1.1. Concepto de administracin, importancia, caractersticas.

Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control

para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos econmicos, humanos,
materiales y tcnicos a travs de herramientas y tcnicas sistematizadas.
Importancia:
La importancia de la administracin, est en que imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene
al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento
es su consigna constante.
Caractersticas:
1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de
forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin, organizacin, integracin de personal,
direccin (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro,
coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparacin y jerarqua un
objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa
para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en l tiene siempre
que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el
estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa,
etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos,
aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es
universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas
polticos existentes.
2. Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de
ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se
puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin
tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. Que
la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le
proporcionan su carcter especfico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
3. Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo,
est es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en
mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los
planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
4. Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan
en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un
solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.
5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en
los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo,
presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.
7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y
mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est
relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa,
Psicologa, filosofa, antropologa, ciencia poltica.
8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social.

1.2. Funciones de la administracin.

Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del Nro. 1 de la organizacin; la misin de
la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y polticas organizacionales, usando como
herramienta el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la
organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin
abarca el largo plazo (de 5 aos a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 aos y 5 aos) y el
corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente.
Organizar: Responde a las preguntas de, Quin? va a realizar la tarea, implica disear el
organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; cmo? se va a
realizar la tarea; cundo? se va a realizar; mediante el diseo de Proceso de negocio, Curso
gramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia
temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
Dirigir: Es la influencia, persuasin que se ejerce por medio del Liderazgo sobre los individuos
para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando
modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones.
Controla: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y
metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El
control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es
evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan
auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la
organizacin.

1.3. Relacin con otras ciencias.

El xito de una disciplina social y en particular de las que realiza la Administracin en una
organizacin o empresa, depende de dos elementos importantes:
a) De las "personas" que llevan a cabo y la dirigen sus actividades y
b) De las "cosas" o bienes y/o servicios de las que se valen.
Por lo tanto, es necesario precisar y describir las relaciones que tiene la Administracin con otras
ciencias y disciplinas que guardan con ella gran parecido. A continuacin, desde luego que la
administracin conocida tambin como ciencia social, se encuentra relacionada a muchas
ciencias y disciplinas a continuacin describiremos su relacin con algunas disciplinas
importantes:
1) Administracin y Sociologa. La Sociologa es el estudio cientfico de la Sociedad humana; de
la vida social (comportamiento) de los seres humanos, el estudio del hombre en sus relaciones
sociales, de la naturaleza social del hombre en el conjunto de las relaciones sociales y como
sujeto y creador de la historia. A partir de ello, la Administracin aprovecha de los anlisis y las
leyes establecidas por la Sociologa sobre el comportamiento social, ya que le sirve para lograr
su fin especfico, que es la ptima coordinacin de las personas y los recursos. A su vez la
Administracin le proporciona a la Sociologa los principios, las tcnicas y experiencias
obtenidas en la coordinacin.
2) Administracin y Derecho. El Derecho es una de las ciencias sociales, su razn de ser es
normar la conducta de los hombres en sus relaciones en la sociedad. Es un conjunto de normas
para encauzar (lo que debe o no hacerse), conciliar y resolver los conflictos de intereses
divergentes, contradictorios o antagnicos de los individuos y grupos coexistentes en la
sociedad. Sin estas normas, los conflictos slo tendran como modo de resolverse la
arbitrariedad y el uso de la fuerza, lo cual llevara a la desorganizacin social, al caos.
Por lo expuesto, el Derecho proporciona a la Administracin, la base y estructura jurdica
indispensable para que cualquier organismo social o empresa pueda ser administrado. A su vez,
la Administracin da al Derecho la eficacia jurdica de las normas, principalmente de aquellas
que tienden directamente a las empresas y la organizacin de la Sociedad. Sin embargo, la
Administracin no es puramente jurdica, sino que busca estimular la cooperacin espontnea,
activa, precisa y, sobre todo, eficaz de quienes forman una empresa u otro organismo social
para lograr eficiencia en la coordinacin.
3) Administracin y Contabilidad. La Contabilidad est ligada al estudio de los negocios, sean
industriales, comerciales, burstiles, etc., por lo tanto es un auxiliar muy importante; es una tarea
que se ocupa de registrar todas las operaciones mercantiles que realiza el industrial o
comerciante lo cual hace que el Contador debe estar relacionado y compenetrado de las
caractersticas del negocio que ocupa sus servicios. Del mismo modo, la rama ms difundida y
ms sencilla de la contabilidad es la que se refiere al registro de las operaciones comerciales y
el estudio de los resultados de dichas operaciones.
Por lo mencionado, la Administracin se encuentra relacionado ntimamente a los negocios lo
que significa que una empresa industrial que produce un Bien o una empresa comercial que
presta un Servicio, necesariamente debe llevar a cabo sus actividades productivas y comerciales
con un adecuado registro y la presentacin de sus estados financieros de tal manera que los
administradores o gerentes de las empresas tomen las decisiones ms aconsejables en el tema
econmico y financiero.
4) Administracin y Economa. La Economa es una disciplina que estudia desde muchos puntos
de vista: Los modos de produccin, el alcance y su contenido de sus ramas distintas. Incluye la
vida humana y de la sociedad, las relaciones sociales para la produccin, el intercambio, la
distribucin de los recursos y el consumo de productos. As mismo, describe como Ley
econmica bsica a "obtener el resultado mximo con el esfuerzo o recurso mnimo"
Por lo tanto, la Economa aplica esta Ley a la produccin, la distribucin y el consumo de los
bienes materiales. En cambio la Administracin emplea esta ley para lograr la mxima eficiencia
de un organismo social o una empresa, al margen de que puedan tener o no fines econmicos,
lo que quiere decir que todo administrador necesita contar con el auxilio de la Economa.
5) Administracin y Psicologa. La Psicologa es la ciencia que estudia los fenmenos psquicos,
su formacin, la forma en que se produce, su desarrollo y sus contenidos, o sea, es el tratado
acerca del alma. En resumen, es el estudio de la conducta humana en general.
Por lo expuesto, la Psicologa brinda a la Administracin: Tcnicas de carcter psicolgico
(aplicacin de bateras psicomtricas), Anlisis psicolgico de algunas tcnicas administrativas
(el efecto-halo o la tendencia central en la calificacin de trabajadores, supervisores o desarrollo
de ejecutivos) y Conocimientos y tcnicas psicolgicas para comprender mejor a los
subordinados, motivar, orientar, resolver sus problemas y lograr la cooperacin para una
coordinacin adecuada.

1.4. Roles del administrador.

Este status le facilita las relaciones interpersonales con los superiores, iguales y subordinados. A
su vez, estos individuos entregan a los administradores la informacin necesaria para tomar
decisiones. De este anlisis el autor concluye que el administrador juega diferentes roles que
estos se pueden clasificar en tres categoras bsicas: interpersonales, de informacin y de
decisin y. a su vez, los subdivide nuevamente de acuerdo a lo que muestra la siguiente figura:
Roles Interpersonales
Existen tres roles inherentes al trabajo del administrador:
1. Debe servir como representante: salir a comer con las relaciones comerciales, inauguraciones
y otras ceremonias.
2. Debe servir como lder, contratando, entrenando y motivando a los empleados.
3. Debe servir como una persona de enlace, contactndose con personas fuera de la
organizacin, obteniendo buenos contactos.
Roles de Informacin
Estos roles fluyen de ejercer los tres roles interpersonales definidos por Mintzberg, ya que lo
ponen en un punto estratgico para conseguir y diseminar informacin.
1. Debe servir como monitor: quien busca informacin que puede ser til para la organizacin.
2. Servir como diseminador de informacin relevante dentro de la organizacin.
3. Ser interlocutor o comunicador externo, tratando con personas de fuera de la unidad u
organizacin.
Roles de Decisin
Los roles de informacin llevan a los roles decisionales, pues la informacin adquirida le sirve al
administrador para tomar sus decisiones. Mintzberg identifica cuatro roles decisionales:
1. De empresario: el iniciador voluntario del cambio, como puede ser reconocer y explotar una
oportunidad de negocio.
2. Manejador de disturbio. En este rol el administrador responde a una situacin creada por un
individuo o grupo, como pueden ser las huelgas u otros problemas del personal.
3. Asignador de recursos: cmo distribuir los recursos productivos de la empresa o el tiempo del
administrador.
4. Negociador en negociaciones, como representante de la organizacin, al negociar un contrato
colectivo de trabajo, un contrato con un consultor o un proveedor; o tambin puede mediar en las
disputas internas de la empresa.
El trabajo de cada uno nos da idea de lo que es el trabajo del administrador, y al observarlo
entender lo que hace y cmo asigna su tiempo. A su vez, esta estructura nos ayuda a entender
por qu un administrador no se mueve entre las actividades de planificacin, control y direccin
en una forma ciara y sistemtica. La turbulencia de sus medios ambientes requiere un estilo ms
flexible.

