ANLISIS Y PROPUESTA GENERAL PARA LA GESTIN DEL RIESGO EN

EMPRESAS DE MANUFACTURERA DEL SECTOR DE PLSTICOS 1

Fabin Andrs vila Losada*, Luis Fernando Clavijo Snchez**, Nelson Enrique Morales
Mora*** y Julian Andrs Vanegas Bonett****.
_________________________________________________________________________
* Ingeniero mecnico. Estudiante de MBA de la Universidad EAN E-mail:
favilal24852@universidadean.edu.co
** Ingeniero Industrial. Estudiante de MBA de la Universidad EAN. E-mail:
lclavij64433@universidadean.edu.co
***Ingeniero de produccin. diante de MBA de la Universidad EAN .E-mail:
jvanega70542@universidadean.edu.co
**** Comnicador Social. Estudiante de MBA de la Universidad EAN E-mail:
nmorale40097@universidadean.edu.co

RESUMEN
Todas las empresas en el desarrollo de sus actividades y procesos, para el logro de sus
objetivos misionales y estratgicos, tienen asociados riesgos y amenazas que pueden
ser internas o externas, lo cual requieren ser analizados y gestionados para asegurar el
xito, la competitividad y la sostenibilidad. El presente artculo tiene como principal
propsito dar a conocer una la aplicacin metodolgica, para empresas manufactureras
del sector de plsticos flexibles, en gestin del riesgo teniendo como principal directriz
la norma tcnica -ISO 31000:2011 Principios y Directrices de la Gestin de Riesgo, la
cual brinda orientaciones a las organizaciones que estn dispuestas a implementar un
sistema de gestin de riesgo en sus operaciones.
Palabras Clave: Riesgo, Gestin del Riesgo, ISO 31000.

ABSTRACT
All companies in the development of their activities and processes, for the achievement
of their missionary and strategic objectives, have associated risks and threats that may
be internal or external, which need to be analyzed and managed to ensure success,
competitiveness and sustainability. The main purpose of this article is to present a
methodological application for flexible plastics manufacturing companies in risk
management, having as its main guideline the technical standard -ISO 31000: 2011
Principles and Guidelines for Risk Management, which provides guidance to
1 Aportacin equitativa de los autores en el desarrollo del documento

1
organizations that are willing to implement a risk management system in their
operations.
Key Words: Risk, Risk Management, ISO 31000.

1. INTRODUCCIN
En Colombia la industria del plstico tiene una participacin del 4% en PIB nacional
(Supersociedades, 2016), un indicador muy interesante comparado con industrias como
la del papel.
Considerando la relevancia que est tomando las tendencias de gestin de riesgo
en la actualidad, este artculo est orientado a presentar los aspectos generales que
deben tener en cuenta las empresas manufactureras de fabricacin de empaques
flexibles de plstico, para la gestionar sus riesgos y los beneficios que esto trae para la
organizacin.
Inicialmente, se presenta una descripcin conceptual de la gestin del riesgo,
complementado con la socializacin del contexto evolutivo de la gestin del riesgo en lo
relacionado con los sistemas de administracin y gestin. Posteriormente, se
documentan las aspectos que hay que considerar para la adecuada y sistemtica
gestin del riesgo en las organizaciones, considerando lo dispuesto en la Norma
Tcnica ISO 31000:2011.
Para finalizar, este documento presenta una propuesta de aplicacin metodolgica
orientada de gestin del riesgo en las empresas de manufactura de plstico,
especficamente las que elaboran empaques flexibles. Para finalizar, se dan a conocer
los beneficios de la aplicacin de la gestin del riesgo en este sector.

2. EVOLUCIN HISTRICA DE LA GESTIN DEL RIESGO

La gestin del riesgo tiene sus inicios cerca de los aos 30s, cuando la American
Finance Association empez a publicar, en su revista American Finance, notas y
artculos relacionados con aspectos de riesgo e incertidumbre. Paralelamente, para esa
poca tambin naci la American Risk and Insurance Association, una organizacin del
sector asegurador que empez a identificar, medir y evaluar los riesgos en este sector.

2
 Segn (Dionne, 2013) y (Dickinson, 2001), la gestin del riesgo tuvo sus comienzos
formales despus de la Segunda Guerra Mundial. Algunas fuentes referidas por los
anteriores autores (Crockford, 1982; Harrintong y Nieahus, 2003; Williams y Heins,
1995) documentaron los orgenes de la gestin del riesgo moderno entre los aos 1955
y 1964.Otros estudios (Snider, 1956) identificaron que no se dispona de literatura
formal, as como las universidades no ofrecan materias relacionadas con el riesgo.
De acuerdo a lo mencionado por (Weiss y Qiu, 2008), la identificacin de la
importancia de la gestin del riesgo, durante las dcadas de los aos 50s y 60s, estuvo
promovida por el sector financiero y el sector asegurador, debido a la necesidad de
generar mecanismos de proteccin del entorno; sin embargo, su aplicacin en otras
reas del conocimiento empez a desarrollarse en los aos 70s, hasta nuestros das,
con el diseo y aplicacin de diversos modelos de gestin.
Segn (Poveda, 2015) la gestin del riesgo ha tenido diversos hitos que han
marcado el desarrollo de metodologas para la gestin del riesgo. Algunos de los
eventos ms significativos en la historia de las metodologas de riesgo son:
La creacin de la RMA (Risk Management Association), con el propsito de
promover las buenas prcticas en la gestin contra el riesgo de las operaciones
del sector financiero. Fue una de las primeras organizaciones que defini
lineamientos metodolgicos para gestionar el riesgo.
Durante los aos 20s, 30s y 40s, el sector financiero se vio en la necesidad de
reforzar la gestin referente a los seguros, lo cual permiti la consolidacin de
entidades focalizadas a la consultora en gestin de riesgos financieros.
La creacin del instituto de Auditoras Internas IIA, la cual se dio en los aos
40s, con el fin de generar competencias para los auditores en temas
relacionados con auditora interna y riesgos. El IIA se ha destacado
mundialmente por jugar un papel preponderante en la divulgacin y desarrollo
de tecnologas e instrumentos para la aplicacin de la gestin de riesgos.
En la dcada de los 60s, los adelantos en la investigacin aeroespacial
permitieron el establecimiento del anlisis modal de efectos y fallas, AMEF, lo
cual permiti introducir el anlisis de riesgo en el diseo y configuracin de
productos y procesos considerando los riesgos identificados.

3
 La cada del dlar en 1973, ante la crisis del petrleo, gener la necesidad de
realizar un anlisis del impacto de la divisa en mercado financiero.
El establecimiento del anlisis de riesgos de inocuidad en el sector de
alimentos: permiti establecer las Buenas Prcticas de Manufactura (BPM) y el
Anlisis de peligros y puntos crticos de control (HACCP) para prevenir efectos
nocivos sobre la salud y seguridad de los consumidores.
La creacin de la Federacin Europea para Gestin del Riesgo, FERMA, la cual
se estableci para guiar y mejorar la prctica efectiva de la gestin y
financiacin de riesgos y seguros.
El establecimiento del Modelo de Control Interno COSO (Committee of
Sponsoring Organization of Treadway Commission), en la dcada de los 80s,
permiti la identificacin de factores que contribuyen a la generacin de
informes financieros fraudulentos y la definicin de recomendaciones para
reducir su incidencia. El impacto generado por el Modelo COSO se convirti en
un punto de referencia significativo en la gestin y analisis de riesgos
financieros.
La devaluacin del peso mexicano en 1995, la cada en el comercio
internacional en Asia y su crisis en la economa en el ao 1997 y la devaluacin
del Real en Brasil, permiti integrar los eventos sociales, polticos, econmicos
y naturales dentro del anlisis del contexto, para determinar como la situaciones
del entorno inciden en la generacin de riesgos.
Los atentados terroristas del 11 de Septiembre, con la cada de las torres
gemelas, permiti integrar la gestin del riesgo en modelos de contingencia y
continuidad de negocio.
Segn (Gutirrez, 2015), importantes avances en el desarrollo de la gestin del
riesgo y de las metodologas asociadas, se ha logrado por el aporte significativo de
diferentes sectores; tales como el de la administracin pblica, el cual ha desarrollado
el Modelo Estndar de Control Interno MECI; el sector salud y hospitalario, el cual tiene
vital importancia en lo referente a la prevencin y gestin de la inocuidad de los
pacientes; el sector de tecnologa, en el cual los riesgos relacionados con las fallas en
los sistemas, la perdida de la informacin, los ataques cibernticos y las medidas de
continuidad de operaciones involucran la gestin de los riesgos y la definicin de

