Stanford University Press

Stanford, California

2015 por McKinsey & Company, Inc., y Mihnea C. Moldoveanu. Todos los derechos
reservados.

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University Press. Impreso en los Estados Unidos de Amrica sobre el cido libre, De Archivo-Biblioteca de la calidad del papel del Congreso Catalogacin en la fuente de datos Moldoveanu, Mihnea C., autor.

El diseo de la penetracin: la forma de resolver cualquier problema de negocio / Mihnea C. Moldoveanu y Olivier Leclerc. pginas cm

Incluye referencias bibliogrficas. ISBN

978-0-8047-9409-1 (PBK:.. Alq papel)
1. La resolucin de problemas. 2. Insight. 3. Gestin Industrial. I. Leclerc, Olivier, (consultor de negocios), autor. II. Ttulo. HD30.29.M58 2015

658.4'03-dc23
2015004647

ISBN 978-0-8047-9579-1 (electrnico)

Componer por Bruce Lundquist en 10/13 Adobe Garamond

EL DISEO DE INSIGHT

Cmo resolver cualquier problema de negocios

Mihnea C. Moldoveanu y Olivier LECLERC

escritos de Stanford
Una impresin de la prensa de la Universidad de Stanford
Stanford, California
CONTENIDO

Prefacio

1 . Qu es todo esto?
2 . Las redes Flexon
3 . La Decisin Agente Flexon
4 . La Dinmica de Sistemas Flexon
5 . El evolutiva Flexon
6 . El Procesamiento de la Informacin Flexon

7 . La resolucin de problemas y el diseo de Insight

PREFACIO

Esto no es ms que un libro, sino una plataforma para la definicin, estructuracin y solucin de problemas empresariales. problemas de negocio no son como los problemas de matemticas, problemas de la economa, o
problemas de ingeniera: se parecen ms a dilemas, problemas, dilemas y situaciones que deben ser definidos antes de que sean resueltos. Por definir, deben ser articulados, y las disciplinas bsicas de negocios y la gestin
hasta la fecha han tratado de barrer la dificultad de definir problemas bajo las alfombras de sus propios sistemas de lenguaje. Lo que hacemos aqu es poner ms en evidencia esta caja de negro de la definicin del problema de
negocio y descomponerlo de forma que se puede dominar y se practica en cualquier dominio del negocio. Para ello, se introduce un conjunto de lenguajes de modelado potentes y universales que permitirn que usted
represente ningn problema, situacin o dificultad en cualquiera de las cinco lenguas de resolucin de problemas: idiomas que le permitir construir modelos de la situacin que le dar un problema bien definido para resolver.
Llamamos a estas lenguas (flexons objetos flexibles para la generacin de soluciones novedosas).

problema basado en modelos solucin de-la disciplina nuestra plataforma ensea y le proporciona prctica con-no slo es til, ya que le permite generar los planteamientos de problemas precisos, profundos y
precisos en cualquier dominio de la prctica empresarial, sino tambin porque le permite disear el proceso de resolucin de problemas de visin. Tener cinco lenguajes de modelado es ms de cinco veces ms
valioso que tener uno, porque los problemas de negocio no es probable que ceder el paso a ideas generadas a partir de cualquiera de las lenguas solo y mucho ms propensos a ceder el paso a un conjunto de
herramientas de adaptacin de las lenguas. que tanto por qu y cmo vamos a mostrar. Al igual que cualquier otra disciplina, la prctica es de suma importancia, por lo que es implacablemente prctica orientada a
nuestra plataforma. Cada kit de herramienta de modelado viene con un conjunto de ejemplos de entrenamiento que se extrae de escenarios de negocios reales y predicamentos y son ya sea actual o se han producido
muy recientemente. Hacia el final de la secuencia de entrenamiento, se le ha visto, definido y resuelto los problemas que van desde el diseo del telfono inteligente para el comercio de divisas, de la mala gestin del
equipo ejecutivo para la integracin vertical en la industria automotriz y de productos farmacuticos de investigacin y mejora de procesos de desarrollo de capital privado tratar optimizacin del flujo. Ofrecemos
nuestras profundas y sinceras gracias a Margo Bet Fleming, nuestro editor, que perspicazmente guiado nuestros esfuerzos a lo largo; Raluca Cojocariu por su asistencia editorial incansable y apoyo; Alex Yeo que
proporcion comentarios y sugerencias sobre varios borradores del libro de votos; y Graham Huber,
1
QU ES TODO ESTO?

soluciones innovadoras a problemas complejos de negocios son como obras de arte: que provocan emociones similares a las que sentimos frente a grandes pinturas o fotografas. Se transforman nuestra visin del mundo,
mostrando a nosotros desde diferentes perspectivas. Cuando Yann Arthus-Bertrand nos muestra una fotografa de la Tierra desde el cielo, que no slo se expande nuestros horizontes en el sentido literal, sino que revela patrones
insospechados en los paisajes que pensbamos que sabamos bien. Una nueva teora, como la teora especial de la relatividad, que hace an ms para nosotros. visin de Einstein de que la luz se mueve a la misma velocidad en
cualquier marco inercial implica que el espacio, el tiempo y la masa de un objeto en movimiento o contrato se expanden como una funcin de la velocidad con la que el objeto se mueve con respecto a un marco no acelerado. Es
una lente que nos permite hacer una nueva y vlida prediccin: la velocidad a la que los estados de energa de partculas 'decaern como una funcin de la velocidad con que se mueven, algo que la imagen anterior del
espacio-tiempo no predijo. La nueva teora no nos da nueva informacin. Se aade una nueva perspectiva a la informacin existente a los hechos que conocamos cuando se mira a travs de la lente de edad, y fija la mirada en
nueva informacin crtica que podemos buscar.

Una nueva manera de mirar una empresa tambin puede hacer que los patrones invisibles visibles y revelar factores innovadores que podemos utilizar para impulsar los cambios que tienen un impacto. Cuando Coca Cola se describe
como un reflejo condicionado de negocios en lugar de un "negocio refrescos", su departamento de marketing comienza a pensar acerca de cmo disear estmulos que desencadenan los clientes 'de comprar y consumir de manera fiable la
rutina que se convierte en un reflejo. A continuacin, la empresa se pone a trabajar en la optimizacin del color de la bebida, la forma del recipiente, y los patrones de sonido de los anuncios publicitarios para desencadenar el deseo de los
consumidores de "tener una Coca-Cola y una sonrisa" como una cuestin de reflejos en lugar de un considerado eleccin.

Google entiende a s misma como una empresa en constante bsqueda de la mejor proceso de bsqueda. Su enfoque de la investigacin, el desarrollo y el despliegue ha adquirido una caracterstica vinelike-uno que es
adaptativa y en expansin. "Buscar", con maysculas, es su razn de ser, lo que alienta a permanecer en la vanguardia de una actividad de bsqueda humana y re- bsqueda que ha sido adictiva, ya antes de que saba lo que era
Internet. Google Earth, Google Books, Google Scholar, Google Patents, y Google Code son todos los vehculos de exploracin que amplan el repertorio de bsqueda de los usuarios promoviendo al mismo tiempo la bsqueda
propia de la empresa para obtener mejores formas de buscar.

El mundo de los negocios ofrece hasta desafos que implican grandes conjuntos de variables sobre el comportamiento del consumidor, tendencias, incertidumbres regulatorias, de competencia cambiante, las nuevas tecnologas, y ms.
Encontrar una manera de ver estas variables de manera que iluminan un curso perspicaz de accin no es tan diferente de ver el mundo a travs de la lente fotogrfica de Bertrand o ver el tiempo y el espacio a travs del modelo de Einstein.
El truco es descubrir una lente que nos centra en las variables importantes, es decir los que podemos observar y controlar para lograr un cambio til. Para ello, tenemos que mirar y ver de manera diferente. Tenemos la oportunidad de visin
mediante la construccin y el uso de una nueva lente, no slo mediante la recopilacin de ms datos y analizarlos. Esa es la forma en que diseamos visin.

Arrojar nueva luz sobre una situacin difcil debido a que tienden a gravitar hacia formas familiares de ver. Nuestros modelos existentes, metforas y tramas dan forma a nuestra manera de ver, y los precedentes
constrien lo terminamos buscando. Pueden proporcionar accesos directos tiles para la transferencia de penetracin de un campo de prctica a otro, pero son nuestros enemigos en la produccin de una nueva
visin: son las fotos que hicimos uso de lentes de ayer.
Este libro es un rgimen de ejercicio para la mente de negocios que busca una visin en un problema de armaduras para personal y asistente de solucin de problemas para resolver problemas de negocios. Puede ser utilizado como un
documento de reflexin-en voz alta para los estrategas, asesores y ejecutivos, solo o en equipo, y que responde a las preguntas que deben guiar a todos los solicitantes para-insight ejemplo:

Cmo podemos aprovechar piensa profundamente y precisamente para ver con ms claridad?

Cmo podemos ampliar nuestra lnea de visin de las posibles soluciones o estrechar nuestro enfoque para evitar ser desviado sin perder la perspectiva?
Cmo debemos disear el proceso por el cual diseamos soluciones de negocio?

LA LEY DE LA DEFINICIN DE LOS PROBLEMAS DE NEGOCIO: donde se encuentra el ORO

En los negocios, nunca empezamos nuestro trabajo con un problema bien definido. Partimos de una dificultad, un problema, un desafo, o una situacin:

Las ventas trimestrales se han desplomado de repente. Ahora que?

Los costes de fabricacin se han disparado en los ltimos dos trimestres. Qu hacemos al respecto?
Nuestra arco-competidor ha anunciado un nuevo producto que ni siquiera habamos concebido posible hace un cuarto, y se ve como un batidor mercado. Cmo respondemos?
equipo de alta direccin del cliente ha entrado en una depresin de motivacin de acuerdo con el presidente de la junta: Cmo podemos cambiar su comportamiento?

Estos no son problemas. Son vagamente predicamentos articulados, o desafos. Como solucionadores de problemas de negocio, nunca "resolver problemas" ya planteados. El trabajo que
hacemos crea la mayor parte de su valor a travs de la definicin de problemas: convertir en predicamentos problemas articulados, precisamente, podemos resolver. Qu significa eso?
Qu es un problema bien definido? Se trata de una diferencia entre la forma en que estn las cosas y la forma en que queremos que sean. "Precisamente articulado" significa precisamente
eso: queremos ser capaces de medir las variables ms relevantes relativos a donde estamos (las condiciones actuales) y donde queremos estar (las condiciones deseadas); definir el marco
de tiempo en el que vamos a llegar desde aqu; y mapear el espacio de posibles soluciones, es decir,

El problema bien definido prototpico es un rompecabezas: usted tiene una pila de nueve baldosas cuadradas, cada una con un patrn en l. Estas son las condiciones actuales. Usted sabe que la solucin al rompecabezas es una
disposicin de los nueve azulejos en una plaza matriz baldosa de tres por tres de tal manera que los patrones encajan entre s, es decir, que producen una imagen coherente (las condiciones deseadas). El espacio de bsqueda de posibles
soluciones a la solucin de espacio es de todos los posibles conjuntos de tres por tres de los azulejos que se pueden crear utilizando los nueve azulejos a su disposicin.

Este problema no es simple, pero, que est bien definido. Ya sabes lo que la solucin debe ser similar: usted tiene alguna pista en o sobre la caja del paquete de baldosas. Puede verificar si cualquier configuracin de los
azulejos se ajusta. Usted tiene los medios para alterar la posicin o rotacin de cualquier baldosa para estar ms cerca de la solucin al rompecabezas. Tambin puede saber que la solucin es nica. Eso ayudar, ya que ser
destinado a resolver por una cosa, no para cualquiera de los 10, o 100, o 1.000.
Una vez que tenga un problema bien definido, se puede anotar el espacio de bsqueda solucin completa y las reglas para la bsqueda de una solucin. Si tienes prisa o no obtienen ningn goce de resolver rompecabezas que
no sea la satisfaccin de haber resuelto uno, se puede contratar a un buen Python o programador de C ++ que lo haga, por cien dlares o menos, escribir cdigo que encuentra la solucin al rompecabezas ( y todos los puzzles
similares, para arrancar) en no ms de una hora. Es evidente que la etapa de definicin del problema es donde se encuentra el oro. Es donde agregamos ms valor cuando nos contratan para resolver problemas. El resto es de
cdigo.
Cmo se enciende mejor una situacin sin apretar, confusamente, tentativamente articulado en un problema bien definido? Cmo se puede convertir corazonadas y los indicios acerca de las dificultades como, "Tenemos un problema
de rendicin de cuentas por aqu?" En un problema que se define en trminos de palancas accionables y las entradas y salidas observables, como: "Cmo asignamos derechos de decisin sobre el cumplimiento de pedidos decisiones a los
principales miembros del equipo de gestin para lograr una mejora del 20 por ciento en una mtrica de la rendicin de cuentas se define en trminos de promesas hechas, mantienen, y se rompieron, y para el final de seis meses o antes? "

" Cherchez la Lengua "

El lenguaje es la clave para la definicin de los problemas. materia lingstica a la resolucin de problemas, ya que proporciona la base para plantear problemas, es decir, para la definicin de los mismos. En el ncleo, como empresarios,
terminamos realmente resolver slo dos tipos de problemas: problemas de prediccin y optimizacin. prediccin de problemas como los siguientes: Cmo van a responder a los competidores de nuestro nuevo producto? Cmo afectar
este recorte presupuestario afectar a nuestra capacidad de enviar el producto prximo trimestre? Cmo ser el nuevo equipo de gestin de responder a esta nueva estructura de propiedad? Y problemas de optimizacin como los
siguientes: Cmo que lo ms eficientemente posible aumentar los ingresos de primera lnea en un 20 por ciento, sin hacer inversiones adicionales en ventas y marketing? Cmo alcanzamos el mnimo costo de I + D organizacin para
alcanzar el objetivo deseado para las ganancias antes de ingresos, impuestos, depreciacin, y amortizacin? Cmo agregamos ms eficazmente nueva informacin del cliente para una mxima capacidad informativa para el equipo de alta
direccin con el fin de reducir el tiempo de decisin en un 20 por ciento? Prediccin siente intuitivo para nosotros, mientras que el concepto de optimizacin yo s por valor de desembalaje debido a que su nombre y los formalismos que los
economistas e ingenieros utilizan para representar a menudo lo hacen parecer misteriosa y opaca. De hecho, es un proceso natural que todos los seres vivos realizan en los distintos niveles de sofisticacin, utilizando cuatro pasos
elementales:

1. Enumerar, o, lista, las opciones alternativas para la solucin de un problema. Por ejemplo, una lista de todas las posibles formas de asignar los 3 diferentes tipos de incentivos para cada uno de 4 personas ya diferentes contiene una enorme lista de
34, o 81, diferentes estructuras de recompensa.

2. Evaluar los beneficios netos de cada una de las alternativas. Por ejemplo, evaluar los beneficios de la motivacin ms alta inducida por los incentivos, neto de los costos de los efectos secundarios de las personas que persiguen sus
 propios incentivos a costa de los beneficios de la empresa para cada asignacin;

3. Comparacin de los beneficios netos de las diferentes opciones, entre ellas a fin de ser capaz de clasificarlos de mayor a menor, en trminos de los beneficios netos que traern.

4. Seleccionar la opcin con el mayor beneficio neto. Esta es la solucin ptima.

La optimizacin es bastante difcil de realizar. Pero es fcil de entender y puede permanecer de esa manera si tenemos en cuenta sus fundamentos.
Todo el problema de negocio bien definido son combinaciones de problemas de prediccin y optimizacin. El cajn de sastre problema, "Qu deberamos hacer al respecto X? "Siempre se puede descomponer en este problema de
prediccin," Qu pasa si lo hacemos un, segundo, do, y re? "Y un problema de optimizacin," Cul es la mejor manera de conseguir de X a Y? "

Para llegar a un problema de prediccin-optimizacin bien definido requiere mirar un desafo a travs del prisma de un lenguaje de la resolucin de problemas. Se especifican las
variables para tratar de predecir y optimizar ms, las variables a controlar y observar, y las medidas de desempeo o el xito. Por ejemplo, considere este desafo. El director general de
una empresa grande de la fabricacin se enfrenta a un desafo de la rendicin de cuentas a nivel de su equipo de direccin: informacin importante cliente cae a travs de las grietas, las
rdenes crticos se envan con retraso o con defectos, y promete que los miembros del equipo hacen para hacer frente a los dficits no son mantenido. cumplimiento de la orden es
actualmente lento, descuidado, y poco fiable. Podemos medir la velocidad, la precisin y la fiabilidad y definir un objetivo, una meta que est conduciendo a. jefe officer- X

las personas cuyo comportamiento a nivel colectivo e individual nos han llevado a donde estamos ahora. Vamos a confiar en ella en la que (por el momento). Lo que hacemos ahora en esta situacin depende del objetivo que
elegimos, es decir, nuestra forma de ver el desafo. Nos permite centrarnos en partes especficas del desafo, que se convertirn en las variables de nuestro planteamiento del problema. Si se mira con detenimiento la figura 1.1 ,
Se ver que se puede convertir en una cabeza de pato o una cabeza de conejo, dependiendo de donde usted comienza el escaneo. Escanearlo desde la izquierda, y parece que el perfil de la cabeza de un pato; que har que el
pico, el plumaje, y el ojo. Pero escanearlo desde la derecha, y parece que el perfil de la cabeza de un conejo; va a distinguir las orejas, el pelo y los ojos. idiomas de resolucin de problemas tienen la misma caracterstica de
lente: se puede ver el desafo como un problema o como otro, en funcin del idioma que utilice. El lenguaje es lo que gua la mirada. Por ejemplo, se puede pensar en el equipo como una red de flujos de informacin y los lazos
de confianza, como Figura 1.2 muestra. A continuacin se especifica el problema en trminos de los cuellos de botella en el flujo oportuno y confiable de informacin precisa y relevante sobre el proceso de cumplimiento de
pedidos. Usted prxima estudiar la manera de optimizar la red para minimizar los cuellos de botella, malos entendidos y el flujo de informacin distorsionada. Usted puede hacer esto mediante el aumento del flujo de informacin
entre los miembros del equipo que confan entre s o se hace pblica la intercambios privados de informacin entre los miembros del equipo que no confan entre s (por ejemplo, utilizando tablas que siguen los niveles de
servicio en el tiempo entre dos unidades de produccin dentro de una planta), por lo que las distorsiones de la informacin pueden ser controlados ms fcilmente.

Figura 1.1. Una imagen biestable que se convierte en la cabeza de un pato o una cabeza de conejo, dependiendo de donde su mirada comienza a escanear. fuente: "Conejo und Ente" (conejo y pato), Fliegende Bltter
(23 de octubre 1892).

Ahora cambie su lente y pensar en el equipo como se muestra en Figura 1.3 : Como un grupo de agentes con intereses propios que toman decisiones sobre la base de diferentes niveles de autoridad (sus derechos de
decisin), diferentes niveles de experiencia e informacin relevante para las decisiones, y sus propios incentivos privados que pueden diferir de los del negocio. Usted puede usar esto para estudiar la manera de reasignar
los derechos de decisin y los incentivos para mejorar la eficiencia del proceso, por ejemplo, cumplimiento de pedidos, dando ms derechos de decisin a los miembros del equipo que tienen informacin de misin crtica y
alinear los incentivos de los ejecutivos con los de la empresa.
Figura 1.2. Imaginando el equipo ejecutivo como una red de informacin.

Figura 1.3. Imaginando el equipo ejecutivo como un conjunto de agentes que toman decisiones de misin crtica basadas en la estructura de la autoridad en el equipo, capturada por la distribucin de los derechos de decisin a los miembros del equipo.

"Cmo se llega a Carnegie Hall? PRCTICA!"

Para practicar la solucin de problema de negocio de manera efectiva, se necesita un mtodo de una serie de medidas fiables que prescriben un conjunto de acciones y son guiados por un objetivo. Nuestro mtodo se inicia mediante la
especificacin de las variables que centrarse. Si nos fijamos en el equipo ejecutivo como un grupo de agentes con diferentes niveles de autoridad, nos centramos en la relacin entre la descentralizacin de la autoridad (el nmero de
derechos de decisin del CEO tiene relacin con otros en el equipo) y la eficiencia del proceso ( pedidos registrado y enviado, retrasos, defectos, hacer de nuevo las solicitudes), se muestra en la Figura 1.4A . Luego estimamos partir de la
experiencia previa y datos de la industria de las relaciones clave. Digamos que nuestros estudios de caso muestran que la eficiencia aumenta con la descentralizacin de la autoridad para problemas como el nuestro, que se muestra en Figu
1.4B . Estamos en nuestro camino a una solucin (descentralizar la autoridad), excepto que no se sabe en qu parte de la curva del equipo actual se encuentra, por lo que se mide la concentracin de derechos de decisin en el proceso
de cumplimiento de pedidos en este caso, como en Figura 1.4C , Lo que nos da las condiciones iniciales para nuestro problema. Para averiguar lo que podramos hacer, usamos nuestras condiciones iniciales y la relacin entre las
variables para predecir la gama de posibles mejoras que podemos hacer, como en Figura 1.4D Y luego optimizar nuestra solucin por la eleccin de la asignacin de derechos de decisin entre los principales miembros del equipo de
gestin que producir la mayor mejora en las medidas de proceso (retrasos de cumplimiento, fiabilidad) en el equipo ejecutivo, como en Figura 1.4E ).

Este proceso de cinco pasos de especificar-estimacin medida de predecir-optimize (SEMPO) nos lleva de un desafo de la rendicin de cuentas mal definida a un problema bien definido (reasignar los derechos de decisin sobre las
decisiones de tipo D para aumentar la eficiencia del proceso de P a la que D -Tipo decisiones son relevantes), que, naturalmente, se descompone en dos subproblemas, predecir y optimizar, que son los caballos de batalla de la resolucin de
problemas de negocios.

Figura 1.4. Los cinco componentes elementales de resolucin de problemas de negocios.

Lo que obtenemos por ser metdica es la profundidad y precisin. Nos encontramos con un conjunto bien definido, bien planteado problemas podemos proceder a resolver haciendo que los cambios en las variables que podemos
medir (derechos de decisin) y que predecimos va a producir los cambios deseados en los valores de otro conjunto de variables que pueden medir (eficiencia del proceso de cumplimiento de la orden).
Multilingual solucionador de problemas: generar conocimiento a travs de DIVERSIDAD
Profundidad de entendimiento es slo una de las upshots de nuestros idiomas de resolucin de problemas. La otra es la amplitud: la diversidad que surge de poner varios idiomas diferentes para trabajar en el mismo
reto.

El equipo de ensueo"

Imagine que tiene la oportunidad de construir un equipo ideal para competir en un encuentro deportivo. Usted puede escoger de los 2012 ganadores de medallas en todos los deportes representados en los Juegos Olmpicos
de Verano para construirlo: Roger Federer o Andy Murray (tenis, individuales), Michael Phelps (natacin), Usain Bolt (carrera corta), Sandra Izbasa ( gimnasia, bveda), Gabby Douglas (gimnasia, barras paralelas), y as
sucesivamente. Por supuesto, tendr que compensar a cada uno de estos atletas de acuerdo tanto con el valor que l o ella trae y el precio de mercado de cada persona, por lo que debe elegir con criterio.

Su primera pregunta podra ser: Qu deporte estoy compitiendo en? Puede ser que sea ineficiente tener tanto Izbasa y Federer alrededor. Supongamos, sin embargo, que no sabe de antemano lo que tendr que
sobresalir en: encontrar a cabo slo en el ltimo momento, pero debe comprometerse a una lista ahora. Esto puede parecer injusto, pero es lo que tenemos que hacer cuando abordamos los problemas de negocio en
tiempo real: no sabemos cmo ser el mundo gire, pero tendremos que hacer frente a lo que nos lanza. Tiene sentido, entonces, para ensamblar un equipo que le permitir dibujar sobre Federer, Bolt, Izbasa, Douglas, y
sin embargo muchos ms megatalents que puede pagar, dependiendo del juego que se enfrentar. La incertidumbre sobre el juego aumenta el valor de sus opciones y flexibilidad para utilizarlos en el valor de la
diversidad de su equipo. Dado que no se sabe de antemano lo que se necesita talento, usted quiere tener la mayor cantidad de talentos diferentes como sea posible. Que puede conducir a construir un equipo tan caro
muy caro, de hecho, que el valor puede crear al ganar puede ser disipada por el valor reclamado por las estrellas que hay que tener en retencin. Hay una mejor manera?

Ahi esta. Puede averiguar la habilidad que cada uno de los atletas de la estrella trae y contratar a los que traen el ms alto valor, que no se solapan conjunto de habilidades para el equipo. Federer traer la coordinacin ojo-mano
superlativa: la capacidad de pronacin con rapidez y energa, extender y supinacin del antebrazo-esencial para la produccin de su monstruo-golpe de derecha, as como la capacidad de acelerar de salida parada derecha. Perno
traer altura, alcance y una capacidad extraordinaria para la aduccin de la cadera de la etapa de limitacin de velocidad para un velocista. Izbasa traer su flexibilidad de la columna, la fuerza de muecas y los tobillos, y la
coordinacin corporal total requerida para aterrizar un salto bveda sin vacilar. Esta descomposicin habilidad bsica de cada atleta le permitir tomar decisiones ms eficientes en el montaje de su equipo de estrellas y evaluar el
valor relativo y marginales de cualquier atleta. Parece obvio que puede que no necesite tanto Federer y Murray, pero tambin puede darse cuenta de que, dada conjunto de habilidades de Federer, Usain Bolt tendr un valor de
menos a su esfuerzo si acaba inscribi Federer: usted tiene carreras cortas cubiertas de la estrella suiza. Que libera recursos para ir tras otros conjuntos de habilidades que no se superponen: tal vez usted ahora puede permitirse el
alcance de Kobe Bryant.

El equipo ideal de negocios

Si tuvo que construir un equipo de sueo de asesores de negocios o ejecutivos, su primer instinto podra ser la de ir a por los mejores expertos en las funciones clsicas de negocio: finanzas, contabilidad, marketing,
operaciones, estrategia y gestin de los recursos humanos. Usted no sabe de antemano cul de estas funciones ocuparn un lugar destacado en su prxima misin, y los problemas de negocio no est bien cortado
hacia las articulaciones en parcelas que pueden ser tratados por diferentes expertos: usted es el que tiene que hacer la obra de parcelacin .

Sera mucho ms eficiente si se pudiese identificar las habilidades elementales que tendra que resolver cualquier problema de negocio y luego reclutar el equipo que tiene las mismas habilidades que se requieren. Estrategas y
tericos de las finanzas pueden ser buenos en calcular los incentivos marginales y totales y el diseo de mecanismos de intercambio de valores que le permiten extraer el mximo beneficio de una situacin de negocios. Los
especialistas en operaciones pueden ser buenos en los procesos de mapeo en trminos de flujos y reflujos de las materias primas, productos en una cadena de montaje, e incluso dinero e informacin.

Cada experiencia distintiva es, de hecho, basado en una lengua hablada de resolucin de problemas por los practicantes de una disciplina. Al igual que cualquier otro idioma, estos tienen un vocabulario y una sintaxis-un montn de
reglas para juntar las palabras en frases. Son tambin como lenguajes de programacin en que se utilizan para representar con precisin y posteriormente resolver problemas. Es por eso que los llamamos idiomas de resolucin de
problemas.
Resulta que la mayora de las lenguas del negocio proceden de slo tres disciplinas-economa, la sociologa y la psicologa, con algunas otras disciplinas, como la investigacin de operaciones, contribuyendo modelos y
mtodos adicionales en el margen. Equipado con su kit de herramienta bsica de las lenguas de resolucin de problemas, es posible que pueda evitar a los expertos por completo (junto con sus honorarios inflados y auto-charla
importante) e ir directamente a la base de su experiencia. En lugar de contratar a Federer por su coordinacin ojo-mano, usted puede contratar a un malabarista gil con una alta disposicin a aprender nuevas aplicaciones de
su habilidad malabares. O se podra disear un conjunto de ejercicios de coordinacin ojo-mano que pueden ayudar a uno de los muchos seres humanos, dispuestos a-ayuda-mas conectados producen el rendimiento que
necesita. La resolucin de problemas penetracin en s proviene de la diversidad de los idiomas que se utilizan para definir los problemas de negocio, que requiere el dominio de varias lenguas de resolucin de problemas. Esta
es una afirmacin fuerte, y requiere justificacin. Una gran parte de los trabajos recientes sugieren que los equipos de personas inteligentes de diferentes orgenes vienen con soluciones innovadoras con mayor rapidez que los
individuos o grupos afines hacen. La razn es que los miembros individuales de tales equipos se ven en apuros a travs de diferentes lentes, y por lo tanto cada uno ve un problema diferente. Cada miembro del equipo adopta
una representacin del problema que est condicionado por su visin del mundo, construido a partir de las palabras y frases en forma de metforas o modelos. Un terico del juego puede articular el problema de los precios de
un nuevo producto como una de clculo y seleccin de equilibrio. Un terico de la red puede ver la optimizacin de las asociaciones estratgicas como un problema de la eleccin de los miembros ms conectados o bien
conocidos de la red de la industria. Un problema de la responsabilidad en una organizacin puede verse como un desafo de pago por desempeo a un economista, mientras que el mismo problema de la rendicin de cuentas
puede parecer a un psiclogo como un problema de elegir el equipo de gestin de la ms alta autoeficacia individuo o el ms arraigado identidad colectiva.

interacciones del equipo entre los expertos que ven los problemas a travs de diferentes lentes son enfrentamientos entre las diferentes formas de pensar que obligan a cada miembro para ver el problema de manera diferente
a como l o ella lo hara solo. El espacio de posibles soluciones crece y es ms probable va a generar la joya escondida de visin porque la bsqueda es ms amplio y ms probabilidades de contraerla.

Los empresarios a menudo piensan de las lenguas como herramientas para decir cosas, y lo son. Pero tambin son herramientas para ver y para actuar de manera diferente: Utilizamos el lenguaje para pensar, no slo para hablar.
Cmo pensamos formas tanto de lo que vemos y lo que hacemos. Por lo que el lenguaje que usamos formas cmo pensamos y por lo tanto lo que vemos y hacemos. Insight es tanto acerca de ver con mayor claridad y de ver ms o ver
lo que otros no pueden ver. Podemos llegar a ver ms por ver de muchas maneras, lo que significa de diferentes maneras:

Cmo funciona la Diversidad

Kevin Dunbar, un psiclogo cognitivo, estudi una serie de laboratorios para entender cmo los cientficos a resolver los problemas planteados por su trabajo experimental. En primer lugar, se dio cuenta de que la mayora de los
problemas se resuelven durante las reuniones semanales de laboratorio en el que los cientficos describen sus experimentos y las dificultades que se encontraron. A continuacin, compar las reuniones de los dos equipos de
diferentes laboratorios que se enfrentaron el mismo problema: Escherichia coli protenas se pegaban a los filtros, que les hizo imposible analizar. Descubri que los laboratorios con los cientficos de diferentes orgenes (por ejemplo,
bioqumicos, bilogos moleculares, genetistas y estudiantes de medicina) generaron soluciones ms rpidamente que con los laboratorios exclusivamente E coli especialistas. "Los E coli grupo tom un enfoque de fuerza bruta, de
pasar varias semanas metdicamente probar varios arreglos. Con el tiempo se resuelven, sino que desperdicia una gran cantidad de tiempo valioso. "El equipo ms diverso reflexionado sobre el problema mucho ms tiempo en cada
reunin. Ninguno de los cientficos era un experto en protenas, por lo que comenz una discusin amplia de posibles soluciones. Al principio, la conversacin pareca sin direccin. Pero a medida que los qumicos objeto de comercio
ideas con los bilogos y los bilogos se recuperaron las ideas de los estudiantes de medicina, respuestas potenciales empezaron a surgir. "Despus de otros 10 minutos de hablar, el problema fue resuelto de protenas," dice Dunbar.
"Ellos hacen que parezca fcil." 1

Por qu funciona la Diversidad

La investigacin en un campo muy diferente apoya las conclusiones de Dunbar. economistas matemticos Lu Hong y Scott pgina han demostrado analticamente que para un problema complicado, cuyo conjunto de posibles
soluciones es tan grande ningn experto puede encontrar la solucin ptima en una cantidad finita de tiempo, un grupo de personas no expertas por lo general superan a un grupo de expertos en la solucin de eso. 2 Se
aplican dos condiciones: todo el mundo entiende el problema y puede articular en su propio idioma, y el problema es bastante difcil que ningn experto puede resolver utilizando un enfoque de fuerza bruta. Considere el
ejemplo de Dunbar de nuevo. A diferencia de la E coli expertos, el segundo laboratorio carecan de un lenguaje compartido. Para llegar a una comprensin del problema, los miembros del equipo tuvieron que llegar a
analogas y metforas para explicar las cosas entre s. Ellos introdujeron entre s a diferentes formas de ver el problema. Por el contrario, la jerga compartida, suposiciones, y la sabidura convencional llevaron al grupo de
expertos para guiar el problema de manera eficiente en una caja todos saban cmo trabajar. Por desgracia, la caja slo contena procedimientos que no estaban bien adaptadas al problema.
 Para salir de un cuadro, se necesitan diferentes formas de enfocar el problema. Eso es lo que los idiomas de resolucin de problemas nos dan. Pero, existe un lenguaje de la resolucin de problemas que pueden ser un aprendiz de
todo-uno que supera a todos los dems en cualquier problema? Sera bueno, pero. . .

