Estructura de la reunin de equipo

Cualquier equipo eficaz necesita una estructura lgica. A continuacin se muestra un

ejemplo de un formato.

1. Desarrollar una agenda

Definir meta(s)
Identificar los temas de discusin
Identificar quien debera atenderlos
Asignar tiempo
Fijar hora y lugar (semi-permanente si es posible)

2. Distribuir la agenda por adelantado

3. Empezar a tiempo
4. Fijar una grabadora para grabar unos minutos
5. Usar ayuda visual liberalmente (rotafolio, pizarrn)

6. Reforzar:
Participacin
Construccin del consenso
Resolucin de conflictos
Proceso de resolucin de problemas

7. Resumir y repetir los puntos clave tratados

8. Poner los puntos inconclusos en la agenda del siguiente da
9. Revisar tareas y fechas de terinacin
10. Terminar a tiempo
11. Distribuir puntualmente los minutos
12. Analizar peridicamente las eficacia de las reuniones

Ejemplo de un formato de reunin

A continuacin se muestran algunas formas simplificadas basadas en el equipo. Un registro

de logros del grupo es muy beneficioso, ya que el progreso del equipo en una sola sesin
puede ser lento.
 Agenda/ Minutos

Nombre el equipo ________ Facilitador _______ Fecha________

Lder_________ Grabadora _________
Miembros presentes Otros presentes
1. 4. 1.
2. 5. 2.
3. 6. 3.

Problema o proyecto actual III.Puntos de desicin/accin

II.Puntos clave de discusin IV. Agenda de la prxima semana

Registro de asistencia

Nombre del equipo: __________________ Lder: __________________

Fecha:
Miembros

Clave: P-Presente L- Sali A- Ausente V-Vacaciones

Logros el grupo

Fecha Actividades o logros Resultados

Registro el facilitador

Fecha Comentarios Asunto

Figura 4.2 Ejemplo de formato de reunin

Seleccionando a los miembros del equipo

Al seleccionar un equipo, la alta direccin identifica las partes de la organizacin que estn
estrechamente asociadas con el problema. Hay cuatro partes que observar:

Donde se observa o se siente el problema

 Donde se encuentra la fuente o causa del problema
Entre las personas con conocimientos especiales, informacin o habilidades
En areas que pueden ser tiles en el desarrollo de la solucin

A menudo se rene un equipo interdepartaental para lograr resultados significativos en un

corto periodo de tiempo. Se debe elegir a las mejores y ms brillantes personas que tiene la
organizacin, lo que se requiere son personas que creen que dos o ms mente son mejores
que una y que contribuir a una diversidad de perspectiva, experiencia y conocimiento.
Obviamente los equipos six sigma estn apoyados tcnicamente por green belts, black belts
y master black belts.

Agregando nuevos miembros al equipo

Debe tenerse cuidado al agregar gente nueva a equipos existentes. La regla es no imponer a
una persona al equipo. Esto puede ser manejado mediante la participacin de todo el equipo
en el proceso de seleccin. Los miembros del equipo entrevistan a los prospectos a
miembros del equipo, uno a la vez o colectivamente. El equipo deber cuestionarse sobre
las habilidades que debe tener un nuevo miembro. Cuando el quipo tiene un papel
importante a la hora de decidir sobre un nuevo miembro, el equipo ser mucho ms
comprometido al asegurarse que la decisin que tomaron fue correcta.

Eliminacin de miembros del equipo

A veces a pesar de todos los esfuerzos, un miembro del equipo necesita ser retirado. Hay un
sinfn de razones por las que podra ocurrir esta situacin. Quizs uno de los miembros
carece de las habilidades requeridas y muestra poco inters en desarrollarlas. Pueden existir
conflictos de personalidad entre los miembros del equipo. Tal vez un miembro el equipo
est demasiado estresado por otros proyectos o problemas personales y no puede mantener
sus compromisos con el equipo.

El resultado es una situacin muy delicada para el lder o gerente. El gerente y el equipo
deben tener una serie de discusiones sinceras con el individuo. Las conversaciones deben
centrarse en lo que se esperaba, lo que est en juego y lo que no tiene que pasar, o lo que
sucede y no debera estar pasando. Si la situacin no mejora, el miembro del equipo debe
eliminarse

Tamao del equipo

Un equipo puede conformase de miembros de una sola rea, o pueden estar hechos de un
grupo representativo de diferentes partes de la organizacin. Cada persona puede ser un
experto en la materia que comprende los procesos y actividades en cuestin, generalmente
es prctico incluir a todas las personas que pudieran estar involucradas.
La lgica convencional dice que los equipos deben ser de ms de 20 personas, algunos
piensan que alrededor de 15 puede llegar a ser difcil de manejar y perder la participacin
activa de todos los miembros del equipo.