1.5. Antecedentes histricos de la administracin.

La administracin nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El hombre, por
s solo, es incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades. Fue precisamente la
necesidad de disminuir o eliminar las limitantes que impone el ambiente fsico, lo que le oblig a
formar organizaciones sociales.
Vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el ncleo de las organizaciones
humanas; la eficiencia con que cada uno de sus miembros participe depende en gran medida de
los administradores. Hoy en da, la complejidad de las organizaciones humanas y el desarrollo
de la ciencia y la tecnologa, han llevado a considerar que la administracin es clave para lograr
los objetivos.
Los diferentes enfoques del pensamiento administrativo han aportado infinidad de conocimientos
tiles para la administracin. La evolucin de este arte desde los tiempos del empirismo hasta la
actualidad, slo puede apreciarse con el curso de la historia. Algunos sucesos histricos de
trascendencia se muestran en los hechos que se mencionan a continuacin:
EGIPTO: La construccin de la Gran Pirmide es buen ejemplo del trabajo coordinado y
organizado de miles de obreros y sus dirigentes.
HEBREOS: El libro del xodo narra la direccin de Moiss y el establecimiento de leyes y reglas
con un liderazgo poco usual.
GRECIA: La influencia de los grandes filsofos es determinante en la administracin. Scrates,
por ejemplo, transmiti a sus discpulos la importancia universal de la armona y la organizacin,
para lograr los objetivos. Platn, en sus reflexiones, diserta sobre la divisin del trabajo.
CRISTIANISMO: Con Cristo, surge un liderazgo fuerte y decidido, una organizacin funcional
extensa y una administracin eficiente. Las organizaciones cristianas (entre las que destaca la
catlica), aportaron a la administracin infinidad de principios y normas que prevalecen hasta
nuestros das.
LA REVOLUCIN INDUSTRIAL: La Revolucin Industrial, un proceso que se inicia en Inglaterra
y se extiende por todo el mundo, se caracteriza por la mecanizacin de la industria y la
agricultura, la aplicacin de la fuerza motriz, el desarrollo de fbricas y el avance en los
transportes y las comunicaciones. Con el tiempo, el creciente dominio de la ciencia en la
industria y el desarrollo de nuevas formas de organizacin se reflejan en los cambios sociales. El
capitalismo como forma de organizacin social, es consecuencia y factor para los monopolios.
La Revolucin Industrial determina empresas, entre las cuales sobresalen:
a) Normas rgidas de trabajo.
b) Formas de comportamiento rutinizadas y mecanizadas.
c) Un aumento en la dependencia entre los miembros de la organizacin.
d) Una necesidad de coordinacin permanente.
La Revolucin Industrial es la gnesis de la teora cientfica de la administracin. Con ella
aparecen los estudios sobre la productividad humana, la investigacin administrativa, los
principios administrativos, los conceptos de administracin, las funciones de sta y el enfoque de
proceso.
VENEZUELA: El establecimiento de colonias espaolas trajo como consecuencia la
organizacin de trabajo en la recoleccin de cacao y caf, dichos grupos eran dirigidos por un
caudillo o terrateniente y ellos eran responsables de la cosecha de dichos rubros. La mayora de
esos obreros eran negros vendidos a amos o acaudalados para trabajos forzosos, a medida que
las cosechas abundaban era necesario el empleo de ms esclavos para lograr las metas de
recoleccin y exportacin para la colonia espaola. As como de indios para la peca y
recoleccin de perlas.
MXICO: Los estudios sociales y antropolgicos de los pueblos de la antigedad en Mxico
muestran: hechos, costumbres, ideas religiosas, conocimientos y formas de organizacin, que
constituyen un claro ejemplo de la administracin pblica.
Es impresionante la arquitectura de sus templos, la construccin de sus ciudades, sus pinturas,
sus dolos, el calendario azteca (uno de los ms exactos del mundo) sus vestidos llenos de
esplendor, confeccionados con materias primas naturales: en suma, su administracin. Los
historiadores ponen de relieve la direccin de sus gobernantes para lograr que sus sbditos
alcanzaran mejores niveles de vida. Con todo, las fallas de la administracin pblica permitieron
la consumacin de la Conquista espaola, la cual casi destruye aquella civilizacin. A las obras
ricas en tradicin y esplendor econmico se sobrepuso el ansia de poder y riqueza.
La poca de la Colonia se caracteriza por la marginacin de los autnticos pobladores de la
nacin. La administracin pblica autcrata, rgida, esclavizante y opresora no permite a los
conquistados mejorar sus condiciones de vida: por ello es explicable el movimiento de
Independencia. La inestabilidad del Mxico independiente no propicia una administracin pblica
eficiente. La disputa por el botn que significa el pas culmina con la Revolucin de 1910.
Al constituirse Mxico en una repblica federal se pretende nivelar las clases sociales. La
administracin pblica se hace cargo de la educacin, se declara la libertad de cultos y se
separa a la Iglesia del Estado.
La Constitucin de 1917 resume la necesidad de armonizar los intereses de los grupos sociales,
en congruencia con los ideales que la inspiran, a saber: justicia, libertad y democracia.
El sufrimiento del pueblo mexicano a travs de ms de 300 aos, culmina con una ideologa que
tiene su base en el respeto por los derechos humanos, la participacin del pueblo en su
administracin y en la justa distribucin de la riqueza. En trminos generales, los sucesos
sealados nos brindan un panorama de la administracin emprica.
Para describir la evolucin de la teora administrativa, abordaremos los periodos de la
administracin clsica, el periodo neoclsico y las teoras contemporneas. Dichos aspectos
constituyen la teora general de la administracin.

1.6. Aportacin de las teoras administrativas.

APORTE MODERNO

Taylor tratado sistemticamente de derrocar a la gestin "por regla general" y sustituirla por
observaciones reales programadas que conducen a "la mejor" prctica. Siguiendo esta filosofa
tambin abog por la formacin sistemtica de los trabajadores en "las mejores prcticas de un" lugar
de permitir que la discrecin personal en sus tareas. l crea que "un espritu de cordial cooperacin"
se desarrollara entre los trabajadores y la gestin y la cooperacin que garantice que los trabajadores
siguen "la mejor prctica". En estas filosofas Taylor cree adems que la carga de trabajo se
distribuido equitativamente entre los trabajadores y la direccin con la gestin que realiza la ciencia y
la instruccin y los trabajadores que realizan el trabajo, cada grupo haciendo "el trabajo para el que
era el ms adecuado".

APORTES DE LA TEORIA CIENTIFICA

 Concepto de administracin como ciencia: Debido a que usaba mtodos cientficos, en especial
al observacin metdica y la medicin.
Concepto de eficiencia. Considerada como la correcta utilizacin de los recursos disponibles
para producir. Estudio de tiempos y movimientos: Anlisis de la forma como realizan el trabajo los
operarios para aumentar su eficiencia al reducir errores y desperdicio.
Divisin del trabajo y especializacin: Indica qu debe hacer cada trabajador y el aumento de
la eficiencia al enfocar a cada operario en una sola actividad
Produccin en serie: Al planear las tareas especficas de cada trabajador especializado y
estructurarlas en una lnea de produccin.
Pago mediante incentivos y premios: Los trabajadores que ms producan ganaban ms
dinero, premiado con ello su esfuerzo y eficiencia.
Estandarizacin: Con ella se buscaba que la mquina, el equipo y las condiciones de trabajo
fueran lo ms homogneas posible siempre que se fuese a producir algo.
Supervisin de funciones: Implica que cada supervisor se especialice en un rea de trabajo
especfica.
Principios de administracin cientfica Planear . Para no improvisar al realizar el trabajo.
Preparacin . Generar condiciones adecuadas organizando el trabajo. Control . Supervisar que todo se
hiciera segn lo previsto. Ejecucin . Implicaba disciplina en la realizacin del trabajo.
La organizacin cientfica del trabajo. Taylor era un ingeniero que su objeto de estudio era como hacer
el tiempo de trabajo ms productivo para el capital. Estudi los movimientos del puesto de trabajo y
los tiempos cronometrados, cuyo ocupante, el trabajador, deba ser un apndice de la maquina, es
decir estar subordinada a esta y a los ritmos que marcaba la maquinaria.

