Tesis Terminada

P R E S E N T A C I O N
LIC. EDWARD ANIBAL MORANTE RIOS, DOCENTE DEL CURSO DE INVESTIGACION I,

pongo a su consideracin el presente trabajo de investigacin titulado: ANALISIS Y
EVALUACION DEL CONTROL INTERNO EN LA CALIDAD DE SERVICIOS EN HOTELES
DE TRES ESTRELLAS DE LA CIUDAD DEL CUSCO PERIODO 2013, conforme a las
indicaciones para desarrollar el presente trabajo.
El presente trabajo de investigacin se refiere al Control Interno y los Servicios de Calidad
en el Hotel de Tres Estrellas, teniendo como muestra el hotel Las Vegas, ubicado en la
zona cntrica de nuestra ciudad de Cusco, donde se analiza y evala la importancia del
Control Interno y la necesidad de brindar un Servicio de Calidad oportuno y eficiente; por ser
los turistas nacionales y sobre todo extranjeros muy exigentes sobre esta realidad hotelera.
El alumno.
I N T R O D U C C I N
El presente trabajo de investigacin, intitulado ANALISIS Y EVALUACION DEL CONTROL

INTERNO EN LA CALIDAD DE SERVICIOS EN HOTELES DE TRES ESTRELLAS DE LA
CIUDAD DEL CUSCO PERIODO 2013, se refiere a la prestacin de servicios en base a los
sistemas de gestin de calidad en el Hotel de Tres Estrellas Las Vegas ubicado en la zona
cntrica de la ciudad del Cusco, donde tiene una funcin de incidencia el Control Interno,
para una mejora continua en los servicios que presta el hotel y poder satisfacer a sus
clientes nacionales y extranjeros con calidad y eficiencia, por lo que se ha diseado cuatro
captulos:
En el primer captulo, se plantea el problema objeto de la investigacin, determinando
objetivos del trabajo de campo previa demarcacin de una hiptesis y los instrumentos que
son las variables determinadas por la poblacin del trabajo de campo.
En el segundo captulo, se concepta en forma amplia el Marco Terico tomando como
puntos claves el Control Interno y los Sistemas de Gestin de Calidad.
En el tercer captulo, se analizan e interpretan los resultados en base a cuestionarios y
encuestas de los trabajadores del hotel y de los turistas nacionales y extranjeros para poder
probar los objetivos del presente trabajo de investigacin.
En el cuarto captulo, se complementa el trabajo de investigacin con las conclusiones,
recomendaciones, Bibliografa, linkografa y anexos.
c o n t e n i d o
PRESENTACION................................................................................................... 1
INTRODUCCIN.................................................................................................. 2
contenido........................................................................................................... 3
C A P T U L O I.................................................................................................. 5
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................5
1.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA................................................................5
1.2 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN.....................................................6
1.3 DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN....................................................6
1.3.1 DELIMITACIN ESPACIAL..................................................................6
1.3.2 DELIMITACIN TEMPORAL................................................................6
1.3.3 DELIMITACIN SOCIAL......................................................................6
1.4. FORMULACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN..............................6
1.4.1 PROBLEMA GENERAL.......................................................................6
1.4.2 PROBLEMAS ESPECIFICOS................................................................7
1.5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN..........................................................8
1.5.1 OBJETIVO GENERAL..........................................................................8
1.5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS..................................................................8
1.6 HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN..........................................................8
1.6.1 HIPOTESIS GENERAL........................................................................8
1.6.2 HIPTESIS ESPECFICAS...................................................................8
1.7 VARIABLES DE LA INVESTIGACIN.........................................................8
1.7.1 VARIABLE INDEPENDIENTE...............................................................8
1.7.2 VARIABLE DEPENDIENTE..................................................................8
1.8 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN...................................................9
1.8.1 TIPO DE INVESTIGACIN..................................................................9
1.8.2 NIVEL DE INVESTIGACIN................................................................9
1.8.3 DISEO DE LA INVESTIGACIN........................................................9
1.8.4.1 MUESTRA................................................................................... 9
1.8.5 TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN...............................9
1.9 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN.................................................10
1.10 LIMITACIONES..................................................................................... 10
C A P T U L O I
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA
En el mundo globalizado los servicios de calidad son un factor de importancia en el campo
turstico, tenemos los hoteles, restaurantes y el servicio de transporte no estando desligados
de nuestra realidad los servicios hoteleros por ser nuestra ciudad el destino de mayor inters
de los visitantes extranjeros y nacionales.
El servicio de calidad en los hoteles, es determinado por diferentes factores entre los de
mayor importancia son la responsabilidad de la gestin empresarial, con incidencia social,
que se traduce en la calidad corporativa empresarial, es decir que se deben de aplicar a
todas las reas que intervienen en un servicio hotelero, desde el recepcionista hasta el
ltimo personal de atencin interna del hotel donde el usuario tenga una satisfaccin final
del servicio esto de acuerdo a las exigencias legales y sociales.
De acuerdo a mi experiencia laboral en el extranjero en un hotel de tres estrellas, con
estndares de calidad que cumplan los ISOS a nivel europeo es que realizo este trabajo de
investigacin pues en nuestro pas no se alcanzan en su totalidad los estndares ISOS
internacionales.
Para poder garantizar un servicio de calidad es necesario implantar un Sistema de Control
Interno en estos servicios, donde debern de intervenir todos los involucrados en la gestin
esto de acuerdo a las responsabilidades de cada departamento o reas de servicio desde
un hospedaje, restaurant, bar, lavandera, transportes y otros servicios afines propios de la
actividad hotelera y de esta forma garantizar el regreso del usuario turista, sean nacionales
o extranjeros, siendo un servicio de calidad una de las mejores formas de marketear en las
empresas hoteleras.
Los servicios de calidad estn estandarizados a nivel internacional por ser un componente
social en toda actividad, en este caso especial en la hotelera, entonces son necesarios los
Sistemas de Control Interno como una herramienta de control en todas las reas que
integran un hotel de tres estrellas en la ciudad del Cusco, motivo que me ha incentivado al
presente trabajo de investigacin.
Los estndares de calidad estn determinados en funcin de las exigencias de Organismos
Internacionales de Estandarizacin como son los ISOs que en nuestro pas no estn
normadas las exigencias a estos alcances, pese a que los servicios hoteleros estn
caracterizados a nivel internacional como son las categoras en estrellas de acuerdo a
exigencias para cada categora o nivel del servicio que prestan.
En la ciudad del Cusco, desde que la ciudadela de Machupicchu, ha sido catalogada como
sptima maravilla mundial, existe un crecimiento de apertura de hoteles en sus diferentes
categoras porque las actividades tursticas son Industrias sin chimeneas, actividad de
mayor crecimiento en nuestra ciudad y en zonas tursticas de la Regin.
Esta realidad, hace que las empresas hoteleras con categora de tres estrellas, deben de
tener permanente responsabilidad del Control Interno en los Servicios de Calidad, y poder
mantener la competitividad a niveles internacionales conforme los estndares exigidos
teniendo en cuenta que esta categora deber de ofrecer servicios mltiples de acuerdo a
las exigencias del turista.
Con el presente trabajo de investigacin se tratar de llegar al nivel muy bueno en los
hoteles de tres estrellas en la ciudad de Cusco y poder alcanzar los Estndares
Internacionales conocidos como los ISOs siendo para la calidad el ISO.9001:2008 que
determina mecanismos de cumplimiento estandarizados en los servicios hoteleros.
Finalmente, se determinarn los beneficios que se obtendrn al realizar un Control Interno
Permanente en los Servicios de Calidad en los hoteles de tres estrellas a nivel de Cusco.
1.2 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN
El presente trabajo de investigacin est relacionado a la competencia en los servicios de
las empresas hoteleras de tres estrellas constituida en la ciudad del Cusco sean de
inversiones locales, nacionales e internacionales, donde se analiza la calidad del servicio
que prestan teniendo en cuenta que los turistas de nuestra ciudad son nacionales y
extranjeros con la exigencia de que se brinde un servicio de calidad, eficiencia y seguridad,
garantizando el cumplimiento de exigencias internacionales, de las Normas Legales de
nuestro pas, conforme lo estn los estndares sobre este servicio hotelero.
De acuerdo a los Estndares Internacionales sobre Normas de Gestin de Calidad, como
son los ISOs; de exigencias sociales, de caractersticas de aplicacin internacional; en
nuestro pas stas Normas de Gestin de Calidad, estn comprendidas en los lineamientos
que determinan las Instituciones de gestin turstica como son:
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.- Viceministerio de Turismo, y como unidad
ejecutora la Direccin Nacional de Desarrollo de turismo.
A nivel regional, estn la Regin Cusco, mediante la Direccin Regional de Comercio
Exterior y Turismo Cusco.
Municipalidad Provincial y Distrital del Cusco.
Las indicadas instituciones, de acuerdo a los alcances de sus competencias, elaboran y
difunden Manuales de Calidad, Manuales de Buenas Practicas y Planes de Desarrollo
Regional donde el sector turismo y en caso especfico los hoteles estn controlados
permanentemente.
Para poder analizar los servicios de calidad que brindan los hoteles en la ciudad del Cusco,
se toma en cuenta la competencia entre los hoteles en sus diferentes categoras, porque la
visita de turistas nacionales y extranjeros es cada vez en aumento desde que la Ciudadela
de Machupicchu fue denominada Maravilla del Mundo entonces los destinos del Per y del
Cusco han aumentado del 15% al 20% anual.
1.3 DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
1.3.1 DELIMITACIN ESPACIAL

El presente trabajo est delimitado a los hoteles de tres estrellas constituidos en la ciudad
del Cusco, teniendo en cuenta que existen ms de 50 empresas hoteleras de esta categora
y por razones de anlisis y ventajas de investigacin estarn delimitados a un hotel ubicado
en una zona cntrica de la ciudad, llamado Hotel Tres Estrellas Las Vegas adems servir
para recomendar a las dems empresas hoteleras sobre las ventajas del Control Interno en
los servicios de calidad.
Para evaluar los servicios se tomaron en cuenta 20 clientes del establecimiento por dos das
seguidos en el Hotel tres estrellas Las Vegas
1.3.2 DELIMITACIN TEMPORAL

La delimitacin temporal est en funcin de periodo econmico que tienen las empresas
como es el caso del hotel de tres estrellas Las Vegas y con fines de anlisis cualitativo
ser el periodo 2013 teniendo como referencia los perodos anuales anteriores.
1.3.3 DELIMITACIN SOCIAL

Los trabajadores y los turistas nacionales y extranjeros del Hotel tres estrellas Las Vegas,
siendo la calidad un problema de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y estar
normada por el Ministerio de Industria y Turismo de nuestro pas en cumplimiento a
Estndares Internacionales, como son los ISOs;
1.4. FORMULACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.4.1 PROBLEMA GENERAL

El Control Interno permanente incide en el anlisis, evaluacin y mejora en los Servicios de
Calidad en hoteles de tres estrellas en la ciudad del Cusco?
1.4.2 PROBLEMAS ESPECIFICOS
Se aplica un Control Interno para el anlisis en los Servicios de Calidad en hoteles de tres
estrellas en la ciudad del Cusco?
El Control Interno evala los Servicios de Calidad en hoteles de tres estrellas en la ciudad
del Cusco?
Un Control Interno mejora los Servicios de Calidad en hoteles de tres estrellas, en la
ciudad del Cusco?
PRESENTACION................................................................................................... 1
INTRODUCCIN.................................................................................................. 1
contenido........................................................................................................... 2
C A P T U L O I.................................................................................................. 3
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................3
1.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA................................................................3
1.2 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN.....................................................3
1.3 DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN....................................................4
1.3.1 DELIMITACIN ESPACIAL..................................................................4
1.3.2 DELIMITACIN TEMPORAL................................................................4
1.3.3 DELIMITACIN SOCIAL......................................................................4
1.4. FORMULACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN..............................4
1.4.1 PROBLEMA GENERAL.......................................................................4
1.4.2 PROBLEMAS ESPECIFICOS................................................................4
1.5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN..........................................................6
1.5.1 OBJETIVO GENERAL..........................................................................6
1.5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS..................................................................6
1.6 HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN..........................................................6
1.6.1 HIPOTESIS GENERAL........................................................................6
1.6.2 HIPTESIS ESPECFICAS...................................................................6
1.7 VARIABLES DE LA INVESTIGACIN.........................................................6
1.7.1 VARIABLE INDEPENDIENTE...............................................................6
1.7.2 VARIABLE DEPENDIENTE..................................................................6
1.8 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN...................................................6
1.8.1 TIPO DE INVESTIGACIN..................................................................6
1.8.2 NIVEL DE INVESTIGACIN................................................................7
1.8.3 DISEO DE LA INVESTIGACIN........................................................7
1.8.4.1 MUESTRA................................................................................... 7
1.8.5 TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN...............................7
1.9 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN...................................................8
1.10 LIMITACIONES....................................................................................... 8
1.5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.5.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar si un Control Interno adecuado incide en el anlisis, evaluacin y mejora en los
servicios de calidad de los hoteles de tres estrellas en la ciudad del Cusco.
1.5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

- Analizar la aplicacin de un Control Interno adecuado en hoteles de tres estrellas en la
ciudad del Cusco.
- Evaluar mediante un Control Interno adecuado los servicios de calidad en hoteles de tres
estrellas en la ciudad del Cusco.
- Mejorar con un Control Interno adecuado los servicios de calidad en hoteles de tres
estrellas en la ciudad del Cusco.
1.6 HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
1.6.1 HIPOTESIS GENERAL

Un Control Interno adecuado incide en el anlisis, evaluacin y mejora en los servicios de
calidad de los hoteles de tres estrellas en la ciudad del Cusco.
1.6.2 HIPTESIS ESPECFICAS

- Con la aplicacin de un Control Interno adecuado se podr analizar de mejor manera los
servicios de calidad de hoteles de tres estrellas en la ciudad del Cusco.
- Se evaluar los servicios de calidad con un Control Interno oportuno, en hoteles de tres
estrellas en la ciudad de Cusco.
- Con un Control Interno realizado en forma sistemtica mejorarn los servicios de calidad
en hoteles de tres estrellas en la ciudad del Cusco.
1.7 VARIABLES DE LA INVESTIGACIN
1.7.1 VARIABLE INDEPENDIENTE

X. Control Interno
Indicadores
X.1 Importancia del Control Interno.
X.2 Principios del Control Interno.
X.3 Ventajas del Control Interno.
1.7.2 VARIABLE DEPENDIENTE

Y. Servicios de Calidad
Indicadores
Y.1 Establecimiento de hospedaje.
Y.2 Calidad para la optimizacin del servicio.
Y.3 Calidad de Gestin.
1.8 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
1.8.1 TIPO DE INVESTIGACIN

De acuerdo a los problemas planteados y naturaleza de la investigacin se desarrolla con el
tipo de Investigacin Aplicada por la utilizacin de conocimientos y destrezas de los servicios
y componentes de la calidad que se aplican en hoteles de tres estrellas logrando la mejora
continua y permanente en esta realidad.
1.8.2 NIVEL DE INVESTIGACIN

De acuerdo a la realidad y experiencia laboral se est empleando una forma de
investigacin Descriptivo-Explicativa por la descripcin de los diferentes factores del
control Interno y la calidad de los servicios que brindan los hoteles de tres estrellas en la
ciudad del Cusco y como incide en la satisfaccin de los usuarios.
1.8.3 DISEO DE LA INVESTIGACIN

En el presente trabajo de campo estoy utilizando el Diseo No Experimental de las variables
Control Interno y Servicios de Calidad; por esta realidad se aplica el presente esquema:
X Y
CONTROL INTERNO SERVICIOS DE
CALIDAD
1.8.4 UNIVERSO Y POBLACIN
Para el presente trabajo de investigacin como universo se toma en cuenta a las empresas
de hospedaje inscritas legalmente en la ciudad del Cusco y todas del nivel de tres estrellas.
Como poblacin considero al Hotel Tres Estrellas Las Vegas, instalado en la zona cntrica
de nuestra ciudad del Cusco.
1.8.4.1 MUESTRA
Se utilizar el muestreo probabilstico al azar necesario para el anlisis del Control interno
aplicado en el hotel tres estrellas Las Vegas, la seleccin de la unidad muestral se realiz
de forma aleatoria aplicando la formula estadstica para determinar el tamao de la muestra,
teniendo en consideracin la poblacin finita referida a 50 trabajadores.
N = 50 tamao poblacional
2
Z1
= 1.96 valor de la normal estndar al 95% de confiabilidad p = 0.5
probabilidad de xito
q = 0.5 probabilidad de fracaso
E = 0.17 error de estimacin.
NZ12 pq
n
( N 1) E 2 Z12 pq
50 ( 0.5 ) ( 0.5 )
n=
( 501 )( 0.17 )2+ (1.96 )2 ( 0.5 ) ( 0.5 )
n=20
El tamao de la muestra para la investigacin ser de 20 trabajadores del hotel tres estrellas
Las vegas.
Para analizar la Calidad de servicio ofrecido por el Hotel tres estrellas Las Vegas, se utiliz
el muestreo no probabilstico por conveniencia utilizando un tamao muestral de 20 turistas,
15 turistas extranjeros y 5 turistas nacionales.
1.8.5 TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

Tcnicas: Para realizar el presente trabajo de campo he considerado las siguientes tcnicas:
Anlisis de los documentos y aplicacin de Encuestas a los trabajadores del hotel tomada
como muestra complementadas con Entrevistas en casos que las realidades del trabajo de
campo me ha permitido reforzar los criterios de los encuestados.
Instrumentos: Para ejecutar y complementar las tcnicas he utilizado instrumentos como es
el anlisis de los documentos sobre la aplicacin de la calidad y en los cuestionarios se
utilizaron 10 preguntas bsicas sobre polticas de cumplimiento en los servicios de calidad.
Anlisis: Por ser la investigacin cualitativa por su incidencia social, como es el servicio de
calidad, este anlisis est determinado por los indicadores.
1.9 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

Todo trabajo de investigacin tiene aportes importantes como es el caso del presente trabajo
que determina los problemas actuales de los servicios de calidad exigidos en hoteles en la
ciudad del Cusco, con mayor incidencia en los hoteles categorizados de tres estrellas que
son mayora en nuestra ciudad.
En la actualidad los controles permanentes son de mucha aplicacin en toda actividad
econmica, as como tambin en instituciones, Organizaciones y Empresas con la finalidad
de cumplir con las polticas, normas y satisfaccin de los usuarios, en este caso concreto de
los turistas extranjeros y nacionales que visitan nuestra ciudad del Cusco.
De acuerdo a las estandarizaciones de los servicios a nivel internacional, como son los de
las Organizaciones Internacionales de Estandarizacin, ms conocidas como los ISOs,
estn determinadas por el ISO 9001:2008, Calidad en los Bienes y Servicios, que en forma
voluntaria en nuestro pas pueden certificarse y esto es un problema netamente social y de
competitividad en los servicios aplicados en forma permanente en este campo,
necesariamente merecer un anlisis y tratamiento aparte como complemento al presente
trabajo de investigacin.
En la realidad del Campo Contable estn las auditorias que son complementos de los
Controles Internos como herramienta de cumplimiento en toda actividad econmica y
financiera que permite un monitoreo permanente en cumplimiento de polticas de gestin
empresarial.
1.10 LIMITACIONES
Al realizar las encuestas complementadas con las entrevistas, se tienen ciertas limitaciones
en la confianza de respuestas de parte de los trabajadores del hotel, pese a esto se ha
tratado de llegar a cumplir los objetivos planteados en el presente trabajo de investigacin.
Existe poca documentacin que sustente los servicios de calidad en el hotel tomado como
muestra para el presente trabajo de campo y los niveles de jerarqua en el hotel no ayudan
con sus respuestas.
Por falta de una poltica permanente de Control Interno no se pudo determinar a satisfaccin
los resultados de los servicios de calidad por ser un tema subjetivo y social, que solo se
puede analizar en los resultados de fidelidad de los clientes al retornar o marketear al hotel
donde se hospedaron.
C A P T U L O II
2 MARCO TERICO
2.1 CONTROL INTERNO1
2.1.1 DEFINICIN
2.1.1.1 CONTROL
Proceso para verificar las actividades a fin de asegurarse de que se estn llevando a cabo
como se plane y de corregir cualquier desviacin significativa.
Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la administracin de una
dependencia o entidad que permite la oportuna deteccin y correccin de desviaciones,
ineficiencias o incongruencias en el curso de la formulacin, instrumentacin, ejecucin y
evaluacin de las acciones, con el propsito de procurar el cumplimiento de la normatividad
que las rige, y las estrategias, polticas, objetivos, metas y asignacin de recursos.
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente
con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el
ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin, no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara
algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Robert B. Buchele: Control es el proceso de medir los actuales resultados en relacin con
los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y,
si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de
acuerdo con lo planeado.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con
el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se
cumplan econmica y eficazmente.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo
estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de
acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa, es la fase del proceso administrativo
que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este
modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
2.1.1.2 CONTROL INTERNO
El control interno no tiene el mismo significado para todas las personas, lo cual causa
confusin entre empresarios y profesionales, legisladores, reguladores, etc. En
consecuencia, se originan problemas de comunicacin y diversidad de expectativas, lo cual
da origen a problemas dentro de las empresas. El informe COSO nos da una definicin
integradora de control interno con el objetivo de facilitar un modelo en base al cual las
empresas y otras entidades pueden evaluar sus sistemas de control y decidir cmo
mejorarlos.
El control interno es un proceso que lleva a cabo el Consejo de Administracin, la Direccin
y los dems miembros de una entidad, con el objeto de proporcionar un grado razonable de
confianza en la consecucin de objetivos en los siguientes mbitos o categoras:
- Eficacia y eficiencia de las operaciones
- Fiabilidad de la informacin financiera.
- Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
La anterior definicin refleja ciertos conceptos fundamentales:
El control interno es un proceso. Es un conjunto de acciones estructuradas y coordinadas
dirigidas a la consecucin de un fin, no es un fin en s mismo.
El control interno lo llevan a cabo las personas. No se trata solamente de manuales de
polticas e impresos, sino de personas en cada nivel de la organizacin.
1 RODRIGUEZ VALENCIA, JOAQUIN: Como utilizar y elaborar manuales

administrativos, Manual de Polticas, Cap.6.
El control interno slo puede aportar un grado razonable de seguridad, no la seguridad
total, a la direccin y al Consejo de Administracin de la entidad.
El control interno est pensado para facilitar la consecucin de objetivos en uno o ms
mbitos independientes, pero con elementos comunes.
2.2.1 IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO2
El control es importante debido a su vnculo final en la cadena funcional de la
administracin. Sin embargo, el valor de la funcin del control radica en su relacin con la
planeacin y la delegacin de actividades.
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de
los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para
un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos
que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la
administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo.
Dos importancias generalizadas.
Cierra el ciclo de la organizacin de hecho, los controles son a la vez medios de revisin.
Que se dan en todas las dems funciones administrativas: hay control de la organizacin,
de la direccin, la interaccin.
2.2.2 OBJETIVO DEL CONTROL INTERNO3
CONTROL: El objetivo es sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir
que se produzcan nuevamente. Es decir, que el objetivo del control es medir y evaluar el
desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador. Es por ello que se dice que la aplicacin de un control en
las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores
existentes y prevenir nuevas fallas o errores en los procesos.
CONTROL INTERNO: Cada entidad fija su misin, estableciendo los objetivos que espera
alcanzar y las estrategias para conseguirlos. Los objetivos pueden ser para la entidad, como
un todo, o especficos para las actividades dentro de la entidad. Aunque muchos objetivos
pueden ser especficos para una entidad particular, algunos son ampliamente participados:
Operaciones, relacionadas con el uso efectivo y eficiente de los recursos de la entidad.
Informacin financiera, relacionada con la preparacin de estados financieros pblicos
confiables.
Cumplimiento, relacionado con el cumplimiento de la entidad con las leyes y regulacin
aplicables.
2.2.3 TIPOS DE CONTROL INTERNO4
2.2.3.1 SEGN SU PERIODICIDAD
Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los
resultados dentro de la organizacin, estos son:
2 http://www.monografas.Com/trabajos16/normas-y-procedimientos.shtml.
[consultado 11/11/2006]
2.2.3.1.1 CONTROL PRELIMINAR
Se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos
utilizados en la organizacin.
Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para
aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los
resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para
poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por
lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El
establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que su
realizacin corresponde a la funcin de control.
2.2.3.1.2 CONTROL CONCURRENTE:
Vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn
alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las
descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin.
Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados;
la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados
sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los
subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es
interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa
importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades
llevadas a cabo por los subordinados.
2.2.3.1.3 CONTROL DE RETROALIMENTACIN
Se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del
proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s.
La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que
stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por
ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de
los resultados histricos y determinar cules son los cambios que deberan hacerse en la
adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.
2.2.4 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO5
Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se
establecen en la planeacin.
Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
2.2.5 PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO6
El control se basa en principios de Administracin, como precursores podemos mencionar a
Henry Fayol, George R. Ferry, entre otros.
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control
correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada est siendo debidamente ejercida.
De oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se
efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el
control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn
5 SAMUEL ALBERTO MANTILLA, Control Interno: Informe Coso, Eche Ediciones, 3
edicin, Colombia, 2003
6SAMUEL ALBERTO MANTILLA, Control Interno: Informe Coso, Eche Ediciones, 3

control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el
logro de los mismos.
De desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con
los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las
causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro.
De costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que
este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales
o representativas, a fin de reducir Costos y tiempo, delimitando adecuadamente que
funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos
probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a
la funcin controlada, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que
seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la
actividad a controlar.
Tambin pueden mencionarse los principios siguientes:
De carcter administrativo de control.- Es necesario distinguir las operaciones de control,
de las funciones de control. La funcin es de carcter administrativo y es respuesta al
principio de delegacin, esta no se podra dar sin el control, cuanta mayor delegacin se
necesite s requerir mayor control, en cambio las operaciones son de carcter tcnico por
lo mismo, son un medio para auxiliar a la lnea en sus funciones.
Principio de los estndares.- El control es imposible si no existen estndares de alguna
manera prefijos y ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos
estndares.
Los principios del control interno son los siguientes:
Segregacin de funciones: esto es que ninguna persona debe tener control sobre una
transaccin desde el comienzo hasta el final. De manera ideal y particularmente en las
organizaciones grandes, complejas, ninguna persona debe ser capaz de registrar, autorizar
y conciliar una transaccin.
Autocontrol: La direccin, gestin, supervisin, evaluacin y valoracin del control interno
son resorte de la administracin principal. No hay controles internos que sean externos. El
sistema a travs del subsistema de control interno, se controla as mismo.
De arriba hacia abajo: el tono desde lo alto Siendo as implica que ningn control interno
puede funcionar de abajo hacia arriba, esto es un empleado de nivel bajo u operativo no
puede controlar a los directivos principales.
Costo menor que beneficio: Este afianza el hecho sobre el cual el control interno genera
valor a la organizacin, lo que implica, de salida, que los controles internos no pueden ser
ms costosos que las actividades que controla ni que los beneficios que proveen.
Eficacia: Aqu se tiene una gran connotacin, y es que si el control interno no asegura el
logro de los objetivos organizacionales, sencillamente no sirve. De ah que la evaluacin
bsica del control interno sea siempre una evaluacin.
Confiabilidad: Se entiende como la relacin que existe entre la efectividad del diseo de
operacin del sistema de control interno y la extensin de la documentacin, conciencia y
monitoreo del control interno.
2.2.6 CARACTERISTICAS DEL CONTROL INTERNO7
2.2.6.1 CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS EFICACES DE CONTROL
Los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas caractersticas comunes,
cuya importancia relativa vara segn las circunstancias individuales, pero en general los
sistemas de control se fortalecen con su presencia.
Precisa. La informacin referente al desempeo tiene que ser precisa. Los datos mal
provenidos al control pueden hacer que la organizacin emprenda acciones que no lograran
corregir el problema o crearan uno cuando no lo haya.
7SAMUEL ALBERTO MANTILLA, Control Interno: Informe Coso, Eche Ediciones, 3