4
medidas de contingencias. Sin subestimar los aportes desarrollados en la gestin de
riesgo en los sectores anteriormente mencionados, (Gutirrez, 2015) menciona que, el
sector que ms ha contribuido al anlisis, evaluacin y mitigacin de los riesgos es el
sector financiero, puntualmente, el sector bancario, en el cual se han definido e
implementado sistemas de administracin de riesgos de cada uno de los factores
claves que afectan la operacin. Por ejemplo para Colombia, la Superintendencia
Financiera es la entidad regulatoria del sector financiero y solicita la gestin del riesgo a
partir de diferentes sistemas de administracin tales como: SARM, SARO, SARC,
SARL, SARLAFT.
A nivel industrial y organizacional, se identifican diferentes modelos de gestin de
riesgo aplicables a diferentes tipos de industria. Las ms aplicadas se detallan, a
continuacin, en la Tabla 1.
Tabla 1. Modelos de gestin del riesgo
Modelo Descripcin
Este modelo permite el anlisis de los procesos productivos y generar propuestas
de mejoras en las tecnologas de produccin, control de los procesos productivos;
HACCP (Hazard
adems de garantizar la innocuidad del producto terminado, para el sector de
Analysis Control
alimentos. Este esquema ha sido declarado de obligatoria aplicacin en diversos
Critical Point).
pases, como por ejemplo el caso de Colombia, segn el Decreto 60 de 2002 2.
Fuente: Gutirrez, S (2015)
Es un mtodo de prevencin orientado al aseguramiento de la calidad, mediante
AMEF (Anlisis un conjunto de actividades que permite evaluar, desde la fase de diseo de un
modal de producto, servicio o proceso, la probabilidad de ocurrencia de un fallo, la
efectos y fallas). gravedad del mismo y la posibilidad de su deteccin.
Fuente: (Poveda y Orjuela (2015)
Fuente; (Gutirrez, S., 2015); (Poveda, 2015); (Louisot, J y Ketcham, 2014); (AS/NZS 4360, 1999);
(International Standard Organization, 2009)

Continuacin Tabla 1. Modelos de gestin del riesgo

ERM (Enterprise Es un modelo de desarrollo de procesos, ejecutado por la alta direccin,
Risk administradores y dems personal de una organizacin, orientado a la estrategia

2 Decreto 60 de 2002(Enero 18): "Por el cual se promueve la aplicacin del sistema de anlisis de
peligros y puntos de control crtico - HACCP en las fbricas de alimentos y se reglamenta el proceso de
certificacin".

5
 organizacional y transversal de la empresa para gestionar los riesgos
identificados financieros, estratgicos, operativos y del entorno, los cuales tienen
Management) una gran influencia en la rentabilidad, la reputacin, las operaciones, la
rentabilidad, el desarrollo y crecimiento de las organizaciones.
Fuente: Gutirrez, S (2015) y Louisot, J y Ketcham (2014)
Comprende el conjunto de normas que definen los criterios, principios y
directrices para su aplicacin. Entre las ms relevantes se tienen:
Norma AS/NZ 43603: Esta norma provee una gua genrica para el
Normalizacin establecimiento e implementacin el proceso de administracin de riesgos.
de la gestin del Fuente: AS/NZS 4360 (1999)
riesgo. La familia de las normas ISO 31000: La norma internacional ISO relacionada
con la gestin de riesgos organizacional, a partir de la implementacin de un
proceso de gestin de riesgos y de la adopcin de once principios.
Fuente: International Standard Organization (2009)
Fuente; (Gutirrez, S., 2015); (Poveda, 2015); (Louisot, J y Ketcham, 2014); (AS/NZS 4360, 1999);
(International Standard Organization, 2009)
En conclusin, se puede decir que el contexto histrico de la gestin del riesgo
naci inicialmente de procesos y actividades relacionadas con el sector financiero y
asegurador mundial y posteriormente se dieron desarrollos y propuestas de modelos
que involucraron la gestin de riesgos en los sectores industriales y de manufactura.

La Familia de Normas ISO

Este artculo tendr como punto de referencia la Norma Tcnica ISO 31000:2011, la
cual se puede apoyar de las siguientes normas afines, que hacen parte de la familia de
la ISO 31000.
Gua ISO / IEC 73:2009: Norma en la cual socializa el vocabulario relacionado
con la gestin de riesgos.
Gua ISO / IEC 31010:2009: Norma que propone varias tcnicas de evaluacin y
apreciacin del riesgo.
Gua ISO / IEC 31004:2009: Norma que brinda orientaciones para la implementacin
de la norma ISO 31000.

3 AS/NZS 4360:1999 Estndar Australiano Administracin de Riesgos Administracin de

Riesgos

6
 En cuanto a la aplicacin de la gestin del riesgo en empresas del sector plstico,
se dispone de algunos estudios e investigaciones sobre el tema, orientados en su
contenido al enfoque de la nueva versin de la norma ISO 9001:2015. Algunos estudios
relacionados con la gestin del riesgo en el sector o industria del plstico, se detallan a
continuacin:
Proyecto de mantenimiento y mejora del Sistema de Gestin de la Calidad de la
empresa Flexiplast S.A., bajo la norma ISO 9001:2015. Autor: (lvarez, M,
2015). Estudio orientado mejora del S.G.C. de una empresa del sector de
plsticos en Ecuador. Su orientacin se basa en la ISO 9001:2015 y establece
una estructura procedimental de cmo identificar, evaluarlos y tratarlos.
Plan de auditora interna basada en riesgos para el proceso productivo de
empresas de la industria plstica. Autores: (Arriaga, A; Reyes, E; Rivas, C;
2014). Propuesta investigativa que est orientada a desarrollar un plan de
auditora para la gestin del riesgo en las industrias plsticas de El Salvador;
adicionalmente, se propone el plan de auditoras, los instrumentos y la forma de
identificacin y tratamiento de los riesgos en estas empresas.
Diseo de un Sistema de Gestin de Riesgo Ocupacional en el Proceso de
Moldeo de tubos de P.V.C. en la empresa C&V Plsticos. Autor: (Castila, C;
2012). Este estudio muestra la manera en que una empresa de moldeo de
tubos de P.V.C. debe identificar, evaluar, medir y tratar los riesgos
ocupacionales relacionados nicamente con el proceso de fabricacin de estos
elementos.
Retos en la industria de procesamiento de plsticos y compuestos. Autores:
(Osswald, T.; Aquite, W; Ramrez, D; Lpez, L; Puentes, J; Prez, C; Garca
Rodrguez, S., 2012). El documento analiza los retos e implicaciones de
desarrollo tecnolgico en la industria del plstico.

Como resultado del ejercicio, se tiene que el material disponible sobre la gestin
del riesgo en general es abundante. Sin embargo, su enfoque hacia la industria del
plstico es incipiente y de poca referencia, por lo que se considera pertinente realizar

7
una propuesta de aplicacin sobre la gestin del riesgo, en este importante sector
econmico.

3. LA GESTIN DEL RIESGO: CONCEPTUALIZACIN Y SU PROCESO DE

GESTIN
De acuerdo a lo mencionado por (Gutirrez, 2015), en el campo empresarial, las
organizaciones estn expuestas a un sin nmero de variables y factores, tanto internos
como externos, los cuales generan incertidumbre en el logro de los objetivos trazados.
Consecuentemente, los gerentes en las recientes tendencias de los sistemas de
gestin, han adoptado y asumido un pensamiento basado en riesgo que le permita, de
forma estructurada y definida, realizar una oportuna y eficaz gestin de los riesgos. Un
claro ejemplo es posible identificarlo en la nueva versin de la norma ISO 9001:2015,
para los Sistemas de Gestin de Calidad.

