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INDICE

RESUMEN 4

ABSTRACT 5

INTRODUCCION 6

CAPITULO 1: EL PROBLEMA Y LA METODOLOGIA 7

1.1. EL PROBLEMA

1.1.1 Descripcin del Problema 7,8, 9,10

1.1.2 Objetivos de la Investigacin 10,11

1.1.3 Hiptesis de la Investigacin 11


a) General 11

1.1.4 Variables 11

1.2 METODOLOGIA DE INVESTIGACION

CAPITULO II : MARCO TEORICO 12

2.1 Teoras Bsicas de la Administracin 12 al 19

2.2 Teoras de la Organizacin 19 al 24

2.3 La Cadena de Valor 25 al 30

2.4 Sistema de Administracin de Recursos Humanos 30 al 32

2.5 La teora X y la teora Y de Mc Gregor 33 al 35

2.6 Estructura Organizacional 35 al 38

CAPITULO III: MODELO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


EN CONTRUCCION CIVIL PESADA.

3.1 ANTECEDENTES 39 al 45

2
3.2 EL MERCADO DE CONSTRUCCION CIVIL 46, 47

OBRAS PESADAS EN PERU.

3.2.1 Polticas Estatales 48 al 50

3.3 PROPUESTA DEL MODELO DE DISEO DE UNA


ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA UNA
CONSTRUCTORA .

3.3.1 Conocimiento de Propuesta 51, 52

3.3.2 Capacitacin al personal 52 al 64

3.3.3 Planteamiento de la Estructura organizativa 64 al 82

3.3.4 Beneficios de la nueva propuesta estructural 82,83

CONCLUSIONES 83, 84

BIBLIOGRAFIA 85, 86

3
RESUMEN

El realizar este presente trabajo fue para presentar una


propuesta de un diseo organizacional para la empresa
constructora Energoprojekt oficina de Lima , con la intencin
de mejorar la calidad del trabajo y como consecuencia la
calidad de vida laboral del capital humano que labora en
dicha entidad; para ello se realizo un evaluacin del flujo del
trabajo y documentario en donde se detecto que existan
cuellos de botella o inconvenientes y, y que era necesario
corregirlos. Es as despus de realizar la evolucin
pertinente, comenz la planificacin del nuevo diseo
organizacional, conllevando con ello al reclutamiento y
seleccin del nuevo personal y capacitacin del antiguo,
para as lograr al final una integracin y poder proceder a
implementar dicho diseo funcionalmente, mediante
herramientas administrativas tales como un manual de
organizacin y funciones; el cual involucra una estructura de
cargos y nominaciones, un organigrama , y las muy
apropiadas funciones por cargo el cual ser la gua final
para lograr un estructura organizacional planificada.

4
ABSTRACT

The purpose of this work is to offer a proposal of an


organizacional design for Energoprojekt Branco in Lima,
Peru, with the intention of improve the quality labor and as a
consequence improving the quality of the labor life of the
human beens that work in this company. To obtain the data
was evaluated the work flor and documentation, finding
inconvenients and critical points, that are necesary to
correct.

In that respect, after the evaluation was began the planning


of the new design, we have to bear the trainning of the
personnel and recruitment and selection the new one,
obtaining integration and starting the design proposed.

By means of administrative tools as Organization and


Functions Manual, describing the roles and the structure
of the company, an Organization Chart, and a guide of the
functions for each role, we will get the final guide and aid
for an organizational structure plannified.

5
INTRODUCCION

Lo que motiva a realizar el presente estudio es para lograr obtener


una mejor calidad de trabajo y por ende resultados ptimos en
ENERGOPROJEKT NISKOGRADNJA S.A.. oficina Lima Dichas
posibles alternativas de mejora se tienen que elaborar en base a un
buen diseo organizacional siendo un derivado lgico de una buena
estructura organizacional facilitando la toma de decisiones para
organizar, controlar y administrar mediante determinadas herramientas
administrativas tales como divisin del trabajo, estructuras etc,
trayendo con ello implicancias que ocasionara a nivel social serian
que el entorno laboral de dicha empresa mejorara ya que al existir un
mayor orden organizacional y una correcta aplicacin ocasiona como
consecuencia un orden administrativo reflejado en todas las reas de
la empresa y por ende a sus resultados. Una empresa debe estar
organizada de acuerdo a las necesidades de cada institucin y
requerimientos de acuerdo a la realidad de cada sociedad e incluso en
cada localidad, por ejemplo el domicilio fiscal de ENERGOPROJEKT
Lima en San Isidro y se trabaja en horario corrido de 9:00 a 6:00pm
con una hora de refrigerio, las normas y procedimiento deben ir de
acuerdo a ello, en cambio ENERGOPROJEKT Sullana Obra: proyecto
de Irrigacin Chira Piura, laboran desde las 6: 45 AM hasta las 3:00
PM , es un campamento, ya que son 40 minutos de camino, en dicho
campamento laboran personal obrero y administrativo. La razn
principal que motivo a realizar dicho trabajo de investigacin es
implementar un diseo organizacional donde se incluya, Manuales,
procedimientos, y otras herramientas de administracin de acuerdo a
nuestra realidad organizacional cultural econmica e identidad
institucional, para as colaborar a mejorar el diseo estructural
mediante una eficiente administracin de los recursos de una manera
planificada y organizada.

6
CAPITULO I : EL PROBLEMA Y LA
METODOLOGIA

1.1. EL PROBLEMA

1.1.1 Descripcin del Problema: Nuestro objeto de estudio se


desenvuelve en el sector construccin, dicho sector, durante los
ltimos aos, al igual que los dems sectores de la economa
han sufrido las consecuencias de la recesin. El sector
construccin ha tenido un crecimiento del orden del 14.9% en
1997, se paso a un retroceso de aproximadamente 10.8% en
1999 por la falta de inversin en el mismo. Sin embargo en los
ltimos dos aos se viene incentivando a dicho sector mediante
diversos proyectos de inversin masiva de edificaciones para
niveles socio econmico medio bajo, ocasionando un discreto
crecimiento para el sector en general. El sector construccin,
durante el perodo enero-abril del presente ao creci en 3.1% y
en Abril del 2003, registr un crecimiento de 2.0%, explicado en
gran medida por la tendencia positiva durante el 2002 y el
desenvolvimiento favorable de las inversiones en infraestructura
pblica como la rehabilitacin de la carretera Chamaya-Jaen,
Jaen - San Ignacio - Rio Canchis - tramo puente Tamborapa -
Acceso Puerto Ciruelo. Km. 50+000-Km. 75+000, Rehabilitacin
y mejoramiento a nivel de asfaltado de la carretera Olmos
Corral Quemado, Tramo II: Km. 79+000 Km. 140+000, adems
se realizan obras de mantenimiento de carreteras y caminos
vecinales, obras de alcantarillado entre otros.Asimismo cabe
resaltar el crecimiento significativo de las obras de vivienda del
Programa Mi vivienda y otros Programas con apoyo estatal y la
participacin importante de la banca comercial en programas
hipotecarios.Las obras publicas licitadas en el pas durante el
periodo enero-abril del 2003, registraron un incremento de

7
44.90% influenciado en gran medida por mayor actividad en la
infraestructura pblica como rehabilitacin y mantenimiento de
carreteras y caminos y vas vecinales as como sealizacin de
las mismas.Cabe resaltar que el ao 2001 y 2002, se caracteriz
por la escasez de inversiones pblicas y las postergaciones de
importantes proyectos por la coyuntura poltica actual. Sin
embargo se continu con los procesos de contratacin para la
construccin y rehabilitacin de las carreteras y puentes de
programas financiados por el BID y BIRF, aunque en niveles
insuficientes. Durante 2003 se requiere priorizar y viabilizar las
concesiones (puertos, aeropuertos, redes viales), para recuperar
el dinamismo del sector construccin. Las edificaciones privadas
formales en Lima Metropolitana en el periodo Enero-Abril del
2003 crecieron en 14.57% respecto al mismo perodo del ao
precedente en t precedente en trminos reales. Cabe resaltar
que se ejecutan obras de locales comerciales de gran
envergadura como el Mega plaza del Cono Norte, de San Miguel,
entre otros. Este sub sector viene siendo dinamizado por el
incremento de obras del Programa Mi vivienda en proyectos
privados y el repunte del rubro inmobiliario. Requiere sin
embargo de un paquete de medidas reactivadotas de mediano
plazo. El apoyo del Banco de Materiales ha incidido
significativamente en la autoconstruccin que tambin recuper
la situacin de la demanda interna deprimida.Se requiere seguir
apostando a Mi vivienda y a un Plan Integral de Vivienda para
incentivar las ventas de inmuebles principalmente, por la
retraccin que sufrieron anteriormente explicado por el alto costo
financiero y por el deterioro de las remuneraciones.En nuestro
caso de estudio el rubro que desarrollamos es el de construccin
de obras civiles pesadas de mayor envergadura, llmese,
proyectos de irrigacin, caminos de acceso, obras de
saneamiento, Hidroelctricas, Energa, Carreteras asfaltadas,

8
dichas obras por su magnitud en su mayora son realizados con
financiamiento externo, y el actual gobierno no convoca a este
tipo de licitaciones; sin embargo en el transcurso del 2003 se
estn empezando a convocar a licitaciones nacionales con
recursos propios va PERT Ministerio de Transportes y
Comunicaciones. En nuestro estudio se trata de una
constructora transnacional llamada ENERGOPROJEKT
NISKOGRADNJA S.A. SUCURSAL PERU, que compite con
Odebrech, o G & M por ejemplo y es de origen yugoslavo,
Serbia-Belgrado con sucursales en: frica, Asia, Sud Amrica,
Europa, Amrica Central, Medio Oriente y Pases. rabes, tiene
30 aos en Per participando en la construccin de obras como:
Proyecto Especial Chira Piura, Hidroelctrica Yuracmayo,
Reembalse Sedapal, Caminos de Acceso minera Yanacocha,
carretera Yanacocha Cajamarca, Carretera Cuzco-Abancay,
Carretera Talara Mancora, Satipo - La Merced, Ilo desaguadero,
Chalhuanca Abancay, el 100% del personal especializado
llmese Ingenieros Civiles, Topgrafos, Arquitectos y /o
Diseadores Tcnicos son de origen Yugoslavos, el 90 % del
personal directivo en Belgrado son Ingenieros y la ordenes,
normas manuales y procedimientos son enviadas desde la casa
matriz para aplicarse a cada pas, sin darse cuenta que en cada
sucursal existe un capital humano con distintas costumbres,
identidades, culturas e idiosincrasia. En el estudio se trata de
resolver la falta de integracin con la identidad de cada pas, se
imaginan cmo se administra en frica? O como administra un
rabe? Cmo administran en Belgrado? Debe ser diferente a
Per, creemos que si hay diferencia es por ello, que estamos
convencidos que se debe realizar documentos organizacionales
a nivel mundial diferentes tomando en cuenta las culturas y
costumbres considerando que pueda suceder a nivel socio -
cultural, y econmico de cada pas, la consecuencia es que en

9
nuestro caso en Per no contamos con manuales, ni
organigramas, ni procedimientos en espaol por ejemplo, que es
el idioma oficial de nuestro Pas, existen manuales y certificado
del ISO 9001 todo esta en serbio y para la realidad de
Yugoslavia. Un buen diseo organizacional es un derivado lgico
de una buena estructura organizacional facilitando la toma de
decisiones para organizar dividiendo la carga de trabajo,
combinando las tareas estableciendo mecanismos para integrar
las actividades en tal sentido surge la siguiente gran pregunta
base de nuestro trabajo de investigacin:

Problema Principal: Es importante disear una


estructura organizacional planificada de acuerdo a nuestra
realidad para lograr mayor eficacia y eficiencia en nuestra
organizacin?

Problemas Especficos:Existe una estructura


Organizacional adecuada para cada Regin
Latinoamrica?Las normas de la casa matriz son
aplicadas considerando la cultura de cada sucursal o
pas?Existen procedimientos, manuales administrativos
para nuestro Pas-Per? La ausencia de un buen diseo
estructural organizacional planificado y su correcta
aplicacin ocasiona como consecuencia un desorden
administrativo reflejado en todas las reas de la empresa y
por ende a sus resultados.

1.1.3 Objetivos de la Investigacin:

Objetivo General:

Disear una estructura Organizacional planificada para


obtener una organizacin eficaz y eficiente.

10
Objetivos Especficos:

Definir los conceptos y las caractersticas de una


estructura organizacional.

Definir los conceptos de diseo organizacional.

Identificar las reas con en las que se puedan aplicar


dichos conceptos.

1.1.4 Hiptesis de la Investigacin :

Hiptesis General:

Una estructura organizacional debidamente planeada


generar una organizacin eficaz en ENERGOPROJEKT
NISKOGRADNJA S.A. SUCURSAL PERU.

1.1.5 Variables:

VARIABLES:

Independiente Indicadores
Estructura Organizacional Se puede medir mediante

planificada El logro de metas

planteadas

DEPENDIENTE

Organizacin Eficaz. Se mide mediante la Eficiencia

1.2 METODOLOGA: El tipo de investigacin es aplicada ya que el


diseo que se plantee, ser puesto en prctica al caso en forma
directa. La tcnica e instrumentos de observacin ha emplearse
sern las entrevistas a directivos y empleados actuales. Se diseara
al final un Manual de funciones y cargos para dicho caso.

11
CAPITULO II : MARCO TEORICO

2..1 Teoras Bsicas de la Administracin

La administracin y las organizaciones son producto de su


momento y su contexto histrico y social. Por tanto, la
evolucin de la teora de la administracin se entiende en
trminos de cmo han resuelto las personas las
cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de
la historia.

Escuela de la Administracin Cientfica:

La Teora de la Administracin Cientfica surgi, en parte,


por la necesidad de elevar la productividad. 1A Principios
del siglo XX, en Estados Unidos en especial, haba poca
oferta de mano de obra. La nica manera de aumentar la
productividad era elevando la eficiencia de los
trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L.
Gantt y Frank y Lilian Gilbreth inventaron el conjunto de
principios que se conocen como la Teora de la
Administracin Cientfica.

Frederick W. Taylor:

Fundamento su Filosofa en cuatro principios bsicos:

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la


administracin, de tal manera que se pudiera
determinar el mejor mtodo para realizar cada tarea.

1
Stoner James ,Edward Freeman , Gilbert R. Daniel , Administracin Editorial Prentice Hall
Hispanoamericana s,a, , Sexta Edicin Mexico , 1999, pag 36.

12
2. La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal
manera que cada trabajador fuera responsable de la
tarea para la cual tuviera ms aptitudes.

3. La educacin y desarrollo del trabajador en forma


cientfica.

4. La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y


patrones.

Taylor sostena que el xito de estos principios requera


una revolucin2 total de la mentalidad de los obreros y
patrones. En lugar de pelearse por las utilidades , las dos
partes deberan poner empeo en elevar la produccin y
en su opinin al hacerlo las utilidades aumentaran a tal
grado que los obreros y patrones ya no tendran que
pelearse por ellas.

La contribucin de la Teora de la Administracin


Cientfica, la lnea moderna de montaje arroja productos
terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor
podra haber imaginado jams. Este milagro de
produccin es solo uno de los legados de la
administracin cientfica. Adems , sus tcnicas para la
eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones
que no son industriales, desde los servicios del ramos de
la comida rpida , hasta la capacitacin de cirujanos.

Henry Gantt : Trabajo con Taylor en varios proyectos.


Empero, cuando empez a trabajar por su cuenta dando
asesoras como ingeniero industrial , Gantt empez a
reanalizar el sistema de incentivos de Taylor. Gantt
abandon el sistema de tasas diferenciales porque

2
Stoner James ,Edward Freeman , Gilbert R. Daniel , Administracin Editorial Prentice Hall
Hispanoamericana s,a, , Sexta Edicin Mexico , 1999, pag 36.