Tambin destacar en el plano de los recursos humanos, que se considera al hombre bajo la concepcin
del 'hombre econmico racional' que solo le mueve el inters econmico y por tanto si hace bien el
trabajo debe ser recompensado con mas salario, y si lo hace mal, ser castigado mediante disciplina y
menos salario.

El enfoque de su estudio es de corte productivita, estaba centrado en la importancia de la

productividad y la produccin eficaz.

Por ltimo, aunque la realidad pudiese ser contradictoria, Taylor pensaba que su modelo servira para
trabajar menos horas
 APORTES DE LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

1. Mejoro la perspectiva clsica que consideraba la productividad.

2. Recalcaron la importancia del gerente.
3. La atencin fue ensear las destrezas administrativas, en posicin a las habilidades tcnicas.
4. Hizo renacer el inters por la dinmica.

APORTE PESONAL.

El ser humano a medida del tiempo a obtenido distintas formas de organizacin que han nacido o
tienen races de todas estas teoras principios aportes y crticas de cada uno de los pensadores,
cientficos y filsofos que han infundido. Solo que lo empresarios las han completado y las han dado
valores agradados para que el funcionamiento de las organizaciones sean ms fuertes y crezcan con
bases nicas que han llevado a muchas al el xito

1.7. Corrientes actuales de administracin.

Corrientes actuales en la Administracin Contexto: en las dcadas de 1960 y 1970 se ponen de
manifiesto cambios sociales, econmicos y culturales de gran impacto en las organizaciones,
generando nuevas corrientes.
1. Turbulencia e inestabilidad de los mercados: suba del petrleo, cambia el sistema financiero
mundial, provoca efecto turbulencia: son factores que traen imprevisibilidad.
2. Mercados: pasamos de mercados crecientes a decrecientes y estancados.
3. Cambios con turbulencia: problemas para predecir el cambio lo suficiente y para planificar una
respuesta, necesidad de respuestas rpidas y precisas con anticipacin.
4. Desarrollo de bloques y aumento del proteccionismo selectivo.
5. Globalizacin de los mercados y de la cultura.
6. Aumenta el endeudamiento de los pases perifricos.
7. Ideas que predominan: mercado, competitividad, eficiencia, calidad satisfaccin del cliente,
flujo sin restricciones de capitales financieros.
8. Pluralismo de la sociedad: la empresa se encuentra en una sociedad donde hay muchos
grupos con diversos intereses y que se influyen entre s, sin poseer poder decisivo. Todo eso
lleva a que existan demandas sobre la administracin por qu? Porque la empresa debe
mantenerse en equilibrio ante el accionar de otros grupos, los intereses son mejor
expresados a travs de cmaras de comercio e industria, puede construir alianzas de distinto
tipo y opera en una sociedad donde hay conflictos y acuerdos entre grupos.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: es un esfuerzo realizado para mejorar las capacidades y
habilidades en la solucin de problemas organizacionales.
ETAPAS: Diagnstico, Planeacin de la estrategia, Educacin, Consultora y entrenamiento,
Evaluacin.
TEORIA Z: describe cmo el progreso econmico y social de estas empresas se debe a la
aplicacin de la filosofa administrativa que llama teora Z.
Los fundamentos en los que se basa son: la confianza, la sutileza, la intimidad
ISO 9000: GARANTIA DE CALIDAD
Objetivo: Promover el intercambio de productos y servicios en todo el mundo y fomentar la
cooperacin mundial en las reas intelectual, cientfica, tecnolgica y econmica.
ISO fue creado en 1947 establecimiento del sistema de calidad, que garantice la satisfaccin de
las necesidades y expectativas de los consumidores
Un certificado de registro ISO 9000 periodo de tres aos
DESVENTAJAS
*Excesiva burocratizacin
*Aumento en los costos.
ISO-9OO2: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad
-produccin
-Instalacin
-Servicio posventa del producto suministrado
ISO-9003: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad
-Inspeccin
-Ensayos finales del producto suministrado
 Unidad 2 Empresa y Proceso administrativo.
2.1 Definicin de empresa y clasificacin tipos, funciones y valores institucionales.
Definicin: Una empresa es una unidad productiva agrupada y dedicada a desarrollar una
actividad econmica con nimo de lucro. En nuestra sociedad, es muy comn la creacin
continua de empresas. En general, una empresa tambin se puede definir como una unidad
formada por un grupo de personas, bienes materiales y financieros, con el objetivo de producir
algo o prestar un servicio que cubra una necesidad y por el que se obtengan beneficios.
Las empresas se encuentran clasificadas de acuerdo a su actividad econmica, su constitucin
jurdica y su titularidad de capital.
Empresa unipersonal: las empresas unipersonales o empresas individuales como tambin son
llamadas son aquellas instituciones, donde el propietario es una sola persona, ese individuo
deber ser quien reciba todas las ganancias generadas por la actividad econmica o comercial
que haya realizado la empresa; por otra parte as como se beneficiar de las utilidades, tambin
ser el responsable de las prdidas y las deudas que se originen, an a costa de su patrimonio.
Empresa sociedad colectiva: empresas dedicadas a la realizacin de actividades de ndole civil o
mercantil, bajo una razn social igualitaria. Una de las caractersticas distintivas que sta posee
es que para su creacin se necesita la presencia de dos o ms socios, los cuales tendrn la
responsabilidad de cumplir con todas las deudas que no pudieran ser cubiertas por el capital
social.
Empresa cooperativa: este tipo de organizacin que representa la alianza entre una serie de
individuos que se asocian de manera voluntaria, con el fin de atender y satisfacer las
necesidades (econmicas, culturales, de educacin, etc.) de todos cada uno de los miembros
que la conforman; a travs de una empresa cuya propiedad es colectiva y de administracin
democrtica.
Empresa Comanditaria: son una especie de sociedad mercantil, compuestas por dos tipos de
socios, los socios colectivos, cuya responsabilidad es ilimitada y los comanditarios que poseen
responsabilidad limitada. Esta clase de empresas tienden a tener un carcter personalista, lo
que resulta conveniente para aquellas organizaciones que poseen baja cantidad de socios y que
buscan desarrollar una actividad en comn, por ejemplo: un despacho de abogados.
Empresa sociedad de responsabilidad limitada: empresa SRL (sociedad de responsabilidad
limitada), es aquella sociedad mercantil compuesta por dos o ms socios, y en donde la
responsabilidad se encuentra delimitada al capital aportado, es decir que si la empresa llegase a
adquirir cualquier tipo de deudas, los socios no debern responder con su patrimonio personal.
Adems de eso el capital social est dividido en participaciones sociales indivisibles y
acumulables.
Empresa sociedad annima: es una de las empresas ms conformadas en la actualidad, esta se
encuentra conformada por un mnimo por 5 socios y un mximo ilimitado. sta es una sociedad
de capitales con responsabilidad limitada, donde el capital social se encuentra conformado por
acciones.
Empresas mixtas: empresas cuyo capital de inversin proviene tanto de inversionistas privados
como del Estado (pblicos), por lo general la mayor parte de la inversin es de origen pblico,
proveniente de los fondos pblico, lo que no debe restar importancia al capital de inversin
privado, por lo general cuando la inversin pblica es mayo los objetivos de las empresas mixtas
son centrados en el inters de la sociedad, las actividades econmicas que realizan estas
empresas son de distinto ndole y pueden ir desde las comerciales hasta las industriales.
Microempresa: es una institucin de tamao reducido donde el mximo de empleados no excede
los 10 puestos de trabajo, en algunos pases para entrar en esta clasificacin no se debe
sobrepasar los activos ms de 500 sueldos mnimos mensuales, stas normalmente se
encuentran bajo la administracin de sus propios dueos, en algunas ocasiones los empleados
forman parte del ncleo familiar y son stos quienes con esfuerzo ayudan al crecimiento de la
empresa.
Pequea Empresa: organizaciones privadas o pblicas, clasificadas de esta manera porque los
activos anuales que genera no sobrepasan los 2 millones de dlares y la nmina no supera los
50 trabajadores, aunque esta cifra puede ser distinta dependiendo de pas donde se encuentre
establecida la empresa. Por su tamao estas no predominan en los mercados en los que se
desempean, pero esto no significa que no sean rentables al momento de obtener ganancias.
Mediana Empresa: instituciones que se dedican al comercio, a la industria, a las finanzas e
inclusive a prestar distintos servicios al pblico y cuyos recursos estn organizados de manera
eficaz para as lograr su objetivo. Para que una empresa sea clasificada como mediana, no
podr exceder el lmite de trabajadores, recursos y ventas anuales, dichos parmetros son
establecidos por las leyes del Estado donde se encuentre establecida dicha empresa.
Gran empresa: Dependiendo del lugar en donde se encuentre una empresa puede ser llamada
gran empresa, esto se debe a que los estndares para que se clasifica como grande, pueden
llegar a variar, en algunos pases, por ejemplo en Asia se considera una empresa grande a
aquella organizacin que sobrepase los ochenta trabajadores, mientras que en otros debe tener
en su nmina entre trescientos y seiscientos empleados.
Empresa Pblica: entidades que pertenecen de manera total o parcial al Gobierno de un pas
determinado y donde dicho gobierno puede participar al momento de tomar las decisiones de la
organizacin. El objetivos de ellas como cualquier otra empresa la obtencin de ganancias
monetarias pero sobre todo, el objetivo primario es satisfacer los requerimientos de la poblacin
a travs de los servicios que ofrece (luz, agua, telefona, entre otros).
Empresa Privada: organizaciones que pertenecen a inversionistas privados, normalmente estas
instituciones se conforman por una serie de socios o inversionistas, aunque existen casos donde
la propiedad total de la empresa es de un solo inversionista. Estas empresas por lo general
suelen ser la el pilar fundamental de la economa de un pas y trabajan en paralelo a las
empresas estatales (pblicas).
Funciones de la empresa
1. Produccin: hay que tener en cuenta que supone tanto el aprovisionamiento de los factores
productivos como su posterior transformacin en bienes y servicios capaces de satisfacer las
necesidades.
2. Comercializacin: una vez producido el producto tiene que llegar hasta el consumidor a travs
de su comercializacin y distribucin.
Por la funcin social
Con nimo de lucro:
Tiene propsito de explotar y generar ms dinero.
Sin nimo de lucro:
Tiene como propsito el factor social de ayuda y apoyo de la comunidad.
Funciones de la empresa
3. Recursos Humanos: organiza y gestiona el personal de la empresa, es decir, se encarga de la
seleccin, contratacin, formacin y motivacin de los trabajadores.
4. Financiacin: a travs de esta funcin la empresa capta los fondos necesarios para el
funcionamiento de la empresa y realiza las inversiones necesarias.
Funciones de la empresa
5. Administracin: se refiere a la organizacin de la empresa en su conjunto, es decir, se encarga
de repartir tareas y niveles jerrquicos, de asignar responsabilidades.
6. I+D+i (Investigacin, desarrollo e innovacin): es una funcin vital para el futuro de las
empresas en su objetivo de mejorar los procesos productivos.
Valores institucionales
Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, propios de cada compaa.