Oportunidad. La informacin debe reunirse, enviarse a quien corresponda y evaluarse
rpidamente si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras.
Objetiva y completa. La informacin aportada por un sistema de control deber ser
completa y los que la utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos subjetivo o
ambiguo sea el sistema de control, mayores probabilidades habr de que las personas
reaccionen de manera conocedora y eficiente ante la informacin que reciben.
Centrada en puntos estratgicos de control. El sistema de control ha de centrarse en las
reas donde las desviaciones respecto a los estndares tienen mayores probabilidades de
causar dao.
Econmicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deber ser menor, o
por lo menos igual, que los beneficios que aporte.
Organizacionalmente realista. El sistema de control ha de ser compatible con las
realidades de la organizacin.
Coordinada con el flujo de trabajo de la organizacin. La informacin relacionada con el
control necesita estar coordinada con el flujo de trabajo en toda la organizacin por dos
razones: En primer lugar, es posible que cada paso en el proceso del trabajo afecte al xito
o fracaso de toda la operacin. En segundo lugar, la informacin debe llegar a cuantos la
deben recibir.
Flexible. Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente tan estable que
no tengan que esforzarse ante la posibilidad del cambio. En casi todas las organizaciones,
los controles han de ser flexibles a fin de que las organizaciones puedan reaccionar
rpidamente para superar los cambios adversos o bien para aprovechar las oportunidades
que se le presenten.
Prescriptiva y operacional. Los buenos sistemas de control deberan iniciar despus de
detectar una desviacin respecto a los estndares, cuales son las medidas correctivas que
convienen aplicar.
Aceptable para los miembros de la organizacin. Los controles debern relacionarse con
metas significativas y aceptadas. Tales metas deben de reflejar el lenguaje y las actividades
de aquellos que estn directamente interesados en el control.
2.2.7 FASES DEL CONTROL8
El Control se divide en cuatro fases las cuales son:
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las
metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos
en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.
Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control;
las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es
cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente
establecidos.
Tomar medidas correctivas: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los
niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las
medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las
operaciones de la organizacin.
Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la
retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del
tiempo.
Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas,
interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la
comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil
ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los
empleados que estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.
2.2.8 VENTAJAS DEL CONTROL INTERNO9

La ventaja de un Control garantiza que lo planeado ha sido ejecutado y corregido a medida
del tiempo transcurrido y ser precedente para futuros proyectos que la empresa tienda a
ejecutar.
2.2.8.1 EJECUCIN DEL CONTROL
Todos los tipos de control estn condicionados por dos maneras de ejecucin, que pueden
ser previos o posteriores a la accin; ambas formas tienen sus aspectos negativos y
positivos.
El Control Previo: En materia financiera es saludable y recomendable, es especial para la
administracin pblica, donde existen el peligro latente del peculado, malversacin de
fondos, dolo y otras irregularidades que se dan con frecuencia en ese campo. El control
previo en otras actividades no es muy recomendable, puesto que mantiene la accin
canalizada y restringida a las normas establecidas, lo que incide negativamente sobre la
iniciativa, desarrolla las restricciones, crea malestar en el personal, le resta capacidad de
creacin, pierde dinamismo y vigor; lo que en su conjunto propende a generar malestar
colectivo dentro de la organizacin y afectar su capacidad productiva.
El Control Posterior: Se basa en una buena organizacin, cuerpo social capaz, direccin y
dems condiciones favorables al control. Esta forma de control tiene, adems, una base
esencial, que es un buen sistema de normas de control.
Estas son aceptadas y respetadas en la medida en que existan las condiciones sealadas.
Por oposicin, este tipo de control estimula y desarrolla los aspectos sobre los cuales
actuaba negativamente el control previo. Los tipos de control estn en relacin estrecha con
las funciones ms comunes de una empresa y abarcan las reas de: Produccin, finanzas,
ventas, personal, relaciones pblicas, publicidad y propaganda, seguridad.
Todas estas actividades pueden controlarse con uno o varios de los factores siguientes:
Cantidad, calidad, costos, empleo del tiempo, efectividad, normas.
2.2.8.2 BENEFICIOS DEL CONTROL INTERNO

El control interno sobre el proceso de presentacin de reportes financieros consta de
polticas y procedimientos, diseados y operados para proveer seguridad razonable sobre la
confiabilidad de la presentacin de reportes financieros de una compaa y sobre su proceso
para preparar y presentar razonablemente estados financieros de acuerdo con principios de
contabilidad generalmente aceptados, incluye polticas y procedimientos para mantener
registros de contabilidad, autorizar ingresos y desembolsos y salvaguarda de activos. El
efectivo control interno sobre la presentacin de reportes financieros es esencial para que
una compaa administre de manera efectiva sus asuntos y para que cumpla plenamente su
obligacin para con sus inversionistas.
2.2.8.3 LIMITANTES DEL CONTROL INTERNO10.
El control interno efectivo solamente puede ayudar a que una entidad logre sus objetivos.
Puede proporcionar informacin administrativa sobre el progreso de la entidad, o hacia su
consecucin; pero no puede cambiar una administracin ineficiente por una buena. Y,
transformndolas en polticas o programas de gobierno, acciones de los competidores o
condiciones econmicas pueden ir ms all del control administrativo. El control interno no
asegura xito ni supervivencia.
Un sistema de control interno, no importa que tan bien ha sido concebido y operado, puede
proveer solamente seguridad razonable- no absoluta- a la administracin y a la junta
directiva mirando la consecucin de los objetivos de una entidad. Otro factor de limitacin es
que el diseo de un sistema de control interno puede reflejar estrechez de recurso, y los
benficos de los controles se deben considerar con relacin a sus costos.

10 SAMUEL ALBERTO MANTILLA, Control Interno: Informe Coso, Eche Ediciones,

3 edicin, Colombia, 2003
2.2.8.4 EFECTIVIDAD DEL CONTROL INTERNO11
Los diferentes sistemas de control interno de las entidades operan en diversos niveles de
efectividad. De manera similar, un sistema particular puede operar de varias maneras en
diferentes tiempos: Cuando un sistema de control interno rene los siguientes estndares,
se le puede denominar efectivo.
El control interno es efectivo en cada una de las tres categoras, respectivamente, si el
consejo de directores y la administracin tienen seguridad razonable de que:
Entienden que la duracin en el tiempo durante el cual se est consiguiendo los objetivos
de las operaciones de la entidad.
Los estados financieros estn siendo preparados confiablemente.
Se est cumpliendo con las leyes y las regulaciones.
Puesto que el control interno es un proceso, su efectividad se mide a travs del tiempo. La
determinacin de cuando un sistema particular de control interno es efectivo, es un juicio
resultante de evaluar si los ocho componentes se dan y funcionan efectivamente.
Cuando se quiera determinar si un sistema de control interno es efectivo. Debe reconocerse:
Puesto que el control interno es una parte del proceso administrativo, los componentes se
discuten en el contexto de lo que la administracin est haciendo en la ejecucin de un
negocio.
Los principios discutidos se aplican a todas las entidades independientemente del tamao.
Cada captulo sobre componentes contiene una seccin de evaluacin con factores que uno
puede considerar en la evaluacin del componente.
2.2.8.5 COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO12
Actualmente existen 8 componentes Inter.-relacionados claves en el nuevo marco del
sistema COSO, quedando establecido de la siguiente manera:
AMBIENTE INTERNO
Es la base fundamental para los otros componentes del ERM, dando disciplina y estructura
Incide en la concientizacin del personal respecto del riesgo y el control. El modo en que las
estrategias y objetivos son establecidos, las actividades de negocio son estructuradas y los
riesgos son identificados, evaluados y gerenciados.
Entre los factores que se contemplan tenemos: Filosofa de la administracin de riesgos:
Representa las creencias compartidas y las actitudes que caracterizan cmo la entidad
considera el riesgo en todas las actividades. Refleja los valores de la entidad, influenciando
su cultura y estilo de operar.
Afecta cmo los componentes del ERM son aplicados, incluyendo cmo son identificados
los eventos, los tipos de riesgos aceptados, y cmo son administrados. La Direccin debe
reforzar la filosofa no slo con palabras sino con acciones de todos los das.
Apetito al riesgo:
El apetito de riesgo es la cantidad de riesgo en un nivel amplio que una empresa est
dispuesta a aceptar para generar valor.
Se considera en el establecimiento de la estrategia.
Permite el alineamiento de la organizacin, las personas, procesos e infraestructura.
Expresado en trminos cualitativos o cuantitativos.
Integridad y valores ticos:
La estrategia y los objetivos de una organizacin y la forma en que se implementan se
basan en juicios, preferencias y estilos. La integridad y el compromiso con los valores ticos
influencian esas preferencias y los juicios. Los valores ticos deben ser comunicados y
acompaados de guas explcitas detallando lo que est bien y lo que est mal.
2.2.8.6 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS13
Objetivos Seleccionados:

Condicin previa para la identificacin de eventos, evaluacin de riesgos y respuesta al
riesgo.
Objetivos estratgicos:
Consisten en metas de alto nivel que se alinean con y sustentan la misin/visin. Reflejan
las elecciones estratgicas de la gerencia sobre cmo la organizacin buscar crear valor
para sus grupos de inters.
Objetivos relacionados:
Deben estar alineados con la estrategia seleccionada y con el apetito de riesgo deseado. Se
categorizan en forma amplia en: operativos, confiabilidad de la informacin y cumplimiento.
Cada nivel de objetivos se relaciona con objetivos ms especficos bajo un esquema de
cascada.
Tolerancia al Riesgo:
La tolerancia al riesgo es el nivel aceptable de desviacin en relacin con el logro de los
objetivos. Se alinea con el apetito de riesgo (directamente relacionado con la definicin de la
estrategia). Al establecer las tolerancias al riesgo, la gerencia considera la importancia
relativa de los objetivos relacionados
2.2.9 IDENTIFICACIN DE EVENTOS14
Eventos:
Se deben identificar eventos potenciales que afectan la implementacin de la estrategia o el
logro de los objetivos, con impacto positivo, negativo o ambos.
Distinguiendo Riesgos y Oportunidades:
Los eventos con un impacto negativo representan riesgos, los cuales necesitan ser
evaluados y administrados. Los eventos con un impacto positivo representan oportunidades,
las cuales son recanalizadas por la gerencia al proceso de establecimiento de estrategia y
objetivos
Factores a considerar:
Los eventos pueden provenir de factores internos y externos. La gerencia debe reconocer la
importancia de comprender dichos factores y el tipo de eventos que pueden estar asociados
a los mismos.
Tcnicas de Identificacin de Eventos:
Existen tcnicas focalizadas en el pasado y otras en el futuro, y existen tcnicas de diverso
grado de sofisticacin. Ejemplos: Inventarios de eventos, anlisis de informacin histrica
(de la empresa/sector), indicadores de excepcin, entrevistas y cesiones grupales guiadas
por facilitadores y anlisis de flujos de procesos
2.2.10 EVALUACION DE RIESGOS15
Permite a la entidad considerar el grado en el cual eventos potenciales podran impactar en
el logro de los objetivos. La evaluacin de riesgos puede realizarse desde dos perspectivas:
probabilidad de ocurrencia e impacto. Considera que la evaluacin se debe realizar tanto
para riesgos inherentes como residuales.
La metodologa de evaluacin de riesgos comprende una combinacin de tcnicas
cualitativas y cuantitativas.
2.2.11 RESPUESTA AL RIESGO
Una vez evaluado el riesgo, la gerencia identifica y evala posibles respuestas al riesgo en
relacin al apetito de riesgo de la entidad.
Evaluando Posibles Respuestas:


Las Respuestas son evaluadas con el objetivo de obtener un riesgo residual alineado con el
nivel de tolerancia definido. En la evaluacin de las respuestas al riesgo, la gerencia
considera varios aspectos.
Categoras de respuesta al riesgo
Evitarlo: Se toman acciones de modo de discontinuar las actividades que generan riesgo.
Reducirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto, la probabilidad de ocurrencia
del riesgo o ambos.
Compartirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto o la probabilidad de
ocurrencia al transferir o compartir una porcin del riesgo.
Aceptarlo: No se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia del
riesgo.
Visin de portafolio de Riesgos:
ERM (Enterprise Risk Management Integrated Framework - Marco Integrado de
Administracin de Riesgos Corporativos) propone que el riesgo sea considerado desde una
perspectiva de la entidad en su conjunto o de portafolio de riesgos. Permite desarrollar una
visin de portafolio de riesgos tanto a nivel de unidades de negocio como a nivel de la
entidad. Es necesario considerar como los riesgos individuales se interrelacionan y permite
determinar si el perfil de riesgo residual de la entidad est acorde con su apetito de riesgo
global.
2.2.12 ACTIVIDADES DE CONTROL16
Son las polticas y procedimientos necesarios para asegurar que las respuestas al riesgo se
llevan a cabo de manera adecuada y oportuna. La seleccin o revisin de las actividades de
control comprende la consideracin de su relevancia y adecuacin a la respuesta al riesgo y
al objetivo relacionado. Se realizan a lo largo de toda la organizacin, a todos los niveles y
en todas las funciones.
Tipos de Actividades de Control
* Preventivas, defectivas, manuales, computarizadas y controles gerenciales.
2.2.13 INFORMACION Y COMUNICACIN17
La informacin es necesaria en todos los niveles de la organizacin para identificar, evaluar
y dar una respuesta al riesgo. Se debe identificar, capturar y comunicar la informacin
pertinente en tiempo y forma que permita a los miembros de la organizacin cumplir con sus
responsabilidades.
La informacin relevante es obtenida de fuentes internas y externas. La comunicacin se
debe realizar en sentido amplio, y fluir por la organizacin en todos los sentidos
(ascendente, descendente, paralelo). Asimismo, debe existir una comunicacin adecuada
con partes externas a la organizacin como ser: clientes, proveedores, reguladores y
accionistas.
2.2.14 MONITOREO
Implica monitorear que el proceso de Administracin de Riesgos mantiene su efectividad a lo
largo del tiempo y que todos los componentes del marco ERM funcionen adecuadamente a
travs de:
Actividades de monitoreo continuo, que se llevan a cabo durante el curso normal de las
operaciones.
Evaluaciones puntuales, realizadas por personal que no es el responsable directo de la
ejecucin de las actividades. Su alcance y frecuencia de realizacin depende de los
resultados de la evaluacin de riesgos y de la efectividad de las actividades de monitoreo
continuo.
2.3.1 ASPECTOS GENERALES DE LA INDUSTRIA HOTELERA


2.3.1.1 INDUSTRIA HOTELERA18
Desde que el hombre decide viajar por el mundo, se ve en la necesidad de una hospitalidad
o alojamiento cerca del lugar que visita. Es a raz de esta situacin que nace la Industria
Hotelera, la cual ha ido evolucionando poco a poco, hasta convertirse en competencia con
hoteles internacionales.
La industria hotelera, como elemento bsico de la oferta turstica constituye un factor
esencial en el potencial turstico de cualquier pas. Postulado fundamental, por tanto de toda
poltica de turismo ha de ser la creacin y mantenimiento de una planta de establecimientos
hoteleros cuantitativamente suficiente, capaz de atender las exigencias de una demanda
cada vez ms diversificada y geogrficamente distribuida del modo ms conveniente a los
intereses que pretenden servir.
La concentracin ms grande de habitaciones de hotel, se localiza en las zonas ms
importantes de cada pas, en las que se encuentra la actividad comercial. La poblacin por
s sola no es un elemento fundamental como gua para determinar el nmero de
habitaciones de hotel de una ciudad, sino los turistas, quienes constituyen aproximadamente
un tercio del negocio tpico de la hostelera, al grado que los grandes hoteles han
incorporado personal especializado para trabajar mediante la conformacin de tours y
grupos que configuran los turistas o clientes.
Las personas que participan en la actividad hotelera parecen aumentar ao tras ao y
comprenden casi un 10% del total de los clientes de los hoteles, mientras que los
funcionarios del gobierno suponen aproximadamente un 4% del total de los clientes
registrados.
El nmero ms importante de clientes en el negocio de la industria de los hoteles siguen
siendo las personas de negocios; al grado de que en algunos hoteles, un 80% 90% de las
personas registradas viajan por motivos de negocios.
La industria hotelera inmersa en la actividad del turismo, representa un sector muy
importante para la economa del pas, contribuyendo a mejorar la balanza de pagos de una
manera significativa, por medio del ingreso de divisas; en el aspecto social contribuye con la
generacin de fuentes de empleo. En el aspecto cultural permite que los artesanos locales
puedan ofrecer sus creaciones, adems de permitir exhibir las costumbres y cosas tpicas
del pas. En el aspecto poltico, en el Per se menciona al Turismo como Poltica de Estado
Regional; esto basado en que otros pases han tenido xito al aplicarlo en sus operaciones,
contribuyendo de esta manera a desarrollar la industria hotelera y aprovechar la variedad de
atractivos que pueda ofrecer el pas a los turistas.
El arte de la hotelera en el Per, se basa en la hospitalidad y la excelencia en el servicio.
Mensajes como ste, se encuentran en diferentes revistas que buscan impulsar el turismo
en el pas.
El apoyo al turismo es la base fundamental en el crecimiento de los hoteles. Este es el
lema actual que ha evolucionado con el tiempo as como las exigencias de los turistas y/o
huspedes.
2.3.2 ORGENES Y ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA HOTELERA19
2.3.2.1 ORGENES
poca antigua (500 A.C. a 500 D.C.)
Las posadas, la caupona y los hospitium romanos ofrecan habitaciones y a veces comidas.
Servan un men con pan, carne, vino y a veces higos y miel. Fue el primer men limitado
(no por eleccin sino por necesidad).
poca Medieval (500 a 1300 D.C.)
En esta poca sobresalan los monasterios y otros edificios religiosos que acogan viajeros y
aceptaban donaciones, tambin existan las llamadas posadas que eran muy rudimentarias
18 Organizacin y Gestin Hotelera, Arthur Neil, Editorial: Hispano Europea,
Espaa, 1976, Pg. 333
19Organizacin y Gestin Hotelera, Arthur Neil, Editorial: Hispano Europea,

Espaa, 1976, Pg. 333
en su estructura, servicios y otros aspectos. En el ao de 1095 se registra la primera
cruzada bajo el mandato del papa Urbano; que junto a otros acontecimientos y el resto de
cruzadas, estimularon el comercio y los viajes entre las regiones interesadas. Durante esta
poca haba en Jerusaln y ciudades aledaas hospicios regentados por la orden de los
caballeros Hospitalarios (fundada en 1048) para acoger a los peregrinos que viajaban hasta
Tierra Santa.
poca Moderna (Siglos XVII y XVIII en Europa)
Se nominaba hotel Garni a aquel edificio con apartamentos o habitaciones que podan ser
alquilados por das, semanas o meses a personas o grupos; en el ao de 1760, se introdujo
la palabra Hotel en Londres, cuando el duque de Devonshire, construy un edificio en
forma de media luna con varias habitaciones. En 1792, en Francia, las residencias de los
nobles se convirtieron en lugares pblicos al ausentarse sus dueos y quedar sin uso
durante largo tiempo. En Inglaterra proliferaron las posadas y las paradas de correos, por lo
general construidas alrededor de un jardn central, muchas de las cuales funcionan
actualmente prestando el servicio de hotelera.
poca Moderna (Siglos XIX y XX en Europa y Estados Unidos)
En los aos de 1801 1820. En Estados Unidos, las tabernas se denominaron Hoteles,
como consecuencia de la gran popularidad de todo lo Francs. La taberna pas a hacer
entonces un lugar donde principalmente ingeran bebidas en abundancia. La taberna tpica
de principios de 1800 era un gran edificio que sola tener 25 habitaciones y era una
combinacin de comedor bar, en 1907, la Ritz Development Company, franquici el
nombre Ritz-Carlton Hotel de Nueva York. Posteriormente la franquicia se extendi a
Montreal, Boston, Lisboa, Barcelona y otras grandes ciudades.
2.3.3 ANTECEDENTES
La gran necesidad de inmigrar durante y despus de la poca colonial permiti la existencia
de lugares de descanso y hospedaje, para las personas que viajaban a la capital de
ciudades con fines de recreo, comercio o en trnsito hacia otras ciudades; pese a esto en la
actualidad se carece de informacin suficiente sobre el registro y evolucin de estos lugares;
no obstante la historia de la Industria Hotelera en el mercado, se remonta a la primera
dcada del siglo XX, cuando aparecen los primeros hoteles y pensiones familiares como
centros de alojamiento.
Al incrementarse el flujo de visitantes extranjeros al pas, permiti poder observar que los
hoteles no eran suficientes ni adecuados para cubrir los estndares requeridos por los
visitantes. Ante esto, el Estado percibi la necesidad de dotar el pas con hoteles capaces
de ofrecer a los visitantes las mejores condiciones de alojamiento; lo que gener beneficio
desde el punto de vista turstico, econmico y social. En 1970, se implement la normativa
de fomento a la industria hotelera, con el fin que todas las empresas que tuvieran como
finalidad la construccin o explotacin de esta clase de establecimiento podran gozar de las
prerrogativas establecidas en esta ley, siempre que se sujetaran a los requisitos y
obligaciones que se estipulaban, establecindose en el pas dentro de los diez aos
posteriores a la vigencia.
2.3.4 CONCEPTOS DE LA INDUSTRIA HOTELERA20
La industria hotelera est conformada por todas las empresas dedicadas a brindar servicios
de alojamiento, comida, eventos sociales, culturales y de negocios entre otros. Para efectos
del presente trabajo se consideraran los conceptos de hoteles.
Un hotel es un agente econmico que funciona las veinticuatro horas y donde cada
husped determina su propio ritmo. Mientras uno duerme, otro come, un tercero trabaja, un
cuarto y un quinto se va.
A menudo un hotel se considera un universo dentro de un microcosmos, una ciudad dentro
de otra. Los huspedes trabajan, comen y duermen ah, celebran reuniones, acuerdan
negocios, socializan, toman una sauna, pasan su luna de miel, cometen adulterio. Algunas
personas estn ah porque han ahorrado toda una vida para ello. El hotel puede ser un
sustituto del hogar o el ltimo escape del temor a la rutina hogarea. No obstante, es un
Espaa, 1976, Pg. 333
mundo irreal. Hay un aire artificial en el ambiente de un hotel, como en el registro de los
nombres, que muchas veces no es el verdadero. La vida no transcurre con uniformidad las
veinticuatro horas diarias, pero en un hotel debe hacerlo.
Un hotel es un sitio donde siempre pasan muchas cosas, es un lugar de diversin en el que
se hacen tratos, se planifican grandes proyectos y se hacen nuevos contactos o se
refuerzan los que ya existen. Es un lugar de excitacin y desesperanza; de diversin, en el
que uno puede encontrarse prisionero entre cuatro paredes; un lugar de grandes banquetes
y de una gran soledad. Puede observarse a los ricos y poderosos; hay resplandor y sonido
de risas.
Un hotel es muchas cosas, ya que es la vida en una cpsula: es el lugar del apretn de
manos, de la sonrisa rpida. Es un sitio donde pueden servirse deferencias y una llamada
telefnica puede traer la comida o la bebida deseada. Las habitaciones deben reflejar la
ciudad en la que el hotel est ubicado. Hay muchas habitaciones que tienen en las paredes
cuadros de sitios como Paris, Grecia o Londres y los clientes quieren encontrar pinturas
locales. Tambin les gusta sentirse necesitados y encontrarse con otras personas.
El hotel debe convertirse en un centro social en el que la gente pueda reunirse y charlar
para satisfacer la necesidad de compaa. El hotel debe parecerse ms a un club que a un
espacio fro y vaco.
2.3.5 IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA HOTELERA21
En economas en vas de desarrollo como la del Per, la Industria Hotelera se ha convertido
en una alternativa generadora de divisas, esta puede llegar a ser una industria importante
que genere ingresos al pas, debido a que los productos tradicionales como el caf, el
algodn y el azcar han reducido sus ingresos por diferentes factores econmicos a nivel
internacional. Adicionalmente este sector econmico es un medio de exportacin a travs
del cual el pas vende servicios a extranjeros, tambin es fuente generadora de empleos,
aprovechando las nuevas aperturas comerciales por el ingreso de empresarios extranjeros.
Cuando se habla del turismo como una alternativa de desarrollo; cabe destacar que en los
aos de mil novecientos setenta, el turismo se ubic en lugar importante, donde las polticas
gubernamentales, han tratado de legalizar en forma permanente al apoyo de empresas que
se instalaron en nuestro pas, caso especial en la ciudad del Cusco.
Uno de los factores fundamentales del xito en el turismo para esos aos se debi a la
creatividad y voluntad de los empresarios. En la actualidad se cuenta con los mismos
recursos naturales que en los aos de mil novecientos setenta, pero ahora con una gran
ventaja en la conectividad area y terrestre en un mundo que tiende a globalizarse con
proyecciones regionales de interactuar en multidestinos, vecinos exitosos en la explotacin
del turismo. Con la nominacin de la Sptima Maravilla del Mundo a la ciudadela de
Machupicchu, el Cusco est en apogeo turstico y la proliferacin de hoteles en sus
diferentes categoras.
2.3.6 IMPORTANCIA SOCIAL22
Con la creacin de instituciones dedicadas a promover el Turismo a nivel internacional, la
apertura de hoteles, hoteles - apartamentos, hostales, hospedajes y restaurantes ha
generado un crecimiento sustancial en la industria hotelera; que genera fuentes de empleo e
ingreso de divisas. La participacin en el aporte social del sector hotelero en la generacin
de empleo, para los peruanos crea mejor oportunidad de vida en las familias permitiendo
que se puedan satisfacer las necesidades bsicas de cada individuo.
Para poder brindar servicios al turista de calidad y que sean competitivos se requiere de una
adecuada y constante capacitacin, que trae consigo un mayor inters de la poblacin por
superar sus estndares de formacin. Como consecuencia el nivel de educacin aumenta la
productividad del pas en todos los mbitos.
Espaa, 1976, Pg. 333