3.1 MARCO TERICO

Para analizar los elementos y componentes requeridos para gestionar los riesgos, es
pertinente referenciar la Norma Tcnica ISO 31000:2011, la cual establece la
metodologa para gestionar el riesgo y le permite a las organizaciones ser una gua en
las actividades e iniciativas a aplicar.
Segn menciona la Norma Tcnica ISO 31000:2011 (ICONTEC, 2011),
conceptualmente, plantea la definicin de riesgo como el efecto de la incertidumbre
sobre los objetivos, este concepto permite concebir que los efectos puedan generar
consecuencias positivas (oportunidades) y negativas (riesgos) sobre los objetivos
trazados, que las organizaciones debern considerar y gestionar para su sostenibilidad.
Ante la necesidad estratgica y tctica de gestionar los riesgos, se debe considerar
el concepto de gestin de riesgo, el cual la Norma Tcnica ISO 31000:2011 (ICONTEC,
2011) define como Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin
con respecto al riesgo. La gestin de riesgo pretende llevar los riesgos a niveles
aceptables o tolerables, que brinde tranquilidad a las partes involucradas y a la alta
gerencia.

8
 Para que las organizaciones puedan aplicar la gestin de riesgo, es necesario
definir una metodologa clara y precisa, con la cual se logren abordar, valorar y tratar los
riesgos. Es as, como la Norma Tcnica ISO 31000:2011 (ICONTEC, 2011) involucra el
concepto de Proceso para la gestin de riesgo, el cual se define como La aplicacin
sistemtica de polticas, los procedimientos y las prcticas de gestin a las actividades
de comunicacin, consulta, establecimiento del contexto, y de identificacin, anlisis,
evaluacin, tratamiento, monitoreo y revisin del riesgo. La valoracin de los riesgos,
comnmente considera la combinacin de dos variables a considerar: la probabilidad y
el impacto o consecuencia.
De acuerdo a lo establecido en la Norma Tcnica ISO 31000:2011 (ICONTEC,
2011), la probabilidad se define como La oportunidad de que algo suceda lo cual es
aplicable a situaciones reales o potenciales; valoradas de forma cualitativa o
cuantitativa. As mismo, la Norma Tcnica ISO 31000:2011 (ICONTEC, 2011) define,
frente al impacto o consecuencia como el resultado de un evento que afecta a los
objetivos. Para finalizar, en el propsito de gestionar y reducir los riesgos, las
organizaciones definen acciones de control, las cuales en su definicin corresponden a
las medidas que modifican la magnitud del riesgo, segn lo menciona la Norma
Tcnica ISO 31000:2011 (ICONTEC, 2011).
La norma citada tambin hace referencia a las generalidades de la gestin del riesgo ,
que incluye:
- Disear el marco de referencia para la gestin del riesgo: que involucra entender
la organizacin, definir la polticadel riesgo, rendicin de cuentas, integracin de
los procesos,recursos, mecanismos de comunicacin (internos y externos).
- Establecer la direccin y compromiso
- Implementar la gestin del riesgo
- Monitorear y revisa el marco de referencia
- Realizar mejora continua del marco de referencia

3.2 PROCESO DE GESTIN DE RIESGO

9
La metodologa propuesta por la Norma Tcnica ISO 31000:2011 define las actividades
que conforman el proceso para gestionar los riesgos y la interaccin requerida.
Esquemticamente, el proceso se ilustra a continuacin en la figura 1.

Figura 1. Proceso de Gestin de Riesgos

Fuente: ISO 31000:2011

El desarrollo de cada una de las etapas, se describe a continuacin en

consideracin a lo definido en la Norma Tcnica ISO 31000:2011 (ICONTEC, 2011).

3.2.1 COMUNICACIN Y CONSULTA

La comunicacin y consulta juega un papel primordial en la gestin de riego. Todas las
etapas que conforman el proceso de gestin de riesgo deben contar con la participacin
de los grupos de inters, de la alta direccin y de las personas cuyo conocimiento y
experticia contribuiran al acertado modelamiento de los riesgos y de las medidas de
tratamiento aplicables. Transversalmente, la comunicacin y consulta requiere la
retroalimentacin permanente de los avances, resultados, logros, dificultades y
necesidades en la aplicacin del proceso de gestin de riesgo; esto con el fin de lograr
el desempeo esperado y satisfacer los requerimientos de los grupos de inters frente
al tema.

3.2.2 ESTABLECIMIENTO DEL CONTEXTO

10
El establecimiento del contexto en la gestin de riesgo permite determinar y analizar los
factores internos y externos que sern considerados dentro del alcance de la gestin de
riesgo y dentro de la definicin de los criterios para valorar el riesgo. Los factores
considerados dentro del contexto externo, involucran todos aquellos factores, variables,
situaciones o eventos que en el entorno externo de la organizacin pueden generar
riesgos sobre el logro de los objetivos trazados. En contraste, los factores considerados
dentro del contexto interno, abordan las variables al interior de la organizacin que se
deben considerar y analizar para lograr los objetivos trazados.
3.2.2.1 Contexto externo
En este contexto se establece las normas vigentes que apliquen a la organizacin
segn su actividad econmica, las polticas pblicas, la demografa, el comercio, la
tecnologa, y todo aquello que tiene relacin con la compaa desde un ambiente
externo y que afecte su funcionamiento.
3.2.2.2 Contexto interno
Este contexto es el ambiente interno en el cual la organizacin busca alcanzar sus
objetivos. Se establece la misin, visin y objetivos de la organizacin, las polticas que
estn implementadas, la cultura de la misma, su estructura y estrategia y todo lo que
afecte el funcionamiento interno de la misma. Deben identificarse todos los recursos
con los que se gestiona el proceso, tales como: recurso humano especfico e
infraestructura (equipos, oficina, maquinaria, etc.). A diferencia del contexto externo, las
partes involucradas aqu identificadas si son del dominio del proceso. Igualmente es
importante la identificacin de fortalezas y debilidades para delimitar mejor las
responsabilidades del mismo.

Figura 2. Esquema de proceso para la etapa de establecimiento del contexto

11
Fuente. Metodologa para involucrar la administracin del riesgo en la identificacin y diseo de procesos
en un sistema de gestin de calidad (Poveda, 2015)

Adicionalmente, la definicin del contexto para la gestin de riesgos, requiere la

definicin de la estructura y los recursos para que las organizaciones gestionen sus
riesgos, las responsabilidades y funciones de los procesos y reas frente al riesgo, el
establecimiento de metas y niveles de aceptacin frente a la gestin de riesgo, la
definicin de metodologas para la valoracin de los riesgos, etc.

3.2.3 IDENTIFICACIN DE RIESGOS

La identificacin del riesgo es un proceso permanente e interactivo que se debe
determinar para evitar posibles eventos que puede impactar en los objetivos,
estrategias, planes, proyectos, servicios, productos, o incluso afectar la operacin de la
empresa, esto incluye realizar un anlisis de lo siguiente: cmo podran ocurrir, porque
se presentan, donde y cuando sucederan, quien o que factores podran incidir en que
se presente el riesgo, que se vera afectado de suceder, cul sera la afectacin, quien
sera el responsable de manejar el riesgo .Esta identificacin se realiza con el empleo
de algunos de los mtodos indicados en la tabla . El resultado facilita identificar cules
riesgos estn presenten en la empresa.

12
 Tabla 2. Tcnicas empleadas para identificar los riesgos
MTODO APLICACIN
Lluvia de ideas Identificacin de riesgos y de sus caractersticas en forma grupal
Anlisis causa efecto Identificacin de causas y efectos de un riesgo
Identificacin de riesgos con guas estandarizadas, amplias y
Listas de chequeo y cuestionarios ajustables a todo tipo de empresa, pueden ayudar a elaborar el
catlogo general de riesgos de una empresa
Identificacin de riesgos que pueden ser observados en
Inspeccin
instalaciones o en el desarrollo de un proceso
Identificacin de riesgos que requieren el conocimiento y
Entrevista
experiencia de personas clave
Flujograma Identificacin de riesgos en los procesos
Identificacin de posibles formas en que puede fallar el diseo u
Anlisis de modo y efecto de falla
operacin de procesos, productos o servicios y los efectos de
(AMEF)
estas fallas

Continuacin. Tabla 2. Tcnicas empleadas para identificar los riesgos

Identificacin de riesgos a travs del anlisis de
informacin financiera, manuales tcnicos, registro de
Anlisis de informacin
siniestralidad y otros eventos, y del estudio de contratos
laborales y comerciales
Identificacin de riesgos que requieran grupo de expertos y
Mtodo Delphi
opiniones independientes
Anlisis de escenarios Identificacin de riesgos estratgicos
Identificacin de riesgos operativos en procesos, actividades,
Risicar
procedimientos, productos, instalaciones, cargos o funciones
Prest Identificacin de riesgos en la planeacin estratgica
Fuente: EAFIT(2011)

El responsable de identificar los riesgos es una persona que conoce la empresa a

profundidad, y que tiene claro las estrategias y objetivos que la empresa se ha
planteado. Es por ello, que cuando se logra la identificacin, es posible identificar
acciones de mejora a nivel administrativo, operativo y comercial que ayudaran a
mejorar de las condiciones laborales, encontrar sinergias, prevenir accidentes y
optimizacin los procesos productivos y de ventas entre otros, esto es lo que le
generara valor a la organizacin.