Son enunciados que guan el pensamiento y la accin de la gente en una Empresa, que se
convierten en creencias arraigadas que definen comportamientos de las personas y les indica
claramente pautas para la toma de decisiones.
tica: Actuar con profesionalismo bajo los principios de legalidad, la moral y la buena conducta
en todas nuestras actividades y labores.
Valores institucionales
Algunos valores igual importantes en una empresa son:
Respeto
Responsabilidad
Honestidad
Integridad
2.2. Concepto del proceso administrativo.
El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro de
sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales. Si los administradores o
gerentes de una organizacin realizan debidamente su trabajo a travs de una eficiente y eficaz
gestin, es mucho ms probable que la organizacin alcance sus metas; por lo tanto, se puede
decir que el desempeo de los gerentes o administradores se puede medir de acuerdo con el
grado en que stos cumplan con el proceso administrativo.
Funciones del proceso administrativo
Las funciones del proceso administrativo son las mismas que las etapas del proceso
administrativo: planificacin, organizacin, direccin y control. Se diferencian de las etapas
administrativas porque son consideradas funciones gerenciales, por lo tanto, son aplicadas a los
objetivos generales de la empresa u organizacin.
Importancia del proceso administrativo
La importancia del proceso administrativo radica en la previsin de los fenmenos futuros y el
control de los recursos en forma sistemtica y ordenada. Es imprescindible que las reglas,
polticas y/o actividades de cada proceso administrativo se aplique de forma efectiva y simple, y
en lnea con los objetivos de la empresa u organizacin. Para mantener la eficiencia del sistema
y cumplir con los objetivos definidos, todo proceso administrativo debe evitar caer en
redundancias de informacin.
2.3 Concepto y principios de planeacin.
Para Agustn Reyes Ponce la planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
Para Jos Antonio Fernndez Arena es el primer paso del proceso administrativo por medio del
cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y
programas.
Segn Burt K. Scanlan es el Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas,
planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
Importancia de la Planeacin.
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los
recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a
la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas
de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr
y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. La moral se
eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se
dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la empresa.
Principios de la Planeacin
-Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.
-Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca
en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y
dinero.
-Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones
imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir.
-Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y
objetivos generales.
-Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo
completamente.
2.4. Etapas y tcnicas de planeacin.
Etapas de la Planeacin.
-Pronstico. El pronstico es el proceso por el cual los rganos directivos de la empresa disean
continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible, funciona como un
sistema global utilizando la metodologa del pensamiento sistmico y la interaccin conjunta de
sus componentes estratgica y tcticamente.
-Premisas de Planeacin. Son suposiciones acerca de los factores o condiciones futuras que
pueden afectar el desarrollo de un Plan. Las Premisas reducen el nivel de incertidumbre
ayudando al planificador a prever el futuro. Se deben establecer antes, durante y despus del
proceso de planeacin, ya que tienen que tomarse en cuenta para darle certeza a dicho proceso.
-Misin o Propsito. Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin
de otras similares. Cul es nuestro negocio? Describe el propsito, los clientes, los productos o
servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una empresa. Definir que es la
organizacin y lo que aspira a ser. Ser lo suficientemente especfica para auxiliar ciertas
actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. Distinguir a una
organizacin de todas las dems. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y
futuras. Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.
-Objetivos. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos
originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener,
son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especfico. Caractersticas: Deben establecerse a un tiempo especfico.
Se determinan cuantitativamente. Lineamientos: Deben de asentarse por escrito. No deben
confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, debemos recordar
las seis preguntas clave de la administracin (qu, cmo, dnde, cundo, quin, porqu).
-Estrategias. Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo
general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un
rea clave de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa, que est relacionada
con el desarrollo total de la misma. Lineamientos: Asegurarse de que sean consistentes y
contribuyan al logro de los objetivos. Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y
de planeacin Caractersticas: Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir
consideraciones competitivas Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u
objetivos para los que fueron diseadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de
unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.
-Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en
la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una
organizacin. Las polticas son imprescindibles para el xito del plan debido a que: Facilitan la
delegacin de autoridad Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedro ciertas
decisiones. Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias
que pueden hacer sus subordinados Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en
determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa Proporcionan
estabilidad y uniformidad en las decisiones Indican al personal como debe actuar en sus
operaciones Facilitan la induccin del nuevo personal Lineamientos: Establecerse por escrito
para darles validez Redactarse claramente y con precisin Darse a conocer en todos los niveles
donde se vas a interpretar y aplicar Coordinarse con las dems polticas Revisarse
peridicamente Ser razonable y aplicable a la prctica Estar acorde con los objetivos de la
empresa Debe ser estable en su formulacin Ser flexible
-Presupuestos. Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la
empresa expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin
subsiguiente de las realizaciones de dicho plan. Caractersticas: Es un esquema, pues, se
elabora en un documento formal, ordenado sistemticamente Est expresado en trminos
cuantitativos Es general porque debe establecerse para toda la empresa Es especfico porque
puede referirse a cada una de las reas de la organizacin Es diseado para un periodo
determinado Bibliografa Elementos de Administracin Harold Koontz Introduccin a la Teora
General de la Administracin Idalberto Chiavenato Administracin Moderna Reyes Ponce,
Agustn.
2.5. Concepto y principios de organizacin.
La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o
ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas
comunes. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones,
como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas,
departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las
personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las
organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les
llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.
El propsito de la organizacin: El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los
objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organicional.
Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de
la empresa.
Principio de la eficiencia organicional. Una organizacin es eficiente si esta estructurada para
ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no
deseados.
Causa de la organizacin: La causa bsica de la estructura organicional es la limitacin del
tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa no organizada podra
tener un solo gerente.
Principio del tramo de administracin
En cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de personas que pueden manejar con
eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la repercusin de diversas variables
subyacentes.
La estructura de la organizacin: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la
organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar
grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinacin
de las unidades organicionales. Es la herramienta con la que el administrador est en posibilidad
de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeo individual. Algunos de
los principios ms tiles de la organizacin estn relacionados con la autoridad.
Principio escolar
Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto de una
empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar decisiones y
ms eficaz la comunicacin organicional.
Principio de delegacin por resultados esperados
La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su
capacidad de cumplir los resultados esperados.
Principio de facilitacin del liderazgo
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se
encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organicional contribuya a
crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido,
la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los
arreglos estructurales crean una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de
departamentos sean considerados como lderes y en el cual se les ayude en sus tareas de
liderazgo la estructuracin organicional habr cumplido una tarea esencial.
2.6. Etapas y tcnicas de Organizacin.
2.7. Concepto y principios de Direccin.
Principio de armona de objetivos: Cuidar metas individuales con las de la entidad.
Principio de Motivacin: Implantar una estructura de recompensas.
Principio de Liderazgo: Hay que encontrar la gua motivacional de los subordinados y saber
cmo operan.
Principio de claridad de la comunicacin: Debe de ser clara cuando se expresa en un lenguaje y
se trasmite en forma tal que el receptor la comprenda.
Principio de integridad de la comunicacin: Coherencia en mensajes escritos y orales.
Principio de uso complementario de la organizacin informal: Es una forma de comunicacin
rpida y debe de ser aprovechada para corregir desinformacin.
Tipos de Direccin.
La principal caracterstica de los directivos de la empresa es la combinacin de los recursos
humanos y tcnicos lo mejor posible. Otra caracterstica es encaminar los esfuerzos de otros
hacia los objetivos.
Alta Direccin: Hace inversiones, inventa productos, compra o absorbe otras empresas, etc. En
resumen, hace cosas a largo plazo. Supervisa lo que hace la direccin intermedia.
Direccin Intermedia: Selecciona a la gente, decide la zona de actuacin, desarrolla los planes
de la alta direccin. Evala el trabajo de los individuos. Supervisa la direccin operativa
Direccin Operativa: Controla y supervisa a los de primera lnea. Deciden las tareas a realizar
diariamente. Est en contacto con los trabajadores continuamente.
2.8. Etapas y tcnicas de direccin.