Espaa, 1976, Pg. 333
Adems de la capacitacin y educacin se necesita de asociatividad que genere el
complemento de los servicios y productos que componen la oferta turstica. El turismo no
solo requiere de hospedaje, alimentacin o de transporte, sino de toda una gama de
productos y servicios como efecto multiplicador que conlleva a un costumbrismo asociativo
de una forma natural, en la que todos participan y se benefician.
2.3.7 IMPORTANCIA CULTURAL

La industria hotelera permite desarrollar la cultura de un pas en su ms amplio concepto.
Incentiva la creatividad artstica en todas sus especialidades y brinda oportunidad de
crecimiento individual al artista local, rescata y genera los valores autctonos, como la
gastronoma, folclor, fiestas tpicas y otras costumbres representativas. Adems promueve la
recuperacin y mantenimiento de los recursos histricos del pas, sean estos arqueolgicos,
coloniales o post coloniales. Fomenta nuevas opciones de desarrollo y comercializacin a
los artesanos, que usualmente, debido a su capacidad limitada de produccin y recursos,
difcilmente podran de otra forma tener acceso a las divisas necesarias para su evolucin.
El destino turstico en el Cusco, es eminentemente turismo de cultura, por ofrecer zonas
arqueolgicas de impacto cientfico, sobre todo en el campo de la arquitectura y agricultura,
complementada con conocimiento astronmico y dominios de religiones muy tradicionales
de la poca ancestral.
2.3.8 CRITERIOS DE CLASIFICACIN DE LA INDUSTRIA HOTELERA23
Las diversas categoras de los hoteles estn determinadas por la Organizacin Mundial de
turismo (OMT), con sede en Espaa. Describe con detalle los diferentes requisitos que
deben cumplir los hoteles. En el Per, tambin se trata de dar cumplimiento a las
disposiciones de la OMT, pero el Instituto de Turismo (ITU), ha elaborado una clasificacin
adicional tomando como base los requisitos de la OMT, esta clasificacin ha sido
estructurada con la finalidad de brindar una mejor comprensin de la calidad y categora de
los hoteles a los habitantes del Per y en especial del Cusco.
2.3.9 CLASIFICACIN SEGN CIIU

La clasificacin Internacional Industrial Uniforme (CIIU), es un manual editado por las
Naciones Unidas, que tiene por objeto establecer conceptos, definiciones y clasificaciones
uniformes con respecto a las estadsticas del crdito por destino econmico, con el propsito
de que sean fcilmente comparables, as como conciliar las diferentes necesidades de
clasificacin y poder disponer de informacin que sirva de base para evaluar y tomar
medidas de polticas econmicas oportunas. La importancia y el carcter especial de la
actividad crediticia en la mayora de las economas plantea la necesidad de contar con un
manual sobre dicho tema y que se est actualizando peridicamente, para facilitar la
recopilacin de la informacin en las instituciones financieras que otorgan crditos a los
diferentes sectores econmicos.
2.3.9.1 CLASIFICACIN POR CATEGORIAS
La clasificacin internacional de hoteles los divide segn infraestructura y los servicios que
prestan; por categoras asignndoles un nmero de estrellas que van de acuerdo a su
complejidad, por su actividad y su ubicacin.
Cuadro No. 2. Clasificacin por Categoras
UNA ESTRELLA 1*
DOS ESTRELLAS 2 **
TRES ESTRELLAS 3***

CUATRO ESTRELLAS 4****
CINCO ESTRELLAS 5*****

Espaa, 1976, Pg. 333
2.3.9.2 CLASIFICACION POR SU ACTIVIDAD
Cuadro N. 3 Clasificacin de los hoteles por su actividad

Este se caracteriza por acoger a los visitantes
que llegan con el fin de disfrutar las bellezas del
HOTELES TURSTICOS
pas, a gastar dinero y a disfrutar las comidas
tpicas.
Son los que buscan dar un concepto diferente,
HOTELESDE APARTAMENTOS dirigido a las personas de negocios, a las
familias conservadoras.
Establecimiento de hospedaje, generalmente
situado a la orilla de las autopistas, est
MOTELES conformado de apartamentos y dispone de
lugares para estacionamiento, en un nmero
igual al de las unidades habitacionales.
Casa donde pagando se da de comer y
HOSTALES
alojamiento.
Establecimiento de hospedaje de carcter
familiar, con unidades amuebladas de relativa
PENSIONES
comodidad. El valor de alquiler se cancela
mensualmente o por da.
Establecimiento en el que se da alojamiento y a
CASA DE HUESPEDES
veces comida, mediante pensin.
Establecimiento de hospedaje instalado en
edificio de valor histrico o de significacin
regional o local, reconocido por el poder pblico
POSADA y que se alquila para ocupacin temporal,
unidades habitacionales amuebladas, que
ofrecen o no servicio de alimentacin y otros
servicios complementarios.
FUENTES: Elaboracin propia, basadas en trabajos de campo
2.3.10 POR SU UBICACIN
Los hoteles se clasifican segn el lugar donde se encuentran establecidos conteniendo sus
propias caractersticas, como se muestra en el cuadro N 6:
Cuadro N 4 Clasificacin de los hoteles por su ubicacin
HOTELES DE CIUDAD Este se caracteriza por encontrarse en las ciudades
ms importantes en donde se centra la actividad
comercial.
HOTELES DE PLAYA Son los que se encuentran ubicados en la zona costera
de un pas, incluyendo aquellos hoteles ubicados en
las cercanas de los lagos.
HOTELES DE MONTAA Estn ubicados en montaas, cerros, bosques o
jardines botnicos y son los que tienen una cercana
directa con la naturaleza.
FUENTE: elaboracin propia basadas en trabajos de campo
2.3.11 NATURALEZA Y ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA HOTELERA24
2.3.11.1 NATURALEZA
24Administracin Moderna de Hoteles y Moteles, G.W. Latn, Editorial Trillas,

Pg.76
Para obtener una perspectiva global de la industria hotelera cuyo producto ms importante
es intangible, se requiere de un alto grado de imaginacin; sin embargo, ese cuadro debe de
describir con exactitud el negocio de los hoteles.
Muchos productos hoteleros son tangibles (habitaciones, alimentos, bebidas), pero el
principal factor que determina la actitud de los huspedes hacia el hotel es el servicio
recibido.
La naturaleza misma de la hotelera hace gran hincapi en las personas aunque muchas
industrias han mecanizado sus operaciones y sus funciones, excluyendo al elemento
humano siempre que ha sido posible, el hotelero no puede seguir esa tendencia.
Los servicios verdaderamente personales no pueden mecanizarse ni automatizarse e
incluso, cuando se est instituyendo ciertas tcnicas de produccin en masa por los
hoteleros, con el fin de realizar las tareas diarias en forma rutinaria. Esto da la pauta de que
el recurso humano es un capital importante en el desarrollo y crecimiento de una
organizacin.
La hotelera es una industria variable que refleja con rapidez cualquier cambio en la
economa nacional. Es un tipo de negocio en que las tcnicas, las ideas y los modos de
operacin sufren modificaciones continuas.
El hecho que un hotel permanezca esttico, equivale a que se deteriore y que no est
acorde a las exigencias del mercado para satisfacer la demanda de los huspedes.
Prcticamente todos los servicios ofrecidos a los huspedes requieren los esfuerzos de dos
o ms departamentos, tanto si se trata de servir una comida simple en una cafetera o de
manejar una gran convencin, deben coordinarse los esfuerzos conjuntos de varios
departamentos para asegurar servicios apropiados y satisfactorios a los clientes, la falla de
cualquier departamento o persona significa un servicio insatisfactorio y un cliente
descontento.
Esta necesidad de cooperacin individual y departamental realza todava ms lo inevitable
que es comprender al elemento humano, no solo desde el punto de vista del consumidor
sino tambin desde el mismo empleado. Ninguna otra industria exige ese grado de esfuerzo
mutuo.
La industria hotelera funciona veinticuatro horas diarias, siete das a la semana; esto quiere
decir que a los empleados se les exige con frecuencia que trabajen cuando otras personas
descansan o gozan de das de su feriado. Puesto que se trata de una industria de servicio,
los contactos personales son frecuentes y los empleados deben aceptar a veces abusos de
los huspedes, por una inesperada situacin (que puede ser a veces real o imaginaria)
sobre la cual un empleado no ejerce ningn control. La escala general de salarios en los
hoteles es media baja que la de las profesiones de fabricacin y otras industrias.
El trabajo en un hotel, por naturaleza, se caracteriza por alzas y bajas en el volumen de los
negocios; como resultado de ello, hay cierto grado de tensin que prevalece en la
atmsfera.
2.3.11.2. INFRAESTRUCTURA DE LOS HOTELES25
La dimensin o tamao de la infraestructura que deben reunir los establecimientos
hoteleros, depende de la categora en que se clasifique, segn la Organizacin Mundial de
Turismo (OMT).
De acuerdo a la clasificacin internacional de hoteles, se deben tener en cuenta ciertos
aspectos mnimos de acuerdo a las siguientes variables:
a) Ubicacin estructural del edificio y servicios especiales
- Ubicacin alejada de focos de insalubridad ambiental.
- Aspecto interior y exterior apropiado.
- Ascensor cuando el edificio tenga ms de tres pisos.
- Vestbulo para recepcin. (lobby).
- Servicio de prevencin contra incendios.
- Agua corriente en las habitaciones y cuando esto no sea posible, servicio de lavatorio.
b) Clima artificial
25 Administracin Moderna de Hoteles y Moteles, G.W. Latn, Editorial Trillas,
Pg.76
- Puertas y ventanas con sus vidrios completos a fin de evitar filtraciones de aire.
c) Instalaciones sanitarias.
- Instalacin completa de bao para cada diez habitaciones.
- Los dormitorios sin bao anexo debern tener lavatorio o servicio equivalente en cada uno.
- Los servicios higinicos del personal debern estar separados de los que usan los clientes.
d) Mobiliario y decoracin de las habitaciones.
Sencillo: cama, mesa de noche, closet o ropero, silla y espejo.
Doble: cama matrimonial o dos camas, mesa de noche, closet o ropero, mesa, dos sillas y
espejo.
Ropa de cama, compuesta de dos sabanas, fundas, colcha lavable y toallas, todo en buen
estado.
e) Instalaciones de cocina, comedores, bares y restaurantes.
Proporcionar como mnimo de alimentacin, un desayuno completo de caf con leche y pan
tostado con mantequilla.
f) Servicios generales de atencin.
Recepcin organizada.
-Servicio de timbres en buen estado de funcionamiento
-Un aparato telefnico en la recepcin como mnimo, un fichero.
g) Servicios de mantenimiento, limpieza y ropera.
-Una camarera para cada quince habitaciones.
-Un empleado para limpieza por cada veinte habitaciones.
Los empleados correctamente vestidos.
-Depsito de ropa limpia.
-Cambio de ropa de cama, una vez por semana para los huspedes.
-Cambio de toalla cada tres das, y siempre que haya cambio de huspedes.
Mantener todas las dependencias del hotel, la pintura, el mobiliario y utensilios en general
en perfecto estado de conservacin, limpieza e higiene, contando con servicio permanente
de extraccin de basura.
h) Condiciones higinicas y sanitarias.
Exhibicin de la autorizacin sanitaria de la direccin General de Sanidad.
Las condiciones que se refieren a cocina, comedor, restaurantes y todo lo relacionado con
los alimentos, no se harn efectivos para aquellos establecimientos de cualquier categora
que estn destinados exclusivamente al alojamiento, exceptundose los hoteles de
categora internacional, los que debern reunir la totalidad de ellos para ser clasificados
como tales. En estos se incluyen el nuevo sistema de Hotelera Express, que va dirigido
especialmente a los hombres de negocios.
2.3.11.3 ORGANIZACIN EN LOS HOTELES26
El plan para un hotel particular surge por la influencia de numerosos factores, como son: la
ubicacin, el tipo de servicio ofrecido, la disposicin estructural del hotel, los antecedentes y
la preparacin del gerente, la personalidad y las aptitudes de todo el grupo administrativo y
el tipo de propiedad. En la historia de los hoteles se ha hecho nfasis en las cualidades y
capacidades de los administradores para el crecimiento de sta; aunque la industria tiene
sus bases en los negocios, no se ha tenido la necesidad de aplicar las tcnicas de
administracin que se han desarrollado con rapidez en otros sectores; la mayora de los
administradores crean que la industria hotelera era nica, por ende los mtodos y tcnicas
aplicadas en otros negocios no se podan aplicar a las operaciones hoteleras. En 1950, la
administracin hotelera comenz a explorar las tcnicas modernas de administracin de
empresas. La adopcin de stas fue rpida y se inici en las cadenas de hoteles,
extendindose luego a los independientes.
Actualmente los administradores de los hoteles se encuentran involucrados en la
administracin de datos, mejoramiento de tecnologa, en la atencin a los huspedes,
adems de tener inters por las relaciones laborales y todo lo relacionado para prestar un
26 El 13 de Diciembre de 1961, se crea el ISTU. Publicado en el Diario Oficial del

22 de Enero de 1962
servicio de excelencia a los clientes. La estructura organizativa de los hoteles de primera
clase es representada por medio de un organigrama.
2.3.11.3.1 RECEPCIN
Lleva registro de todas las habitaciones disponibles y las ocupadas por los huspedes, lo
cual se realiza en combinacin con el ama de llaves, mantiene un registro de todos los
clientes del hotel y de las salidas frecuentes, para efectos de informacin. Es el encargado
de las llaves de las habitaciones, correspondencia y otras comunicaciones a los huspedes.
Al momento de registrarse un husped abre su cuenta correspondiente y anota en ella el
valor de los servicios prestados; al retirarse le presenta la factura y recibe el pago.
2.3.11.3.2 ALIMENTOS Y BEBIDAS
Llevar a cabo una operacin apropiada de abastecimiento de alimentos parece
relativamente fcil, pero obtener buenos alimentos, buen servicio y precios adecuados, no
es fcil. Este departamento representa un grupo complejo en el que hay muchas lneas de
autoridad y varias funciones superpuestas.
El organigrama y responsabilidades de cada uno de los miembros puede ser diferente en los
hoteles, normalmente la persona encargada de las compras y recepcin de los alimentos es
la misma persona.
Los principales responsables de la divisin de bebidas del departamento de abastecimientos
es el jefe de bar y el mayordomo de vinos, este ltimo se encarga de la adquisicin y
recepcin de la bebidas.
El jefe del bar tiene la responsabilidad de procurar que todas las bebidas se mezclen
adecuadamente y as mismo de mantener el costo de las bebidas en el porcentaje
establecido por la gerencia.
2.3.11.3.3 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Se encarga de contratar al personal idneo y elabora procedimientos que ayude a la
motivacin del mismo, incluyendo planes de capacitacin estratgicos que permita a las
personas convertir en realidad las actividades proyectadas.
En este sentido busca que todos los aspectos de personal se relacionen con los esfuerzos
de los gerentes y directivos, demostrando las contribuciones que los profesionales del rea
hagan a este campo.
2.3.11.3.4 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Este departamento es el responsable del buen estado de las instalaciones, equipos,
infraestructura, comunicaciones, con el objetivo de mantener todos los servicios en buen
estado. Incluye el departamento de sistemas, calefaccin e iluminacin y departamento de
reparaciones y mantenimiento.
2.3.11.3.5. DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD
De este departamento depende la seguridad del hotel y de los huspedes as como tambin
de todos los empleados del mismo. Es el responsable de formar los planes estratgicos de
proteccin y seguridad para el Hotel.
Departamento de Habitaciones
Es el encargado de mantener el orden, decoracin, limpieza, ornato, y sobre todo es el
responsable de hacer confortable y agradable la estada de los huspedes en el Hotel,
proporcionndoles pequeos detalle que marcan la diferencia en el servicio hotelero. De
este departamento se deriva el ama de llaves, el personal de limpieza, las camareras, los
botones y los elevadoristas.
2.3.11.3.6 DEPARTAMENTO DE VENTAS Y MERCADEO
Se encarga de planear los precios, promociones y lanzamiento de nuevos servicios y
productos que ofrecen los hoteles. Logrando de esta forma que el flujo de efectivo de la
empresa sean los que permitan la operatividad de los mismos.
El rea de ventas est compuesta por varias secciones representada por ejecutivos
corporativos quienes se encargan de vender los diferentes servicios a los usuarios de estos
productos, utilizando las herramientas de la mercadotecnia para realizar su planeacin
estratgica de comercializacin. De este se derivan el departamento de publicidad,
banquetes y ventas en general.
2.3.11.3.7 DEPARTAMENTO DE FINANZAS
Este departamento es el encargado de vigilar que los costos y gastos del hotel estn dentro
de los parmetros establecidos, registrando todas las operaciones que se dan de entradas y
salidas de dinero. De este se derivan el departamento de contabilidad con subdivisin de
caja general, auditora interna, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, planillas y recibidor de
facturas.
2.4 LA CALIDAD Y EL SERVICIO27
El tema se ocupa de la Gerencia de la Calidad en el Servicio. Por lo tanto, parece obvio que
debemos comenzar por definir Calidad y continuar con la definicin de Servicio. El contenido
del presente est destinado al tratamiento de la primera nocin.
2.4.1 QUE NO ES CALIDAD28
El problema al definir Calidad no est en lo que la gente desconoce de ella, radica ms bien
en aquello que cree saber: "....Este problema se agrava por las suposiciones convencionales
acerca de la Calidad que la gente desarrolla a lo largo de aos de trabajar con xito en otros
menesteres...". En este sentido, ...la calidad tiene mucho en comn con la sexualidad. Todo
mundo es partidario de ella. (Bajo ciertas condiciones, desde luego). Todo mundo cree que
la entiende (aun cuando no querran aplicarla). Todo mundo piensa que para gozar de ella
basta con seguir las propias indicaciones naturales.... Esto a nivel gerencial es peor porque
el inters que los gerentes muestran por la Calidad es proporcional a qu tanto hayan
disminuido su utilidad en ese momento. Todo lo antes mencionado se expresa comnmente
en cuatro confusiones o suposiciones errneas sobre lo que es Calidad:
1era. Creen que Calidad significa lujo, lo ms caro, lo de marca.
2da. Considerar que Calidad es solo cumplimiento de especificaciones tcnicas del
producto. (Esto es calidad de conformidad).
3ra. Entender que Calidad es el Resultado del Control de Calidad (entendido ste ltimo
corno una funcin directa del nmero de controles al final de la produccin).
4ta. Definir la Calidad como una Creacin del Departamento o coordinacin de Calidad de
una organizacin.
Vemoslas muy brevemente y por separado cada una de ellas:
1ra. Calidad es lujo: Es el error ms comn creer que para que exista Calidad, tiene que
haber lujo, suntuosidad, esplendor, elevados precios o marcas cuyos smbolos implican un
reconocimiento social por parte de quienes nos rodean (status social o econmico). Nada de
esto es Calidad per se (salvo que el cliente tenga como requerimiento el status). La Calidad
es relativa a lo que el cliente desea: Calidad es "cumplir con los requisitos" de los clientes,
entonces, en las cosas o situaciones por muy sencillas y simples que estas sean puede
haber Calidad, basta que el cliente las desee, adems la Calidad est ms en los detalles y
en las cosas pequeas que los clientes quieren que les resuelvan.
2da. Calidad es cumplimiento de las especificaciones tcnicas: La mayor parte del inters
por la Calidad ha estado dirigido hacia los aspectos tcnicos del producto o servicio,
entendindose que Calidad es slo el grado en el que un producto responde a los requisitos
descritos en las especificaciones del producto. Esto es Calidad de producto o calidad de
conformidad pero no es Calidad por que la percepcin del cliente es lo que cuenta y la
Calidad se mide por el grado en el que el producto responde a las expectativas y
necesidades de los clientes: la oportunidad y disponibilidad del producto o servicio, el trato y
atencin y los servicios post venta, es decir, los clientes deben percibir valor en su producto,
entendido el valor como ...La evaluacin que hacen los consumidores respecto a la utilidad
de un producto o servicios segn su percepcin de lo que reciben y de lo que les es dado.
3ra. Calidad como resultado del control de Calidad: Es tambin muy comn ver la Calidad
como un resultado del control de Calidad y ste como una funcin directa del nmero de
controles. Sobre este aspecto asumimos la interpretacin que hace el Ing. Francisco Javier
Rodrguez en su texto Productividad y Calidad (editado por el Fondo de Mejoramiento para
la Productividad y Calidad FIM-PRODUCTIVIDAD): "Esta acepcin segn la cual Calidad es
27CROSBY, Philip. La Calidad no Cuesta. pago 21.
28 CROSBY, Philip. La Calidad no Cuesta. pago 22