No hay bala de plata!

Buscar teora de la teora de la ptima bsqueda nos da una respuesta-vale la pena considerar. No fue el caso de que tendramos que pensar en buscar al mismo tiempo para la solucin de un problema y de la mejor manera de buscar una
solucin a ese problema. Nos gustara simplemente buscar la solucin, y las soluciones que funcionaron en el pasado entrara folclore, bases de datos y revistas especializadas. Ahora, con la proliferacin de tanto el almacenamiento de
memoria y potencia de clculo, podemos buscar tanto la mejor solucin y la mejor manera de buscar la mejor solucin. Eso es lo que la teora de bsqueda se trata. David Wolpert, un cientfico de la NASA, recientemente demostr un
resultado que debera hacer reflexionar a cualquier fan de propsito general balas de plata en la solucin de problemas. El uso de tcnicas de procesamiento estadstico de seales, que demostr no existe un procedimiento de resolucin de
problemas que supera a cualquier otro procedimiento de resolucin de problemas en ningn problema, incluso si "mejor" se define en el sentido de la media. No hay bala de plata. 3 Y eso significa que no hay almuerzo gratis ya sea: un
procedimiento de resolucin de problemas lo suficientemente bueno como para resolver un problema difcil de manera ptima en general no pueden ser reasignados al igual que para cualquier otro problema.

Una vez que entendemos cmo el lenguaje que usamos formas cmo pensamos, vemos por qu grupos de personas no expertas o de expertos heterogneos que deben desarrollar un lenguaje ms amplio slo para ser capaz de
comunicarse ver un espacio de bsqueda solucin ms amplia. Sin embargo, estos grupos tambin lograrn mejor, debido a la forma en que la bsqueda de ese espacio. problemas-los intratables los que agotan la capacidad de
calculo de un grupo que busca en forma lineal, secuencial-son siempre mejor abordados mediante la aleatorizacin y la paralelizacin de la bsqueda de soluciones. Al poner juntos un grupo de solucionadores de problemas
heterogneos, damos el primer paso para poder asignar al azar a nuestra bsqueda, ya que cada miembro del equipo es probable que proceder de manera diferente a las dems. Adems, tienen muchos miembros del equipo trabajan
en diferentes partes de un problema al mismo tiempo puede paralelizar el proceso de bsqueda.

Si usted est en busca de un telfono inteligente perdido en una gran sala de conferencias, lo ms probable es que una combinacin de diferentes estrategias de bsqueda comenzando en diferentes puntos (entradas, baos,
salas de exposicin; buscar secuencialmente por tipo de ubicacin o buscar en crculos concntricos alrededor de cada ubicacin ) producir la solucin (que se renen con su telfono inteligente) ms rpidamente de lo que
sera simplemente tomando un enfoque nico. Y teniendo todos estos enfoques al mismo tiempo compartido entre muchos buscadores-cortes el tiempo necesario para encontrar el dispositivo.

La plantilla y la lente: cmo las lenguas y los marcos de la resolucin de problemas DIFIEREN
Hablamos de las lenguas de resolucin de problemas como los motores de generacin de conocimiento a travs de tanto la precisin y la diversidad. Pero, qu es un lenguaje de resolucin de problemas, y cmo se diferencia de un
marco?
Vamos a empezar desde un lugar que todos entendemos: la de un marco. Todos sabemos de algunos: las cinco fuerzas, 7-S, VRIO. Los marcos son las plantillas: ofrecen llenar-en-el-espacios en blanco se acerca a la
cartografa de lo que vemos en los modelos que otros ya han construido para nosotros. Conectar los nmeros, y el marco general escupe alguna respuesta, por ejemplo: "Aqu est su mercado de productos ms rentables
[cinco fuerzas]." "Aqu es su fuente menos imitable de ventaja competitiva [VRIO]" Aqu est su salario. ndice de competitividad en comparacin con el resto de la industria [de diseo de compensacin] ".

Es rpido y fcil, pero muy limitante. La maquinaria de un marco es fijo, como el hardware. Puede haber pensamiento microeconmico del sonido detrs del marco de las cinco fuerzas, por ejemplo, pero no se puede adaptar a la
situacin en cuestin, por ejemplo, el examen de las interacciones entre las diferentes cadenas de valor en una industria, la prediccin de las fuentes de innovacin escalable perjudicial, o la optimizacin de la proceso de
planificacin estratgica en el negocio en cuestin. Al igual que el hardware de los ordenadores porttiles y iPads de Apple, use o bien el hardware como es o comprar uno nuevo: no se puede jugar con l. Pero es lo que Tinker
solucionadores de problemas en el mundo tienen que hacer para mantenerse adaptativa (y vivo).

Si un marco es una plantilla, un lenguaje de resolucin de problemas es una lente. Los idiomas pueden ser adaptadas a una gama mucho ms amplia de problemas. Se adaptan a la situacin o reto al que nos enfrentamos. El
coste de esta adaptabilidad es que estos idiomas requieren una personalizacin rpida a la situacin en cuestin. Tenemos que traducir nuestra situacin en una de estas lenguas: para mapear las empresas en agentes,
decisiones, los derechos de decisin, incentivos, rentabilidades y estrategias (teora de la eleccin racional y la teora de juegos), o para asignar grupos de empresas en las ecologas en evolucin sobre la base de la mutacin,
seleccin y retencin de ideas, tecnologas, mdulos de diseo y mejores prcticas (teora evolutiva); o para asignar los equipos de alta direccin en los nodos y los bordes de una red en evolucin cuya estructura est
correlacionado con el rendimiento (la teora de redes).

Al igual que los marcos, las lenguas de resolucin de problemas tienen lmites: no pueden representar todo. De hecho, hay un lenguaje sencillo, incluso puede representar todo lo que se puede representar. Qu podemos hacer al
respecto?
Hacemos lo que el grupo de los no expertos de Dunbar hizo: sustituir el lenguaje una resolucin de problemas con dos o ms. Dos es ms de dos veces tan valioso como uno, y tres son ms de tres veces ms valiosa. Luego
tomamos una pgina de la lgica de los mecanismos evolutivos y un compromiso de conformacin problema recombinante. Pensando en una organizacin como un conjunto de juegos jugados entre los agentes estratgicos de
inters propio y como una red de relaciones que se incrusta y limita sus acciones nos ayuda a centrarse tanto en el poder de negociacin de los miembros del equipo y en sus relaciones afectivas, informativos y de potencia.
Pensando en el consumidor como un organismo que tiene, experiencia acondicionado respuestas de estmulo-desencaden que son propensos a las influencias de marketing y como agente de resolucin que puede ser una
eleccin racional basado en la deliberacin interna en relacin con los costes y beneficios que nos centra tanto en las causas inmediatas y posiblemente subconscientes de su comportamiento y

en sus motivos conscientes por elegir un producto de nuestro cliente sobre el de la competencia. Pensando en una cadena de montaje como un ordenador llevar a cabo un clculo que converge a una respuesta cuando
el producto terminado sale de la fbrica con cero defectos y como grupo en red de trabajadores cuya cambia en funcin del patrn de flujo de informacin dentro de su red a lo largo de lneas de alta confianza y puentes
productividad en Estados Unidos se centra tanto en la estructura de las tareas que realiza la lnea y sobre las relaciones entre los seres humanos que realizan esas tareas. Pensando en una industria como un conjunto
de agentes que maximizan los beneficios (empresas) que compiten entre s en precio y calidad, haciendo cambios proactivas y deliberadas a sus productos, estructuras de costos, la poltica de precios, compromisos
cuantitativos, redes de distribucin y marketing e I + D inversiones y como una ecologa de los organismos que compiten por la supervivencia al hacer una mirada, los cambios en puntos menudo no planificados al azar a
su estructura y funcin nos permite centrarnos tanto en el estratgico y operativo de eleccin y opcin de conjunto de una empresa en que la industria y en su imprevisto e inexplorado modelo de comportamiento y
estructural, como fuentes de ventaja.

Una combinacin de idiomas para resolver problemas imita la diversidad de grupo no experto de Dunbar. Se replica a nivel de destreza de negocios la solucin de problemas del sistema de la habilidad del equipo de sueo olmpico que
habamos fantaseado sobre el montaje. Ahora todo lo que tenemos que hacer es elegir qu idiomas de resolucin de problemas para dominar.

La elaboracin de la diversidad interna

A menudo no estamos en condiciones de construir un equipo diverso de solucionadores de problemas mediante el acceso a piscinas dispares de expertos que a menudo deben ser entrenados para colaborar entre s y superar significativas
maneras contraproducentes relacionados con el ego de ser antes de producir una visin cooperativa. La alternativa a la compra de componentes nativos de diferentes lenguas de resolucin de problemas es la construccin de nuestra propia
coleccin interna de idiomas para resolver problemas, para cualquier grupo de personas giles mentalmente capacitado para usarlos puede servir como un sustituto de la sabidura y la experiencia de una diversidad de expertos en este
caso. Sin embargo, el mundo est lleno de lenguas. Los cuales elegir, y por qu?

David Deutsch, un terico cuntico pluriempleo como un epistemlogo, nos da una pista til. En El tejido de la realidad, empieza por lamentando la prdida del hombre-un renacimiento Empdocles, un
Leonardo, un Galileo, a Vico, un Goethe, un Hegel, un Leibniz, es decir, una persona que "entiende todo", en la edad de hiperinformacin, hipercomputacin y hiperespecializacin. 4 La sabidura popular dice que
nadie en este da y edad, incluso puede esperar, y mucho menos alcanzar, una comprensin de todo lo que en las ciencias naturales y sociales. Hay tambin muchos trminos especializados de arte, demasiados
detalles tcnicos, el exceso de know-how que una sola mente tendra que dominar para resolver los problemas que puedan surgir de cualquier y todos los dominios de la actividad humana. Pero Deutsch da cuenta
de que una comprensin global y trascendental es posible: uno poder entender todo, si por "todo" nos referimos a "todo lo que pueda ser entendido." La clave es que poseen un conjunto bsico especial de idiomas
que son el equivalente moderno de la piedra filosofal, es decir, el objeto que permite su acceso espectador a los misterios ms oscuros del mundo. candidatos de Deutsch de este pequeo conjunto de idiomas son
la mecnica cuntica, teora de la informacin, teora de la evolucin, y la teora de la computacin. Lo que tienen en comn es una curiosa propiedad llamada profundidad lgica: idiomas profundas explican mucho
con poco. Parten de una pequea base, escaso, ampliamente aplicable asuncin y producen explicaciones y predicciones de fenmenos anteriores masivamente compleja de giga-, tera, o peta-bytes de datos.

Qu ms se puede pedir? Dominar idiomas, y usted tendr acceso a los tesoros de conocimiento y experiencia que van desde la qumica a la botnica, de la ingeniera aeronutica de la ciencia del
suelo, y desde el diseo de nuevas ontologas para la gestin de base de datos para la implementacin de sistemas expertos para jugar al ajedrez , Nintendo, o su mente juego favorito. Dominar su
vocabulario y la sintaxis de la forma en que puso sus trminos especializados juntos en frases significativas, y usted ser capaz de "entender todo lo que se puede entender": no hay ninguna publicacin o
informe de investigacin o revisar el artculo, sin
importa lo complicado o esotrica, que no vas a ser capaz de decodificar y darle sentido.

Por qu la piedra filosofal no es suficiente

"No est mal!", Se podra decir. "Por qu no, entonces, slo tiene que utilizar estas lenguas y hacerse con l? Por qu no acabamos de aprender la mecnica cuntica, la teora de la evolucin, y teora de la informacin y la
computacin, y prescindir de los pequeos detalles de nuestra base de conocimientos y la experiencia acumulada en diversas industrias y disciplinas? "Hay dos razones. Primero, la resolucin de problemas no es un deporte
para espectadores. Deutsch est en una bsqueda para entender, no es predecir, controlar e interactuar con el objeto de su comprensin. Sus idiomas, aunque tiles, son pasivos. Son mucho ms til para el cientfico-filsofo
que, al igual que el cientfico renacentista, est interesado en la observacin y el anlisis que a la persona de accin. Segundo, el lenguaje es una herramienta para hacer, no slo para ver y diciendo. idiomas de Deutsch
viven lejos de la realidad prctica, que es diferente de la realidad emprica, ya que le enfrenta con un problema a resolver y un marco de tiempo para resolverlo dentro. Tienes que hacer un montn de trabajo para generar
predicciones y explicaciones de cualquier sistema que se preocupa por el uso de la teora de la informacin por s sola tiles: trabajo conceptual, el trabajo computacional, el trabajo experimental, y as sucesivamente. idiomas de
Alemn son muy tiles como decodificadores de la base de conocimientos cada vez ms abstrusa de la ciencia, ya que son computacionalmente muy complejo.

As piedra filosofal de Deutsch no es suficiente porque no somos slo los filsofos! No podemos dejar de donde Deutsch hace porque sus idiomas son meramente descriptivo.

Lo que necesitamos de nuestros idiomas

Somos, despus de idiomas para resolver problemas que ofrecen una gua para la accin inmediata y edifiquemos espacios de bsqueda para solucionar determinados problemas de negocio a medida que ocurren. Aqu, entonces, es lo que

los lenguajes vamos a construir requieren para que sean tiles. accionabilidad

Los idiomas se pueden utilizar para asignar rpidamente los predicamentos de negocio que nos enfrentamos en entradas (o variables independientes), salidas (variables dependientes) o, y las palancas (o variables estructurales
que pueden cambiar con el fin de modificar las salidas dadas una serie de insumos). Tome nuestro idioma agente de decisin. Se postula que los incentivos, derechos de decisin, y los niveles de conocimientos y la informacin
son elementos que podemos observar y medir, y los niveles de desempeo es una salida que se puede observar y medir. Tambin nos permite jugar con la asignacin de derechos de decisin e incentivos: las palancas de manera
que se puedan producir cambios en los niveles deseados de rendicin de cuentas (los productos).

Nuestro lenguaje redes hace lo mismo. Nos permite mapear los patrones de relaciones entre los miembros de un equipo de alta direccin (ya se trate de la confianza, el intercambio de informacin, los lazos de

interaccin, o algo ms) y el intento de cambiar algunas de estas relaciones (nuestras palancas para el cambio de la topologa de la red ) con el fin de producir mayores niveles de equipo y la responsabilidad individual. Estos

ejemplos demuestran que el primer requisito de un lenguaje de la resolucin de problemas: nos da las variables observables, medibles y controlables, junto con un conjunto de hiptesis que vinculan la entrada de las

variables de salida a travs de palancas podemos acceder. Versatilidad

Nuestros idiomas de resolucin de problemas deben ser aplicables a muchos niveles de anlisis en un negocio. Cada uno puede ser aplicado a nivel de individuos, equipos, empresas, mercados, instituciones, e incluso las
sociedades y los sistemas del mundo en su conjunto. Una vez que entendemos la forma en que funciona el lenguaje de agente de decisin, podemos hablar de personas, equipos e instituciones en su conjunto como agentes y
examinar sus utilidades y preferencias, derechos de decisin, las creencias, las estrategias, los niveles de conocimiento especfico, e incentivos. Esta es una caracterstica sumamente importante, ya que nos permite adaptar y
adaptar el lenguaje de resolucin de problemas a un gran nmero de diferentes situaciones y predicamentos sin hacer cambios radicales en la sintaxis o la semntica de la lengua en cuestin. Debido a la flexibilidad de nuestros
idiomas de resolucin de problemas, los llamamos flexons: objetos flexibles para la generacin de soluciones novedosas.

compacidad
Un lenguaje de la resolucin de problemas debe capturar una mucho con poco. El motor explicativo de la mecnica clsica es escasa. tres leyes del movimiento de Newton, la ley de la gravitacin universal, y dos en principios de
conservacin del momento y forma de energa tal vez el ncleo explicativo ms densa de todas las ciencias. Como otro ejemplo, los bloques de construccin bsicos de la evolucin de seleccin de la teora, la variacin, con retencin
son todo lo que necesitamos para describir industrias como la ecologa poblacional de las empresas, que a su vez son la ecologa de las poblaciones de personas, tecnologas, estrategias o cualquier otra entidad esforzndose
sobrevivir.

LOS CINCO FLEXONS A LA VISTA

Con estos requisitos en mente, nos dimos cuenta de que tenamos que ir ms all de las disciplinas tradicionales de negocios. Recorrimos los kits de herramientas de modelado de las ciencias sociales y naturales para
destilar cinco idiomas para resolver problemas que les quede. Son:

1. El Flexon redes, que utiliza nodos, los lazos que los unen, y la distribucin y la topologa de estos vnculos como un conjunto bsico de variables causalmente relevantes

2. El agente de decisin Flexon, el cual utiliza agentes de decisin y sus derechos de decisin, incentivos, creencias y estados de conocimiento como un conjunto bsico de variables causalmente relevantes

3. El sistema de dinmica de Flexon, que utiliza las variables causalmente relacionadas, como la materia o el dinero que fluyen y se pueden acumular y componentes pasivos, tales como resistencias y condensadores, como un conjunto bsico de variables relevantes

4. El Flexon evolutiva, el cual utiliza la poblacin descendiente de los padres de entidades que compiten por la supervivencia, junto con los mecanismos de variacin, seleccin y retencin como un conjunto bsico de variables relevantes

5. El el procesamiento de la informacin Flexon, el cual utiliza para resolver problemas agentes (entidades capaces de almacenar y procesar la informacin) y los procesos que utilizan para resolver problemas como un conjunto bsico de variables causalmente relevantes

El saldo de este libro est dedicado a mostrar cmo cada uno de estos cinco flexons se pueden utilizar para definir y estructurar los retos y dilemas del mundo de los negocios lanza nuestro camino en problemas bien
definidos que podemos resolver en la prctica. Lo que sigue es un curso intensivo en el uso de estos flexons convertir predicamentos de negocios y situaciones poco estructurada en problemas de negocios articulados con
precisin. Su resultado previsto es una habilidad completamente nuevo que permite a los lectores a imaginar el mundo de varias maneras diferentes que corresponden a diferentes flexons y para cambiar entre las diferentes
imgenes con el fin de disear nuevos puntos de vista que no podran haber sido generados mediante el uso de una solucin de problemas solo idioma.

SI QUIERES MS
Para una visin panptica de modelos explicativos y predictivos en todas las disciplinas cientficas y ramas de la filosofa, vase: Deutsch, D. (1997). El tejido de
la realidad. Nueva York: Penguin.

Para una exploracin centrado en el modelo de los patrones y procesos de lo que llamamos pensamiento, vase: Hofstadter, DO (1978). Gdel, Escher, Bach: un Eterno de oro de la trenza. Nueva York: Basic Books.
Hofstadter, DO (1993). Conceptos de fluidos y creativas analogas: Los modelos informticos de los mecanismos fundamentales del pensamiento. Nueva York: Basic Books.

Para una exposicin de las estructuras de representacin (modelos) que se estructura la percepcin y el razonamiento, vase: Johnson-Laird, PM
(1991). Modelos mentales. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Para una visin de los procesos de resolucin de problemas como algoritmos y heursticas aplicadas a-problemas definidos bien a travs de campos, consulte: Michalewicz, Z., y DB
Fogel. (1999). Cmo resolverlo: Heurstica modernos. Nueva York: Springer.

Para una investigacin sobre los patrones de xito de pensamiento y conducta informada por el algoritmo de anlisis y diseo y rendimiento heurstico, vase: Moldoveanu, MC, y RL Martin. (2009). Diaminds: La
decodificacin de los hbitos mentales de los pensadores exitosos. Toronto: University of Toronto Press.

NOTAS
1 . Kevin Dunbar, "Cmo los cientficos construir modelos in vivo de la Ciencia como una ventana en la mente cientfica". Magnani en L., N. Nersessian, y P. Thagard, eds, Razonamiento Basado en el modelo de investigacin cientfica ( New York: Plenum Press, 1999).
2 . L. Hong y SE pgina, "Resolucin de Problemas por agentes heterogneos" Journal of Economic Theory 97 (1): 123-63.
3 . D. Wolpert, "no hay almuerzo gratis para los teoremas de la bsqueda," Documento de trabajo de la NASA Ames (1995).
4 . D. Deutsch, El tejido de la realidad ( Nueva York: Penguin, 1997).
2
EL FLEXON REDES

Como jefe de marketing y ventas para una empresa farmacutica multimillonarias, C. Marie Ofisser tuvo la tarea de acelerar la absorcin por el mercado de un nuevo medicamento aprobado por
la Administracin de Alimentos y Medicamentos utilizados para el tratamiento de una enfermedad crnica. resultados de los ensayos humanos haban superado las expectativas, tanto en el
tamao del efecto del tratamiento y la aparicin de efectos secundarios esperados, y la respuesta del mercado se espera compaa seran abrumadoramente positiva. Sin embargo, a pesar de
varios meses de comercializacin intensiva y la actividad de ventas, las ventas de la droga estaban estancadas. Ofisser haba construido un mapa de quien toma las decisiones en las nuevas
adquisiciones de medicamentos en hospitales, clnicas, y organizaciones de mantenimiento de salud (HMO) y se encontr que hay un grupo de investigadores mdicos y directivos de los
hospitales y HMO cuyas recomendaciones y comportamiento fueron altamente correlacionado con el uso generalizado de cualquier frmaco nuevo en este mbito clnico. Se dio cuenta de que la
influencia de los factores de influencia era el mejor camino para la empresa a seguir el relanzamiento de la droga. Sin embargo, tambin se descubri rpidamente que estos porteros eran reacios
a participar en las conversaciones con los representantes farmacuticos, y fomentaron su independencia clnica. Qu hacer? Ofisser descubri que aunque este grupo era impermeable a la
persuasin y la influencia exterior, que era muy susceptible a la influencia de su interior. Los mdicos toman las decisiones sobre la base de recomendaciones de otros mdicos o investigadores
que haban interactuado, negociados, o colaborado con. La clave para trazar la influencia fluye dentro del grupo fue pensar en ello como una red de relaciones profesionales y personales, que su
equipo reconstruido a partir de la cita (que cita a quin?), Co-citacin (Quin publica con quin?), La colaboracin (Quin utiliza cuyos datos?), y la comunicacin (que aparece con quien en
conferencias profesionales y acadmicos?). Rpidamente se traz las tres redes y encontraron coincidencias significativas entre ellos. Luego se correlaciona estas redes con los patrones de
recomendacin pharmacoclinical y encontr que institucional, la investigacin y la afiliacin profesional estn altamente correlacionados con la coincidencia de las recomendaciones de agente
teraputico.

Teniendo en cuenta los incentivos de estos individuos eran difciles de cambiar, se concentr los esfuerzos de marketing de la divisin hacia la construccin de conexiones entre los clnicos investigador- que haban visto los beneficios de
la nueva droga y aquellos que o bien no estaban al tanto de la existencia o de los beneficios de la droga o fueron mal informados acerca de su beneficios. Ella procedi a organizar, apoyar y sincronizar una serie de seminarios, conferencias,
reuniones y simposios clnicos que tenan como objetivo reunir a camarillas dispares y subgrupos en la red ms amplia, destinada a reforzar la conductividad de informacin de la red acerca de los beneficios de la nueva droga. Ella tambin
se centr sus esfuerzos de marketing en el ms conectado y los mejor conectados (los ms conectados a la bien conectada) investigadores y clnicos con el fin de maximizar la penetracin de informacin e influencia en la red. En
retrospectiva, fue una estrategia ganadora provocada por un cambio en la lente a travs del cual Offiser vista de la situacin: las organizaciones no formales que se rigen por las jerarquas dominada por ejecutivos con informacin que fluye
hacia arriba y decisiones que fluye hacia abajo y decisiones que se toman sobre la base de claramente definido incentivos. Por el contrario, no habra redes-y muchos de ellos, tanto formales como informales de los mdicos investigadores
para quienes su posicin en la red es mucho ms importante que la autoridad jerrquica y compensacin. Bienvenido a la Flexon redes! Sus cortes intelectuales del patrimonio a travs de muchas disciplinas conocidas y bien utilizado: la
aplicacin de los modelos de red para explicar y predecir el comportamiento en las relaciones interpersonales (al que le gusta a quien que sale con quien que confa quin??) Y las redes inter-organizacionales (que comercia con quin? que
colabora con quien?); redes de pginas web (la pgina que es el ms citado?), minera de datos (Qu covara con qu?), as como la optimizacin de trfico (minimizar los retrasos) y comunicaciones (maximizar la fiabilidad). Los modelos
de red y los mtodos para utilizarlos forman un lenguaje de negocios la solucin de problemas autnomo. redes de pginas web (la pgina que es el ms citado?), minera de datos (Qu covara con qu?), as como la optimizacin de
trfico (minimizar los retrasos) y comunicaciones (maximizar la fiabilidad). Los modelos de red y los mtodos para utilizarlos forman un lenguaje de negocios la solucin de problemas autnomo. redes de pginas web (la pgina que es el ms
citado?), minera de datos (Qu covara con qu?), as como la optimizacin de trfico (minimizar los retrasos) y comunicaciones (maximizar la fiabilidad). Los modelos de red y los mtodos para utilizarlos forman un lenguaje de negocios la
solucin de problemas autnomo.

Para ver cmo funciona el Flexon redes, tenemos que ver cualquier entidad de negocio, que van desde un equipo o grupo a un mercado o una institucin, en trminos relacionales, como un nexo de nodos (personas, grupos,
empresas) y las conexiones. Entonces preguntas como las siguientes que vendrn a la mente:

Quien se relaciona con quin, y de qu manera? Esto nos permite especificar los componentes de la red de los nodos y los lazos;
Lo que diferencia al comportamiento de un equipo, una persona, una empresa o no diferencias en las conexiones hacen? Esto nos permite estimar los efectos de la estructura de la red de las variables que queremos cambiar;

Cmo podemos cambiar el comportamiento de la empresa, cambiando la estructura de la red? Esto nos permite hacer predicciones sobre los cambios en el comportamiento y el rendimiento que podemos esperar alcanzar y optimizar la red para nuestro propsito.

Un nuevo prisma toma forma: un lenguaje para definir los problemas que queremos resolver. Al igual que con cualquier otro idioma, tenemos que construir un lxico, que hacemos con la pregunta Qu es la red? Esta pregunta, de
hecho, tiene que desempaquetado por lo que tenemos una idea de la naturaleza de los nodos y las conexiones entre ellos. Por lo tanto: Lo primero que nos preguntamos es: "Cules son los nodos, en otras palabras, las entidades
bsicas en trminos de los que construimos nuestra red?" Podran ser personas, grupos, equipos, empresas, cosas, hechos, productos, mdulos del producto. . . .

En segundo lugar, "Cul es la naturaleza de las conexiones entre los nodos, es decir, los enlaces entre los nodos?" Pueden ser utilizados para representar la frecuencia de las interacciones entre las personas, las relaciones
comprador-vendedor entre las empresas, los lazos de confianza, los lazos de amistad, informacin fluye dentro de los grupos, equipos y organizaciones enteras, las relaciones de vinculacin lgicas entre diferentes clusulas en una
solicitud de patente, y as sucesivamente. Podemos elegir el tipo de lazo que es ms relevante para el ejemplo aprieto-para, lazos de confianza y flujos de informacin en un equipo ejecutivo, las relaciones lgicas entre las
pretensiones de una solicitud de patente, rutas de viaje para una aerolnea en Amrica del Norte, patrones de intercambio en una industria verticalmente desintegrada, trato fluye en la tubera de una firma de capital privado. Las
redes, las redes de todo el mundo!

La ltima pregunta es: "Qu tipo de conexiones son?" Usted se dar cuenta que no todas las conexiones son las mismas. Algunos se dirigen. Estos son de un solo sentido: el nodo 1 nodo 2). Por
ejemplo, la informacin relativa a las ventas logro cuota puede fluir desde el vicepresidente de ventas y marketing para el CEO, pero no viceversa. Tambin puede fluir entre los directores de ventas en
diversos teatros de operaciones y el vicepresidente de ventas y marketing, pero no viceversa. El vicepresidente puede considerarse a s mismo a ser amigo del director general, pero no viceversa. El
cliente puede comprar materias primas de un tercero, pero no viceversa. En estos casos, utilizamos los lazos de direccin para rellenar el mapa de la conectividad de red. Otros vnculos no estn dirigidas
(es decir, el nodo 1-nodo 2). Si Alice interacta con Bob veintiuna veces al da,

Las conexiones tambin difieren con respecto a su resistencia. Algunos ejecutivos en un equipo de alta direccin interactan con mayor frecuencia entre s que otros. Algunos mdulos de producto estn fuertemente
conectados a otros mdulos, por lo que el cambio de una requiere un cambio en los otros mdulos tambin, por ejemplo. Otros no estn tan bien conectadas: cambindolos slo facilita los cambios en otros mdulos. Algunas
relaciones comerciales entre pases son ms intensivos; otras lo son menos. Para capturar los puntos fuertes de unin, podemos utilizar pesos numricos que el ndice de la fuerza de cada conexin.

Para mantener las cosas precisas, especificamos una red diferente cada vez que cambiamos nodos o sus conexiones, o ambas cosas. Considere el equipo ejecutivo con cinco personas muestran en la figura 2.1 :

Una red de interaccin que es no dirigido y ponderado (que interacta con quin y con qu frecuencia?)
Una red de amistad que puede ser dirigida (Quin dice qu a quin en el equipo es su amiga?)
Una red de confianza (Quin confa en los cuales la informacin sensible?)

Una red de colaboracin (que ha trabajado con los cuales en proyectos especficos de toda la compaa en el pasado?)

El solo hecho de mapear estas redes y la creacin de una "red de rayos X" del equipo da una idea de su funcionamiento.

Es posible que desee considerar. . .

Cmo utilizara la red Flexon para modelar-especificando los nodos y la naturaleza y distribucin de los lazos de la red de los siguientes grupos y reuniones:

El conjunto de nudos de comunicaciones areas en la Unin Europea?

Su ltimo grupo de trabajo?

