NEGOCIACION, COOPERAR O COMPETIR?

PROLOGO

Nuestra vida es un negocio permanente

Todas las relaciones sociales son comunicaciones que contienen invitaciones que
pueden ser aceptadas o rechazadas; si son rechazadas se produce una
desavenencia y desemboca en conflictos que pueden ser negociados.
Algunos empresarios sostienen que los negocios son guerra por todas las amenazas
que vienen con la competencia; otros dirn que los negocios son paz, porque no es
necesario competir contra el de al lado.
Lo racional es reconocer que los negocios son guerra y paz. Los negocios son ms
complejos que slo blanco y negro.
Es importante darse cuenta de esto para que se pueda extraer el mximo beneficio,
las empresas interactan en relaciones de competencia y colaboracin.
Los negocios son colaboracin cuando se trata de crear la torta y son competencia
cuando se trata de dividirla.
En el mundo de los negocios el valor se crea o se destruye paso a paso, de
negociacin a negociacin.
El libro permitir mejorar las habilidades de negociacin con diversas estrategias
como: la de evadirse, la de ceder, la de transar, la de competir o la de colaborar. La
estrategia ms apropiada depende de la situacin que se enfrenta.
Cuando uno se mueve de la estrategia de evasin a la estrategia de colaboracin, la
habilidad de negociacin crece.
La estrategia de colaboracin es muy difcil de lograr puesto que requiere que las
dos personas en la negociacin estn utilizando estas herramientas.
INTRODUCCION

El ganar-ganar del Harvard Negociation Project lleva ms de 25 aos intentando

acoplar y reunir los esfuerzos en torno a esa estrategia.
El objetivo del libro es demostrar que hay algo ms all del ganar-ganar, esto es
descifrar el verdadero dilema entre cooperar y competir.
CAPITULO I: NEGOCIACION Y CONFLICTO

Los conflictos son muchos ms frecuentes de lo que se cree y afortunadamente

menos dainos de lo que se espera. Sus causas, efectos, grados de intensidad y
violencia son variados por lo que existen diferentes estrategias y prcticas para
enfrentarlos.
Los conflictos son inherentes a todo sistema sociales y pueden generar mayor valor
en la negociacin si son gestionados de forma adecuada.

CASO 1: Cuando nadie habla

En una empresa haba gran descontento, debido a que las ventas estaban muy
bajas y esto generaba un miedo a la reduccin de personal, haba muchos
rumores e incertidumbre. Finalmente, el gerente rene a todos los ejecutivos,
pero se expresa con ambigedad callando a cualquier ejecutivo que quiera
discutir las razones de las ventas bajas, hablando de buenas expectativas, pero
sin un plan concreto. La reunin finaliza con un aparente consenso unnime. Sin
embargo, no se haban planteado opiniones, no se aclar la situacin de la
empresa y tampoco se haba pactado ninguna estrategia de cmo afrontar la
 situacin actual. Al final todos los directivos llegan a la conclusin que la reunin
fue una prdida de tiempo.

Segn una encuesta en Chile, el 70% de los entrevistados prefiere evitar el

conflicto, slo un 27% prefiere dejar que aparezcan los conflictos para revelar los
problemas que existen.
En otra encuesta, 61% de los entrevistados afirma temer al conflicto