mayor nmero de controles, ha sido estudiada por el Prof. Noriaki Kano, quien llega a ubicar
la confusin en la misma raz latina de la palabra control (counter) que implica sencillamente
una contraparte. De esa manera el concepto de "control es slo constatacin,
verificacin...." lo cual trae como consecuencia que se requieran ms recursos para obtener
la misma cantidad de productos: ms inspectores, equipos de control, laboratorios de
comprobacin, etc.
Organizacionalmente igualar Calidad a control implica la figura ...estereotipada del inspector
de control de calidad como la del polica, con la secuela de problemas conocidos que ello
implica... siendo la principal consecuencia la perdida de responsabilidad del trabajador a lo
largo del proceso de trabajo, ya que todo se deja en manos del control de calidad que la
mayora de las veces es al final del proceso.
4ta. Calidad como resultado del Departamento de Calidad: Este es un grave error y sobre
todo cuando la persona o personas encargadas de coordinar el proceso se sienten
realmente responsables de la Calidad en su empresa. No, la Calidad es responsabilidad de
todos y sobre todo de la Alta Gerencia de la organizacin. La mala calidad tiene en cada
unidad o proceso, responsables a todo nivel es decir, todo problema recibe el nombre de
quienes lo ocasionan, adems como nadie conoce mejor el proceso de trabajo que quienes
lo ejecutan, al hacer responsable al Departamento de Calidad (o coordinacin) de todos los
problemas, se le dar responsabilidad sobre lo que no tiene control alguno.
Entonces, la Calidad se basa en una estrategia de participacin de todos en la empresa.
2.4.2 QUE ES CALIDAD29
Expuesto lo que no es Calidad, pasemos a la cuestin de definicin, pero antes tenemos
dos observaciones que hacer: La primera, que la Calidad es una estrategia competitiva y
que la competitividad de una empresa se manifiesta a su entorno cuando sus productos o
servicios finales se convierten en una inversin para sus clientes: el cliente no deja el
producto o servicio porque tiene valor para l, es decir, tiene aptitud para el uso.
La segunda, que la Calidad es igual a:
FILOSOFA + SISTEMAS + LIDERAZGO
Qu significa esto? que no hay Calidad si no se educa a las personas de la organizacin
en todo el marco conceptual de la Calidad. (En este trabajo Filosofa significa en primer
lugar conocerse mejor a uno mismo, determinar mejor sus necesidades y los medios de
conseguir sus fines. En segundo trmino, es llevar a cabo un conjunto de reflexiones
precisas que permitirn poner en prctica las acciones perfectamente adaptadas a nuestro
entorno, a las expectativas de los clientes y de los proveedores, mejorando por completo el
clima, la eficacia, la eficiencia, la efectividad y la productividad de la empresa). Si no se
establecen sistemas y procedimientos de trabajo que satisfagan a los clientes tanto internos
como externos y si no hay liderazgo en la Alta Gerencia a travs del modelaje de sta hacia
sus subordinados.
QUE HA PASADO EN NUESTRO PAS que la mayora de empresas tienen mucho de
filosofa, que ms que filosofa es informacin descriptiva de textos (cursos, talleres,
seminarios en Calidad, etc.), muy poco de sistemas de calidad en sus procesos de trabajo y
casi nada de liderazgo en la gerencia, solo eso, direccin. No hay Calidad si falta uno de los
tres!
Ahora bien, toda definicin tiene una base de sustentacin terica, la de Calidad no es la
excepcin: La Calidad est sustentada en los principios de la Teora General de Sistemas
por ser las organizaciones Sistemas Abiertos. Esos principios son:
Todo sistema es una entidad conceptual o fsica que tiene unos objetivos y se compone de
partes interdependientes o que se influyen recprocamente en forma regular formando un
todo unificado.
Todo sistema contiene un proceso de transformacin.
Todo sistema requiere del control para lograr armona y manejar su variabilidad.
Cada componente de un sistema es a su vez un proceso.
Las empresas son sistemas que contienen procesos de transformacin, que a su vez estn
conformados por un conjunto de procesos. Es decir, la empresa es un proceso general en
29 Rodrguez S. Javier Francisco, Productividad y calidad. Pgs. 6 y 7
donde todas sus reas funcionales (ventas, administracin, produccin, mantenimiento,
atencin al cliente, etc.) son procesos de transformacin.
Los procesos empresariales son procesos extendidos: uno de los errores gerenciales ms
comunes, es considerar en forma aislada los procesos. Si nos vamos a una empresa
bancaria y tomamos el proceso: emisin de Tarjetas de Crdito, vemos que hay varios
procesos: emisin, atencin al cliente, produccin crdito y cobranza. Estos procesos estn
interconectados, relacionados entre s, uno es cliente del otro y todos tienen un objetivo en
comn: Satisfacer al cliente.
Estos principios nos llevan a darle un calificativo a calidad que nos expresa una condicin de
la misma: Gestin de la Calidad Total vale decir, la Calidad debe darse en toda la
organizacin porque las partes que la componen estn interdependientemente relacionadas,
No hay calidad parcial! Porque la empresa es un sistema.
De acuerdo a lo antes expuesto podemos ahora si comenzar a responder Qu es Gestin
de la calidad total?: es un proceso determinado de trabajo Qu hace el proceso? Produce
resultados y stos deben satisfacer las necesidades del cliente, siendo estos ltimos la
razn de ser del proceso, su finalidad. Queda claro entonces que no se trata de producir por
producir, se trata de producir averiguando qu quiere el cliente (bien sea ste externo o
interno), por lo que la Gestin de la Calidad total es en primera instancia.
Una filosofa que orienta la funcin gerencial a la satisfaccin de las necesidades del cliente,
al menor costo posible, asegurndose que el resultado de todos los procesos de trabajo
satisfagan las especificaciones dictaminadas por los clientes, entregndoles en
consecuencia un producto o servicio libre de defectos: con aptitud para el uso.
Tambin calidad es:
Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos
establecidos, y generalmente implcitos u obligatorios.
La Gestin de la Calidad total implica que todos los procesos de trabajo se realicen al menor
costo posible, reduciendo en ellos los costos operativos a partir de la eliminacin del
desperdicio.
La definicin de Gestin de la Calidad total que se acaba de enunciar, tiene en su contenido
conceptos bsicos que hemos venido utilizando pero que no podemos seguir dejando de
lado, ellos son: cliente, proceso de trabajo, defecto y aptitud para el uso.
CLIENTE: Es toda organizacin, persona o entidad, que recibe un producto o servicio y que
dictamina sus especificaciones. Ejemplo: consumidor, usuario final, minorista, mayorista,
beneficiario y comprador.
Los clientes pueden ser internos o externos a la organizacin.
Clientes Internos: Son las personas que forman parte de la empresa y llevan a cabo los
procesos.
Clientes externos: Todos aquellos que no forman parte de la empresa pero sobre quienes
repercuten nuestros productos y servicios.
PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados . Estas actividades requieren la asignacin
de recursos tales como personal, materiales, equipos y dinero.
DEFECTO (NO CONFORMIDAD): Incumplimiento de requisitos, es la medicin de la
Calidad y tiene dos acepciones, desde la perspectiva del cliente el defecto son fallas de los
servicios o productos para cubrir sus expectativas, asociados a un uso previsto o
especificado. Desde la perspectiva de la empresa, el defecto es una caracterstica que no
est conforme con los requerimientos, como diseo, especificaciones, etc.
APTITUD PARA EL USO: Esta es la expresin de mayor relevancia en una definicin de
calidad, y est referida a todas ... aquellas caractersticas del producto que el... cliente...
puede reconocer como beneficiosos para l, por ejemplo, el sabor del pan recin cocido, la
clara recepcin de los programas de radio, el horario exacto del servicio de autobs... La
idoneidad o aptitud para el uso se juzga segn cmo la ve el cliente.
En segunda instancia, otro de los significados de Calidad total es que se trata de un proceso
de gestin que comienza con la deteccin de las necesidades del cliente. Contina con el
diseo del producto o servicio de acuerdo a las especificaciones dictaminadas por el cliente,
por el sistema, por una norma, por una reglamentacin o por la organizacin. Sigue con un
tercer paso que es el resultado de la manera como se ejecute el proceso de produccin
para obtener las especificaciones formuladas. Esto es lo que llamamos Calidad de
Concordancia, de Conformidad o calidad de Proceso. La calidad que el... Cliente... le
atribuye al producto ser pues la resultante de ambas . Pero adems tambin influirn en el
resultado otros dos momentos del proceso: La disponibilidad de los equipos, con lo cual se
garantiza oportunamente y en la cantidad esperada, y lo relativo a el servicio post-venta, que
implica todos los servicios que requiere el cliente para satisfacer necesidades despus de
haber adquirido el producto o servicio, es decir, despus de la venta. En sntesis:
Hemos visto los significados bsicos de calidad total en tanto filosofa y proceso de gestin,
en ambos se mantiene un propsito: generar productos y servicios que satisfagan las
necesidades de los clientes, por lo que:
La Calidad est definida en una organizacin por el cliente: en sus requisitos, en sus deseos
y en sus expectativas.
Significa esto que la Calidad es Calidad percibida, relativa al cliente y lo que es Calidad para
unos, puede no ser calidad para otros. Lo indispensable es conocer los requisitos del cliente:
orientar toda la organizacin hacia la satisfaccin de sus necesidades y exceder sus
expectativas, por lo que Calidad es: Comunicacin con el cliente y bsqueda no solo de la
satisfaccin sino de alcanzar el deleite del cliente.
2.4.3 POR QU LA CALIDAD ES IMPORTANTE30
Definida la Calidad, puntualicemos su importancia, la calidad es importante porque nos
permite:
- Diferenciarnos de la competencia. (Para establecer estrategias que aseguren el
mejoramiento continuo de la calidad las cuales generen diferencias de la competencia).
- Comunicarnos con el cliente.
- Satisfacer a los clientes. (Para monitorear y evaluar las expectativas y necesidades del
cliente, para asumirlas y satisfacerlas de forma razonable).
- Reducir los costos operativos.
- Incrementar la rentabilidad. (Para mantener solidez financiera).
- Tener empleados satisfechos. (Para mejorar el clima organizacional y desarrollar las
fortalezas personales).
- Aumenta la productividad. (Al disminuir la variabilidad en los procesos).
- Innovar (Modificando continuamente los productos para satisfacer los nuevos
requerimientos de los clientes cada vez ms exigentes).
Ya hemos tocado algunos de estos aspectos de la Calidad, los dems sern tratados en
otras partes de este trabajo bajo la perspectiva de la gestin de la calidad total del servicio.
2.4.4 SERVICIO Y CALIDAD: UN ENFOQUE CONVERGENTE31
Si queremos prestar un servicio confiable, satisfactorio, tico y oportuno para el cliente,
debemos entender que si mejoramos la Calidad, mejoramos el servicio que prestamos. Los
principios de la Calidad que aqu hemos formulado son aplicables en manufactura y en
servicio.
La Gestin de la calidad total es una herramienta gerencial en servicio que nos da los
insumos para fijar criterios claros, concisos, alcanzables y realistas. En nuestras
operaciones de servicio nos permite diferenciarnos de la competencia: el servicio basado en
la Gestin de la Calidad total es una estrategia de diferenciacin y ms cuando se trata de
organizaciones que venden los mismos servicios, ejemplo: Bancos, Hoteles, Aseguradoras,
etc. Le da a la gestin del servicio la direccionalidad esperada por el cliente: hacer coincidir
lo esperado con lo percibido durante todo el tiempo que dure el proceso de prestacin,
creando verdaderos clientes, permanentes que se sienten satisfechos porque perciben
ms valor en el servicio que reciben.
Por ltimo, la Gestin de la Calidad aplicada a las organizaciones de servicios nos permite
una significativa reduccin en los costos por dos vas: la reduccin incremental de los
30 Juran J.M., y otros, Manual de control de la calidad. Pg. 6
31 Juran J.M., y otros, Manual de control de la calidad. Pg. 7

desperdicios y el crecimiento de la participacin de mercado (se obtienen beneficios de la
eficiencia operacional de las economas de escala). En sntesis: Calidad y Servicio excelente
convergen, pueden visualizarse como un mismo y nico proceso.
2.5 CALIDAD SEGN A LA NORMA ISO 9001:2008

2.5.1 GENERALIDADES
La adopcin de un sistema de gestin de la calidad debe ser una decisin estratgica de la
organizacin. El diseo y la implementacin del sistema de gestin de la calidad de una
organizacin estn influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los
productos suministrados, los procesos empleados y el tamao y estructura de la
organizacin. No es el propsito de la Norma Tcnica Peruana proporcionar uniformidad en
la estructura de los sistemas de gestin de la calidad o en la documentacin.
Los requisitos del sistema de gestin de la calidad especificados en la Norma Tcnica
Peruana son complementarios a los requisitos para los productos. La informacin
identificada como "nota" se presenta a modo de orientacin para la comprensin o
clarificacin del requisito correspondiente. La Norma Tcnica Peruana pueden utilizarla
partes internas y externas, incluyendo organismos de certificacin, para evaluar la
capacidad de la organizacin para cumplir los requisitos del cliente, los reglamentarios y los
propios de la organizacin.
En el desarrollo de la Norma Tcnica Peruana se han tenido en cuenta los principios de
gestin de la Calidad enunciados en la NTPISO 9000 y NTPISO 9004.
2.5.2 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Uno de los ocho principios de gestin de la calidad sobre los que se basa la serie de
Normas ISO 9000:2008 se refiere al "Enfoque basado en procesos", de la siguiente forma:
Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando
las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
La norma ISO 9000:2008 define un Proceso como:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
NOTA 1 Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros
procesos.
NOTA 2 Los procesos de una organizacin son generalmente planificados y puestos en
prctica bajo condiciones controladas para aportar valor.
Los elementos de entrada (entrada) y los resultados (salida) pueden ser tangibles o
intangibles. Ejemplos de entradas y de salidas pueden incluir equipos, materiales,
componentes, energa, informacin y recursos financieros, entre otros. Para realizar las
actividades dentro del proceso tienen que asignarse los recursos apropiados. Puede
emplearse un sistema de medicin para reunir informacin y datos con el fin de analizar el
desempeo del proceso y las caractersticas de entrada y de salida.
La Norma Tcnica Peruana promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos
cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la
calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos.
Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre s.
Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos
de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso.
Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada
del siguiente proceso.
La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la
identificacin e interaccin de estos procesos, as como su gestin, puede denominarse
como "enfoque basado en procesos". Una ventaja del enfoque basado en procesos es el
control continuo que proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro
del sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la calidad,
enfatiza la importancia de:
a) La comprensin y el cumplimiento de los requisitos.
b) La necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor.
c) la obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso.
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
El modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos que se muestra en la
Figura 1 ilustra los vnculos entre los procesos presentados en el modelo del sistema de la
gestin de la calidad. Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para
definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfaccin del
cliente requiere la evaluacin de la informacin relativa a la percepcin del cliente acerca de
si la organizacin ha cumplido sus requisitos.
El modelo mostrado en la Figura 1 cubre todos los requisitos de la Norma Tcnica Peruana,
pero no refleja los procesos de una forma detallada.
Nota: De manera adicional puede aplicarse a todos los procesos, la metodologa conocida
como Planificar Hacer Verificar Actuar (PHVA). PPHVA Puede describirse brevemente
como:
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.
Hacer: Implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos, e informar
sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para
mejorar continuamente el
desempeo de los procesos.
FIGURA 1 Modelo de un
sistema de gestin de la calidad
pasado en procesos
2.5.3 RELACIN CON LA
NORMA TCNICA PERUANA
NTPISO 9004
Las ediciones actuales de las
Normas Tcnicas Peruanas
NTPISO 9001 y NTP ISO 9004
se han desarrollado como un
par coherente de NTP para los
sistemas de gestin de la
calidad, las cuales han sido diseadas para complementarse entre s, pero que pueden
utilizarse igualmente como documentos independientes. Aunque las dos NTP tienen
diferente objeto y campo de aplicacin, tienen una estructura similar para facilitar su
aplicacin como un par coherente.
La NTPISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestin de la calidad que
pueden utilizarse para su aplicacin interna por las organizaciones, para certificacin o con
fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestin de la calidad para dar
cumplimiento a los requisitos del cliente.
La NTPISO 9004 proporciona orientacin sobre un rango ms amplio de objetivos de un
sistema de gestin de la calidad que la NTPISO 9001, especialmente para la mejora
continua del desempeo y de la eficiencia globales de la organizacin, as como de su
eficacia. La NTPISO 9004 se recomienda como una gua para aquellas organizaciones cuya
alta direccin desee ir ms all de los requisitos de la NTP ISO 9001, persiguiendo la mejora
continua del desempeo. Sin embargo, no tiene la intencin de que sea utilizada con fines
contractuales o de certificacin32.
2.5.4 COMPATIBILIDAD CON OTROS SISTEMAS DE GESTIN
32 http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_2000_gestion_calidad.ht ml
La Norma Tcnica Peruana Tcnica Peruana se ha alineado con la Norma Tcnica Peruana
NTPISO 14001, con la finalidad de aumentar la compatibilidad de las dos normas en
beneficio de la comunidad de usuarios.
La Norma Tcnica Peruana no incluye requisitos especficos de otros sistemas de gestin,
tales como aquellos particulares para la gestin ambiental, gestin de la seguridad y salud
ocupacional, gestin financiera o gestin de riesgos. Sin embargo, la NTP permite a una
organizacin integrar o alinear su propio sistema de gestin de la calidad con requisitos de
sistemas de gestin relacionados. Es posible para una organizacin adaptar su(s) sistema(s)
de gestin existente(s) con la finalidad de establecer un sistema de gestin de la calidad que
cumpla con los requisitos de esta NTP.
2.5.5 EL CICLO P.H.V.A. Y EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
El ciclo Planificar Hacer Verificar Actuar fue desarrollado inicialmente en la dcada de 1920
por Walter Shewhart, y fue popularizado luego por W. Edwards Deming. Por esa razn es
frecuentemente conocido como Ciclo de Deming. Existe una extensa literatura sobre el
ciclo PHVA en numerosos idiomas, y se invita a los usuarios de la familia de Normas ISO
9000:2008 a consultarla para comprender ms a fondo el concepto.
El concepto de PHVA es algo que est presente en todas las reas de nuestra vida
profesional y personal, y se utiliza continuamente, tanto formalmente como de manera
informal, consciente o subconscientemente, en todo lo que hacemos. Cada actividad, no
importa lo simple o compleja que sea, se
enmarca en este ciclo interminable:
Figura 2: El ciclo ACTUAR PLANIFICA Planificar Hacer

Verificar Actuar R
Dentro del contexto de un sistema de
gestin de la calidad el PHVA es un
ciclo dinmico que puede desarrollarse
dentro de cada proceso de la
organizacin y en VERIFIC HACER
el sistema de AR procesos como un
todo. Est ntimamente asociado
con la planificacin, implementacin, control y mejora continua, tanto en la realizacin del
producto como en otros procesos del sistema de gestin de la calidad.
El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse
aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la organizacin. Esto aplica
por igual a los procesos estratgicos de alto nivel, tales como la planificacin de los
sistemas de gestin de la calidad o la revisin por la direccin y a las actividades
operacionales simples llevadas a cabo como una parte de los procesos de realizacin del
producto.
A continuacin se explican cmo se relacionan estos cuatro componentes. "Planificar"
Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con
los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.
Hacer
Implementar los procesos.
Verificar
Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las
polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
Actuar
Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.
2.6 EJE ESTRATGICO ACTIVIDAD TURSTICA DEPARTAMENTO DEL CUSCO
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, El Viceministerio de Turismo, mediante la
Direccin Nacional de Desarrollo Turstico dictan normas gubernamentales sobre las
polticas de gestin de las diferentes empresas dedicadas al campo turstico a nivel
nacional, siendo su aplicacin obligatoria, entre estas normas, estn las referentes a los
Servicios de Calidad de los establecimientos de Hospedaje como son los hoteles en sus
diferentes categoras, constituidos a nivel nacional y en el extranjero.
La Direccin Regional de comercio Exterior y turismo del cusco, entre sus polticas de
gestin institucional, dicta normas para empresas dedicadas al turismo, como son Agencias
de Viajes y Transportes, Hoteles, Restaurantes y centros comerciales que tengan relacin
directa con el turismo en nuestra ciudad del Cusco.
El Gobierno Regional del Cusco, mediante el Plan Estratgico de Desarrollo Regional
Concertado Cusco al 2021 realiza un anlisis sobre la realidad turstica en la ciudad del
Cusco, mediante un eje estratgico de actividad turstica.
2.6.1 ACTIVIDAD DEL TURISMO33
El turismo receptivo para el que se cuenta con ms y mejor infraestructura y servicios, es
una actividad econmica muy importante tanto en el mbito nacional como en el regional.
Actualmente el Cusco es el principal destino turstico del Per y del Pacfico sur. Es el
epicentro de las actividades tursticas desde donde se amplan los diversos destinos del sur
del Per a pases vecinos como Bolivia, Chile y Argentina; asimismo, la Interocenica Sur
aparece como una importante y creciente posibilidad para abarcar el oeste del Brasil.
2.6.2 PERFIL DEL TURISTA
El departamento del Cusco cuenta con una amplia variedad de atractivos tursticos, pero
Cusco-Machupicchu es el principal sitio de visita del turismo en sus diversas versiones
cultural convencional, de aventura, de naturaleza, etctera. A este eje se articulan los dems
lugares y servicios. Por otra parte, se hace necesaria una precisin cada vez ms exacta del
perfil del turista, con el fin de comprender sus diversas motivaciones para visitar el
departamento.
Del 100%, el 96% de los turistas que arriban a Cusco lo hacen por razones culturales; por
intereses, de visitar la urbe (92%), realizar compras el (87%) y dirigirse a los atractivos de la
naturaleza (67%). El turismo de aventura representa el 47%; el recreativo, el 35%; el de
aguas termales, el 33%. Por ltimo, el inters por hacer del turismo una experiencia
vivencial el 21%; que va tomando fuerza, pues este tipo de turismo est relacionado con el
voluntariado existente en la regin en materia de apoyo social y de investigacin cientfica.
El anlisis muestra una estructura de perfil o intereses del turista, es decir, que un turista
est en uno o ms grupos de motivo de viaje. Adems, muestra las tendencias a
mantenerse en el largo plazo. As, el turismo cultural seguir siendo fuerte debido a la
presencia del Santuario Histrico de Machupicchu, mientras que el turismo de naturaleza va
teniendo un crecimiento sostenido, aunque la demanda genere las condiciones para brindar
un servicio de calidad y se mantenga una supervisin estricta para que esta actividad no
altere las zonas donde se desarrolla.
2.6.3 DEMANDA TURSTICA
Presenta un crecimiento sostenido durante los ltimos siete aos. A noviembre del 2008, el
acumulado total era de 1.498.376 turistas, 66% de los cuales eran extranjeros. Para el
perodo 2002 al 2007, el crecimiento de turistas fue de 19% al ao, pero al ver por
procedencia, la llegada de extranjeros crece en un 22%, mientras que los nacionales solo un
15%.
Cuadro Nro. 5. Numero de arribos anuales, segn origen 2002 - 2013
PROCEDENCI 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2013
A
NACIONAL 228,84 222,63 300,84 330,783 422,346 503,872 1,013,46
1 0 5 7
EXTRANJERO 320,48 355,18 584,86 714,777 738,931 897,572 2,425,87
2 3 2 5
TOTAL 547,32 577,81 885,50 1,045,56 1,161,27 1,401,44 3,499,34
3 3 7 0 7 4 2
Fuente: Elaboracin propia, segn Plan Estratgico de Desarrollo Regional Concertado,
CUSCO al 2021, Pag.77.
33 Plan Estratgico de Desarrollo Regional Concertado, CUSCO al 2021, Pag.75

La variacin porcentual mensual de la diferencia en los arribos de turistas extranjeros y
nacionales define el comportamiento de las polticas del sector en temas como la promocin
y el manejo de destino. La brecha entre turistas extranjeros y nacionales creci 3,68 veces.
Este fenmeno se repite cclicamente, pero con menor intensidad para el perodo enero del
2008, que presenta una variacin de 2,13 veces respecto a diciembre del 2007.
Para definir las polticas consistentes que induzcan a un crecimiento sostenido del sector, el
anlisis de los das de permanencia en el departamento es muy importante. As, entre el
2002 y el 2006, el promedio de das de permanencia de los turistas fue de 1,65 das; los
turistas nacionales permanecieron 1,76 das en promedio y los extranjeros tan solo 1,54
das. Este comportamiento no tuvo cambios sustanciales con relacin al 2008. De este
modo, se puede inferir que a pesar de que se ha incrementado la cantidad de turistas en el
departamento, no se han generado mayores incentivos para que ellos aumenten su tiempo
de permanencia34.
2.6.4 OFERTA TURSTICA REGIONAL
En cuanto al potencial turstico regional, el Plan Qente ha consolidado un inventario
estandarizado y georeferenciado de ms de 2.000 atractivos en el departamento. Este
inventario se ha basado en los avances de varias entidades Proyecto Especial de Convenio
Per-Unesco (COPESCO), el Instituto Nacional de Cultura (INC) hoy Ministerio de Cultura -
Direccin Desconcentrada de Cultura Cusco, la Direccin Regional de Turismo Interior y
Comercio (DIRCETUR), etctera y es muy representativo del patrimonio global.
El Cusco tiene su mayor concentracin de recursos tursticos en la provincia de Urubamba
(Machupicchu), y esta es, junto con la provincia del Cusco, la que muestra el ms intenso
aprovechamiento turstico.
Los recursos tursticos distribuidos en el Cusco se dividen en varias categoras de anlisis,
segn la metodologa del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR): sitios
naturales (19,09%), manifestaciones culturales (35,16%), folclore (16,72%), eventos
programados (22,95%), y por ltimo realizaciones tcnicas, cientficas y artsticas
contemporneas (6,08%).
2.6.5 INFRAESTRUCTURA Y ACONDICIONAMIENTO FSICO35
La evolucin del nmero de establecimientos de hospedaje al igual que el nmero de
habitaciones y camas ha mostrado un crecimiento sostenido entre el 2003 y el 2007. En este
ltimo ao haba 2 hoteles de 5 estrellas que representaban 380 habitaciones y 773 camas;
54 hoteles de 4 y 3 estrellas; y 784 hoteles de 2 estrellas y menos que representaban
16.886 camas. En total, existan 840 establecimientos de hospedaje; cifra que
paulatinamente va creciendo. El nmero de habitaciones llegaba a 11.634 y el de camas, a
21.209. Esta es la capacidad mxima instalada.
Si se observa la tasa neta de ocupabilidad en promedio mensual, tanto de camas (25%)
como de habitaciones (29%), se llega a la conclusin de que existe capacidad ociosa en la
oferta de hospedaje. Por tanto, la poltica debe apuntar a fortalecer las capacidades para
atraer a los huspedes, principalmente de los hospedajes por debajo de 2 estrellas.
Cuadro Nro. 6 : Infraestructura de turismo ao 2008 - 2013