13
consider que era fuente de muy poca motivacin y , a
cambio, present otra idea. Cada un de los trabajadores
que terminara la porcin de trabajo diaria que se le
hubiera asignado, obtendra una bonificacin de 50
centavos. Adems , aumento otro aliciente. El supervisor
obtendra una bonificacin por cada uno de los
trabajadores que cumpliera con la racin diaria, ms otro
bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacan.
Gantt fue el iniciador de las graficas para calendarizar la
produccin; la grafica de Gantt se sigue usando en
nuestros das. Adems, sent las bases en dos
instrumentos para graficar, que fueron inventados para
ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones
complejas : el mtodo de la Ruta critica inventado por DU
PONT y la tcnica para la revisin y evaluacin de
programas , desarrollados por la armada de los Estados
Unidos. El Lotus 1-2-3 tambin es una aplicacin creativa
de la grfica de Gantt.

Frank y Lilian Gilbreth contribuyeron al movimiento de


administracin cientfica en equipo formado por marido y
mujer, colaborando con estudios sobre la fatiga y el
movimiento, y se concentraron en como mejorar el
bienestar del trabajador en forma individual. Para ellos, el
fin ltimo de la administracin cientfica era ayudar a los
trabajadores a desarrollar todo su potencial humano.
Segn ellos el movimiento y la fatiga estaban entrelazados
y con cada movimiento que se eliminaba se reduca la
fatiga. Con cmaras de cine, trataron de encontrar la
mayor economa de movimientos posible para cada tarea.
Con el objeto de elevar los resultados y disminuir la fatiga.

14
Escuela de la Teora Clsica de la Organizacin

La administracin cientfica se preocupo por elevar la


productividad de las fbricas y el trabajador individual. La
Teora Clsica de la Organizacin surgi de la necesidad
de encontrar lineamientos para administrar organizaciones
complejas, por ejemplo las fabricas.

Henri Fayol, el fundador de la escuela clsica de


administracin, no porque fuera el primero en estudiarla,
sino por ser el primero en sistematizarlo. 3Fayol pensaba
que las practicas administrativas acertadas siguen ciertos
patrones, los cuales se pueden identificar y analizar.
Fayol Insista en que la administracin era como cualquier
otra habilidad, que se podra ensear una vez que se
entendieran sus principios fundamentales:

Son 14 los principios de Administracin de Fayol ,


citaremos algunos de ellos:

1) Divisin del trabajo: Cuanto ms se especialicen las


personas, tanto mayor ser la eficiencia para realizar
su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de
montaje moderna.

2) Autoridad: Los gerentes deben girar ordenes para que


se hagan las cosas aunque su autoridad formal les
otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre
lograran la obediencia, a no ser que tambin tengan
autoridad personal.

3) Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen


que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la
3
Stoner James ,Edward Freeman , Gilbert R. Daniel , Administracin Editorial Prentice Hall
Hispanoamericana s,a, , Sexta Edicin Mexico , 1999, pag 36.

15
organizacin. Segn Fayol, la disciplina es resultado
de lideres buenos en todos los estratos de la
organizacin, acuerdos justos y sanciones impuestas,
con buen juicio, a las infracciones.

4) Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir


instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba que
si un empleado depende de ms de un gerente, habra
conflictos en las instrucciones y confusin con la
autoridad.

El socilogo Alemn Max Weber pensando que toda


organizacin dirigida a alcanzar metas y compuesta por
miles de individuos, requera un estrecho control de sus
actividades ,desarroll una teora de la administracin de
burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua
definida en trminos muy estrictos y regida por
reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda
claridad .

Escuela Conductista:

La escuela conductista surgi, en parte, debido a que el


enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva
ni armona en el centro de trabajo. Para frustracin de los
gerentes, las personas no siempre seguan los patrones
de conducta pronosticados o esperados. Por tanto,
aument el inters por ayudar a los gerentes a manejar
con ms eficacia el lado personal de sus organizaciones.
Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la
organizacin con elementos de la sociologa y la
psicologa.

16
Escuela de la Ciencia de la Administracin:

La escuela de la ciencia de la administracin obtuvo


popularidad debido a dos fenmenos de la posguerra. En
primer lugar, el desarrollo de las computadoras de gran
velocidad y la comunicacin entre computadoras ofreci
un medio para atacar problemas de la organizacin, de
gran escala y complejos. En segundo, Robert Mc Animara
aplic una forma de la ciencia de la administracin en
Ford Motor Company en las dcadas de 1950 y 1960,
aplic la misma tcnica cuando fue secretario de la
Defensa durante el gobierno de Jonson. Hoy, el enfoque
de la ciencia de la administracin para resolver problema
parte del momento, en que se constituye un equipo
interdisciplinario de especialistas para que analice el
problema y proponga un curso de accin para la
administracin. El equipo formula un modelo matemtico
que muestra, en trminos simblicos, todos los factores
relevantes que repercuten en el problema y su
interrelacin.

Enfoque de sistemas:

El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de


abordar los diversos segmentos de una organizacin por
separado, piensa que la organizacin es un sistema
nico , que tiene un propsito y est compuesto por partes
que se interrelacionan. Esta posicin permite a los
gerentes contemplar a la organizacin como un todo y
como parte del ambiente externo.

17
Enfoque de Contingencias:

Charles Kindleberger, economista reconocido en todo el


mundo, gustaba decir a sus alumnos del MIT que la
respuesta a cualquier interrogante importante de la
economa es: depende, y prosegua diciendo que la
tarea del economista consiste en especificar de que
depende y como. Dicho enfoque fue concebido por los
gerentes, asesores e investigadores que trataron de
aplicar los conceptos de las escuelas ms importantes a
las situaciones reales que vivan. Punto de vista en donde
las tcnicas a aplicar variaban de acuerdo a las
situaciones o circunstancias, tambin lo llamaban enfoque
situacional.

Enfoque de Compromiso Dinmico:

Posicin que dice que las relaciones humanas y los


tiempos estn obligando a los gerentes a reconsiderar los
enfoques tradicionales debido a la velocidad y la
constancia de los cambios. La palabra dinmica lo
contrario de esttica implica cambio, crecimiento y la
actividad constantes; la palabra compromiso, lo contrario
de desinters implica un involucramiento profundo con
otros.

En nuestro trabajo de investigacin hemos incluido a las


teoras bsicas de la administracin para poder tener un
conocimiento amplio sobre las teoras de la administracin
es decir conocer a estos supuestos presentados para
explicar la relacin entre dos o ms hechos observables,,

18
as como para ofrecer una base slida para pronosticar los
acontecimientos futuros. As estudiaremos a las escuelas
principales de administracin con la finalidad de poder
observar la evolucin de la administracin en la Historia,
como se han progresado los sistemas de administracin e
informacin llegando hasta la el enfoque del compromiso
dinmico en el cual narran diversos conceptos actuales,
tales como La tica, La Globalizacin, La Calidad,
Culturas y Pluriculturalismo, y nuevos entornos
organizacionales. Estas teoras permiten que las personas
comuniquen con eficiencia los aspectos de la
administracin y las organizaciones que consideran
importantes. Adems, como las teoras no ofrecen todas
las respuestas a nuestras incgnitas, ya que estas se
respondern en la medida que investiguemos cada etapa
de la administracin en sus diferentes etapas y de acuerdo
a las circunstancias y el entorno empresarial que
enfrentemos, para continuar aprendiendo.

2.2 Teoras de la Organizacin

En los siguientes prrafos se explican los aspectos


sustantivos de algunas de las teoras y enfoques
Modernos en la administracin:

Teora de la Organizacin:

La teora de la organizacin no es una coleccin de datos;


4
es una forma de pensar acerca de las organizaciones. La
teora de la organizacin es una forma de ver y a analizar
las organizaciones con ms precisin y profundidad de lo
que se podra hacer de otra manera. La forma de ver y
pensar sobre las organizaciones se basa en patrones y
4
DAFT RIChARD I., 2000, Teora y Diseo Organizacional , Mexico , Internacional
Thomson Editores s.a. , Sexta Edicin, Pagina 20 y 21.

19
regularidades en el diseo y comportamiento
organizacional. Los acadmicos de las organizaciones
buscan estas regularidades, las definen, las miden y las
ponen a disposicin del resto de nosotros. Los hechos de
la investigacin no son tan importantes como los patrones
y puntos de vista generales del funcionamiento
organizacional.

La administracin cientfica, los principios administrativos y


el enfoque burocrtico sobre la organizacin parecieron
funcionar bien en las dcadas de los cincuenta y los
sesenta. Ahora vemos que el xito durante este periodo
tuvo lugar porque las economas de Europa y Japn
haban quedado destruidas por la Segunda Guerra
Mundial y las compaas estadounidenses tenan todo el
campo de juego para ellas. Las organizaciones se hicieron
borrosamente sobre manejadas, con proporciones infladas
de personal gerencial y profesional que hubieran hundido
a muchas organizaciones en los aos setenta y ochenta.
La competencia internacional de Europa y Japn signific
un rudo despertar. Por ejemplo, Xerox descubri que
utilizaba 1.3 trabajadores de supervisin por cada
trabajador directo, mientras que su afiliada japonesa
necesitaba 0.6 trabajadores de supervisin. Para la
dcada de los ochenta, las compaas estadounidenses
haban encontrado una forma ms adecuada de
conducirse; AT & T elimin 30,000 gerentes durante esa
dcada. La fusin de Chrevron y Gulf condujo al despido
de 18,000, muchos de los cuales eran gerentes. GE
despidi 50,000 empleados a sueldo. Esa dcada produjo
nuevas culturas corporativas que apreciaban niveles
mnimos de personal, flexibilidad, respuesta rpida al
consumidor, empleados motivados y preocupacin por los

20
clientes y la calidad de los productos. El mundo cambi
con rapidez porque los lmites corporativos se vieron
modificados por olas de fusiones, muchas de ellas
internacionales, y una creciente competencia
internacional.

En la actualidad, el mundo y, por tanto, el mundo de los


negocios, pasa por un cambio ms profundo y de mayores
alcances que cualquier otro ocurrido desde el amanecer
de la poca moderna y la revolucin cientfica hace unos
quinientos aos. As como la civilizacin se vio
irrevocablemente modificada en la transicin de las
sociedades agrarias a las industriales, los nuevos hechos
cambiarn la forma en que interactuamos entre nosotros y
con nuestras vidas personales y profesionales. Viejas
formas de organizacin y mtodos caducos de
administracin son inadecuadas para enfrentar los
problemas nuevos en el mundo posmoderno que est
surgiendo. El efecto neto del ambiente de negocios en
evolucin y el estudio en la evolucin de la Teora de la
Organizacin es un enfoque nuevo, ms flexible, sobre la
administracin y el uso de la Teora de la contingencia
para describir t transmitir conceptos organizacionales.

Teora del Comportamiento:

La incapacidad de encontrar oro en las minas de las


caractersticas llevo a los investigadores a observar los
comportamientos que exhiban los lderes. Se preguntaron
si haba algo nico en la forma en que los lderes eficaces
se comportaban. Por ejemplo, Robert Crandall presidente
de American Airlines y Paul B. Kazarian, ex presidente de
Sumbeam Oster, han tenido mucho xito en conducir a
sus compaas durante tiempos difciles. Y ambos se han

21
apoyado en un estilo comn de liderazgo (tienen
conversacin difcil, son intensos y autocrticos. Esto
sugiere que el comportamiento autocrtico es un estilo
preferido para todos los lideres? observamos cuatro
diferentes Teoras del comportamiento del liderazgo.

La estructura de inicio:

Se refiere a la medida por la cual el lder puede definir y


estructurar su papel y los de sus subordinados en la
bsqueda del logro de la meta. Incluye que trata de
organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y metas por
lograr obtener. El lder que se califica alto en estructura de
inicio podra ser descrito como alguien que asigna tareas
particulares a los miembros de un grupo espera que los
trabajadores mantengan estndares definitivos de
desempeo y enfatiza el cumplimiento de las fechas limite,
Robert Crandall y Paul Kazariarian muestran un
comportamiento alto en estructura de inicio.

La Consideracin:

Se describe como la medida en la cual es probable que


una persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas
por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los
subordinados y el inters por sus sentimientos. El grado
en que muestra inters por la comodidad, el bienestar, el
estatus y la satisfaccin de los seguidores. Un lder con
alta consideracin podra ser descrito como una persona
que ayuda a los subordinados como sus iguales. El
presidente actual de Southwesrt Ailines , Herb Kelleher
califica alto en comportamiento de consideracin. Su estilo
de liderazgo esta muy orientado a la gente, enfatiza la
amistad y faculta a sus empleados.En nuestro trabajo de

22
investigacin hemos considerado la Teora de la
organizacin con la finalidad de dar unos alcances sobre
las Organizaciones en si y lo que involucran, ya que al
estudiar dicha teora nos puede ofrecer elementos de
valoracin y conocimiento amplio sobre lo que sucede en
las organizaciones, al conocerla tendremos un
aprendizaje sobre un aspecto significativo de nuestro
ambiente organizacional. La Teora de la Organizacin nos
permite identificar determinadas caractersticas o variables
y a la vez nos ofrece pautas y modelos para que los
directivos sepan solucionar dando un diagnostico
,explicando lo que sucede dentro de la entidad para as
poder organizarse con la finalidad de alcanzar mas
eficacia en sus operaciones; en otras palabras la Teora de
la Organizacin puede hacer que un directivo o gerente
sea mas capaz, competente e influyente ya que al
comprender como y porque actan las organizaciones
permite que los que dirigen la empresa aprendan a
reaccionar, dndole a los gerentes mayor visualizacin y
perspectiva de las cosas, ya que al estudiar las
organizaciones permite que la gente vea y comprenda
cosas que otra gente no puede ver ni comprender. En
dicha Teora nos transmiten la idea de Organizacin como
Sistemas, y en especial como sistemas abiertos, con la
finalidad de que se adapten a otros ambientes para
sobrevivir. Entonces se puede ver que el cambio en las
organizaciones surge de una manera abrumadora ,
reemplazando otros conceptos como la estabilidad. En
esta Teora se puede apreciar como los administradores
enfrentan desafos determinados y especficos tales como
la competencia Global, la necesidad de renovacin o
cambios organizacionales, hacer que tus productos

23
lleguen a precios competitivos y en forma rpida etc. Estos
desafos conducen a cambios en la formas de
organizacin y en sus mtodos de administracin. Las
nuevas tendencias es alejarse de los mtodos
burocrticos con alta estructura, para acercarse a
organizar las empresas con sistemas de administracin
ms flexibles en donde se practique la delegacin de
funciones hasta en la toma de decisiones, permitiendo una
mayor satisfaccin en el trabajo, aplicando conceptos
como trabajo en equipo, los consensos y colaboracin en
forma horizontal son cada vez mas importantes. El punto
central de la Teora de la organizacin no son los
individuos, sino la Organizacin. Los conceptos de inters
incluyen dimensiones de la estructura organizacional tales
como Especializacin, estandarizacin, centralizacin,
tecnologa Organizacional, ambiente, metas, estrategias,
cultura Organizacional entre otras; dichas dimensiones
varan dependiendo de cada Organizacin. As mismo es
importante resaltar que otro concepto de inters que
influye en la Teora de la Organizacin es el Contexto de la
Organizacin; es decir alrededor y en donde se mueve o
en que medio se desarrolla o en que ambiente esta se
desenvuelve; ya que cada organizacin es diferente a la
otra estamos hablando de contextos diferentes que
depende mucho del entorno social, cultural, geogrfico,
econmico, en donde se desarrolla cada ente
organizacional.