COMUNICACIN Y CONFLICTO

La comunicacin es un elemento clave de los sistemas sociales. Toda

comunicacin tiene una invitacin que puede ser aceptada o rechazada, y que
de ser rechazada produce un conflicto. El conflicto entonces no es un fenmeno
extrao sino natural, y la forma ms comn de resolverlo es la negociacin.
En este contexto, las causas que originan un conflicto tienen causas variadas.
Una encuesta a ejecutivos chilenos lo muestra as: 27% hay demasiada presin
en tomar decisiones, 26% se hace difcil aceptar las alternativas de otros, 26%
falta informacin para tomar decisiones, 21% se producen muchas preferencias
incompatibles entre los miembros.
Cuando el desacuerdo es evidente se puede dar inicio a un proceso de bsqueda
de acuerdos o de profundizacin del conflicto.
Si definimos, de manera general, el conflicto como la comunicacin del rechazo,
podremos ver su importancia y dejar de verlo como una situacin desgraciada.
El origen de los conflictos puede ser diverso y no requiere que haya oposicin de
intereses.
La mayora de conflictos surgen con bastante frecuencia y se encuentran
soluciones, es decir no perduran en el tiempo.
Hay otros conflictos cuya duracin es mayor y demandan una estrategia clara
para abordarlos, estos son relevantes para la negociacin porque:
o Habitualmente se reconocen como tales
o Requieren habilidades especiales para encontrar soluciones
o Tienen impacto en los sistemas sociales en que se producen.
El conflicto que se mantiene en el tiempo tiende a absorber la atencin, dejando
poco espacio para comunicaciones no conflictivas. Esto ocurre en especialmente
en sistemas sociales de complejidad reducida (una discusin entre amigos).
Los sistemas complejos tienen mayor capacidad para evitar que los conflictos los
transformen por completo. Ejm: Una empresa puede seguir ofreciendo sus
productos as sus gerentes se encuentren en lucha abierta.
De esta capacidad que tiene el conflicto de atraer la atencin se deriva su fuerza
integradora, ya que las partes involucradas olvidan sus diferencias internas para
oponerse a la amenaza externa. Ejm: Muchas autoridades usan esta
caracterstica intentando eludir sus problemas creando una situacin
internacional que acapare la atencin de los conciudadanos quienes se
agruparn ante esto olvidando la otra situacin.
En la evolucin de los conflictos existe una tendencia hacia la concentracin de
las partes involucradas. Esto conduce a que en un conflicto con 3 o ms partes
tienda a polarizarse en dos bandos para presentar un frente comn. Con esto si
bien el conflicto reduce su complejidad al ser menores opositores pierde la
nitidez de los intereses en juego, se han agrupado, pero no se ha desarrollado
 una jerarqua que permita una correcta negociacin velando por los intereses de
todos.
En las situaciones en que el conflicto escala rpidamente existe la tendencia de
subordinar el resto de comunicaciones a la conflictiva, se empiezan a buscar
medios para daar al otro, hacer inviables sus opciones y obligarlo a aceptar las
condiciones puestas unilateralmente.
La capacidad de absorcin del conflicto lleva a que la mayor parte de los
esfuerzos se concentren en causar dao al otro. Las partes se posicionan al
punto que cada gesto y palabra se interpreta de la peor manera, y se intentan
buscar todas las formas de daar al oponente. El efecto destructivo del conflicto
consiste en que como parasito se ha alimentado de la energa vital del sistema
para no dejar nada, todo es conflicto y nada ms importa.
En esta etapa del conflicto la negacin se generaliza, de una negacin especfica
de donde nace el conflicto se empieza a negar toda comunicacin que le sigue.
En tal sentido, muchas veces se piensa que el conflicto es una especie de fuerza
centrfuga que hara a los dems alejarse del mismo. La experiencia muestra
otra cosa, las partes involucradas en un conflicto generalmente no pueden
alejarse y quedan inmersos en un ambiente donde lo que importa es conocer
todo sobre el oponente y que finalmente cuando el conflicto acaba deja un vaco
en las partes involucradas, el mismo que es difcil de llenar con una propuesta
constructiva.
Muchos conflictos se debilitan con el curso del tiempo. Debido a que requieren
de gran energa muchas veces esta se va perdiendo y las razones del conflicto se
van olvidando, as como otros intereses llaman la atencin de las personas.
Queda latente como en estado de hibernacin y puedes volver a activarse en
cualquier momento.