Equipos de 4 personas o menos no pueden generar suficientes ideas. Un principio del

cambio dice que la gente acepta ms fcilmente apoyar un cambio si son incluidos en el
desarrollo de la solucin. Esto representa un dilema importante para los equipos: Cmo
puede el equipo conservarse lo suficientemente pequeo para trabajar juntos con eficacia y
al mismo tiempo involucrar a todo el mundo? Esto no es una cuestin trivial en
organizaciones grandes que pueden tener varios cientos de personas activamente apoyando
en el proceso del trabajo. Ampliar el grupo a los clientes del proceso genera un grupo an
mayor de personas cuyo Compro-en colectivo es necesario para asegurar el cambio exitoso.

Medidas especiales tienen que ser utilizadas para involucrar al grupo ms grande en la
comprensin de la constitucin del equipo inicial y la recoleccin de informacin necesaria.

Los aportes y las ideas deben obtenerse del grupo ms grande como soluciones a
desarrollar. Equipos exitosos organizarn, desarrollarn e implementarn un plan de
comunicacin para lograr la comunicacin para lograr la participacin, apoyo y en ltima
instancia el compromiso de todo un departamento de operacin.

La diversidad en los equipos

Para lograr un rendimiento ptimo, un equipo a menudo necesita diversidad en la

orientacin individual de sus miembros del equipo. Es necesario que algunos miembros del
equipo estn principalmente orientados hacia las tareas y fechas de realizacin. Ser
necesario que otros miembros del equipo mantengan el proceso de planificacin y mtodos
organizacionales. Los equipos tambin necesitan miembros que alimenten, estimulen y
comuniquen bien. Tambin se necesitan algunos miembros que sean creativos e
innovadores. Esta calidad es til cuando es necesario el diseo de un producto, inspiracin,
optimismo o humor.

Es importante entender que las caractersticas antes mencionadas no son normalmente un

rol asignado. Las personas tienden naturalmente a orientar su pensamiento hacia una o ms
de las caractersticas deseadas. Una buena comprensin de las fortalezas anteriores y el
valor que cada uno aporta al equipo proporciona la necesaria orientacin para la seleccin
del equipo. Los equipos productivos son sensibles a los puntos de vista de cada uno.

Etapas del equipo

La mayora de los equipos pasan por cuatro etapas de desarrollo antes de ser productivos:
formacin, agitacin (conflicto), normalizacin, y realizacin. Estas etapas pueden ser
cclicas. Los individuos pueden conflictuarse con un compaero y funcionar con el otro.
Bruce W. Tuckman (1965) fue el primero en identificar las cuatro etapas del desarrollo de
los equipos.

Formacin

Formacin es el comienzo de la vida en equipo. Las expectativas no son claras. Los

miembros tantean el terreno. Las interacciones son superficiales. Esta es la etapa de la luna
de miel. Cuando un equipo se forma, los miembros suelen comenzar por explorar los
lmites del comportamiento aceptable del grupo. A medida que cada miembro se va
integrando al equipo, cada uno busca al lder del equipo (o facilitador) para orientarse en
cuanto a su funcin y responsabilidades.

Agitacin

La segunda fase consiste en el conflicto y resistencia a las tareas y estructuras del equipo.
Hay conflictos saludables y no saludables. A menudo los problemas ocurren principalmente
en las siguientes reas: cuestiones de autoridad, visin y disonancia de valores y
personalidad, diferencias culturales. Sin embargo, si se tratan apropiadamente, estos
obstculos pueden ser funcionales ms tarde.

Esta es la etapa ms difcil para cualquier equipo de trabajo. Darse cuenta de cunto trabajo
queda por delante y sentirse abrumados. Quieren seguir avanzando en el proyecto pero
todava no son expertos en habilidades de mejora de equipo. A menudo se aferran a su
propia opinin, basada en experiencias personales y se resisten a buscar opiniones de los
dems. Esto puede herir sentimientos y hacer conflictos innecesarios. Un uso disciplinado
del proceso de mejora de calidad, herramientas adecuadas y habilidades de comunicacin
puede ayudar a los miembros de los equipos a expresar sus diversas teoras, bajar sus
niveles de ansiedad y reducir la necesidad de asignar culpables.