2.3 La cadena de valor:

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario


definir la cadena de valor de una empresa para que

24
compita en un sector en particular. Iniciando con la
cadena genrica, las actividades de valor individuales se
identifican en la empresa particular. Cada categora
5
genrica puede dividirse en actividades discretas. El
definir las actividades de valor relevantes requiere que las
actividades con economa y tecnologas discretas se
aslen.

Las funciones amplias como manufactura o


mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El
flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel
pueden ser tiles para hacer esto. El subdividir actividades
puede proceder al nivel de angostar cada vez mas las
actividades que son hasta cierto punto discreto. Cada
maquina en una fabrica, por ejemplo, podra ser tratada
como una actividad separada. As, el nmero de
actividades potenciales es con frecuencia muy grande.

Eslabones dentro de la Cadena de Valor:

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la


ventaja competitiva, la cadena de valor no es una
coleccin de actividades independientes, sino un sistema
de actividades interdependientes. Las actividades de valor
estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de
valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en
que se desempee una actividad y el costo o desempeo
de otra. Por ejemplo, la compra de hojas de acero
precortadas de alta calidad puede simplificar la
manufactura y reducir el desperdicio. En una cadena de
comida rpida, el tiempo de las campaas promocionales
puede influir el uso de la capacidad. La ventaja

5
PORTER MICHAEL E., 1996 , Ventaja Competitiva Creacin y sostenimiento, Mexico
,Compaa Editorial Continental s.a. Decima tercera Reimpresin , pagina 52 y 62.

25
competitiva generalmente proviene de los eslabones
entre las actividades, igual que lo hace de las actividades
individuales mismas.

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de


dos maneras: Optimizacin y coordinacin. Los Eslabones
con frecuencia reflejan los diversos intercambios entre
las actividades para lograr el mismo resultado general. Por
ejemplo, un producto ms costoso en el diseo,
especificaciones de materiales mas restringidas o una
mayor inspeccin dentro del proceso pueden reducir los
costos de servicio. Una Empresa debe optimizar esos
eslabones reflejan su estrategia para poder lograra la
ventaja competitiva.

Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de


coordinar actividades. La entrega oportuna, por ejemplo,
puede requerir la coordinacin de actividades en las
operaciones, logstica externa y servicio. La capacidad de
coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o
aumenta la diferenciacin. La mejor coordinacin, por
ejemplo puede reducir la necesidad de inventario dentro
de la empresa. Los eslabones implican que el costo de
una empresa o la diferenciacin no es simplemente el
resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el
desempeo en cada actividad de valor individualmente.
Mucho del cambio reciente en la filosofa hacia
manufactura y hacia calidad, fuertemente influenciada por
la practica japonesa, es una reconocimiento de la
importancia de los eslabones.

Los eslabones entre las actividades de valor surgen de


varias causas genricas, entre ellas las siguientes:

26
La misma funcin puede ser desempeada de
diferentes formas. Por ejemplo, conformarse a las
especificaciones puede lograrse a travs de insumos
comprados de alta calidad, especificando tolerancias
cercanas en el proceso de manufactura o la inspeccin
100% de los bienes acabados.

El costo o desempeo de las actividades directas se


mejora por mayores esfuerzos en las actividades
indirectas. Por ejemplo, una mejor programacin
reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el
tiempo de entrega de vehculos o un mejor
mantenimiento mejora las tolerancias logradas por las
maquinas.

Actividades desempeadas dentro de una empresa


reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar
servicio a un producto en el campo. Por ejemplo, la
inspeccin 100% puede reducir sustancialmente los
costos de servicio en el campo.

Las funciones de seguro de calidad pueden ser


desempeadas de diferentes maneras. Por ejemplo, la
inspeccin de recibo es un sustituto para la inspeccin
de bienes acabados.

La cadena de Valor:Cada empresa es un conjunto de


actividades que se desempean para disear producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.
Todas estas cadenas pueden ser representadas usando
una cadena de valor: La cadena de valor de una empresa
y la forma en que desempea sus actividades individuales
son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su
enfoque para implementar la estrategia y las economas

27
fundamentales para las actividades mismas. En trminos
competitivos, el valor es la cantidad que los compradores
estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les
proporciona.

El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del


alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades
que puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor
que impone excede a los costos implicados en crear el
producto. El crear el valor para los compradores que
exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier
estrategia genrica.

A nuestro trabajo de investigacin hemos incluido un tema


muy interesante debido a que es: como las empresas en
pocas actuales se estn encargando de obtener valor de
sus actividades propias ocasionando con ello una ventaja
competitiva la cual la hace estar a nivel de grandes
organizaciones que solo tienen productos o servicios
competitivos. Al estudiar la Cadena de Valor podremos
apreciar como las empresas la utilizan como una
Herramienta bsica para diagnosticar y obtener una
ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y
conservarla en el tiempo.

As mismo la Cadena de Valor juega un papel importante


al momento de tratar el concepto de estructura
organizacional ya que la afecta en forma directa. La
estructura Organizacional agrupa a diversas actividades
por rubros bajo determinadas unidades o reas
organizacionales tales como Produccin, Ventas,
Marketing, Compras entre otras. La razn lgica de que se
agrupen las actividades es por la similitud que mantienen,
teniendo que ser explotadas al mximo colocndolas

28
juntas en un mismo departamento o rea; as mismo se
forman otros departamentos separados de los ya
agrupados debido a sus diferencias ya que no tienen
actividades similares. Es as que el estudio de la Cadena
de Valor nos servir para poder dividir las actividades
dentro de la empresa sometida a nuestra investigacin.
Hay una necesidad imperiosa de integracin entre las
unidades organizacionales mediante eslabones formando
as una Cadena de Valor. Es as que podremos apreciar
que al estudiar la Cadena de Valor de una empresa
veremos que esta involucrada a un nivel mas profundo en
un campo o rea de actividades que envuelve a un todo
que se le puede llamar sistema de valor. Decimos sistema
ya que al formarse una Cadena de Valor se ha hecho en
base actividades que involucran el desenvolvimiento de la
empresa de todas las reas de la empresa llamese
Logstica Interna, Operaciones, Ventas, Logstica Externa
relacionados con los departamentos tales como
Administracin de Recursos Humanos, Desarrollo
Tecnolgico, Abastecimiento y/o compras, cada rea de la
empresa esta ligada a la otra dependiendo de las
actividades o funciones que desempeen estas en la
cadena de valor, y el intercambio de documentacin entre
dichos departamentos tan importantes, se llama flujo
documentario, este ser de acuerdo a los movimientos
que los miembros de la cadena de valor produzcan segn
sus tareas asignadas por reas, Todo esto bajo una
infraestructura de la empresa que tambin forma parte de
la Cadena de Valor .

2..4 Sistema de administracin de recursos humanos:

29
La administracin constituye el modo de lograr que las
cosas se hagan de la mejor manera posible, a traves de
los recursos disponibles con el fin de lograr los objetivos.
6
La administracin comprende la coordinacin de recursos
humanos y materiales para conseguir los objetivos.

En esta concepcin, se describen cuatro elementos


bsicos:

1. Logro de objetivos

2. Por medio de personas

3. Utilizando tecnologa

4. En una organizacin

La tarea de la administracin consiste bsicamente en


integrar y coordinar los recursos organizacionales, tales
como personas, materiales, dinero, tiempo espacio etc,
para alcanzar, de la manera ms eficaz y eficiente posible,
los objetivos determinados.

Los Recursos Organizacionales:

La organizacin es un punto de convergencia de un sin


nmero de factores de produccin o recursos productivos
que deben emplearse con eficiencia y eficacia.
Tradicionalmente se ha aceptado que en todo proceso
productivo los factores de produccin son naturaleza,
capital y trabajo. La naturaleza suministra los materiales y
las materias y las materias primas que deben ser
procesados y convertidos en productos o en servicios; el
capital proporciona los medios de pago para la adquisicin

6
CHIAVENATO IDALBERTO,2,000 , Administracin de Recursos Humanos , Colombia
,Mc Graw-Hill Interamericana s.a. , quinta edicin , pagina 133

30
de los materiales y las primas necesarias, y para
remunerar la mano de obra empleada .El trabajo
representa la accin humana o fsica ejercida sobre los
materiales y las materias primas para convertirlos en
productos terminados o servicios prestados. Esta posicin
peca por ser demasiado simplista y superficial, ya que el
proceso productivo es mucho ms complejo y en el
interviene un mayor nmero de variables. Adems, dicha
posicin enfoca el proceso productivo como si fuera un
sistema cerrado, cuando en realidad presenta
caractersticas propias del sistema abierto, en virtud del
intenso intercambio con el ambiente. La organizacin es
un proyecto social que rene varios recursos para
alcanzar determinados objetivos. Sin recursos no pueden
lograrse los objetivos. Los recursos son medios que las
organizaciones poseen para realizar sus tareas y lograr
sus objetivos: son bienes o servicios utilizados en la
ejecucin de las labores organizacionales. Puede
pensarse que los insumos son necesarios para elaborar el
producto final o el servicio prestado por la organizacin.
Por lo general, cuando se habla de recursos, se piensa
simplemente en dinero, equipo, materiales, personal. En
toda organizacin ocurre el fenmeno de la divisin del
trabajo y de especializacin que provoca la diferenciacin.

Gracias a esta, cada conjunto de recursos semejantes se


administra dentro de un esquema de divisin del trabajo y
de especializacin de actividades, por lo cual le damos un
nombre que los diferencia. A cada rea de recursos
corresponde una especialidad de la administracin. Todas
estas actividades estn contenidos dentro de una
estructura organizacional dependiendo de la entidad
involucrada.

31
Estilos de Administracin de Recursos Humanos:

Si la estructura organizacional es importante, no lo es


menos la cultura organizacional. La ARH esta influida
profundamente por los supuestos existentes en la
organizacin sobre la naturaleza humana. Del mismo
modo, las organizaciones se disean y administran segn
las teoras que predominan, utilizando varios principios y
presupuestos que configuran la manera como se
administrarn las organizaciones y sus recursos. Por
ejemplo una teora de la organizacin puede establecer
que el poder debe centralizarse en su totalidad en la
cpula de la organizacin, que la informacin debe seguir
necesariamente la lnea de autoridad y que el trabajo debe
ser especializado. La aplicacin de estos principios y
presupuestos determina los condicionamientos del
comportamiento humano, que deben prevalecer en las
organizaciones. Por consiguiente, es indispensable
conocer algunas teoras que orientan el escalafonamiento
de las personas en las organizaciones.

En nuestro trabajo de investigacin Hemos querido incluir


el tema de la administracin de los Recursos Humanos
porque va a ser una parte importante en nuestro trabajo
de investigacin ya que al desarrollar y disear una
estructura organizacional adecuada para cada empresa se
van a desarrollar temas como la cultura organizacional
que va a depender del entorno cultural basado en
costumbres y rutinas de cada locacin, por ejemplo en
nuestro trabajo tenemos sucursales en Latinoamrica y
en frica donde las costumbres son totalmente diferentes
desde la religin hasta en la forma de vestir y por ltimo
en horarios etc. ; es decir el contar con un buen recurso

32
humano o capital humano depende mucho de la
administracin del mismo , esto con lleva al buen
entendimiento y comprensin de diversos factores socio
culturales que permitirn aplicar los correctos mtodos y
procedimientos administrativos de una manera adecuada
y oportuna considerando a dichos factores como parte
importante de la administracin de los recursos humanos
que estarn basados en sistemas de control elaboracin
de matrices adecuadas a nuestro caso de investigacin.

2.5 La Teora X y la Teora Y de Mc Gregor:

Douglas Mc Gregor, uno de los ms influyentes tericos


del comportamiento en la teora de las organizaciones, 7se
preocup por distinguir dos concepciones opuestas de
administracin, basadas en ciertos presupuestos acerca
de la naturaleza humana: la tradicional (a la que denomin
teora X) y la moderna (a la que llamo Y) .

La teora X:

Se basa en ciertas concepciones y premisas errneas y


distorsionadas acerca de la naturaleza humana, las cuales
predominaron durante dcadas en el pasado, la
suposicin de que los empleados no les gusta trabajar,
son flojos, les disgusta la responsabilidad y deben ser
obligados a rendir cuentas.

De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas adoptadas


por los gerentes son:

1. A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y,


siempre que sea posible trataran de evitarlo.

2. Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos,


controlados o amenazados con castigos para lograr las
metas.

7
CHIAVENATO IDALBERTO ,2,000 , Administracin de Recursos Humanos , Colombia
,Mc Graw-Hill Interamericana s.a. , quinta edicin , pagina 135

33
3. Los empleados evitaran responsabilidades y buscaran
direccin formal siempre que sea posible.

4. La mayora de los trabajadores coloca la seguridad por


encima de todos los dems factores asociados con el
trabajo y mostraran muy poca ambicin.

En contraste con estas percepciones negativas acerca de


la naturaleza de los seres humanos, MC Gregory listo las
cuatro suposiciones positivas que llamo Teora Y:

1. Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural


como descansar o jugar.

2. La gente ejercitara el auto direccin y el autocontrol si


estn comprometidos con sus objetivos.

3. La persona promedio puede aprender a aceptar, aun


buscarla responsabilidad.

4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla


ampliamente dispersa en toda la poblacin y no
necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos
que tienen puestos gerenciales.

En nuestro trabajo de investigacin hemos querido incluir


la Teora X e Y ya que queremos medir la implicancias
positivas y negativas del personal motivado y desmotivado
e interrelacionarlo con la cultura organizacional en donde
se podr resaltar seguramente que los factores sociales,
culturales, econmicos, geogrficos y polticos influyen
directamente en cada grupo humano ; es decir no solo que
estn motivados o no si no tambin que dentro de la
organizacin se respeten la cultura organizacional en
nuestro caso de cada regin por ejemplo: que en la regin
Latinoamrica se respete nuestras costumbres religiosas a
tales como la celebracin del Seor De los Milagros si la
empresa o entidad respeta estas celebraciones entonces

34
el personal de Per, en este caso, se sentir motivado
desde un punto de vista religioso; as tambin tenemos
otro ejemplo de la regin medio Oriente sabemos lo
riguroso que son las reglas y normas para las mujeres en
esta parte del mundo entonces si la empresa respeta
estas normas religiosas tambin entonces se vern
motivado ya que se estn considerando sus costumbres.

2..6 Estructura Organizacional :8

Fundamentos de la estructura de la Organizacin: La


estructura de la organizacin se refleja en el organigrama.
Este es la representacin grafica de todo un conjunto de
actividades y procesos subyacentes en una organizacin.
9
Los tres componentes claves en la definicin de la
estructura de la organizacin son:

1. La estructura de la organizacin designa las relaciones


formales de reporte, incluso el nmero de niveles en la
estructura jerrquica y el tramo de control de gerentes
y supervisores.

2. La estructura de la organizacin identifica el


agrupamiento de individuos en departamentos y de
estos en la organizacin total.

3. La estructura de la organizacin incluye el diseo de


sistemas para asegurar la comunicacin, coordinacin
e integracin efectivas de esfuerzos en todos los
departamentos.

Estos tres elementos de la estructura corresponden tanto


a los aspectos verticales como a los horizontales de la
organizacin. Por ejemplo, los primeros dos son el marco
de referencia estructural que es la jerarqua vertical que
aparece en el organigrama. El tercero corresponde al
patrn de interacciones entre los empleados. Una
8
DAFT RICARD L., 2,000 , Teora y diseo Organizacional ,Mxico ,Internacional
Thomson Editores s.a. ,sexta edicin, paginas 201 y 202, 203
9
DAFT RICARD L idem

35
estructura ideal los estimula a ofrecer informacin y
coordinacin horizontales donde y cuando se necesita. El
diseo estructural esta influenciado por el entorno, los
objetivos, la tecnologa y el tamao. Un entorno puede ser
estable o inestable, las metas y estrategias de la
administracin pueden hacer hincapi en la eficiencia
interna o en la adaptacin a los mercados externos, las
tecnologas de produccin pueden ser rutinarias o no
rutinarias y el tamaote una organizacin puede ser
grande o pequeo. Cada variable influye en el diseo
estructural correcto. An ms, el ambiente, la tecnologa,
las metas y el tamao tambin pueden influir uno en otro,
como lo ilustran las lneas que conectan estas variables.
Tambin influyen en la estructura los procesos humanos,
como liderazgo y la cultura, dentro de la organizacin. De
toda esta variable contextual, la conexin entre la
estrategia competitiva y la estructura es de inters
particular y se ha estudiado ampliamente. La estructura
suele reflejar la estrategia organizacional y un cambio en
un producto o en una estrategia de mercado conduce a
menudo a un cambio estructural.