2.9 Concepto y principios de Control.

El Control se estudia como la ltima etapa del proceso administrativo, esto no significa que en la
prctica suceda de la misma manera; la planeacin y el control estn relacionados a tal grado,
que en muchas ocasiones el administrador difcilmente puede delimitar si est planeando o
controlando.
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo
no podr verificar cual es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El control es una serie de procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o
desviaciones en la ejecucin de los planes, una vez que han sucedido. Esta etapa se percibe
como un mtodo que reprime y presiona a los individuos de la organizacin, que establece
lmites arbitrarios para la actuacin y que comprende solo hechos pasados o histricos.
El control bien aplicado es dinmico, promueve las potencialidades de los individuos y, ms que
histrico, su carcter es pronstico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de
la actuacin. A fin de poder emitir una definicin formal de este concepto, se revisaran algunas
de las definiciones ms aceptadas.
La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
EQUILIBRIO. A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar
que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est
siendo debidamente ejercida.
DE LOS OBJETIVOS. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el
control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control
ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se evala el logro de los
mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o
estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido, mismas que se
determinan con base en los objetivos. La efectividad del control est en relacin directa con la
precisin de los estndares. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de
ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.
DE LA OPORTUNIDAD. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe
aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin. Un control, cuando no es oportuno, carece de validez y,
obviamente, reduce la consecucin de los objetivos al mnimo.
DE LAS DESVIACIONES. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin
con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que posible conocer las
causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es
intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen
medidas preventivas y correctivas.
COSTEABILIDAD. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que ste
represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste reporte. Un control
slo deber implantarse si su costo se justifica ante los resultados que se esperan de l; de nada
servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redite resultan
menores que el costo y el tiempo que implica su implantacin.
2.10 Etapas y tcnicas de control.
ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES
Un estndar es una unidad de medida que sirve como modelo o patrn sobre el cual se efecta
el control. Los estndares son el parmetro sobre el que fijamos los objetivos de la empresa.
Ralph C. Davis menciona que los estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos
de los trabajadores, sino que, adems, deben abarcar las funciones bsicas y reas clave de
resultados:
Rendimiento de beneficios.- Es la utilidad que obtenemos de comparar sta con la inversin de
capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo.
Posicin en el mercado.- Estndares que se utilizan para determinar la aceptacin de algn
producto lanzado al mercado, en base al proceso de comercializacin para tal efecto.
Productividad.- Se aplica tanto en el rea de produccin como en todas las reas que conforman
la empresa, se obtiene en base al estndar horas-mquina, horas-hombre.
Calidad del producto.- Se establece para verificar la superioridad referente a la calidad de
nuestro producto en comparacin con la competencia.
Desarrollo del personal.- Estndar enfocado al elemento humano, concerniente a su
desenvolvimiento en la empresa, en base a los programas de desarrollo.
Evaluacin de la actuacin.- Determina los lmites de productividad del elemento humano en la
empresa.
MEDICIN DE RESULTADOS: Como su nombre lo indica, en sta etapa se van a medir los
resultados contra lo ejecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser
definidas acorde a los estndares. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos de los
sistemas de informacin de la empresa, y para que el proceso de control resulte efectivo la
informacin que obtengamos debe ser totalmente confiable, oportuna, y que fluya por los
canales idneos de la comunicacin.
Al realizar la medicin y obtencin de la informacin arriba sealada, es conveniente comparar
los resultados medidos con los estndares previamente fijados, obteniendo as las posibles
desviaciones, mismas que deben reportarse inmediatamente. Las unidades de medida
normalmente aplicables son: tiempo por pieza producida, porcentaje de material rechazado,
horas-mquina utilizada.
CORRECCIN: Los controles tienden a conducir a la accin correctiva, cuando detectamos
fallas, debemos verificar donde est el mal, cmo sucedi, quien es el responsable y as tomar
las medidas de correccin pertinentes. Cuando en la medicin de resultados encontramos
desviaciones en relacin con los estndares, es conveniente hacer el ajuste o correccin
correspondiente. Normalmente las tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo
de la empresa, sin embargo, antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la desviacin
es un sntoma o una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un producto en el mercado
disminuye su venta, lo cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal en base a lo
planeado, la primer actitud para contrarrestar la poca demanda del producto no es precisamente
elevar el nmero vendedores o someterlos a capacitacin, sino analizar detalladamente si esa
baja no se debe a mala calidad del producto o si el proceso de comercializacin ha sido muy
raqutico. Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la
retroalimentacin, de acuerdo a lo anterior, es en ste proceso donde se entrelaza la planeacin
y el control.
RETROALIMENTACIN: Es el proceso mediante el cual, la informacin que se obtiene en el
control se ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo. Depender mucho de la
calidad de la informacin que se obtenga para que la retroalimentacin.
Tcnicas: Son las herramientas que auxilia al administrador para llevar a cabo el proceso de
control. Las tcnicas de planeacin son, a su vez, de control y, en esencia, los controles no son
ms que sistemas de informacin.
- Contabilidad
- Auditoria: Financiera y Administrativa
-Presupuestos
-Informes
-Formas
-Archivos memorias
Graficas diagramas
-proceso, procedimientos, Gantt, etc.
Estudio de mtodos
Estudio de mtodos
-Tiempos y movimientos estndares
Mtodos cuantitativos
-Redes
-Modelos matemticos
-Investigaciones de operaciones
-Estadstica
-Clculos probabilsticos
-Programacin dinmica

Tercera Unidad Contabilidad de Costos.