Normalizacin

Durante la tercera fase un sentido de conexin del grupo se desarrolla. Los miembros del
equipo utilizan ms en energa en recolectar y analizar datos, probando teoras e
identificando las causas. Los integrantes aceptan a otros miembros del equipo y desarrollan
normas para resolver conflictos, tomar decisiones y completar tareas. La normalizacin se
lleva a cabo en tres formas. En primer lugar la agitacin es superada, el equipo se vuelve
ms relajado y constante. Los conflictos ya no son tan frecuentes y no sacan al equipo fuera
del camino. En segundo lugar, las normas se producen cuando el equipo desarrolla una
rutina. Reuniones de trabajo programadas dan un sentido de previsibilidad y de orientacin.
En tercer lugar, las aportaciones se cultivan a travs de eventos y actividades de team
building. La normalizacin es una etapa de transicin necesaria. Un equipo no funciona si
no hace la normalizacin.

Etapas del equipo (continuacin)

 Realizacin

Esta es la etapa de beneficio. El grupo ha desarrollado sus relaciones, estructura y

propsito. El equipo comienza a abordar las tareas. El equipo comienza a trabajar con
eficacia y cohesin. Durante esta etapa, el equipo todava puede tener sus altibajos. En
ocasiones, los sentimientos que surgieron durante la etapa de agitacin pueden repetirse.
Consulte figura 4.3 para una representacin grfica del rendimiento de los equipos que
avanzan a travs de sus etapas evolutivas.

Levantando

Al final de la mayora de los proyectos six sigma, el equipo se disuelve. Este paso se llama
levantar. Levantando tambin es una practica muy comn para las empresas que no llevan a
cabo el six sigma, pero si en cuanto a equipos de proyectos, grupos de trabajo y equipos ad
hoc.

Caractersticas del ciclo de vida del equipo

A continuacin se muestra otra representacin de las etapas del desarrollo del equipo.
 Fase
de
construccin (Formacin / Agitacin)

El grupo estar inseguro

El grupo carece de cohesin
El grupo no desarrollar fcilmente un consenso
El lder exhibe un estilo de alto compromiso y su manera de relacionarse

Fase de desarrollo (Normalizacin)

Las tareas relacionadas con el trabajo son asumidas por el grupo

El grupo debe trabajar para involucrar a los miembros que no estn participando
El lder exhibe una baja en las tareas y alta en las relaciones
El equipo se concentra en las presentaciones, tareas y relaciones

Fase de optimizar (Realizacin)

Los miembros priorizan y realizan tareas

Los miembros trabajan sus decisiones de manera cuidadosa
Existe conflicto pero se prefiere la cooperacin
El lder del equipo es delegante y exhibe un estilo de relacin y tarea baja
El equipo exhibe un estilo de relacin y tarea alta

Reconocimiento y recompensa
La razn por la que se proporciona reconocimiento y recompensa es para proporcionar un
refuerzo positivo por el buen funcionamiento o comportamiento correcto, con la
expectativa de que esas acciones se repitan en el futuro. El efecto de la recompensa
depender de la percepcin de la persona que la recibe. El reconocimiento y recompensas
para los equipos y sus miembros pueden agruparse en los siguientes tipos:

Objetos materiales de un valor significativo o equivalente:

Dinero en efectivo o un regalo mayor a $1000

Tiempo de vacaciones o un viaje
La adjudicacin del xito
Bono o su porcentaje en ahorro

Artculos materiales de valor secundario o equivalente:

Dinero en efectivo menor a 1000

Trofeo, placa, certificado.
Lugar especial de estacionamiento
Fotografa en el pizarrn de anuncios
Una comida con el jefe
Su nombre en una lista

Objetos intangibles:

Satisfaccin
Placer
Relaciones de amistad
Experiencias de aprendizaje
Agradecimiento
Admiracin
Buena fama
Prestigio

El reconocimiento y recompensa individual es mejor recibido cuando es personal. Si el

premio es nico, tiene mayor valor que el mismo reconocimiento por segunda o tercera vez.

Las recompensas en equipo deben ser las mismas para todos sus miembros. Las
recompensas intangibles generalmente no se dan de una persona a otra, sin embargo la
gente las puede recibir como resultado de sus actividades. Probablemente una de las
mejores recompensas es gracias cuando se da de manera sincera.
Roles del six sigma
Mientas algunas organizaciones eligen usar diferentes nombres y definiciones, muchas
organizaciones exitosas tienen implementados los siguientes roles en sus programas de
black belt.