Una vez que la compaa formula una estrategia


planificada es para obtener una ventaja en el mercado, los
lderes disean o redisean la estructura organizacional a
fin de coordinar las actividades organizacionales de modo
que se alcance mejor esa ventaja. Cuando las
organizaciones se diversifican, la estructura organizacional
puede evolucionar hacia una forma divisional,
descentralizada, para promover la flexibilidad y rapidez en
la toma de decisiones.

36
En nuestro trabajo de investigacin planteamos que en
casi todas las empresas pasan por reorganizaciones en
algn punto de su historia y, en la actualidad, muchas
estn cambiando y reorganizaciones casi continuamente
para atender nuevos desafos. Se necesitan cambios
estructurales en la medida en que cambian el entorno, la
tecnologa el tamao y la estrategia competitiva. El
desafi para los ejecutivos es comprender de que forma
deben disear la estructura de la organizacin para
alcanzar los objetivos de su compaa. En primera
instancia determinamos que la estructura incluye cosas
como cantidad de departamentos, el tramos de control y la
medida en que la organizacin esta formalizada o
centralizada. Nuestro propsito al incluir estos
fundamentos es agrupar estas ideas para mostrar la forma
en que debe disearse la estructura, segn esta aparece
en el organigrama. Una estructura organizacional debe
alcanzar dos propsitos para una empresa:

a) ofrecer un marco de responsabilidades, lneas de


reporte y mecanismo de agrupamiento

b) proporcionar los mecanismos para enlazar y coordinar


los elementos organizacionales en untado coherente.

Dicha estructura se refleja en el organigrama; es decir si


contamos con un diseo de una estructura organizacional
de manera planificada vamos a tener organizaciones
coherentemente funcionales. Por ultimo, un organigrama
es Solo lneas y cuadros en una hoja de papel. Una nueva
estructura organizacional no resolver necesariamente los
problemas de una empresa. El organigrama se limita a
reflejar lo que la gente debe hacer y sus
responsabilidades. Su propsito es estimular y dirigir a los
empleados en actividades y comunicaciones que permiten

37
que la compaa alcance sus objetivos. El organigrama
aporta la estructura, pero los empleados proporcionan el
comportamiento. Es una directriz que estimula a las
personas a trabajar juntas, pero la administracin debe
implantar y llevar a cabo la estructura organizacional
planificada.

2.7 Formacin de Bloques de Estructura Organizacional :10

Los bloques de formacin de la estructura organizacional


son la diferenciacin y la integracin. La diferenciacin la
forma como una compaa asigna el personal y los
recursos a las tareas organizacionales con el fin de crear
valor. Generalmente, cuanto mayor sea la cantidad de
funciones o divisiones distintas en una organizacin y
cuanto mas capacitadas y especializadas estas reas ,
mayor ser el nivel de diferenciacin. Al decidir cmo
diferenciar la organizacin con el fin de crear valor, la
gerencia enfrenta dos alternativas. En primer lugar, debe
escoger cmo distribuir la autoridad para la toma de
decisiones en la organizacin par controlar mejor las
actividades de creacin de valor; estas constituyen
alternativas de diferenciacin vertical. Por ejemplo , la alta
gerencia debe decidir cunta autoridad delega a los
gerentes a nivel de divisin o de funcin. En segundo
lugar, debe escoger cmo distribuir las personas y tareas
a las funciones y divisiones para incrementarse habilidad
de crear valor; estas constituyen alternativas de
diferenciacin horizontal. La integracin es el medio por el
cual una compaa busca coordinar las personas y las

10
Hill Charles W.L.- Jones Gareth R., Administracin Estrategica Un Enfoque Integrado,
Colombia, Mc Graw Hill Interamericana s.a. , Tercera Edicin Pagiana :323, 324

38
funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales
Cuando se originan funciones de creacin de valor por
separado, tienden a seguir sus propias metas y objetivos.
Una empresa debe crear una estructura organizacional
que posibilite a las diferentes funciones y divisiones
coordinar sus actividades para seguir una estrategia en
forma efectiva . De igual manera , una organizacin utiliza
mecanismos integradores, al igual que los diversos tipos
de sistemas de control para promover la coordinacin
entre las funciones y divisiones.

1. Diferenciacin Vertical: 11

El proposito de la diferenciacin vertical consiste en


especificar las relaciones de reporte vnculan a las
personas, actividades y funciones en todos los niveles de
una compaa . Fundamentalmente, esto significa que la
gerencia escoge la cantidad apropiada de niveles
jerrquicos y la correcta rea de control para implementar
en forma ms efectiva la estrategia de una empresa. La
jerarqua organizacional establece la estructura de
autoridad de arriba hacia abajo en la organizacin. El
rea de control se define como la cantidad de
subordinados que maneja directamente un gerente. La
seleccin bsica consiste en tender hacia una estructura
plana, con pocos niveles jerarquicos y por tanto un rea
de control relativamente ampla o una estructura alta ,
con muchos niveles y por consiguiente un rea de control
relativamente estrecha (figura 01)

11
Hill Charles W.L. Idem

39
2

3 1

4 2

5 3

6 Estructura Plana

7 ( Tres Niveles)

Estructura Alta ( ocho Niveles)

Fuente: Hill Charles W.L- Jones Gareth R. Administracin


Estrategica Un Enfoque Integrado.12

Las estructuras altas tienen varios niveles jerrquicos con


relacin al tamao ; las estructuras planas tienen pocos
niveles con relacin al tamao. Por ejemplo,
investigacin sugiere que la cantidad promedio de niveles
jerrquicos para una compaa con 3,000 empleados es
de siete. Por consiguiente, una organizacin que posee
nueve niveles se llamara alta , en tanto que una con
cuatro estratos se llamara plana.

2 Diferenciacin Horizontal:

Mientras la diferenciacin vertical se ocupa de la divisin


de autoridad, la diferenciacin horizontal se concentra en
la divisin y agrupacin de tareas para lograr los objetivos
de los negocios. Debido en una alto grado, las tareas de

12
Hill Charles W.L Idem

40
una organizacin estan en funcin de su estrategia, la
perspectiva predominante es que las compaas escogen
una forma de diferenciacin estructural u horizontal para
ajustar su estrategia organizacional. Quiz la primera
persona en plantear este problema formalmente fue el
historiador de negocios de Harvard Alfred D. Chandler.
Despus de estudiar los problemas organizacionales
experimentados en grandes corporaciones
estadounidenses como Du Pone y General Motora a
medida que crecieron y se diversificaron en las primeras
decadas de este siglo, Chandler llego a dos
conclusiones:1) Que en principio la estructura
organizacional sigue a la estrategia de crecimiento de una
compaa , o , en otras palabras, el rango y variedad de
tareas que escoge seguir , y 2) que las empresas
norteamericanas pasan por etapas de cambios
estrategicos y estructurales a medida que crecen y se
diversifican. En otras palabras, la estructura de una
compaa cambia a medida que su estrategia se
transforma en una forma pronosticable.

Estructura Simple :

La estructura simple normalmente la utiliza la compaa


pequea y empresarial , involucrada en generar uno o
pocos productos relacionados para un segmento
especfico del mercado. Con frecuencia , en esta
situacin una persona, el empresario, asume la mayor
parte de las tareas administrativas. No existen
disposiciones formales de la organizacin , y la
diferenciacin horizontal es baja debido a que los
empleados desempean multiples deberes.

41
Un ejemplo clsico de esta estructura lo constituye Apple
Computer en su primera etapa, como un negocio entre
dos personas. Steven Jobs y Steven Wozniak trabajaron
juntos en un garaje para desarrollar todas las tareas
necesarias con el proposito de comercializar su
computador personal: compraron las piezas, ensamblaron
las primeras mquinas y las distribuyeron a los clientes.
Sin embargo, el xito de su producto hizo obsoleta esta
simple estructura cas tan pronto como se adopt. Para
crecer y desempear todas las tareas requeridas por una
compaa en proceso rpido de expansin, Apple necesit
una forma ms compleja de diferenciacin horizontal.
Necesit invertir recursos en la creacin de una
infraestructura que desarrollara y ampliara sus
habilidades distintivas. Aunque desarrollar una estructura
ms compleja genera costos burocrticos, se acepta
siempre y cuando la estructura incremente la cantidad de
valor que pueda crear la compaa.

Estructura Funcional:

A medida que crecen las compaias, suceden dos cosas.


En primer lugar, se ampla la variedad de tareas por
desempear. Por ejemplo, de repente evidencia la
necesidad de contratar los servicios de un contador
profesional, un gerente de produccin o, un experto en
marketing con el fin de controlar las tareas especializadas.
En segundo lugar, ninguna persona puede desempear en
forma exitosa ms de una tarea organizacional sin
sobrecargarse. Por ejemplo, el empresario ya no puede
fabricar y vender el producto en forma simultnea.

Entonces, surge el problema de que grupos de


actividades, o cul forma de diferenciacin horizontal,

42
pueden manejar de manera ms eficiente la mayora de
las empresas es una estructura funcional.

Las estructuras funcionales agrupan a las personas con


base en su pericia y experiencia comunes o debido a que
utilizan los mismos recursos. Por ejemplo, los ingenieros
estn agrupados en una funcin ya que desempean las
mismas tareas y utilizan las mismas habilidades o
maquinarias.
La figura ( 02)muestra una estructura funcional tpica . En
esta, cada rectngulo representa una especializacin
funcional diferente ( investigacin y desarrollo, ventas y
marketing, fabricacin y otras) y cada funcin se concentra
en su propia especializada.

Estructura Funcional , figura (02)

CEO

Ventas Administracin
Investigacin De
Y
Y Fabricacin Materiales Ingeniera
Desarrollo Marketing

Fuente: Charles W. L Hill/ Gareth R. Jones, Administracin


Estrategica Un enfoque integrado.

Estructura Multidivisional:

43
La estructura multidivisional posee dos importantes
innovaciones sobre una estructura funcional, lo cual
permite que una compaa crezca y se diversifique
mientras supera los problemas de perdida de control. En
primer lugar , cada lnea de productos o unidad de
negocios distinta se establece en su propia unidad o
divisin autosuficiente, con todas las funciones de apoyo.
Por ejemplo, Pepsico tiene tres importantes divisiones:
bebidas refrescantes, comidas ligeras y restaurantes, y
cada divisin cuenta con sus propias funciones como
marketing e investigacin y desarrollo. El resultado es un
mayor nivel de diferenciacin horizontal. En segunda
instancia, la sede del staff de la direccin general
corporativa es creada para monitorerar las actividades de
las divisiones y ejercer el control financiero sobre cada
una de las divisiones. Este Staff est conformado por los
gerentes corporativos quienes supervigilan todas las
actividades de las divisiones y funciones, y esto
constituye un nivel adicional en la jerarquia
organizacional. Por tanto, existe un mayor nivel de
diferenciacin vertical en una estructura multidivisional que
en una estructura funcional. Las ventajas que ocasiona
una estructura multidivisional son varias pero cuando se
manejan en forma efectiva los niveles corporativos y
divisionales, una estructura multidivisional ofrece varias
ventajas. En conjunto pueden incrementar la rentabilidad
corporativa a un nuevo punto mximo, pues permiten que
la organizacin opere tipos ms complejos de estrategia a
nivel corporativo.

Estructura Matricial:

44
Una estructura matricial difiere de las estructuras
analizadas hasta ahora en que la matriz se fundamenta en
dos formas de diferenciacin horizontal en vez de una ,
como se presenta en la estructura funcional. En el diseo
de matriz de productos, las actividades en el eje vertical se
agrupan por funciones, detal manera que existe una
diferenciacin familiar de tareas en las funciones como
produccin, investigacin y desarrollo e ingeniera.
Adems, superimpuesto a este modelo vertical se
encuentra un modelo horizontal basado en la
diferenciacin por productos o proyectos. El resultado es
una red compleja de relaciones de dependencia entre los
proyectos y las funciones, como se ilustra en la figura
03.Esta estructura tambien emplea un tipo particular de
diferenciacin vertical. Aunque las estructuras matriciales
son planas, con pocos niveles jerrquicos, los empleados
dentro de la matriz poseen dos jefes: un jefe de funciones,
quien es la cabeza de la funcin y un jefe de
proyectos,responsable de manejar los proyectos
individuales.Los empleados trabajan en un equipo de
proyectos con especialistas de otras funciones e informan
al jefe de proyectos sobre los asuntos pertinentes a este y
al jefe d funciones sobre los asuntos relacionados con
aspectos funcionales. Todos los empleados que trabajan
en un equipo de proyectos se llaman gerentes de
subproyectos y son responsables de manejar la
coordinacin y comunicacin entre las funciones y
proyectos. Las estructuras matriciales fueron
desarrolladas en primer lugar por compaias en industrias
de alta tecnologa como la aeronutica y electrnica,
firmas como TRW Inc. Y Houghes Aircraft. Estas
compaias desarrollaban productos radicalmente nuevos

45
en ambientes competitivos, inciertos y la velocidad del
desarrollo de productos constitua la consideracin
crucial. Necesitaban una estructura que respondiera a
esta estrategia, pero la estructura funcional era demasiado
inflexible para permitir las complejas interacciones de
tareas y roles necesarios para satisfacer los
requerimientos del desarrollo de nuevos productos.
Adems, los empleados de estas compaias tienden a ser
altamente calificados y profesionales, y se desempean
mejor en condiciones de trabajo autnomas y flexibles .
La estructura matricial suministra estas condiciones. Por
ejemplo, esta requiere un mnimo de control jerrquico
directo por parte de los supervisores. Los miembros de
equipo controlan su propio comportamiento, y la
participacin en equipos de proyectos les permite
monitorear a otros miembros de equipos y aprender entre
s. De otra parte, a medida que el proyecto pasa por sus
diferentes fases, se necesitan diferentes especialistas de
diversas funciones. As, por ejemplo en la primera etapa
se pueden solicitar los servicios de especialistas en
investigacin y desarrollo y , en la siguiente, pueden ser
necesarios ingenieros y especialistas en marketing que
realicen proyecciones en costos y mercadeo. A medida
que cambia la demanda por el tipo de especialista, los
miembros del equipo se pueden desplazar a otros
proyectos que requieran sus servicios. Por consiguiente, la
estructura matricial puede hacer un mximo uso de las
capacidades del empleado a medida que se terminan los
proyectos existentes y a parecen otros nuevos.
Finalmente, la libertad que otorga la matriz no slo
suministra autonoma para motivar a los empleados,
tambien libera a la alta gerencia de concentrarse en

46
aspectos estrategicos, pues no tienen que involucrarse en
los asuntos operativos. Por estas razones, la matriz
constituye una excelente herramienta que crea la
flexibilidad necesaria para reaccionar en forma rpida a
las condiciones competitivas. No obstante, existen
desventajas en la estructura matricial. En primer lugar, los
costos burocrticos de operar esta estructura son bastante
altos comparados con aquellos ocasionados al manejar
una estructura funcional. Los empleados tienden a ser
altamente capacitados y , por consiguiente, los salarios y
los gastos generales son elevados. En segunda instancia,
el constante desplazamiento de empleados alrededor de
la matriz significa gastar tiempo y dinero en el
establecimiento de nuevas relaciones de equipo y en el
despegue del proyecto. En tercera instancia, es difcil
manejar el rol del gerente de subproyectos, a medida que
equilibra los intereses del proyecto con la funcin, y es
necesario tener cuidado para evitar conflictos entre las
funciones y proyectos con respecto a los recursos. Con el
tiempo, es posible que los gerentes de proyectos asuman
el rol lder en la planeacin y establecimiento de metas, en
cuyo caso la estructura funcionara ms como una
estructura de productos o divisional. S las relaciones de
funciones y proyectos se dejan sin control, pueden
generar luchas por el poder entre los gerentes,
ocasionando estancamiento y declinacin en vez de
activar un incremento en la flexibilidad.