El conjunto de mdulos que componen la ltima versin de un telfono inteligente?

El conjunto de actividades en un quirfano?

La cadena de valor de la actividad ligada al de la ltima industria que trabaj en?

El flujo de ideas en su ltima sesin de resolucin de problemas?

 . . .

Delinear la red es slo la primera parte del trabajo de especificacin. Tambin tenemos que averiguar de qu se trata la red que importa, en otras palabras, que por sus propiedades vamos a enfocar.

Figura 2.1. Los diferentes tipos de redes que puedan existir entre las cinco personas, caracterizadas por diferentes definiciones de los enlaces: interacciones (A), amistad (B), la confianza (C), y la colaboracin (D).

Un conjunto de medidas tiene que ver con el grado de eficiencia de la red se encuentra en la realizacin de la informacin y que permite la coordinacin. Para tener una idea de cmo las diferentes redes hacen esto,
considerar tratando de aumentar la eficiencia del proceso mediante el cual un equipo de alta direccin toma decisiones de lanzamiento de productos. Por ejemplo, supongamos que pensamos que la informacin fluye ms
libremente entre las personas cuando interactan con mayor frecuencia y que la informacin ms flujo dar lugar a decisiones ms informadas. Eso significa que podemos distinguir entre los equipos de gestin eficiencia
informativa 'sobre la base de diferencias en la topologa de sus redes de interaccin.

Las redes de interaccin de cuatro equipos de gestin diferentes se asignan a cabo en la figura 2.2 . El primer equipo ( la figura 2.2a ) Tiene una estructura centro-periferia: el CEO est en el centro. Eso podra funcionar bien
si el CEO es transparente y plenamente la confianza de sus miembros del equipo ejecutivo: se ahorra en costes de comunicacin porque todos transporta la informacin directamente al CEO y confa en ella se prestar
atencin a ella. Sin embargo, si el equipo no confa en el director general, el patrn de los flujos de informacin de esta red genera es aquella en la que algunos miembros del equipo ejecutivo acumulan la informacin, lo que
mantiene privado, o, peor an, que la distorsionan cuando se comunican al CEO al sesgo de sus decisiones favorablemente. informacin valiosa es, pues, perdido o distorsionado. Nuestra segunda red de equipo ( la figura 2.2b )
Es un crculo puro: cada ejecutivo interacta con otros dos y no ms. Cada uno, incluyendo el CEO, es un puente entre los otros dos ejecutivos. En esta red, hay una abundancia de oportunidades para la prdida de la
informacin y la distorsin debido a que el CEO tiene una vista local y limitada de lo que cree que su equipo ejecutivo y hace, y cualquier ejecutivo puede, aunque sea involuntariamente, distorsionar la informacin transmitida a
ella cuando la transmite a un colega.

Figura 2.2. Diferentes estructuras de la red de interaccin de los cuatro equipos de alta direccin.

la red de rayos X del tercer equipo ( la figura 2.2c ) Muestra un conjunto de camarillas escasamente conectados que ofrecen conexiones entre densas pequeas subredes de ejecutivos. Los directivos de la misma camarilla confianza entre
s, por lo que la informacin que aqu fluye libremente. Sin embargo, los ejecutivos pertenecientes a diferentes camarillas no lo hacen. Las camarillas se convierten en facciones, y se convierten en procesos de deliberacin poltica:
argumentos a favor y en contra son presentados por cada faccin en una distorsionada, y forma sesgada, tendenciosa discutible y considerando nicamente al avance de su propio inters.
 Nuestro cuarto equipo ( la figura 2.2d ) Es una lnea recta. Tiene todas las propiedades de enlace de informacin pobres del crculo y sin terminacin de punto-a alguien que puede, al menos, funcionan como un nodo de
retroalimentacin para la distorsin o prdida de informacin. As, el director general tiene una visin local y restringida de los flujos de informacin. Esto puede hacer que sus decisiones sean estratgicamente miope porque
estn sesgados por la informacin transmitida a l por los dos ejecutivos que interacta e intercambia informacin con.

Hemos tomado la palabra eficiencia y conseguido precisa acerca de su significado mediante la construccin de un modelo de red de transmisin de informacin dentro de los equipos ejecutivos. Medimos la red a travs de
entrevistas y cuestionarios y construir una imagen de la red de intercambio de informacin sobre el equipo ejecutivo. Entonces concentrarse en las prdidas y distorsiones especficas de informacin que la estructura de la red
probablemente conduce a y proponer cambios en la estructura de red que va a producir una instancia mejora respecto a:

Cierre de la lnea de red sin ataduras en la parte inferior de la figura 2.2 mediante la promocin de las interacciones entre los dos ejecutivos de punto final para introducir un bucle de auto-correccin til sobre la propagacin de rumores y habladuras.

Romper las camarillas ejecutivos en la posicin media superior al cambiar las ubicaciones de las oficinas del equipo directivo o facilitar puentes a travs de las camarillas por tener reuniones peridicas de grupos de personas procedentes de diferentes camarillas.

Hacer que la informacin relevante disponible a nivel central y auditable para construir confianza mediante el aumento de la transparencia en la red de concentrador y radios en la parte superior izquierda con una agenda comn y reuniones disponibles pblicamente para cada reunin
estratgica u operativa.

Es posible que desee considerar. . .

Cul era la estructura de la red de informacin de su grupo de trabajo anterior? Cules son las posibles fuentes de prdida de eficiencia de esta estructura implica? Cmo se puede mejorar la eficiencia de ese grupo,
haciendo cambios en su estructura de red de informacin?

. . .

Hay valor en visualizando simplemente un equipo o de una empresa como una red, ya que de lo contrario no podemos ver camarillas y lagunas. En una organizacin distribuida, multirregional,
postulamos que las fallas de eficiencia a menudo surgen de la informacin distorsionada y acumulado, que surge de la falta de confianza. A continuacin relacionamos las redes de confianza con
la red de co-ubicacin geogrfica y averiguar si la gente en la misma oficina son ms o menos propensos a confiar unos en otros. Correlacionamos cuellos de botella de la informacin y las fallas
de coordinacin que han dado lugar a accidentes, crisis, o incluso debacles en el negocio y averiguar quines son las personas involucradas eran y su posicin en la red (Fueron bien
conectados? Estaban en una camarilla?). Luego, proponemos medidas para cambiar la estructura de la red, por ejemplo,

Si consideramos a la organizacin como una gran red de informacin, podemos examinar la estructura de esa red con el fin de aumentar su eficacia informativa. Las medidas
globales de la red son entonces proxies y medidas de la eficiencia del negocio. La conexin promedio de un gerente (el nmero medio de conexiones que cada gerente tiene a otras
personas en la red) nos permite medir la densidad de la red. La distribucin de la conectividad de las personas en la red (de menos a ms conectada conectada) nos da una medida
de quin est conectado, qu tan bien conectado el bien conectado, y cmo muchas personas bien conectadas existen.

El Flexon nos deja ver lo que antes era invisible o difusa: la estructura de la red de la empresa, que da forma y limita los caminos y senderos por los cuales fluye la informacin y permitir el diseo de
iniciativas de todo el negocio. Un ejemplo es la creacin de equipos inter-regional, multi-funcionales que estn especficamente diseados para lograr un objetivo de importancia estratgica y mejorar la
eficiencia del negocio mediante la modificacin de la estructura de sus redes de intercambio de informacin.

INFORMACIN DE ALIMENTACIN Y el poder de monopolio: ventaja posicional y la utilizacin estratgica DE LA RED FLEXON

Usamos el Flexon redes no slo para optimizar topologas de equipos, negocios, e incluso los mercados, sino tambin para optimizar las propiedades de nivel de nodo, al igual que el poder de monopolio, la
conectividad y la reputacin de una persona, un equipo o un negocio. Visto a travs de una lente de red, poder e influencia tiene una interpretacin precisa: A quin conocen, que lo conoce, lo bien
conocidos son los que te conocen, y cunto mejor es usted sobre estas medidas que otros en la misma red? Tan pronto como podemos averiguar lo que la red es y qu valor social de capital-o-posicin red
tiene al nodo que nos interesa, podemos disear la manera de aumentar el poder de hacer cambios en la conectividad del nodo.

Figura 2.3. Diferentes redes flexons representaciones de la importancia de un nodo.

Qu tan importante es un nodo depende de qu tipo de red se encuentra y cmo se conecta a otros nodos. Mira las dos personas, X e Y, en las cuatro redes de informacin de interaccin de la figura 2.3 . En cada
caso, la persona X es ms importante que la Y, pero en cada red, "ms importante" tiene un significado diferente. En la primera red (parte superior izquierda de la figura 2.3 ), X tiene ms informacin caminos entre en l,
que lo hace Y, y por lo tanto tiene una mayor centralidad en grados. En la segunda red (parte superior derecha), X tiene ms informacin caminos que salen de ella de lo que lo hace Y y por lo tanto tiene una mayor centra
a cabo grados. En la tercera red (inferior izquierda), hay ms caminos que conectan las personas alejadas de la red van a travs de X que no van a travs de Y y, por lo tanto, una mayor centralidad de
intermediacin. En el cuarto de red (inferior derecha), X est ms cerca a ms personas en la red que es Y y, por lo tanto, tiene una mayor proximidad central.

Supongamos que queremos averiguar por qu el flujo de transacciones en Money Masters (MM) LLP, un fondo de capital privado especializada en la gestin y compras apalancadas de escalable, el flujo de caja de neutro a-positivas
empresas en las empresas de servicios y productos de alto contenido tecnolgico. MM tiene $ 20 millones de dlares bajo gestin. Hay una mirada de las variables que podemos mirar para examinar sus efectos sobre el rendimiento de los
fondos, incluso a travs de la industria de los ciclos de vida-econmicos subidas y bajadas, la tecnologa
toros y osos, y a travs de las diversas industrias objetivo MM para jugar. Sin embargo, no hay garanta de que lo que ha funcionado en el pasado para el MM y en otras industrias para otros fondos van a trabajar
aqu. No slo la correlacin no implica causalidad, pero los datos longitudinales y transversales no nos dan la suficiente precisin para explicar por qu ciertas estrategias funcionaron y otras no. El Flexon redes nos
permite profundizar y construir un modelo preciso de esta situacin, centrndose en MM como un nodo en mltiples redes: la co-inversin (otros fondos), los de adquisicin estratgica, los aseguradores, los bancos
de inversin y corredores, prestamistas de riesgo y capitalistas de riesgo, industrias objetivo, y fuentes de tecnologa (laboratorios de investigacin, universidades).

Figura 2.4. posicin de mapeo de MM en las mltiples redes de informacin al que pertenece.

Cada red tiene MM opera en diferentes implicaciones para su capital a la red, o la posicin. En algunas redes, vale la pena conocer un montn de jugadores, como es el caso de redes de fuentes de tecnologa y
equipos empresariales. En otras redes, como la de los banqueros de inversin, el estado es la clave: siendo conocido por los jugadores conocidos que ser un buen indicador de xito. Todava en otras redes, como
las redes de coinversin y sindicacin, que es estar en el flujo de operaciones que cuenta, lo que significa ser parte de los caminos que conectan los principales actores en la red. Con el mapa de las redes de MM en
la mano de la figura 2.4 , Podemos obtener precisa acerca de la ventaja posicional de MM en sus redes y guiar a los socios del MM en su estrategia de redes.

centralidad de grado. En las redes de fuentes de tecnologa y equipos empresariales donde la distribucin de valor es altamente impredecible, que paga por MM a conocer un montn de jugadores. Su centralidad de grado capta cmo ricamente conectada es en relacin con otros fondos
mediante la medicin de la cantidad de jugadores que est conectado en relacin con todos los jugadores que podran estar conectados a.

centralidad de intermediacin. En redes como las de co-inversin y redes de sindicacin de fondos o de redes de flujo de acuerdo como los que comprenden las empresas y los aseguradores, que paga por MM para estar entre tantos jugadores como sea
posible, es decir, por el camino ms corto a la red que los conecta. Su centralidad de intermediacin captura la probabilidad de que el camino ms corto a travs de la red que conecta un nodo a otros tiene que pasar a travs de MM y mide su ventaja
informativa.

Grado central. En redes como las de las empresas en las industrias de destino que podr solicitar el acceso al capital por las recomendaciones boca-a-boca de fuentes dentro de la industria de confianza, que paga por MM para estar cerca de una gran cantidad de empresas. Su proximidad
central es una medida de su relativa proximidad a todos los jugadores en la red de destino.

centralidad del vector propio. En las redes sociales donde el capital est altamente correlacionado con knownness o estado, como la de los bancos de inversin y aseguradoras, que pagar por MM para ser reconocido (es decir, se hace referencia, citado, conocido) por los
jugadores de alto estatus. vector propio de MM representa su estado midiendo la que es conectado a otros jugadores bien conectados.

Ahora tenemos una combinacin completa de las medidas de capital social del MM y las formas precisas de clculo, que nos permite averiguar:
Qu asociaciones MM debe formar para aumentar su medida de centralidad relevante en las redes que desempea en. La ventaja de una medida precisa aplicado a una red dada es que para formar cada nueva conexin, se puede predecir la
ventaja centralidad que traer.

Qu lazos MM debe romper con el fin de aumentar su centralidad medida relevante

Si existen vnculos entre los otros nodos que MM debe pensar en tratar de romper con el fin de mejorar su posicin red
Qu estrategias de comunicacin (por ejemplo, canales, objetivos) MM debe utilizar para aumentar sus medidas de centralidad en las redes de destino. Podemos utilizar medidas de centralidad de la red como medidas de resultado y los servidores proxy para la efectividad de las
comunicaciones estratgicas de MM.

RETO
La firma del cliente es una gran empresa farmacutica con una cuota de mercado dominante en varios agentes teraputicos. Se enfrenta a la disminucin de los ingresos procedentes de la base de productos existentes y lneas de tiempo
corto hasta la expiracin de proteccin de la patente otorgada a sus productos principales. Tambin se enfrenta a una disminucin en la productividad de su equipo de investigacin y desarrollo y en busca de una solucin a corto plazo
para aumentar las ventas de los productos existentes y una solucin a largo plazo para aumentar la productividad de su equipo de investigacin y desarrollo.

Especificar

Especificamos los nodos de la red a ser la de los mdicos e investigadores en el campo que actan como factores de influencia de opciones de venta con receta y conducen a los
desarrolladores de nuevas terapias, drogas y precursores de drogas. A continuacin especificamos los vnculos entre s para ser lazos de colaboracin, y medir estos por la co-autora y
co-citacin. Estos lazos tambin proxy para altos niveles de interaccin y la confianza mutua. Especificamos dos medidas para la red en dos niveles. Uno de ellos es el grado y la cercana
centralidad promedio de los nodos, que medir la difusin de la innovacin de un lugar en la red a otro. El otro es el grado y la cercana centralidad especfica de los mdicos e
investigadores que son los promotores especficos de innovaciones teraputicas farmacutico y del cliente. Especificamos la centralidad de intermediacin de agentes en la red como una
medida del grado en que algunos mdicos son catalizadores de la introduccin de nuevas terapias y nuevas innovaciones porque intermediario de la informacin a travs de diferentes
centros de investigacin y teraputicos. Se especifica un conjunto de palancas accionables para hacer cambios en la estructura de la red y la posicin de los agentes pertinentes, bajo la
condicin de los mecanismos de formacin de corbata y de disolucin o reglas que utilizan los agentes de la red. Pueden adoptar la forma de nuevos foros en lnea y salas de conferencias
para el intercambio y puesta en comn de informacin (asociacin basada en la proximidad), nuevas ayudas a la investigacin de colaboracin destinadas a maximizar la conectividad entre
las camarillas disjuntos de investigadores (conexin preferencial y mecanismos estratgicos de asociacin),

Estimar
Estimamos que las relaciones entre nuestras variables postuladas (topologa de red y la posicin de los agentes centrales) y las medidas de rendimiento, tales como la influencia de los agentes centrales en las
decisiones de asignacin de recursos, informacin y difusin, la velocidad de la innovacin. Donde no se dispone de datos suficientes para calcular estas relaciones, que tratar de coincidir con la topologa de la
red y la posicin de los agentes focales (los que podemos influir) a la funcin de la red y la capital de la red o la influencia del nodo para producir estimaciones y extrapolaciones razonables.

Medida
Ahora medimos la red: los agentes especficos y sus patrones de co-autora y co-citacin; la distribucin de los vnculos; el grado de la intermediacin y cercana centralidad de los mdicos e investigadores
individuales en la red; y los niveles de rendimiento actuales. Se especifica un objetivo de mejora del rendimiento de la red en su conjunto: aumento de los ingresos debido a las mayores tasas de adopcin, las tasas
de solicitud de patentes, y los nuevos artculos publicados en un conjunto bsico de revistas.

Predecir

Hacemos predicciones sobre los efectos de las modificaciones en la topologa de la red y la posicin de los nodos de coordinacin sobre las medidas de rendimiento que hemos seleccionado. Podemos predecir, por ejemplo,
que el aumento del grado de centralidad cinco cientficos clave de mdicos en un 20 por ciento podra conducir a un aumento en las tasas de adopcin de los nuevos frmacos y terapias del cliente del 10 por ciento en dos
aos. O podemos predecir que los puentes en desarrollo entre la subred de promotores y tres camarillas clave en la red que estn actualmente no alineado puede conducir a un aumento de usuarios en nuevas instalaciones
de las terapias habilitadas por las drogas del cliente de 40 por ciento en un ao.

Optimizar

Nos evaluar y clasificar los cambios de topologa de la red y de posicin de nodo alternativas con respecto a sus efectos previstos sobre las medidas de rendimiento y seleccionar los enfoques ms prometedores
para su implementacin. Utilizamos el modelo de red que la aplicacin de la Flexon ha producido para simular posibles alternativas y decidir qu es probable que sucedera si tratamos de una forma u otra para
cambiar la estructura de la red con el fin de mejorar su rendimiento para el cliente.

Para la diversin y PRCTICA: ms desafos

1. Una empresa multinacional de software tena cientos de centros de desarrollo en todo el mundo. El equipo distribuido encontr que sea difcil para colaborar con eficacia y eficiencia, con el resultado de que el tiempo de desarrollo del producto pas mucho tiempo y altos
costos. Los gerentes de producto eran cada vez ms frustrado con los resultados. lugar los miembros del equipo en diferentes zonas horarias y equipos continentes, incluso en el mismo lugar en diferentes edificios haca difcil conduccin eficaz de recoleccin bsica
requisitos, desarrollo y pruebas. El cliente pidi ayuda en la identificacin de formas en las que el equipo de desarrollo podra aumentar su eficiencia y adoptar protocolos ms productivas.

2. Una liga deportiva estaba experimentando una gran variabilidad en el desempeo de sus propiedades digitales, incluyendo los niveles desiguales de trfico a los sitios web de los diferentes equipos y la visibilidad en las plataformas de medios "ganados", tales como Facebook y
Twitter. La liga le pidi ayuda en la evaluacin objetiva prcticas en lnea de cada equipo e identificar nuevas oportunidades, incluso para sus con mejor rendimiento bases de operaciones, al ver otros sitios de deportes principales, as como el contexto general de los medios digitales.

3. Un minorista no alimentario lder estaba gastando una parte significativa de sus ingresos en comunicacin con el mercado, sobre todo en la publicidad clsica. Los ejecutivos de la compaa no estaban seguros sobre el valor que estaban recibiendo y pidieron ayuda para evaluar el tamao del
presupuesto total de marketing de la empresa, el grado de eficacia gasto se destin a diferentes medios de comunicacin, y cmo los esfuerzos de marketing estaban influyendo en el embudo del consumidor-compra.

SI QUIERES MS: bibliografa comentada

Para una introduccin pedaggica a la utilizacin de anlisis de red para redes de humanos, vase: Faust, K., y J. Wasserman. (1994). El anlisis de redes sociales. Cambridge:
Cambridge University Press. Para una cuenta de transdisciplinaria del uso de redes como modelos de propsito general, vase: Barabsi, A.-L., y R. Albert. (2002). "la
mecnica estadstica de redes complejas." Reviews of Modern Physics 74: 47-97 Para obtener una cuenta ampliada de la utilizacin del anlisis de redes a travs de
diferentes campos, ver: Newman, MJ (2011). Redes. Princeton, NJ: Princeton University Press. Para un enfoque econmico a las redes sociales, vase: Jackson, M.
(2008). Las redes sociales: Un enfoque econmico. Princeton, NJ: Princeton University Press.

Para una extensin del anlisis de red al papel de las creencias y percepciones de los agentes humanos en red sobre la estructura y la dinmica de la red y en el flujo de informacin en las redes de ver:

Moldoveanu, MC, y JAC Baum. (2013). Epinets: La estructura epistmica y dinmica de las redes sociales. Stanford, CA: Stanford University Press.
3
EL AGENTE DE DECISIN FLEXON

Cy O. Ough se haba dado a la tarea inmediata de la mejora de la eficiencia de la logstica y la red de distribucin que el jefe de operaciones de un bien de consumo multinacionales, una red a travs del cual
unos $ 8 millones de dlares en bienes y materiales flua anualmente. En esta red eran proveedores, compradores, navieras, compaas de almacenamiento, distribuidores y socios de canal, y miles de usuarios
finales y las aplicaciones de usuario final que emitieron las rdenes relativas a los plazos de cumplimiento que van desde das hasta aos. El imperativo para optimizar la distribucin surgi de un estudio que
demostr que la compaa fue a la zaga mejores prcticas de la industria y de la presin de los costes de la empresa se senta de nuevos competidores. La red de distribucin se pareca a un laberinto: miles de
destinos y flujos de bienes que los conectan en una red dinmica en evolucin.

Hay miles de maneras de mejorar esta red. Donde empezar? Ms importante an, cmo podra Cy averiguar qu nuevas configuraciones sera ms prometedor? Pero Cy era ingenioso. Saba que quera una manera de cortar a travs
de la complejidad de una red masiva y encontrar el conjunto de las pequeas diferencias que haran una diferencia muy grande. Se descubri que los cinco clientes principales y los diez mejores distribuidores representaron ms del 70 por
ciento del flujo de bienes y dinero a travs de la mega-red. Si pudiera encontrar una manera de aumentar los mrgenes de precio-costo de este ncleo, un camino hacia una solucin sera que nos ocupa. Para ello, tuvo que dejar de lado su
perspectiva operaciones tpicas en la red de distribucin y despacho de pedidos y cuidadosamente pensar en las decisiones que los proveedores y distribuidores en el selecto grupo estaban haciendo: lo que fueron impulsados por y cules
son los que toman las decisiones valorados. Los visit, les pidi, y pas mucho tiempo tratando de entender sus preferencias. El aprendi que estaran dispuestos a pagar mucho ms por la disminucin de la varianza en el cumplimiento de la
orden por tan poco como 20 por ciento. Y que estaran dispuestos a absorber parte de los costos de inventario, a cambio de una interfaz que les permiti realizar un seguimiento de los detalles de sus pedidos. En lugar de verlos como nodos
pasivos en una red donde slo las distancias y las geodsicas importaban a la estructura general de costos, la nueva lente llev Cy planteando un problema diferente, una que produjo una solucin de alto impacto. El aprendi que estaran
dispuestos a pagar mucho ms por la disminucin de la varianza en el cumplimiento de la orden por tan poco como 20 por ciento. Y que estaran dispuestos a absorber parte de los costos de inventario, a cambio de una interfaz que les
permiti realizar un seguimiento de los detalles de sus pedidos. En lugar de verlos como nodos pasivos en una red donde slo las distancias y las geodsicas importaban a la estructura general de costos, la nueva lente llev Cy planteando
un problema diferente, una que produjo una solucin de alto impacto. El aprendi que estaran dispuestos a pagar mucho ms por la disminucin de la varianza en el cumplimiento de la orden por tan poco como 20 por ciento. Y que estaran disp

Decisiones y las entidades que los hacen: el agente de DECISIN FLEXON

Un negocio es un objeto masivo complejo. Para entenderlo, hay que descomponerlo en trminos de un conjunto de entidades que podemos ajustar o cambiar con el fin de mejorar el rendimiento, que es exactamente lo que un
Flexon est diseado para hacer. El Flexon agente de decisin es un lenguaje de la resolucin de problemas que funciona como una herramienta de imagen para enmarcar retos en trminos de decisiones y los que ellos (los
agentes de decisin) hacen, junto con sus derechos de decisin, incentivos, medidas de conocimientos, informacin y rendimiento.

Incluso lo que parece ser un simple negocio, por ejemplo, una, de manera mltiple-salida-multirregional minorista es enormemente complicada: es muy difcil tener un impacto en su
evolucin de una manera positiva y duradera por deliberadamente cambiarlo. Cuando el reto es aumentar la productividad o la rentabilidad o identificar oportunidades para el cambio de
la estructura de costos a travs del uso inteligente de la tecnologa, de decidir por dnde empezar siempre es el mayor obstculo. Al igual que un cartgrafo envi a los confines del
mundo para construir un mapa del terreno que otros pueden utilizar para guiar sus viajes y excursiones, el solucionador de problemas de negocio debe decidir sobre el conjunto bsico
de objetos para representar la situacin. El cartgrafo armado con un simple lxico (montaas, valles, llanuras) no ser capaz de distinguir entre los diferentes tipos de elevaciones
(colinas, picos,

Considere nuestra minorista al comienzo del captulo como un ejemplo. El Flexon suministra un kit bsico de entidades: las decisiones tomadas por los agentes de decisin de maneras diferentes, segn su derechos
de decisin, los incentivos, la experiencia y la informacin y tienen consecuencias que engendra costes y beneficios tanto a los agentes de decisin y la organizacin. La usamos para construir un mapa bsico del
problema de optimizacin de eficiencia minorista por primera eleccin de los agentes de decisin que quiere centrarse en (grandes almacenes, los administradores de la sede, y empleados), las decisiones que se toman,
as como la informacin y el conocimiento que se necesita para que cada decisin. El mapa resultante en la figura 3.1 nos debera permitir averiguar tanto que toma las decisiones y quin debe tomar cada decisin porque
tienen informacin relevante para l.

Nuestro problema de optimizacin de eficiencia ahora puede plantearse en trminos ms ntidas: Las personas con conocimientos y experiencia nica, relevante y difciles de transferencia de poseer los derechos de decisin que
permiten a la empresa para hacer uso de lo que saben? Si no es as, reasignar los derechos de decisin a los que tienen el conocimiento y la informacin relevante para ellos especfico. Por ejemplo, los compradores regionales que estn
conectados ntimamente a los gustos y preferencias de los clientes deben tener derechos de decisin sobre la seleccin de los modelos estacionales y la moda. Y gerentes de las tiendas que tienen conocimiento de las limitaciones de
capacidad y pantallas especficos de la tienda deben tener derechos especficos de decisin sobre la seleccin de combinaciones de tamaos y colores para cada modelo.

Figura 3.1. desafo optimizacin de la eficiencia del minorista, que se define como un problema de asignar de forma ptima los derechos de decisin y los incentivos a los gerentes a diferentes niveles de la organizacin, la tarea de hacer diferentes decisiones dentro de las reas sobre las
que poseen conocimientos difciles de transferencia.

"Espera un minuto!", Se podra decir. "Cmo sabemos que la informacin, el conocimiento, y la experiencia es ms til, y quin los tiene? Despus de todo, tenemos que saber que la gente que le dar autoridad estn
equipadas para utilizar de la mejor manera posible, que es con conocimiento de causa ".
Tipos de conocimientos y formas de saberlo: Un mapa

Buena pregunta. El conocimiento y la informacin son las dos entidades difcil de "hacer las cosas con" si no tenemos una buena idea de cmo y por qu hacen una diferencia en el negocio. Tomar buenas
decisiones requiere conocimiento y experiencia en el conocimiento de ambas normas y de los detalles; saber-qu, el quin y el know-how; y la experiencia en el proceso de toma de decisiones. Necesitamos un
mapa para averiguar qu diferencias en el conocimiento o informacin de marcar la diferencia y lo diferencia que hacen. El agente Flexon decisin ayuda a descomprimir las entraas difusas y borrosas de
conocimiento y experiencia en bloques de construccin que podemos hacer algo con. Nos ayuda a diferenciar los distintos tipos de conocimiento e informacin sobre la base de lo difcil que es la transferencia
de un agente a otro.

El conocimiento explcito es el conocimiento general del concepto, teora y principio general y el conocimiento de determinados hechos y puntos de la materia de decisiones operativas diarias y lo que comnmente
llamamos informacin de datos. Algunos conocimiento explcito es fcil de transferir a travs de vehculos como intranets, libros, y la Web. En el caso de nuestro minorista, los principios generales de contabilidad o principios
generales para la optimizacin de la distribucin y el almacenamiento de la empresa son fciles de transferir. Pero rpidamente informacin variable, como la escasez de la demanda local, una nueva moda frvola que ha
aparecido en una regin, o una emergencia local que hace que corta el suministro de parkas, es costoso para transferir. Se requiere que el transporte rpido y fiable de informacin a la persona adecuada y en el momento
adecuado. El conocimiento implcito es el conocimiento que no se articula. Puede ser de una naturaleza interpersonal ntima-saben-quin-relativas a los gustos, preferencias, manas y hbitos de las personas particulares
que confan en un agente de decisin suficiente como para revelarse a ella. Puede ser conocimiento de algn procedimiento-saber-como caminar o abrir el trax con un bistur, o relacionada con el uso de las flexons para
definir, estructura, y analizar los predicamentos de negocio y sintetizar soluciones a los problemas resultantes.

Ahora tenemos un mapa de conocimiento. Para organizarlo, consideramos cmo el conocimiento es costosa de transferir de un agente a otro. En un extremo, el conocimiento especfico es imposible o muy costoso para
transferir e incluye tcita know-how, ntimo saben-quin, y rpidamente variando saber-qu. En el otro extremo, el conocimiento general es fcil y econmica transferibles, como el conocimiento de los principios, teora y hecho
general. El principio de co-localizacin de los derechos de decisin con conocimiento de que es difcil y costoso de transferencia implica dar derechos de decisin a aquellos con un conocimiento especfico relevante para las
decisiones. Pero, qu, usted puede pedir, es la autoridad, para que sepamos lo que la "transferencia" que significa?

Derechos de Decisin: Un mapa de la Autoridad

los derechos de decisin no son todo o nada. Ellos pueden ser compartidos y distribuidos entre muchas personas diferentes. Desde lejos, sin embargo, los derechos de decisin se ven difcil de dividir: en un lenguaje sencillo, parece como
si usted o tiene autoridad o control sobre una decisin, o no hacerlo. Esto plantea un reto significativo para el uso de la asignacin de derechos de decisin para optimizar el uso del conocimiento en una empresa: El agente de decisin
Flexon ofrece una manera de dividir los derechos de decisin mediante la distincin entre los diferentes tipos de autoridad. El Flexon se puede utilizar para los problemas de negocio imagen de la misma manera en la que un bilogo utiliza
un microscopio electrnico de barrido para distinguir entre diferentes estructuras dentro de una clula. Podemos distinguir entre:

los derechos de iniciacin: Quin puede iniciar un proceso de toma y articular el conjunto de opciones alternativas?

los derechos de articulacin: Quin puede formular cules son las opciones?

los derechos de ratificacin: Quin puede dar la aprobacin final y vinculante para tomar una decisin?

los derechos de ejecucin: Quin puede poner en prctica el plan de accin que corresponde a una decisin que ha sido ratificado?
Monitoreo de los derechos: Quin puede controlar y medir los resultados de la ejecucin de una decisin?
los derechos de sancin: Quin puede asignar recompensas diferenciales a los agentes sobre la base de su desempeo?

Derechos de informacin: Qu agentes conozca qu, y cundo? Qu puede esperar que un agente saber, y cuando? Antes de tomar la decisin? Despus de la decisin se ha hecho?