CATEGORA ESTABLECIMIENTO HABITACIONES CAMAS
5 Estrellas 2 380 773
4 Estrellas 4 322 594
3 Estrellas 50 1,572 2,880
SUBT OT + 3*** 56 2,274 4,247
2 Estrellas 54 1,020 1,677
1 Estrella 21 378 591
S/C 709 7,945 14,618

SUBT OT 3 *** 784 9,343 16,886
ALBERGUE 2 17 76
TOTAL 842 11,634 21,209
FUENTE: Elaboracin propia, teniendo como referencia: Plan Estratgico de Desarrollo
Regional Concertado, CUSCO al 2021, Pag.79.
Los restaurantes son un rubro importante del sector turismo. En el 2007 haba 176
establecimientos inscritos en DIRCETUR: 5 de 3 tenedores (3%), 50 de 2 tenedores (28%) y
32 de un tenedor (18%). Los restaurantes sin categora representaban el 51% del mercado.
En cuanto a las agencias de turismo, en el 2007 se identificaron 596, pero este nmero se
incrementa constantemente.
Las agencias se dividen en dos grupos claramente diferenciados: las mayoristas y las
minoristas. En el 2008, las agencias mayoristas eran 27 (4% de la oferta total) y las
minoristas, 644 (96%). Para evitar distorsiones en la competencia del mercado, se han
formado organizaciones como la Cmara Regional de Turismo del Cusco, la Asociacin de
Agencias de Turismo y otras que son ms especficas.
2.6.6 FALLAS DE MERCADO36
El mercado del turismo presenta distorsiones que pueden o no estar reconocidas en el
marco legal vigente. Estas distorsiones generan problemas en la competitividad y calidad de
los servicios.
En primera instancia se encuentra el transporte areo, en el que existe una estructura de
mercado oligoplica, con la presencia de una empresa lder de capitales extranjeros que no
permite la libre competencia de otras empresas, lo que limita el nmero de arribos al
departamento. Por otra parte, tambin se presentan limitaciones en la infraestructura
aeroportuaria, que se encuentra en su capacidad mxima de operaciones, lo que muestra la
necesidad de construir un aeropuerto internacional.
Otra distorsin notoria es la que se refiere al transporte ferroviario a la zona del Santuario
Histrico de Machupicchu y al transporte terrestre de Machu Picchu pueblo o Aguas
Calientes al Santuario. La demanda no tiene capacidad para negociar con los monopolios;
cada empresa de turismo tiende a cubrir sus propias necesidades y se somete a las polticas
planteadas por estos.
2.6.7 IMPACTOS GENERADOS POR EL TURISMO37
Segn datos del MINCETUR para el 2001, el total de empleos directos (37%) e indirectos
(63%) que produce el turismo lleva a confirmar que uno de cada siete habitantes del
departamento est relacionado en alguna medida con esta actividad.
Para el 2008, la actividad turstica gener empleo directo mensual sin reposicin para un
promedio de 4.182 personas. La variacin del empleo con relacin al promedio responde a
los ciclos del turismo en la regin.
Al analizar la variacin porcentual mensual se encuentra que, en promedio, no existen
cambios en los niveles de empleo.
En el tema de los ingresos generados por el sector, los datos ms relevantes o al menos
medibles son los referidos al boleto turstico y a la entrada a Machupicchu, ambos
directamente relacionados con el total de arribos. Si bien tanto los ingresos por entradas al
Santuario Histrico de Machupicchu como las ventas del boleto turstico presentan una
tendencia creciente, desde el 2005 los primeros muestran un crecimiento mayor que las
segundas. Hasta diciembre del 2007, los ingresos obtenidos por la recaudacin de las
entradas al santuario sumaron 77.562.252 nuevos soles, mientras que los ingresos
generados por el boleto turstico llegaron a 28.715.320 nuevos soles; la suma de ambos
represent un total de 106.277.572 nuevos soles. En la actualidad, otras entidades como la
Iglesia Catlica administran algunos monumentos histricos.
2.6.8 SERVICIO DE CALIDAD DE LOS HOTELES TRES ESTRELLAS
2.6.8.1 INTRODUCCION

Los establecimientos de Hospedaje surgen como una respuesta a la evolucin del rubro,
donde las exigencias de los clientes son cada vez mayores y requieren ser atendidas
efectivamente.
Precisamente el presente manual, que complementa pero no resta a su antecesor,
proporciona una gua para alcanzar una Gestin Integral de la Calidad mediante la
implementacin de las recomendaciones de Buenas Prcticas en las diferentes reas del
establecimiento de hospedaje, considerando como pilar a la calidad en la prestacin del
servicio dado que engloba a la infraestructura y equipamiento, con los elementos
intangibles: adecuada gestin, amabilidad, buena disposicin y presentacin del personal.
Adems, gracias a la puesta en prctica de los conceptos, tcnicas y procedimientos
sugeridos, las empresas comprometidas fortalecern su competitividad en el Sector.
Teniendo en cuenta que los servicios de calidad reducen errores y por ende, costos
innecesarios; aumentan la productividad y desarrollan o mejoran el posicionamiento de la
imagen de empresa como prestador predilecto.
Esperamos contribuir al progreso de los establecimientos de hospedaje reconocidos por su
calidad y por sus servicios estandarizados y que a su vez conlleve a mejorar la experiencia
del turista nacional y extranjero durante su viaje a nuestro pas.
2.6.8.2 OBJETIVOS
Las Buenas Prcticas representan formas de hacer para optimizar la gestin de recursos
ya sean tangibles y/o intangibles en determinada actividad. En el rubro de la hotelera, las
buenas prcticas contribuyen a la mejora continua de los servicios que se brindan da a da
en los establecimientos de hospedaje mediante la estandarizacin de los mismos. Es decir,
aplicando parmetros de calidad en cuanto a la infraestructura y equipamiento como a los
servicios en s.
Las Buenas Prcticas de Gestin de Servicios para Establecimientos de Hospedaje tienen
como finalidad orientar a las empresas del rubro, en cuanto a la implementacin de un
sistema de calidad y sus beneficios. Busca ser una herramienta metodolgica prctica y de
fcil aplicacin de acuerdo al contexto de cada alojamiento turstico. Logrando como
resultado final, el incremento de la productividad y de la satisfaccin del cliente.
2.6.8.3 ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE COMO SISTEMA
El Establecimiento de Hospedaje es un componente fundamental de la oferta en el sistema
turstico (Grfico) ya que sustenta el desarrollo de la actividad turstica en cualquier destino
al reforzar la motivacin de viaje del turista.
Cuadro N 7: Sistema Turstico
SISTEMA
TURISTICO
OPERADORES OFERTA
DEMANDA
TURISTICOS CONJUNTO
Consumidor de
INTERMEDIAR DE
servicio:
IOS PRODUCTO
ESPECIO
TURISTA
Agencias de S Y
GEOGRAFICO
Viajes SERVICIOS
Encuentro
Fuente: Elaboracin en base a: Introduccin al Turismo. Sancho, A.
Operadores -Direccin; Organizacin
TURISTICOS
Mundial entre la
del Turismo, 1998. Transporte Atractivos
Oferta y la Organismos Alojamient
Hoy en da el turista no slo busca unPblicos/
lugar de descanso y pernocte,os sino tambin un
complemento a su experiencia de viaje.Privados
Por ello, el alojamiento esRestaurant
valorado en base a su
infraestructura de acogida y equipamiento; as como, a su servicio. Incluso en algunos
destinos, se ha convertido en una atraccin en s38.
Asimismo, debe entenderse como un sistema estructurado y funcional (Grfico) donde cada
una de sus reas se interrelacionan bajo un mismo objetivo: la satisfaccin del husped.
El aporte de todas las reas es de igual relevancia para el cumplimiento de dicho objetivo.
Dentro del sistema, la administracin desarrolla el proceso estratgico; es decir, genera las
directrices o lineamientos para los dems procesos del alojamiento. Permite definir los
objetivos de la organizacin y cmo alcanzarlos mediante la determinacin de las
estrategias que deben ser implementadas.
Por otro lado, el rea de Reservas y el rea de Housekeeping llevan a cabo los procesos
principales o claves, al tener un impacto directo en el cliente creando valor para ste. Se
entiende por valor al grado de satisfaccin del cliente. Por lo tanto, los procesos claves son
aquellos que inciden e intervienen directamente en la experiencia del cliente al hacer uso de
los servicios del hospedaje.
Por ltimo, el rea de Alimentos & Bebidas, de Mantenimiento y de Seguridad realizan
procesos de soporte puesto que dan apoyo a los procesos claves.
Cuadro N: 8 Establecimiento de Hospedaje como sistema
HUESPED
PROCESO ESTRATEGICO
ADMINISTRACIN HUESPED
PROCESO PRINCIPAL RESERVAS Y RECEPCIN HABITACIONES
SEGURIDAD
ALIMENTOS
PROCESO DE SOPORTE MANTENIMIENTO

BEBIDAS
FUENTE: Fuente: Elaboracin en base a: Introduccin al Turismo. Sancho, A. -Direccin;

Organizacin Mundial del Turismo, 1998.
2.6.8.4 CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO/SERVICIO
Los establecimientos de hospedaje prestan servicios que se caracterizan por los siguientes
rasgos propios, en contraposicin a los bienes fsicos:
Cuadro Nro.9 Caractersticas producto servicio
Intangibilidad Los servicios son prestaciones y experiencias ms que

utopas.
Heterogeneidad La prestacin suele variar de un servicio a otro, de un
usuario a otro, y de un da a otro. Lo importante es busca
una estandarizacin de los servicios mediante parmetro
o directivas.
Inseparabilidad Por lo general, los servicios se generan en el momento d
las prestaciones o en los instantes inmediatamente
38 Introduccin al Turismo. Sancho, A. Direccin, Organizacin Mundial del

Turismo, 1998
anteriores, requiriendo la mayor prontitud.
Temporalidad No es posible almacenar los servicios como se almacena
los bienes fsicos. Por ejemplo: si una habitacin no es
ocupada una noche, se habr perdido un da de venta es
decir un tiempo de uso.
Alta interaccin En los servicios, y sobre todo en los de hostelera, la
comunicacin empleado-cliente es indispensable para el
pleno desarrollo de los procesos productivos y de
servicios.
Fuente: Elaboracin propia
2.6.9 IDENTIFICACIN Y ANLISIS DEL CLIENTE
El cliente es la razn de ser de toda empresa; por ello, es fundamental identificarlo y

analizarlo. El establecimiento de hospedaje debe saber complacer a sus clientes
brindndoles lo mejor de lo que ellos quieren y esperan, excediendo sus expectativas en la
medida de lo posible. A mayor conocimiento del cliente, mejor focalizacin de esfuerzos en
la prestacin de servicios.
En primer lugar, se debe tener en cuenta lo siguiente:
Lugar de proveniencia: el cliente es peruano residente o extranjero?
Forma de contratacin de servicios: directamente o mediante un intermediario?
Es importante considerar que el turista peruano suele contactar directamente los servicios
que utiliza durante su viaje ya que lo organiza por su cuenta (97%)39, mientras que el turista
extranjero prefiere realizarlo a travs de agencias de viajes (18%)40.
En segundo lugar, a partir de la informacin recopilada se cuantifica el volumen de ventas en
base a estas dos caractersticas principales para perfilar al cliente y definir cules son las
acciones comerciales a desarrollar.
2.6.9.1 CLIENTE DIRECTO
Adems de las caractersticas previamente identificadas, es necesario conocer:
Motivo de viaje
Medio de transporte utilizado
Duracin de la estada
Gasto efectuado
Atendiendo al motivo de viaje, el cliente puede ser agrupado en:
Cliente de Ocio: descanso, cultura, descubrimiento, naturaleza, deporte y
aventura,relaciones, salud, acontecimientos.
Cliente de Negocios: profesional, congresos y convenciones, ferias, misiones econmicas,
incentivos, comisiones.
En funcin al perfil determinado del cliente se pueden examinar sus necesidades y sus
expectativas respecto al servicio para luego proyectar las medidas que el alojamiento debe
tomar. Por ejemplo:
Cuadro Nro.10 Perfil del cliente
Cliente de Ocio Cliente de Negocios
Requerimientos Restaurante/bar acogedor. Internet Wi-fi en reas comunes
-Decoracin y arte local. -Guas habitaciones.
de viajes, folletera de tours y/o -Computadoras a disposicin.
actividades. -Intercambio de libros -Impresora multiusos/escner/
a disposicin. fotocopiadora a disposicin.
-Servicio de fax.
39 Perfil del Vacacionista Nacional 2010. PromPer, 2011
40 Perfil del Turista Extranjero 2010. PromPer, 2011

Fuente: Elaboracin propia en base a Perfil del Turista Extranjero 2010. PromPer, 2011
Cuando los clientes son directos, la puesta en marcha de estos requerimientos debe ser
percibida por ellos exponindola inmediatamente en la pgina web del alojamiento, si se
tuviese, o destacndola, por ejemplo, durante el primer contacto.
2.6.9.2 CLIENTE A TRAVS DE LAS AGENCIAS DE VIAJES
Como ya se mencion, la mayora de turistas extranjeros que visita nuestro pas suele
contratar agencias de viajes para organizar su itinerario de viaje solicitando mltiples
servicios dentro de los cuales se encuentra el hospedaje. Por ello, se debe comprender que
el cliente en este caso es: la agencia de viajes que realiza la reserva.
Es de suma importancia contactar a las agencias de viajes que comercialicen el destino
donde se ubica el hospedaje ofrecindoles tarifas especiales o confidenciales (que son
menores a las publicadas) y estableciendo las polticas de reservas y de pagos.
Por otro lado, las agencias de viajes y turismo seleccionan proveedores de hospedaje en
base a:
Cumplimiento de requisitos legales
Calidad de los servicios
Estado de la infraestructura
Experiencia en el rubro
El agente de viajes y turismo es el intermediario fundamental para atraer al turista hacia las
instalaciones del establecimiento de hospedaje. Se le debe de proporcionar los datos
generales y caractersticas resaltantes del establecimiento alojamiento para que pueda
transmitirlas al husped potencial; as como, escuchar sus sugerencias y requerimientos.
La satisfaccin del usuario final fortalece la relacin entre la agencia de viajes y el
establecimiento de hospedaje. Si el husped est feliz por su estada en el alojamiento, la
agencia de viajes tambin lo est.
2.6.9.3 CALIDAD PARA LA OPTIMIZACIN DEL SERVICIO
La calidad es el conjunto de propiedades de un servicio ya sean conductuales
(presentacin personal, cortesa, actitudes) o tcnicas (infraestructura, sistema de trabajo,
procedimientos)4, las cuales le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades de un
cliente o un grupo de ellos. Por ende, para determinar si un servicio es o no de calidad es
necesario conocer y/o contar tres elementos:
Clientes
Sus necesidades
Aptitud de servicio para que las necesidades sean satisfechas
Como se explic anteriormente, los servicios hosteleros gozan de rasgos particulares al
depender directamente del componente humano. Por ello, la calidad entre la prestacin de
un servicio y otro vara.
Un sistema de calidad, se formula e implementa con el objetivo de alcanzar la
estandarizacin de los servicios y por consiguiente, optimizarlos.
El sistema de calidad debe desarrollarse en funcin a la tipologa de la empresa, la
naturaleza de los servicios/productos y las caractersticas del cliente. Se refleja en la
identificacin de procesos y creacin o uso de manuales de procedimientos que contribuyen
a mantener un orden y organizacin en las diferentes actividades de la empresa. Adems,
los manuales suelen concretar y sistematizar normas informales (no escritas) y promueven
la documentacin, al igual que, el registro de toda informacin41.
2.6.9.4 PRINCIPIOS BSICOS DE UN SISTEMA DE CALIDAD
Los principios centrales de un sistema de calidad son:
Enfoque al cliente dado que es l quien califica los servicios recibidos. Resulta relevante
conocer aquello que ms valora y le produce satisfaccin para focalizar esfuerzos.
Asimismo, determinar aquello que no es de su agrado para modificarlo o adaptarlo. El
desarrollo de la sensibilidad ante las necesidades de los clientes es fundamental en la
empresa.6
41 Sistema de gestin de calidad segn ISO - 9000. Arenas, A., 2009. 6

Administracin
Liderazgo, ya que los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan lograr y mantener un ambiente interno en el cual los
colaboradores puedan llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organizacin.
Participacin y trabajo en equipo buscando la cooperacin y aporte de todas las
reas en la empresa. La importancia del sistema de calidad y sus implicaciones deben ser
comprendidas por cada miembro de la empresa mediante un proceso de capacitacin. Es
esencial lograr motivar a los colaboradores e incentivarlos a expresar sus sugerencias
respecto al servicio premindolos; puesto que son ellos quienes en la prctica observan las
deficiencias o errores del mismo42. Muchas empresas han descubierto que se puede
alcanzar un efecto coordinado de todo el personal de una unidad operativa si no se dan
recompensas a las personas individualmente sino a las reas de trabajo.
Enfoque del sistema para la Gestin; identificar, entender y gestionar los procesos
identificados como un sistema que contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin
en el logro de sus objetivos.
La mejora y aprendizaje continuos son interdependientes pues uno se halla en
funcin del otro y viceversa. La bsqueda de reducir los problemas o incidencias durante la
prestacin de servicios junto a su constante evaluacin conlleva a ser flexibles y adaptarse a
la necesidad de cambios en todos los niveles. Es decir, aprender y desaprender procesos
con miras a mejorar los servicios43.
2.6.9.5 BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIN AL APLICAR UN SISTEMA DE CALIDAD
Gracias a la aplicacin de un sistema de calidad, la organizacin consigue reducir los
errores o defectos durante el proceso de prestacin de servicios, lo cual genera una
disminucin de los costos y a su vez, el incremento de la productividad.
En consecuencia, se obtiene la satisfaccin de los clientes, as como, la elevacin moral de
los colaboradores. El resultado final es el fortalecimiento de la competitividad de la empresa
mediante el aumento de las utilidades en un corto plazo y un mayor posicionamiento, as
como, participacin en el mercado en un largo plazo.9 Por lo expuesto, se afirma que la
calidad es un instrumento clave para la rentabilidad del negocio.
Cuadro N: 11. Beneficios del sistema de calidad

Reducci
n de Incremento de
Satisfacci
Reduccin Costos la
n del
de competitividad
Aumento
de
Elevacin Aumento
moral del de Mayor
personal
Fuente: Seis Sigma. Gmez, F., 2002 Elaboracin propia utilidade participa
cin de
2.6.9.6 BUENAS PRCTICAS PARA LA GESTIN DE CALIDAD
La Gestin Integral de la Calidad es el conjunto de actividades enfocadas a planificar,
organizar y controlar la calidad de una empresa que debe plasmarse en un Sistema de
Calidad.
Grfico N: 12 Gestin integral de la calidad
PLANIFICAR
42 Administracin y control de calidad. Evans, J. y Lindsay, W., 2000.
43 Administracin y control de calidad. Evans, J. y Lindsay, W.,

CONTROLAR ORGANIZAR
Fuente: Seis Sigma. Gmez, F., 2002 Elaboracin propia.
5 Tips para la Gestin Integral de Calidad
Desarrollar la poltica de calidad de la empresa.
Elaborar el manual de procedimientos por reas y/o tareas.
Establecer la calidad como un valor corporativo
Capacitar y concientizar a los colaboradores sobre la calidad en los servicios tursticos.
Asignar una persona responsable de la supervisin del cumplimiento las Buenas Prcticas
en las diferentes reas y niveles.
Para que este sistema de calidad funcione a su totalidad cada persona y rea o unidad de
trabajo debe involucrarse en el mismo, entendiendo que dentro de la empresa todos son
clientes y proveedores de servicios o productos a la vez44.
A continuacin se detallarn cada uno de los componentes de la gestin integral de calidad
aplicados al establecimiento de hospedaje:
2.7 CONTROL INTERNO EN LOS SERVICIOS DE CALIDAD
2.7.1 ESTRUCTURA Y ORGANIZACIN
La estructura del establecimiento de hospedaje permite su organizacin formal; es decir,
establecer las funciones y responsabilidades desde el nivel gerencial hasta los ms
operativos. Asimismo, determina las interrelaciones de las unidades o reas para alcanzar
los objetivos deseados. Dicha estructura se representa grficamente en un organigrama,
facilitando la visualizacin de las relaciones o lneas y los niveles de autoridad45.
Cuadro Nro. 13: Organigrama general de un establecimiento de hospedaje
Administra
Lneas o
rea de rea de rea de rea de relaciones
Reserva Housekee Aliment Soporte
Fuente:
y Viceministerioping
de Turismo, Direccin Nacional de Desarrollo Turstico: Manual de
os y
Gestin de Servicios Tursticos de Hospedajes. Pag.20
Recepci
Cabe mencionar que el organigrama es un instrumento de anlisis que permite detectar las
fallas en la estructura de la empresa tales como la duplicidad o sobrecarga de funciones en
las determinadas reas o unidades46.
1. La Administracin: generalmente, en un establecimiento de hospedaje de la categora de
3 estrellas o menos, el cargo de administrador suele ser desempaado por gerentes y en
muchos casos por propietarios del mismo, quienes asumen diversas funciones,
principalmente aquellas que le permiten tener un control de su patrimonio. Asume tambin
las responsabilidades de un Jefe de Recursos Humanos, contador, aunque obviamente
cuenta con un profesional del ramo; se encarga y decide las compras, tiene las llaves del
almacn y se encarga de las ventas haciendo de relacionista pblico.
2. rea de Reservas y Recepcin: realiza las reservas de habitaciones del establecimiento,
optimizando la distribucin de las mismas, de acuerdo a criterios tcnicos, as como a las
polticas de la empresa.
Organiza y supervisa las actividades de acogida, mensajera, recepcin y comunicaciones
del establecimiento de hospedaje.
44 Gestin de la Calidad. Pola, A., 2009.
45 Viceministerio de Turismo, Direccin Nacional de Desarrollo Turstico: Manual

de Gestin de Servicios Tursticos de Hospedajes. Pag.20

3.rea de Housekeeping: encargada de la limpieza e higiene de las instalaciones,
conservacin, mantenimiento, cuidado y mejora del equipamiento del establecimiento de
hospedaje y atencin al husped alojado. Tiene a su cargo: las reas pblicas, las
habitaciones, lavandera y ropera.
4. rea de Alimentos y Bebidas: en establecimientos de hospedaje pequeos,
usualmente se encarga de la gestin y organizacin de las compras, el inventario de
insumos, la preparacin de alimentos y el servicio para el desayuno.
5. rea de Soporte: responsable del mantenimiento preventivo de todas las mquinas,
equipos e infraestructura del establecimiento. Adems, tiene a cargo el desarrollo del plan
de emergencia y autoproteccin con normas vigentes, asimismo brindar las facilidades para
las inspecciones de la Oficina de Defensa Civil (INDECI) del Gobierno Regional o de la
Municipalidad, segn corresponda y participar activamente en los simulacros que se
programen a nivel distrital y/o nacional.
2.7.2 DISEO DEL SERVICIO
A partir de la identificacin y anlisis de los clientes, se debe disear el servicio mediante un
diagrama de flujo de la prestacin del servicio, en el cual se muestra paso a paso la
naturaleza y secuencia de dicho proceso. Tiene como objetivo la
compresin holstica de la experiencia que el cliente recibe mediante el servicio
proporcionado47.
Siendo as que identifica las actividades claves en la entrega del servicio, especifica las
conexiones entre ellas y las agrupa para tener una imagen global del proceso. Se sugiere el
uso de la matriz de Blueprint que est compuesta de los siguientes elementos y stas son
sus interrelaciones:
Para poder disear un servicio en un hotel, es necesario tener en cuenta que cada
organizacin, de acuerdo a las polticas de gestin, identifica sus actividades de mayor
incidencia o actividad clave, en el Hotel de Tres Estrellas Las Vegas, se pueden apreciar
el siguiente esquema literal:
- Local.- Evidencia Fsica.
- Cliente.- Accin del Cliente.
Lnea de Interaccin
-Acciones del Personal con Contacto Directo.
Lnea de Visibilidad
-Acciones del Personal con Contacto Indirecto.
Lnea de Interaccin Interna
-Procesos de Soporte.
Este diagrama permite distinguir y analizar las acciones visibles que el cliente experimenta
as como aquellas invisibles; considerando que ambas son relevantes para definir la calidad
del servicio. Asimismo, facilita la visualizacin de los momentos cuando el husped usa el
servicio principal y los complementarios. A partir de ello, se pueden detectar los posibles
problemas y tomar medidas preventivas48.
Es una herramienta indispensable tanto para la Administracin como para los colaboradores
pues permite capacitarlos para que aprendan y comprendan el proceso de prestacin del
servicio al cliente. Adicionalmente, el Programa de Mejora de Gestin Empresarial Mejora
de Sistemas de Gestin de Empresas de Servicios Tursticos (MGE) de MINCETUR
profundiza en el diseo del servicio y la construccin de diagramas de flujos en su Captulo
II: Estandarizacin de Procesos de la Gua 349.
2.8 RECOMENDACIONES DE BUENAS PRCTICAS