Black belts Executive sponsors

Master black belts Champions
Green belts Process owners

Las definiciones en esta parte del manual son una combinacin de la experiencia del autor y
las referencias al final de esta seccin.

Black Belts
Six sigma black belts son las posiciones ms efectivas en la mejora de los procesos de
tiempo completo. El trmino black belts est tomado de las artes marciales, donde la cinta
negra es el experto que entrena y capacita a otros en el dominio del arte. De manera similar
los six sigma black belts son personas que han estudiado y demostrado habilidad en la
aplicacin de los principios, practicas y tenicas del six sigma para la reduccin de costos y
mejora de ganancias.

Los six sigma black belts suelen demostrar sus habilidades a travs de un importante
impacto financiero positivo y beneficios para el cliente en multiples proyectos. Los black
belts pueden ser utilizados como lderes de equipos responsables de medir, analizar,
mejorar y controlar los procesos clave que influyen en la satisfaccin del cliente o aumento
de la productividad. Los black belts tambin pueden operar como consultores internos,
trabajando con un numero de equipos a la ve. Tambin pueden ser utilizados como
instructores para las clases de estadstica y solucin de problemas. Black belts animan a los
candidatos de green belts y black belts.

Master Black Belts

Six sigma master black belts generalmente estn de tiempo completo en la mejora de
posiciones del proceso. Son ante todo maestros que aconsejan y revisan los proyectos de los
black belts. Los criterios de seleccin para master black belts incluyen habilidades
cuantitativas y la capacidad de ensear y alentar. Para ser reconocido como master black
belt, un inviduo deber ser un activo black belt que sigue demostrando habilidades positivas
y significativas en lo financiero y beneficios al cliente en los proyectos. La capacidad para
dar clases y ser consejero es evaluada examinando el nmero y potencial de la gente que ha
desarrollado. La enseanza tambin puede ser demostrada en ambientes de aula.

Green belts
Los Six sigma green belts generalmente no estn de tiempo completo en el mejoramiento
del proceso. El termino green belt tambin ha sido tomado de las artes marciales. Green
belt se refiere a una persona que ha dominado las habilidades bsicas. Los green belts
pueden ser black belts en formacin, teniendo menos experiencia que un completo black
belt. Los green belts deben demostrar habilidad con las herramientas estadsticas utilizadas
para el impacto positivo financiero y beneficio al cliente en unos cuantos proyectos. En
algunas organizaciones los individuos pueden permanecer en green belt por muchos aos.
Los green belt trabajan bajo la supervisin y orientacin de un black belt o master black
belt.

Executive Sponsors
El patrocinio ejecutivo es un elemento clave en un programa eficiente de black belt. El
liderazgo ejecutivo establece la direccin y prioridades de la organizacin. El equipo
directivo consta de lideres que comunican, conducen y dirigen objetivos generales de la
empresa hacia el xito de la implementacin de six sigma. Entre ejecutivos reciben
capacitacin que incluye un resumen del programa six sigma, ejemplos de implementacin
exitosa y estrategias, herramientas y mtodos para la definicin, medicin, anlisis, mejora
y control.

Six sigma champions generalmente son gerentes de nivel superior que controlan y asignan
recursos para promover el desarrollo de black belts y procesos de mejoras. Los Champions
son entrenados en los conceptos bsicos de six sigma y estrategias de implementacin que
utilizan en sus organizaciones. Con esta formacin, six sigma champions lideran la
implementacin del programa six sigma. Champions tambin trabajan con black belts para
garantizar que la gerencia sea consciente de la implementacin de six sigma. Los
Champions garantizan que hay recursos disponibles para la formacin y terminacin del
proyecto. Estn involucrados en todas las revisiones del proyecto en su rea de
incumbencia.
Process owners

Los procesos claves que deben tener un encargado de proceso. Un process owner coordina
las actividades de mejora de proceso y monitorea el progreso sobre una base regular. Los
process owner trabajan con black belts para mejorar los procesos de los cuales son
responsables. Deben tener formacin bsica en las herramientas estadsticas fundamentales
pero generalmente slo ganarn habilidad en las tcnicas utilizadas para mejorar sus
procesos individuales. En algunas organizaciones, los process owners pueden ser
champions o sponsors de six sigma.