47
CAPITULO III :

MODELO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN


CONSTRUCCION CIVIL VIAL PESADA.

3.1. ANTECEDENTES:

10 Se dice que es fundamental orientar mayores recursos para


mejorar la infraestructura de un pas, es cierto tambin que para
lograr un mayor impulso econmico, en los prximos 24 meses el
Per debera invertir cinco mil millones de dlares en proyectos
de infraestructura, fundamentalmente en la construccin de
carreteras y la ampliacin de puertos y aeropuertos. El ao 2004,
pese a existir un crecimiento del sector construccin, la inversin
pblica y privada no ha alcanzado los niveles adecuados que
permitan que las empresas del sector construccin recuperen su
capacidad operativa ,econmica y financiera, puesto que, segn
la informacin histrica de la inversin en el Per, el ritmo de la
inversin pblica y privada en trminos de PBI viene siendo
decreciente. La historia de inversiones pblicas y privadas
reflejadas en porcentajes del PBI entre los aos 1993 y 2004,
muestra de manera clara que la inversin viene siendo
decreciente, teniendo una tendencia a la baja muy pronunciada
desde el ao 98 a la fecha, llegndose entre el sector pblico y
privado a valores de inversin en el ao 2004 del 17% del PBI,
valores muy inferiores a los indicados por los estudios realizados
por el Banco Mundial que sealan que la inversin privada no
puede ser menor al 28% del PBI.

13
Segn estimaciones oficiales, de mantenerse esta tendencia,
esta tendencia, ser muy difcil que el pas se desarrolle si el
13
Revista Costos Construccin Arquitectura e Ingenieria , edicin No 131, informe especial
Pagina 28

48
Estado Peruano no asume en definitiva el compromiso de
modificar la estructura presupuestal de modo de lograr disminuir
los gastos corrientes, incluyendo gastos provisionales , para
que en conjunto no superen el 53% del total del presupuesto y
los gastos de inversin no sean inferiores al 22% del presupuesto
de la Repblica, lo cual permitira duplicar lo exiguos porcentajes
que hoy da se asignan a la inversin. Es de verse que la
inversin, tanto privada como pblica , es el nico motor del
desarrollo sostenido y de la generacin de empleo, razn por la
cual la inversin de hoy es el crecimiento del maana, siendo por
ello necesario que el Estado recapacite en su rol promotor y
facilitador del sector privado, as como se comprometa a cumplir
con cubrir la brecha en infraestructura bsica, para ser cada vez
ms competitivos ,adems de cumplir con el compromiso Poltico
,Social y Econmico de Corto Plazo , de alcanzar la meta para la
inversin pblica para el perodo 2004-2006 del 5% del PBI como
mnimo , cuyo compromiso ha sido reafirmado en la hoja de ruta
2004-2006 publicada por el gobierno 27 de abril del 2004 en el
numeral 1,7, en la cual se reafirma el compromiso de lograr en el
mismo perodo la meta del 5% del PBI para inversiones pblicas
expresando como sector responsable del cumplimiento al MEF.
14
Segn la clasificacin internacional Industrial Uniforme (CIIU-45), el
sector construccin comprende actividades corrientes y algunas
actividades especiales de empresas de construccin de edificios y
estructuras de ingeniera civil, independientemente del tipo de
materiales que se utilicen. Se incluyen las obras nuevas, las
ampliaciones y reformas, la ereccin in situ de estructuras y edificios
prefabricados y la construccin de obras de ndole temporal. Tambin
se incluye la reparacin de obras de ingeniera civil, pero las
reparaciones de edificios que no constituyen reformas ni
ampliaciones completas se incluyen en su mayor parte en las
14
Revista de CAPECO No 183 , enero 2005 , Importancia y Evolucin del sector
construccin, Ing. Herles Loayza Casimiro , Pagina 6.

49
clases 4530 (Acondicionamiento de edificios) y 4540
15
(Terminacin de edificios). Las actividades corrientes de
construccin consisten principalmente en la construccin de
viviendas , edificios de oficinas, etc, y en la construccin de obras
de ingeniera civil, como carreteras, calles, puentes, tneles,
lneas de ferrocarril, puertos y otros proyectos de ordenamiento
hdrico, sistemas de riego, redes de alcantarillado , instalaciones
industriales, tuberas y lneas de transmisin de energa elctrica,
etc. Estas actividades pueden llevarse a cabo por cuenta propia,
a cambio de una retribucin o por contrata. La ejecucin de
partes de obras, y a veces de obras completas, puede
encomendarse a subcontratistas. Las actividades de
construccin especiales comprenden la preparacin y
construccin de ciertas partes de las obras antes mencionadas y
por lo general se concentran en un aspecto comn a diferentes
estructuras y requieren la utilizacin de tcnicas y equipos
especiales. En el mercado local se observa adems que, las
empresas dedicadas a al actividad de construccin desarrollan
actividades vinculadas al sector, tales como: alquiler de equipo
de construccin y demolicin dotada de operarios(CIIU 4550) y
actividades conexas de asesoramiento tcnico ( CIIU 7421),
principalmente en aquellos perodos en los cuales no tienen
obras. Las empresas adems de realizar las actividades antes
mencionadas del subgrupo(4520), se dedican tambin a las
instalaciones para la habilitacin de los edificios como:
instalaciones de caeras, sistemas de calefaccin y aire
acondicionado, sistemas de alarmas, que corresponden a la
subrama 4530.La importancia de observar y analizar el
comportamiento del sector construccin, se debe a su efecto
multiplicador en el empleo sobre otros sectores; especialmente
en la industria y el comercio, lo que influye claramente en el
15
Revista CAPECO , Importancia y Evolucin del Sector ,Ing. Herles Loayza Casimiro
,pagina 6.

50
comportamiento econmico nacional. Bajo este concepto, es
importante el impulso que se viene dando al sector con
los diferentes programas del Ministerio de Vivienda,
Construccin y Saneamiento, tales como: Techo Propio y
Mivivienda, entre los ms importantes. Para tener los beneficios
del efecto multiplicador del sector construccin no basta que los
programas funcionen, sino que no existan efectos perturbadores
que puedan disminuir sus efectos y en los dems sectores. Estas
perturbaciones son: el contrabando, la subvaluacin, el dumping
y la informalidad.El Sector Construccin es muy sensible a los
cambios econmicos; en aquellos perodos de crisis econmica
se produce una disminucin de las grandes inversiones en
16
infraestructura tanto pblicas como privadas. Como se puede
apreciar en los ltimos diez aos, este sector refleja variaciones
ms intensas que el promedio nacional, tanto en perodos de
expansin como de recesin.Es as que la tasa de crecimiento
anual del sector construccin entre los aos 1993 y 1995 fue alta,
teniendo un promedio de 23.8% ,donde el mayor crecimiento se
dio en 1994 con el 36.12%. En este perodo, la construccin fue
dinamizada principalmente por el sector pblico con la
rehabilitacin y mantenimiento de la carretera Panamericana y la
Carretera Central, programa que dur de 1992 a 1995. Asimismo,
se impulsaron los proyectos de irrigacin y construccin de
colegios; para 1994 y 1995 la inversin privada tuvo una mayor
presencia con los proyectos de infraestructura hotelera y
residencial. La reduccin de su produccin en 1996, se debi a
una menor inversin pblica; recuperndose para 1997 por
las inversiones tanto pblicas como privadas debido a las
medidas de prevencin del efecto del Fenmeno del Nio. En
1999 se registra la mayor reduccin, 10.54%. Siendo explicado
por la contraccin de los crditos que incrementaron los costos

16
Revista Capeco No 183 Enero 2005 Ing. Herles Loayza Casimiro, pagina 6 y7.

51
financieros, restringiendo la ejecucin de diversos proyectos y
por ende la reduccin de la inversin privada, la que fue
atenuada por la inversin pblica. Por su parte, la contraccin en
el ao 2000(-5.84%) se da tanto en la inversin pblica como
privada al haberse reducido la demanda interna. En el 2001 el
sector registro una cada de 6.90%, principalmente por la
disminucin de obras privadas y en menor medida por las
obras pblicas, aunque a partir de octubre de ese ao
presenta una recuperacin debido principalmente a la
autoconstruccin y a labores de reconstruccin del sur del
pas .17En lo que respecta al ao 2004, el sector increment su
produccin; inicialmente explicado por un efecto estadstico y a la
continuacin de las obras de reconstruccin en el sur, as
tambin, por las obras civiles del proyecto Camisea y los
programas de Mivivienda y Techo Propio de construccin de
viviendas. Con lo cual la tasa de crecimiento acumulado enero-
diciembre del ao 2004 es del 4.51% con respecto al ao
precedente. En los prximos tres aos el crecimiento del sector
construccin depender del dinamismo de la inversin privada
asociada a las actividades de los sectores minera, industria,
turismo y comercio, como a la concesin de infraestructuras
como carreteras, puertos y aeropuertos; pero a esto hay que
sumarle la dinmica que tome el Programa Mivivienda en los
prximos aos. Donde programas similares que se han
venido realizando en otros pases (Chile, Colombia) Han
mostrado un gran xito, no solo en cubrir el dficit de vivienda o
mejorar y ampliar las existentes, sino que se convirtieron en una
parte importante de la dinmica del sector construccin. Por otra
parte, la tasa de participacin se ha comportado de acorde a la
evolucin que ha presentado su produccin, aumentos de la
produccin se han reflejado en una mayor tasa de participacin,

17
Revista Capeco No 183 de Enero 2005 , Ing. Herles Loayza Casimiro , Pagina 7.

52
y al contrario disminucin en la produccin con una menor tasa
de participacin. Esta evolucin de la tasa de participacin se
debe mayormente a que las variaciones positivas o negativas del
PBI sectorial han sido mayores que las presentadas por el PBI
global. Para medir la evolucin coyuntural del sector
Construccin el INEI utiliza la variacin de los siguientes
indicadores, los cuales pretenden aproximar adecuadamente la
verdadera variacin del sector: Construccin de viviendas de
concreto: se utiliza la variacin en el volumen del cemento
consumido internamente, tanto el producido en el Per como el
importado. Construccin de viviendas de otros materiales: se
considera un crecimiento anual constante de 2.2% ndice de
Avance Fsico de Obras Pblicas: Incluye bsicamente carreteras
y es elaborado por el Ministerio de Transportes y
Comunicaciones .Al igual que en los sectores Comercio y
Servicios, en Construccin el INEI utiliza indicadores indirectos
18
para aproximar sus variaciones. Es por ello se les denominan
variables indirectas de medicin de actividad econmica. Segn
la informacin histrica de la inversin de aos anteriores, el
ritmo de la inversin pblica y privada en trminos de PBI viene
siendo decreciente y que en contraste con ello en los aos
anteriores ha habido tambin crecimientos importantes del PBI,
lo cual hace ms complicado obtener mayores crecimientos en
contextos de inversin y consumo decrecientes , mxime an
cuando el entorno internacional prev que las economas
desarrolladas podran crecer en solo 3.1% para el ao 2005 y
que en los pases de Amrica Latina y el Caribe llegue a un 3./%,
es decir se espera que el Per supere a todas estas
economas. , se lleg entre el sector pblico y privado a valores
de inversin en el ao 2004 del 17% del PBI que son valores que
no tenamos desde los aos 90-91, poca crtica anterior a la

18
Revista Capeco No 183 Enero 2005 Ing. Herles Loayza Casimiro ,pagina 7

53
reinsercin del Per en el Sistema Financiero Internacional.
19
Esta tendencia decreciente se inicia muy fuertemente en el
sector pblico desde el ao 1999 y a partir de ese ao tambin lo
sigue el sector privado, demostrando que existe una interrelacin
natural entre la inversin pblica y la inversin privada. Cuando
el estado desatiende la inversin que le corresponde hacer y ha
descendido de valores histricos de entre 4.6% a 4.8% del PBI a
valores prcticamente de la mitad de esta cifra ( 2.2% del PBI), el
sector privado ha seguido tambin esta tendencia, descendiendo
de valores cercanos al 20% del PBI que ocurrieron entre los aos
95 y 98 a valores que bordean el 15.2% en el ao 2004. (Monto
presupuestado). Segn estimaciones oficiales, se mantiene estas
tendencias, por lo que hace prever que ser muy difcil que el
pas se desarrolle si el Estado Peruano no asume en definitiva el
compromiso de modificar la estructura presupuestal de modo de
lograr disminuir los gastos corrientes, incluyendo gastos
provisionales, para que en conjunto no superen el 53% del
total del presupuesto y los gastos de inversin no sean inferiores
al 22% del Presupuesto de la Repblica, lo cual permitira
duplicar lo exiguos porcentajes que hoy da se asignan a la
inversin. Se puede inferir que al caer la inversin caen las cifras
de crecimiento en Construccin. A pesar que en el 2004 las
inversiones continuaron a la baja, el sector Construccin logr
despegar en parte gracias a que dentro de los proyectos de
inversin, los ms importantes estuvieron ligados a las
edificaciones. Como son los casos de Camisea y los programas
de vivienda..

3.2 EL MERCADO DE CONSTRUCCION CIVIL OBRAS PESADAS


EN EL PERU:

19
Revista Capeco No 183 enero 2005 . Ing. Herles Loayza Casimiro pagina 8.

54
20
En la actualidad la industria de la construccin ha formado en
nuestro pas una de las principales fuentes, no solo de trabajo sino
tambin de sustento econmico; por lo que se requiere de garantas
adecuadas para su desarrollo. Como se sabe, el gobierno central
aprob, como parte de la poltica nacional, un Plan Nacional de
vivienda orientado a permitir el acceso de la poblacin a la propiedad
privada. Si bien el referido plan se encuentra en proceso, no deja de
presentarse una serie de inconvenientes que limitan su desarrollo, los
cuales se vinculan directamente con el marco normativo que lo regula.
El marco jurdico dentro del cual se desarrolla el Plan Nacional de
vivienda debe facilitar y promover el uso eficiente del suelo en
trminos de inversin, as como garantizar los derechos e intereses de
los agentes econmicos que intervienen en el. Todas las entidades
pblicas comprometidas en el sistema, dentro de las cuales se
encuentran los municipios, la SUNARP y el mismo ministerio del
sector, deben colaborar eficazmente con la ejecucin del programa
simplificando la regulacin, agilizando los trmites y eliminando todo
tipo de barrera burocrtica que pueda perjudicar su desarrollo .
Existen numerosos casos de proyectos que se encuentran paralizados
debido a que estn inmersos en engorrosos trmites as como sujetos
a excesivos pagos por conceptos de tasas y otros aportes. En ese
sentido debe plantearse un acercamiento ms fluido entre todas las
entidades que tienen a su cargo desarrollar esta importante y noble
tarea .