Ahora podemos plantear preguntas ms ntidas con respecto a la asignacin de derechos de decisin entre los gerentes y los empleados dentro de la minorista. Por ejemplo, no empleados de la tienda tienen un conocimiento especfico
que debe ser incorporado en la eleccin de estilos y tamaos? Si lo hacen, podemos darles la articulacin de decisin y los derechos de iniciacin sin los derechos de ratificacin requeridos para hacer la decisin final. Hacer los
administradores de la sede han informacin nica sobre los costes de los proveedores que los harn mejores negociadores? Entonces podemos darles los derechos de iniciacin de decisiones sobre el momento y la secuencia de las
decisiones de compra, junto con los derechos de decisin de ratificacin ms de las decisiones finales de los proveedores y las cantidades. Hacer los directores regionales tienen una experiencia nica en la seleccin de los estilos
adecuados para cada regin, de acuerdo a cada temporada? Entonces podemos darles ms articulacin decisin y ratificacin conjunta derechos sobre la mezcla del producto final. Eficiencia-lo que empezamos a cabo tratando de mejorar,
adquiere un significado ms preciso. Se puede optimizarse mediante la asignacin de derechos de decisin a los agentes a fin de minimizar, en primer lugar, los costos de oportunidad de la informacin y la experiencia no percibidos. Estos
son los costos a menudo invisibles, la empresa incurre cuando las decisiones se toman sobre la base de menos de toda la informacin y los conocimientos especializados pertinentes disponibles entre sus directivos y empleados. En
segundo lugar, se puede reducir al mnimo los costos de la coordinacin entre los distintos agentes que tienen algn tipo de decisin correcta. Estos son los costos de blow-ups, debacles, escndalos, malos entendidos, y otros fallos de
sincronizacin y coincidencia de significado y propsito que surge cuando los agentes no estn claros acerca de quin puede hacer qu a quin. Por ltimo, se puede reducir al mnimo los costos de comunicacin entre diferentes personas
o grupos con los derechos de decisin conjunta sobre un conjunto comn de decisiones. Si varios gerentes que participan en la toma de una decisin tienen el conocimiento y la experiencia valiosa y no solapada (de lo contrario por qu
darles todos los derechos de decisin?), Para obtener la informacin relevante para todas estas personas implica un proceso de explicacin, mensajera, contestando, preguntas, responder, y as sucesivamente que puede requerir un gran
nmero de pasos. Ahora tenemos una medida del costo de material compuesto que podemos utilizar para medir las consecuencias de la reasignacin de los derechos de decisin. Esto hace posible que definamos ambos experimentos
mentales y experimentos reales para averiguar la mejor estructura de autoridad para nuestro minorista. Podemos estimar y predecir:

Las consecuencias financieras de la descentralizacin de los derechos de ratificacin de decisiones respecto a los modelos y tamaos de ropa al nivel de los grandes almacenes individuales. Tendrn aumentos de los costos de coordinacin superar la disminucin de los costes de oportunidad?
Ser una nueva plataforma de informacin distribuida que permite a todos los compradores el acceso a todo el conjunto de modelos de prendas de reducir estos costes de coordinacin?

Las consecuencias financieras de la descentralizacin o centralizacin de los derechos de iniciacin de la decisin frente a los proveedores o clases de proveedores. Se dan los derechos de iniciacin ms de ciertas lneas de productos a los compradores a nivel regional o tienda de aumentar los
costes de coordinacin? Puede ayudar a una solucin tecnolgica?

Los efectos de la descentralizacin al mismo tiempo los derechos de iniciacin de decisiones y la centralizacin de la ratificacin de decisiones y la supervisin de los derechos sobre los modelos de prendas de vestir, tamaos y colores. Ser del almacn y los compradores a nivel regional utilizan sus
iniciacin y de articulacin derechos de decisin si no tienen ratificacin o ratificacin conjunta derechos?

. . . Etctera. El nuevo sistema de la lengua acaba de desembalar la caja de la organizacin del minorista de Pandora e hizo posible considerar un conjunto de cambios que podran producir mejoras
significativas en la productividad.
Para obtener informacin y el conocimiento para funcionar como generadores de valor, tienen que ser conocidos, pero tambin conocido por ser conocido por otros que estn de ese modo en la misma pgina ( la figura 3.2 ) Distinguimos
entre los diferentes grados de concordancia en que se encuentran los conocimientos y la informacin. En un extremo del espectro, la informacin puede ser privado. Un administrador de la tienda puede saber de una peculiaridad en los
gustos de los compradores locales, pero nadie ms lo hace dentro de la organizacin, por lo que si ella no tiene el derecho de tomar decisiones de compra, que la informacin se pierde. En el otro extremo del espectro, la informacin es de
conocimiento comn: todo el mundo lo sabe, todo el mundo sabe que todo el mundo lo sabe, y as sucesivamente. Si todo el mundo de la sede a la tienda por departamentos regionales sabe que la fiabilidad de un proveedor clave ha
disminuido recientemente, entonces todo el mundo puede coordinar en la toma de decisiones sobre fuentes alternativas de ropa.

Tambin podemos tener en el medio estados de "saber": una pieza de informacin es conocido por todos, aunque no se sabe que otros lo saben tambin (un rgimen de
conocimiento distribuido): accin colectiva aqu no ser fcil de coordinar. O podemos tener una situacin en la que cada agente sabe que cualquier otro agente sabe un poco de
informacin, pero no que cada otro agente sabe que nuestro agente sabe que el otro agente lo sabe (conocimiento mutuo). Este rgimen puede facilitar la movilizacin ( "voy a ir si
vas"), pero la coordinacin ( "Necesito saber que sabes Yo s dnde vamos con esto") puede ser ms difcil.
Figura 3.2. regmenes de informacin y conocimiento, entendida en trminos de sharedness y comunalidad de una pieza de informacin.

Eso nos da un mapa de regmenes de informacin dentro de nuestra tienda, por lo que podemos hacer algunas preguntas ms. En primer lugar, lo que la demanda y la informacin de la oferta tiene que
ser de conocimiento comn entre los gerentes dentro de unos grandes almacenes o sede regional? Podemos utilizar esta informacin para crear una base de datos de acceso comn que las piscinas con el
fin de facilitar la difusin y distribucin a nivel regional. En segundo lugar, lo que la demanda y la informacin de la oferta tiene que ser de conocimiento comn entre los gerentes en la sede regional y en la
oficina de la sede? Podemos utilizar la respuesta a esta pregunta para crear un repositorio interna de datos de la industria sensibles al tiempo que hace un ping automticamente todos los tomadores de
decisiones e ingresados y muestra tambin a todos los dems de la lista que ha iniciado la sesin y cuando,

Cuando averiguamos lo que las necesidades de informacin operativa y organizativa a ser de conocimiento comn entre los miembros del equipo ejecutivo, podemos crear mecanismos tales como las agendas de comn
acuerdo-en, reuniones de alta direccin semanales y protocolos para el funcionamiento de los mismos, y los sistemas de informacin distribuidos que componen un tablero de instrumentos eficaces que se sabe (y conocido por todos los
que se conoce) a todos los miembros del equipo ejecutivo.

Diseo y alineacin de incentivos

Hay mucho que podemos hacer para aumentar la eficiencia con slo la reasignacin de los derechos de decisin a lo largo de un negocio. Hay incluso ms que podemos hacer si adems tenemos en cuenta las motivaciones y los
incentivos de los tomadores de decisiones clave. agentes de decisin actan de manera que maximicen sus propios beneficios e intereses y no necesariamente las de la empresa. Esto da lugar a un conjunto de costes de agencia
cuando los gerentes y empleados toman acciones que son de su inters, pero no en los intereses de la empresa. Ejemplos de ello son las inversiones ineficientes en aviones corporativos que mejoran el estado y el prestigio de los
ejecutivos que vuelan en ellos, pero son proyectos con un valor actual neto negativo para el negocio, o se acumulan los das de enfermedad y luego llevarlos todos a la vez en el extremo final de unas vacaciones a armar un
mini-sabtico, precisamente en el momento ms delicado para la empresa.

Figura 3.3. La estimacin de los efectos de incentivo para un gerente.

Para entender los efectos de los diferentes tipos de incentivos para las personas, tenemos que entender los diferentes objetivos e intereses del agente cuyo comportamiento estamos considerando cambiar por cambiar sus
incentivos. Va cambiando la estructura de incentivos de este agente motivar l o ella para ser ms productivo? Esta no es una pregunta fcil: las personas difieren significativamente en la forma en que responden a los
incentivos. El Flexon suministra un lenguaje para dar sentido a los patrones de comportamiento mediante la estimacin y la medicin de los efectos de diferentes tipos de incentivos en una persona.

Considere la posibilidad de Tom, un gerente de tienda por departamentos. Podemos preguntarle cmo se intercambia el ocio frente dinero. La respuesta va a proporcionar un sentido de cunto tiempo est dispuesto a trabajar por
dinero en efectivo o contingente de compensacin de acciones. La respuesta a la pregunta de cmo mucho ms intensamente que trabajar para la compensacin financiera contingente nos dar una idea de lo difcil que est dispuesto a
trabajar por ms dinero. Preguntando cmo su produccin real o la productividad variarn con mayor
niveles de esfuerzo darn una idea de cmo la accin que va a trabajar para una mayor compensacin. Preguntando qu tan probable es que l distorsionar la informacin (mentira, fabricar, sombra, color) cuando se tiene un
incentivo para hacerlo dar una idea de lo fiable que es como un transportador de informacin til. Y preguntndole cmo se intercambia ganancias para s mismo (monetarias o de otro tipo) contra prdidas a otros en el mismo
equipo nos dar una idea de cmo es envidioso y por lo tanto la probabilidad de destruir la produccin de equipo con el fin de aumentar el bienestar personal. Figura 3.3 mapas fuera de los posibles resultados de convertir las
respuestas a estas preguntas sobre posibles medidas. El Flexon ofrece la paleta para construir un retrato rpido y preciso de Tom en trminos de los tipos de incentivos que responde a como resultado de las ventajas y desventajas
aparentes en su comportamiento.

Con este retrato en la mano, podemos pensar en la optimizacin de la estructura de incentivos de contrato de Tom. Para ello, se distinguen dos tipos de incentivos con respecto a sus efectos sobre su comportamiento. Uno
de ellos es los incentivos intrnsecos: En qu medida es el agente motivada por la ejecucin de una accin como buena en s misma? Esto es difcil de cambiar y modificar los incentivos suele requerir la sustitucin del agente,
por lo que los cambios estructurales que le permitan. El otro tipo es incentivos extrnsecos: En qu medida est motivada por el agente de un fin ulterior o meta en la realizacin de una accin? Nuestros palancas para inducir
un cambio de comportamiento son de dos clases diferentes:

Incentivos financieros. En qu medida es el agente motivados a trabajar por el efectivo y equivalentes (acciones, warrants, opciones, no hay posibilidad de recurso prstamos personales)? Estos son los incentivos que podemos cambiar modificando los aumentos salariales (contingentes)
fijos o bonificacin basada en el comportamiento variable, acciones, opciones, y as sucesivamente del agente. Ellos pueden incluir cambios en la estructura de capital de una empresa (compras de la administracin) o cambios a la mezcla de deuda por capital que financia proyectos de la
organizacin (aprovecha recapitalizaciones).

incentivos no financieros. En qu medida es el agente motivados por incentivos no financieros que se proporcionan, no obstante externamente? Estos incluyen la energa (ms los derechos de decisin sobre ms decisiones), la categora profesional y social, y gratificaciones
(recordar el avin de la empresa). Estos son los incentivos que puede modificar cambiando contexto de la organizacin.

Alineacin de los incentivos de los agentes con los de la organizacin

Una vez que entendemos la estructura motivacional del agente por averiguar qu beneficios podran hacer una diferencia en el comportamiento, podemos utilizar un principio de alineacin de adaptar su estructura de incentivos. Por
ejemplo, podemos tratar de mitigar los costos de agencia de relacin de trabajo de Tom, ofrecindole incentivos que el pico exactamente en los puntos en los que el valor a la cadena de tiendas de las acciones de Tom es mxima.
Por ejemplo, podemos hacer ms de su contingente de compensacin en efectivo anual sobre las medidas a nivel de tienda de eficiencia (bajos niveles de inventario, los altos mrgenes en el nivel de producto), que alinea su
incentivo compensacin en efectivo con las recompensas financieras a nivel de tienda. Una segunda posibilidad es hacer que el total de su contingente nivel de compensacin en el rendimiento de la tienda-y-nivel regional, que
alinea sus incentivos con los de la oficina regional de la conducta y disincents que hace que la tienda de prosperar a expensas de otras tiendas en la regin. Una tercera opcin es hacer parte de su remuneracin depende de las
evaluaciones de desempeo personal de 360 grados, lo que hace que sus incentivos responden a los cambios en los indicadores clave de rendimiento a nivel de tienda, al igual que la moral del empleado.

Podemos mover el objetivo del agente Flexon decisin hacia arriba para descomprimir y optimizar los incentivos de los directivos regionales y gerentes de merchandising en la tienda de la sede. O podemos mover el
objetivo hacia abajo para considerar los incentivos de los directivos dentro de una sola tienda. Podemos enfocar la lente de la Flexon para ajustar los incentivos de los directivos individuales de acuerdo con lo que
sabemos sobre los tipos de decisiones que toman y las formas en que los incentivos importan a la forma en que ellos hacen, o podemos agrupar los gerentes de diferentes rangos y elaborar incentivos que se aplican al
rango jerrquico especfico.

Poniendo todo junto

La semntica plenamente desarrollados para la resolucin de problemas de organizacin que hemos reunido, el Flexon en Figura 3.4 , Cuenta con un conjunto de entidades bsicas que podemos utilizar para dar sentido a la situacin
(decisiones, los agentes, los derechos de decisin, el conocimiento, incentivos) y un par de principios de optimizacin que nos permiten generar soluciones. En primer lugar, un principio de asignacin de derechos de decisin nos dice
para asignar derechos sobre las decisiones de los agentes con los conocimientos especficos ms valioso para tomar esas decisiones de manera competente y de una manera que se minimicen los costes de comunicacin y
coordinacin. En segundo lugar, la asignacin de un principio nos dice que debemos dar a los agentes con el mayor nivel de incentivos de toma de autoridad que alinear sus intereses con los de la organizacin. Ahora podemos generar
dos formas alternativas de repartirse autoridad (derechos de decisin) y las formas de divvying pagos (incentivos) que pueden conducir a un mejor camino a seguir en nuestros trminos, una solucin.

Figura 3.4. Utilizando el agente decisin Flexon como una herramienta de diseo de la organizacin.

Pensar en lo otros decidirn antes de decidir

El agente Flexon decisin es igualmente potente como una herramienta para pensar a travs de interacciones estratgicas entre los agentes. Esto nos permite imagen y ponderar los efectos de decisiones de los agentes el uno del otro. Su
uso nos puede salvar de muchos callejones sin salida que se ven temporalmente como ideas brillantes.
Volvamos a 1987 para ver un ejemplo. los fabricantes de automviles norteamericanos estn sufriendo el embate de las empresas japonesas de automviles como Datsun, Honda, Mazda, Toyota y que
atraen a los clientes en todo el mundo con sus innovadoras, ms elegante y ms modelos de bajo consumo de combustible. Tanto los ingresos de primera lnea y los ingresos netos estn bajo asalto en la
sede corporativa de Detroit. Ms preocupante, cuota de mercado, que tuvo lugar en el momento de ser un indicador de la rentabilidad, es cada vez menor en la General Motors, Ford y Chrysler. Al mismo
tiempo, impulsado por la expansin en todo el mundo en los viajes areos, sobre todo en el segmento de negocio, el negocio de alquiler de coches en todo el mundo est en auge. Las compaas como Avis,
Budget, Enterprise y Hertz se han unido a la expansin de los recin llegados como Budget, Dollar, Thrifty, Snappy, y Alamo, que atienden a diferentes segmentos del mercado.
volatilidad de las ganancias, y aumentar la cuota de mercado en el negocio-si podan bloquear una o ms de las empresas de alquiler en la compra de ms de sus modelos. GM fue el primero de la puerta cuando adquiri una participacin
del 29 por ciento en Avis por $ 135 millones (en dlares de 1987) y procedi a llenar los estacionamientos de Avis con nuevos Chevys y Buicks. Ford inmediatamente se hizo con Hertz y Presupuesto, y Chrysler poco despus de dlar
compr y Thrifty. Cada uno de los tres grandes creado una red de compradores y vendedores de valor ligado verticalmente integrada que bloquea los compradores de grandes y constantes en sus salidas de lnea de produccin de nuevos
modelos. Esto suena como una aplicacin de libro de texto del agente Flexon decisin: la creacin de valor mediante la alineacin de incentivos entre compradores y vendedores y quitando los derechos de decisin de los compradores
molestos cuyos gustos y presupuestos podra dirigirlos a los Corolla y Camry. Nueve aos ms tarde, cada uno de los tres grandes disgorged su presa: GM vendi Avis de nuevo a un grupo de capital privado, al igual que Chrysler y Ford dio
la altura de su poltica para obligar a Hertz en la compra de sus coches modelo. Que pas?

Las opciones no previstas pero predecibles de otros participantes en el mercado es lo que pas. Bajo el rgimen de integracin vertical, las agencias de alquiler de coches se aprovecharon de la afluencia de bajo costo coches ltimo
modelo de sus principales accionistas -la empresas y del coche se hizo muy grandes revendedores de vehculos GM, Ford, Chrysler y poco utilizados en el coche de segunda mano mercado. Como resultado, el valor de reventa de
Chevrolet, Buick, Ford, Lincoln, y otros modelos de automviles se desplom hasta en un 35 por ciento dentro de tres aos a partir de la fecha de de la gran tres adquisiciones. A su vez, que la cada de los precios alter drsticamente los
incentivos de otro grupo de agentes de decisin: coches nuevos clientes de los tres grandes. Consciente de la disminucin de valor de reventa de estos modelos, se hicieron an ms sensibles a los precios, lo que condujo a una mayor
erosin en la lnea superior e ingresos finales y cuota de mercado de los tres grandes-un gran efecto retardado que se podra haber predicho tenan los ejecutivos que iniciaron la cadena de transacciones con mira a cabo toda la industria
automovilstica en su un conjunto de compradores y vendedores que toman decisiones interdependientes. Tenemos que ampliar el lienzo de la Flexon agente decisin de incluir las opciones que este tercer conjunto de agentes puede
llevar a cabo como resultado de la consolidacin. En el caso de la debacle de los tres grandes, las agencias de alquiler haban retenido los derechos de decisin sobre la venta de sus coches usados en cualquier momento y precio
eligieron a fin de optimizar su cuenta de resultados. Y el incentivo a nuevos compradores de automviles para comprar nuevos Chevys seguramente se vera afectada por un valor de reventa ms baja esperada de su vehculo. Le
pedimos, Cules son sus mejores respuestas a nuestros movimientos? Puede ser que Ford hubiera sido mejor en una industria desintegrada. Puede que no han sido ptimas para que pueda comprar Hertz tena GM no compr Avis.
Pero con uno de los tres grandes amenazando con la ejecucin de un segmento muy grande del mercado comprador, la mejor respuesta de Ford puede muy bien haber sido la de responder de la misma. La misma lgica se aplica a
Chrysler. Las mejores respuestas de los compradores de automviles nuevos a la disminucin en el precio de reventa de los nuevos modelos de vehculos habran sido lo suficientemente simple para predecir a partir de sus anteriores
decisiones, cuando se dispusiera de mejores modelos japoneses: ir a otra parte! Cules son nuestras mejores respuestas a sus mejores respuestas? La respuesta a esta pregunta habra aparecido, "Volver al statu quo!" Como respuesta
y guardado todos, no menos importante de los nuevos compradores de flamantes Chevys, Taurus, y Dodge, una gran cantidad de capital.

El Flexon agente de decisin se convierte en imagen de un motor de simulacin estratgica, que es mejor no utilizar pensando todo el camino hasta el equilibrio de Nash en el que cada uno hace una eleccin ptima condicin de que
las opciones de otra persona de todo el mundo, siendo lo ideal, as, como algunos tericos del juego pueden aconsejar. Ms bien, no todo el mundo puede o va a querer pensar que muy por delante, y la idea misma de equilibrio requiere
que cada agente sabe lo que cualquier otro agente sabe acerca de la situacin en cuestin, incluidas las estrategias de todos, beneficios y opciones estratgicas (y cuando, con la excepcin en experimentos de laboratorio cuidadosamente
construidas, ha visto ese?) Podemos, sin embargo, generar una informacin valiosa utilizando el agente de decisin Flexon en un modo multiagente: construir modelos cuidadosos de los incentivos, derechos de decisin, informacin y
conocimiento de cada agente y luego pensar a travs de la funcin de reaccin de cada agente para cada uno de nuestros opciones viables:

Cul es su posible mejor respuesta?

Cul es nuestra mejor posible respuesta a su mejor respuesta posible?

. . . Etctera. Cada vuelta de la manivela genera nuevas perspectivas tanto en lo que podramos hacer y lo que son propensos a hacer, lo que permite una mayor comprensin de lo que debemos hacer.

RETO
Los lderes de una organizacin de servicios de salud en una capital europea cree que los pacientes pudiera resultar ms til a un costo menor si la atencin fue ms estrechamente integrado entre los proveedores primarios,
secundarios, sociales y de salud mental. Pero las barreras sustanciales de pie en el camino de hacer que la atencin integrada en una realidad, a partir de los sistemas de tecnologa incompatibles con la falta de una visin unificada
de los servicios prestados a cualquier paciente individual. El cliente busca ayuda en el diseo e implementacin de un piloto de atencin integral a los pacientes en dos grupos de prioridad: las personas con diabetes y los ancianos.

Especificar

Definir los agentes centrarse en: los pacientes (personas con diabetes y los ancianos), el personal mira al paciente (mdicos y enfermeras), y los proveedores de atencin de salud secundarias (tcnicos) y los
administradores.
Especificamos las decisiones clave tomadas por cada uno de los agentes cuyos resultados contribuirn a la realizacin del sistema: a quin admitir, donde a admitir (pacientes internados o ambulatorios), cunto tiempo hay que admitir
para que los servicios de atencin primaria para contactar, lo para contratar con ellos por (atencin continua versus la atencin a corto plazo), a quien se descargue, cuando se descargue, lo que el protocolo de atencin a largo plazo es.
Podemos utilizar la escala (Cuntos ms afecta la decisin?) Y alcance (Cul es la gama de opciones que el agente tiene?) Para averiguar qu decisiones son las ms vale reduccin a cero en adelante.

Especificamos los derechos de decisin (por ejemplo, la iniciacin-paciente; personal de ratificacin y los reingresos; ratificacin-primaria proveedor de cuidado de la salud) que los diferentes agentes pueden tener y las posibles incentivos
(como los tiempos de espera ms bajos para el paciente), una menor probabilidad de reingreso (hospital ), y un menor nmero de pacientes diaria (personal) que son operativos para las diferentes clases de agentes.

Especificamos la decisin: especfico conocimiento con respecto a la condicin subjetiva del paciente (pacientes, personal de admisin), condicin objetiva del paciente (mdicos de atencin primaria), y los procesos
patolgicos subyacentes (especialistas en diferentes profesional de la salud). Tambin especificamos una medida de rendimiento compuesta que incorpora las tasas de corto plazo de readmisin y la morbilidad, la satisfaccin
del paciente, el tiempo de hospitalizacin, probabilidad de readmisin en el plazo de un mes tras la liberacin del paciente, y los resultados de morbilidad y mortalidad, incluso a largo plazo, as como un coste -reduccin de
destino (por ejemplo, 20 por ciento) para el logro de el nivel requerido de rendimiento, as como una fecha de ratificacin solucin (por ejemplo, dos meses) y una fecha objetivo la mejora del rendimiento (por ejemplo, un ao).

Estimar
Estimamos la probable distribucin de los derechos de decisin en la organizacin de servicio en las decisiones clave (por ejemplo, criterios de admisin, la participacin de equipos multidisciplinares, naturaleza de estos equipos), los
incentivos de conocimiento (financiero y no financiero), y especfica que es operativo para la decisin clave . A partir de estudios longitudinales y repositorios de mejores prcticas de la industria, tambin estimamos los efectos de
diversos incentivos y asignaciones de decisiones correctas en los niveles de rendimiento de costes limitados en las organizaciones de servicios de salud. Cuando los datos son incompletos o no est disponible, se utiliza el concepto
bsico de la solucin (aumentar la alineacin de los objetivos individuales y organizacionales para disminuir los costos de agencia y co-localizacin de los derechos de decisin con incentivos y experiencia para maximizar la eficiencia
resultado de la decisin) para hacer extrapolaciones razonables.

Medida
Nos profundizar para medir las variables que hacen que la mayor parte de la diferencia en el caso de nuestro cliente: Los tiempos reales de espera, las tasas de morbilidad y co-morbilidad, la satisfaccin del paciente, derechos de decisin
sobre las decisiones de alto impacto (por ejemplo, criterios de admisin, la eleccin de los servicios contratados para el momento del ingreso, los criterios de alta), y los incentivos reales que impulsan la decisin correcta titular para hacer
ciertos tipos de opciones (por ejemplo, una larga espera veces pueden llevar a los pacientes a evitar las visitas al hospital, lo que puede conducir a la disminucin de la calidad de la atencin, porque condiciones subyacentes no son tratados
en etapas precrtica y una mayor probabilidad de hospitalizaciones de emergencia).

Predecir

En base a los clculos de los posibles efectos de los cambios en los derechos de decisin y los incentivos a las medidas de rendimiento y las mediciones de los juegos de llaves de los derechos de decisin y los incentivos de los
agentes, hacemos predicciones sobre los efectos de los cambios posibles en las asignaciones correctas decisiones y los cambios de incentivos en actuacin. Qu pasa si se le da ms pacientes de los derechos de decisin sobre los
servicios que deseen contratar con? Qu pasa con las enfermeras? Qu pasa si la transferencia de derechos de atencin a largo plazo de los especialistas independientes para un mdico de atencin primaria? Qu es una forma
de organizacin compatible con los incentivos que permite que esta redistribucin de ser implementado?

Optimizar

Evaluamos las asignaciones alternativas de derechos de decisin y los incentivos a los pacientes, los mdicos y el personal y elegir el conjunto que es ms probable que (1) producir la mejora del rendimiento que buscamos
dentro de las limitaciones de tiempo y de costos y (2) generar un plan de lo posible elaborar dentro de las limitaciones de tiempo de nuestra
compromiso. Vamos hacia atrs y adelante entre las etapas de predecir y optimizar segn sea necesario: hacer predicciones acerca de lo que sucedera si nos dimos pacientes ms derechos de decisin sobre las opciones de
atencin especializada (por ejemplo) y optimizamos cuando evaluamos los efectos de la correcta asignacin nueva decisin sobre la el rendimiento del sistema, descartar opciones inferiores y retener a las superiores.

Este ltimo paso es de hecho una doble optimizacin: estamos optimizando no slo a travs de posibles soluciones para la organizacin de servicios de salud, sino tambin en todos los posibles planes para la bsqueda de la
solucin ptima. La lgica es simple: no hay solucin, no importa lo mucho mejor que el statu quo es, tiene una vida til indefinida. Los mejores planes de hoy pueden ser desperdiciados en la maana. Cuando optimizamos, no
nos limitamos a resolver problemas como: "Encontrar el camino ms rpido de Park Avenue y la calle 65 al aeropuerto LaGuardia viernes por la tarde a las 2:15", pero, "Encontrar el camino ms rpido al aeropuerto de LaGuardia
en un viernes por la tarde por el mtodo ms rpido para hacerlo. "se trata de un problema de doble optimizacin. Primero hay que buscar la forma ms rpida de encontrar el camino ms rpido ( google Mapas? Yahoo Maps?
Otros mapas? Algunos taxista de confianza? Cmo sabes la manera ms rpida de encontrar el camino ms rpido? Su propia experiencia? experiencia de otros "? Los modelos estadsticos?) antes de utilizar de esa manera
para encontrar la ruta ms rpida. Un caso ms en el que la lgica de la prctica es muy diferente de la lgica del conocimiento terico!

Es posible que desee considerar. . .

Cmo aplicara la Flexon redes para enmarcar este ltimo desafo en una declaracin del problema?

Para la diversin y PRCTICA: ms desafos

1. Un sistema de salud pblica europea se esforz para determinar por qu menos del 10 por ciento de los pacientes comenz, y mucho menos terminado, un programa de educacin manejo de la diabetes despus de recibir un diagnstico de su mdico. El impacto en la salud pblica
de la diabetes no administrado est claro, sin embargo, las razones de los pacientes no estaban participando en programas de apoyo no lo eran. Esta poblacin presenta un perfil difcil: muchos pacientes tenan ingresos familiares bajos, y la prevalencia de la enfermedad en estos
subgrupos dado lugar a complicaciones y muertes ms altas que el promedio. Las necesidades de los clientes ayudan a identificar las causas de la escasa asistencia de programas y desarrollar nuevos enfoques que pueden aumentar la participacin de una meta agresiva del 70 por
ciento.

2. Un banco lder con una cartera de crdito comercial de ms de $ 50 mil millones han visto las cancelaciones crecen a un ritmo diez veces en 2013, y la vida til de cancelaciones se ha estimado en 6 a 10 por ciento de la cartera. El banco ha pedido ayuda con sus capacidades de
entrenamiento, que han sufrido de falta de claridad sobre la propiedad de procesos, procesos ineficientes, datos muy dispersos, mala alineacin de talento para hacer frente a las necesidades y priorizacin basada en riesgo limitado.

3. Dos empresas del sector de alimentos y bebidas estaban entrando en una fusin entre iguales impulsadas por los accionistas que queran desarrollar el negocio a nivel mundial. Las dos compaas haban sido feroces competidores y tena muy diferentes
culturas: uno era jerrquica, la otra empresarial. Los miembros de la junta responsables de la integracin reconocieron que tendra que ser cuidadosamente el choque de culturas para minimizar las interrupciones y establecer un ambiente de trabajo
constructivo. l pidi ayuda para hacer la fusin ocurra y preparar a los lderes para el proceso de integracin y sus roles en la nueva organizacin.

SI QUIERES MS: bibliografa comentada

Para los detalles prcticos de la decisin agente Flexon-decisiones, opciones, servicios pblicos, creencias y decisiones agentes que ver: Kreps, D. (1988). Notas
sobre la teora de la eleccin. Boulder, CO: Westview Press. Gilboa, I. (2011). Teora de la Eleccin Racional. Cambridge, MA: MIT Press. Binmore, K.
(2009). Las decisiones racionales. Princeton, NJ: Princeton University Press.