3.2.4 ANLISIS DE LOS RIESGOS

Dentro del anlisis de riesgo, es imprescindible entender la forma como el evento de
riesgo identificado incide sobre los objetivos, para as determinar si el riesgo es tratado

13
o es inherente convivir con la situacin identificada. Adicionalmente, el anlisis de
riesgo permite detallar las causas del riesgo, sus consecuencias (tanto positivas como
negativas), sus fuentes originadoras y los factores que contribuyen a que los eventos se
den. Toda la informacin considerada permitir valorar los riesgos identificados
considerando los criterios del riesgo planteados anteriormente. El anlisis de riesgo
ser el suficiente para que la organizacin sienta plena confianza en el modelo de
gestin de riesgo aplicado; sus resultados pueden ser cuantitativos, cualitativos o una
combinacin de ambos, dependiendo del riesgo identificado.

3.2.5 EVALUAR LOS RIESGOS

Con los resultados del anlisis de riesgo se da paso a la evaluacin del riesgo, la cual
permite la toma de decisiones de forma priorizada, para el tratamiento de los riesgos,
considerando la magnitud de estos. Los riesgos cuya calificacin sea en los niveles
altos o extremos debern ser tratados a la mayor brevedad posible, ya que por su nivel
de criticidad generarn las prdidas o efectos adversos ms altos. Aquellos riesgos
valorados en niveles bajos o leves podrn ser administrados sin tener reparo en convivir
con ellos, hasta implementar medidas en el mediano y largo plazo. En esta instancia de
evaluacin del riesgo, la organizacin podr decidir si trata o no el riesgo, que medidas
de tratamiento aplicar, en que horizonte de planeacin lo realizar y en cuales
aspectos deber colocar toda su atencin.
La evaluacin de riesgos permite comparar los resultados de su calificacin, con
los criterios definidos para establecer el grado de exposicin de la entidad al riesgo; de
esta forma es posible distinguir entre los riesgos aceptables, tolerables, moderados,
importantes o inaceptables y fijar las prioridades de las acciones requeridas para su
tratamiento. La gravedad del riesgo, depende de la ubicacin de su calificacin en una
de las diferentes zonas de la matriz de evaluacin de los riesgos, la cual se presenta en
la Figura 3.

Figura 3. Matriz de evaluacin de riesgos.

4 20 40 80 160
Frecuencia

Muy Alta Riesgo tolerable Riesgo grave Riesgo inaceptable Riesgo inaceptable
3 15 30 60 120

14
 Alta Riesgo tolerable Riesgo grave Riesgo grave Riesgo grave

2 10 20 40 80
Media Riesgo tolerable Riesgo tolerable Riesgo grave Riesgo inaceptable

1 5 10 20 40
Baja Riesgo Riesgo tolerable Riesgo tolerable Riesgo grave
aceptable
5 10 20 40
Leve Moderado Severo Catastrfico

Impacto

Fuente. Adaptado de (Meja, R. 2004).

Considerando lo establecido por (Poveda y Orjuela, 2015), dependiendo de la

ubicacin del riesgo en el mapa se aplican los siguientes criterios:

Riesgo catastrfico (color rojo): si el riesgo se ubica en la zona roja, se

recomienda eliminar el evento que genera el riesgo en la medida que sea
posible. Si el riesgo no se puede eliminar, se sugiere:
a) Implementar mecanismo de proteccin para disminuir el impacto del
riesgo.
b) Implementar actividades de prevencin para evitar la ocurrencia del
riesgo.
c) Tener plizas de seguros activas
Riesgo grave (color naranja): si el riesgo se ubica en la zona naranja, se deben
tomar acciones a corto plazo, ya que representan un gran peligro para la
organizacin. Las acciones sugeridas son:
a) Solicitar atencin de los lderes del proceso al respecto.
b) Implementar actividades de prevencin para evitar la ocurrencia del
riesgo.
Riesgo tolerable (color amarillo): si el riesgo se ubica en la zona amarilla, se
deben emprender acciones para tratar de establecer los riesgos en la zona baja
en la medida de lo posible. En importante tener en cuenta:
a) Implementar actividades de prevencin para evitar la ocurrencia del riesgo
b) Evaluar la aplicacin de medidas administrativas
c) Realizar planes de mejora del proceso

15
 Riesgo aceptable (color verde): si el riesgo se ubica en la zona verde no es
necesario aplicar medidas de impacto, el proceso puede asumir el riesgo, pero
es importante tener en cuenta:
a) Implementar planes de mejora del proceso.
b) Evaluar el costo beneficio.

3.2.6 TRATAMIENTO DE LOS RIESGOS

A partir de las decisiones tomadas en la evaluacin del riesgo, es necesario dar paso a
la determinacin de la mejor opcin de tratamiento del riesgo y a la ejecucin de las
actividades necesarias para lograr reducir su valoracin. Las acciones de tratamiento
pueden estar enfocadas en prevenir que la situacin de riesgo se presente (Controles
de prevencin) o pueden orientarse a reducir el impacto o consecuencia generada en el
caso en que se lleguen a presentar (Controles de proteccin).
Segn lo que describe (Gutirrez, 2015), El tratamiento del riesgo requiere
acciones sistemticas y recurrentes que permitan reducir o llevar a niveles aceptables
el riesgo residual (nivel de riesgo posterior a la aplicacin de controles), adems de
asegurar la eficacia de las acciones de control aplicadas. Como resultado de la
priorizacin efectuada en la etapa de evaluacin, se evidenciar que algunas de las
situaciones descritas como riesgos estn fuera de control de la organizacin, otras son
muy costosas de controlar y otras obedecen al azar y son impredecibles. En la figura 4
se muestra la matriz de respuesta ante los riesgos

Figura 4. Matriz de respuesta ante de riesgos.

4 20 40 80 160
Muy Alta Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo
Frecuencia

tolerable grave inaceptable inaceptable

3 15 30 60 120
Alta Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo
tolerable grave grave grave
2 10 20 40 80

16
 Media Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo
tolerable tolerable grave inaceptable

1 5 10 20 40
Baja Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo
aceptable tolerable tolerable grave
5 10 20 40
Leve Moderad Severo Catastrfico
o
Impacto
Fuente. Adaptado de (Meja, R,. 2004).

3.2.6.1 Opciones de tratamiento

En esta etapa, de acuerdo a lo mencionado por la Norma Tcnica ISO 31000:2011

(ICONTEC, 2011), las opciones de tratamiento del riesgo que puede tomar una
organizacin son: evitarlo, reducirlo, compartirlo o transferirlo y asumirlo. Una breve
explicacin de cada una de ellas se detalla a continuacin:

Evitarlo: La organizacin debe tomar la decisin de no continuar ejecutando el

proceso y/o las actividades que estn generando el riesgo. Puede ocasionar que
otros riesgos aumenten su perfil de riesgo.
Reducirlo: implica tomar medidas encaminadas a disminuir la probabilidad
(medidas de prevencin) y neutralizar el impacto (medidas de proteccin). La
reduccin del riesgo es probablemente el mtodo ms sencillo y econmico para
superar las debilidades antes de aplicar medidas ms costosas y difciles. Se
consigue mediante la implementacin de controles y la optimizacin de los
procedimientos.
Compartirlo o transferirlo: reduce su efecto a travs del traspaso de las
prdidas a otras organizaciones, como en el caso de los contratos de seguros o
a travs de otros medios que permiten distribuir una porcin del riesgo con otra
entidad, como en los contratos a riesgo compartido.
Asumirlo: esta opcin puede ser escogida nicamente cuando se ha hecho una
labor de reduccin del riesgo, en este caso se acepta la prdida residual
probable y se elaboran planes de contingencia para su manejo.