21
La definicin de las normas que regulan esta materia y , sobre todo,
el respeto a ellas, es indispensable para promover los diversos
proyectos de inversin que buscan como objetivo alcanzar las metas
fijadas dentro del Plan Nacional de Vivienda. Es responsabilidad de
todas las instituciones pblicas, tal como hemos indicado, eliminar

20
Revista Capeco No 186 abril 2005 , Inversin en el mercado de vivienda, Ing. Lelio
Balarezo Young, Pagina 7.
21
Revista Capeco No 186 Abril 2005, Fallas de Politica y medidas correctivas,Ing. Lelio
Balarezo Young, Pagina 7.

55
cualquier tipo de barrera burocrtica que atente contra la permanencia
en el mercado de las empresas dedicadas al sector, evitando, de esa
manera, su perjucio. Otra situacin que obstaculiza la proyeccin de
ms inversiones en el sector es el constante conflicto normativo que
se presenta como consecuencia de las discordantes polticas de
desarrollo urbano asumidas por los Gobiernos Locales y el Gobierno
Central, aduciendo una errnea concepcin de autonoma. Es
imperante la concertacin entre todas las instituciones pblicas que
participan en la ejecucin del Plan Nacional de Vivienda a fin de definir
las competencias normativas y funcionales en base a la constitucin y
a las leyes Orgnicas respectivas de tal forma que no generen ms
problemas para la inversin sino, ms bien, contribuyan a mejorar la
oferta inmobiliaria.

La legislacin tiene un papel preponderante en el desarrollo de las


inversiones ya que estas ltimas no pueden ser concebidas fuera de
un marco jurdico estable, donde no estn garantizadas las
posibilidades de xito. A manera de conclusin, podemos decir que la
modernidad exige a las instituciones pblicas, ms que actuar como
entes fiscalizadores, ser eficaces promotores de la inversin,
reduciendo as el impacto negativo de la incertidumbre en los agentes
productivos y dotndolos de previsin en sus decisiones, con lo cual
se podr lograr una verdadera estabilidad jurdica en las diferentes
relaciones comerciales que se generen. Es por estas razones que el
actual gobierno debe de calificar al Programa actual de Vivienda y
convertirlo en Poltica de Estado e introducirlo incluso en el Acuerdo
Nacional, para incluirla dentro de las 29 polticas de Estado a las que
debern comprometerse a mantenerlas en el tiempo todos los lderes
polticos ya que todos estamos cansados de ver obras que no se
concluyen como el tren elctrico una va expresa inconclusa etc

3.2.1 POLITICAS ESTATALES

56
Las perspectivas para el perodo 2005 en materia vial que es el rubro
de nuestro caso son de acuerdo al presupuesto del Estado del
Gobierno Peruano mediante el Ministerio de Transportes y
Comunicaciones (MTC) cuya funcin es integrar interna y
externamente al pas, para lograr un racional ordenamiento territorial
vinculado a las reas de recursos, produccin , mercados y centros
poblados. 22Para ello en el ao 2002, creo los Proyectos Especiales de
Infraestructura de Transporte, Nacional (Provas
Nacional),Departamental (Provas Departamental) y Rural (Provas
Rural) que tienen como principal objetivo construir, mejorar, rehabilitar
y mantener en ptimo estado de conservacin la red vial del pas,
controlando la aplicacin de las normas de peaje y pesaje, propiciando
la participacin del sector privado en la ejecucin y mantenimiento de
carreteras, adems de promover y contribuir a la superacin de la
pobreza y al desarrollo rural. Para tal fin utiliza fuentes de
financiamiento propias, recursos ordinarios y fuentes de
financiamiento interno y externo con el objeto de brindar a los usuarios
medios de transporte seguros y eficientes, de acuerdo con las
polticas y estrategias sectoriales para contribuir con la integracin
econmica y social del pas. La situacin actual es que el total de la
red vial, excluyendo los caminos de herradura que nadie sabe cuantos
son, tiene aproximadamente 80,000 Km. La red vial que es el total de
la longitud de vas del pas, se disgrega en Red Nacional, Red
Departamental y Redes Vecinales. 23La Red Nacional tiene una
longitud de 16,967 Km de los cuales 15,953 estn a cargo de Provas
Nacional (7,988.47 Km asfaltados y 7,964.88 Km afirmados), de
acuerdo con la nueva reestructuracin de las Unidades Zonales,
teniendo en consideracin la transferencia efectuada por Provas
Nacional a Provas Departamental y viceversa. Dentro de esta Red
Nacional existen tres circuitos viales bsicos, los cuales estn
22
Revista Costos ,ao 10 edicin No 131 Febrero 2005 , 2005 :Ao del Desarrollo Vial ,
Pagina 28.
23
Revista Costos Ao 10 Edicin 131 , Febrero 2005, 2005: Ao del Desarrollo Vial , Pagina
28.

57
conformados por tramos importantes de las carreteras Panamericana
en la Costa, Longitudinal de la Sierra, La marginal de la Selva y las
carreteras de penetracin. La Red Departamental, est conformada
por carreteras que constituyen las vas circunscritas a las zonas de un
departamento, uniendo las principales capitales de la provincia,
acumula una longitud aproximada de 14,000 Km. La Red Vecinal , un
poco mas de 48 mil Km, es decir el 60% de la red vial del pas, esta
conformada por caminos vecinales, si de estos solamente el 2%
estn asfaltados, que normalmente son pequeos caminos en la
costa que llevan a playas o caletas, 28% son afirmados y el 70% son
24
trochas sin afirmar. Hacia noviembre de 2004, se han mejorado y
rehabilitado 416 Km de carreteras y 487 metros lineales de puentes, lo
que implic una inversin de 539 millones de soles. Adems se
terminaron los trabajos en 17 carreteras, lo que signific 187 Km
adicionales, as como 20 puentes que representaron una inversin de
130.6 millones de soles. Para el mismo mes, tambin se encontraban
an en ejecucin 21 proyectos viales que incluan la rehabilitacin y
mejoramiento de 229 Km de carreteras, es decir 398.4 millones de
soles.

Las fuentes de financiamiento para la rehabilitacin y mejoramiento de


los principales corredores longitudinales y transversales del pas se
vienen ejecutando con fondos procedentes de los Prestamos
Internacionales de entidades como el BID, JBIC; CAF Y KFW y de la
contrapartida nacional, desde la dcada pasada.

La ejecucin de las obras con cargo a los mencionados prestamos


est programada para los aos 2005 y 2006, siendo necesario
gestionar nuevos prestamos para continuar con la rehabilitacin,
mejoramiento y construccin de nuevas vas de la Red Vial Nacional,
los que requieren replanteamiento en el trazado y geometra para

24
Revista Capeco Ao 10 , edicion 131 , Febrero 2005, 2005: Ao del Desarrollo Vial, Pagina
28 y 29.

58
adecuarlas a los trnsitos actuales, as como adicionar confiabilidad y
seguridad.

Para ello, se requieren significativos montos de recursos que en los


prximos aos no podrn ser aportados por el estado, siendo
necesario contar con la inversin privada nacional y extranjera, a
traves de las concesiones y/o nuevas modalidades de financiamiento,
las que actualmente se vienen estudiando en el marco de foros de
integracin regional como el foro de iniciativa para la integracin de la
Infraestructura Regional Sudamericana.

En cuanto al financiamiento interno para afrontar las actividades de las


vas rehabilitadas y mejoradas, se recurre a fondos de la recaudacin
de peajes, para el mantenimiento de carreteras asfaltadas, y recursos
ordinarios provenientes del Tesoro Pblico, para las carreteras
afirmadas, los cuales son insuficientes, estimndose requerimientos
de 100 millones de dlares anuales, solo para el mantenimiento de
carreteras asfaltadas.

En los ltimos aos se ha efectuado el mantenimiento rutinario de las


vas nacionales asfaltadas, sin conseguir su optimizacin debido a
cambios estructurales en la gestin administrativa.

Adicionalmente se viene desarrollando esfuerzos en direccin de la


privatizacin adoptando para el mantenimiento rutinario, la
contratacin de microempresas, como un enfoque estratgico de
tercerizacin progresiva, hasta lograr la participacin total del sector
privado, en la oferta de servicios de mantenimiento rutinario.

3.3 PROPUESTA DEL MODELO DEL DISEO DE UNA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA UNA

CONSTRUCTORA.

59
Como introduccin presentamos la entrevista realizada al
Director Ejecutivo de ENERGOPROJEKT NISKOGRADNJA S.A.
donde se podr analizar y apreciar la presencia mundial de la
empresa de nuestro caso, y por ende la relacin directa entre
dicha presencia y la contraparte que es la utilizacin de personal
obreros y empleado en cada obra ; El seor Director General de
Energoprojekt Stojan Colakov nos dice que:

Energoprojekt Niskogradnja S.A. es un contratista renombrado


en el mundo de construccin de obras de inversin en el rea de
hidrotecnia, administracin de recursos hdricos y transito. Los
fundamentos de sus operaciones estables y exitosas han sido
creados por generaciones de ingenieros y obreros con sus
conocimientos y con un alto nivel profesional en su trabajo,
cumpliendo as con atender las necesidades de varios
inversionistas en todo el mundo.

Energoprojekt Niskogradnja S.A lleva 50 aos en el mercado en


su capacidad de empresa especializada para la ejecucin e
ingeniera de obras hidroenergticas, de sistemas de riego y
drenaje, de obras de hidrotecnia comunal e industrial, de obras
de transito y subterrneas. En la realizacin de esos grandes
proyectos , participamos como acreedor invirtiendo sus recursos
propios. Al igual, en los pases donde trabaja, Niskogradnja S.A.
emplea mano de obra sea obreros o empleados siendo esta un
valioso aporte al logro de la conclusin de obras ,en cada ciudad,
pueblo, pas, se encuentra Energoprojekt con una diversidad de
identidades y costumbres teniendo que enfrentarlas de acuerdo
a cada una de ellas.

La fiabilidad y la tica en nuestro negocio no solamente se


muestra en cifras sino tambin en mantener y respetar a cada
persona como ser humano y lograr as una armona

60
3.3.1 DISEO DE LA PROPUESTA:

En nuestra propuesta planteamos las siguientes premisas y


conceptos preliminares con la finalidad de obtener un
conocimiento amplio y general sobre la Propuesta del Modelo de
Diseo de una Estructura Organizacional , por ello es necesario
plantearse de manera preliminar los siguientes conceptos y
argumentos que a continuacin detallamos:

La Administracin: tiene sus propios intereses en la


organizacin. Todos los empleados los tienen, pero la
administracin es la responsable de la organizacin en
general, responsabilidad que muchas veces requiere que
maneje intereses mltiples y equilibre posiciones
contrapuestas. Los Valores Sociales son uno de los
componentes de accin indirecta del ambiente externo
que afectan a las organizaciones. Claro esta que los
valores sociales varan de un pas a otro. Por ejemplo, en
Japn, donde muchos empleados trabajan en la misma
empresa toda la vida, participan en las polticas y las
decisiones con ms libertad que los estadounidenses. Las
organizaciones francesas, que funcionan en una sociedad
en donde las relaciones son un tanto ms formales, suelen
tener estructuras ms rgidas que sus homologas
estadounidenses y japonesas. La Cultura: ha sido un
concepto importante, desde hace mucho tiempo, para
entender a las sociedades y los grupos humanos. Muchas
personas recuerdan con gusto las fotos de culturas
exticas publicadas por National Geografic . La cultura, en
este sentido antropolgico e histrico, es la medida de un
grupo o una sociedad especficos, aquello que distingue la
forma de interactuar de los miembros, entre s y con los
extranjeros y cmo logran lo que hacen. Aunque algunos

61
aspectos de la cultura de la organizacin son muy
evidentes, otros aspectos son menos visibles. La figura
compara la cultura de la organizacin con un iceberg. En
la figura No 02

EL ICEBERG DE LA CULTURA

Aspectos Formales
(Abiertos)
Metas, Tecnologa,
Estructura, procedimientos,
Recursos Financieros

Aspectos Informales ( Ocultos)


Percepciones Actitudes Sentimientos
Miedo, agrado etc.
Valores
Interacciones informales, Normas del grupo

Fuente: Edvinsson Leif and S. Malon Michael ,Capital


Intelectual ,

superficie estn los aspectos evidentes o abiertos, las


metas de la organizacin expresadas de manera formal,
la tecnologa, estructura, polticas y procedimientos, as
como los recursos financieros. Bajo la superficie estn los

62
aspectos cubiertos u ocultos, los aspectos informales en la
vida de la organizacin, estos incluyen percepciones,
actitudes y sentimientos compartidos, as como una serie
de valores compartidos sobre la naturaleza humana, la
naturaleza de las relaciones humanas y lo que puede
recordar o recordar la organizacin .

Un aspecto de la cultura son las diferencias en la forma


vestir y las actitudes que existen en todo el mundo
representan un aspecto de la cultura de entre los que
deben considerar las organizaciones Otros aspectos
incluyen las diferencias culturales dentro de nuestra propia
sociedad o sociedades en el mundo, teniendo y marcando
diferencias radicales en la diversidad de identidades
culturales.

En nuestra investigacin trata de una Empresa


Constructora Transnacional con proyectos de inversin en
mas de 50 pases en el mundo con mas 50 aos de
fundacin . Durante nuestra propuesta veremos que esta
presente en tres continentes en Asia Este llmese
Vietnam, en frica pases como Kenia, Nigeria, Camboya,
Zambia, Guinea en el Medio Oriente Jordania, en Amrica
Latina en Amrica del sur Per, Argentina, Bolivia, en
Centro Amrica Panam entre otros como se podr
apreciar nos enfrentamos a una Organizacin que tiene
que planificarse e implementarse de acuerdo a cada pas
a cada costumbre o cultura, hablamos entonces de una
pluricultura una organizacin Pluricultural debido que tiene
que adecuarse a cada cultura y asimilarla, el tiempo que
dure la obra, convivir con ella y definirla mas no ignorarla,
tenemos que organizarnos de manera que el trabajo en
conjunto con cada cultura, lo cual involucra costumbres,

63
sentimientos, tendencias religiosas no interfieran en el
desenvolvimiento de la ejecucin de cada obra, estamos
ante una situacin , de habituarnos de una manera
progresiva a cada regin conservando sin retraerlo sus
identidades culturales, religiosas y polticas, no es fcil
pero es lo que en cada obra tenemos que implantar de
ahora en adelante con nuestro manual de funciones y
distribucin de labores , dependiendo en el pas en que se
encuentre la obra tendremos que utilizarlo; ahora bien
para poder implementar esta dicho plan es que tenemos
que empezar a proponer desde la sede en que surge la
idea que en nuestro caso de estudio es PERU ,bueno
siendo este el caso pondremos algunos ejemplos lo que
sucede en otros pases: frica: en un continente lleno de
aventura y el clima es muy radical y tropical, asimismo
existen marcadas y radicales tendencias religiosas,
polticas, culturales, raciales y econmicas la cual influye
en la poblacin, hablamos de una sociedad por ejemplo
que ha estado marcada por guerras civiles por problemas
raciales y territoriales as mismo dicha regin tambin ha
sufrido problemas de colonizacin y esclavitud por lo que
guardan demasiados sentimientos encontrados sobre la
raza blanca o una cultura basada en mitos y costumbres
que en dicho continente se practicaban en la antigedad,
es as y teniendo en este ejemplo el conocimiento previo
sobre la regin es que nuestra empresa inicia la etapa de
convocatoria de personal para laborar en la construccin
de carreteras, puentes o aeropuertos en mejora de su
sociedad, en el caso especifico de las mujeres que
laboran tambin en obra construyendo carreteras como
obreras, y cuando salen en estado de gravidez es decir
embarazadas y laboran hasta el ultimo da y dan a luz en

64
plena obra en posicin vertical apoyadas en un arbol,
algunas llegan algn local medico descansan unas horas
se cuelgan el nio a la espalda y continan laborando, no
existe ni PRE-NATAL NI POST NATAL . Se puede
observar como una costumbre o cultura influye en el
desenvolvimiento o desempeo del capital humano.