3.1 Clasificacin de los Costos.

La clasificacin de los costos es necesaria a objeto de determinar el mtodo ms adecuado para

su acumulacin y asignacin de los mismos.

A continuacin presentamos la clasificacin de costos:

1. Atendiendo a la funcin a la cual se aplica:

- Costos de adquisicin,

- Costos de explotacin,

- Costos de produccin o de transformacin,

- Costos de operacin

- Otros costos extraordinarios

Costo de adquisicin, son aquellos que tienen por objeto determinar el costo unitario de
adquisicin de artculos acabados (mercaderas en la empresa comercial y materiales en la
industria).

Costos de explotacin, son aquellos que tienen por objeto determinar el costo unitario de
explotacin o extraccin de recursos renovables y no renovables.

Costos de produccin, son aquellos costos aplicables a empresas de transformacin y que

estn integrados por los tres elementos del costo: Costo de materiales, sueldos y salarios
directos y gastos indirectos de produccin. Ver lmina N II-1.

Costos de operacin, son aquellos que tienen por objeto determinar lo que cuesta: administrar,
vender y financiar un producto o un servicio; esto a su vez pueden ser: Costo de Administracin,
de Distribucin (ventas) y Financieros.

Costos extraordinarios, son aquellos costos no ordinarios, ejemplo: Prdida en Venta De

Activos Fijos, Prdida por Siniestro, etc.
2. Atendiendo al grado de conducta o con relacin al volumen:

- Costos fijos

- Costos variables

- Mixtos

Costos fijos, son aquellos que estn en funcin del tiempo, es decir no sufren alteracin alguna,
es decir son constantes, a pesar de que se presentan grandes fluctuaciones en el volumen de
produccin, entre estos tenemos: alquiler de fbrica, depreciacin de bienes de uso en lnea
recta o por coeficientes, Sueldo del Contador de Costos, seguros, sueldos y salarios del portero,
etc. es decir, son aquellos gastos necesarios para sostener la estructura de la empresa y se
realizan peridicamente.

Ejemplo:
De donde se obtiene la siguiente relacin:

A mayor produccin = menor gasto

A menor produccin = mayor gasto

Costo variable, son aquellos que estn en funcin del volumen de la produccin y de las
ventas, es decir varan a las fluctuaciones de la produccin de un perodo, entre estos tenemos:
materiales directos y/o materia prima consumida, energa elctrica, depreciaciones de bienes de
uso por rendimiento, impuesto a las transacciones, comisiones sobre ventas, etc.

Ejemplo:

De donde se obtiene la siguiente relacin:

A mayor produccin = mayor gasto

A menor produccin = menor gasto

Demostracin grfica: Ver Lmina No. II-2

En la grfica se puede apreciar con mayor claridad la diferencia existente entre el costo fijo y
variable. Para la grfica se utilizaron los siguientes datos:

Volumen de produccin 50 unid.

Costo fijo $ 10.-

Costo variable $ 25.-

Costo total $ 35.-

Anlisis del costo total y unitario.- Utilizando el cuadro siguiente analizaremos los costos
totales y los costos unitarios:

En el cuadro precedente se puede apreciar en forma objetiva que los costos fijos se convierten
en costo "variable", esta reversibilidad de los factores del costo muestra adems el cambio de
los costos variables en "fijos".

Para determinar los costos unitarios variables y fijos se procedieron de la siguiente manera:

Punto de equilibrio

Del anlisis de la grfica anterior se infiere que existe influencia del costo fijo para determinar el
costo total, aqu surge una interrogacin. A que cantidad o volumen de ventas y a que capacidad
de produccin una empresa operar sin prdidas?

La interseccin del Costo Total y el Ingreso por Ventas determina el Punto de Equilibrio, punto en
el cual la empresa no pierde ni gana. Ver lmina N II-3.

Costos mixtos, denominados tambin costos semifijos o semivariables, son aquellos que estn
compuestos de dos elementos, una parte representada por costos fijos o de estructura y, otra
por costos variables, tal es el caso del servicio de alumbrado que es fijo y la fuerza motriz es
variable que se utiliza en la produccin y que, desde luego, vara de acuerdo a los volmenes de
produccin, por lo que es necesario determinar que parte corresponde a cada clase de costo.

3. Por la naturaleza de la empresa:

Costos por rdenes, son aquellos que permiten acumular separadamente los costos de
materiales, labor directa y gastos indirectos de produccin para cada orden de trabajo de
acuerdo a especificaciones del pedido del cliente; stas son aplicables a empresas donde es
posible distinguir por lotes, sub-ensambles, ensamble y producto terminado, por ejemplo:

- Trabajos de imprenta: 2.000 talonarios de factura, original y copia.

- Trabajos de talleres de mecnica y de electricidad

- Los ensambladores de automviles, etc.

Costos por procesos, este procedimiento es el que se emplea en aquellas industrias cuya
produccin es continua, en masa, uniforme, existiendo uno o varios procesos para la
transformacin del material; es decir, se pierden los detalles de la unidad producida
cuantificndose la produccin de la empresa por toneladas, metros, litros, kilos, etc.

As por ejemplo tenemos la industria cervecera, de cemento, etc. Los costos por procesos a su
vez pueden ser por operaciones y de produccin conjunta. Ver lmina No. II-4.

4. Atendiendo al momento en que se registran y determinan:

Costos histricos, denominados tambin como: costos reales, costos post-morten, costos a
posteriori, etc., son aquellos que se obtienen despus de que el producto haya sido
manufacturado. Es decir indica lo que "ha costado" producir un determinado artculo.

Costos predeterminados, son aquellos que se calculan antes de producir un determinado

artculo en forma estimativa o aplicando el costo estndar.

Costos estimados, es aquella tcnica de valuacin, mediante la cual los costos se calculan
sobre ciertas bases empricas, calculando aproximadamente el costo de los elementos que lo
integran, antes de producir el artculo o durante su transformacin; tiene por finalidad pronosticar
el valor y cantidad de los costos de produccin.

En la actualidad el costo estimado no solo sirve para cotizaciones, sino que se ha llegado ms
all tomndolo como base para evaluar la produccin del perodo, como auxilio enorme en el
Control Interno; pero considerando que las bases son estimados, fundadas en el conocimiento
emprico de la industria en cuestin, existe el resultado de que difcilmente puedan ser iguales a
los costos histricos o reales, lo que hace necesario realizar ajustes de costos estimados a
costos histricos.

Bajo esta tcnica, indica lo que un artculo producido "puede costar", ya que las nicas bases
para su clculo son empricas. Por tanto los costos estimados siempre deben ajustarse a los
histricos.

Costos estndar, es el clculo efectuado con bases generalmente cientficas sobre cada uno de
los elementos del costo de un determinado producto, a efecto de determinar lo que un artculo
"debe costar"; por tal motivo este costo est basado en el factor eficiencia y sirve como patrn o
medida e indica obviamente "lo que debe costar"; lo que trae como corolario el control
presupuestal indispensable de todos los elementos que intervienen en el producto en forma
directa o indirectamente. Los estndares pueden ser: circulantes o fijos.

Como medida circulante, se establece en relacin con las circunstancias y significan la meta por
obtener en una situacin corriente, mientras que como medidas fijas o bsicas se aplican a
perodos largos como medida de comparacin o con fines estadsticos.