17
3.2.7 MONITOREO Y REVISIN
A diferencia de lo que muchas empresas y personas piensan y aplican, la etapa de
monitoreo y revisin no solamente se aplica cuando se obtiene la matriz general de
riesgos de la empresa o proceso, es decir, cuando se han desarrollado todos los pasos
del proceso de gestin del riesgo. Por el contrario, el monitoreo y la revisin se ejecuta
durante todo el proceso de gestin del riesgo y una vez finalizado y teniendo la matriz
como base, se contina con el proceso.
El monitoreo y la revisin del proceso de gestin de riesgo tiene como propsito la
mejora continua, por lo tanto, se hace necesario que su ejecucin sea permanente
tratando de minimizar y reducir los errores y validando la realizacin de cada etapa del
proceso. De esta forma se puede garantizar que los controles sean eficaces y eficientes
tanto en el diseo como en la operatividad, recopilar informacin extra que permita
darle una mejor y ms acertada valoracin al riesgo, tener la experiencia de las
situaciones reales vividas, sean positivas o negativas, detectar oportunamente los
cambios en el contexto interno y externo, lo que puede ocasionar la redefinicin de todo
el proceso en s e identificar nuevos riesgos que surjan de las actividades planteadas
de tratamiento o de cualquier otra accin aislada interna o externa.
El registro y recopilacin de informacin organizada, se vuelve vital a la hora de
realizar el proceso de monitoreo y revisin del proceso de gestin del riesgo, pues
adems de contar con la matriz de riesgo como producto final del proceso, se debe
tener a disposicin todos los datos necesarios que los mismos empleados y personas
allegadas a la empresa o al proceso, tienen sobre el riesgo, su impacto, probabilidad y
posterior tratamiento. De aqu la importancia de la eleccin racional del responsable
que ejecute el monitoreo y la revisin de todo el proceso durante su planteamiento y
puesta en prctica.

4. PROPUESTA GENERAL PARA LA GESTIN DEL RIESGO EN EMPRESAS DE

MANUFACTURERA DEL SECTOR DE PLSTICOS
De acuerdo al proceso mencionado anteriormente, se presenta a continuacin la
propuesta de aplicacin al sector plstico.

18
4.1 COMUNICACIN Y CONSULTA
Para la aplicacin de esta primera etapa, en el sector de la industria del plstico, se
plantea el desarrollo de tres componentes fundamentales para que el propsito de la
comunicacin y consulta se cumpla. Estos son: la identificacin de las partes
interesadas, la definicin de los medios de comunicacin y el establecimiento de los
planes de comunicacin. Es importante sealar que todas las partes interesadas deben
emitir su juicio sobre los riesgos presentes en la organizacin y deben comunicar sus
percepciones al respecto, buscando lograr:
Establecer un contexto adecuado.
Lograr que las partes interesadas sean tenidas en cuenta y hagan parte del
proceso.
Garantizar que los riesgos se identifiquen correctamente.
Desarrollar una comunicacin clara tanto interna como externa que permita
desarrollar un plan de consulta efectivo.
La percepcin de las personas supone un reto, ya que variaran respecto a los
valores, necesidades, preocupaciones y conceptos de los interesados. Por esta razn
para unificar criterios se ha de consolidar informacin veraz, relevante, precisa y
comprensible y as lograr que la organizacin comprenda la cultura del riesgo y adopte
el enfoque preventivo que esta promulga. La siguiente propuesta de comunicacin y
consulta ha sido pensada para ser aplicada en las empresas de fabricacin de
empaques plsticos:
4.1.1 Identificacin de las partes interesadas
El primer componente ser la identificacin de las partes interesadas en los resultados,
aplicando este concepto a la industria de fabricacin de empaques plsticos; este grupo
lo conformaran: Expertos/especialistas en riesgos, empleados, directivos, instituciones
financieras con la cual se tiene alguna relacin comercial, clientes y proveedores
4.1.2 Medios
El segundo componente corresponde a los medios a emplear para dar a conocer el
proceso de gestin, dependern de las necesidades y disponibilidad con que se cuente
en la organizacin, se sugiere el uso de capacitaciones al personal administrativo y
operativo, presentaciones, uso de carteleras y avisos (en todas las reas) para hacer
campaas de concientizacin, campaas pedaggicas en el sitio de trabajo, todo con el

19
fin de llegar al pblico objetivo; sin embargo, si hay disponible nuevos medios que
permitan la comunicacin durante los procesos, se pueden emplear y sirvan de
herramienta comunicativa (Medios digitales).
4.1.3 Planes de comunicacin
Para el tercer componente, se propone estructurar el plan de comunicacin en 3
etapas:
1. Comunicacin inicial: En esta etapa debe incluir la conceptualizacin de los
riesgos, sus repercusiones, las ventajas de la gestin, imgenes de riesgos
latentes de la industria, accidentes que se pueden presentar al igual que
testimonios entre otros.
2. Comunicacin durante el proceso: En esta etapa, se busca mostrar
parcialmente avances de la gestin, con el fin de recibir retroalimentacin que
permita identificar errores, adicionar mejoras, optimizar los procesos de
incorporacin, disminuir los riesgos y mejorar la participacin de toda la
organizacin.
3. Comunicacin de resultados: En esta etapa se busca difundir los resultados
dentro de la organizacin y aumentar la concientizacin y el autocuidado.
Esta propuesta debe verse relejada en una matriz de comunicacin donde se pueda
facilitar la identificacin del medio de difusin, los riesgos y el responsable de informar,
actualizar y controlar.

4.2 ESTABLECIMIENTO DEL CONTEXTO

4.2.1 Establecimiento del contexto externo

El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el

crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posicin, potencial y
direccin de un negocio. El trmino proviene de las siglas inglesas para poltico,
econmico, social y tecnolgico. Tambin se usan las variantes PESTEL o PESTLE,
incluyendo los aspectos legales y ecolgicos. Un ejemplo aplicado se menciona a
continuacin en la Tabla 3.

Tabla 3. Anlisis PEST sector de empaques plsticos

Factor Anlisis

20
 Poltico Tratados de libre comercio, nueva ley tributaria
Aprovechamiento fuentes de financiacin, dependencia de materias primas
Econmico externas, devaluacin del peso frente al dlar, tasas de inters a la baja,
proyeccin de crecimiento del PIB en 2,8% para 2017.
Normativa del INVIMA y requisitos de empaques de alta barrera y calidad,
Social aumento de cultura del reciclaje por la normatividad actual en el manejo
integral de residuos slidos.
Optimizacin de procesos con sistemas de informacin, maquinaria con
Tecnolgicos mayor tecnologa hacen a la antiguas obsoletas, Inversiones en
tecnologas para un sector ms competitivo
Es una de las industrias que menor consumo de energa tiene en el
procesamiento de sus productos, 5,7% de la energa total industrial
Ambiental
Slo el 5% del petrleo que se consume mundialmente es usado para
producir plsticos
Poltica de gestin integral de residuos slidos, produccin ms limpia
Legal
Leyes, decretos y reglamentaciones ambientales.
Fuente. Elaboracin propia

4.2.2 Establecimiento del contexto interno

Aplicado al sector de fabricacin de plsticos laminados, el establecimiento del contexto

interno requerir considerar aquellos factores internos que podran llegar a influir en el
logro de los objetivos. A continuacin se relacionan algunos aspectos que se deben
tener en cuenta para analizar el contexto interno
Tabla 4. Establecimiento del contexto interno
Iniciativa Descripcin
Revisin de la planeacin Revisar y alinear la planeacin estratgica (Misin, Visin,
estratgica polticas, etc.) en torno a la gestin del riesgo
Cultura organizacional Desarrollar programas de sensibilizacin, formacin,
adopcin de prcticas, creencias, hbitos, conocimiento y
comportamientos en torno a la gestin del riesgo.
Revisin y anlisis de los Se evalan los sistemas de informacin existentes y se
sistemas de informacin establece un proceso de mejoramiento que permita
capturar, analizar, distribuir y almacenar la informacin y
sus medios de soporte que sean vitales para la gestin del
riesgo.
Fuente. Elaboracin propia

21
 Se propone establecer el contexto para la gestin del riesgo que contenga un plan
de gestin del riesgo, que incluya:
Objetivos Recursos
Estrategias Responsables
Alcance formulas de clculo de
Indicadores indicadores.
Metas

4.2.2.1 Criterios para evaluar los riesgos
Para aplicar la valoracin del riesgo, se definieron los criterios relacionados con
la frecuencia del evento de riesgo y el impacto, correspondiente; relacionados en
las Tablas 5 y 6.