Yugoslavia: siguiendo con los ejemplos tenemos en este


caso es una sociedad dividida por la religin, territorio y
poltica, sabemos que es uno de los pases a los que Hitler
no pudo entrar, son catlicos pero tambin existen
ortodoxos, as mismo son unos de los ltimos pases que
se enfrento a USA negando su intervencin por lo USA los
bombardeo, en los ltimos 40 aos han tenido tres
guerras y separacin territorial definitiva ejemplo:
Bosnia c/ Sercegovina, separndose Croacia de Serbia y
Montenegro y desapareciendo la Republica de Yugoslavia,
socialmente hablando es una sociedad que recin se esta
abriendo al mercado de la internacionalizacin,
globalizacin e integracin al mercado Europeo. Es una
sociedad marcada por la violencia detestan el idioma
ingles ya que es signo del invasor fue una sociedad
cooperativa casi socialista y funciono en paralelo con la
sociedad Rusa, es por ello que por ejemplo para el caso
de que una mujer oficinista, secretaria, economista etc
saliera en estado de gravidez pues esa trabajadora tiene
UN ao de licencia por maternidad en la cual dicha
trabajadora goza de la crianza del primer ao de su bebe,
sin perder ningn beneficio ni bonificacin regular en
materia laboral y cuando retorna a su centro de trabajo
permanecen sus beneficios y puesto en donde lo dejo, es
que estamos hablando de una sociedad que vivi muchos
aos en el cooperativismo y las leyes en materia laboral

65
favorecen de manera beneplcita al personal, por poner
otro ejemplo cuando una pareja se divorcia el ex esposo
tiene que pasarle una pensin a su ex esposa hasta que
ella contraiga nuevamente nupcias con otro varn, si dicha
mujer no lo hace tendr que hacerlo siempre de por vida, y
si tuviera hijos otra pensin por los hijos, como se puede
observar en dicha sociedad existe una tendencia de
proteger a la mujer y los infantes de una manera notoria.

Per: en nuestra sociedad si una mujer sale en estado de


gravidez tiene tres meses de licencia por maternidad
llamado Pre y Post natal siendo mes y medio antes del
alumbramiento o mes y medio despus o los tres meses
despus del nacimiento, adems tienen una hora de
lactancia y esta se puede tomar una hora antes del
ingreso del horario de oficina o una hora del termino de la
jornada ; cuando una trasnacional contrata a personal
para laborar o construir una carretera lamentablemente no
lo hace pensando de que cultura esta enfrentando ,es por
ello que se ocasionan diferencias o se hacen sentir como
discriminaciones, que en realidad es tan solo aprender a
entender las costumbres sociales, religiosas ,raciales y
econmicas.

3.3.2 CAPACITACIN AL PERSONAL:

En esta etapa debemos comenzar con la instruccin y


capacitacin al personal de la oficina de Lima es un
equipo conformado por ocho personas que a partir de la
confeccin de nuestro trabajo los llamaremos
COLABORADORES siendo una nuestra oficina en Lima
la sucursal de la casa matriz en Belgrado como explique

66
en la primera parte, a nivel Latinoamrica es la sede
central de Amrica del Sur ya que tambin tenemos obras
en Argentina y Bolivia, es as que los directores de esta
oficina se llamaran FACILITADORES ya que ellos van a
tener pleno conocimiento del entorno socio-cultural-
econmico de dicha oficina, Per ante la casa matriz
desarrolla obras bsicamente en provincias tales como
Piura, Jaen, Abancay, Cerro de Pasco, Ilo-Desaguadero,
Talara - Mancora, Cuzco, San Mateo - Yuracmayo, Satipo -
La Merced, Cajamarca - Yanacocha, Lima - Atarjea,
tratndose especficamente de Lima, despus de tener
claro la ubicacin de nuestro desarrollo temtico,
comenzaremos por INSTITUIR METODOS MODERNOS
DE CAPACITACION INTEGRAL, ya que hablamos de
aquel personal que es la carta de presentacin a ante las
entidades tributarias, financieras, y comerciales debido a
que la oficina de Lima es el domicilio fiscal de la sucursal.
La capacitacin abarca ms que slo ensear a los
empleados a usar instrumentos para mejorar la calidad, la
capacitacin tambin consiste en asegurarse de que los
trabajadores reciban los conocimientos y las habilidades
necesarias para los trabajos que desempean; es decir
una preparacin slida respecto a los instrumentos y las
tcnicas del control de calidad, as como instruccin
adicional sobre el trabajo en equipo y la filosofa de la
cultura de Eenrgoprojekt Niskogradnja S.A.

Para ello debemos saber que contamos con un personal


antiguo que en su mayora tiene mas de ocho aos en la
empresa y conoce a muchos directores que ahora son
jefes en la casa matriz y fueron jefes en diferentes obras
del Per y en la misma oficina de Lima, con lo que

67
queremos decir que conocen el trabajo de este personal y
lo llaman EQUIPO.

Contamos con el siguiente personal:

1. Victoria Emperatriz Hernndez Arteaga

Profesin : Psicloga

Cargo: Asistente de Gerencia

Tiempo de Servicios: 29 aos

Principales funciones: asistir a la direccin general, en


las labores de elaboracin de informes y
correspondencia en espaol, ingles y serbio; control de
cartas fianzas, plizas de seguros, de vida y por
accidentes; control de correspondencia interna y
externa para las obras y a la casa matriz, coordinacin
del personal auxiliar de transportes, y de limpieza.

2. Manuel Jess Mejia Villanueva

Sin profesin

Cargo: Encargado de Compras

Tiempo de Servicios: 34 aos

Principales Funciones: tramitar los documentos


necesarios para las diferentes adquisiciones que
solicitan las obras con las autorizaciones y Firmas
correspondiente, as como la coordinacin y despacho
de los Bienes, servicios y otros productos a las
diferentes provincias donde se encuentran las obras;
as tambin el tramite de las compras al exterior
llmese importaciones a diferentes partes del mundo,

68
adquiriendo diversos repuestos, piezas y otros para
las maquinarias de la empresa.

3. Juan Felix Rojas Torres

Sin Profesin

Cargo: Auxiliar de Transportes

Tiempo de Servicios: 33 aos

Principales Funciones: asistencia en el transporte del


director general y su Familia y su seguridad dentro de
la ciudad de Lima y balnearios.

4. Carmen Luzmila Laguna Ramos

Profesin: Contador

Cargo: Jefa del departamento Financiero

Especializacin: Estudios de Maestra en


Administracin

Tiempo de servicios: 12 aos

Principales Funciones: Control de recursos obtenidos y


concedidos financieros de la empresa, mediante
controles e informes mensuales que expresan el
estado financiero mensual de dicha entidad; ejecucin
y control de la gestin de tesorera.

5. Luis Arqumedes Mendoza Escobedo

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Profesin: Ingeniero Civil

Cargo: Encargado del departamento Tcnico

Tiempo de Servicios: 11 aos

Principales funciones: Ejecucin, desarrollo y


asistencia tcnica de las diferentes licitaciones publicas
a las cuales las empresa se presenta.

6. Isaac Mercado Taipe

Sin Profesin:

Cargo: Auxiliar de Servicio

Tiempo de servicios : 8 aos

Principales Funciones: encargado de la vigilancia de


nuestro local de Cruz del sur donde el personal
yugoslavo visitante se aloja.

7. Ricardina Layme

Cargo: Auxiliar de Servicio

Tiempo de servicios: 8 aos

Principales funciones: personal de limpieza y


lavandera del local de Cruz del Sur Monterrico.

8. Oswaldo Reyes Corbacho

70
Profesin: no tiene

Tiempo de Servicios: 20 aos

Principales funciones: personal de vigilancia del local


de almacn en Santa Clara. Ate Vitarte.

LOS CURSOS DE CAPACITACION:


AREA COMERCIAL:
Nombre del curso:
Gestin de las operaciones de servicios.
Dirigido a :
Profesionales o personal que labora en el rea de logstica
Objetivos:
Proporcionar a los participantes los conocimientos
necesarios que les permitan realizar sus compras y/o
adquisiciones de manera adecuada.
Metodologa:
El seminarios ser dictado a traves de exposiciones y se
propiciar la activa participacin de los asistentes,
mediante el estudio de casos a cargo del expositor.
Temario:
- Administracin de la cadena de suministros en los
servicios
- Red de proveedores
- Logstica de entrada
- Logstica de produccin y/o prestacin de servicios
- Logstica de salida
- Logstica reversa, resarcimiento
- Herramientas ERP.

71
AREA TECNICA:
Nombre del curso:
Factibilidad econmica y control de costos de los
proyectos de construccin.
Dirigido a :
Gerentes de proyectos, Gerentes y supervisores de obras,
Ingenieros de proyectos, Administradores de proyectos e
ingenieros industriales, as como todos aquellos
profesionales dedicados a la gestin de proyectos que
requieren de herramientas modernas y eficientes para
facilitar la toma de decisiones.
Objetivos:
Introducir a los profesionales a los conceptos y
herramientas de ingeniera econmica y control de costos
para determinar la factibilidad econmica de un proyecto e
implementar y monitorear los costos de una obra de
construccin.

AREA GERENCIAL:
Nombre del curso:
Diplomado para asistentes de gerencia
Dirigido a:
Secretarias y asistente de gerencia
Objetivos:
Desarrollar la capacidad de las participantes en la
evaluacin y gestin del desempeo en asistir a las
gerencias respectivas, mediante las ultimas herramientas
de ultima generacin.

AREA FINANCIERA:

72
Nombre del curso:
Diplomado en Finanzas
Dirigido a:
Gerentes Financieros , Gerente Comerciales , encargados
de las reas financieras.
Objetivos:
Incrementar el nivel de eficiencia en manejo y obtencin
de los recursos financieros dentro de una entidad.

3.3.3 PLANTEAMIENTO DE LA ESTRUCTURA


ORGANIZATIVA:

En esta etapa vamos a tener que realizar una planificacin


en recursos humanos la cual anteriormente no se hizo,
con la finalidad de hacer planes para un equilibrio futuro,
comparando la cantidad de empleados necesarios con la
cantidad de empleados presentes lo que nos va a conducir
a reclutar empleados si consideramos necesario o
despedirlos y luego entrar al proceso de seleccin y
tambin formar o especializar a los ya existentes.

Como podemos ver si bien es cierto esta es solo una


oficina central la cual sirve como nexo entre las diferentes
entidades estatales llmese Sunat, Ministerio de
Transportes, Consucode, Cmara de Comercio Colegio de
Ingenieros, Essalud , Ministerio de Economa y Finanzas
entre otros, sin dicha oficina la obras que tenemos en todo
el pas no se podran desarrollar ya que, por ejemplo, las
cobranzas ante la entidad principal Ministerio de
Transportes-Provas se realizan en la ciudad de Lima;
bueno siendo ese el caso procedemos a plantear nuestra

73
nueva estructura administrativa ya que anteriormente no
haban contemplado que influyen las costumbres, usos ya
que en el Per existe el uso, costumbre y poltica del
centralismo lo que conlleva a que nuestra oficina se vuelva
casi indispensable en el desarrollo de las operaciones a
nivel Per; es as que por el momento existen ocho
personas y hemos considerado necesario reclutar y
seleccionar a cuatro nuevos integrantes del equipo de
dicha oficina.

Al realizar el reclutamiento trataremos de formar un grupo


de candidatos lo bastante justo como para que los
directivos puedan elegir a los empleados calificados que
necesitan, para lo cual debemos tener claro la descripcin
de los puestos requeridos y las especificaciones para la
contratacin; para lo cual publicaremos avisos en el diario
El Comercio y contactaremos amigos si existieran
candidatos para los puestos requeridos.

Descripcin de los puestos y Especificaciones para la


contratacin: se requieren a cuatro empleados para los
siguientes puestos.

2.1 Asistente Contable Financiero: debe tener amplios


conocimientos del manejo contable titulo de contador o
estudiante de ltimos ciclos de ciencias contables con cursos
de especializacin en el rea de finanzas, conocimiento del
idioma ingles, entre 30 y 40 aos, con experiencia en el rubro
construccin civil.

2.2 Asistente de Marketing: contar con dominio de por lo menos dos


idiomas ingles y francs, contar con titulo de traductora
graduada en universidad de prestigio, con cursos de
actualizacin en Consucode en proceso de licitaciones pblicas,

74
entre 30 y 40 aos , con experiencia en participacin de
presentacin de propuestas para licitaciones de obras de
construccin civil de amplia envergadura, preparada a laborar
bajo presin.

2.3 Mensajero: Contar con experiencia amplia en puestos


similares con estudio tcnicos bsicos de contabilidad
y tesorera, entre 30 y 33 aos, persona motivada.

2.4 Chofer: Contar con licencia de conducir profesional, con


Experiencia laboral en entidades del rubro de construccin Civil,
entre 30 y 32 aos, disponibilidad para viajar dentro del
pas.Habiendo formulado las solicitudes de empleo, realizado
las entrevistas, las pruebas, las investigacin de antecedentes,
Examen medico hemos seleccionado a los siguientes
candidatos que renen los perfiles necesarios para cumplir con
los puestos de trabajo as como la propuestas econmicas
planteadas; para ello cumplimos en detallar brevemente las
hojas de vida de cada uno de los seleccionados as como el
monto de remuneracin pactado.

Relacin de nuevo personal contratado:

1. Nombres y Apellidos : Eduardo Juregui Boloa

Nacionalidad: Peruano

Edad : 35 aos

DNI:06154642

Grado de Instruccin : Superior

Titulo de : Contador Publico sin colegiar de


Universidad Garcilazo de la Vega

Cargo a desempear: Asistente Contable del rea


Financiera-oficina Lima

75
Sueldo: S/. 900 bsico

2. Nombre y apellidos: Sibil Raquel Revilla Deluchi

Nacionalidad: Peruano- Italiana

Edad: 33 aos

DNI: 05849678

Grado de instruccin: Superior

Titulo de : Traductora Oficial de Universidad


Femenina Sagrados Corazones.

Cargo a desempear: Asistente del director de


Marketing

Sueldo : S/. 2,085

3. Nombre y Apellidos: Segundo Martn Cornejo

Nacionalidad: Peruano

Edad : 35 aos

DNI : 16461833

Grado de instruccin: Superior

Cargo a desempear: Mensajero

Sueldo: S/. 700

4. Nombres y Apellidos :

Raul Ricalde Matencio

Nacionalidad: Peruano

Edad : 39 aos

Cargo a desempear: Chofer del departamento de


logstica

76
Sueldo: 1,000.00

NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para establecer una cambio de acuerdo a las costumbres y polticas


del pas En nuestro caso Per, ciudad de Lima hemos considerado

una transformacin buscando mejorar la organizacin, para ello


planteamos un Manual de organizacin y funciones en espaol de
acuerdo a nuestra realidad de la oficina central en Latinoamrica caso
Lima.

MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES DE


ENERGOPROJEKT NISKOGRADNJA S.A.
SUCURSAL OFICINA LIMA

ORGANIZACIN La organizacin efectuada responde a la


funcionalidad ms acorde a la realidad y operatividad de la empresa
creando y conservando los estamentos y criterios de calidad
planteados en la casa matriz ,siendo necesarios para el crecimiento
de nuestra empresa .Nuestra organizacin es de tipo vertical, se ha
determinado tres niveles de jerarqua. Para llegar a esta organizacin
se ha identificado las diferentes labores que realizan cada persona y
para obra , ya que el personal de Lima funciona de una manera
integral ; es decir se realizan diversas labores para cada obra vigente
o por el tiempo que duran las obras.