Para un enfoque de modelizacin aplicada que utiliza el agente decisin Flexon como un mapeo, modelado, intervencin, y una herramienta de modificacin de la conducta de los seres humanos individuales, consulte:

Moldoveanu, M. (2011). En el interior del hombre: La disciplina de modelado maneras de ser humano. Stanford, CA: Stanford University Press. Para una elaboracin de los

derechos e incentivos de decisiones y su uso como herramientas de modelado en las organizaciones, ver la coleccin de papeles en: Jensen, M. (2000). Fundamentos de la estrategia

organizacional. Cambridge, MA: Harvard University Press. Para los textos fundacionales de la teora de juegos a un nivel introductorio, vase: Osborne, M. y A. Rubinstein. (1994). Un
Curso de Teora de Juegos. Cambridge, MA: MIT Press. Para los textos fundacionales de la teora de juegos a un nivel ms avanzado, ver: Fudenberg, D., y J. Tirole (1995). Teora de
juego. Cambridge: MIT Press. Para los enfoques aplicados a la teora de juegos, ver: Gintis, H. (1999). Teora de Juegos en evolucin. Princeton, NJ: Princeton University Press. Kreps,
D. (1990). Teora de Juegos y modelos econmicos. Oxford: Oxford University Press.
4
EL SISTEMA DE DINMICA FLEXON

A medida que el presidente de una compaa de bienes de consumo $ 70 mil millones con una abrumadora parte de muchos mercados marcas para el hogar y un mandato para reducir los
crecientes costos de la investigacin, el desarrollo, la distribucin y comercializacin hasta en un 15 por ciento, C. Exekoff Isser haba pasado por varias rondas de estimaciones de gastos
generales, se analizaron los efectos de los recortes de gastos generales, estudiaron la estructura humana coste recursos y recuento de cada una de las divisiones principales del negocio y
anlisis prescritos del valor esperado de las actividades de investigacin y desarrollo a travs de todas producto de la empresa lneas. Estos anlisis revelaron una organizacin mayor
parte magra. Los cortes y las reducciones eran propensos a tener un impacto en su capacidad para ofrecer sus productos de prxima generacin al mercado a tiempo o sostener sus
compromisos actuales para los productos existentes. No haba limitado el apetito en el interior del equipo ejecutivo de participar en un rediseo del sistema de compensacin de la
empresa; un ejercicio similar dos aos antes se haba producido ningn resultado notable en pesar del gran coste de la determinacin de la estructura de incentivos ptimo para los
empleados clave y hacer cambios en el salario base y compensacin contingente. El reto que le haban dado por la junta pareca intratable. Mientras analizaba la dificultad, Isser recordar
que uno de sus principales asesores haban sugerido que pensar en el negocio como un conjunto muy grande de tuberas y tanques de almacenamiento a travs del cual el producto a
diferentes niveles fluy a los distribuidores y clientes finales como la electricidad a travs de la red de una ciudad importante. Para una de miles de millones de dlares de ingresos anuales
negocio de venta en todos los continentes, la suavidad del flujo del producto fue crucial:

Despus de su intuicin, Isser pidi a su equipo de operaciones para disear, construir e implementar un sistema de informacin y comunicacin distribuida para suavizar el flujo de productos desde la
concepcin, diseo y creacin de prototipos hasta la fabricacin hasta el cliente final. El sistema era proporcionar mediciones de seguimiento en tiempo real de cada producto, junto con las estimaciones de la
demanda a nivel de cada tienda y la regin. Los picos en la demanda y la oferta seran sealados y dirigirse inmediatamente aumentando o disminuyendo las tasas de flujo de envo, mediante compromisos
previos encaminados a salvaguardar el espacio del estante, o la liquidacin de inventario a precios que permitiran el mercado para eliminar ms rpidamente. La superposicin de sistema de informacin, junto
con la pequea organizacin construida para ejecutarlo, termin salvando el negocio de $ 700 millones durante seis aos,

Lo ms relevante de la imagen Isser sola pensar a travs de su problema es que se centra en la sincronizacin y la secuencia de eventos, tanto de importancia crtica en las operaciones de un negocio-pesados cuya eficacia
depende de si, cundo y cmo se cumplen de forma fiable rdenes. Este cuadro pone de manifiesto la importancia del momento por reduccin a cero en las existencias y los cuellos de botella de los productos, materiales y dinero,
que fluyen a travs de un negocio de la manera el agua fluye a travs del sistema hidrulico de un avin y sangre por los vasos del cuerpo de un mamfero. La imagen tambin se centra en los obstculos y restricciones al flujo:
limitado espacio en las estanteras, pequeos almacenes para el inventario, y los lmites de temporada a la demanda de un producto en una regin. Un canal de distribucin fiable lenta se ve como una impedancia. El mercado del
cliente final es parecido a "un sumidero" para los productos de la firma. Efectos toman tiempo para propagarse a travs de la empresa. Aparentemente pequeas causas pueden tener efectos desproporcionadamente grandes. Est
claro que es importante contar con un lenguaje de resolucin de problemas que se centra ojos de la mente sobre los retrasos y la no linealidad, que es lo que hace la dinmica del sistema Flexon.

LA CAUSAL ESTRUCTURA DE UNA CADENA DE DISTRIBUCIN DE CERVEZA

Un ejemplo bien conocido de la Flexon es un modelo dinmico de una cadena de suministro llama el juego de la cerveza, se muestra en la la figura 4.1 . Cuenta con un sistema simple logstico que une una fbrica de cerveza a sus
consumidores a travs de dos intermediarios: un mayorista y un minorista. Pedidos fluyen de una etapa a la siguiente. Ellos determinan los niveles de produccin, que impulsan los flujos de envo. Los niveles de inventario actan como
amortiguadores. El procesamiento de pedidos y la entrega de producto lleva tiempo, por lo que los retrasos se deben introducir en el modelo. Las relaciones causales entre las variables del sistema (rdenes cumplimiento, pruebas
de productos envo, envo receptor) puede ser modelado como positivo (+) o negativo (-): un aumento en una variable (la causa) tendr un efecto positivo o negativo efectuar en un aumento en el otro (el efecto). Tambin puede
haber grados de textura de impacto: el porcentaje de incremento en la produccin diaria de que un orden inesperado de tamao Y causar o la probabilidad de que un orden inesperado de tamao Y provocar un aumento de la
produccin diaria de unidades, al menos, y. Los circuitos de retroalimentacin se pueden introducir para tener en cuenta los efectos de un conjunto de variables en un momento en el valor de otras variables en el futuro: recuento orden
previa se darn cuenta en las expectativas de futuro recuento fin, lo que tendr un impacto en el cumplimiento de la orden actual.

Figura 4.1. Un mapa de la dinmica del sistema del juego de la cerveza.

Una vez que hemos construido este modelo, podemos utilizar nuestro entendimiento del negocio del fabricante de cerveza para ajustar sus componentes para una respuesta deseada. Podemos abordar sistemticamente los costes que se
derivan de la empresa debido a los retrasos, la aleatoriedad y la no linealidad: inventarios ms altos (costes de almacenamiento, dinero en efectivo flujo de incertidumbre) y las rdenes no cumplidas (costos de oportunidad, costos
competitivos). Podemos preguntar:
 Dnde estn los retrasos crticos en el flujo de cerveza para el usuario? Podemos estimar los retardos introducidos por cada etapa de la cadena de distribucin, fabricacin, almacenamiento, distribucin, almacenamiento, transporte y tratar de disminuirlos mediante el
ajuste de variables tales como el diseo del lugar de fabricacin, tamao de los pedidos de envo, y mezclas de productos.

Dnde estn los retrasos crticos en el flujo de informacin desde la salida de la lnea de produccin? Tenemos el modelo del flujo de informacin sobre la demanda a nivel de tiendas y regiones en trminos de las etapas-de estimaciones a nivel de tienda, individuales para el
procesamiento de pedidos, para la seleccin del producto y buscamos minimizar tanto los retrasos y las distorsiones de esta informacin por parte la introduccin de rastreo de alta fiabilidad y sistemas que son de conocimiento comn en todo el negocio de previsin.

Cules son los efectos de la no linealidad, tales como el procesamiento por lotes de compra, fabricacin, envasado y envo en el tamao del inventario y la probabilidad de cumplimiento de la orden? Podemos tratar de reducir la no linealidad mediante la diversificacin
de la red de navegacin y el transporte y la aplicacin de protocolos giles, justo a tiempo de fabricacin que permiten lotes con el fin de ser ocupados por diferentes tipos de productos que se van a diferentes lugares.

Tenemos los rudimentos de un nuevo sistema de lenguaje para pensar acerca de negocio retos -la Sistemas de dinmica de sistemas Flexon: porque se ve en el negocio o industria en su conjunto como un
conjunto de stocks y flujos de producto y dinero y dinmica ya que lo utilizamos para averiguar la respuesta de la empresa a los cambios en las existencias, flujos, y sus limitaciones. El Flexon la dinmica del sistema
permite a conseguir precisa acerca de la rapidez, la fiabilidad con, y la suavidad de las operaciones de una empresa cambian cuando cambian las variables clave a fin de mitigar los retrasos y adaptarse a la aleatoriedad y
la no linealidad.
Digamos que queremos saber cules son los efectos de invertir un extra de $ 10 millones en la comercializacin de una nueva marca de pasta de dientes en un mercado concentrado. En cuanto a este a travs de la lente de la dinmica
del sistema Flexon, podemos hacer preguntas ms ntidas - por ejemplo, Cules son las escalas de tiempo de los efectos de un incremento de las inversiones en diferentes canales, como los medios impresos, medios de redes sociales o
medios de difusin? Esta pregunta puede ayudarnos a construir una respuesta de abajo hacia arriba a algunas preguntas ms:

Con qu rapidez podemos esperar para ver la demanda aumenta en el producto?

Qu tan confiable es el efecto de una inversin marginal en cada una de estas palancas de marketing?

Estos continuacin, nos dan un enfoque de abajo hacia arriba a ms preguntas:

Cul es la probabilidad de un aumento de la demanda dado el aumento de la visibilidad para cada medio?
Qu tan grande un aumento de la demanda podemos esperar en funcin del aumento en el gasto del presupuesto de marketing? Hay un umbral por debajo del cual dlar vemos ningn efecto o por encima del cual vemos un efecto desproporcionadamente grande o una
disminucin?

Al igual que los otros flexons, dinmica de sistemas pueden funcionar a diferentes niveles de anlisis:

Un aumento durante la noche tasa activa (la causa) puede reducir el precio de los inmuebles en un rea (el efecto), que puede causar un aumento inesperado en la tasa de ejecuciones bancarias (un efecto secundario), lo cual puede llevar al banco central a mantenerse a distancia
de ms aumentos previstos en la tasa de prstamo (el efecto de retroalimentacin).

Un aumento repentino en el suministro de sangre de los donantes puede causar oscilaciones grandes y potencialmente dainos en los depsitos de almacenamiento del sistema y centros de procesamiento que constituyen las principales entradas de un fabricante de productos derivados de la
sangre-plasma.

Una disminucin en el nivel de glucosa en sangre del CEO puede causar un aumento en su nivel de ansiedad en una reunin de la junta, lo que dar lugar a un aumento en el nivel de ansiedad de todo el equipo, lo que puede provocar que el director financiero de distorsionar la informacin
financiera crtica en la hora de la prxima reunin.

Nos inclinamos y, a menudo entrenados para pensar causalmente, as que usar el Flexon dinmica de sistemas como lengua de resolucin de problemas se siente intuitiva. Sin embargo, el Flexon tambin ofrece una ruta a ser
mucho ms precisa acerca de los efectos que otros pasan por alto flexons: se necesita pensamiento causal a su lmite lgico. Para acceder a esta ruta, hay que superar la sensacin de familiaridad cmoda y aplicar su lgica tan
rigurosa como la de cualquier otro Flexon. Para hacer que el sistema dinmico sentido de un desafo para el negocio, aplicamos la misma lgica de divide y vencers utilizado antes:

1. analizar el desafo en un conjunto de variables dependientes-lo que estamos tratando de predecir o controlar y pueden medir (las salidas) -y un conjunto de variables independientes-lo que creemos que influir en el conjunto de variables dependientes (las
entradas) .

2. Dividimos las variables independientes que podemos medir en los que podemos controlar (palancas) y los que no pueden (variables exgenas).

3. Calculamos la naturaleza de las relaciones entre las variables dependientes la independiente y. Para ello, nos preguntamos, Son probabilista o determinista? Lineal o no lineal? Instantnea o retardada?

4. Calculamos las probabilidades, los retrasos y la forma funcional de las relaciones entre las variables independientes y dependientes.
5. Medimos el actual conjunto de variables y predecir que los cambios en las variables que podemos controlar son los ms propensos a producir cambios deseables en un plazo determinado de tiempo

6. Optimizamos por la eleccin de la combinacin de los cambios en las variables que pueden influir en que son ms propensos a producir el mayor cambio deseado en el menor, o la especificada, perodo de tiempo.

Lo que es ms preciso: Los saldos y flujos de materia y DINERO DE MODELAJE

Para tener una idea de esta manera de ver el mundo, es necesario tener el mismo tipo de vista de un negocio que un diseador de sistemas de control de toma de sistema de suspensin de un coche. Es una pieza de
maquinaria complicada, pero puede ser desempaquetado teniendo en cuenta lo que est hecho de (su estructura) y lo que hace (su funcin). Un cambio en el momento, por ejemplo, el coche golpear un bache en el
camino, se propaga como una fuerza ( pie)) a travs de los componentes del sistema, que est diseado para atenuar las perturbaciones de gran escala y parar el coche de rebote hacia arriba y hacia abajo. Componentes
como amortiguadores ( re) absorber el impulso y disipar la energa cintica impartida por el coche que golpea la protuberancia. Muelles ( s) almacenar y liberar energa. Su elasticidad y la ubicacin dentro del sistema de
suspensin determinan la forma en que el piloto siente una protuberancia. Una fuerza aplicada por un golpe a los componentes en contacto con la carretera-los neumticos y las ruedas de la car- propaga hacia arriba a
travs del sistema de suspensin de la misma manera que un aumento en el flujo de agua se propaga a travs de la instalacin de caeras de una casa. El sistema de suspensin funciona si su respuesta a golpes de
diversas magnitudes coincide con las expectativas y preferencias del piloto: ms elasticidad para un coche deportivo y un sistema de suspensin como la seda lisa para un sedn de lujo. La idea bsica del modelo
mecnico es que podemos cuantificar y disear sutiles propiedades del sistema ( "suave como la seda") mediante la medicin disciplinado de los componentes individuales (masas, resortes y amortiguadores; su inercia, la
viscosidad, y elasticidad) y la optimizacin de su topologa, es decir, la forma en que se unen. Mediante la comprensin de la respuesta dinmica de cada componente y de combinaciones de componentes, podemos
disear sistemas de suspensin con respuestas generales que se siente bien, que de ese modo adquiere un significado mucho ms precisa.
Figura 4.2. conjunto de bloques de construccin ampliado para describir un sistema en el idioma de la Flexon dinmica del sistema.

La propagacin de una protuberancia a travs de componentes del sistema de suspensin de la cabina proporciona una imagen mental til de la propagacin de influencias causales como aumentos repentinos de inventario o
de caja libre fluye a travs de un negocio. Cada componente del sistema de suspensin responde a la fuerza aplicada a ella de una manera que puede ser descrito por su constante de tiempo de reaccin y la amplitud de la
influencia causal que surge de ella. Anlogamente, una empresa puede ser dividida en diferentes componentes que actan como fuentes, sumideros, conductos disipadores, y unidades de almacenamiento de flujos de materia y
dinero. Su comportamiento colectivo se puede entender de abajo hacia arriba, en funcin de su comportamiento individual y sus relaciones mutuas. Para ello, necesitamos un poco ms de bloques de construccin. Figura 4.2 muestra
estos componentes bsicos de un sistema fsico, el ms intuitivo de entender:

Utilizamos variables de flujo para indicar flujos de materia (productos o materias primas) y dinero (entradas y salidas de efectivo).
Utilizamos las variables de valores, tales como la presin y la inercia, para modelar las cantidades que impulsan los cambios en las variables de flujo. Piense en las diferencias de presin entre la entrada y fuera de las vlvulas de una lnea de flujo de fluido a conducir el caudal de fluido a
travs de esa lnea. O considerar la diferencia entre la oferta y la demanda de conducir el caudal o producto (siempre y cuando no tenemos la temida apilamientos y la escasez) de la empresa en el mercado.

Utilizamos un conjunto de elementos pasivos como inductores, condensadores, resistencias y para modelar la relacin entre el flujo y variables de stock en diversos componentes de las operaciones de un negocio.

Utilizamos los componentes del lenguaje de la dinmica del sistema de resolucin de problemas para obtener un mejor manejo de los fenmenos relevantes para la empresa como los siguientes:

Prdidas: Estamos modelo de componentes con prdida de una operacin (por ejemplo, una lnea de fabricacin en el que se pierde un poco de materia prima o un sistema de transporte en el que se pierden unos envos) como resistencias que disipan el flujo de materia o producto a travs de
las operaciones.

Apilamientos: Estamos modelo de apilamientos de productos o materia o por dinero capacidades que se van acumulando los flujos de materia y dinero y luego se vacan de manera que puede desencadenar reverberaciones y oscilaciones.

Cuellos de botella y las estrangulaciones: Estamos modelo de cuellos de botella dentro de la empresa como inductores que capturan los retrasos sistemticos y estructurales en los flujos de materia y dinero.

originadores: Estamos modelo de generadores de flujo de materia y dinero a travs de las fuentes que producen un caudal que el negocio en su conjunto debe tratar.
destinos finales: Modelamos el punto de destino de los flujos de materia, el dinero, y el producto, tal como una base de clientes de pago, como sumideros que tienen alguna capacidad de absorcin mxima (un mercado saturado) para el flujo entrante (producto a un precio
determinado).

RETO
Nuestro negocio es una multimillonaria-ingresos productos de plasma de sangre y derivados fabricante frente al reto de la volatilidad repentino en los productos derivados del plasma de la sangre y derivados disminucin de los
mrgenes de funcionamiento del mercado y en su recoleccin de sangre (de los donantes) operaciones, refinamiento, distribucin y entrega. Su equipo directivo est luchando con la dificultad de conseguir una comprensin de la
situacin y est pidiendo ayuda en la formulacin de un plan estratgico y tctico ms de dos aos.

FIGURA 4.3. Una especificacin del desafo en el idioma de la Flexon dinmica del sistema.

Introduzca el Flexon dinmica del sistema. Especificamos el problema siguiendo el flujo de plasma a travs de las operaciones de la empresa, que se muestra en la figura 4.3 .

Trazamos las fuentes de plasma de donantes de centros de recogida y-como fuente acoplado a una capacitancia con tiempos de decaimiento rpido (plasma no procesada tiene una vida til corta).

Utilizamos resistencias para denotar la prdida de plasma en el procesamiento y distribucin.

Estamos modelo de sistemas de distribucin de plasma a travs de inductancias que puede disminuir la velocidad de la tasa mxima de flujo de plasma y derivados a causa de las limitaciones de capacidad, y las prdidas netas de eficiencia (o reducciones de rendimiento) en las plantas de
procesamiento de plasma a travs de resistencias.

Estamos modelo de la demanda de productos de plasma sanguneo y plasma sanguneo utilizando un fregadero (o una coleccin de lavabos acoplados) cuya capacidad est determinada por el mercado y la competencia efectos direccionables totales. a continuacin, vamos a modelar los
sistemas de distribucin (a travs de los hospitales y centros de infusin que respondan a las fuentes alternativas y de las terapias alternativas) por inductancias cuya impedancia de red vara en proporcin a la entrada neta de alternativas relevantes en el mercado y la demanda de las diferentes
fracciones de plasma.

Se especifica un conjunto de palancas asociados con cambios que podemos hacer en la capacidad (condensadores e inductores) y los cambios en la tasa de flujo de plasma hacia los centros de recogida (con ms centros y ms donantes por centro).

Estimamos las relaciones relevantes de inters a partir de datos comparables disponibles para el cliente y la industria:
La eficiencia media y mxima de los procesos de fraccionamiento de plasma (resistencias), sistemas de distribucin (inductancias), y sistemas de almacenamiento (capacidades)
Las tasas medias y mximas de flujo de plasma a partir de las fuentes (donantes en los centros de recogida)

Los valores medios y mximos alcanzables de las capacidades receptor (mercado total direccionable como una funcin del tiempo) y cambios en la impedancia (prdidas y retrasos) del sistema a los cambios en la cuota de mercado y de entrada y salida competitiva

Estamos modelo de la actuacin de primera lnea de la empresa en trminos de demanda disponibles en el momento T que pueden cumplirse de forma nica a la hora T + t por una expansin de la capacidad realista (por ejemplo, la
disminucin de la impedancia aumento en el rendimiento de la transformacin de plasma) y el rendimiento de la lnea de fondo como la inversa de la impedancia total del sistema (medicin de los costes operativos y los gastos de capital de
expansin de capacidad).
A continuacin, cero en el punto de medida del consumo de plasma del donante, la capacidad del sistema de almacenamiento, la tasa de flujo a travs de las plantas de transformacin, y los retrasos y las prdidas del
sistema de distribucin. Medimos estas cantidades para los perodos pertinentes (un cuarto, un ao, cinco aos) y calibrar el modelo para el negocio actual que nos ocupa.

Ahora podemos hacer predicciones acerca de la eficacia del sistema teniendo en cuenta los escenarios ms probables de oferta y demanda expansin y contraccin como una
la funcin de las diferentes opciones de expansin y contraccin de la capacidad que tenemos. Podemos concentrarse en los escenarios del fin del mundo (interrupciones en la cadena de suministro significativa, el mercado inundado de
alternativas) y escenarios idlicos (la demanda del mercado se expande, plasma rendimientos de fraccionamiento de aumento) y el modelo no slo la respuesta absoluta del sistema, sino tambin la respuesta transitoria: encuentro inesperado
niveles de demanda en el periodo T + 1 depende sensiblemente de haber optimizado la operacin para un mayor nivel de salida en el momento T. No slo puede arrojar luz sobre la conveniencia de ampliar la capacidad de ahora con el fin de
satisfacer un aumento inesperado de la demanda, sino tambin dnde hacer la inversin clave en la expansin.

Optimizamos el funcionamiento de la empresa mediante la seleccin de la combinacin de la capacidad de expansin o contraccin opciones (disminucin de inductancia, disminuir la resistencia, aumentar la capacitancia, aumentar la
velocidad de flujo msico) ms probabilidades de mejorar el rendimiento en los marcos de tiempo que empezamos. Podemos encontrar que el aumento de la capacidad es la (contrario a la intuicin, dada la reciente volatilidad) la mejor opcin
en trminos de valor neto esperado de incertidumbre ponderados. Adems, es posible que tambin encontramos que la titularidad de los centros de recoleccin de plasma es fundamental para un sistema de respuesta rpida y eficaz a las
variaciones en la demanda del mercado. O podemos decidir reubicar algunas instalaciones de almacenamiento para el aumento de la eficiencia promedio mayor de la operacin en su conjunto.

Es posible que desee considerar. . .

Cmo utilizara el agente Flexon decisin de transformar este desafo en un problema bien definido? Y el Flexon redes?

Para la diversin y PRCTICA: ms desafos

Utilizando el Flexon la dinmica del sistema, definir y estructurar los siguientes desafos:

1. Un sistema de salud regional en Europa presentaba dificultades en el desempeo de los pacientes hospitalizados de edad avanzada en el momento oportuno. El sistema saba que estos pacientes eran especialmente propensos a necesitar los servicios de seguimiento de cuidado de los proveedores de
servicios sociales y de salud de la comunidad y que podran ser difciles de organizar. Sin embargo, tambin saba que las descargas retardadas en peligro la salud de los pacientes y el aumento de los costos innecesariamente. Por lo tanto, el sistema cree que una mayor integracin de la atencin aguda,
la salud comunitaria, y los servicios de atencin social podra acelerar el proceso de descarga. Sin embargo, no se saba acerca de qu tan grande un problema que en realidad tena, si la atencin integrada era la solucin correcta, y si fuera necesario otras medidas para hacer que el proceso de descarga
ms eficiente.

2. Un gran banco regional de Estados Unidos, con ms de $ 100 mil millones en activos y una presencia significativa menor con ms de 1000 sucursales tenan ganancias consistentes con una estructura de costos por encima de la media y el crecimiento de ingresos plana. Una presencia global
rama estable durante tres aos haba un crecimiento limitado en reas de rpido crecimiento. Se le pide ayuda para desarrollar un plan de optimizacin de la red integral diseado para mejorar la rentabilidad a corto plazo.

3. En julio de 2009, la Unin Europea (UE) y el Grupo de los 8 anunci un objetivo de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en al menos un 80 por ciento respecto al nivel de 1990 para el ao 2050 para combatir el cambio climtico. Qu tipo de transformacin se podra
involucrar a este? Cmo puede la UE conciliar sus compromisos ambientales con sus aspiraciones para el desarrollo econmico y la seguridad energtica? Para apoyar el objetivo de la UE, una fundacin puso en marcha un proyecto para establecer una base de hechos y explorar las
implicaciones de la descarbonizacin de la industria europea y el sector elctrico en particular. La UE pidi ayuda para desarrollar un conjunto de vas factibles sin embargo ambiciosos para lograr una economa baja en carbono.

Definir y estructurar los retos utilizando otro de los flexons introducidos anteriormente.

SI QUIERES MS: bibliografa comentada

Para un enfoque integral de los sistemas de modelado causales que presentan tanto las relaciones deterministas y no deterministas, consulte: Pearl, J. (2000). Causalidad. Cambridge:
Cambridge University Press. Para un enfoque de espacio de estado para el modelado y anlisis de sistemas dinmicos, consulte: Luenberger, D. (1993). Introduccin a los
Sistemas Dinmicos: Teora, Modelos y Aplicaciones. Nueva York: Wiley.

Para un enfoque detallado para el uso de sistema de dinmica de modelado y sistemas mecnicos y elctricos utilizando la disciplina generalizada de los grficos de ligaduras, consulte: Karnopp, D., D. Margolis, y
RC Rosenberg. (2006). Dinmica de Sistemas: Modelado y simulacin de sistemas mecatrnicos. Nueva York: Wiley. Para un enfoque de control ptimo para el modelado y simulacin de sistemas
macroeconmicos, consulte: Hansen, LP, y TS Sargent. (2008). La robustez. Princeton, NJ: Princeton University Press.
5
EL FLEXON EVOLUCIONARIO

Mag E. director, el jefe de inversiones de PEF fondo de capital privado con cerca de $ 10 millones de dlares bajo gestin se centr en compras apalancadas, de gestin dirigidas de las empresas del mercado medio escalables valorados en
el rango de $ 200 millones a $ 2 mil millones, enfrentado a una cada repentina de dos trimestres en las perspectivas de inversin y un aumento en el tamao del fondo. Este ltimo fue impulsado por su estructura de incentivos: una tasa de 2
por ciento para el dinero bajo gestin y un 20 por ciento de recorte de los retornos ms de un obstculo 7 por ciento, motiv a los socios para recaudar fondos ms grandes, manteniendo constante el recuento de cabeza. La tubera de ofertas
que se presentan ante la comisin de inversiones cnica a un goteo durante el ltimo intervalo de seis meses, a pesar del hecho de que la popularidad y el prestigio del fondo en las industrias estaban dirigidos no haba disminuido. Cuando
Mag observ cuidadosamente la afluencia de clientes potenciales, se encontr que el fondo no se undersolicited para los estndares de cualquiera de las tasas de flujo de entrada reparto histricos o los estndares de otros fondos con el
mismo perfil de arena de tamao. ofertas fueron viniendo. ofertas de grado de inversin no lo eran. Qu hacer?

La estructura de incentivos y la decisin correcta asignacin del fondo haba sido adaptado para motivar las decisiones ptimas de inversin y participacin intensiva a nivel de la gestin de los socios de las sociedades
participadas. El rendimiento del fondo mostr una mejora despus de que el plan de compensacin haba sido finamente sintonizado con la ayuda de una firma de asesora importante. En contra del consejo de su comit de
inversin, que estaba insistiendo en que los socios del fondo no fueron debidamente motivados para salir y conseguir ofertas, Mag se centr en el proceso por el cual se seleccionaron las inversiones a lo largo del flujo de la
tubera de acuerdo, incluyendo el proceso de filtrado inicial, el proceso de diligencia debida, el proceso de poda, y el proceso de decisin de inversin final. Se encontr que las decisiones en etapas iniciales se hicieron de
manera rpida y decisiva que slo haba unas pocas perspectivas de inversin siguen en la carrera por el momento en que se inici la diligencia debida. A su vez, la debida diligencia se llev a cabo con gran exactitud y
precisin, pero con la clara intencin de transmitir en lugar de invertir en el acuerdo sobre la mesa. Como resultado, el comit de inversin llegaba a su fin con muy pocas empresas candidatos en liza, muchos de los cuales
ya se haban tomado, con hojas mltiples plazo pendientes, que disminuyeron la capacidad de negociacin del PEF. Mag pidi un estudio de los procesos de seleccin ptimas para las perspectivas de alta incertidumbre
basadas en los principios de la seleccin natural y programacin evolutiva, con el fin de redisear los procesos por los cuales su fondo hace que las decisiones de inversin. El estudio realizado mostr que, dadas las tasas
de riesgo y la volatilidad de las industrias que su fondo especficas y con el nmero de empresas objetivo, que entr en el flujo de operaciones del fondo, un proceso de seleccin que hizo una serie rpida de decisin de
software (decisiones que puedan invertido en la consideracin y la diligencia debida) y una serie de inversiones de bajo costo hundido, de bajo costo-base que permitira al fondo para reunir ms informacin acerca de una
empresa desde una perspectiva privilegiada, que superan significativamente el proceso actual. En ese proceso, los perdedores fueron descartados de forma irreversible desde el principio, y los ganadores fueron el pequeo
grupo dej de pie. La idea la llev a un rediseo del proceso de seleccin del fondo que aument significativamente tanto la canalizacin de las inversiones que van a la comisin de inversiones para su aprobacin final y la
calidad de las inversiones antes de la comisin, en comparacin con los datos histricos. Result hasta muchas joyas ocultas que habran sido descartados por el antiguo proceso, incluso despus de una ronda de aplicacin.

La construccin de la EVOLUCIONARIO FLEXON

El Flexon evolutiva encarna la lgica de la seleccin natural. Se ve a empresas, equipos, grupos y personas como organismos que compiten por sobrevivir en un ecosistema. La supervivencia de cada unidad depende de su nivel de
condicin fsica, que depende del ajuste entre sus caractersticas y el medio ambiente. Los ms aptos sobreviven, y perecern los menos aptos. En el caso de nuestro fondo de capital privado, las entidades que compiten son las
empresas que compiten por el capital. Ellos son la poblacin de la cual se seleccionan los individuos. El fondo acta como un filtro de seleccin: cuanto mejor sea el filtro, mejores sern las empresas que selecciona a hacer, y cuanto
mejor lo hace el fondo. reformulacin del mag del problema de uno de conseguir los incentivos de los socios derecho a recibir uno de los procesos de seleccin derecha era una reformulacin de la evolucin de un problema suele
abordarse mediante la optimizacin de los incentivos.

El Flexon evolutiva no se limita a decir: "centrarse en los procesos de seleccin y redisearlos para un rendimiento ptimo." Del mismo modo que hay mucho ms a la evolucin de la seleccin, hay mucho ms a la
Flexon evolutiva que diseo proceso de seleccin. La variacin tambin cuenta: el diseo de las empresas ptimas desde cero es a menudo una tarea de tontos porque las bases del cambio ventaja con frecuencia y de
manera impredecible.
Visto como selectores naturales, los mercados proporcionan un acceso directo al problema de diseo: seleccionan el mejor entre muchas empresas ya hechos y dejar que los dems perecen. Un fondo de capital privado ofrece
una pieza fundamental de esta funcin de seleccin por dar algunos negocios tengan acceso al capital. Es en el negocio de la seleccin, el Insight Mag utiliza. Pero debido a que las futuras fuentes de ventaja en cualquier mercado
son difciles de predecir, la diversidad y la variedad ayuda. Ese es el papel de las mutaciones aleatorias en los procesos de seleccin natural. En el negocio de capital privado, la variacin se presenta en forma de la difusin de
tecnologas, productos, mtodos de gestin, y la escala y el alcance de las funciones de produccin de las empresas que intervienen en el embudo de trato. Para conseguir buenas ofertas en la tubera, que necesita un montn de
diferentes ofertas en tu camino. Hay un montn de "perros y gatos" en el mercado en busca de capital, lo que significa que por cada buena oferta que hay, hay muchos pobres. Su grupo de empresas que buscan capital tiene que
ser profundo. densas poblaciones de organismos mutan rpidamente para hacer un progreso sustancial con rapidez, por lo que necesitamos una piscina profunda, densa de las empresas que entran en el embudo de perspectiva.