48 Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation. Bitner, M.,

Ostrom, A., y Morgan, F, 2001.
A continuacin se detallarn las recomendaciones de Buenas Prcticas en las diferentes
reas del establecimiento de hospedaje y la infraestructura del mismo que apoyan la
prestacin del servicio.
2.8.1 PROCESO ESTRATGICO
La Gestin Administrativa en un establecimiento de hospedaje de 3 estrellas o menos realiza
mltiples funciones que engloban: Administracin, Marketing y Ventas y Logstica. A
continuacin se presentan enunciadas las Buenas Prcticas, como requisito mnimo que los
establecimientos de hospedaje deben cumplir para garantizar un servicio de calidad.
2.8.1.1 ADMINISTRACIN
BUENAS PRACTICAS
Define objetivos y planes de accin anualmente, evaluando el rendimiento del ao anterior para fijar las
metas estratgicas del presente ao segn el contexto y demanda del mercado.
Desarrolla y actualiza el organigrama en funcin a las necesidades de la empresa. Conforme vaya crecie
se reestructura, asignando funciones a los puestos de trabajo creados.
Revisa y optimiza los turnos laborales para beneficio de la empresa y los colaboradores.
La documentacin legal est actualizada, ordenada y es accesible. Las obligaciones tributarias y legales
estn al da. Ejemplo: Licencia municipal, pagos a seguridad social, impuestos, etc.
Selecciona, capacita y entrena a los colaboradores. Se detalla el perfil de cada puesto de trabajo.
Desarrolla documentos escritos comunicando los logros del mes, nombrando y felicitando a las mejores
reas y/o colaboradores, explicando el motivo del elogio.
Fomenta un grato ambiente de trabajo, promoviendo los valores corporativos de respeto mutuo, toleranci
solidaridad, entre otros.
Capacita a los colaboradores identificando las falencias en la prestacin del servicio y los requerimientos
mercado. Por ejemplo, capacitacin en la implementacin del sistema integral de calidad o en idiomas.
Realiza auditoras internas peridicas (mnimo cada tres meses) evaluando las diferentes reas de la
empresa.
Cuenta con manual de procedimientos y funciones por rea.
Supervisa el cumplimiento de las funciones de los colaboradores en cada una de las reas del
establecimiento.
2.8.1.2 MARKETING Y VENTA

BUENAS PRACTICAS
Recopila y analiza la informacin del mercado para determinar el perfil del cliente y conocer sus expectat
del servicio.
Cuenta con un Plan de Ventas que especifica los objetivos trazados, las acciones y actividades requerida
presupuesto necesario. Por ejemplo, si el cliente es directo, focaliza sus esfuerzos de venta mediante la
pgina web, folletos, etc.; mientras que si el cliente contrata los servicios a travs de agencias de viaje, s
realizan visitas continuas, presentacin del establecimiento de hospedaje al personal de ventas, invitaraq
conozcan, entre otros.
Cuenta con una estrategia de fijacin de precios, teniendo en cuenta los costos actuales y los precios de
competencia. Por ejemplo, si se da el caso, se considera la diferenciacin de tarifas por temporadas (ene
marzo, marzo-diciembre, etc.) o de fechas especiales (Ao Nuevo, Navidad, etc.).
Ha definido los procedimientos que el personal debe seguir frente al tratamiento de quejas/reclamos.
Posteriormente, capacita a los colaboradores al respecto
Cuenta con una base de datos de los clientes (huspedes o agencias de viajes), con el objetivo
delograrfidelizarlosen un mediano plazo.
El personal de recepcin est capacitado y comprende la importancia del registro detallado y actualizado
49 MINCETUR ha publicado el Programa de Mejora de Gestin Empresarial MGE,

se encuentra disponible en el Manual.
los clientes.
2.8.1.3 LOGSTICA
BUENAS PRACTICAS
Organiza las compras, recepcionando, clasificando y codificando los insumos, mercadera y suministros q
establecimiento de hospedaje requiere.
Verifica la conformidad entre la Orden de Compra y el documento sustentatorio del proveedor(Gua de
remisin, boleta y/o factura).
Distribuye los insumos, mercadera y suministros de acuerdo a la hoja de pedidos del rea solicitante.
Lleva un control de proveedores que le permite conocer el estado de los mismos y el flujo de mercadera
comercializa.
Identifica y elabora una lista de los proveedores de insumos crticos para la prestacin del servicio, tales
como: los blancos, amenidades en los baos, etc. La lista es actualizada en forma mensual.
Registra los insumos, mercadera, suministros y controla el stock, lo que le permite detectar cuando es
necesario realizar una reposicin en todas las reas.
2.8.2 PROCESO PRINCIPAL

2.8.2.1 RESERVAS Y RECEPCIN
2.8.2.2 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO
BUENAS PRACTICAS
Cuenta con un ambiente exclusivopara recepcin y reservas.
La recepcin cuenta con insumos para el registro de entrada y salida del husped (artculos de oficina,
kardex) Ingreso: fichas de registro o registro de huspedes. Salida: boletas y facturas. Cuenta con lo
necesario para realizar un correcto registro de huspedes.
Cuenta con un ambiente de recepcin con suficiente espacio para interactuar de forma activa con los
huspedes, cumpliendo con la capacidad de aforo establecida por la autoridad competente.
Cuentan con un ambiente para custodia de equipaje cercano a la recepcin y en un lugar que brinde
seguridad.
Las tarifas y precios son visibles en nuevos soles y/o dlares americanos.
En su publicidad, indica si las tarifas incluyen el desayuno y los impuestos establecidos
Exhibe horarios de ingreso y salida, especificandoel periodo que comprende el da hotelero
Cuenta con rack de llaves, el que se encuentra en ptimo estado de conservacin y mantenimiento.
Las llaves se encuentran en buen estado y son uniformes (recuerde que puede aprovechar los materiale
la zona tales comola madera para los llaveros).
Cuenta con central telefnica, de fcil acceso para el husped, con directorio telefnico y telfonos de
emergencia(bomberos, polica, centro mdico, otros).
Cuenta con estante u otro medio que contiene informacin complementaria, como folletera variada de lo
atractivos tursticos de la zona, contacto de otros prestadores (agencias, restaurantes, oficinas de turismo
etc.)
Los colaboradores estn capacitados para brindar todo tipo de informacin que el husped requiera.
Cuenta con botiqun de primeros auxilios y repone siempre los productos consumidos, vigilando la fecha
vencimiento de los mismos.
Si el establecimiento se encuentra en la sierra cuenta con un baln de oxgeno a disposicin del husped
la altura.
Cuenta con extintores en cada uno de los pisos y en la recepcin del establecimiento. Se recomienda ten
extintor por piso, cumpliendo con las normas de seguridad vigentes
Cuentan con caja de seguridad por lo menos en recepcin.
Muestra el libro de reclamaciones en un lugar visible, cumpliendo con las normas legales vigentes.
En caso de colocar afiches ubquelos en espacios o reas comunes que no distorsionen la
decoracin de la recepcin y no aglomerados en las paredes, se recomienda usar banners.
Se sugiere no medicar ni otorgar pastillas a los huspedes, sugerir medicamentos que no
necesiten prescripcin mdica.
Verificar la fecha de vencimiento de extintores peridicamente.
2.8.2.3 GESTIN DEL SERVICIO

Reservas y Recepcin es un rea de suma relevancia para el establecimiento de hospedaje,
pues se halla en continuo contacto con el husped desde la reservacin hasta la despedida
y facturacin. De tal manera, que tienen una serie de moments of truth (momentos de la
verdad) frente al mismo.
Es importante mencionar que el Manual de Buenas Prcticas para la atencin de Clientes
dirigido al personal de contacto brinda conceptos y herramientas fundamentales para esta
rea, por razones de cumplir politicas de la empresa.
2.8.2.3.1 RESERVAS
La gestin de Reservas tiene como finalidad la optimizacin de la ocupabilidad del
hospedaje. Por consiguiente, permite llevar una proyeccin de reservas con el transcurso de
los meses. Por este motivo es necesario establecer parmetros para gestionarlas
efectivamente considerando:
BUENAS PRACTICAS
Cuentan con un file o folder del cliente, donde se documenta su solicitud.
Ha implementado las formas siguientes:
Solicitud de reservacin: formulario completo y conciso para obtener informacin uniforme de cualquier
cliente. Realizado el pago del primer da, se le colocar el visto de Reserva confirmada.
Cambio de reservacin: formulario donde se especifica cul es el cambio y observaciones.
Reservacin cancelada: formulario en el cual se registra la cancelacin y observaciones.
Recepciona las reservas, verificando la disponibilidad de la fecha solicitada en el cuadro o registro
correspondiente, llenando dichos formularios y bloqueando la(s) habitacin(es).
Ha establecido el tiempo de respuesta a cualquier solicitud (se recomienda que no sea mayor a las 24
horas).
La confirmacin y/o cambio de reserva es comunicada inmediatamente al cliente.
Las reservas canceladas se registran en el formulario, se archivan y se desbloquea la habitacin.
Comunica al cliente cuando desee modificar su reserva, la cual estar sujeta a la disponibilidad de
habitaciones.
2.8.2.3.2. RECEPCIN
a. Atencin telefnica
BUENAS PRACTICAS
Brinda atencin telefnica las 24 horas al da en recepcin. Considere que es una herramienta de
informacin y de venta relevante.
Responde el telfono mximo al tercer timbre, iniciando con un saludo e indicando el nombre de la empre
y de la persona. Por ejemplo: Buenos das, Hospedaje ZXY. Lo atiende Juan. En caso de no contar con
personal durante la madrugada, programa el sistema de contestador automtico.
Registra las llamadas, anota cada llamada y detalla la solicitud u observacin, lo cual permite que
indiferentemente de quin se encuentre en recepcin, siempre Informado sobre lo acontecido en recepci
Cuenta con los datos generales del establecimiento a disposicin del responsable de la recepcin: Ficha
tcnica, N Cuenta Corriente en soles y dlares, etc.; un directorio de atractivos y proveedores de otros
servicios tursticos (restaurantes, cafs, agencias de viajes y turismo, entre otros).
Si no dispone de informacin sobre alguna consulta, cuenta con los telfonos de las oficinas de informac
turstica del lugar en donde se encuentre el establecimiento.
b. Registro de entrada
BUENAS PRACTICAS
Invita amablemente al husped que llene el Registro con sus datos personales. El recepcionista observa
cuidado que en el Registro haya completado la informacin correspondiente.
Facilita el proceso de ingreso o check-in usando pre-registros los cuales incluyen la informacin del hus
ya proporcionada previamente, siempre y cuando el el husped o la agencia de viajes haya hecho la
reservacin con antelacin. A la llegada del husped, solamente se le solicita la verificacin de sus datos
su respectiva firma.
Todo ingreso de cada husped es registrado en el Cuadro de Control Interno de Pasajeros Ingresos.
Cuenta con una persona que es responsable de ayudar al husped con su equipaje y acompaarlo hasta
habitacin.
El acompaante est entrenado y capacitado para abrir la puerta, verificar que todo se encuentre en orde
mostrar la ubicacin y funcionamiento de los equipos y entregar la llave de la habitacin.
Comunica al husped sobre horarios de atencin de los servicios del hospedaje y si est ocurriendo algu
circunstancia inhabitual como remodelaciones, limitaciones de servicios, entre otros. En caso se trabaje c
agencias de viajes y turismo, se notifica con anticipacin estos hechos.
c. Atencin durante la estada

BUENAS PRACTICAS
Los colaboradores estn entrenados para atender al husped, brindndole asesoramiento, recomendacio
y ayudndolo a resolver los problemas e inquietudes que tenga.
Cuenta con informacin actualizada sobre atractivos o lugares de inters sobre la localidad o destino
turstico, actividades culturales, entretenimiento, al igual que, servicios adicionales tales como: envo pos
alquiler de carros, centros de salud cercanos, entre otros.
Los colaboradores que tienen contacto con el husped, estn capacitados para un manejo adecuado de
quejas y/o reclamos segn las normas establecidas por la administracin. Saben cmo actuar en tal caso
quin derivar la atencin.
Se motiva al husped para que complete las cartillas de sugerencias y/o encuestas de satisfaccin
destacando su importancia para mejorar el servicio
d. Facturacin y despedida
BUENAS PRACTICAS
Los comprobantes de pago cuentan con un diseo de fcil comprensin para el husped, donde se ident
a simple vista el nombre de la empresa, el nmero de su estada y los consumos adicionales. Se recomie
que en la parte inferior se agradezca al husped por su visita y se le invite a retornar cuando desee.
Se prepara la facturacin con la debida anticipacin y preferentemente una noche antes de la salida del
husped para evitar demoras. Se revisa detenidamente para evitar que el comprobante de pago pueda te
errores.
Consulta con anticipacin cul ser la forma de pago del husped (en efectivo o con tarjeta de crdito). E
caso no se facilite esta ltima modalidad de pago se le consulta al husped desde el primer contacto.
Cuando se trate de huspedes que contratan los servicios por medio de agencias de viajes, la facturaci
les hace llegar a las mismas. Los consumos adicionales son cobrados al husped directamente.
Cuentan con un responsable para revisar la habitacin, mientras el husped verifica su factura, de tal
manera que si el husped ha olvida algn objeto, ste puede ser entregado antes de su partida.
Se agradece al husped su preferencia y se le desea una feliz estancia o buen viaje de retorno
Desbloquea en forma inmediata la habitacin, mediante el sistema informtico o en forma manual y se
coordina con Housekeeping para la limpieza y arreglo de la misma.
2.8.2.4 HOUSEKEEPING
rea encargada de la limpieza e higiene de las instalaciones, conservacin, mantenimiento,
cuidado y mejora del equipamiento del establecimiento de hospedaje y atencin al husped.
Comprende las reas siguientes: reas pblicas, habitaciones, lavandera y ropera.
2.8.2.4.1 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO
2.8.2.4.1.1 REAS PBLICAS
Se considera como reas pblicas, a las reas que utiliza el husped, el personal y el
pblico en general en horario determinado por el establecimiento; a su vez se clasifican en:
Zonas externas (fachadas y ubicacin), zonas nobles (uso exclusivo de los huspedes) y
zonas internas (oficinas, vestidores, comedor, etc.).
Su objetivo es brindar al personal y pblico en general confort, adecuado estado de
funcionamiento, limpieza y as tener un impacto agradable a la vista. Son fundamentales
para causar una buena impresin desde el primer contacto con el husped.
a. Zonas Externas: fachada y ubicacin
Se entiende por fachada a todo el permetro del establecimiento incluyendo a los jardines y
rboles del entorno inmediato, si fuese el caso.
BUENAS PRACTICAS
La ubicacin del establecimiento es cntrica. Recuerde que si bien no se puede cambiar el lugar de
ubicacin del establecimiento de hospedaje, se puede resaltar en la folletera y/o durante la publicidad y
promocin, los atractivos y facilidades que tiene alrededor. De igual manera, se puede invertir en sencilla
sealizacin que facilite el acceso al establecimiento.
Existe una buena sealizacin de la fachada. Cuenta con una placa indicativa en la fachada, visible, esto
caso de estar clasificado y/o categorizado. Tambin cuenta con los permisos correspondientes para la
exhibicin del panel publicitario, los cuales se muestran siempre en buen estado de conservacin y
mantenimiento, sin un impacto visual negativo.
Cuenta con facilidades para el acceso peatonal, incluyendo acceso especial para
discapacitados.
Cuenta con facilidades para el acceso vehicular. Recuerde que si bien no corresponde al establecimiento
arreglar las pistas de su entorno, s puede ponerse de acuerdo con los vecinos para solicitar a la
municipalidad u organismo responsable que se efectu un adecuado mantenimiento de los accesos.
Cuenta con facilidades para el estacionamiento, parqueo vehicular, sea privado o contratado. Si el hospe
no cuenta con parqueo propio y/o cercano a ste y sus huspedes lo requieren, tome el servicio de algun
empresa privada cercana y establezca un convenio para brindar gratis el servicio o, por lo menos, un
descuento en la tarifa. Tenga presente que es un valor agregado del servicio.
Dispone de facilidades para el parqueo de unidades de transporte turstico. Tenga presente que es muy
importante cuando se trabaja con agencias de viajes.
La fachada es apropiada y se encuentra en buen estado y limpia. Debe guardar concordancia e integrars
con el paisaje aledao donde se localiza el hospedaje, evitando ocasionar un impacto visual negativo. Te
en cuenta que de ubicarse en lugares fros se recomienda pintar la facha con colores oscuros, mientras q
en lugares clidos, colores ms claros.
Si la edificacin cuenta con valor histrico, se vela por su permanente conservacin y mantenimiento.
En caso de contar con jardn frente a la fachada, se encuentra cuidado y en buen estado. Recuerde que
plantas son siempre un gran complemento visual. Tal vez no siempre ser posible tener un jardn frente a
fachada, pero evalu la posibilidad de poner macetas atractivas acorde al diseo del exteriory darle un
mantenimiento inter diario.
Cuenta con buena iluminacin nocturna buscando facilitar la ubicacin del establecimiento.
Evita colocar anuncios o stickers publicitarios en las puertas de ingreso al establecimiento que causen un
impacto visual negativo.
b. Zonas Nobles: Lobby y otras reas comunes

reas de uso de huspedes y clientes; por ejemplo lobby, restaurant, cafetera, sala de
reuniones, business center, servicios higinicos, etc.
BUENAS PRACTICAS
Cuenta con una sala de estar, equipada para facilitar el confort de los huspedes (TV, revistas, libros, jue
ventiladores, etc.).
Las zonas nobles con que cuenta el establecimiento se encuentran en buen estado de limpieza,
presentacin y funcionamiento, adems se encuentran decoradas con cuadros y muebles que guardan
armona con la infraestructura
Todas las zonas nobles se encuentran bien iluminadas y con aroma agradable.
Los servicios higinicos se encuentran en buen estado de limpieza, presentacin y mantenimiento. Se ut
material impermeable que cubre las paredes y pisos. Para facilitar la limpieza cuentan con: jabn
(dispensador de preferencia), papel higinico, papelera, toallas de papel o secador de manos, aromatizan
Las reas se hallan libres de ruido.
Lobby
BUENAS PRACTICAS
Cuenta con sillas/muebles y una mesa central para el descanso del husped.
El mobiliario es adecuado y se encuentra en buen estado de conservacin y mantenimiento.
La decoracin y confort general, guarda coherencia con el estilo decorativo del hospedaje. Preocpese p
los detalles como contar con bebidas o pequeos dulces tradicionales con una breve explicacin a
disposicin del husped.
Cuenta con buena iluminacin. Se recomienda utilizar lmparas o focos que brinden una iluminacin cli
(luz amarilla).
El aroma es agradable, sin evidenciar olores que molesten al husped. Se recomienda comprar
ambientadores.
Coloca revistas/peridicos del da en la mesa de centro del lobby para que los huspedes puedan
mantenerse informados sobre los acontecimientos de la localidad
Cuenta con sealticas de ruta de evacuacin y equipos para garantizar la seguridad del husped,
cumpliendo con las disposiciones legales vigentes
Otras reas comunes

BUENAS PRACTICAS
Las reas se encuentran decoradas manteniendo un mismo estilo decorativo. Se recomienda colocar
cuadros pequeos, tal vez espejos para una mejor iluminacin de los ambientes, muebles y objetos
decorativos, de acuerdo al contexto del establecimiento, evitando siempre sobrecargarlos.
Las reas cuentan con temperatura adecuada y homognea. Ubicar por lo menos pequeos ventiladores
calefaccin apropiadamente localizada, segn la temperatura de la zona.
Las reas se hallan libres de ruido, transmiten tranquilidad al husped en toda la edificacin.
Las escaleras se mantienen limpias y seguras. Recuerde que no es necesario que estn alfombradas,
pero s limpias, en buen estado y seguras. Se recomienda colocar antideslizantes y
pasamanos.
Si cuenta con azotea o patios, dispuestas para el husped, estn acondicionadas para satisfacer sus
necesidades.
Los baos de uso pblico se encuentran limpios, desinfectados, ventilados, y en buen estado. Se utiliza
material impermeable cubriendo las paredes y pisos. Cuentan con: jabn (dispensador de preferencia),
papel higinico, papelera, toallas de papel o secador de manos, aromatizante.
Cuenta con servicio higinico para discapacitados.
Los ascensores se encuentran limpios y en buen estado de conservacin y mantenimiento. En su interior
se indica la capacidad mxima de personas y peso.
c. Zonas Internas: Oficina y espacio del personal
Son instalaciones utilizadas por los colaboradores para descanso, aseo y comida. Se
consideran tambin oficinas administrativas.
a. Oficina
BUENAS PRACTICAS
Cuenta por lo menos con una oficina administrativa con los insumos bsicos (escritorio, estantes para
archivos, pizarra, artculos para oficina y calculadora) en cantidad suficiente para poder realizar un correc
desempeo de las actividades administrativas. En caso de no poder contar con un ambiente privado,
separarlo de los dems ambientes del hospedaje utilizando biombos, muebles, repisas.
b. Espacio del personal

BUENAS PRACTICAS
Cuenta con vestidores o existe un espacio para que los colaboradores dejen sus pertenencias, se cambie
y se aseen.
Cuenta con un ambiente para que los colaboradores puedan tomar sus alimentos cmodamente.
Cuenta con bao para uso de los colaboradores, el cual est debidamente equipado y siempre limpio.
2.8.2.4.1.2 HABITACIONES
Las habitaciones tienen como objetivo brindar comodidad a los huspedes y a la vez deben
estar equipados para brindar mayor confort durante su estada y momentos de descanso.
BUENAS PRACTICAS
Las habitaciones estn sealizadas. Cuenta con letreros que permitan ubicarlas fcilmente desde la
recepcin.
La sealizacin guarda concordancia con el estilo decorativo del hospedaje.
Las cerraduras brindan seguridad. Se debe tener presente que la seguridad del husped y de sus
pertenencias es uno de los principales motivos por los cuales lo seleccionarn.
Las camas son confortables y resistentes. Cuide que al ser usados no produzcan ruidos. Use
preferentemente camas de resortes hoteleros
Mantiene un patrn comn en los blancos. Se recomienda sbanas blancas.
Cuenta con mobiliario y equipamiento bsico para el confort del husped, tales como closet o guardarrop
con colgadores, tomacorrientes, velador, lmpara de noche, una mesita que sirva como
escritorio/desayunador
Cuenta con buena iluminacin, genera un ambiente clido.
La decoracin es agradable, clida, con personalidad. Trate de usar material de la zona. No sobrecargue
las paredes.
Cuenta con un reglamento interno actualizado en cada habitacin. Colquelo siempre detrs de la puerta
de la habitacin. Tambin es ideal colocar un plano de ubicacin de la habitacin y la ubicacin de salida
en caso de emergencia.
Se colocan mirillas en las puertas y/o cartillas que indican No Molestar y solicitando Servicio de
Limpieza.
Las ventanas son hermticas. Recuerden que existen productos econmicos que impiden la filtracin de
aire, el polvo y ruido, ejemplo: silicona, caucho, etc.
Cuentan con cortinas que cumplan su funcin: impedir el paso de luz.
Cuenta con sistemas de climatizacin y ventilacin de acuerdo a la temperatura de la zona en la que se
ubique el establecimiento.
Se cuenta con agua caliente en ducha las 24 horas. Recuerde que ste es un estndar internaciona
exigido por el turista an en zonas muy clidas
Cuenta con cartilla informativa de los servicios del establecimiento, en la que se indican las instrucciones
de uso y seguridad de la habitacin, as como, los horarios de alimentacin, precios de servicios
adicionales, entre otros, de ser el caso. Se puede aprovechar para colocar artculos promocionales de la
empresa como bolgrafos, por ejemplo.
Cuenta con carta de bienvenida al husped en papel membretado.
Cuenta con informacin sobre la localidad o el destino, donde se ubica el establecimiento. Se recomiend
colocaren un lugar visible, una carpeta informativa conteniendo: folletos, plano de la ciudad, con acceso
hacia los atractivos revelando la ubicacin del establecimiento.
En general las habitaciones se mantienen limpias y en perfecto estado de conservacin y mantenimiento
a. Baos
BUENAS PRACTICAS
Cuenta con implementos bsicos: ducha o tina, inodoro, lavatorio, cortina, espejo, toma corriente, toallas
(de bao grande y pequeo), jabn, papel higinico, porta toallas, vaso higienizado y con bolsa plstica,
papelera, piso de bao, en buen estado de funcionamiento y conservacin.
El bao est revestido con material impermeable, u otro material que garantice la impermeabilidad, adem
cuenta con ventilacin adecuada.
Las instalaciones sanitarias del bao (perillas, caeras, etc.) se encuentran en buen estado de
funcionamiento y conservacin.
No existe olor desagradable, invierta en productos aromticos. Ejemplo: Popurrs,
ambientadores, dispositivos aromticos suaves
Se ofrecen amenities. Considrelo como un valor agregado; utiliza productos como, shampoo,
acondicionador, jabn, botellas de agua. Incluye embaces el logo de la empresa.
En general los baos se mantienen limpios y en perfecto estado de conservacin y mantenimiento.
b. Almacn de pisos
BUENAS PRACTICAS
Cuenta con almacn destinado para blancos e insumos de limpieza, el cual dispone de equipamiento
bsico ( estantes y kardex), y se encuentra ordenado y limpio.
Mantiene un orden en el almacn a travs del uso de kardex. Tenga presente que no es un sistema
complicado ni costoso de implementar, por el contrario brindar un mejor control de la entrada y salida de
productos.
Monitorea el estado de su almacn, lo cual le permite calcular el momento de reposicin de los utensilios
insumos de limpieza.
Los equipos, mquinas y utensilios de limpieza estn ordenados y limpios. Mantiene el buen estado de lo
mismos despus de cada uso.
2.8.2.4.1.3 LAVANDERA
rea del lavado y planchado de la ropa del establecimiento y del husped.
BUENAS PRACTICAS
Brinda el servicio de lavado y planchado en el establecimiento o mediante un servicie.
En caso de contar con rea de lavado y planchado, la misma est equipada con insumos bsicos:
lavadoras, secadoras, colgadores, lavaderos, plancha. Se encuentra siempre en buen estado de
conservacin y mantenimiento.
Se ubica en un lugar poco o nada visible para el husped.
El servicio es puntual y de calidad.
Tiene un control de la salida y llegada, tanto de la ropa de cama como del husped para evitar quejas y/o
reclamos.
Existe un depsito para la ropa limpia, adecuado y ordenado para evitar confusin de prendas.
Las paredes del rea son preferentemente de material que garantiza la impermeabilidad, usando colores
claros.
2.8.2.4.1.4 ROPERA
rea de cuidado y almacenado de la ropa del establecimiento y del husped.
BUENAS PRACTICAS
Cuenta con un ambiente para ubicar la ropa limpia del establecimiento y del husped que permita tener u
orden a fin de que no existan confusiones de prendas.
Est equipada mediante armarios o anaqueles, los que se encuentran rotulados, en buen estado de
conservacin y mantenimiento.
2.8.2.4.2 GESTIN DEL SERVICIO