77
ENERGOPROJEKT NISKOGRADNJA S.A. SUCURSAL PERU

ORGANIZACIN

NIVEL JERARQUIA ESTRUCTURA

1er. ALTA DIRECCION DIRECTORIO

DIRECTOR GENERAL

2do. EJECUTIVO JEFATURAS

FINANCIERA

ADMINISTRATIVA

OBRAS

COMERCIAL-LOGISTICA

MARKETING

3er ASISTENTE 1 TESORERIA

Y/O AUXILIAR ADMINISTRACION

COMPRAS NACIONALES

IMPORTACIONES

LICITACIONES

NACIONALES

E INTERNACIONALES.

78
LIMA OBRAS

MAESTRANZA

ENERGOPROJEKT NISKOGRADNJA S.A.

ORGANIZACIN

CARGOS Y NOMINACIONES

ESTRUCTURA CARGOS NOMINACIONES

Directorio Director Stojan Colakov

Director Bogdan Ucelac

Director Milan Ristic

Director General Director General Zarko Cukic

Jefe Financiero Jefe Financiero Carmen Laguna

-Administrativo

Jefe de Obras-Tecnico Jefe de Obras Sinisa Cabarkapa

Seccin Obras-Tecnico Ing de Dpto.Tecnico Luis Mendoza

Jefe Comercial -Logistica Jefe Comercial Vucic Minic

Jefe de Marketing Asistente Marketing Sibil Revilla

79
Seccin Comercial Asistente de compras Manuel Mejia

ESTRUCTURA CARGOS NOMINACIONES

Seccin Tesorera Jefe de Tesorera Carmen Laguna

Asistente Director Asistencia Director Vicky Hernandez

Asistente Financiero Asistente Financiero Eduardo Jauregui

Contable Contable

Apoyo a Direccin Auxiliar de Transporte Juan Rojas T.

Seccin Comercial Auxiliar de Transporte Raul Ricalde

Seccin Comercial Almacenero Oswaldo Reyes

Apoyo Administrativo Auxiliar de Oficina Martin Cornejo

Apoyo Administrativo Auxiliar de Servicio Isaac Mercado

80
Apoyo Administrativo Auxiliar de Servicio Ricardina Layme

ORGANIGRAMA
ENERGOPROJEKT NISKOGRADNJA S.A.
OFICINA DE LIMA

DIRECTORIO

DIRECTOR
GENERAL

ASISTENTE
GERENCIA

JEFE JEFE DE JEFE DE JEFE DE


FINANCIERO
ADMINISTRATIV OBRAS COMPRA
O S MARKETING

ASISTENTE INGENIERO COMPRA ASISTENTE


CONTABLE DPTO.TECNICO S
NACIONALES MARKETING

AUXILIAR IMPORTAC.
ALMACENERO
CONTABLE

AUXILIA
AUXILIAR R
OFICINA TRANSPORT
E

AUXILIAR
TRANSPORTE

AUXILIAR
SERVICIO
81
FUNCIONES POR CARGO

CARGO: DIRECTOR GENERAL

- Reporta Directorio en la casa matriz.

- Dirigir la administracin de la empresa

- Contratar y despedir al personal de la empresa, as como


convenir las condiciones de trabajo.

- Celebrar contratos de todo tipo en representacin de la empresa

- Suscribir la correspondencia de la empresa

- Representar a la empresa ante la autoridad administrativa,


judicial, arbitral, fiscal sin ninguna limitacin.

- Vigilar que la contabilidad de la empresa se encuentre


actualizada y conforme a las normas tributarias-contables
generalmente aceptadas

- Ordenar pagos y cobranzas al crdito o al contado

- Delegar o sustituir poderes

- Asumir obligaciones en representacin de la empresa

- Abrir y cerrar cuentas bancarias, aceptar contratos de crditos


documentarios, crditos en general, advance account,
arrendamiento financiero, contratar finazas, abrir cartas de
crdito, retirar imposiciones, depositar, comprar, vender y retirar
valores, dar o tomar arriendo bienes e inmuebles, hipotecar y
prendar los mismos, contratar y endosar plizas de seguros,
warrant, conocimiento de embarque, afectar depsitos en cuenta
corriente y a plazos, avalar y dar fianzas a favor de terceros,

82
aceptar vales y pagares descontarlos y renovarlos, girar, aceptar,
endosar, descontar, afectar y renovar letras de cambio y cheques.

- Las dems facultades que el Estatuto Social le confiera

CARGO: JEFE FINANCIERO-ADMINISTRATIVO

- Reporta a la direccin general

- Administracin de los recursos financieros de la empresa

- Recepcin , revisin y control de los saldos diarios en cuentas


corrientes, caja y cuentas de ahorros.

- Realizacin de transferencias nacionales e internacionales va


software bancarios.

- Programacin y pago a proveedores o cualquier obligacin


contrada.

- Preparacin de los flujos de caja semanales, mensuales y


anuales

- Preparacin de informes financieros en ingles y serbio para la


casa matriz.

- Elaboracin revisin y control de la planilla de remuneraciones de


la oficina de Lima.

- Revisin , emisin y presentacin de las obligaciones mensuales


y anuales ante las diferentes entidades fiscales y estatales tales
como SUNAT, ESSALUD, AFP, MUNICIPIOS as como los
servicios pblicos indispensables de energa y agua.

- Segunda firma del director general en cuentas corrientes,


pagares, letras o cualquier documento valorado .

83
- Representacin legal ante entidades como Sunat, Essalud,
Conafovicer, Sencico y Ministerio de Trabajo.

- Dar cumplimiento a las normas internas emitidas por la direccin

- Implementar nuevas polticas .

- U otras que la direccin general le pudiera encargar.

CARGO: ASISTENTE FINANCIERO

- Reporta al Jefe Financiero

- Elaboracin de los comprobantes internos de egresos o ingresos


que participan en un manejo de tesorera

- Giro de cheques para las diferentes obligaciones que ha


contrado la empresa.

- Preparacin de informes financieros necesarios para la


elaboracin de los flujos de caja mensuales y anuales.

- Centralizacin y pago de los impuestos mensuales derivados de


la diferentes obras en todo el pas, ya que nuestro domicilio fiscal
se encuentra en Lima.

- Preparacin y reunin de la documentacin emitida de las


diferentes obras para ser enviado a cada obra para su
contabilizacin , ya que la contabilidad se lleva en cada obra.

- Emisin de comprobantes autorizados por la entidad tributaria


vigente tales como facturas, notas de debito, notas de crdito,
boletas de pago, letras x cobrar entre otros.

- Preparacin y pago de las planillas del personal de la oficina de


Lima .

84
- CARGO : JEFE DE MARKETING

ASISTENTE MARKETING

- Reporta a la direccin general

- Elaboracin de programas de marketing de acuerdo a los


lineamientos de la direccin general.

- Preparacin y presentacin de expedientes a CONSUCODE

- Encargar o delegar la traduccin de documentos de serbio a


espaol

- Coordinacin y reunin de la propuesta tcnica efectuada por los


ingenieros de la casa matriz.

- Elaboracin, coordinacin y participacin en la presentacin de


documentos de las propuestas tcnicas y econmica para
licitaciones pblicas por obras.

- Preparacin y coordinacin de traduccin de curriculums de


ingenieros de obras con trayectoria, para presentar en las
propuestas.

CARGO: JEFE COMERCIAL-LOGISTICA

- Reporta a la direccin general

- Elaboracin, coordinacin y cumplimiento del cronograma de


adquisiciones nacionales e internacionales .

- Coordinacin con el area financiera sobre las formas de


financiamiento a los proveedores dependiendo del flujo de caja
de la empresa.

85
- Reunin de varias cotizaciones para realizar la compra , embalaje
de la misma y envio a las obras del bien o productos adquiridos.

- Coordinacin con las obras en tiempos y pagos de las compras


realizadas.

- Verificacin y cotizacin de precios segn los requerimientos de


las obras.

- Supervisin de la elaboracin de ordenes de compra y dems


colocaciones por las adquisiciones nacionales e importaciones.

CARGO: ASISTENTE DE COMPRAS

- Reporta al Jefe Comercial

- Realiza la adquisiciones diversas que las obras solicitan a


nuestra oficina central en Lima .

- Cotizar a los diferentes proveedores de Lima por los


requerimientos efectuados por las obras.

- Ejecucin de las importaciones diversas de repuestos o cualquier


material que las obras requieran.

- Control y seguimiento de las fianzas solicitadas por Aduanas


para el sustento de las importaciones no temporales.

- Control y administracin de todo el manejo aduanero por las


diferentes importaciones que se realizan.

- Transportes, embalaje y envi de los compras realizadas segn


instrucciones de las obras.

- Renovacin de cartas fianzas por efecto aduanero

86
- Atencin a la Polica fiscal sobre la documentacin de comercio
exterior que existiera.

- Representacin ante la Aduana sobre cualquier tramite de


comercio exterior.

CARGO : JEFE DE OBRAS

- Reporta a la Direccin General

- Cumplir , hacer cumplir e implementar polticas y rdenes


emitidas por la alta direccin.

- Coordinar con las jefaturas sobre los avances de cada obra .

- Instalacin de la parte preliminar de todas las obras.

- Programacin de gastos correspondiente a la area de obras.

- Supervisin de la elaboracin de los cronogramas de trabajo


anulaes que se presentan a la casa matriz.

- Supervisin y control interno de las obras a nivel tecnico y


administrativo.

- Supervisin y control en la elaboracin de la valorizaciones


mensures de cada obra.

- Emisin de informes tcnicos para la casa matriz

- Otras funciones que la Direccin General o Directorio le pudiera


encomendar.

87
CARGO: ING. DPTO. TECNICO OBRAS

- Reporta al Jefe de Obras

- Programas anual de obras por obtener

- Cronograma anual y semestral de obras en coordinacin con el


Dpto. de Marketing.

- Elaboracin de la parte tcnica de las licitaciones pblicas a


presentarse.

- Coordinacin con cada departamento tcnico de cada obra sobre


el avance estructural de las obras.

- Presencia fsica en cada obra si fuera necesaria y si las obras lo


requieren.

- Preparacin de cuadros e informes necesarios para las


propuestas tcnicas nacionales e internacionales.

- Elaboracin de expediente tcnicos para los arbitrajes ante la


Contralora General de la Republica.

- Diseo de informes tcnicos para Consucode segn el


requerimiento de la entidad.

- Preparacin de los expedientes para las valorizaciones


mensuales de cada obra .

- Preparacin de los informes finales para las liquidaciones de


obra.

88
CARGO: ASISTENTE DE GERENCIA

- Reporta a la direccin General

- Elaboracin de la correspondencia de la Direccin General

- Recepcin envi y archivo de toda documentacin interna y

externa correspondiente a la direccin General.

- Recaudo y archivo de todos los documentos originales de

carcter legal correspondientes a la empresa.

- Traducciones de documentos de la Direccin General

- Solicitud y control de las cartas Fianzas para las licitaciones

pblicas.

- Solicitud y control de las plizas de seguros necesarias para las

obras ganadas

- Seguimiento de los vencimientos de las cartas fianzas y control

de las mismas.

- Apoyo a la direccin en cualquier otra labor encomendada

89
CARGO: AUXILIAR ADMINISTRATIVO

- Reporta al Jefe Financiero Administrativo

- Ejecucin de gestiones bancarias, depositos de cheques, cobro


de caja chica, pago de letras , amortizaciones de pagares.

- Solicitud fisica de Cartas Fianzas y recojo de las mismas

- Ejecucin del Pago fsico de los impuestos , leyes sociales,


Conafovicer etc de las diferentes obras.

- Mensajera de toda documentacin emitida o recibida de las


diversas obras de la oficina de Lima.

- Apoyo en efectuar pago a los proveedores .

- Apoyo en efectuar pago de obreros por la obra de Lima si es que


hubieran.

- U Otras que la jefatura les pudiera encomendar.

CARGO : AUXILIAR DE SERVICIO

- Reporta la jefatura de Finanzas y administracin

- Efectuar la limpieza de todos los ambientes de la empresa.

- Atender a todo el personal en servirles las bebidas si as lo


requirieran.

- Atender a todos los invitados ofrecindoles bebidas u otro


aperitivo indicado por la jefatura administrativa .

- Recojo de las revistas y peridicos para la Direccin General u


otra que la jefatura les pudiera encomendar

90
CARGO: AUXILIAR DE TRANSPORTE

- Reporta al jefe de compras-comercial y a la jefatura


administrativa

- Realizar el transporte de los funcionarios a los diversos


comisiones que se le determine.

- Recojo y traslado de todos los pasajeros extranjeros hacia el


aeropuerto as como el personal peruano segn sea el caso.

- Traslado de los funcionarios de rea comercial para las realizar


las compras o adquisiciones respectivas que indiquen las obras.

- Recojo de bultos de los diversos almacenes, si as lo requieren


las obras

- Transporte de personal si as se lo indican

- U otra labor que le sea encomendada

3.3.4 BENEFICIOS DE LA NUEVA PROPUESTA


ESTRUCTURAL

Al implementar una nueva estructura organizativa la cual


para nuestro caso no era la adecuada para nuestra oficina
hemos logrado crear un ambiente organizativo apropiado
de acuerdo a las realidades planteadas al inicio de nuestro
trabajo, dentro de los mltiples beneficios que obtenemos
de nuestro nueva estructura organizacional consideramos
los siguientes:

1. Hemos conseguido la departamentalizacin usando


con mayor eficiencia los recursos especializados.

2. Se facilita la supervisin de los niveles al distribuir el


trabajo de manera equitativa.

91
3. Al tener labores especializadas se pueden usar donde
mas se necesiten.

4. Hemos proporcionado un patrn de relaciones estables


y claros, dentro de los cuales los directivos y los
empleados trabajaran a efectos de alcanzar las metas
trazadas.

5. Se ha modificado el flujo de documentos y la


agrupacin por especialidades propician que se
mejoren la productividad y la moral en el centro laboral.

6. Hemos ocasionado una descentralizacin propiciando


que cada rea adopte su estructura y tecnologa a sus
tareas especificas.

92
CONCLUSIONES :

1. El modelo organizativo propuesto, constituye una estrategia de


competitividad con mayores posibilidades de xito, ya que
descubriendo las capacidades ocultas especficamente en el
capital humano que al desarrollar esas capacidades dentro de
la empresa ocasiona una ventaja competitiva intangible,
dndole as un valor agregado al negocio.

2. Los esfuerzos para la implantacin del modelo organizativo


propuesto en la presente investigacin requerir de una
adecuada convocatoria de los altos directivos en establecer las
pautas necesarias para el surgimiento del valor oculto de
nuestra empresa para lograr una calidad en la organizacin y
fortaleza de su capital financiero mediante la funcin de los
valores ocultos.

3. Al obtener la desverticalizacin en nuestra compaa


especficamente en la oficina de Lima daremos paso a valores
como el talento, conectividad , rapidez en combinacin con la
identidad cultural del lugar de origen de nuestra oficina, porque
al entender mejor la necesidades culturales, medicas ,religiosas
se lograra contar con un capital humano incentivado a un grado
supremo en donde afloraran races ocultas de cada integrante
que formara dicho nuevo modelo organizativo.

4. Al obtener finalmente un modelo organizativo acorde con las


ultimas tendencias de nuestra era del conocimiento , ofrecemos
con esto recursos ilimitados ya que al contar con un capital
humano de acuerdo con la era contamos con conocimientos
infinitos creando valor dentro de la empresa.

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5. Obtenida la cohesin de los principales elementos en nuestro caso
capital humano, empresa y entorno cultural, socio econmico de una
manera equilibrada, mediante un nuevo modelo organizativo, damos
con ello cumplimiento a uno de los objetivos de la relacin
universidad- empresa, que es el del plasmar los conocimientos
adquiridos y ponerlos en practica, y en particular de la maestra , el de
fomentar hacer empresa aplicando las ultimas tendencias innovadoras
administrativas mediante los temas de actualidad y con llevando con
el al desarrollo empresarial del pas.

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