Herramientas para Jefaturas Efectivas

Qu es el Liderazgo?

En las organizaciones, quienes pretenden ser lderes, deben hacer de su gente otros lderes,
personas autnomas, proactivas y capaces de adaptarse y ser creativos ante posibles
problemas. Un verdadero lder no tiene seguidores, tiene otros lderes que trabajan con l.

"Profesor, por qu usted nos hace ms preguntas en vez de darnos respuestas?", le pregunt un alumno al profesor
de Liderazgo. "Porque, de lo contrario, te generara dependencia a mis respuestas y nunca podras aprender a
encontrar t mismo las soluciones a tus problemas. Si siempre les doy yo las soluciones y respuestas, cmo van a
desarrollar las alas que les permitan volar de manera independiente?", respondi el profesor sabiamente.

Estamos acostumbrados a dos cosas: la primera, a pedir respuestas, y la segunda, a caer en la tentacin de
dar respuestas. Esto ltimo le pasa sobre todo a quienes tienen cargos de Jefatura o deben liderar proyectos.
Sienten la responsabilidad y la "misin" de tener que solucionar todos los problemas que las personas a su cargo
tienen, por lo que caen rpidamente en la tentacin de dar respuestas y hacerse cargo del problema y por ende, de la
solucin.

Y, por otra parte, a las personas les encanta pedir respuestas a sus problemas, ya que es ms fcil recibirlas que
buscarlas ellas mismas, y en los casos organizacionales, en ltimo trmino si la respuesta dada por el "Jefe" produce
algo errneo, es fcil liberarse de toda responsabilidad: "El jefe me dijo..."

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No solemos darnos cuenta, ni nos han enseado, respecto del poder que tienen las preguntas, sobre todo aquellas
que llegan a tocar el alma de los otros, que conmueven, que movilizan, que inspiran y que abren nuevos espacios de
posibilidades. Preguntas que llevan a la reflexin personal, a la creatividad y a la innovacin y que rompen la barrera
de la dependencia.

En el caso de las organizaciones, quienes pretenden ser lderes, deben hacer de su gente otros lderes, personas
autnomas, proactivas y capaces de adaptarse y ser creativos ante posibles problemas. Un verdadero lder no tiene
seguidores, tiene otros lderes que trabajan con l.

En este sentido, y de cierta forma, liderazgo es el arte de hacer preguntas.

Desafiando Supuestos
El alumno haba llegado 10 minutos antes a la primera clase del curso de liderazgo. Se haba sentado en la parte de
atrs del saln de clases, y estaba expectante y ansioso por que comenzara pronto la clase. De pronto entra el
profesor y se sienta en su puesto sin mencionar palabra alguna. Uno, dos, tres, 10 minutos en silencio, 15, 20, 25
minutos en silencio. La tensin era altsima y al parecer, un compaero no aguant ms, se levant y dijo:
- Me llam Brian Shorter, y soy gerente de una empresa de logstica,
El profesor se mantuvo en silencio e inclume, y el alumno se sent.
- Yo me llamo Shawn Smith, y soy el Brand Manager de una importante marca deportiva, seal otro alumno.

El profesor se mantuvo observando en silencio, y el ejercicio de levantarse y presentarse continu producindose,

hasta que ante el siguiente alumno, el profesor lo detiene y dice:

- A ver t, levntate. T crees que lo que ellos han dicho, sirve para este curso?

El estudiante anonadado le responde:

- En realidad no, pues si es por conocernos, para eso estn los coffee break o los espacios despus de clases.

- Entonces, qu ests esperando para hacer algo al respecto?

- Bueno, se supone que usted es el profesor y por lo tanto o nos dice qu hacer o empieza la clase.

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- Ah, entonces t siempre ests esperando y suponiendo que la autoridad de turno te diga lo que tienes que
hacer!

Las personas somos mquinas de crear supuestos y expectativas, nos desenvolvemos a partir de los paradigmas,
creencias y supuestos que tenemos de cmo debera ser, estar, funcionar, hacer, etc., una persona, una empresa, un
padre, un gerente, un profesor o un polica. Queremos recibir las respuestas y explicaciones que suponemos darn
soluciones a nuestras interrogantes y problemas, y esperamos y asumimos que la autoridad de turno nos las otorgue.

Decamos que liderazgo podra definirse como "el arte de hacer preguntas", y ahora tambin podramos definirlo
como la actividad de desafiar supuestos. Y no slo supuestos, sino tambin desafiar creencias y paradigmas. Y
ambas definiciones van de la mano!

Cuando el profesor hace ms preguntas que dar respuestas, est desafiando el supuesto de tener que responder a
las preguntas de los alumnos, pues tiene claro que las respuestas slo alimentan el paradigma o la creencia
subyacente en el alumno que formula la pregunta. En cambio, sabe que si le hace una pregunta desafiante, llevar al
alumno a la reflexin, no a pensar ms sobre lo mismo, sino al acto de soltar las certezas y creencias, para dar
espacio a nuevas posibilidades.

El liderazgo podra definirse como "el arte de hacer preguntas", pero tambin podramos definirlo como la
actividad de desafiar supuestos y no slo supuestos, sino tambin desafiar creencias y paradigmas.