El personal de Housekeeping es responsable de la limpieza, apariencia y estado de todo el
establecimiento. Dado que los ingresos del alojamiento dependen del nmero de
habitaciones vendidas, el responsable de esta rea debe garantizar la disponibilidad de las
habitaciones. Una vez se verifique que se encuentran listas, debe comunicar a Recepcin; a
fin de contar con informacin de su disponibilidad.
2.8.2.4.2.1 REAS PBLICAS
BUENAS PRACTICAS
La limpieza y organizacin de las reas se realiza en forma efectiva y permanente.
Cuenta con un programa y procedimientos para la limpieza.
Se ha establecido una secuencia y periodicidad para la limpieza, por ejemplo: la limpieza y desinfeccin
conductos y rejillas de ventilacin es una vez al mes, las zonas nobles se encuentran limpias antes de las
08:00 horas y se repasan diariamente, cuantas veces sea necesario.
2.8.2.4.2.2 HABITACIONES
Las habitaciones son la razn de ser de todo establecimiento de hospedaje. Una habitacin
de calidad debe cumplir con 3 aspectos: perfecto estado de limpieza, correcto estado de
funcionamiento y buena presentacin.
a. Consideraciones iniciales del proceso de limpieza
BUENAS PRACTICAS
La camarera o cuartelero se presenta correctamente uniformado en la oficina de Housekeeping o en
Recepcin, para recoger el reporte de habitaciones. Se sugiere establecer estndares de presentacin
personal de los colaboradores, por ejemplo damas con el cabello recogido en moo, caballeros cabello
corto y bien afeitados, etc.
Cuentan con reporte de estado de las habitaciones.
En el almacn de pisos o de blancos, prepara la ropa y los materiales, teniendo en cuenta la informacin
del reporte de habitaciones que se le asign. La ropa y materiales se colocan en un equipo de transporte
Se han establecido prioridades para la limpieza de habitaciones; as como tiempos promedios para la
limpieza de las mismas, de acuerdo a su estado.
b. Consideraciones durante el proceso de limpieza

BUENAS PRACTICAS
La limpieza se realiza cuando el husped no se encuentra en la habitacin, para evitar molestias.
Se ha establecido cada una de las actividades a desarrollar durante el proceso de limpieza de
habitaciones, por ejemplo:
1. Ingreso, ventilacin y recojo de ropa sucia y basura
2. Desinfeccin del bao
3. Tendido de la cama
4. Limpieza y ambientacin del bao
5. Limpieza de mobiliario, etc.
Se ha establecido estndares de presentacin de habitaciones, por ejemplo: las camas deben quedar
perfectamente extendidas y arregladas; en el escritorio, en el lado izquierdo, se colocar la carpeta
informativa del establecimiento; las toallas se colocaran en el bao dobladas de acuerdo a lo establecido
papel higinico deber tener el doblez indicado, etc
c. Consideraciones finales al proceso de limpieza

BUENAS PRACTICAS
Se ha establecido los procedimientos para el reporte de objetos olvidados y perdidos, as como para
averas y envo de ropa del husped a lavandera; adems cuenta con los respectivos formatos.
Se entrega el reporte de habitaciones a quien corresponda, correctamente llenado, para conocer el
estado de las mismas.
Los implementos y equipos de limpieza se guardan limpios; as mismo el almacn de pisos queda siemp
limpio y ordenado.
2.8.2.4.2.3 LAVANDERA
BUENAS PRACTICAS
Se efecta el cuidado, lavado, planchado y doblado de la ropa del
establecimiento y de los huspedes, segn tipo de fibras, color de la
lencera de pisos, de alimentos y bebidas, el grado de suciedad, y otras
consideraciones establecidas por el establecimiento.
Se ha establecido el proceso de lavado de ropa de huspedes y ropa del
establecimiento, y se lleva un control permanente.
Cuenta con estndares para el servicio de lavado; por ejemplo: las camisas
se presentan tanto colgadas en gancho de madera o dobladas sobre una
base de cartn colocndoles un sticker del nmero de la habitacin,
habiendo constatado que los botones estn completos y en buen estado.
2.8.2.4.2.4 ROPERA
BUENAS PRACTICAS
Se almacena toda la ropa del establecimiento de manera correcta,
ubicndola con el lomo hacia afuera para facilitar su conteo y manipulacin.
Se sugiere realizar un control peridico de la calidad de todas las prendas.
Cuenta con un inventario de toda la ropa que se tenga en ropera,
debindose anotar ropa que ingresa y ropa que sale.
Toda la ropa se encuentra en buenas condiciones y cuando est muy
maltratada se da de baja, previa autorizacin de la administracin.
Las prendas consideradas de baja se almacenan en el lugar dispuesto,
dejando constancia en el inventario.
2.8.3 PROCESO DE SOPORTE

El rea de soporte est constituida por Alimentos y Bebidas, Mantenimiento y Seguridad del
establecimiento de hospedaje. A continuacin se detallan las Buenas Prcticas a seguir en
cada caso:
2.8.3.1 ALIMENTOS Y BEBIDAS
En los establecimientos de hospedaje pequeos, por lo general, el rea de Alimentos y
Bebidas suele centrarse bsicamente en la preparacin del desayuno, ya que es el servicio
que se brinda siempre y est incluido en la tarifa de alojamiento en la mayora de los casos.
Por ello, deben de considerar las siguientes recomendaciones:
BUENAS PRACTICAS
Cuenta con un inventario de insumos, el cual es actualizado y revisado
constantemente.
Se incentiva el uso de productos locales y platos tradicionales.
En caso de ofrecer productos basados en desayuno buffet, se coloca el
nombre de cada plato o producto del lugar con un pequeo cartel.
La preparacin de alimentos cumple los requisitos de sanidad vigentes.
El personal del rea est capacitado para aplicarlas normas sobre
manipulacin de alimentos.
En general se ha identificado y establecido procesos para la gestin y
organizacin del servicio del desayuno o de las comidas, en caso se
ofrezca almuerzo y/o cena, considerando los horarios de servicio
previamente establecidos. Se organiza oportunamente el montaje que
incluye: mantelera, menaje y otros elementos de soporte.
El mozo o azafata se encuentra a disposicin de los comensales. Est muy
atento a cualquier solicitud y detecta anticipadamente las posibles
necesidades de los mismos.
Se realiza un apropiado lavado y desinfeccin de equipos estacionarios, y
vajilla tales como, cubiertos y vasos.
El horario de finalizacin de atencin y prestacin de los servicios de
alimentacin es flexible para satisfacer al husped. Una vez cerrada la
cocina, se levanta la vajilla utilizada para proceder a su lavado y despejar el
rea.
Cabe destacar que en destinos tursticos donde no existe una oferta desarrollada de
alimentos y bebidas, podra aprovechar la oportunidad para ofrecer almuerzo y cena
tambin. En el Manual de Buenas Prcticas de Gestin de Servicio, Manipulacin de
Alimentos para Restaurantes y Servicios Afines50 se proporcionan mayores alcances sobre
el tema basados en la Norma Sanitaria para el Funcionamiento de Restaurantes y Servicios
Afines para corroborar la calidad de los mismos.
2.8.3.2 MANTENIMIENTO
BUENAS PRACTICAS
Se efecta un mantenimiento preventivo y correctivo de todas las mquinas,
equipos e infraestructura delestablecimiento. Al observar cualquier
desperfecto, se comunica efectivamente al personal de las distintas reas.
Cuenta con un registro actualizado de las averas o incidencias
especificando fecha de deteccin y de reparacin.
2.8.3.3 SEGURIDAD
BUENAS PRACTICAS
Cuenta con un plan de evacuacin y emergencias que considera la
organizacin de los colaboradores y de los materiales y equipos disponibles.
Verifica el funcionamiento de todos los equipos de seguridad necesarios, por
ejemplo: luces de emergencia, grupos electrgenos, los extintores
recargados y vigentes.
Cuenta con una lista de telfonos de emergencias de los Bomberos, Polica,
Ambulancias, Cruz Roja, Serenazgo, etc., actualizado y accesible a todos los
colaboradores.
Se ha difundido y concientizado a los colaboradores sobre las normas
legales de Defensa Civil y de seguridad tanto interna como externa del
establecimiento.
Cuenta con un manual informativo que contiene en forma grfica el circuito
de seguridad, las entradas y salidas de emergencia.
Detrs de la puerta de cada habitacin, se muestra el plano de ubicacin de
la misma y el manual informativo est a la vista del husped.
Cuenta con un registro de los objetos olvidados por los huspedes.
50 Manual de Buenas Prcticas de Gestin de Servicio, Manipulacin de
Alimentos para Restaurantes y Servicios Afines MINCETUR, 2008.
Se contacta al husped directamente o mediante su agencia de viajes y
turismo, para la devolucin de objetos, si fuese posible.
2.8.4 COMPETENCIAS DE LOS COLABORADORES

2.8.4.1 GESTIN DEL SERVICIO
Resulta trascendental comprender que todas las personas que atienden al husped desde
las diferentes unidades del servicio del hospedaje, son la imagen del establecimiento y
embajadores del destino turstico. Partiendo de ello se debe tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:
BUENAS PRACTICAS
Los colaboradores se encuentran uniformados, bien presentados y
correctamente aseados, recuerde que el aseo personal va acompaado
de vestir perfectamente el uniforme, el cual debe de estar siempre limpio
y planchado. En el caso de las damas, llevan el cabello recogido y usan
maquillaje discreto, mnimas joyas (solo aretes y reloj) y perfume (se
recomienda las colonias ctricas). Los caballeros estn bien peinados y
afeitados. Se sugiere proporcionar una placa, o distribuir a cada
colaborador su nombre, como parte del uniforme buscando crear una
relacin ms cercana con el husped.
Los colaboradores guardan perfecta compostura durante la jornada
laboral, lo que significa: no fumar, no comer, no masticar chicle, no gritar,
no tocarse el rostro, no comerse las uas, ni consumir alimentos o
bebidas frente a los huspedes, conservar una postura corporal
apropiada, entre otros.
Los colaboradores demuestran una actitud positiva siempre y ante toda
situacin. Estn capacitados para ayudar al husped, mostrando una
excelente predisposicin, proporcionan respuestas con amabilidad
utilizando: palabras de cortesa y evitando monoslabos (s, no s, no hay,
etc.), un tono de voz ms adecuado y sonriendo. Los colaboradores
tienen conocimiento no slo de la empresa sino tambin de los servicios
que se ofrecen en el destino, como atractivos tursticos, horario de
apertura de los bancos, eventos sociales, etc.
Se ha establecido como poltica del establecimiento, el trabajo en equipo,
lo que permite que cada colaborador conozca y valore su trabajo y el de
sus compaeros.
Se han identificado las funciones de cada puesto de trabajo. El personal
es capacitado para desarrollar su funcin por lo menos una vez al ao.
Por ejemplo si el establecimiento tiene como cliente principal al turista
extranjero, es fundamental el dominio del idioma ingls en nivel
intermedio como requisito mnimo.
Los colaboradores estn comprometidos con su trabajo y con el
establecimiento. Buscan mejorar sus labores constantemente, informan a
sus colegas sobre cualquier incidencia o tarea pendiente.
Los colaboradores son puntuales y respetan los horarios de entrada,
salida y refrigerio establecidos.
Conocen los ambientes y servicios que brinda el establecimiento. Al
ser cada uno
representantes de la empresa, conocen la informacin general del
hospedaje: el nmero de habitaciones, los servicios adicionales, horarios
de servicio, etc. estando siempre dispuestos a proporcionrsela al
husped si la solicita; sin embargo recordando que en caso de tarifas, es
informacin confidencial que maneja slo Administracin y Reservas.
Cada colaborador planifica y prioriza el cumplimiento de sus obligaciones.
Trabaja con orden para facilitar a su remplazo, segn turno, la continuidad
las labores del rea.
2.9 MEDICIN DE LA CALIDAD

Es importante medir la calidad del servicio para verificar si los estndares planteados se
estn alcanzando mediante las buenas prcticas recomendadas y si no es as, identificar
cules son las fallas para tomar las medidas correctivas correspondientes.
Para tal efecto se recomienda realizar una evaluacin interna del cumplimiento de las
buenas prcticas en todas las reas involucradas del establecimiento de hospedaje. Esta
auditora interna facilita conocer las reas que necesitan atender. Se recomienda realizar
esta auditora en forma trimestral.
As mismo, el mtodo ms adecuado para medir la calidad son las encuestas de satisfaccin
del cliente, que permite conocer el nivel de satisfaccin de los huspedes y aplicar las
medidas correctivas de ser el caso.
2.10 HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA
El objetivo primordial de la organizacin es mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos
da a da para as lograr los beneficios que trae consigo la implementacin de un sistema de
calidad.
Las herramientas de mejora continua, como su nombre lo dice, son mtodos sencillos y de
fcil aplicacin para contribuir a dicha finalidad. Cada administrador o responsable del
establecimiento debe reflexionar sobre la implementacin de formas de mejora continua de
acuerdo a su contexto. A continuacin se sugieren algunas:
A nivel interno: quin mejor que los colaboradores para detectar las fallas u obstculos
durante la prestacin del servicio. Realice una reunin mensual con los colaboradores de las
distintas reas y pregunte por ejemplo:
Cul es el mayor problema que afrontan a diario cuando prestan un servicio?
Si pudiese tomar una nica decisin para mejorar la calidad del servicio cul sera?
A nivel externo: Dado que la mayora de huspedes no siempre termina de completar las
encuestas de satisfaccin, otra alternativa para conocer sus recomendaciones es a travs
de: Tarjetas de Sugerencias/ Comentarios. Estas tarjetas deberan encontrarse en las
habitaciones, en recepcin y en el lobby; acompaados de un lapicero.
2.11 ANLISIS DEL COSTO DE LA NO-CALIDAD
Se califica como costo de la No-Calidad, a todo aquel error o falla por incumplimiento de
requisitos establecidos para las actividades que disminuyen la productividad de la empresa.
Se puede clasificar en dos grupos:
Costos por fallos internos, aquellos asociados a actividades antes de la prestacin
del servicio.
Costos por fallos externos, asociados a actividades durante y despus la prestacin
del servicio.
A continuacin se detallan algunos usuales ejemplos de costos de la No-Calidad en los
establecimientos de hospedaje:
Cuadro Nro.14 Costos de la No-Calidad aplicados a la Hostelera

reas Fallos Internos Fallos
Administracin Contratacin de personal Investigacin por
no competente. reclamaciones.
Prdida de una potencial Atencin de quejas.
Reservas reserva.
Prdida de la informacin Compensaciones por error
Recepcin del husped. en la reserva.
Alimentos y bebidas Trabajo extra en volver a Mermas de productos.
preparar los alimentos.
Reparacin por averas Queja del husped por mal
Mantenimiento urgentes. funcionamiento de su
ducha.
Fuente: Elaboracin Propia en base a : Viceministerio de Turismo, Direccin Nacional de
Desarrollo Turstico: Manual de Gestin de Servicios Tursticos de Hospedajes. Pag.4
La principal causa de estos costos es no contar con un sistema integral de calidad que
representa deficiencias en el diseo del servicio, falta de capacitacin de los colaboradores,
falta de inversin en mantenimiento, entre otros.
En resumen, los costos de No-Calidad repercuten directamente en la calidad del servicio y
por ende, en la disminucin de la rentabilidad del negocio. Segn expertos, estos costos
representan entre el 25% y 40% de los costos totales en las empresas.
Por este motivo se recomienda realizar acciones para implementar un sistema de gestin de
calidad en el establecimiento. El MINCETUR a travs de la Direccin Nacional de Desarrollo
Turstico ha publicado manuales que son de gran utilidad para mejorar los servicios. Le
recomendamos visitar nuestro portal web: www.mincetur.gob.pe.
C A P I T U L O III
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
3.1 PRESENTACIN
En este captulo se muestra el anlisis e interpretacin de los resultados del trabajo de
investigacin.
Las encuestas y cdula de entrevistas representan una herramienta muy importante por que
a travs de ellas se puede tener acceso a informacin relacionada con los problemas de los
servicios que brinda el Hotel de Tres Estrellas Las Vegas y las opiniones de las personas
que all laboran como tambin los turistas que se hospedan.
La organizacin es la siguiente:
1. Se formula la pregunta.
2. El objetivo por el cual se formul la pregunta.
3. La tabla con la frecuencia y porcentaje de las respuestas.
4. Anlisis e interpretacin de los datos.
La muestra del presente trabajo de campo son 20 empleados y 20 turistas nacionales y
extranjeros del Hotel Tres Estrellas Las Vegas en dos das consecutivos de la semana:
3.2 TABULACIN DE LOS DATOS.

Despus de haber administrado los instrumentos de recoleccin de datos a los integrantes
que estn dentro de la organizacin del Hotel de Tres Estrellas Las Vegas, ubicado en la
ciudad del Cusco donde las polticas de gestin de la empresa son consideradas como
Buenas Practicas para la Gestin de Calidad estructuradas de la siguiente manera:
- Proceso Estratgico: 1 administrador, 2 de marketing y ventas y 1 de logstica.
- Proceso Principal: 2 de reserva, 3 de recepcin, 1 atencin telefnica, 2 registro de
entradas, 2 atencin durante estada y 2 facturacin y despedida.
- Proceso de Soporte: 1 de Alimentos y bebidas, 1 mantenimiento y seguridad.
- Competencia de los Colaboradores: 2 de gestin de servicios.
- Turistas/clientes: 15 clientes extranjeros y 5 de nacionalidad Peruana.
Se realiz la tabulacin de los datos, analizando los cuestionarios contestados.
3.3 ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS.
Se tuvo la participacin de los 20 trabajadores del Hotel de Tres Estrellas y los 20
turistas/clientes, los cuales contestaron una cedula de entrevista con preguntas abiertas y
una encuesta con preguntas abiertas y cerradas y de seleccin mltiple, mostrando los
resultados en una tabla simple con el detalle, frecuencia y porcentaje de los datos obtenidos.
3.4 CUESTIONARIO PARA PERSONAL DEL HOTEL
Se consideran a los 20 trabajadores del Hotel Tres Estrellas Las Vegas en sus diferentes
responsabilidades.
3.4.1 POLITICAS DE GESTION DE CALIDAD
a. Considera de gran importancia las polticas de gestin de calidad, en los servicios que
brinda el Hotel a turistas extranjeros y nacionales.
Objetivo: Conocer la opinin del personal de la empresa Hotel de Tres Estrellas Las Vegas,
sobre la calidad en los servicios del hotel.
Tabla Nro.1
DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 17 85%
NO 3 15%
TOTAL 20 100%
Fuente: Elaboracin Propia
Anlisis e Interpretacin: El 85% de los trabajadores encuestados del Hotel de Tres Estrellas
Las Vegas consideran de importancia las polticas de gestin de calidad y el 15% no
considera de importancia las polticas de gestin de calidad.
b. El personal cumple a cabalidad las polticas de gestin de calidad, impartida por la
gerencia.
Objetivo.- Tener como referencia, para poder opinar sobre las responsabilidades del
personal, sobre cumplimento de sus funciones en base a las normas de calidad.
Tabla Nro. 2
SI 15 75%
NO 5 25%
TOTAL 20 100%
Fuente: elaboracin Propia
Anlisis e interpretacin.- Esta realidad nos refleja que el personal del Hotel de Tres
Estrellas Las Vegas, no cumple en forma permanente el Control interno, an as siendo
una empresa privada donde el trabajador debera estar en constante preocupacin sobre el
servicio de la calidad.
c. A su criterio las condiciones de las instalaciones del hotel es idneo.
Objetivo.- Conocer las apreciaciones y opiniones de los trabajadores de la empresa sobre
las condiciones de las instalaciones.
Tabla Nro.3
SI 08 40%
NO 12 60%
TOTAL 20 100%
Anlisis e interpretacin.- El 40% de los trabajadores encuestados consideran que las
condiciones e instalaciones no son idneas por que el Hotel de Tres Estrellas Las Vegas
est instalado en una casona colonial y antigua acondicionada para este servicio hotelero y
el 60% indican que el acondicionamiento es adecuado e idneo para el servicio hotelero
pese que est ubicada en una zona cntrica de la ciudad del Cusco.
d. A su criterio cual sera el tiempo adecuado para realizar el mantenimiento de las
instalaciones del hotel para el buen servicio de calidad.
Objetivo.- Conocer la opinin de los trabajadores, la frecuencia o tiempo de un
mantenimiento adecuado de las instalaciones del hotel, para poder realizar en forma
permanente, el servicio de calidad.
Tabla Nro. 4
DETALLE FRECUENCIA PROCENTAJE
10 A 20 DIAS 4 20%
30 A 60 DIAS 14 70%
4 A 5 MESES 2 10%
TOTAL 20 100%
Anlisis e interpretacin.- El 20% de trabajadores opinan realizar un mantenimiento de las
instalaciones de 10 a 20 das, el 70% de encuestados opinan que el mantenimiento se
realice de 30 a 60 das, como poltica de la gestin y un 10% manifiesta se realicen los
trabajaos de adecuacin y mantenimiento de 4 a 5 meses, teniendo en cuenta, que su
ubicacin en una zona cntrica de la ciudad del Cusco, necesita un permanente trabajo de
mantenimiento, sean por acumulacin de polvo y otros contaminantes que ocasiona la gran
cantidad de circulacin vehicular.
e. Como evala los servicio que presta el Hotel de Tres Estrellas Las Vegas.
Objetivo.- Conocer a travs de los encuestados, las opiniones sobre los servicios que presta
el hotel, donde se aplique la calidad del servicio.
Tabla Nro.5
MUY BUENO 2 10%
BUENO 18 90%
DEFICIENTE 0 0%
TOTAL 20 100%
Anlisis y evaluacin.- El 10% de los encuestados califican los servicios del hotel como muy
bueno, el 90% de los trabajadores opinan que el servicio que presta es bueno, esto nos
indican que, las polticas de gestin sobre servicios de calidad, estn controladas por los
responsables de la administracin.
f. Cmo califica el control sobre la gestin de calidad, por parte de los responsables de la
empresa.
Objetivo.- Este tema nos dar una respuesta a los objetivos, del control interno dentro de la
gestin de calidad, por parte de los responsables de la marcha del hotel.
Tabla Nro. 6
MUY BUENO 2 10%
BUENO 16 80%
DEFICIENTE 2 10%
TOTAL 20 100%
Anlisis e interpretacin.- El 80% de los encuestados indican que el Control Interno en el
hotel es bueno, el 10% indica que el control interno es muy bueno y el otro 10% manifiesta
que el control interno es deficiente.
Esta realidad hace necesario que el Control Interno tenga que mejorar para poder mantener
en forma creciente los servicios de calidad en el hotel y as poder seguir compitiendo con los
dems establecimientos de hospedajes ubicados en las zonas cntricas de la ciudad del
Cusco.
3.5 CUESTIONARIO PARA TURISTAS/CLIENTES