Tabla 5. Criterios de Valoracin de la Frecuencia

Criterios de Valoracin de la frecuencia

El evento de riesgo no se ha presentado nunca o podra
Baja
llegar a presentarse una sola vez al ao.
Medi El evento de riesgo podra llegar a presentarse entre dos
a y cinco veces al ao.
El evento de riesgo podra llegar a presentarse entre
Alta
seis y diez veces al ao.
Muy El evento de riesgo podra llegar a presentarse ms de
Alta diez veces al ao.
Fuente: Elaboracin propia


Tabla 6. Criterios de Valoracin del Impacto

Criterios de Valoracin del Impacto

El evento de riesgo genera consecuencias remediables
Leve en el corto plazo o que afectan el componente operativo
de la organizacin.
Mod El evento de riesgo genera consecuencias remediables
erad en el mediano plazo o que afectan el componente tctico
o de la organizacin.
Seve El evento de riesgo genera consecuencias remediables
ro en el largo plazo o que afectan directamente la

22
 estrategia de la organizacin.
Cata El evento de riesgo genera consecuencias irreparables,
strfi irrecuperables y con afectacin directa en los activos, en
co la marca y en el talento humano de la organizacin.
Fuente: Elaboracin propia

Los criterios permiten establecer la orientacin de la evaluacin y los impactos

su accin sobre la organizacin.
4.2.2.2 Mapa de Riesgo
Considerando los criterios definidos para valorar la frecuencia y el impacto, el
mapa de riesgos permite determinar la valoracin del riesgo a partir de la
combinacin de estos dos factores. Para el caso del anlisis de riesgo de las
empresas del sector plstico, se sugiere el siguiente modelo, que se detalla en la
figura 5:

Figura 5. Matriz de respuesta ante de riesgos

Fuente. Adaptado de Meja,2004.

4.2 IDENTIFICACIN DEL RIESGO

Aplicado a las empresas del sector de plsticos flexibles, para lograr la
identificacin de los riesgos, se propone establecer un programa de identificacin
que considere diferentes factores que pueden influir en el cumplimiento de los
objetivos organizacionales. A continuacin se relaciona la Tabla 7 con los riesgos
identificados aplicables al sector analizado:

23
 Tabla 7. Riesgos Identificados
Factor Riesgo Identificado
- Enfermedades laborales
Recurso - Accidentes de trabajo
- Ausentismo por incapacidad
Human - Clima Laboral inapropiado
o - Debilidades del Recurso Humano Involucrado
- Falta de adherencia a la cultura organizacional
- Debilidades en la estructura organizacional
Proceso - Ausencia de lineamientos de trabajo en los procesos
s - Debilidades en la definicin del gobierno organizacional
- Mala calidad del producto fabricado
- Fallas en los equipos instalados
Tecnolo - Ausencia de un programa de mantenimiento preventivo y correctivo
- Atencin inoportuna de necesidades de reparacin
ga - Tecnologa obsoleta
- Tecnologa insuficiente
Fuente: Elaboracin propia
Continuacin. Tabla 7. Riesgos Identificados
- Insuficiencia de recursos financieros para la operacin
- Falta de liquidez
- Gestin inapropiada de recursos financieros
Recurso - Abastecimiento insuficiente de materias primas e insumos
s - Fallas en la calidad de las materias primas e insumos
- Ausencia de proveedores alternativos para la produccin
- Debilidades en la seleccin y evaluacin de proveedores
- Aumento en el precio del petrleo
Instalaci - Infraestructura insuficiente para la operacin
- Infraestructura deficiente
ones
- Desastres naturales que afecten las instalaciones
Eventos - Desastres naturales y de orden pblico que retrasen las entregas de materias
externo primas, insumos y producto terminado.
s - Polticas de comercializacin y negociacin con terceros involucrados.
- Situaciones sociales, polticas y econmicas
Fuente: Elaboracin propia

4.4 ANLISIS DE LOS RIESGOS

Aplicado a las empresas del sector de plsticos, el anlisis de riesgo puede ser
desarrollado como se muestra a continuacin, en la tabla 8.
Tabla 8. Ejemplos de anlisis de riesgos del sector plstico

Fact
ores
Rie
Causas invol consecuencias
sgo
ucra
dos
Falt Alto nivel de endeudamiento Finan Falta de disponibilidad de
a de Alta valoracin de la cartera por ciero recursos financieros

24
 liqui para cubrir los gastos
cobrar
dez operacionales.
Recu
rsos
Mal
huma Prdida de mercado.
a
Materias primas defectuosas. nos Disminucin de ventas.
calid
Falta de control de calidad en la Aumento del ndice de
ad
recepcin de las materias primas. Mto rechazo de producto
del
Ausencia de actividades de control dos y por parte del cliente.
prod
de calidad a lo largo del proceso. proce Reprocesos y altas tasas
ucto
Defectos de calidad por el sos de producto No
fabri
transporte del producto terminado Conforme.
cad
Tecn
o
olog
a
Fuente: Elaboracin propia de los autores

Continuacin. Tabla 8. Ejemplos de anlisis de riesgos del sector plstico

Rec
urs
os
hu
ma
nos
Acci Muerte de colaboradores.

dent Condiciones peligrosas en el proceso Mt Ausentismo laboral por

es de fabricacin. odo incapacidades.
labo Ausencia de lineamientos de s y Demandas potenciales.
rale seguridad y salud en el trabajo. pro Afectacin reputacional a
s ces la marca.
os

Tec
nol
og
a
Fuente: Elaboracin propia de los autores

25

4.5 EVALUACIN DE LOS RIESGOS
En consideracin de los lineamientos metodolgicos descritos, a continuacin se
presenta la aplicacin a la empresa del sector plstico. Tomando como ejemplos
los siguientes riesgos:
Mala Calidad del producto terminado
Falta de liquidez
Accidentes laborales
La evaluacin del riesgo permitir determinar la valoracin de los riesgos
descritos anteriormente, considerando la valoracin asignada a la frecuencia y al
impacto, en la etapa de anlisis de riesgo. La tabla 9 ilustra la evaluacin
aplicada
Tabla 9. Ejemplos de evaluacin de riesgos del sector plstico

Factor
Evalua
Rie es Frec
Impa cin
sg Causas involu uen
cto del
o crado cia
riesgo
s
Ma
Recurs
la
os
cali
Materias primas human
da
defectuosas. os
d
Falta de control Riesgo
del
de calidad en la Mtod Seve Tolera
pro Baja
recepcin de las os y ro ble
du
materias proces
cto
primas. os
fab

ric
Tecnol
ad
oga
o
Fuente: Elaboracin propia de los autores

26

Continuacin Tabla 9. Ejemplos de evaluacin de riesgos del sector plstico

Ausencia de
actividades de
control de
calidad a lo
largo del
proceso.

Defectos de
calidad
originados en el
transporte del
producto
terminado
Alto nivel de
Fal
endeudamiento
ta
Altos costos de
de Financi Med Seve Riesgo
operacin
liqu ero ia ro Grave
Alta valoracin de
ide
la cartera por
z
cobrar
Recurs
os
Condiciones
human
Ac peligrosas en el
os
cid proceso de

ent fabricacin. Cata Riesgo
Mtod Med
es Ausencia de strfi inacept
os y ia
lab lineamientos de co able
proces
ora seguridad y
os
les salud en el

trabajo.
Tecnol
oga
Fuente: Elaboracin propia de los autores

27

4.6 TRATAMIENTO DE LOS RIESGOS
Para tomar decisiones sobre los riesgos, preliminarmente se recomienda tener
una secuencia con los siguientes pasos:

1. Identificar los riesgos de mayor incidencia en el cumplimiento de la misin del

proceso.
2. Establecer la factibilidad de solucin, para lo cual es necesario analizar:
3. Las causas que lo originan y su complejidad para determinar la viabilidad de la
solucin.