La incertidumbre y la tensin movilizadora

Con su silencio inicial, el profesor gener dos cosas: incertidumbre y tensin. Ambas situaciones van de la mano. La
incertidumbre genera tensin, y a veces la tensin genera incertidumbre. Y qu provoca que se produzca
incertidumbre? Por lo general, cualquier situacin para la cual no tenemos una respuesta inmediata que logre resolver
algn problema o alguna circunstancia que nos genere incomodidad.

Ante momentos y situaciones de tensin e incertidumbre, solemos buscar rpidamente la manera para evadir ese
estado de incomodidad y restaurar el "equilibrio". Los silencios, las emociones, el sufrimiento de otros, entre otras
varias situaciones, nos "complican" y no sabemos cmo reaccionar de manera adecuada.

As, en una reunin de trabajo, si uno de los participantes se pone a llorar, rpidamente buscamos la manera de
consolarlo (a) y de darle consejos, con el fin de eliminar la tensin que genera en el ambiente el llanto y todas las
emociones que ste trae consigo. Y en la gran mayora de los casos, la mirada se vuelve hacia el Jefe o el lder,
buscando que l (ella) solucione el problema.

Tampoco nos damos cuenta de que tal vez lo que necesita esa persona, ms que consuelo o consejos, es ser
escuchada, acompaada o acogida. No soportamos la tensin causada por la emocin y el sufrimiento ajeno. No nos
gusta que nos saquen de nuestra zona de comodidad.

Cuando un jefe le pide la opinin a un colaborador respecto de algn tema que se est debatiendo y ste ltimo se
queda en silencio, los compaeros, incmodos, suelen emitir sus propias opiniones para romper con ese silencio. No
falta quien tira un chiste para cortar la tensin. En estos casos, la funcin del Jefe es mantener el silencio y la
tensin hasta un punto que sea soportable por todos. Esto es como tensionar las cuerdas de una guitarra: lo
suficiente para que sta suene afinadamente, pero no tanto que se rompa la cuerda.

Lamentablemente, no nos ensearon a manejar estas situaciones que generan tensin e incomodidad. Por el
contrario, nos han enseado que lo racional (la Razn) o lo lgico, son las vas verdaderas para encontrar las
respuestas y las soluciones a los problemas, a las incomodidades, y para lograr el aprendizaje. Por lo tanto, no
vemos la herramienta movilizadora que es la tensin.

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Por el contrario, la vemos como algo negativo y que nos incomoda. Ms an, en el mundo organizacional se le ve
como generadora de conflictos y se suele pedir a los jefes que la eviten, sin ver que en ella puede existir una gran
oportunidad de aprendizaje.

Y, qu tiene que ver esto con Liderazgo?

Ya dijimos que Liderazgo podra ser el arte de hacer preguntas, el saber desafiar supuestos, y ahora podramos
decir que es la actividad de movilizar a las personas en la incertidumbre, para que enfrenten problemas
difciles y generen el cambio que la organizacin (o cualquier sistema social) necesite, haciendo que las
personas se hagan parte del problema y responsables de la solucin.

Lamentablemente, nos han enseado que lo racional o lo lgico son las vas
verdaderas para encontrar las respuestas y las soluciones a los problemas, a
las incomodidades, y para lograr el aprendizaje. Es por ello, que no vemos la
herramienta movilizadora que es la tensin.

El liderazgo un ejercicio riesgoso

Al hacer lo que hizo, el profesor corri el riesgo de que los alumnos lo increparan, que algunos se fuesen de la sala, o
lisa y llanamente, le exigieran hacer la clase como ellos suponan y esperaban que l la impartiera.

El Liderazgo es una actividad difcil y riesgosa, pues se desarrolla en escenarios de incertidumbre, donde todos los
involucrados se vern enfrentados a problemas difciles, lo cual provocar que siempre se generen resistencias
grupales o individuales.
Las personas vern sus hbitos, conductas y hasta sus valores personales cuestionados, en pos de lograr el
cambio que la organizacin necesite para seguir adelante.
Es muy probable que las personas se pongan en nuestra contra, con tal de mantener su actual situacin de
comodidad (status quo), cuestionando nuestra invitacin al cambio.

De este modo, Liderazgo es la actividad y el proceso de lograr la adaptacin de las personas en escenarios de
incertidumbre (situaciones en las cuales los individuos, al verse enfrentados a un nuevo problema, no logran
resolverlos con la lista o repertorio habitual de soluciones conocidas que la organizacin y las personas manejan y
aplican).

Es en este punto donde las personas, basndose en la descripcin habitual de lder, esperan que ste o la
autoridad de turno les d las respuestas fciles a estos problemas adaptativos, y la direccin y la proteccin que de
ella esperan. Sin embargo, si el escenario es nuevo, y las soluciones no son conocidas, por qu quien est como
lder tendra que tener las respuestas, siendo que ste, es un ser humano ms?

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Quien decide ejercer liderazgo nunca sabe lo que podr ocurrir. Puede tener una visin o una idea, pero al ser un
escenario de incertidumbre cualquier otra cosa podra pasar. Es el caso del profesor, quien genera incertidumbre con
su silencio, pero no sabe cmo reaccionarn los alumnos. Lo mismo le ocurrir a usted como Jefe la primera vez que
comience a practicarlo.

Adems, si finalmente el "lder" decidiera hacerse cargo de todo por su cuenta, cmo lograra, entonces, que
las personas cambiaran su comportamiento, conductas, hbitos y valores? Lograra que los individuos se
hicieran parte del problema y responsables de la solucin?

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