La seleccin no es binario: se trata de muchas formas. Algunos son duras e irreversible, otras suave y reversible una vez que haya ms informacin disponible. Algunos son rpidos, otros lentos. Una mutacin fortuita en un gen
que codifica para el color de la piel pueden producir zorros blancos de zorros rojos, que, en un paisaje rtico, tienen una mejor oportunidad de llevar blanco, y, por tanto, camuflado mejor, descendencia. Ellos tienen ms
probabilidades de sobrevivir a los depredadores mientras que son demasiado jvenes para defenderse a s mismos y por lo tanto promover el linaje de los zorros blancos. Eso, sin embargo, es un proceso que lleva mucho tiempo, algo
Mag rara vez tiene un montn de. Los ingenieros de software han aprendido a disear algoritmos evolutivos que permiten las reglas de seleccin que son a la vez rpido y suave. Sobre la base de reglas empricas, seleccionan no
slo un individuo (el ms apto), sino varios (el ms apto 100) y lo hacen rpidamente. Ellos les permiten rango y todos ellos para colgar alrededor de una generacin ms o menos en caso de que la regla de seleccin era defectuosa o
el medio ambiente cambiado. Estos son todos los principios tiles para Mag: elegir rpidamente, utilizar las reglas de decisin inteligente, y tomar decisiones reversibles. Adems, mantener un nmero de clientes potenciales en todo,
porque nunca se sabe donde la prxima estrella vendr de, y estar listo para volver a las reglas de seleccin utilizados por el camino en caso de que el entorno empresarial cambia abruptamente.

DISEO producto evolutivo

A travs de una lente evolutiva, un ciclo de diseo del producto se ve como un proceso masivo variacin-seleccin de retencin que podemos mejorar una vez que hacemos un mapa su mecnica evolutivos. El Flexon nos deja disear
el proceso por el cual diseamos cosas, por ejemplo, qu caractersticas de la tableta competirn con xito con la ltima IPAD? es probable que resolver el problema escogiendo la tableta de oro Ninguna cantidad de pensamiento
predictivo, optimizacin, y el anlisis. Sin embargo, un enfoque evolutivo para hacer a mano experimentos a pequea escala en el laboratorio y el campo podra ser altamente eficaz, siempre que diseamos los filtros de seleccin de
soluciones prometedoras para reflejar lo ms fielmente posible los filtros de seleccin que el mercado de productos se aplican al producto. pruebas alfa, beta, pruebas y crticas de ingeniera pueden ser diseados para imitar lo ms
estrechamente posible las propiedades de seleccin de la mercado de productos. Tambin se obtiene un conjunto de mtricas por el cual podemos realizar un seguimiento de lo bien que hacemos en este proceso: Cmo duro? Qu
rpido? Cmo determinista? Cmo irreversible? Estas mtricas nos permiten formular punzo cortante, y preguntas significativas cuando diseamos pruebas de laboratorio y de campo.

O: Qu nmero de funciones y atributos debe la siguiente marca de pasta de dientes de un importante fabricante de encarnar? Queremos algo que supera a su marca ms popular sin canibalizar las diferentes submarcas
de ese producto. Minuciosamente el modelado de la utilidad que los diferentes grupos de clientes se derivan de diferentes caractersticas y averiguar el conjunto global ptima de caractersticas para el nuevo producto es una
empresa enorme en trminos de recogida de datos, los clculos necesarios para averiguar lo que dicen los datos y la interpretacin de ese informacin. Sin embargo, mediante el uso de una lente evolutiva, podemos disear
el pequeo conjunto de experimentos mximamente tiles, pequeas y grandes, que nos permitirn a cero en un mejor producto.

Ecosistemas de negocios: un mapa de resolucin mltiple

Al igual que con los otros flexons, podemos aplicar el Flexon evolutiva para ver los desafos en mltiples niveles de anlisis, que van desde un individuo a un ecosistema de la industria entera como se muestra en la figura 5.1 . Un
grupo (nivel 2) es una poblacin de individuos (nivel 1), algunos de los cuales se seleccionan para algunos y en contra de acuerdo con un mecanismo de seleccin que puede favorecer el tipo de personalidad, nivel de inteligencia
computacional o social, la conciencia, y as sucesivamente. A su vez, una organizacin (nivel
3) es una poblacin de grupos que estn en competencia para la supervivencia-el proceso de asignacin de recursos. Pueden ser seleccionadas para sobre la base de la cohesin, los costes de coordinacin, los niveles de
produccin (es el todo mayor que la suma de las partes?), Y la puntualidad en la entrega de salida. Una industria (nivel 4) es una ecologa de negocios. El mercado de productos (lo que los clientes eligen pasar el dinero en),
los mercados de capitales (lo que las existencias de los inversores compran), y el mercado de
control de las empresas (lo que las empresas ejecutivos con talento eligen trabajar para) suministrar los mecanismos de seleccin.
La disciplina de la utilizacin de la Flexon evolutiva como lengua de resolucin de problemas se basa en la cartografa de las entidades de nuestra situacin en las variables de su sistema de la lengua. En primer lugar, cules son
las entidades y grupos de entidades en la que la mutacin y la seleccin de operar? Estos son los anlogos de organismos y poblaciones en un modelo evolutivo. Pueden ser personas de un grupo, las empresas de una industria, los
productos individuales que son sustitutos cercanos en un mercado competitivo, las caractersticas del producto atractivo para diferentes gustos y preferencias de los consumidores, y as sucesivamente.

Tenemos que ser precisos acerca de los anlogos de genotipos y fenotipos. En un modelo evolutivo, un conjunto de propiedades individuales, el genotipo, determina un conjunto de caractersticas individuales, la fenotipo, lo
que da forma a la aptitud. Las entidades individuales normalmente no pueden cambiar sus genotipos, y por lo tanto sus fenotipos, lo suficientemente rpido para ajustar al proceso de seleccin. As que la manera de dar forma a
un proceso evolutivo es jugar con sus mecanismos de variacin y seleccin. Por ejemplo, si los vendedores individuales en una empresa de bienes de consumo tienen caractersticas estables (genotipo) de la personalidad que se
agrupan alrededor variables de Myers-Briggs (introversin-extraversin de actitud, Sensing-La intuicin y el pensamiento-sentimiento en funciones y, a juzgar-Percibiendo en la orientacin) y si sus tipos de personalidad conducen
sus formas de ser a los clientes, que a su vez impulsa su capacidad para cerrar ventas y volumen de la unidad, entonces podemos pensar en la fuerza de ventas de un cliente como una ecologa de la poblacin de personas
cuyos "genomas" son sus rasgos de personalidad, de los cuales hay diecisis combinaciones posibles. Sus fenotipos son patrones de comportamiento asociados con los diferentes perfiles de personalidad. Su funcin de aptitud
es su desempeo en las ventas promedio durante trimestres o aos.

FIGURA 5.1. Vista esquemtica del lenguaje de modelado de la Flexon evolutivo.

Es posible que desee considerar. . .

Para comprender la mecnica del Flexon evolutiva, crear al menos cinco ecosistemas plausibles diferente de su propia experiencia, incluidas las entidades en evolucin que compiten por la supervivencia, sus
genotipos y fenotipos, y especificar el proceso por el cual compiten-las reglas de seleccin o medidas de desempeo (o ambos) y los modos en los que se evala su estado fsico.

. . .

En un cuadro evolutivo de un negocio, el azar, generalmente considerado como el enemigo, puede ser til, ya que genera novedad. El Flexon evolutiva nos anima a dominar el proceso de
adivinanzas disciplinado. Para ello, tenemos que ser precisos acerca de los mecanismos que producen la variacin en la poblacin de entidades bajo consideracin: los mecanismos de
mutacin, que provienen de ruido y heterogeneidad. Podemos introducir ruido de inducir mutaciones en un proceso de diseo del producto, haciendo pequeos cambios, al azar, en funcin
ajusta a pensar de las muchas caractersticas distintas que se pueden cambiar muy ligeramente en la elaboracin de una tableta mvil de prxima generacin. Tambin podemos utilizar la
heterogeneidad de introducir variacin en una poblacin que no es tan susceptible a las mutaciones al azar: nuestro fondo de PEF puede ampliar su red para incluir los negocios en diferentes
industrias,

Cuando estamos jugando con los procesos, tenemos que ser conscientes del tiempo, o la velocidad con la que se desarrolla un proceso. La velocidad a la que se produce la variacin es crtica: mutar demasiado rpido, y no tiene
entidades estables entre las que elegir; mutar con demasiada lentitud, y usted no tiene suficiente variacin para generar mejores entidades en el tiempo para seleccionar entre ellos. "Demasiado rpido" siempre se define con relacin a la
velocidad a la que seleccionamos. Si el proceso de seleccin trabaja en escalas de dcadas o siglos, como lo hace en la poblacin de las universidades, a continuacin, una vez mutacin constante de aos puede estar muy bien. Si funciona
en el nivel de dos a cinco aos, como lo hace en los fondos de capital y de capital riesgo privados finales cerrado, a continuacin, un tiempo constante mutacin de semanas puede ser requerida.

La recombinacin a travs de la reproduccin sexual produce el mayor grado de libertad de recombinacin del material gentico de los padres a travs de relaciones sexuales, que mezcla y combina los padres genes s en el
genotipo de las entidades hija. Una nueva pasta de dientes puede tener un gran nmero de caractersticas, muchas de las cuales provienen de varios productos dentfricos padres diferentes (por ejemplo, blanqueamiento, de
proteccin de la cavidad) y se han recombinado en el proceso de desarrollo. Una firma de capital privado puede mezclar y combinar ideas, tecnologas, mdulos, e incluso los equipos de gestin de la puesta en marcha y las
empresas maduras que est considerando o ya ha invertido en Tal vez el componente clave de la Flexon evolutivo es la seleccin:. Cmo discriminar es la filtro de seleccin? Son todas las personas que no cumplen con
ciertos criterios desechado? O son algunos de ellos dan segundas y terceras oportunidades, con la disminucin de las probabilidades de seleccin en las siguientes rondas? Se orienta hacia el proceso de seleccin de los
mejores candidatos o hacia la eliminacin de los peores? Acta proceso a nivel mundial (en toda la poblacin) o localmente (en bolsillos o nichos de la poblacin)?

Para describir varios mecanismos de seleccin, necesitamos un lenguaje ms preciso para capturar las caractersticas de inters de un proceso evolutivo. Aqu estn algunos de los candidatos tiles:

Clasificacin de seleccin, que clasifica la poblacin de mejor a peor y escoge a los lderes de acuerdo a su puntuacin de rango. selectores de clasificacin puede ser lineal o no lineal, y que pueden ser ms o menos graves. Por ejemplo, un mecanismo de seleccin de
poda puede ser utilizado para eliminar las peores k individuos de tomar parte en cualquier iteracin del proceso de seleccin de la variacin de retencin.

seleccin de torneos, que recoge k subconjuntos de norte candidatos (64 subconjuntos de 2 en el formato del torneo de costumbre, como el Campeonato US Open de tenis). Se recoge lo mejor del subconjunto y luego descarta el resto.

seleccin proporcional, que evala los individuos en la poblacin en funcin de su estado fsico general. A continuacin, permite que cada para reproducir ms de tal manera que la probabilidad de que cualquier individuo reproducir eleva monotnicamente con esta
medida el rendimiento.
 Es posible que desee considerar. . .

Especificar algunos de los procesos de seleccin que ha pasado por como persona individual. Anote sus caractersticas en trminos de reversibilidad, el determinismo, la dureza y la velocidad.

Las medidas de rendimiento para los selectores

mecanismos de seleccin nos dan palancas por que jugamos con la velocidad de un proceso. Diferentes procesos de seleccin funcionan a diferentes velocidades. Resulta que se puede estimar la velocidad de un proceso de
seleccin mediante el clculo de su tiempo de complejidad-el nmero de operaciones requeridas para el proceso de seleccin para converger a una ptima como una funcin del tamao de la poblacin. Con qu rapidez se
puede aventar hacia abajo un conjunto de 1 milln de diseo de productos alternativos a slo 1? Nos encontramos con que clasificacin del torneo gana la carrera de velocidad, ya que genera un grado ptimo en una serie de
operaciones que es del orden de NORTE, el nmero de individuos de la poblacin. Por el contrario, un proceso basado en la clasificacin genera el ptimo en norte En norte operaciones, mientras que un mecanismo de seleccin
proporcional genera en un nmero de operaciones del orden de norte 2. Los procesos evolutivos se distinguen por su velocidad de convergencia, lo que significa que podemos disear los mecanismos de seleccin de manera que
maximicen esta velocidad mediante la reduccin del nmero requerido de operaciones.

Al seleccionar entre los selectores, hay que equilibrar la velocidad contra la calidad. La prisa puede hacer que los residuos, pero no siempre. Un indicador de la calidad de un proceso de seleccin es la preservacin de la diversidad de
candidatos-base para la ventaja de los algoritmos evolutivos sobre otros procedimientos de resolucin de problemas. S, es un torneo rpido, y esto es quizs una de las razones por las que los sistemas de incentivos basados en la
promocin en las jerarquas son tan frecuentes. Pero si, para volver a la analoga del tenis, Roger Federer vence a Mikhail Youzhny en los cuartos de final y Murray vence a Tsonga, entonces nunca sabremos si Federer habra golpeado
Jo-Wilfried Tsonga o Andy Murray habra golpeado Youzhny. Nosotros no, en otras palabras, tenemos una verdadera clasificacin de las diversas opciones con respecto a la calidad de sus caractersticas. Todo lo que tenemos es una
eliminacin metdica de las opciones que estn dominadas localmente. Hay una prdida de la diversidad asociada con la seleccin mecanismo-el precio que pagamos por la velocidad, lo que obtenemos al hacer la seleccin irreversible y
que vara inversamente con la velocidad del proceso de seleccin. la seleccin proporcional no nos lleva a la diversidad a expensas de la velocidad: nivel de condicin fsica afecta a la probabilidad de que se seleccionar una entidad, lo que
aumenta la gama de entidades que tienen xito. Por lo tanto, es posible, incluso si improbable, que una entidad inferior, que han sido eliminados de lleno en un torneo, todava se le permitir sobrevivir en un mecanismo de seleccin
proporcional. la que obtenemos al hacer la seleccin irreversible y que vara inversamente con la velocidad del proceso de seleccin. la seleccin proporcional no nos lleva a la diversidad a expensas de la velocidad: nivel de condicin fsica
afecta a la probabilidad de que se seleccionar una entidad, lo que aumenta la gama de entidades que tienen xito. Por lo tanto, es posible, incluso si improbable, que una entidad inferior, que han sido eliminados de lleno en un torneo,
todava se le permitir sobrevivir en un mecanismo de seleccin proporcional. la que obtenemos al hacer la seleccin irreversible y que vara inversamente con la velocidad del proceso de seleccin. la seleccin proporcional no nos lleva a la dive
Con estas palancas en la mano, el esquema bsico para la resolucin de problemas mediante el Flexon evolutiva se convierte en fcil de entender: optimizar el proceso a mano para producir la mejor descendencia, o de sus
hijos-de-descendientes, en el tiempo asignado. La lgica de la mutacin-seleccin variacin proporciona un conjunto de herramientas para conseguir un control sobre un gran nmero de procesos, que van desde la seleccin de inversiones
para el diseo de productos para el diseo de equipos y grupos que funcionan mejor. Este agarre se presenta en forma de un conjunto de variables relacionadas con la diversidad de procesos, la velocidad y la naturaleza del proceso de
seleccin por el cual podemos intervenir selectivamente en la parte pertinente de la empresa.

Es posible que desee considerar. . .

Con las palancas arriba en la mano, redisear un proceso de seleccin que ha sido personalmente a travs de mejores resultados para el selector (no por s mismo). Asegrese de especificar la funcin objetivo del selector y la
relacin con la funcin de adecuacin de las entidades que est seleccionando para.

RETO
Un sistema de la Universidad Estatal de Amrica del Norte con una matrcula de estudiantes de ms de 1 milln de estudiantes y graduados en las universidades estatales se encuentra bajo una creciente presin debido a
la intensificacin simultnea de los costes medios (profesores numerarios y gastos generales) y la disminucin de la disposicin de nuevos estudiantes para pagar, impulsado por la disminucin de las perspectivas de
empleo de pos grado. rector del sistema est buscando nuevas formas de abordar la brecha de habilidades que ha surgido entre los estudiantes que se gradan y expectativas de los empleadores, incluyendo la revisin
completa del reclutamiento, admisiones del sistema y las funciones de colocacin, as como la pedagoga y la poltica de calificaciones.

Visto a travs de la lente de la Flexon evolutiva, un sistema de educacin superior es un motor de la seleccin masiva. Se selecciona a los estudiantes que utilizan filtros de admisin y selecciona los mejores estudiantes a travs de las
distribuciones de grado, atrayendo as a los reclutadores que quieren acceder a muchos estudiantes concentrados en un solo lugar y la informacin precisa acerca de las habilidades de los graduados. Especificamos la poblacin (estudiantes
individuales) y los filtros de seleccin (procesos de admisin y los grados). a continuacin, especificamos las caractersticas de los estudiantes como las habilidades, capacidades y caractersticas, incluidos los rasgos de personalidad, que les
harn mximo deseable en el mercado de trabajo. Estos incluirn tanto las habilidades cognitivas y no cognitivas, incluyendo la auto-comando, el autocontrol, la exactitud emptica, y la apertura. Se especifica el grado de variacin en el
nmero de solicitantes, la piscina de admitidos, y la piscina de alto desempeo como el grado de variacin de las caractersticas ms importantes para los empleadores. Finalmente, especificamos la velocidad del proceso de seleccin como
la inversa del perodo de tiempo en que el sistema necesita para proporcionar informacin acerca de los estudiantes reclutadores individuales, que van desde un cuarto a la duracin de un programa. Ahora estamos en la posesin de un
modelo bsico de seleccin para la educacin superior que es muy parsimoniosa. Podemos tratar de hacer mejoras significativas en el sistema sin retoques con variables como gastos generales, pago de la facultad, y la tenencia de la
facultad y el estilo de enseanza y el modo en que estn ms all del control de la administracin. especificamos la velocidad del proceso de seleccin como la inversa del perodo de tiempo en que el sistema necesita para proporcionar
reclutadores informacin sobre los estudiantes individuales, que van desde un cuarto a la duracin de un programa. Ahora estamos en la posesin de un modelo bsico de seleccin para la educacin superior que es muy parsimoniosa.
Podemos tratar de hacer mejoras significativas en el sistema sin retoques con variables como gastos generales, pago de la facultad, y la tenencia de la facultad y el estilo de enseanza y el modo en que estn ms all del control de la administra
Estamos preparados para mirar el desafo como un problema mucho ms estricta que se refiere a la optimizacin de un proceso a gran escala de la seleccin variacin de los
estudiantes y graduados, en base a una funcin de aptitud que mide el valor de sus habilidades y atributos a los reclutadores. Podemos calcular la correlacin entre el repertorio de
habilidades y atributos de un graduado o un estudiante y el valor de ese individuo para el mercado de trabajo. entonces podemos crear una medida compuesta de "aptitud" para
cada individuo que dar forma a los filtros de seleccin que diseamos.

La velocidad a la que se disponga de informacin sobre las caractersticas de valor aadido de un estudiante o graduado de la universidad, el estudiante, y reclutadores
El grado de variacin en las caractersticas de valor relevante de los estudiantes y graduados que est disponible en el grupo de solicitantes y el cuerpo del estudiante
La demanda reclutador especfico para los estudiantes que poseen ciertos subconjuntos de caractersticas y habilidades, como lo demuestran las decisiones de contratacin ltimos

Estas mediciones, junto con el principio bsico de la optimizacin del proceso de seleccin por el cambio de la variabilidad y el nmero de individuos que compiten, los criterios de seleccin y la selectividad de los filtros
de seleccin (de admisin, clasificacin), y la velocidad con la que los filtros de seleccin, producen precisa y informacin relevante sobre las caractersticas de valor relevante (mide mensualmente? trimestral? anual?)
para hacer predicciones sobre el impacto de los diferentes cambios que podramos hacer al sistema universitario. Podemos, por ejemplo, preguntar y responder, preguntas como las siguientes:

Cul ser el impacto en la empleabilidad de rediseo de procesos de admisiones y estndares para seleccionar para las habilidades emocionales y relacionales que no son capturados por las pruebas estndar?

Cul ser el impacto en la empleabilidad de redisear los sistemas de evaluacin de ampliar la distribucin de los grados con el fin de permitir que los estudiantes se diferencian en las dimensiones relevantes?
Cul ser el impacto en el empleo de los graduados de acelerar el proceso mediante el cual los estudiantes reciben, libretas de calificaciones especializadas detalladas en su rendimiento en un conjunto de medidas de las caractersticas relevantes de los empleadores?

Las respuestas nos permiten optimizar los procesos relacionados con la seleccin y variacin--del sistema universitario sin requerir rediseos masivas, inciertos y costosos a nivel mundial de sus polticas currculo, pedagoga, y
la compensacin de la facultad. Podemos tratar de mejorar las propiedades de filtracin del sistema universitario de las siguientes maneras:

Diseo e implementacin de medidas multidimensionales de cualidades y caractersticas de candidatos que estn en demanda con los principales reclutadores e implementacin de mecanismos de seleccin que los utilizan

Diseo e implementacin de sistemas de clasificacin y evaluacin que maximizan la cantidad de informacin con respecto a las cualidades y caractersticas de los estudiantes y maximizan la capacidad de los empleadores para decir a los estudiantes aparte

Disear e implementar estrategias de comunicacin y marketing para atraer a un grupo diverso de candidatos al mximo y se inscribi a los estudiantes del sistema universitario

Es posible que desee considerar. . .

Cmo utilizara el agente Flexon decisin de definir y estructurar este desafo? Y el Flexon redes? Y el Flexon la dinmica del sistema?

Para la diversin y PRCTICA: ms desafos

Utilice la Flexon evolutivo para definir y estructurar los siguientes desafos:
1. Un sistema de salud regional en Europa presentaba dificultades en el desempeo de los pacientes hospitalizados de edad avanzada en el momento oportuno. El sistema saba que estos pacientes eran especialmente propensos a necesitar seguimiento
 servicios de asistencia social para la salud de la comunidad y los proveedores de servicios que puedan resultar difcil de arreglar. Sin embargo, tambin saba que las descargas retardadas en peligro la salud de los pacientes y el aumento de los costos innecesariamente. Por lo tanto, el
sistema cree que una mayor integracin de la atencin aguda, la salud comunitaria, y los servicios de atencin social podra acelerar el proceso de descarga. Sin embargo, no se saba acerca de qu tan grande un problema que en realidad tena, si la atencin integrada era la solucin
correcta, y si existen otros pasos necesarios para hacer que el proceso de descarga ms eficiente.

2. Un minorista no alimentario lder estaba gastando el 15 por ciento de sus ingresos en comunicacin con el mercado, sobre todo en la publicidad clsica. Los ejecutivos de la compaa estn seguros sobre el valor que estaban recibiendo de la inversin de marketing y necesitan ayuda para evaluar
el tamao del presupuesto total de marketing de la empresa, cmo el gasto se asigna a los diferentes medios de comunicacin, y cmo los esfuerzos de marketing estn influyendo en el embudo del consumidor-compra.

3. El gobernador del estado tercera ms grande de Brasil, Minas Gerais, comprometida con una visin audaz: por la edad de ocho aos, todos los nios sera la lectura y la escritura. Esa aspiracin era particularmente ambicioso dada 15.000 profesores del sistema
escolar para 130.000 estudiantes y bajo punto de partida (49 por ciento de los ocho aos de edad estaban leyendo a nivel de grado). Cerca de 3.000 escuelas individuales estaran involucrados, y muchos tendran que hacer grandes saltos de mejora de ao en ao. El
gobierno est pidiendo ayuda para identificar las medidas ms prometedoras que traeran el cambio deseado dentro de cuatro aos.

Ahora regresa y redefinir y estructurar cada desafo usando uno de los otros flexons introducidos anteriormente.

SI QUIERES MS: bibliografa comentada

Para una cuenta no trivial de la teora evolutiva como una forma de entender la dinmica de la vida en la tierra, ver: Gould, SJ (2000). La estructura de la teora evolutiva. Cambridge, MA:

Harvard University Press. Para una aplicacin de lgica de la evolucin de la vida y muerte de las empresas, ver: Nelson, R., y el SG de invierno (1982). Un enfoque evolutivo para el

comportamiento econmico. Cambridge, MA: Harvard University Press. Para una investigacin metdica de los algoritmos evolutivos como simulaciones de procesos evolutivos de
variacin, seleccin y retencin, vase: De nuevo, T. (1996). Los algoritmos evolutivos en teora y prctica. Nueva York: Oxford University Press. Para una visin ms aplicada de

algoritmos evolutivos, consulte: Goldberg, D. (1989). Algoritmos Genticos en la Bsqueda, Optimizacin y Aprendizaje Automtico. Reading, MA: Addison-Wesley. Para una

perspectiva sociolgica en los mercados como la ecologa de la poblacin de empresas, vase: Hannan, MT, y J. Freeman. (1989). Ecologa de la organizacin. Cambridge, MA: Harvard

University Press. Para un tratamiento precisin matemtica de la dinmica evolutiva de las poblaciones de origen gentico, consulte: Nowak, MA (2006). Dinmica evolutiva: Exploracin

de las ecuaciones de vida. Cambridge, MA: Harvard University Press. Para un tratamiento de teora de juegos de interacciones e interdependencias en las poblaciones de origen gentico,
consulte: Weibull, JW (1995). Teora de juegos evolutiva. Cambridge, MA: MIT Press.
6
EL TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN FLEXON

Sergey Brin y Larry Page, se enfrentaron a un reto que puede parafrasearse de la siguiente manera: Para el 1 mil millones de pginas web activas en 1999 de una manera que permite al usuario buscar de manera efectiva
estas pginas mediante consultas simples, como escribir una palabra o una frase en el cuadro de texto de una aplicacin de bsqueda. Una bsqueda con xito volvera al usuario una ordenacin de las pginas que contienen
una palabra clave o frase, clasificados de acuerdo con su importancia entre todas las otras pginas. Para tener una idea de la magnitud del desafo, pensar en la World Wide Web como una red con 1 mil millones de nodos
conectados al azar las pginas. Los enlaces entre los nodos representan qu pgina referencias que otra pgina. Pgina de enlaces pginas son citas que van desde una pgina a otra.

El desafo puede desencadenar pensamientos del Flexon redes: se puede medir diversas centralidades de red de cada pgina y descubrir cmo muchas pginas lo citan, qu tan probable es que usted tiene que pasar a travs
de ellos para llegar desde cualquier pgina de cualquier otra pgina siguiente caminos de citacin y cmo el centro el 10 por ciento de las pginas son que lo citan.

Parece que todo lo que necesita es calcular medidas de centralidad diarias para las pginas web 1 mil millones. A continuacin, una lista de ellos, clasificar, y listo! usted tiene su solucin. Por desgracia, los procedimientos de clculo de
centralidad se necesita mucho tiempo para poner en prctica, y que son laboriosos. Para el clculo de la centralidad de intermediacin de 1 mil millones de pginas, es posible que necesite hasta mil millones de billones de billones de billones
de operaciones. Esto significa que no se poda lograr que se haga en un da en el hardware existente (1999). Recuerde: tomar ms de un da para hacerlo significa que no va a proporcionar una medida de puesta al da de la importancia de
cada pgina es. No es hasta la fecha significa que no es relevante y por lo tanto no es til.

Brin y Page, junto con el profesor de informtica de Stanford Terry Winograd, analizaron el problema de ordenar la Web a travs del prisma de un problema de asignacin de red y utilizan otro prisma para mirar a ese
problema. Vieron su problema era uno de clculo complejidad de la complejidad del procesamiento de la informacin facilitada por la web con la suficiente rapidez para proporcionar una medida til de la importancia de
cada pgina en un corto perodo de tiempo. Los procedimientos existentes para el clculo de medidas de centralidad de los nodos en redes muy grandes tomaron demasiado tiempo, as que cambiaron la estructura del
problema de cmo clasificar todas las pginas de la World Wide Web en trminos de importancia en relacin con la forma de proporcionar una buena medida lo suficientemente de la importancia de cada pgina en 24
horas, trabajando con el hardware y los algoritmos existentes.

Su procedimiento, PageRank, descrito en la patente estadounidense 6.295.999, calcula un peso aproximado de cada pgina web activa basada en el nmero relativo de entrada ( "citado por") y de salida
( "cita") enlaces a pginas vecinas. Pero no incluye todas las pginas. Ms bien, se ve slo en la vecindad local de cada pgina, circunscrita por radio de bsqueda, que de un usuario tpico es, a su
propensin a dejar, o de forma aleatoria final, su bsqueda. Por lo tanto, incluye un factor de elusin que mide la probabilidad de que el usuario se aburra y firmar o al azar navegar a otra pgina en lugar de
a una pgina citada por el que ella est mirando. La red resultante no es tan densa como la red real de las pginas web, pero es lo suficientemente bueno. Ahora, el peso de cada pgina, es decir, su rango
de pgina, o Google centralidad-se puede calcular en slo un mil millones de billones de billones de operaciones. Y qu diferencia un factor de mil millones de marcas! La reduccin en el tiempo requerido
para medir la importancia relativa de cada pgina significaba que el hardware existente podra ser utilizado para clasificar los 1 mil millones de pginas en menos de 24 horas. El procesamiento de la
informacin Flexon ve varias partes de un negocio como tareas de resolucin de problemas distribuidos. procesamiento de la informacin es el clculo que acta sobre la informacin no procesada (datos)
para producir informacin procesada (predicciones, anlisis de causa raz, diseos de productos, planes de accin). Puede estar concentrado en un procesador de una sola mente o de un equipo o
distribuido entre un nmero de diferentes mentes y los ordenadores, como es el caso de una empresa. El Flexon representa a individuos, grupos, organizaciones, empresas,

- o algoritmos.
Cuando se piensa, una mente utiliza su memoria y "entradas" perceptions-: para resolver problemas mediante el procesamiento de esta informacin a travs de una mquina de clculo que se aplica un algoritmo o un conjunto de
heursticas-un procedimiento a los insumos para producir las salidas (comportamiento, o nuevos pensamientos). Este procedimiento de "carreras" en el cerebro, que es el "hardware" en esta imagen: mindware es brainware como
software es al hardware.
El procesamiento de la informacin Flexon nuestra atencin se centra fuertemente en la informacin que se utiliza, la cantidad de memoria y el costo de acceso a memoria, lo costoso es cada clculo, y la eficiencia
con el dispositivo computacional es resolver ciertos tipos de problemas. Nos da una forma de medir la eficiencia y eficacia de un proceso de resolucin de problemas y la destreza para resolver problemas de una persona,
un grupo, o un negocio.

Es posible que desee considerar. . .

Si toda la vida es la resolucin de problemas, entonces cmo modelar el problema que se est resolviendo durante la lectura de esta misma frase, especificando (1) condiciones actuales y los deseados, (2) que trabajan los requisitos de
memoria, y (3) los requisitos computacionales para la solucin del problema ? Qu pasa con el problema que se est resolviendo, cuando usted est tratando de equilibrar una bandeja con cinco tazas de t caliente con una sola mano?
Qu pasa con el problema que se est resolviendo la hora de aplicar el agente Flexon decisiones para modelar la mentira o la distorsin de la informacin en un equipo ejecutivo?