5 Por elementos o por naturaleza de gastos:

- Materia Prima y/o Material Directo

- Sueldos y Salarios Directos

- Gastos Indirectos de Produccin

Estos a su vez se dividen en costos directos e indirectos:

Costos directos, son los costos de material directo o materia prima y los sueldos y salarios
directos identificares cuantitativamente y cualitativamente en cada unidad del producto
terminado.

Costos indirectos, son aquellos costos que no se pueden localizar y cuantificar en forma
precisa en una unidad producida, los cargos se efectan a base de prorrateos, como en los tres
casos siguientes:

- Material indirecto

- Obra de mano indirecta

- Gastos indirectos de produccin

a) Material indirecto, es el costo del material que no entra directamente en el proceso de

transformacin de un producto, o que su empleo corresponde al departamento de servicios, por
ejemplo: los combustibles, lubricantes, lijas, cepillos, etc., es decir, prestan servicios generales a
la fbrica.
b) Obra de mano indirecta, es el costo de sueldos y salarios no aplicado directamente al
producto en s, ejemplo: sueldos y salarios del conserje, capataces, Contador de costos,
superintendente, etc.

c) Gastos indirectos de produccin, son montos erogados o aplicados que necesariamente

suceden por causa de la produccin y no es posible aplicar con exactitud a una unidad de

produccin, as como en los casos de depreciacin de activo fijo, gastos de mantenimiento,

reparacin, alquileres, seguros, energa elctrica, agua, gastos generales de fbrica, etc.

6 Atendiendo al control de materiales:

- Costos completos

- Costos incompletos

Costos completos, son aquellos que controlan los materiales y la produccin per el
procedimiento de inventario perpetuo.

Costos incompletos, son aquellos que no emplean el procedimiento de inventarios perpetuos

para el control de los materiales y de la produccin. Estos requieren necesariamente la
inventariacin fsica de las existencias finales para determinar el costo del consumo de
materiales y determinar el costo de produccin de un perodo.

7 Atendiendo a la empresa a la cual se aplica:

- Costos comerciales, que se aplican en una empresa comercial.

- Costos industriales, que se aplican en una industria.

- Costo Bancario, que se aplican en un Banco.

- Costos Municipales, que se aplican en una Alcalda Municipal, etc.

8 Atendiendo al perodo:

Es con referencia al tiempo que abarca para su determinacin, que pueden ser:

- Diarios, semanales, mensuales, trimestrales, etc.

9 Por departamentos:

Es cuando la acumulacin de costos se efecta por departamentos y sean stos:

- De produccin y
- De servicios.

3.2 Estados de Costos de Produccin y Ventas.

PRINCIPALES ESTADOS FINANCIEROS:
1. Estado de Costo de Produccin.
2. Estado de Costo de Produccin y Venta.
3. Estado de Resultados.
4. Estado de Situacin Financiera.
1.- Estado de Costos de Produccin: Es el estado financiero que muestra la integracin y
cuantificacin de la materia prima, mano de obra y gastos indirectos que nos ayuda a valorar la
produccin terminada y transformada para conocer el costo de su fabricacin.
Tipos:
Detallado.
General.
Partes:
Encabezado: est conformado por el nombre de la empresa, nombre del documento, perodo del
que se trata y las unidades monetarias en la que est expresado.
Cuerpo lo conforman los elementos del costo y su evolucin, es decir la materia prima, la mano
de obra y los gastos indirectos.
Firmas: de quien lo realiza y revisa.

2. Estado de Costo de Produccin y Venta: En las empresas con un gran nmero de elementos
que fluyen a travs, el costo de ventas o costo de los bienes vendidos a menudo se calcula
mediante esta frmula:
Costo de Ventas = Inventario al comienzo del periodo + Compras y gastos durante el periodo -
Inventario al Final del Periodo.
El costo de los bienes vendidos (costo de ventas) tambin puede reflejar ajustes. Entre los
posibles ajustes se encuentran la disminucin del valor de los bienes (es decir, el menor valor de
mercado), obsolescencia, daos, etc.
3. Estado de Resultados: El Estado de Resultados de una empresa manufacturera es igual al de
una comercial. Sin embargo, en una empresa productora debe determinarse, con anterioridad al
Estado de Resultados, el Estado de Costo de Produccin en el cual se determina precisamente
el costo de los productos cuya produccin se termin en el ejercicio. El Estado de Costo de
Produccin puede ser al mismo tiempo el Estado de Costo de Produccin y Ventas en cuyo caso
al Estado de Resultados ira directamente la cifra del costo de ventas. Cuando el estado es
solamente de costo de produccin entonces el costo de ventas se calcula en el propio Estado de
Resultados como se hace en el caso de una empresa comercial.
4. Estado de Situacin Financiera: El Estado de Situacin Financiera comnmente denominado
Balance General, es un documento contable que refleja la situacin financiera de un ente
econmico a una fecha determinada. Su estructura la conforman cuentas de activo, pasivo y
patrimonio o capital contable. Su formulacin est definida por medio de un formato, en cual en
la mayora de los casos obedece a criterios personales en el uso de las cuentas, razn por el
cual su forma de presentacin no es estndar. A criterio personal creo conveniente y oportuno
que el Comit de Normas Internacionales de Contabilidad (IASC), debera emitir un formato
general de catlogo de cuentas que permita la presentacin de este estado financiero en una
estandarizacin global en su utilizacin.
3.3 Elementos de Costos.
Un producto contiene tres elementos de costos:

1. Costo del material directo. La materia prima que interviene directamente en la elaboracin
de un producto se denomina material directo, y es el primer elemento de costo. Debe tenerse en
cuenta que no toda la materia prima que se usa se clasifica como material directo, por cuanto
hay algunos materiales, como los aceites y las grasas, que no intervienen directamente en el
proceso y se consideran costos indirectos de fabricacin.

2. Costo de la mano de obra directa. El costo de mano de obra directa, segundo elemento de
costo, es el pago que se puede asignar en forma directa al producto, tal como el salario de los
obreros que intervienen directamente en la elaboracin de los artculos, as como sus
prestaciones sociales. No debe clasificarse como mano de obra directa, por ejemplo, el salario
de los supervisores, obreros de mantenimiento, celadores y aseadores, todos ellos considerados
como costos indirectos de fabricacin.

La suma de los dos primeros elementos, o sea los materiales directos y la mano de obra directa,
se conoce generalmente en los medios industriales como costo primo.

3. Costos indirectos de fabricacin: su sigla CIF o carga fabril son todos aquellos que no son
ni materiales directos ni mano de obra directa, como tampoco gastos de administracin y de
ventas. Hacen parte de este tercer elemento de costo, los materiales indirectos, la mano de obra
indirecta (los salarios de los empleados de oficinas de fbrica, supervisores, mantenimiento,
superintendencia, horas extras, tiempo ocioso), el lucro cesante, el arrendamiento de la fbrica,
los repuestos de maquinaria, los impuestos sobre la propiedad raz, los servicios (agua, luz,
telfono, calefaccin, gas, etc.), la depreciacin de edificios, la depreciacin de maquinaria, las
herramientas gastadas, el seguro de edificios, los costos de fletes relacionados con el manejo de
los materiales y las prestaciones sociales de todos aquellos trabajadores y empleados que no
intervienen en forma directa en la elaboracin del producto, con excepcin de las que son
propias de los salarios de administracin y de ventas.

La suma de los costos por concepto de mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin
se conoce como costos de conversin, o sea los necesarios para convertir los materiales en
partes especficas del producto, de un proceso de produccin a otro, hasta llegar al producto
final.
3.3.1 Materia Prima Directa.
La materia prima directa, son los elementos sobre el cual se ejerce una labor con el objeto de
transformarlo en el producto terminado analizado. Son aquellos elementos principales que
conforman el producto, por ejemplo: el ladrillo y el block en la construccin, las telas en los
trajes, el algodn en los tejidos, el petrleo en la gasolina, la madera en los muebles, el cemento
en un edifico, etc. Estas materia primas se pueden medir, contar o pesar, en forma unitaria de
produccin, as: podemos medir la cantidad de hierro y madera utilizada en la fabricacin de un
pupitre, la cantidad de madera utilizada en un escritorio, la cantidad de block, ladrillos, hierro y el
cemento utilizado en un edificio, etc.

