Gestin del Talento Humano
 INFORME DE EVALUACIN DE CANDIDATOS DE SELECCIN

Nombre del puesto:

Unidad de Trabajo:

Fecha de Evaluacin:

Nombre de los Evaluadores:

Resumen del Proceso y Resultados:

Una vez realizados los pasos establecidos en el procedimiento de seleccin de personal

administrativos de la UPS, en coordinacin con la Unidad Requirente ____________________ se
determin la terna conformada por ___________________________________________________

Los resultados del Assesment Center fueron los siguientes:

NOMBRE CALIFICACIN

Estos resultados, sumados a lo obtenido en la calificacin de los mritos, y ponderando de acuerdo a

lo que establece el reglamento de escalafn ( 40% mritos, 60% oposicin), tenemos:

NOMBRE CALIFICACIN

_____, __ de _______ de 2007

________________________________ ____________________________

DIRECTOR (COORDINADOR) DE GTH ASISTENTE DE DESARROLLO

HUMANO

Fuente: Direccin de Gestin del Talento Humano

 ACTA DE SELECCIN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO No. 868

En reunin mantenida el ------------ la Comisin Evaluadora para la SELECCIN de un ---------

estuvo conformada por:

--------------------------- VICERRECTORA DE SEDE

--------------------------- DIRECTOR TCNICO
--------------------------- DIRECTOR DE GESTION DE TALENTO HUMANO
--------------------------- ASISTENTE DESARROLLO HUMANO

Luego de realizado el proceso de SELECCIN respectivo, determinado por la Institucin, La

Comisin resuelve:

1. Contratar al Seor/a: ------------------para que asuma el puesto de -------------

2. Recomiendan se realice la contratacin respectiva

Atentamente,

VICERRECTORA DE SEDE DIRECTOR/A TCNICO

Fuente: Direccin de Gestin del Talento Humano

 EVALUACION DEL PROGRAMA DE INDUCCION DE LA UPS

1. Recibi usted la charla de induccin de la UPS

SI ( ) NO ( )

2. Considera usted que el proceso de induccin por parte de la UPS aplicado

cubri sus expectativas

SI ( ) NO ( )

3. Cree usted que el proceso de induccin recibido por parte de la UPS fue:

Excelente ---------

Bueno ----------

Regular ----------

Deficiente ----------

4. Considera importante conocer informacin referente a la UPS, instucin

para la cual labora

SI ( ) NO ( )

5. Conoce usted la misin y la visin de la UPS

SI ( ) NO ( )

Mencinelos: Visin --------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------

Misin ------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

6. Conoce cuando se fund la UPS

----------------------------------------------------------------------------------------------------------

7. Cules son las principales autoridades de la UPS

----------------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------------
 Formato de Entrevista de Salida

ENTREVISTA DE SALIDA

Edad ...................... Mujer .................. Hombre .................. Fecha ..............................

Tiempo de trabajo en UPS .................................................. Area ....................................................

Por favor, dedique unos momentos a completar esta pequea entrevista de salida, la informacin que
nos proporcione ser utilizada para entender los motivos de su desvinculacin en la empresa.
Sus respuestas sern tratadas de forma confidencial.

1, Cules son sus motivos para dejar UPS Por favor, seleccione todas las opciones aplicables.
Un trabajo mejor
Problemas de salud
Malos Tratos de los superiores
Motivos familiares
Desmotivacin
Sueldo
Motivos personales
Cambio de residencia
Vuelvo a estudiar
Descontento con el jefe inmediato
Descontento con otros trabajadores
Se sinti persequigo y/o acosado
Otro (Por favor especifique)

2. Cunto tiempo lleva pensando en dejar UPS

Un mes o menos
De uno a cinco meses
Ms de cinco meses

3, Indique lo siguiente
Le explicaron claramente las responsabilidades de su trabajo SI ............... NO ................
Le explicaron claramente las condiciones de su contrato de trabajo SI ............... NO ................
Se le dio un buen entrenamiento y orientacin para trabajar SI ............... NO ................
Si tuvo alguna dificultad su jefe inmediato estuvo para aclararle SI ............... NO ................

4, Cual calificacin le dara usted a su jefe inmediato en los siguientes puntos

Muy Bueno Bueno Malo

Comunicacin y habilidad para escuchar
Acceso para hablar asuntos de trabajo
Se apeg a los procedimientos
Trato a los trabajadores
Dispuesto a corregir o admitir sus errores
Tiene un muy buen conocimiento del trabajo
5. Cul es su grado de satisfaccin con los siguientes aspectos

Muy satisfecho Satisfecho Insatisfecho

Valores de la compaa
Ambiente laboral
Carga de trabajo
Beneficios sociales
Reconocimiento de mi labor
Relacin con los compaeros
Objetivos de la empresa
Jefe inmediato
Sueldo
Trabajo interesante

6. Indique lo siguiente
Pudo hablar francamente de problemas de trabajo con su jefe SI ............... NO ................
Sinti discriminacin contro usted en su trabajo SI ............... NO ................
Sinti un buen mabiente de comunciad o de pertenencia SI ............... NO ................

7. Qu era lo que ms le gustaba de su trabajo?

....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................

8. Y lo que menos le gustaba?

....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................

9. Tiene alguna sugerencia para mejorar las condiciones laborales?

....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................

10. Cree que su labor ha sido importante para UPS

S .................... No .....................
Por qu .....................................................................................................................................................

Recomendara UPS a un amigo? (para trabajar)

S No
Por qu .....................................................................................................................................................

Muchas gracias por su colaboracin

GTH
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