El valor esperado DE CLCULO: CUANDO Vale la pena parece?

Muy a menudo los problemas de negocio no entran en esta forma (a pesar de que es familiar a partir de textos estndar en las decisiones de gestin):

Elija entre una lotera con un valor descontado esperado de $ 100 millones y una lotera con un valor descontado esperado de $ 120 millones.

Por el contrario, adoptan esta forma:

Elija entre una lotera con un valor descontado esperado de $ 100 millones y una lotera que paga $ 600 millones si la posicin del dgito octava parte de la expansin decimal de la raz cuadrada de 2 a 5, y $ 0 en caso contrario.

Es evidente que el clculo puede ser muy til, dependiendo de lo costoso que es y si usted sabe lo que est haciendo. Supongamos que usted no tiene una calculadora. Si conoces el mtodo de Newton para las races de nmeros
naturales de clculo, basado en el desarrollo en serie de Taylor de la funcin f (x) = x 2 - 2 en torno al valor de f (x) = 0, entonces puede estar en el negocio siempre que pueda implementar el algoritmo lo suficientemente rpido como para
generar una respuesta en la cantidad de tiempo que el octavo dgito es de hecho 5: una ganancia de $ 500 millones para slo siete pasos de seguir un procedimiento de prueba de fallos ! El jugo es vale la pena el apretn, siempre que
disponga de la herramienta adecuada.

El arte de la simplificacin: NO ES LO QUE PIENSA PERO COMO

El Flexon procesamiento de la informacin nos ayuda a pensar tanto si se debe pensar y cmo pensar acerca del problema de la empresa representada en la figura 6.1 : Un representante de ventas que est tratando de cubrir todas
las 4663 ciudades de Canad en el menor lapso de tiempo. Ella tiene que estar fsicamente presente en cada ciudad, y el tiempo (y gas) son caros, por lo que ella quiere encontrar el camino ms corto que conecta todas estas
ciudades juntos. Mirando a travs del procesamiento de lentes Flexon informacin, que comienza con la pregunta "Qu tan difcil es el problema?" Es una pregunta inteligente en este caso, debido a que es imposiblemente difcil de
resolver por mtodos de fuerza bruta: tendra que tener en cuenta algunas permutaciones 4663 factoriales de las ciudades que componen los caminos alternativos, lo que llevara dispositivos computacionales actuales funcionando a
10 12

operaciones por segundo alrededor del 1,6 10 1383 incluso aos para enumerar. Sin embargo, hay un mtodo por el cual se puede encontrar la ruta ms corta en slo 6 minutos de (actual) tiempo de CPU mediante el uso de un mtodo
de bsqueda solucin planteada por Lin y Kernighan hace ms de cuarenta aos. 1 Se muestra en la la figura 6.2 , Se trata de adivinar (por supuesto!). El solucionador de problemas hace una suposicin en una trayectoria mnima
plausibles, hace pequeos cambios a la misma, se evala el nuevo camino, que conserva si es ms corto, y vuelve a la original, si no lo es.

Este mtodo es aplicable a cualquier problema que tiene la estructura del problema del viajante: Computacin de la informacin y la influencia ptima fluye en una red de investigadores (identificar la ruta de resistencia
mnima), la optimizacin del flujo de materiales y componentes en una lnea de produccin (encontrar la camino ms corto), optimizando el sistema de distribucin de una empresa de logstica grande (encontrar el tiempo de
viaje ms corto), y as sucesivamente.
Ahora supongamos que un fondo de cobertura est pidiendo consejo sobre una estrategia de especulacin de divisas que funciona de la siguiente manera. Para los ms o menos
100 monedas lquidos de todo el mundo, la estrategia se basa en la explotacin de la diferencia en tiempo real en casas de cambio, neta de gastos de operaciones, y la bsqueda
de una ruta de conversin de una moneda a la misma moneda que hace que incluso una muy pequea una fraccin de un centavo de lucro ms alternativa trayectorias cerradas.
Por ejemplo, uno puede cambiar dlares estadounidenses a euros directamente o, por el cambio de dlares en yuanes, yuanes en yenes, yenes en siclos, en siclos de rublos, y
rublos en euros o dlares para pasar de yuanes de rublos a euros directamente. Nosotros representamos el desafo como un problema de minimizacin camino similar al problema
del viajante de vendedora:
caminos cerrados en beneficios.

Figura 6.1. Ilustrando el problema vendedora viajar. Fuente: Mihnea Moldoveanu, En el interior del hombre: La disciplina de modelado maneras de ser humano ( Stanford, CA: Stanford University Press, 2011),
187. Usado con permiso.

Figura 6.2. El camino ms corto que conecta ciudades de Canad 4663, generado por el algoritmo de Lin y Kernighan. Fuente: Moldoveanu, Hombre en el interior, 187. Usado con permiso.

Una vez que haya dado forma al problema en estos trminos, tambin se puede averiguar, por ejemplo:

Lo poderoso que un equipo que se necesita con el fin de resolver el problema para cualquier combinacin de monedas
La combinacin de las monedas ms probables para producir oportunidades de arbitraje dentro de un perodo de tiempo determinado

Los caminos que los conectan ms probabilidades de producir beneficios comerciales de gong

La lente de procesamiento de la informacin se centra en un elemento central de cualquier problema de negocio, es decir, el nmero de operaciones necesarias para resolverlo en el tiempo que tenemos. Esto nos lleva a
preguntar: "Qu tan difcil es?" Antes de intentar resolver el problema y disear estrategias para resolver el problema ms rpidamente y con mayor precisin ms de la instancia de tiempo para:

Cuntas combinaciones de norte diferentes caractersticas hacen que necesitamos para evaluar en la construccin de un nuevo vehculo electrnico para el mercado de masas? algunos 2 norte de ellos, siempre que todas las combinaciones son posibles?

Cuntas diferentes valores derivados hacer que se junten si partimos de norte hipotecas que pueden cortar en k diferentes caminos? Algunos ( nk)! de ellos.

Cuntas combinaciones diferentes de estrategias hay en un mercado con METRO empresas, cada una de las cuales pueden jugar uno de S diferentes estrategias? Es posible que tengamos que mirar SM de las personas, y eso ni siquiera incluye el anlisis de cada una de las
combinaciones.

Haciendo un anlisis de la complejidad del problema antes de intentar resolverlo puede ahorrar ingentes cantidades de tiempo y recursos que habra pasado simplemente jugando con diversas soluciones candidatas (imagnense
tratando de resolver el problema del representante de ventas ambulantes de las ciudades canadienses por ensayo y error). Podemos averiguar de antemano qu problemas pueden ser intratable. entonces podemos asignar tiempo y
esfuerzo para la elaboracin de los accesos directos a la solucin cuando el problema tiene muchas variables y el coste computacional requerido es probable que supere el tiempo y los recursos disponibles.

El Flexon procesamiento de la informacin es el lenguaje de la resolucin de problemas por excelencia: convierte los elementos de la solucin de problemas en s en las entidades bsicas que utilizamos para modelar las empresas. En
pocas palabras, a travs de la lente de la Flexon, las empresas a resolver problemas: sus actividades son los procesos de resolucin de problemas. Definimos un problema como una diferencia entre donde estamos y donde queremos estar.
Para definir un problema, tenemos que especificar el conjunto de las condiciones actuales, donde nos encontramos ahora? -y Un conjunto de condiciones-Cuando se desee Qu queremos ser? Tambin tenemos que especificar un espacio
de posibles soluciones: las combinaciones y permutaciones de los componentes de una solucin para la admisibilidad de ejemplo:

Problema: Disear un telfono inteligente de prxima generacin con xito.

Solucin espacio de bsqueda: Una combinacin de todas las modificaciones posibles a la capa fsica (hardware), capa de red (de comunicaciones), la capa de aplicaciones (sistema operativo), y el embalaje mecnico.

Problema: Reducir el costo de transporte y almacenamiento de un bien de consumo en un 20 por ciento en dos trimestres.

Solucin espacio de bsqueda: Todos los caminos que unen la planta de fabricacin de las instalaciones de venta al por menor y los costos de cada ruta.

Problema: Reducir el error de pronstico eleccin poltica para la prxima eleccin del congreso en un 20 por ciento.

Solucin espacio de bsqueda: Todos los posibles algoritmos para el procesamiento de datos preelectorales disponibles para mejorar la precisin de los pronsticos y la fiabilidad de los ltimos 100 elecciones por 20 por ciento.

Solucin espacio de bsqueda en la mano, podemos centrarnos en la forma especfica en que buscamos: el algoritmo. Podemos preguntar:
Es determinista, o adivinar qu consiste? Podemos entender el proceso por el cual un gran banco multifuncin (uno que se dedica a la venta al por menor, y el trabajo de inversin comercial) busca
nuevas oportunidades para la adquisicin, por ejemplo, utilizando un procedimiento de adivinar que puede representarse mediante un algoritmo aleatorio. Dado que el nmero de posibilidades es tan grande, la
solucin es escoger objetivos que tienen ciertas caractersticas al azar, evaluar su atractivo,
la bsqueda de oportunidades que la mayora se asemejan a estos objetivos con respecto a una determinada caracterstica (tamao), y evaluarlos con respecto a una medida de rendimiento (rentabilidad de cinco aos, por ejemplo). Esto se
repite hasta que se agote el tiempo. El candidato de ms alto rendimiento de la bsqueda hasta la fecha ha producido se selecciona.
Es serie o en paralelo? El problema de la optimizacin de la red de distribucin de un gran minorista puede abordarse mediante una bsqueda paralela de todas las posibles configuraciones de la red de distribucin, que pueden ser
un nmero sorprendentemente grande, con conjuntos de caminos que van desde los diferentes nodos asignados a los diferentes agentes de resolucin de problemas , ya sean individuos o equipos.

Cunto tiempo le lleva a alguien a utilizarlo para resolver el problema en el ms desfavorable, el mejor y el promedio de los escenarios de los casos? En otras palabras, cul es su complejidad tiempo? Si estamos
tratando de resolver un problema de precios dinmico que implica muchos compradores entre los cuales queremos discriminacin de precios sobre la base de la informacin (escasa) que tenemos de su huella de Web (por ejemplo, el
historial de bsquedas), tenemos que averiguar si el algoritmo de fijacin dinmica de precios puede funcionar lo suficientemente rpido para calcular un precio que es especfica para cada usuario en el tiempo que lleva al usuario a pasar de
la pgina web la informacin de producto a la pgina de precios de los productos. La mayora de los problemas no se resuelven por agentes individuales o-CPUs individuales, para el caso. Una configuracin es una asignacin de diferentes
tareas de resolucin de problemas a diferentes agentes de resolucin de problemas. Las variables clave son el perfil especfico de resolucin de problemas de cada solucionador de problemas; por ejemplo, son los optimizadores que
consideran todas las alternativas y elegir el mejor uno o satisfactores que recogen la primera alternativa que es mejor que un umbral? Pueden optimizar el proceso mediante el cual se optimizan o hacer frente a un problema slo con los
mtodos conocidos de bsqueda)?

La destreza para resolver problemas de cada agente individual es fundamental para determinar la magnitud del problema de un grupo de agentes puede resolver, por lo que podemos preguntar: Cul es el problema ms difcil en
trminos de nmero de operaciones necesarias para una solucin en el ms desfavorable o escenario de caso medio que l o ella puede resolver por unidad de tiempo? Las configuraciones de los agentes de resolucin de problemas son
palancas que podemos acceder en el rediseo del proceso de resolucin de problemas de un negocio: Un sistema de gestin de riesgos puede ser mejor implementado como un proceso paralelo pero sincrnica de la evaluacin de las
covarianzas entre las diferentes clases de activos. Pero se implementa actualmente en este negocio como un proceso en serie que est excesivamente cargada por el requisito para la toma de decisiones de arriba hacia abajo.

Cmo medimos el rendimiento de los procesos de resolucin de problemas? Aqu es el caso fcil: la solucin se calcula de forma rpida mediante un mtodo conocido: o se obtendr o no se tiene. En este
caso, la calidad del proceso de resolucin de problemas se puede medir por la velocidad con la que la solucin se sintetiza a partir del enunciado del problema y la informacin disponible. equipos de gestin varan
en la velocidad con la que se toman decisiones estratgicas de la misma calidad, y esta diferencia de rendimiento es a menudo debido a los procedimientos y algoritmos que describen o prescriben la forma en que
toman decisiones. En caso de problemas muy difciles, sin embargo, aquellos que no pueden ser completamente resuelto en el tiempo disponible, necesitamos una medida de desempeo ms sofisticados. Se
tendr en cuenta no slo la velocidad de produccin de una solucin, sino tambin la precisin de la solucin y la fiabilidad con la que se pueden producir soluciones de que la precisin. Por ejemplo, un proveedor
de servicios de red de la toma de decisiones de fijacin de precios dinmicos para maximizar el beneficio basado en problemas, en tiempo real, un problema de optimizacin a gran escala puede ser capaz de
producir soluciones (paquetes de caractersticas y precios asociados) que se encuentran dentro del 10 por ciento de lo global ptima con un 80 por ciento de confiabilidad (es decir, el 80 por ciento de las veces),
dadas las limitaciones de tiempo (mes a mes) que se enfrentan. Una vez que se llega a una cifra de mrito para el proceso de resolucin de problemas del cliente, podemos tratar de mejorar su destreza cambiando
los procedimientos o algoritmos de resolucin de problemas que utiliza, al cambiar el conjunto de agentes de resolucin de problemas,

Velocidad: Con qu rapidez se llega a una solucin aceptable?

Exactitud: Qu tan cerca a la solucin ptima es?
Confiabilidad: Como era previsible hace el proceso de resolucin de problemas se utiliza lo lleve a una solucin aceptable de la solucin resultante?

RETO
Un gran fabricante de sistemas de telecomunicaciones, la empresa X, se enfrenta a una discontinuidad tecnolgica en su mercado principal. Un nuevo estndar para la capa de red de comunicacin inalmbrica de banda
ancha se ha convertido tanto para aplicaciones fijas y mviles. La norma ha dado lugar a un gran nmero de empresas de nueva creacin, cada uno de los cuales ha llegado con una implementacin ligeramente diferente
de la norma, y dio lugar a varios productos que sean incompatibles. servicio de telecomunicaciones proveedores- clientes-se de X compitiendo para ser el primero en el mercado con la nueva clase de conectividad
HyperFast banda ancha, contando con los videojuegos, el aprendizaje en lnea, y los mercados de realidad virtual para impulsar la demanda de ancho de banda estrecha a la mejora de 10X que ofrece el nueva norma.
fabricantes-X otros sistemas de telecomunicaciones de dos o tres competidores-han comenzado ya sea de desarrollo interno de sus propios productos o realizado inversiones estratgicas en unas pocas empresas de
nueva creacin financiados por empresas de capital riesgo de desarrollar productos basados en la nueva norma. El reto para la empresa X es para llegar a una solucin viable para extender y consolidar su liderazgo en el
mercado en todo el perodo de la innovacin disruptiva que la nueva tecnologa traer consigo en su sector, que se estima una duracin de entre doce y treinta meses.

Utilizando el Flexon procesamiento de la informacin, nos centramos en la disrupcin tecnolgica y la complejidad de traer un nuevo producto en el mercado que es a la vez compatible con la mayora de los otros productos y cumple con
las expectativas de 10 veces ms ancho de banda que la multiplicacin de los proveedores de servicios de telecomunicaciones se disputan. Especificamos el proceso por el cual un nuevo producto capa de red se construye como un proceso
de tres pasos: (1) el diseo e implementacin; (2) las pruebas internas, la interoperabilidad y las pruebas externas; y (3) las pruebas de compatibilidad de red. Especificamos medidas de produccin suficientes para cada proceso. Estimamos
que la complejidad de tiempo de cada uno de estos procesos mediante la comparacin del nuevo diseo de la capa de red con otras capas de red (3GPP, Wi-Fi) que se han diseado, aplicado, probado y desplegado en el pasado en el
mismo mercado, y la definicin de las clases de productos que tienen medidas similares de complejidad a la del nuevo diseo de la capa de red de la empresa X. Estimamos complejidad por el (1) la complejidad computacional de los
algoritmos que se deben ejecutar en tiempo real con el fin de poner en prctica el nuevo protocolo, (2) la complejidad del peor caso de un algoritmo que examina la compatibilidad del nuevo protocolo de red con otros componentes de la red,
y (2) las opiniones de un grupo de expertos tcnicos y de mercado en el campo. Podemos encontrar que la nueva capa de red es ms compleja que la capa de WiFi pero de complejidad similar a la capa de red 3G. (2) el peor de los casos la
complejidad de un algoritmo que examina la compatibilidad del nuevo protocolo de red con otros componentes de la red, y (2) las opiniones de un grupo de expertos tcnicos y de mercado en el campo. Podemos encontrar que la nueva capa
de red es ms compleja que la capa de WiFi pero de complejidad similar a la capa de red 3G. (2) el peor de los casos la complejidad de un algoritmo que examina la compatibilidad del nuevo protocolo de red con otros componentes de la red,
y (2) las opiniones de un grupo de expertos tcnicos y de mercado en el campo. Podemos encontrar que la nueva capa de red es ms compleja que la capa de WiFi pero de complejidad similar a la capa de red 3G.
Utilizamos datos de la industria para medir las escalas de tiempo en el que las empresas de diferentes tamaos, que van desde la creacin de empresas con el tamao de la empresa X, han resuelto problemas de complejidad
similar o mayor en el pasado sobre la base de nuestras estimaciones de la relativa complejidad de implementacin, la red de pruebas, y la interoperabilidad a probar el nuevo protocolo de red. Utilizamos datos de la empresa para
medir la velocidad con la que la empresa X ha resuelto los problemas de complejidad similar o mayor en el pasado.

Enumeramos las modalidades de produccin y de cambio viables mediante el cual X puede significar un nuevo producto en este espacio de mercado. Incluirn adquisiciones
recto-para arriba de una o ms empresas de nueva creacin, seguido de pruebas internas y compatibilidad utilizando sus tecnologas para llegar a un diseo del producto final;
asociarse con una o ms empresas de nueva creacin por el patrimonio o deuda convertible de sus prximas rondas; acuerdos estratgicos de desarrollo, en la que X tiene acceso
o acceso exclusivo a la tecnologa a cambio de un porcentaje de los costos de ingresos o de ingeniera no recurrente, una estrategia de esperar para ver a lo que X compra el
ganador de la carrera de armamentos de tecnologa en esta fase de la industria, sin la inversin inicial; y el desarrollo totalmente interno de un producto basado en el nuevo
estndar.

Ahora, para el paso de optimizacin: Evaluamos el conjunto de arreglos posibles con respecto a la velocidad y la calidad de las soluciones que puedan producirse dado los datos que tenemos.
Podemos encontrar, por ejemplo, que (counterintuitively) comprar muchas opciones estratgicas reales mediante la inversin en muchas empresas de nueva creacin en el espacio es histricamente una
mala estrategia para los problemas de esta complejidad debido a la competencia interna por los recursos que causa a nivel de X . O podramos encontramos con que el desarrollo del nuevo producto
completamente desde cero internamente es una mala estrategia para los productos de esta complejidad, debido a los altos costos de coordinacin que surgen en las empresas de tamao X y debido a los
efectos super-incentivos que una salida tiene una pequea la tecnologa de equipo que existe en una pequea puesta en marcha, pero no dentro de un equipo tcnico dentro X.

ENCENDIDO DE LA LENTE DEL TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN SOBRE FLEXON nuestro propio proceso RESOLUCIN DE LOS PROBLEMAS

El procesamiento de la informacin Flexon vive en un nivel suficientemente alto de abstraccin que tambin se puede aplicar al proceso mediante el cual se resuelve problemas utilizando cualquier otro Flexon. Aqu, somos los agentes de
resolucin de problemas. Tenemos que utilizar los flexons para modelar la forma en que utilizamos para modelar flexons desafos como problemas. Aqu es cmo:

Codificamos el desafo en el idioma de la Flexon.

Articulamos los problemas de prediccin y optimizacin que se corresponden con el desafo mediante la especificacin de las variables que queremos enfocar y se dan las relaciones, creemos que entre ellos.
Utilizamos los datos que tenemos para estimar y calibrar nuestro modelo de la situacin.
Medimos los valores de las variables desconocidas en la actualidad causalmente relevantes.

Nos dirigimos a una solucin deseada, que es un planteamiento del problema bien definido en la primera pasada y una o ms soluciones factibles en la segunda pasada.
 Ahora usamos el Flexon procesamiento de la informacin para llevar a cabo nuestra optimizacin dos veces. En primer lugar, se optimiza la forma optimizamos. Identificamos las reas de nuestro proceso de resolucin de problemas que
son difciles, tales como la enumeracin de las diversas combinaciones de empresas y estrategias en un gran oligopolio una vez que se ha utilizado el agente Flexon decisin de definir un problema. Tambin optimizamos nuestra bsqueda a
travs de soluciones factibles mediante el uso de maniobras como la asignacin al azar y la paralelizacin de organizar nuestra bsqueda, o podemos configurar la arquitectura del equipo de resolucin de problemas para llegar al conjunto
ptimo de soluciones en el menor tiempo posible. En segundo lugar, se utiliza el proceso de bsqueda se llega a encontrar la bsqueda, de manera ptima a travs del espacio de soluciones.

Es posible que desee considerar. . .

Cmo se descomponen los siguientes problemas de optimizacin en problemas de optimizacin de doble bucle?

Disear una aplicacin que maximiza su presencia de la red en la World Wide Web (asegrese de definir primero presencia de la red)? Dinmicamente ajustar el precio de su nueva aplicacin Web 2.0 de una manera

que mejor responde a los precios de la totalidad de su norte competidores (toman norte ser al menos 20)?

Disear un sistema de procesamiento de informacin y datos que predice la lnea superior, lnea de fondo, y el promedio de ingresos ao tras ao para un nuevo producto farmacutico en un trimestre, y la base mensual, anual?

Para la diversin y PRCTICA: ms desafos

Definir y estructurar estos retos utilizando el procesamiento de la informacin Flexon:

1. Un rpido crecimiento proveedor global de servicios en lnea se encontraba en una crisis de capacidad de datos mucho antes de lo que haba anticipado. Se prev que los 88 megavatios de datos crticos en 100.000 servidores en todo el mundo se duplicar en los prximos tres aos. El equipo
tcnico cree que tena que haber una mejor manera de aadir capacidad, especialmente teniendo en cuenta que el anlisis internos calculan promedio de utilizacin de la CPU a menos de 15 por ciento. La compaa pidi ayuda para evaluar sus opciones de infraestructura y de datos y encontrar una
manera de hacer que el futuro crecimiento de los datos ms rentable.

2. Este mismo proveedor global de alta tecnologa de software pidi ayuda en su grupo de desarrollo para mejorar los procesos de desarrollo de productos, que se caracterizan por largos ciclos de desarrollo y prcticas inconsistentes. En concreto, la empresa necesitaba ayuda para
inducir el equipo de desarrollo para darse cuenta de los beneficios del uso de mtricas apropiadas y medibles en el desarrollo de software y adoptar las mejores prcticas de desarrollo de software delgados y giles que contribuyan a mejorar esos puntos de referencia.

3. Una institucin financiera importante con participaciones significativas de las obligaciones de deuda garantizadas integrado por dos tramos concatenados de hipotecas desde dentro de muy diferentes clases de riesgo de impago est buscando ayuda con la identificacin de los derivados
en trminos del riesgo asociado a la probabilidad de impago de las hipotecas que se basan en.

Ahora definir y estructurar cada uno de estos retos utilizando cualquiera de los otros flexons introducidos anteriormente.

SI QUIERES MS: referencias anotadas

Para un texto introductorio de la complejidad computacional y la trazabilidad, ver: Garey, MR, y DS Johnson (1983). Las computadoras y Intratabilidad: Una introduccin a la teora de

NP-completitud. New York: Freeman. Para una forma de representar la solucin de los problemas humanos, en trminos de manipulacin simblica intencional, consulte: Newell, AC, y HA Simon.
(1972). Resolucin de Problemas humano. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall. Para un anlisis de introduccin de los algoritmos, consulte: Cormen, T., C. Leiserson, y R. Rivest.

(1991). Introduccin a los algoritmos. Nueva York: McGraw-Hill. Para una introduccin a la complejidad computacional y la medida de la complejidad computacional de algoritmos, vase:

Papadimitriou, C. (1994). Complejidad computacional. Reading, MA: Addison-Wesley.

Para una aplicacin de la teora de la computacin y el uso de procesos computacionales para modelar los fenmenos de la fsica, la biologa y la percepcin, entre otros, vase:

Wolfram, S. (2000). Un nuevo tipo de ciencia. Champaign, IL: Wolfram Research. Para una aplicacin de la teora de la complejidad computacional de juegos de estrategia y

comportamiento estratgico, vase: Nisan, N., T. Roughgarden, E. Tardos, y VV Vazirani (eds.). Algortmica Teora de Juegos. Cambridge: Cambridge University Press. Para una aplicacin

de la teora de la informacin y la computacin a la modelizacin del comportamiento mental en seres humanos, vase: Moldoveanu, MC (2011). En el interior del hombre: La disciplina de

modelado maneras de ser humano. Stanford, CA: Stanford University Press.

NOTA
1 . S. Lin y Kernighan BW, "una heurstica efectiva para el problema del viajante" La investigacin de operaciones 21 (1973): 489-516.
7
RESOLUCIN DE PROBLEMAS y el diseo de INSIGHT

Nos propusimos disear una plataforma que genera una visin de una manera disciplinada y confiable. El momento eureka por lo general asociados con la penetracin suele ser vista como una cuestin de suerte de adivinar fortuita despus
de mirar fijamente a un problema desde hace mucho tiempo.
Nuestra trayectoria de pensamiento sugiere que esta imagen no es correcta. Mirando a los problemas de negocio durante mucho tiempo no tiene sentido porque no hay
problemas ya hechos para mirar y porque ninguna empresa que tiene lo que se llama un problema le permitir el privilegio de mirar fijamente en ella durante mucho tiempo. No hay
problemas predefinidos, slo predicamentos, situaciones y desafos. Convirtindolos en problemas requiere un acto de modelado. El momento crtico para la generacin de una
visin es el momento en el que predicamentos se convierten en enunciados de los problemas a travs de modelos. Nuestros flexons nos permiten generar conocimiento a travs de
la profundidad, precisin, y la diversidad de los modelos que vamos a construir. Cada Flexon aporta una manera diferente de ver un desafo-dejando a generar un problema
diferente que le corresponde.

Cmo hacemos uso de los flexons hace una gran diferencia en la calidad y la probabilidad de que la visin que podemos producir. Debemos resistir la tentacin de utilizar todos a la vez sin una planificacin y secuenciacin de
nuestra actividad mental. Cada Flexon es un lenguaje en s mismo. Su valor se realiza mediante el uso de las facultades expresivas de su lenguaje plenamente captar la mayor cantidad posible del reto al que nos enfrentamos.

Cuando usamos los flexons a conciencia, al menos dos problemas diferentes que enmarcan las estrategias emergen: redefinir y refinar.

CAMINO UNO: la redefinicin de la DESAFO

Hemos construido una tecnologa para la articulacin de los diferentes problemas mediante el desplazamiento de las lenguas de resolucin de problemas y la generacin de conocimientos, centrndose en diferentes variables y
relaciones. Cuando se enfrentan a un reto, elegir un Flexon, utilice el SEMPO (especificar, estimar, medir, predecir y optimizar) modelo para definir el problema en el lenguaje de la Flexon, y generar un conjunto de soluciones. Luego
cambie problemas mediante la sustitucin de la Flexon con otro de los cinco flexons, y continuar a repetir, como se muestra en Figura 7.1 .

Las soluciones generadas por el uso de los diferentes flexons pueden recombinarse para generar un conjunto de soluciones ms amplio, sobre la base de haber iluminado el reto de radicalmente diferentes
perspectivas. Como mostramos en Captulo 1 , El cambio de problema puede ser entendido como el tipo de cambio de gestalt que pasa cuando nos fijamos en una imagen grfica diseada para representar
simultneamente dos objetos diferentes, como se muestra en Figura 7.2 . Cada interpretacin de la figura centra su atencin en un conjunto diferente de caractersticas. Cuando "ver" la palabra mentiroso, se dar
cuenta de la fuente, el estilo, las imperfecciones y manchas de tinta en los bordes. Cuando vea el perfil de un rostro humano, puede centrar su atencin en la forma de la nariz, la expresin en la cara, o la direccin
de la mirada. Igualmente importante es lo que no est viendo cuando se bloquea en en cualquiera de estas interpretaciones. Usted no va a centrarse en la expresin en la cara o en la direccin de la mirada de los
ojos cuando vea la palabra mentiroso, y no se centran en el estilo de fuente y la calidad de la caligrafa cuando se ve el perfil de la cara.

Figura 7.1. Que ilustra el uso cambiante de flexons para definir y resolver el mismo problema en al menos dos formas diferentes.
Figura 7.2. Imagen biestable que puede representar cualquiera de las palabras mentiroso, escrito en fuente caligrfica (extremo izquierdo de baja derecha) o el contorno del perfil de las caractersticas ms llamativas de un rostro humano (visto desde el lado derecho). Fuente: http://www.sapdesignguil

Desplazamiento de problemas mediante la aplicacin de diferentes flexons al mismo reto le permitir llevar ciertas variables en el foco cercano al perder otros. Ver ms variables, aumentando el nmero de
formas en que se puede ver el desafo actual en nuestro ejemplo, que llamaremos "la cra de gatos", para aumentar significativamente la productividad de los esfuerzos de investigacin y desarrollo de una amplia
investigacin intensiva biocombustibles fabricante lo largo de cinco aos. El paso crtico del enfoque SEMPO es la especificacin: se asigna observables en variables que podemos estimar, medir, predecir y
controlar. Vamos a caminar a travs de l con tres flexons.

redes Flexon
Especificar los nodos (los trabajadores de I + D), los vnculos entre ellos (tres redes diferentes, basadas en la interaccin, colaboracin / co-inventor, y la interaccin), y tres indicadores de centralidad diferentes para los nodos (grado,
intermediacin, vector propio), que representa ventaja informativa , knownness, y el estado. Tambin podemos definir la red de I + D aumentada de toda la industria (nodos, sern los investigadores; denotarn lazos de colaboracin y
co-citacin). Medir tres centralidades relevantes para los investigadores individuales, y especificar las medidas de rendimiento como resultado de la investigacin normalizado a nivel investigador y equipo, que permite el clculo de la eficacia
y eficiencia del sistema como una funcin de la estructura de red. Ahora podemos estimar la relacin entre las posiciones de nodo y la productividad dentro de la empresa y la industria y predecir los efectos de la redistribucin de los lazos de
todo el sistema. El reto de disear un mejor motor de la innovacin mapea en el problema de disear una red de innovacin ms eficiente. Utilizamos las variables de la red Flexon para cuantificar y medir nuestra: Los datos confirman que la
informacin de corretaje se correlaciona con una convergencia ms rpida a mejores ideas? Medimos la tasa de innovacin en diferentes partes de la red, cuya topologa sabemos. Si la correlacin es alta, entonces disear sistemas de
recompensa especializados para los corredores internos Utilizamos las variables de la red Flexon para cuantificar y medir nuestra: Los datos confirman que la informacin de corretaje se correlaciona con una convergencia ms rpida a
mejores ideas? Medimos la tasa de innovacin en diferentes partes de la red, cuya topologa sabemos. Si la correlacin es alta, entonces disear sistemas de recompensa especializados para los corredores internos Utilizamos las variables
de la red Flexon para cuantificar y medir nuestra: Los datos confirman que la informacin de corretaje se correlaciona con una convergencia ms rpida a mejores ideas? Medimos la tasa de innovacin en diferentes partes de la red, cuya topolo
los nodos de centralidad de alta intermediacin. El problema requiere la coordinacin de los diferentes campos de conocimiento y experiencia en diferentes partes, desconectados de la red? Si es as, creamos un mercado interno de
conocimiento en el que las recompensas financieras y de estado se acumulan para los investigadores que se comunican sus ideas a los compaeros de los investigadores en una forma estructurada, auditable. Hace problema de la empresa
requiere la importacin constante de nuevas ideas y tcnicas de otros campos del saber? Si es as, favorecer la polinizacin cruzada mediante la creacin de encuentros interdisciplinarios y centros de intercambio de informacin o wiki-estilo
de resolucin de problemas sitios que estimulan la colaboracin multidisciplinar mediante el uso de sistemas de lenguaje accesible a mltiples participantes, formados en diferentes campos. Qu estamos viendo? A travs del prisma de la
Flexon redes, vemos lazos y relaciones, corredores y coordinadores, camarillas y subredes, y las formas en que el cambio de la topologa de la red mediante la alteracin de las formas en las cuales se forman lazos pueden tener un impacto
en el rendimiento. Qu nos falta? No estamos viendo las variables de proceso que describen las formas en que diferentes ideas, mdulos y tcnicas se ponen juntos. No estamos viendo una imagen completa de incentivos y derechos de
decisin. No estamos viendo la complejidad de las diversas tareas de investigacin y desarrollo y la relacin de esta complejidad a la eficacia global de tareas. Ahora cambie flexons. mdulos, y las tcnicas se ponen juntos. No estamos
viendo una imagen completa de incentivos y derechos de decisin. No estamos viendo la complejidad de las diversas tareas de investigacin y desarrollo y la relacin de esta complejidad a la eficacia global de tareas. Ahora cambie flexons.
mdulos, y las tcnicas se ponen juntos. No estamos viendo una imagen completa de incentivos y derechos de decisin. No estamos viendo la complejidad de las diversas tareas de investigacin y desarrollo y la relacin de esta complejidad
a la eficacia global de tareas. Ahora cambie flexons.