3.5.1 ENCUESTA DE SATISFACCIN AL TURISTA/CLIENTE
Las encuestas, as como las entrevistas a los visitantes nacionales y extranjeros, se
realizaron a la muestra de 20 turistas/clientes del hotel, donde se realizaron en dos das de
la semana, para poder determinar, las satisfacciones o insatisfacciones de los usuarios,
teniendo en cuenta el servicio de calidad, que es una poltica de gestin de la calidad de los
servicios en general, que brinda el Hotel de Tres estrellas Las Vegas, y poder analizar sobre
los sistemas de control Interno, por parte de los responsables de la empresa.
Es de importancia en la encuesta de satisfaccin al turista, para poder planificar a futuro,
ampliar la empresa con otros locales y tener al turista/cliente el mejor medio de marketing, y
recomendaciones a otros visitantes, que tengan programadas la ciudad del Cusco.
a. Como califica el servicio brindado en cuanto a la atencin recibida en la recepcin.
Objetivo.- Determinar los niveles de apreciacin por parte del turista/cliente, en la recepcin,
como primera impresin del usuario ya que es la primera fase de ingreso al hotel, donde
debe ser ptima y oportuna, esta recepcin estar a cargo, de personal especializado.
Tabla Nro.7
MUY MALO 0 0%
MALO 0 0%
NI BUENO/NI MALO 2 10%
BUENO 12 60%
MUY BUENO 4 20%
NO SABE/NO OPINA 2 10%
TOTAL 20 100%
Anlisis e interpretacin. Los encuestados indican que el 60% del servicio de recepcin, es
bueno, el 20% manifiesta que el servicio de recepcin es muy bueno y un 10% manifiesta ni
bueno ni malo.
Esta realidad nos da a conocer que el control interno sobre los servicios de calidad en la
recepcin es de buena a muy buena, y que los responsables de la gestin de calidad,
debern de mejorar los controles en forma oportuna y dar un servicio de garanta a la hora
de ingreso del turista/cliente.
b. Como califica el servicio que se le brinda en la comodidad de las habitaciones del hotel.
Objetivos.- Analizar los servicios que aprecia el turista/cliente, con respecto a las
comodidades de las habitaciones, servicios de cama, comodidades de estada dentro de la
habitacin, en lo que es muebles, equipos y otros componentes propios de un hotel de tres
estrellas.
Tabla Nro.8
MUY MALO 0 0%
MALO 0 0%
NI BUENO / NI MALO 0 0%
BUENO 18 90%
MUY BUENO 2 10%
TOTAL 20 100%
Anlisis e interpretacin.- El 90% de los encuestados indican que el servicio de habitaciones
es bueno y el 10% indica que el servicio de habitaciones es muy bueno, esta realidad, nos
interpreta que el servicio de habitaciones est en mejora y los controles funcionan en forma
intermedia.
Es necesario que los responsables de la gestin, tomen en cuenta sobre los controles en los
servicios de calidad en las habitaciones, como componente principal para el turista/cliente y
garanta del hotel.
c. Cmo califica el servicio brindado en cuanto a seguridad, durante su permanencia en el
hotel.
Objetivos.- En los servicios de calidad en un hotel es primordial la seguridad desde el
momento que ingresa hasta que el turista/cliente deje el hotel, siendo posible que personal
especializado acompae al turista/cliente hasta que tome su movilidad, esto como imagen
de la empresa.
Tabla Nro. 9
DETALLE FRECUENCIA PORSENTAJE
MUY MALO 0 0%
MALO 0 0%
BUENO 16 80%
MUY BUENO 4 20%
TOTAL 20 100%
Fuente: elaboracin propia
Anlisis y evaluacin.- El 80% de los encuestados indican que el hotel brinda un buen
servicio de seguridad desde que ingresan hasta que se retiran del hotel y un 20% manifiesta
que los servicios de seguridad son muy buenos, esta realidad, hace que la seguridad, sea
muy importante, evitando pasar malos momentos a los huspedes del hotel.
d. Cmo calificara el servicio ofrecido en el restaurant y bar del hotel.
Objetivos.- Es necesario que los turistas, sean extranjeros o nacionales, disfruten de la
cordialidad y variedad de platos de la regin por que el Per y en especial la ciudad del
Cusco tiene una variedad de platos tpicos y por falta de buenas prcticas en la cocina, no
se ofrecen muchos platos originarios del Cusco.
Tabla Nro. 10
MUY MALO 0 0%
MALO 0 0%
BUENO 16 80%
MUY BUENO 2 10%
TOTAL 20 100%
Anlisis e interpretacin.- El 80% de los encuestados indican que el servicio de restaurant y
bar, es bueno, un 10% manifiesta, ni bueno ni malo, es decir no aprecia o no utilizan en
forma permanente el restaurante y un 10% de los encuestados indican, que el servicio de
restaurant y bar en muy bueno.
Esta realidad, nos dice que se debern de mejorar en los platos que ofrecen al husped del
hotel, pudiendo realizar una propuesta en forma directa de los platos que ms le guste. En
esta realidad el Hotel deber de mejorar los controles de calidad.
e. Como califica la relacin precio/calidad del servicio, que se le brinda.
Objetivos.- Este tema es de mucha importancia, sobre la apreciacin del turista/cliente, por
que los precios son de competencia y relacionados con la calidad del servicio, teniendo
como referencia su ubicacin en una zona cntrica de la ciudad del Cusco, entonces, el
control debe de ser continuo y oportuno.
Tabla Nro.11
MUY MALO 0 0%
MALO 0 0%
BUENO 16 80%
MUY BUENO 2 10%
TOTAL 20 100%
Anlisis e interpretacin.- El 80% de los encuestados refieren esta relacin al precio y
servicio de calidad de bueno, un 10% indican esta relacin de muy bueno, y el 10%
manifiesta esta relacin que no sabe ni opina.
Con estas apreciaciones, de los encuestados, se deduce que los controles internos en los
servicios de calidad debern de mejorar y ser oportunos para poder solucionar cualquier
inconveniente del turista/cliente.
f. Cmo califica la calidad del servicio brindado, durante su estada en el hotel.
Objetivo.- Esta realidad, es con la finalidad de demostrar los objetivos del presente trabajo
de investigacin y tiene relacin directa con los controles Internos que realizan los
responsables de la organizacin, con respecto a los servicios de calidad.
Tabla Nro. 12
MUY MALO 0 0%
MALO 0 0%
BUENO 15 75%
MUY BUENO 5 25%
TOTAL 20 100%
Anlisis y evaluacin.- Un 75% de los encuestados indican sobre la calidad del servicio que
brinda el hotel como bueno y el 25% de los encuestados manifiestan como muy bueno los
servicios de calidad que brinda el hotel en todas las etapas de permanencia de
turista/cliente.
Los controles Internos relacionados a los servicios de calidad, estn en mejora debiendo de
tener como plan estratgico llegar a un servicio de calidad muy bueno.
g. En general recomendara Usted los servicios de esta empresa hotelera a algn amigo o
familiar.
Objetivos.- cuando los servicios son de satisfaccin del usuario, estn prestos a recomendar
al Hotel de Tres estrellas Las Vegas, razn por la cual, se debern de mejorar los
controles internos en la calidad en general, hasta ser identificados como muy buenos.
Tabla Nro.13
DEFINITIVAMENTE RECOMENDARA 18 90%
PROBABEMENTE RECOMENDARA 2 10%
PROBABLEMENTE NO RECOMENDARA 0 0%
DEFINITIVAMENTE NO RECOMENDARA 0 0%
TOTAL 20 100%
Fuente: Elaboracin propia.
Anlisis y evaluacin.- El 90% de los encuestados indican que definitivamente recomendara
a sus amigos o familiares que visiten la ciudad del Cusco, se hospeden en el Hotel de Tres
Estrellas Las Vegas y un 10% manifiesta que probablemente recomendara los servicios
del hotel.
Es de mucha importancia, que los controles internos, sean para mantener y mejorar los
servicios de calidad como garanta en los servicios que presta el Hotel Tres Estrellas las
Vegas. Y como mejor marketing para el exterior as como en nuestro pas, complementados
con el ofrecimiento de trpticos a los huspedes del hotel.
Teniendo esta realidad en el anlisis e interpretacin de los resultados realizados en base a
encuestas a los trabajadores de la empresa hotelera Hotel de Tres Estrellas Las Vegas,
ubicado en una zona cntrica de la ciudad del Cusco, tambin se encuest a turistas
nacionales y extranjeros tomando como referencia manuales y normas sobre el sistema de
calidad en los servicios hoteleros.
CAPITULO IV
CONCLUSIONES
Para poder realizar las conclusiones del trabajo de campo, del anlisis e interpretacin de
los cuadros precedentes, se est tomando en cuenta dos aspectos para cumplir con los
objetivos del presente trabajo de investigacin:
1. Personal que trabaja en el Hotel de Tres Estrellas Las Vegas, sobre una muestra de 20
trabajadores, las conclusiones son las siguientes:
a. Un Control Interno oportuno y adecuado permitir al Hotel tres estrellas Las Vegas
alcanzar un nivel de bueno a muy bueno.
b. Con un control Interno bien estructurado y de forma adecuada con las realidades de las
actividades del hotel se permitir llegar a individuar el problema y por ende se buscarn
soluciones.
c. Un control interno oportuno y adecuado permite una mejora continua en los servicios de
calidad del hotel teniendo como objetivo alcanzar los estndares de calidad internacionales
como son los ISOS.
2. Turistas/clientes que visitaron la ciudad del Cusco, por motivos diferentes, con mayor
incidencia los que realizan turismo cultural, se tomaron como referencia 20 visitantes, como
muestra del presente trabajo, donde se concluye en lo siguiente:
a. De acuerdo a las encuestas, en un 80 a 90% indicaron que los servicios son buenos
esto estn demostrando que la aplicacin del Control Interno por parte de los responsables
de la gestin del hotel se encamina alcanzar el nivel muy bueno.
b. La seguridad y satisfaccin de los turistas nacionales y extranjeros est en la calidad de
servicio que brinda el hotel.
c. Un buen Control Interno trae como consecuencia que los turistas nacionales y extranjeros
puedan recomendar a sus parientes y amigos visitar la ciudad de Cusco y hospedarse en el
Hotel de Tres Estrellas Las Vegas.
RECOMENDACIONES
Las recomendaciones estn en funcin de las conclusiones teniendo como fundamentos
bsicos los referentes a los trabajadores del Hotel de Tres estrellas Las Vegas y
turistas/clientes del hotel.
1. En cuanto al personal.
a. Para que el personal puede considerar el control interno muy bueno debern de realizar
cursos sobre los servicios de calidad con especialidad en categoras de hoteles
preferentemente en el exterior.
b. Si bien un control interno depende de su estructura funcional se deber de capacitar al
personal jerrquico en forma permanente y tener polticas de calidad definidas con relacin
a servicios hoteleros.
c. Para que se practique las polticas de mejora continua en los servicios de calidad se
debern de tener documentadas las polticas de calidad de manera sistemtica y poder
llegar al problema e inmediatamente plantear soluciones.
2. En cuanto a los turistas nacionales y extranjeros.
a. Para que un visitante que utiliza los servicios del Hotel de Tres Estrellas Las Vegas
tenga y pueda sentirse satisfecho del buen servicio es necesario que las polticas de gestin
y los controles sean en base a manuales de calidad.
b. Los controles internos de calidad son de aplicacin internacional y el turista extranjero
est acostumbrado a los exigidos por los estndares internacionales de calidad razn
suficiente para que el hotel tenga una poltica actualizada.
c. En los sistemas de calidad, juega un papel muy importante la seguridad y garanta que
brindan los hoteles, para esto es necesario que se tenga personal debidamente capacitado
en seguridad y as poder garantizar una buena estada en el hotel.
BIBLIOGRAFIA
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(Espaa).
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2004, Colombia.
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- Pola, Andrs GESTIN DE LA CALIDAD, 2009, Per.
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1998, Colombia.
- Juran J.M., y otros, MANUAL DE CONTROL DE LA CALIDAD, 2009, Per.
- MINCETUR ha publicado el PROGRAMA DE MEJORA DE GESTIN EMPRESARIAL

MGE, 2011, Per Lima.
- DIRCETUR-CUSCO MANUAL DE CALIDAD TURSTICA PARA ESTABLECIMIENTOS DE

HOSPEDAJE, 2012, Per.
- Arthur Neil, Editorial: Hispano Europea ORGANIZACIN Y GESTIN HOTELERA, 1976,

Espaa.
- Prom. Per PERFIL DEL TURISTA EXTRANJERO 2010. Publicado el 2011-Cusco.
- Regin Cusco PLAN ESTRATGICO DE DESARROLLO REGIONAL CONCERTADO

CUSCO AL 2021, publicado el 2012, Per.
- Rodrguez S. Javier Francisco, PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD. 2010, Per.
- Rodriguez Valencia, Joaquin: COMO UTILIZAR Y ELABORAR MANUALES

ADMINISTRATIVOS, MANUAL DE POLTICAS. 2008, Lima-Per.
- Samuel Alberto Mantilla, 3 edicin CONTROL INTERNO: INFORME COSO, 2003,

Colombia .
- Arenas, A. SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD SEGN ISO 9000 publicado el 2009.

Colombia.
- Gmez, F.SEIS SIGMA., 2002.Chile.
- Bitner M. Ostrom, A. y Morgan F. SERVICE BLUEPRINTING: A PRACTICAL TECHNIQUE

FOR SERVICE INNOVATION. , 2001.Espaa.
- Viceministerio de Turismo, Direccin Nacional de Desarrollo Turstico: MANUAL DE

GESTIN DE SERVICIOS TURSTICOS DE HOSPEDAJES, 2011, Per.
LINCOGRAFIA
http://www.monografas.Com/trabajos16/normas-y-procedimientos.shtml
http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_2000_gestion_calidad.ht ml.
ISTU ( creado el 13 de Diciembre de 1961). Publicado en el Diario Oficial del 22 de Enero de
2000.
ANEXOS
UNIVERSIDAD PERUANA UNIN CUSCO

Formato de encuestas
Previo un cordial saludo, el objeto del siguiente cuestionario es analizar, evaluar y mejorar el
Control Interno en el Hotel tres estrellas Las Vegas. El cuestionario fue realizado a 20
trabajadores del hotel y a 20 turistas-clientes, cuya informacin ser valiosa para este
trabajo de investigacin.
1. Personal que trabaja en el Hotel tres estrellas Las Vegas
1.1. Sobre polticas de Gestin de Calidad
SI NO
-Conoce las polticas de Gestin de Calidad?
- Son importantes las polticas de Gestin de Calidad
en el Hotel donde Ud. Trabaja?
- Cumple a cabalidad las polticas de Gestin
impartidas por la gerencia?
-Cada cunto tiempo la gerencia le recuerda las
polticas de gestin.
-Cundo Ud. Ingres a trabajar al hotel conoca el
servicio de calidad que brindaba un hotel de tres
estrellas en la ciudad de Cusco?
1.2 Sobre las condiciones y mantenimiento de las instalaciones del hotel

SI NO
-Las instalaciones del hotel son idneas para su
funcionamiento?
-Es necesario un mantenimiento constante de las
instalaciones del hotel?
-Piensa que el mantenimiento de las instalaciones se
debe hacer de 10 a 20 das?
debe hacer de 30 a 60 das?
debe hacer de 4 a 5 meses
1.3 Sobre el servicio que presta el hotel y el control sobre la gestin de calidad
SI NO
Segn Ud. El servicio que brinda el hotel es de
calidad?
-Considera el servicio muy bueno?
-Considera el servicio bueno?
-Considera el servicio deficiente?
-Cree que los responsables de la empresa aplican un
Control Interno continuo?
-Considera el Control Interno muy bueno?
-Considera el control interno bueno?
-Considera el control Interno deficiente?
-Cree que se tiene que mejorar las polticas de Gestin
interna para poder hablar de un ptimo sistema de
control interno?
2.Turistas-Clientes que se hospedan en el Hotel tres estrellas Las Vegas
2.1 Sobre la satisfaccin del turista-cliente

SI NO
Cundo Ud. Lleg a la ciudad de Cusco en el hotel lo
recibieron bien?
En recepcin lo trataron bien?
Califica el servicio de recepcin muy malo?
Califica el servicio de recepcin malo?
Califica el servicio de recepcin ni bueno ni malo?
Califica el servicio de recepcin bueno?
Califica el servicio de recepcin muy bueno?
No sabe no opina?
2.2 Sobre la comodidad de los ambientes del hotel

SI NO
Son cmodos los ambientes del hotel?
Las habitaciones, servicio de cama, los muebles y
equipos propios del hotel le dan una sensacin de
comodidad?
Considera el servicio de habitaciones muy malo?
Considera el servicio de habitaciones malo?
Considera el servicio de habitaciones ni bueno ni malo?
Considera el servicio de habitaciones bueno
Considera el servicio de habitaciones muy bueno
No sabe, no opina?
2.3 Sobre la seguridad en el hotel

SI NO
Se siente seguro en el hotel?
El servicio de seguridad es muy malo segn Ud.?
El servicio de seguridad brindado por el hotel es malo?
Considera que el servicio de seguridad no es ni malo ni
bueno?
Podra decir que el servicio de seguridad del hotel es
bueno?
Considera al servicio de seguridad muy bueno?
no sabe no opina?
2.4 Sobre el servicio ofrecido en el restaurant y bar del hotel

SI NO
Esta satisfecho con los platos que se cocinan en el hotel y
los tragos que se preparan en el bar?
El servicio que brinda el restaurant y el bar del hotel son
muy malos?
Los platos y tragos que se ofrecen en el hotel son malos?
Considera ni bueno ni malo el servicio de cocina y bar?
Calificara como bueno el servicio de restaurant y bar?
Calificara como muy bueno el servicio de restaurant y bar?
No sabe ,no opina?
2.5 Sobre la relacin precio y calidad de servicio

SI NO
Cree Ud. Que el servicio que brinda el hotel merece el
precio que se cobra?
Calificara la relacin precio y calidad de servicio como muy
mala?
Es mala la relacin precio y calidad de servicio?
No es ni buena ni mala la relacin precio y calidad de
servicio?
La relacin precio y calidad de servicio es buena?
La relacin de precio y calidad de servicios es muy buena?
no sabe, no pina?
2.6 Sobre la calidad del servicio brindado

SI NO
Cree Ud. Que la calidad de servicio que brinda el hotel es
muy mala?
La calidad del servicio del hotel es mala?
Considera ni buena ni mala la calidad de servicio del hotel?
La calidad de servicio es buena solamente?
Cree que es muy buena la calidad de servicio?
No sabe ,no opina?
2.7 Sobre la recomendacin de los servicios que brinda el hotel a otros potenciales clientes
SI NO
Recomendara Ud. El hotel tres estrellas Las Vegas a otras
personas?
Definitivamente recomendara el hotel tres estrellas Las
Vegas a otras personas?
Probablemente recomendara el hotel tres estrellas Las
Probablemente no recomendara el hotel tres estrellas Las
Definitivamente no recomendara el hotel tres estrellas Las
Vegas?
MATRIZ DE CONSISTENCIA
ANLISIS Y EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO EN LA CALIDAD DE SERVICIOS EN
HOTELES DE TRES ESTRELLAS DE LA CIUDAD DE CUSCO- PERIODO 2013.
EMA OBJETIVOS HIPTESIS VARIABLES IND
RAL GENERAL GENERAL INDEPENDIENTE X.1
ntrol Interno permanente Determinar si un Control Un Control Interno adecuado X. Control Interno del
n el anlisis, evaluacin Interno adecuado incide en el incide en el anlisis, evaluacin y Inte
a en los Servicios de anlisis, evaluacin y mejora mejora en los Servicios de X.2
, en hoteles de tres en los servicios de calidad de Calidad, en hoteles de tres del
s en la ciudad del los hoteles de tres estrellas estrellas de la ciudad del Cusco. Inte
en la ciudad del Cusco. ESPECFICOS X.3
IFICOS ESPECFICOS - Con la aplicacin de un Control Con
ica un Control Interno - Analizar la aplicacin de un Interno adecuado se podr DEPENDIENTE
s anlisis a los Servicios Control Interno adecuado en analizar de mejor forma los Y. Servicios de
dad en hoteles de tres hoteles de tres estrellas, en servicios de calidad de los Calidad Y.1
s en la ciudad del la ciudad del Cusco. hoteles de tres estrellas en la Esta
- Evaluar mediante un ciudad del Cusco. de h
ntrol Interno evala los Control Interno adecuado los - Se evaluar los servicios de Y.2
os de Calidad, en hoteles servicios de calidad en calidad con un Control Interno la o
estrellas en la ciudad del hoteles de tres estrellas en la oportuno, en hoteles de tres del
ciudad del Cusco. estrellas en la ciudad de Cusco. Y.3
ntrol Interno mejora los - Mejorar con un Control - Con un Control Interno realizado Ges
os de Calidad en hoteles Interno adecuado los en forma sistemtica mejorarn
estrellas, en la ciudad servicios de calidad en los Servicios de calidad, en
co? hoteles de tres estrellas en la hoteles de tres estrellas de la
ciudad del Cusco. ciudad del Cusco.

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P R E S E N T A C I O N

LIC. EDWARD ANIBAL MORANTE RIOS, DOCENTE DEL CURSO DE INVESTIGACION I,

El presente trabajo de investigacin, intitulado ANALISIS Y EVALUACION DEL CONTROL

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.3 DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

1.3.1 DELIMITACIN ESPACIAL

1.3.2 DELIMITACIN TEMPORAL

1.3.3 DELIMITACIN SOCIAL

1.4. FORMULACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.4.1 PROBLEMA GENERAL

1.5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.5.1 OBJETIVO GENERAL

1.5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

1.6 HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN

1.6.1 HIPOTESIS GENERAL

1.6.2 HIPTESIS ESPECFICAS

1.7 VARIABLES DE LA INVESTIGACIN

1.7.1 VARIABLE INDEPENDIENTE

1.7.2 VARIABLE DEPENDIENTE

1.8 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

1.8.1 TIPO DE INVESTIGACIN

1.8.2 NIVEL DE INVESTIGACIN

1.8.3 DISEO DE LA INVESTIGACIN

1.8.5 TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

1.9 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

1 RODRIGUEZ VALENCIA, JOAQUIN: Como utilizar y elaborar manuales

6SAMUEL ALBERTO MANTILLA, Control Interno: Informe Coso, Eche Ediciones, 3

7SAMUEL ALBERTO MANTILLA, Control Interno: Informe Coso, Eche Ediciones, 3

8 SAMUEL ALBERTO MANTILLA, Control Interno: Informe Coso, Eche Ediciones, 3

2.2.8.2 BENEFICIOS DEL CONTROL INTERNO

9 SAMUEL ALBERTO MANTILLA, Control Interno: Informe Coso, Eche Ediciones, 3

10 SAMUEL ALBERTO MANTILLA, Control Interno: Informe Coso, Eche Ediciones,

12 SAMUEL ALBERTO MANTILLA, Control Interno: Informe Coso, Eche Ediciones,

14 SAMUEL ALBERTO MANTILLA, Control Interno: Informe Coso, Eche Ediciones,

15 SAMUEL ALBERTO MANTILLA, Control Interno: Informe Coso, Eche Ediciones,

2.3.1 ASPECTOS GENERALES DE LA INDUSTRIA HOTELERA

17 SAMUEL ALBERTO MANTILLA, Control Interno: Informe Coso, Eche Ediciones,

19Organizacin y Gestin Hotelera, Arthur Neil, Editorial: Hispano Europea,

22 Organizacin y Gestin Hotelera, Arthur Neil, Editorial: Hispano Europea,

2.3.7 IMPORTANCIA CULTURAL

2.3.9 CLASIFICACIN SEGN CIIU

TRES ESTRELLAS 3***

23 Organizacin y Gestin Hotelera, Arthur Neil, Editorial: Hispano Europea,

Cuadro N. 3 Clasificacin de los hoteles por su actividad

24Administracin Moderna de Hoteles y Moteles, G.W. Latn, Editorial Trillas,

26 El 13 de Diciembre de 1961, se crea el ISTU. Publicado en el Diario Oficial del

27CROSBY, Philip. La Calidad no Cuesta. pago 21.

28 CROSBY, Philip. La Calidad no Cuesta. pago 22

30 Juran J.M., y otros, Manual de control de la calidad. Pg. 6

31 Juran J.M., y otros, Manual de control de la calidad. Pg. 7

2.5 CALIDAD SEGN A LA NORMA ISO 9001:2008

Figura 2: El ciclo ACTUAR PLANIFICA Planificar Hacer

33 Plan Estratgico de Desarrollo Regional Concertado, CUSCO al 2021, Pag.75

Cuadro Nro. 6 : Infraestructura de turismo ao 2008 - 2013

35 Plan Estratgico de Desarrollo Regional Concertado, CUSCO al 2021, Pag.78

36 Plan Estratgico de Desarrollo Regional Concertado, CUSCO al 2021, Pag.80

37 Plan Estratgico de Desarrollo Regional Concertado, CUSCO al 2021, Pag.81

PROCESO PRINCIPAL RESERVAS Y RECEPCIN HABITACIONES

PROCESO DE SOPORTE MANTENIMIENTO

FUENTE: Fuente: Elaboracin en base a: Introduccin al Turismo. Sancho, A. -Direccin;

Cuadro Nro.9 Caractersticas producto servicio

Intangibilidad Los servicios son prestaciones y experiencias ms que

38 Introduccin al Turismo. Sancho, A. Direccin, Organizacin Mundial del