28
 La aplicacin a la empresa del sector plstico, considerada para el caso, se
refleja a continuacin en la tabla 10.
Tabla 10. Ejemplos de medidas de tratamiento de riesgos del sector plstico
Fact Fr
ores ec
Rie Evaluacin del
Causas invol ue Imp
sgo riesgo
ucra nc
dos ia
Materias primas
Recu Riesgo Tolerable
defectuosas.
Mal rsos
Falta de control de
a hum Curso de accin:
calidad en la
cali anos Implementar acciones de
recepcin de las
dad mejora en las rutinas de
materias primas.
del Mto Ba Sev inspeccin de calidad.
Ausencia de
pro dos y ja Prevencin de defectos de
actividades de
duc proc 1 calidad en el proceso y
control de calidad a
to esos 20 transporte
lo largo del proceso.
fabr Transferir. Contratar
Defectos de calidad
icad Tecn transportadoras
originados en el
o olog especializadas en la entrega
transporte del
a de mercanca.
producto terminado
Riesgo grave

Curso de accin:
Prevenir. Reduccin de los
Alto nivel de
Falt costos operacionales para
endeudamiento M
a Fina Sev aumentar la rentabilidad.
Altos costos de ed
de ncier Proteger. Renegociacin de las
operacin ia
liqui o condiciones de
Alta valoracin de la 2
dez 20 endeudamiento con los
cartera por cobrar
bancos.
Transferir. Gestin de cobro
jurdico con la cartera
superior a 90 das.
Fuente: Elaboracin propia de los autores
Continuacin Tabla 10. Ejemplos de medidas de tratamiento de riesgos del sector plstico
Acci Condiciones Recurs Me Ca Riesgo
dent peligrosas en el os dia ta inaceptable
es proceso de human 20 str
 Curso de accin:
Prevenir. Evaluacin de
los riegos de seguridad
y salud en las reas de
os
trabajo.

Prevenir. Capacitacin y
fabricacin. Mtodo
sensibilizacin al
labo Ausencia de sy fi
personal en aspectos
rale lineamientos de proceso co
de autocuidado y
s seguridad y salud s 40
promocin de la
en el trabajo.
seguridad.
Tecnolo
Proteger. Suministrar los
ga
EPP a todo el personal.
Transferir. Afiliar a todos
los colaboradores a la
ARL.
Fuente: elaboracin propia
De esta forma se establece la forma de tratar los riesgos y permite tener
informacin de los impactos de estos en la organizacin.

4.7 MONITOREO Y REVISIN DE LOS RIESGOS

Para la industria de empaques plsticos, la cual tiene numerosos procesos y por
ende, una alta posibilidad de ser impactada por riesgos que se generan tanto
desde el contexto interno como del externo, (Meja y Villanueva, 2014)
recomienda la utilizacin del sensor de riesgos, el cual se puede observar en la
figura 6.

Figura 6. Sensor de riesgos.


Fuente: Meja y Villanueva, (2014)

Esta herramienta apoyar ese seguimiento a las situaciones que pueden afectar
el proceso de gestin ya realizado y posteriormente la aplicacin de la tcnica de
los cinco por qu, la cual consiste en ir a la fase de identificacin de riesgo y
centrarse en las causas establecidas para dicho riesgo, preguntarse cinco veces
el porqu de la ocurrencia de esa situacin y as llegar al establecimiento de la
causa raz y con esto generar indicadores de riesgo.

4.7.1 TIPOS DE INDICADORES DEL RIESGO

Esta herramienta se convierte en pieza clave para el monitoreo y la revisin de
cada una de las etapas del proceso de gestin del riesgo y una vez se concrete
la matriz general de riesgo, pues con ellos se tendr informacin veraz y
oportuna de los resultados obtenidos de acuerdo al tratamiento propuesto para
cada uno de los riesgos.
Indicador de frecuencia del riesgo: Se define por el nmero de veces que
sucede el riesgo en un periodo de tiempo determinado. Su registro es muy
sencillo: siempre que se materializa un riesgo, se anota la fecha en la cual ocurre
y se hace la sumatoria de estos eventos, para obtener el acumulado al final del
periodo. Las empresas deben transmitir confianza y credibilidad a sus
empleados, con el fin de que ellos administren sus propios riesgos y colaboren
con la recoleccin de datos estadsticos, ya que a veces no reportan la
ocurrencia de los riesgos, por considerarlos leves o por temor a ser sancionados.
 Indicadores de impacto del riesgo: Siempre que se materialice un riesgo se
registra en el indicador la perdida ocasionada, que puede ser en dlares si las
consecuencias son monetarias, en cantidades en el caso que el impacto sea la
interrupcin del nmero de horas del servicio, en porcentajes si el efecto tiene
que ver con la disminucin del mercado.
Indicadores de causas y agentes generadores: Es necesario llevar un registro
de la ocurrencia de las causas y de los agentes que generan los riesgos, que
permita establecer las verdaderas razones de su materializacin.

4.7.2 COMPONENTES DE LOS INDICADORES DE RIESGO

Despus de determinar qu tipo de indicadores se pueden establecer para el
proceso de monitoreo y revisin, es conveniente elaborar una referencia que me
permita asentar el seguimiento que se le hace al proceso en cada etapa como a
la matriz general de riesgos como producto final y as poder determinar el nivel
de cumplimiento de las actividades propuestas en el tratamiento del riesgo. Para
ello Meja y Villanueva (2014), sugiere una tabla que contiene los componentes
para cada riesgo que se quiera monitorear y revisar. Se dar un ejemplo con uno
de los riesgos identificados, analizados, evaluados y tratados de la industria de
empaques de plsticos, los cuales se encuentran en la tabla 11. Mapa de riesgos
industria de empaques plsticos.
Tabla 11. Componentes de indicadores de riesgo.
Riesgo Corte defectuoso
Nombre del
Empaques con cortes defectuosos
indicador
Definicin Nmero de empaques defectuosos
Fuentes de
Gerente de Calidad
informacin
Tipo de
Interna, cualitativa y cuantitativa
informacin
Frmula Cortes defectuosos detectados / nmero total de cortes
Evaluacin
Riesgo inaceptable
establecida
Tratamiento
Reducir, proteger, evitar
establecido
 Periodicidad Por lote producido
Responsable Gerente de Calidad
Se obtiene de la aplicacin de la frmula y se contrasta
Resultado
con el resultado anterior
Fuente: adaptado de (Meja y Villanueva, 2014).

5. BENEFICIOS DE LA APLICACIN DE LA GESTIN DE RIESGO EN LAS
ORGANIZACIONES
De acuerdo a lo mencionado por (Gutirrez, 2015), gestin del riesgo en las
organizaciones ha tomado una representativa participacin en las tendencias
actuales de administracin; a pesar de ser un tema que en diferentes industrias,
desde hace tiempo, juega un papel fundamental como en el sector de alimentos,
sector clnico y de las ciencias de la salud, sector del comercio internacional.
La norma ISO 31000:2011, menciona como beneficios que se pueden obtener
al implementar la gestin de riesgo, los siguientes:
Aumenta la probabilidad de alcanzar sus objetivos.
Fomenta la gestin proactiva.
Es consciente de la necesidad de identificar y tratar los riesgos en toda la
organizacin.
Cumple con los requisitos legales y reglamentarios pertinentes y con las normas
internacionales.
Mejora la presentacin de informes obligatorios y voluntarios.
Mejora el gobierno corporativo.
Mejora la confianza y honestidad de las partes involucradas.
Establece una base confiable para la toma de decisiones y para la planificacin.
Mejora los controles.
Asigna y usa eficazmente los recursos para el tratamiento del riesgo.
Mejora la eficacia y eficiencia operativa.
Incrementa el desempeo de la salud y seguridad, as como la proteccin
ambiental.
Mejora la prevencin de prdidas y la gestin de incidentes
Minimiza las perdidas.
Mejora el aprendizaje organizacional.
Mejora la flexibilidad organizacional