CARACTERISTICAS DEL CONFLICTO

Comienza con la comunicacin del rechazo de la comunicacin anterior

No consiste necesariamente en una comunicacin deficiente: puede existir una
excelente comunicacin y eso precisamente generar el conflicto
No implica el trmino de la comunicacin, sino continuarla bajo otros supuestos.
La oposicin de intereses no es en s un conflicto. (debe ser comunicada para
que se convierta en conflicto)
No se necesitan muchos motivos para que surja un conflicto, basta con dar una
proposicin.
El conflicto no es necesariamente negativo.
Una vez comunicado el rechazo se puede insistir haciendo la anterior
comunicacin ms atractiva, o puede dejarse pasar y evitar el conflicto.

DIMENSIONES DEL CONFLICTO

Los conflictos son sistemas sociales y por lo cual se entienden en tres dimensiones
propuestas por Niklas Luhmann:

Objetual: Se refiere a los temas sobre los cuales se plantea el conflicto. Incluye
las posiciones defendidas por cada uno de los interesados, el nmero y
 significacin de las opciones y alternativas que dispone cada parte tanto al
interior del conflicto como exterior.
Social: Est relacionada con los actores en conflicto. Cada uno dispone de
posibles acciones que sern respondidas por el otro, y no saben cmo
reaccionar la otro parte, pero tratan de anticipar cada movimiento. En el
conflicto se genera un entramado de expectativas de comportamiento que hacen
que ambas partes orienten sus acciones a mutua referencia. Es posible ubicar los
intereses que se ocultan tras las posiciones, si el conflicto es entre personas que
no tienen relacin (automovilistas en la calle) o aquellas en las cuales la relacin
continuar una vez finalizado el conflicto (dos gerentes)
Temporal: Esta caracterizada por la extensin en el tiempo del conflicto. Permite
temporalizar el conflicto y poner plazos para su solucin.

Las tres dimensiones mencionadas son propias de todo el sistema social porque estn
referidas al sentido. La comunicacin en el conflicto produce un sentido social, es decir
a las elecciones de una parte se conectarn significativamente las elecciones de la
otra. Se produce de este modo, una interaccin que puede ser una escala ascendente,
si las acciones se potencian conjuntamente, o descendente, si se mitiga y negocia el
conflicto.
Hay adems otras dimensiones para comprender los conflictos sociales:

Intensidad: Se refiere a la importancia que tiene el conflicto para cada una de las
partes. Un conflicto podr ser carcter vital o de intensidad escasa. Un conflicto
puede tener diferente intensidad para cada parte
Violencia: Se vincula a los modos de expresin del conflicto, al tipo de recursos
que utilizarn para conseguir los objetivos y tambin si estos consisten en
obtener algo o en causar dao.
Estas dimensiones son independientes entre s, hay conflictos intensos que no llegan a
ser violentos. Sin embargo, existe mucha posibilidad que un conflicto de alta intensidad
se exprese de forma violenta. Segn una encuesta la forma ms comn de solucionar
un conflicto es segn el 75% En base a la autoridad, el 18% mediante sistemas de
votacin, el 10% entregando el conflicto a manos de un tercero y un 0% Utilizando la
violencia.
Los conflictos tienen capacidad aditiva, es decir, pueden sumarse y formar un conflicto
mayor.
CASO 2: Los conflictos se suman
Jos tiene muchas situaciones conflictivas diversas que no le ocasionan mayores
desvelos. Un compaero le debe dinero hace tiempo, su arquitecto pint mal su
casa y no quiere cambiarla, uno de sus vecinos lo despierta todos los fines de
semana con msica a full volumen. Ninguno de estos conflictos, aunque con una
solucin improbable tiene una intensidad significativa, pero imaginemos que
todas estas personas fueran una sola, entonces las intensidades se multiplicaran
y llegara a una situacin en que Jos llegar a pensar que uno de los dos esta
dems en la faz de la tierra.