Decisin Agente Flexon

Especificamos los derechos de decisin y los incentivos de cada componente del equipo de investigacin y desarrollo en el individuo, grupo, y los niveles de organizacin. Tenemos un mapa de las principales
incentivos-financieros y no financieros, incluyendo estatus y prestigio a travs de equipos y personas. Especificamos una medida de organizacin el rendimiento de I + D de la productividad (velocidad de patentes, el valor de
comercializacin esperado) y los pagos individuales (a lo largo de las dimensiones de los incentivos individuales) como resultado de determinados niveles de rendimiento de la organizacin. Tambin especificamos los
beneficios financieros y no financieros que se derivan a las personas que inician o terminan una bsqueda o continuar una bsqueda que ya est en marcha, y los comparamos con los beneficios netos a la organizacin de
arrancar, parar o continuar la bsqueda a lo largo de una trayectoria dada . Especificamos los pagos correspondientes a las trampas o fallas, ya sea como tipo I (que siguen un camino de desarrollo poco probable que conduzca
a una solucin rentable) o escribe buscar II (no seguir un camino probable que conduzca a una solucin rentable) y el uso de la industria y de la empresa de datos para estimar las probabilidades de estos errores y sus costes
medios de ese negocio. Estimamos que las relaciones entre la asignacin y los incentivos derechos de decisin y el rendimiento general a nivel de la industria (mejores prcticas) para determinar mejoras de rendimiento objetivo
y predicen formas en las que podemos hacerlos realidad desplazando incentivos y derechos de decisin. Podemos optimizar los incentivos de las personas involucradas en el proceso de investigacin y desarrollo para reducir al
mnimo los errores de tipo I (al incentivar a buscar a rechazar aparentes perdedores ms rpidamente) o errores de tipo II (al incentivar a persistir a lo largo de caminos de rentabilidad incierta ligeramente ms largo que que
normalmente tendran). Dentro de la estructura de incentivos modificado, podemos asignar derechos para iniciar, implementar y ratificar start-stop-continue decisiones a las personas en la organizacin que representan el
mximo local de dos variables: el ms alto nivel de experiencia y los incentivos ms estrechamente alineados con el funcin objetivo de la organizacin.

Qu estamos viendo? Ahora vemos las asignaciones e incentivos provisionados en el plano individual como una funcin de pagos de organizacin como factores clave de rendimiento de los derechos de decisin. Distinguimos
entre diferentes estructuras de incentivos que maximizan la productividad de I + D.
Qu nos falta? Nos falta la parte de la imagen que se refiere a los mecanismos especficos por los cuales diferentes caminos y proyectos de desarrollo se generan y se seleccionan y la relacin
entre la calidad y el costo del proceso de generacin. Ahora cambiar flexons de nuevo.
 Ahora cambiar flexons de nuevo.

evolutiva Flexon
Ahora, cada laboratorio de I + D y el proceso de I + D en su conjunto es visto como una poblacin de ideas y tcnicas para producir nuevos compuestos y productos. Podemos especificar el tipo y gravedad de la mutacin o mecanismo de
variacin inductores (nuevos investigadores? Nuevas tcnicas para sintetizar y compuestos de refinacin?) Y de la gravedad y la velocidad del proceso de seleccin (son ideas clasificados en relacin con el desempeo esperado? Son
comparados en pares a nivel de cada laboratorio? la empresa en su conjunto? la industria en su conjunto? Qu ocurre con las ideas dominadas? se les mantiene alrededor? son rechazados de manera irreversible? con qu frecuencia
son filtradas nuevas ideas?). Las respuestas a estas preguntas le informe a nuestro estudio de las mejores prcticas en trminos de mecanismos de variacin y seleccin y las tasas en toda la industria y tambin a travs de otras industrias
(productos farmacuticos? Fuentes alternativas de energa?) Que trata de estimar las relaciones entre las caractersticas de variacin y los procesos de seleccin y actuacin. Tambin podemos medir los parmetros especficos de los
procesos de variacin y seleccin utilizados en la organizacin del cliente y hacer predicciones sobre los efectos de los cambios especficos en estos procesos a la realizacin de todo el proceso. En el modo de redefinir, cada Flexon se utiliza
para formular el desafo de una manera diferente y genera una visin centrando la atencin en conjuntos de variables y las relaciones entre ellas que no son evidentes cuando el desafo es vista a travs de la lente de una Flexon diferente.
Con cada vuelta de la manivela SEMPO, vemos ms: no slo un problema ms grande, pero tambin es un problema diferente. Insight llega a travs de la yuxtaposicin de lenguajes radicalmente diferentes para resolver problemas de una
manera nueva: vemos la interaccin entre los incentivos y mecanismos de seleccin; entre los derechos de decisin y la topologa de la red; entre el conocimiento especfico de los investigadores y la velocidad a la que se introducen nuevas
ideas como insumos para el proceso de I + D; entre la topologa de la red, ya sea que tiene grados altos o bajos de cierre y la variacin inherente al conjunto de candidatos de tcnicas. Esta es la esencia de la resolucin de problemas
recombinante: radicalmente diferentes idiomas de resolucin de problemas que generan ideas en paralelo cuando se aplica al mismo desafo con el fin de convertirlo en un comunicado problema preciso. vemos ms: no slo un problema ms
grande, pero tambin es un problema diferente. Insight llega a travs de la yuxtaposicin de lenguajes radicalmente diferentes para resolver problemas de una manera nueva: vemos la interaccin entre los incentivos y mecanismos de
seleccin; entre los derechos de decisin y la topologa de la red; entre el conocimiento especfico de los investigadores y la velocidad a la que se introducen nuevas ideas como insumos para el proceso de I + D; entre la topologa de la red,
ya sea que tiene grados altos o bajos de cierre y la variacin inherente al conjunto de candidatos de tcnicas. Esta es la esencia de la resolucin de problemas recombinante: radicalmente diferentes idiomas de resolucin de problemas que
generan ideas en paralelo cuando se aplica al mismo desafo con el fin de convertirlo en un comunicado problema preciso. vemos ms: no slo un problema ms grande, pero tambin es un problema diferente. Insight llega a travs de la yuxtapo

RUTA DOS: el perfeccionamiento de los RETO

Algunos desafos de negocio son tan grandes que redefinir el reto en un problema por separado, mientras que empezar desde cero cada vez que se puede convertir en un proceso masivo. Hay una manera de desplegar los flexons de
manera ms eficiente? De hecho, existe. Mediante la conexin de los flexons en serie y por lo tanto la concatenacin de ellos, como se muestra en
Figura 7.3 , Podemos utilizar cada uno para centrarse en la parte de la situacin o situacin que se deja sin tratar o sin resolver por los flexons precedentes. Por ejemplo, el agente de Flexon decisin nos da un buen modelo de primer orden
de la situacin estratgica que enfrenta un cliente que est compitiendo en un mercado oligoplico de servicios de telecomunicaciones. Pero nos deja en la oscuridad con respecto a las redes y almacenamiento limitaciones especficas que
los clientes y los proveedores de servicios por igual la cara. Aqu es donde la dinmica del sistema Flexon puede intervenir para ayudar a proporcionar modelos de los flujos de informacin entre los usuarios que iluminan los cuellos de botella
y las reas ms importantes para la realizacin de inversiones estratgicas en infraestructura. Pero la dinmica del sistema Flexon no nos dir todo lo que mucho acerca de la topologa ptima de una red de acceso, y ah es donde las redes
Flexon viene muy bien. Al modelar los efectos sobre la satisfaccin de nivel de nodo o el rendimiento de la topologa de la red de acceso en su conjunto, que nos permite ver ms all y buscan optimizar la forma en que el cliente configura la
red en su conjunto. Y si tenemos que examinar las interacciones entre la intensidad computacional de las tareas de los usuarios y la utilizacin de la red como un todo en escenarios de procesamiento de nubes masivamente distribuida de la
informacin y de juego distribuido masiva, entonces podemos hacer uso de la Flexon procesamiento de la informacin, que es hecho a medida para tal situacin. que nos permite ver ms all y buscan optimizar la forma en que el cliente
configura la red en su conjunto. Y si tenemos que examinar las interacciones entre la intensidad computacional de las tareas de los usuarios y la utilizacin de la red como un todo en escenarios de procesamiento de nubes masivamente
distribuida de la informacin y de juego distribuido masiva, entonces podemos hacer uso de la Flexon procesamiento de la informacin, que es hecho a medida para tal situacin. que nos permite ver ms all y buscan optimizar la forma en
que el cliente configura la red en su conjunto. Y si tenemos que examinar las interacciones entre la intensidad computacional de las tareas de los usuarios y la utilizacin de la red como un todo en escenarios de procesamiento de nubes masivam

Figura 7.3. Usando flexons para refinar los planteamientos de problemas. Los flexons se utilizan en serie para centrarse en partes del problema que surgen de la utilizacin de uno Flexon como cajas negras en la necesidad de un anlisis ms detallado.

Considere este desafo, al que llamamos "la construccin de una bola de cristal." Nos centramos en un proveedor de servicios de telecomunicaciones multinacional con importantes inversiones en licencias de espectro en
todo el mundo y varias redes de banda ancha inalmbrica de gran fijos y mviles usando una mezcla de 2.5G, 3G, 3,5 G, y 4G tecnologas en la capa de-codificacin de canal, y una combinacin de tecnologas de
conmutacin de circuitos y de conmutacin de paquetes en la capa de red. El CEO quiere un punto de vista estratgico de cinco aos que tiene en demografa consideracin cambiando, cambiando las tecnologas de usuarios
que se conectan entre s y con la red central (WiMax y LTE son los principales candidatos para las riquezas de 4G), y cambios de alianzas cambiantes y grupos de los jugadores centrales (Apple, Qualcomm, Google,
Nokia-Siemens, Ericsson, Huawei, Alcatel-Lucent, ZTE, RIM). Donde empezar?

Decisin Agente Flexon

Vamos a empezar mirando la situacin a travs de la Flexon agente de decisin. Teniendo en cuenta que la mayora de los mercados de proveedores de servicio son oligopolios que comprenden de dos a cinco empresas que ofrecen
servicios a los usuarios en un precio fijo (para el usuario), base-contrato extendido, pensar en trminos de cantidad y precios oligoplicos juegos parece un lugar intuitiva para comenzar. Los usuarios son agentes que comprar las
decisiones a travs de los contratos de servicio sobre la base de costos y caractersticas. Las funciones estn habilitadas por una infraestructura (acceso, el equipo utilizado para transportar el trfico celular de nuevo a la columna
vertebral ptica, o equipo de red de retorno y el espectro) en el que los proveedores de servicios se han hundido costos significativos o inversiones irreversibles hechos, que determinan la cantidad factible, la calidad, y los precios de los
servicios ofrecidos (por ejemplo, voz, vdeo, datos). Los participantes tambin son agentes que deben incurrir en costes a fondo perdido significativas (licencias, equipos, comercializacin) para ganar cuota de mercado, el clculo de los
gastos razonables en base a lo que se espera en trminos de usuarios y los ingresos medios por usuario, figuras que se pueden predecir por averiguar el oligopolio las cantidades de equilibrio dados los costos de insumos y la
elasticidad de la demanda del servicio. El agente Flexon decisin nos permite calcular el equilibrio de banda ancha
precios de los servicios celulares y cantidades en diversos mercados oligoplicos, dado nuestro conocimiento de las condiciones de los costos que enfrentan los diferentes actores. Qu pasa con los cambios
tecnolgicos perjudicial? Introduzca los estndares y equipos 3.5G y 4G, junto con los proveedores de equipo nuevo para el usuario final (Apple, Google), nuevos dispositivos de usuario final (telfonos inteligentes,
tabletas), nuevos sistemas operativos que apoyan diferentes aplicaciones (iOS, Android) y diferentes niveles de seguridad (Data Encryption Standard, DES; Advanced Encryption Standard, AES), y las tecnologas de
control de la capa de acceso fsico y medianas que difieren con respecto a la eficiencia espectral (ancho de banda por usuario), la cobertura y calidad de servicio (Code Division Multiple Access, CDMA ; EV-DO,
EV-DO; High Speed Packet Access, HSPA, alta velocidad de acceso de paquetes de enlace ascendente, HSUPA; inalmbrico Acceso por Microondas, WiMAX; Long Term-evolutiva, LTE). Introduzca tambin varios
nuevos fabricantes de equipos de acceso (Huawei, ZTE, HTC) que establecen nuevos pisos coste de oferta de equipos del proveedor de servicios y los gastos de capital de infraestructura celular. Pensar en trminos
de rentabilidades, estrategias y equilibrios, enumeramos y evaluamos los escenarios en los cuales los competidores del cliente y competidores potenciales podran utilizar cualquiera de las tecnologas existentes
(GSM, incluyendo 2G, 2.5G y 3G, incluyendo EVDO y HSPA) o nuevos ( LTE y WiMax), y que trabajen a travs de uno a cinco aos de escenarios en los cuales la adopcin nueva tecnologa en la industria, ya sea
que hace o no tener lugar. Los cobertizos de ejercicio ligero en la dinmica del mercado local, en estado estacionario y los flujos de caja libres resultantes del cliente aplicando diversos supuestos sobre la penetracin
de mercado, los ingresos por usuario,

Equipado con una imagen de la industria que pone de relieve las opciones estratgicas de los jugadores, junto con sus estructuras de costos y las ganancias esperadas de diferentes combinaciones de estrategias,
podemos predecir los resultados de equilibrio (precios, cantidades) en diferentes mercados geogrficos. Por supuesto, las combinaciones resultantes de estrategias y habr 4096 de ellos con slo cuatro empresas, cada
una de las cuales tiene seis opciones estratgicas diferentes a su disposicin, depender de los supuestos sobre la infraestructura y el ncleo tecnolgico de las redes que se desplegar . Estos estarn tpicamente en el
punto ciego de un modelo de la industria generada por el agente Flexon decisin solo. Para imagen que parte del desafo, nos dirigimos a la Flexon dinmica del sistema.

Dinmica de Sistemas Flexon

Para obtener una mejor comprensin de cmo la informacin en forma de bits digitales libres de errores fluye a travs de la red de proveedores de servicios y cules son las principales limitaciones impuestas a la industria de la
infraestructura y la tecnologa son, modelamos los caminos por los que la informacin fluye de un usuario a otro a travs de un sistema- perifrica de la red y el acceso a-el sistema de red de ncleo central. Se especifica mejor-, ms
desfavorable, y la experiencia en el caso promedio de usuario (probabilidad de interrupcin, la tasa de error de bit de la seal recibida a diferentes velocidades) como una medida de rendimiento para el sistema y se puede estimar la
relacin entre la eficiencia de los flujos de informacin a travs de la red en la medida de rendimiento que hemos construido.

Nos encontramos con que la experiencia del usuario se ve afectada por los retrasos y las degradaciones introducidas por los tampones, enlaces inalmbricos, protocolos de
estaciones base celulares y procesos, y enlaces de retorno y sus protocolos, que se puede estimar de varias tecnologas que operan en la capa fsica (CDMA, OFDM). La nueva
imagen nos permite hacer predicciones acerca de las oportunidades de inversiones estratgicas en infraestructura y tecnologa que podran mejorar significativamente el ndice de
precio-rendimiento de un proveedor de la red, y de ah su ventaja competitiva, y se abre un espacio de bsqueda de complementos y sustitutos estratgicos, tales como redes WiFi
pblicas, que mejoran significativamente la frontera de compromiso entre la cobertura y la capacidad.

3.5G 4G). Hemos aadido textura a nuestro anlisis de opciones estratgicas y sus consecuencias por texturizar el tipo de elecciones que un proveedor de servicios puede hacer. Pero no es slo el flujo de informacin
que es fundamental para estas elecciones, sino tambin los tipos de redes que estos flujos se ejecutan en. As que centrarse en esa parte del desafo, se utiliza el Flexon redes.

redes Flexon
Nos preguntamos acerca de las diferentes topologas de redes que un proveedor de servicios puede utilizar para mejorar la cobertura de la frontera capacidad, sujeta a una restriccin de coste para el usuario. El Flexon redes nos
permite hacer y contestar tales preguntas con prontitud. Esto hace que sea posible para nosotros para especificar diferentes topologas de red dominante y distinguir entre redes de acceso de macroclulas en donde una torre
nica estacin base proporciona servicios inalmbricos a miles de usuarios intercalados largo de cientos de millas cuadradas y micro, pico-, y de femtoclulas redes, en el que las estaciones base cada vez ms pequeas
proporcionan cobertura para miles, cientos o decenas de usuarios y estn supeditados a que las estaciones centrales que agregan su trfico de red. Ahora podemos hacer predicciones con respecto a las ganancias de capacidad
y cobertura asociadas a cada una de estas topologas. Tomamos la Flexon redes a otro nivel de anlisis y miramos para mapear las diferentes redes sociales que son compatibles con los enlaces inalmbricos (Qu tipo de otros
usuarios hacen la mayora de los usuarios hablan con la mayor parte del tiempo?) Y ajustar la topologa de la general de acceso y redes de retorno para que coincida con el de las redes sociales de los usuarios finales que
deseen conectarse entre s con mayor facilidad y ajustar los planes de precios de acuerdo con estos nuevos modelos. Ahora tenemos an ms la textura alrededor de nuestra definicin del problema: vemos un nuevo conjunto de
opciones estratgicas relacionadas con la seleccin de topologas de red ptimas y adaptativas. Es posible que todava se siente en la oscuridad en cuanto a la evolucin de las caractersticas de la demanda de los usuarios, algo
que podemos descomprimir slo cuando nos preguntamos: "Qu hacen las personas utilizan sus telfonos inteligentes para?" A imagen que, utilizamos el proceso de informacin Flexon.

Tratamiento de la informacin Flexon

No todos los usuarios de una red inalmbrica de banda ancha utilizan los servicios de su proveedor, simplemente para comunicarse. El telfono inteligente en sus diversas formas se ha convertido en un texto de edicin de cmputo,
generalizada resolucin de problemas, instrumento de juego, y la gama de servicios y soluciones de un proveedor de servicios puede permitir cambios tambin.

Queremos especificar y un mapa de las innovaciones tcnicas que harn una diferencia en una de dos a cinco aos de horizonte de tiempo, y no slo a aquellos que han
permitido a la infraestructura de la red actual. El Flexon procesamiento de la informacin que nos centra en la informacin (memoria) y los recursos computacionales (CPU) de
potencia requeridos por los usuarios finales para resolver los problemas que el telfono inteligente ha llegado a ser utilizado para. Estamos mapa aplicaciones aplicaciones de
juegos dominantes, transmisin de video, televisin por Internet (IPTV), procesadores de texto, lnea computacin en trminos de ancho de banda de comunicacin que los usuarios
necesitan acceder con xito, la cantidad de memoria que se requieren en el nivel de la inteligente telfono, y la cantidad de potencia de clculo que necesitarn en su dispositivo de
mano.

Ampliamos nuestra medida global de la experiencia del usuario para incluir componentes relacionados no slo con el uso comunicativo del dispositivo del usuario final, el telfono inteligente, sino tambin de los usos de estos dispositivos
computacionales. Por tanto, podemos ampliar el conjunto de variables que describen el conjunto de decisiones estratgicas de un proveedor de servicios de red mediante la inclusin de caractersticas de hardware y software del dispositivo
del usuario final en s ;. Tambin podemos estimar el impacto de los diversos niveles de la potencia de fuego de clculo y de memoria requeridas por el usuario en los requisitos de ancho de banda y la disponibilidad general de la red en
diferentes escenarios de inteligencia distribuida (por ejemplo, aplicaciones basadas en nubes pblicas, semiprivadas y privadas y de los usuarios finales aplicaciones basadas en dispositivo). Dado un mapa de posibles innovaciones, tambin
podemos preguntar acerca de los puntos de acceso probables para la actividad de innovacin, es decir, los focos de innovacin, y la tasa de ellos de acuerdo a su potencial para introducir la innovacin, o la novedad de utilidad inesperada,
en el sistema. Es posible que desee utilizar el Flexon evolutiva.

Evolutionary Flexon
El Flexon evolutiva es una buena linterna para asomarse a lo desconocido mediante la iluminacin de las regiones con mayor probabilidad de producir cambiadores de juego. La industria de servicios de banda
ancha representa la ltima etapa en una cadena de eslabones de los ecosistemas de silicio, software, sistemas y proveedores de soluciones que venden en el proveedor de servicios (telecomunicaciones) de
mercado, que vende en el mercado del usuario final. Estas industrias se pueden especificar como ecologas de empresas, productos y soluciones que compiten entre s por la supervivencia ( "fitness") en un
proceso competitivo que es ms o menos innovadoras ( "tasa de mutacin y la temperatura") y ms o menos selectivo ( "norma nica" o "estndar abierto"; el acceso al capital para capear las crisis y la compra de
equipos de usuario financiacin, el acceso al capital para financiar expansiones geogrficas, modificaciones de la topologa de red, los cambios tecnolgicos). Una vez que hemos determinado los parmetros del
proceso evolutivo que describe la innovacin a nivel de silicio, software (aplicaciones, sistemas operativos, redes), sistemas (topologas, protocolos de acceso), y soluciones (haces de rasgos y productos), podemos
medir tasas de innovacin y la variacin y la seleccin en los diferentes segmentos de la industria y estiman la relacin entre estas variables y discontinuidades tecnolgicas de la industria cambiante a travs de
esta y otras industrias.

Ciertos proxies para la innovacin pueden ser tiles a los ndices de medidas de intensidad de la evolucin. Medimos la tasa de patentes y nueva actividad introduccin del producto en distintos segmentos del mercado como un
indicador de la intensidad del panorama de la innovacin competitiva y la probabilidad de que el segmento en cuestin va a generar tecnologas candidatos alternativos para los proveedores de servicios. El mercado de las aplicaciones
para telfonos inteligentes de manera similar se puede representar como una ecologa de las entidades que compiten para su promulgacin, que puede ser modelada en trminos de tasas de variacin y las propiedades del mecanismo
de seleccin: La velocidad a la que el iPad (en comparacin con Android o Blackberry) aplicaciones se estn desarrollando y adoptando puede proporcionar un ndice de la capacidad de supervivencia tanto de la plataforma (piensa en l
como el
ADN del sistema) y la probabilidad de que una solucin a un problema significativo a nivel de sistema puede surgir de ese grupo particular de aplicaciones.

. . .

El juego Flexon es recursivo: podemos empezar todo de nuevo y girar las manivelas SEMPO de diferentes flexons para una segunda pasada por el nuevo planteamiento del problema, ampliado generamos ir ms all de los niveles de
especificidad, precisin y cobertura de nuestro espacio de bsqueda solucin . As pues, el modo de refinar es un ejemplo de un proceso de forma recursiva refinables: cada paso a travs aade una nueva perspectiva.

SABER HACER, no slo saber-qu

El uso de flexons para definir y predicamentos estructura de negocio en problemas solubles no es slo una teora o un trozo de saber-qu. La competencia en el uso de los flexons no es solo saber un montn de trminos y las reglas
por las que estos trminos se ponen juntos para producir oraciones. Tambin est el saber hacer: una prctica-la prctica del problema de negocio de conformacin. Al igual que con cualquier otra forma de experiencia, ninguna
cantidad de lectura y memorizacin puede sustituir a la prctica como un camino hacia mastery- unas 10.000 horas de que, si hemos de creer a los que, como K. Anders Ericsson, que han estudiado las curvas de aprendizaje de los
maestros de sus campos. 1 Debido a la funcin recursiva y la auto-refinamiento de los mtodos Flexon, la prctica no es difcil de conseguir. Mirar Figura 7.4 . Es un mapa de los retos que nos hemos fotografiados en las lenguas de
las diferentes flexons en este libro. Est destinado a transmitir dos cosas. En primer lugar, los flexons tomados en su conjunto forman el juego de herramientas en un solucionador de problemas de negocios integral. Vemos desafos
de operaciones, finanzas, estrategia, marketing, gestin de recursos humanos, la tecnologa y la gestin del conocimiento y de las industrias que van desde bienes de consumo para el cuidado de la salud, de productos
farmacuticos a los servicios financieros y por servicios de telecomunicaciones a la ingeniera de los biocombustibles.

En segundo lugar, puede haber alguna conexin preferencial inicial de algunos flexons a algunos problemas cuando nos fijamos en el mapa por el ojo de un guila: del agente Flexon decisin de los retos de la
gestin del rendimiento y el diseo de equipo de alta direccin; de las redes Flexon a los retos logsticos y sociales de diseo de medios de comunicacin; de la dinmica de sistemas Flexon a los retos de produccin
y fabricacin; Flexon de la evolucin de los retos de promocin, ascenso, y la seleccin; y del procesamiento de la informacin Flexon a los retos de diseo de tareas y gestin de la tecnologa. Pero tambin vemos
que cada uno de estos retos pueden iluminarse con gran ventaja el uso de uno o ms de otros flexons, que consigue que le permite ver el desafo de forma diferente, de modo que cuando los retornos marginales que
piensa difcilmente se evaporan, se pueden generar ideas completamente nuevas por pensar de manera diferente.

Figura 7.4. El conjunto completo de retos que hemos tomado a travs del prisma de los flexons. Tenga en cuenta que cada Flexon puede aplicarse a varios desafos para generar problemas bien definidos y producir conocimiento a travs de la precisin y versatilidad aumentada.

Flexons son lenguajes para la representacin de situaciones ambiguas y predicamentos como problemas de prediccin y optimizacin podemos resolver bien definidos. Nos
permiten moverse hacia arriba y hacia abajo los niveles de anlisis y de profundizar en un problema a lo que se requiere para alcanzar la profundidad mayor precisin o ms
fiabilidad en soluciones. Tambin nos permiten traer la diversidad dentro de la mente del solucionador de problemas o el equipo de resolucin de problemas, lo que ofrece ms
oportunidades para llegar a puntos de vista contrarios a la intuicin y soluciones innovadoras. En lugar de estar en contacto con un equipo de doctores formados en los diferentes
lenguajes formales cada uno de los flexons representa, podemos utilizar los flexons directamente para generar el mapa de conocimiento que los doctores habran producido. Los
emuladores son flexons para grupos de solucionadores de problemas heterogneos que hemos visto ser tan productivo en la solucin de problemas difciles.

LA PRCTICA DE FLEXONS
Estamos ahora rutinariamente utilizando el enfoque Flexon en las sesiones de resolucin de problemas con los equipos de ejecutivos. Los programas de esas sesiones de resolucin de problemas de un da se organizan en torno a dos
o tres flexons se explorarn con forma secuencial y en profundidad antes de una sesin de sntesis al final del da. Tambin usamos flexons en paralelo al tener tres equipos de clientes y consultores considerar simultneamente el
mismo problema, cada equipo utilizando un Flexon diferente y proporcionar como entrada a la sesin de sntesis conjunta un resumen de una pgina de las ideas claves generadas por cada Flexon, que permite al equipo para derivar
rpidamente implicaciones en trminos de iniciativas estratgicas o investigaciones adicionales para llevar a cabo.

Los participantes no necesitan ms que un conocimiento bsico de los diferentes flexons. normalmente empezamos mediante el uso de herramientas como flexons definicin del problema a nivel individual, de grupo, empresa o industria.
Pueden ser utilizados inicialmente para simplificar situaciones mediante la representacin de ellos en trminos de un conjunto de variables escasa continuacin, para aumentar la granularidad de la penetracin por desembalar las relaciones
entre estas variables, y moviendo hacia arriba o hacia abajo los niveles de anlisis. Insight profundiza con la elaboracin de cada Flexon y ampla con la yuxtaposicin de las soluciones generadas por diferentes flexons.

La tarea queda ahora es para que aplique las flexons a sus propios desafos, porque es slo a travs de la prctica que se llega al nivel de virtuosismo solucin de problemas que es digno de la Carnegie Hall de
visin. Hemos sido implacablemente impulsado practicar de la manera que montamos nuestro vehculo visin generacin, y es en este espritu que os dejamos con unas cuantas ms desafos que deben ser abordados
utilizando al menos tres flexons tanto en la redefinicin y refinan modos.
Para la diversin y PRCTICA: ms desafos
Definir y estructurar estos retos en los planteamientos de problemas que pueden resolverse utilizando el redefinir y perfeccionar los protocolos para el uso de flexons y al menos tres flexons diferentes en cada caso.

1. A $ 100 mil millones de activos de base polivalente banco norteamericano est buscando ayuda en el rediseo de sus prcticas de deslocalizacin, que van desde centros de llamadas actualmente alojados en la India y Amrica Latina para sus operaciones de gestin tcnica del riesgo llevada
a cabo actualmente en la empresa. Se busca un plan para una infraestructura optimizada verticales para sus operaciones de tres a cinco aos.

2. El Ministerio de Salud y Cuidado a largo plazo de una provincia canadiense que opera en un modelo de aprovisionamiento centralizado de atencin mdica que ofrece el centro de una aseguradora / pagador (el gobierno) que cubre todos los gastos de atencin de la salud de su poblacin est
buscando ayuda en la ejecucin del ao fiscal , y soluciones de desarrollo de la organizacin que reducirn su actual $ 43 mil millones del presupuesto de atencin mdica en un 20 por ciento ms de diez aos, mientras que la mejora de las medidas de resultado de salud.

3. A $10 billion revenue multifabrication, multiproduct line semiconductor manufacturer with manufacturing operations in Europe, the United States, and the Far East is seeking guidance regarding its long-term (five years) investment plan in new
products, new technologies, and new business development opportunities.

NOTE
1 . K. A. Ericsson, R. R. Krampe, and C. Tesch-Roemer, The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance, Psychological Review 100 (1990): 363406.