CONCLUSIONES
La gestin de riesgo permite a las organizaciones una gestin proactiva y
preventiva, orientada a visualizar los eventos adversos sobre el negocio y a definir
las acciones ms favorable, eficientes y rentables.
El proceso de comunicacin y consulta se convierte en uno muy importante dentro
del proceso de incorporacin de la norma ISO 31000, ya que da los parmetros
iniciales, como la identificacin las personas interesadas en obtener resultados y
aplicarlos a la organizacin, as como tambin la identificacin de los medios a
utilizar y como aplicarlos dentro de la organizacin para mejorar los procesos y el
autocuidado, de esta forma se generara valor a la empresa
Con el anlisis del contexto de las organizaciones se empieza a definir si la empresa
est expuesta a riesgos generados por si misma o por su entorno. El contexto
incluye un anlisis externo e interno de la organizacin, identificando fortalezas,
amenazas, debilidades y oportunidades. Para el desarrollo de la metodologa se
utiliz la herramienta PESTEL, que es un elemento de planeacin estratgica que
permite definir el entorno, poltico, econmico, social, tecnolgico, ambiental y legal
de las empresas y cmo puede afectar su desempeo. En el contexto interno, se
evaluar toda la alineacin estratgica de una compaa, como lo es su misin,
visin, polticas, valores corporativos, organigramas y estrategias organizacionales.
La identificacin de los riesgos es un proceso activo que va variando, por lo tanto,
debe ser permanente y debe estar en sincrona con los procedimientos y procesos
que se realizan en todas las reas de la compaa, con el fin de evitar o reducir su
impacto dentro de los objetivos y planes estratgicos de la compaa, igualmente
reducir si impacto a nivel del entorno
De los 10 mtodos identificados en este artculo, la idea no es emplearlos todos,
sino emplear el que ms utilidad e informacin le pueda dar a la organizacin, con el
fin de disear una estrategia integral que permitan controlar los riesgos, permita su
difusin en todas las reas y aumentar la conciencia de los empleados.
 Para la evaluacin de los riesgos de las empresas del sector de empaques
plsticos, se emple una matriz cualitativa donde se valor la probabilidad y el
impacto de los riesgos identificados, permitiendo reconocer aquellos que fueran
leves (aceptables), tolerables, graves e inaceptables y como se podra proceder
para su tratamiento es decir, que la organizacin de acuerdo al tipo de riesgo
identificado, puede asumirlo, evitarlo, reducirlo o transferirlo. Aunque los riesgos
evaluados en este artculo son generales para las empresas del sector de
empaques plsticos, cada organizacin puede adaptar la ISO 31000 de acuerdo a
las necesidades e integrarlos a sus sistemas de gestin (ISO 9000, 14000 18000).


REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Asociacin Colombiana de Industrias Plsticas Acoplasticos. (2014) Directorio

Colombiano de las industrias del plstico, qumica, petroqumica, caucho, pinturas,
tintas y fibras. Recuperado de http://www.acoplasticos.org/files/assets/basic-
html/page3.html.
Arriaga, A Reyes, E, y Rivas, C. (2014). Plan de auditora interna basada en
riesgos para el proceso productivo de empresas de la industria plstica. (Tesis de
grado). Universidad de El Salvador, San Salvador.
Auquillas, A (2016). Proyecto de mantenimiento y mejora del sistema de gestin
de la calidad de la empresa Flexiplast S.A bajo la norma ISO 9001:2015. (Tesis de
Magister en Sistemas de Gestin Integral). Universidad Central de Ecuador, Quito.
Bestratn, M (2004): Anlisis modal de fallos y efectos AMEF. Recuperado de
http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Fic
heros/601a700/ntp_679.pdf
Buritic, M,Orozco, A y Villalba, M (2006) Gestin del Riesgo de Mercado como
herramienta de estabilidad econmica- El caso colombiano. Revista AD-MINISTER
Universidad EAFIT Medelln Nmero 9 jul - dic. Recuperado de
http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/administer/article/view/644
 Castellanos, C. (2008). Construccin del mapa de riesgos para los procesos
operativos de confecciones de Punto Cien. (Tesis de grado). Universidad de la
Sabana, Bogot.

Carabajo, J., Cusco, M. (2012). Determinacin de riesgos en el sistema de

inventarios en la empresa comercial Zarate Ca Ltda. (Tesis de grado). Universidad
de Cuenca - Ecuador.
Crockford, Neil (1982). The Bibliography and History of Risk Management: Some
Preliminary Observations. The Geneva Papers on Risk and insurance, 7 (No 23,
April 1982), 169-179. Recuperado de https://www.jstor.org/stable/41950036
Departamento nacional de Planeacin DNP (2004) Cadenas Productivas
Estructura, comercio internacional y proteccin. Recuperado de
https://www.dnp.gov.co/programas/desarrollo-empresarial/Paginas/analisis-
cadenas-productivas.aspx
Dickinson, Gerry(2001) Enterprise Risk Management: Its Origins and Conceptual
Foundation The Geneva Papers on Risk and Insurance Vol. 26 No. 3 360- 366.
Recuperado de https://www.actuaries.org.uk/documents/enterprise-risk-
management-its-origins-and-conceptual-foundation-gerry-dickinson
Dionne, G (2013), Risk Management: History, Definition, and Critique. Risk
Management and Insurance Review, Vol. 16, Issue 2,. 147-166. Recuperado de
https://www.cirrelt.ca/DocumentsTravail/CIRRELT-2013-17.pdf
Gutirrez, S (2015). Tendencias de la gestin del riesgo en los sistemas de
gestin de calidad. (Tesis de Especialista en Gerencia de la Calidad).Fundacin
Universidad de Amrica. Bogot D.C. Recuperado de
http://biblos.uamerica.edu.co/cgi-bin/koha/opac-detail.pl?biblionumber=696739
Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin ICONTEC
(2011).Compendio de normas de gestin del riesgo. Bogot. Impresores LTDA.
Louisot, J y Ketcham (2014). ERM - Enterprise Risk Management: Issues and
Cases,Editorial Wyles.
Meja, R., y Villanueva, E. (2014). Sensor de riesgos estratgicos. Metodologa
para monitorear el entorno empresarial. XIV Asamblea General de ALAFEC.
 Panam: Recuperado de
http://www.alafec.unam.mx/docs/asambleas/xiv/ponencias/2.02.pdf
Mnera, D., Molina, L. & Montoya, C. (2013). Caracterizacin econmica del
sector envases y empaques en Colombia. Recuperado de
http://www.upb.edu.co/pls/portal/docs/page/gpv2_upb_medellin/pgv2_m050_invest
igacion/pgv2_m050020_gruposinvestigacion/pgv2_m050020020110_mercado/doc
umento%20sec%20empaques.pdf
Osswald, T, Aquite, W,Ramrez, D,Lpez, L, Puentes, J,Prez, C y Garca, S.
(2012). Retos en la industria de procesamiento de plsticos y compuestos. Dyna.
Revista de la Universidad Nacional de Colombia. Octubre-Sin mes, 20-28.
Recuperado de http://www.redalyc.org/articuloBasic.oa?id=49624956005
Plastics Technology Mxico (2016). Panorama industrial. Tendencias mundiales en
plsticos y packaging. Recuperado de http://www.pt-
mexico.com/columnas/tendencias-mundiales-en-plsticos-y-packaging
Superintendencia de Sociedades- Supersociedades (2016). Desempeo del
sector de manufactura aos 2013-2015 Informe. Bogot. Recuperado de
http://www.supersociedades.gov.co/asuntos-economicos-y-contables/estudios-y-
supervision-por-riesgos/estudios-economicos-y-financieros/Documents/Sectores
%20Economicos/EE1-%20Sector%20Manufactura-%202016%20VII%2026.pdf
Poveda, P y Caon, G(2015). Gua para la Gestin integral de riesgos. Bogot.
Editorial Legis,.Primera Edicin.
Weiss,A y Qiu, J (2008).The journal of risk and insurance: a 75-year historical
perspective. Recuperado de http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1539-
6975.2008.00259.x/abstract