La movilidad social, la posibilidad de ocupar diversas posiciones sociales, ya sean

verticales u horizontales, se encuentra tambin relacionada con la intensidad. Los
 conflictos tienden a ser ms intensos si se enfrentan personas cuyas posiciones son
estables y no hay posibilidad de que haya un cambio en ese estado. Si hay una alta
movilidad social, los conflictos tienden a ser menos intensos.
La violencia se relaciona con las dimensiones social y objetual. Actuar sobre el
cuerpo de otro indica renunciar a la comunicacin. La violencia tiende a reducir la
dimensin social a la objetual. No se trata al otro como persona (dimensin social)
sino como a un objeto contra el que se arremete (dimensin objetual), y se
recrudece cuando las posibilidades de comunicacin son escasas, o las partes se
niegan a hablar, o los participantes se encuentran desorganizados.
Existen situaciones en que la violencia es usada como amenaza en la comunicacin,
esperando que por medio de la amenaza la otra parte se vea obligada a ceder ante
la intimidacin, si la amenaza no funciona entonces se ver obligado a cumplir con
la misma renunciando a la comunicacin y un acto deseado del otro (obediencia)
por un acto no deseado propio (violencia), o no cumplir la amenaza, lo que sigue del
descrdito.

GESTIONANDO EL CONFLICTO

El conflicto no es necesariamente negativo, pese a que provoca dificultades en la

comunicacin. Si no hubiera conflicto es preocupante, porque puede tratarse de
un grupo con pensamiento grupal antes que por la comunicacin efectiva.
El pensamiento grupal ocurre cuando un grupo de personas competentes puede
adoptar decisiones equivocados, y pese a que varios de sus miembros puedan
pensar que estn equivocados no dirn nada.
Por la presin al consenso se produce en el grupo el pensamiento grupal. Es
difcil para uno hablar en contra en un grupo, puesto que deber tener una
autoestima alta para soportar las burlas y el mal rato. El resultado es el
pensamiento grupal, donde se desperdician oportunidades porque ni si quiera
llegan a expresarse.
. En los grupos donde el disenso es permitido y donde se sabe negociar, se llega
a la sinergia. En el pensamiento grupal no se llega a la sinergia y se
desaprovecha enormemente la ventaja de la colaboracin social y los
integrantes de este equipo se anulan mutuamente, de tal modo que el todo es
ms que la suma de las partes.
El conflicto obliga a la comunicacin a superar el rechazo, a elaborar mejorar los
argumentos y ser ms creativa. Abre las puertas a la generacin de soluciones y
prepara respuestas para posibles fracasos.
Por ejemplo, un gerente que rene a su gente una vez por semana y tiene una
actitud autoritaria, transformar a sus gerentes en meros tteres anulando su
creatividad al evitar el disenso
El conflicto tampoco es necesariamente positivo, ya que hemos visto su
dinmica y capacidad destructiva. Se trata entonces de saber entenderlo y
gestionarlo, desarrollar mtodos efectivos para negociar evitando la violencia y
entender la intensidad buscando disminuirla.
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL CONFLICTO

No es algo extrao, ms bien frecuente

No es negativo en s, pues puede aumentar las opciones de solucin y mejorar
decisiones
 Es necesario buscar la fase del rechazo
Es conveniente evaluar la peligrosidad del conflicto para el proyecto
Se debe estimar la intensidad y violencia eventual del conflicto
Lo anterior supone la escucha activa, ponerse en posicin de observador capaz,
distinguir la perspectiva de ambas partes.
Se debe evaluar los costos del conflicto y su solucin
Es indispensable conocer la importancia de la relacin de las partes en conflicto
Es importante reconocer los horizontes de tiempo del conflicto
Es conveniente diagnosticar si el conflicto que se tiene entre manos es el
verdadero problema o si es sntoma de un conflicto mayor.
PARA RECORDAR

El conflicto es un fenmeno intrnseco de los sistemas sociales

El origen de los conflictos puede ser diverso y no requiere necesariamente de
oposicin de intereses
Del conflicto pueden derivarse fuerzas integradoras y desintegradoras
Existen tres dimensiones del conflicto: objetual, social y temporal.
Hay dos dimensiones ms: intensidad y violencia
Es fundamental tener habilidades de negociacin para encontrar soluciones y
gestionar adecuadamente los conflictos.