3.3.1.1 Conceptos.
Se define como materia prima directa todos los elementos que se incluyen en la elaboracin de
un producto.
La materia prima es todo aquel elemento que se transforma e incorpora en un producto final. Un
producto terminado tiene incluido una serie de elementos y subproductos, que mediante un
proceso de transformacin permitieron la confeccin del producto final. La materia prima debe
ser perfectamente identificable y medibles, para poder determinar tanto el costo final de producto
como su composicin. La materia prima y su efecto en la administracin de los costos de
produccin. El producto final es el resultado de aplicarle una serie de procesos a unas materias
primas, por lo que en el valor o costo final del producto est incluido el costo individual de cada
materia prima y el valor del proceso o procesos aplicados. Importancia de los procesos de
transformacin de la materia prima. Si se quiere ser ms eficiente en la administracin de los
costos de la empresa, necesariamente la materia prima es una variable que no puede faltar.
Hasta qu punto se puede jugar con la materia prima en busca de hacer un producto menos
costoso? As las cosas, la mejor forma de disminuir costos sin afectar la calidad de la materia
prima, es el mejoramiento de los procesos.
Hacer ms eficientes los procesos de transformacin de la materia prima y los dems
relacionados con la elaboracin del producto final, permite que en primer lugar que se aproveche
mejor la materia prima, que haya menos desperdicio y que no se afecte la calidad de la materia
prima, que se requiera de menor tiempo de transformacin, menor consumo de Mano de obra,
energa, etc. En un mercado tan competitivo como el actual, ya no se puede aspirar a ganar
ms, elevando los precios de venta de los productos, hacer eso saca del mercado a cualquier
empresa. As que el camino a seguir es ser ms eficientes en el manejo de los costos. Un mayor
margen de utilidad solo se puede conseguir de dos formas:
1. Aumentar el precio de venta.
2. Disminuir los costos y gastos.
Sabemos que la solucin para hacer ms rentable una empresa no es aumentar el precio de
venta, sino administrar eficientemente los costos, que en ltimas son los que ms determinan el
valor final del producto.
3.3.1.2 Clasificacin.
Clasificacin MATERIA PRIMA DIRECTA
Los materiales son un conjunto de instrumentos, herramientas o mquinas necesarios para la
explotacin en una industria.
Materiales
Hacen referencia a todos los materiales que integran fsicamente el producto terminado o que se
pueden asociar fcilmente con l.
Ejemplo:
Tela que se emplea para la fabricacin de uniformes hace parte del producto y su costo se
puede clasificar como costo de material directo.
Materiales indirectos
Se entiende por aquellos elementos que integran fsicamente el producto pero que pierden su
identidad, o que por efectos de materialidad o conveniencia se toman como indirectos.
Ejemplo:
El hilo que se emplea en la fabricacin de uniformes hace parte del producto pero su costo
generalmente no es fcilmente asociable con el costo de una unidad procesada, o su costo por
uniforme, puede ser bastante insignificante para ser medido como costo de material directo.
3.3.2 Mano de Obra Directa.
Se conoce como mano de obra al esfuerzo fsico y mental que se pone al servicio de la
fabricacin de un bien. El concepto tambin se utiliza para nombrar al costo de este trabajo, es
decir, el precio que se le paga. Debido a la incoherencia de la palabra "Mano de Obra", la
definicin hace referencia a la "Obra de mano o de manos", que tiene ms sentido si se dice que
las obras o trabajos son ejecutados por personas, trabajadores que por su esfuerzo fsico y
mental fabrican un bien. La obra de mano puede clasificarse en directa o indirecta. La obra de
mano directa es aquella involucrada de forma directa en la fabricacin del producto terminado.
Se trata de un trabajo que puede asociarse fcilmente al bien en cuestin. La obra de mano es
ms barata en pases como India o China porque a los trabajadores no se les paga un seguro de
vida, entre otras cosas.

3.3.2.1 Conceptos.
Costo de mano de obra directa: La mano de obra directa describe a los trabajadores que estn
directamente involucrados en la produccin de bienes o la prestacin de servicios. Por ejemplo,
los trabajadores de una fbrica que ensamblan, fabrican, pintan o ayudan a elaborar fsicamente
productos ejecutan mano de obra directa. De manera similar, los trabajadores de un saln que
efectivamente realizan cortes de pelo, tratamientos y otros servicios estn involucrados en mano
de obra directa. El costo de pagar salarios a los trabajadores que participan en la produccin es
el costo mano de obra directa de una empresa.
Costos de mano de obra indirecta: Los costos de mano de obra indirecta se refiere a los salarios
pagados a los trabajadores que realizan tareas que no contribuyen directamente con la
produccin de bienes o la prestacin de servicios, tales como los trabajadores de apoyo que
ayudan a posibilitar a otros producir bienes. Por ejemplo, una fbrica puede emplear
trabajadores de limpieza para mantener las instalaciones limpias, capataces para supervisar los
trabajadores de produccin y guardias de seguridad para mantener seguras las instalaciones.
Todos estos trabajadores estn involucrados en mano de obra indirecta, ya que no producen de
hecho ningn bien. Ejemplos de otros trabajadores que realizan trabajos indirectos incluyen
gerentes, contadores y personal de mantenimiento.
Ingreso bruto y costo de bienes vendidos: El ingreso bruto es una medida de la cantidad de
dinero que absorbe una compaa durante un cierto perodo de tiempo. Son iguales al costo de
ventas de la compaa menos las ventas totales. El costo de ventas incluye todos los costos que
estn directamente relacionados con la produccin, tales como los costos de mano de obra
directa y el costo de las materias primas y piezas utilizadas para producir bienes.
Utilidad neta: La utilidad neta o ganancia es el importe total de las ventas que hace una empresa
durante un cierto perodo de tiempo menos sus gastos totales. La utilidad neta tiene en cuenta el
costo de los bienes vendidos y todos los dems costos, incluyendo los de mano de obra
indirecta, los impuestos y seguros. Una empresa con costos laborales indirectos altos podra
potencialmente tener un ingreso bruto alto, pero una utilidad neta baja o incluso negativa. Si una
empresa tiene una utilidad neta negativa significa que perdi dinero durante el perodo en
cuestin. La reduccin de los costos de mano de obra indirecta mediante el despido de los
trabajadores de apoyo es una manera en que las empresas pueden tratar de aumentar su
utilidad neta.
3.3.2.2 Clasificacin.
Clasificaciones en la mano de obra:
Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las reas que tienen una relacin
directa con la produccin o la prestacin de algn servicio. Es la generada por los obreros y
operarios calificados de la empresa.
Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las reas administrativas de la
empresa que sirven de apoyo a la produccin y al comercio.
Mano de obra de gestin: es la mano de obra que corresponde al personal directivo y ejecutivo
de la empresa.
Mano de obra comercial: es la mano de obra generada por el rea comercial y constructora de la
empresa.

3.3.3 Cargos Indirectos.

Los cargos indirectos, como sabemos, son el tercer elemento del costo de produccin que
prcticamente no pueden ser aplicados en forma precisa en una unidad transformada,
hacindose su absorcin en los productos elaborados por medio de prorrateos.
Los cargos indirectos incluyen el costo de la materia prima indirecta, la mano de obra indirecta,
erogaciones fabriles, depreciaciones de equipo fabril, etctera, los cuales, de acuerdo con su
comportamiento, pueden ser fijos y variables. Los costos fijos son aquellos que permanecen
constantes en su magnitud, independientemente de los cambios registrados en el volumen de
produccin. Por lo tanto, a mayor produccin el costo unitario fijo ser menor y, a la inversa, a
menor produccin el costo unitario fijo ser mayor. Los costos variables son aqullos cuya
magnitud cambia en razn directa del volumen de produccin. Por lo tanto, su efecto sobre el
costo de la unidad producida es constante.
3.3.3.1 Conceptos.
Los cargos indirectos son aquellos que no tiene procedencia del objeto social de la empresa, es
decir, que no sean materia prima directa, ni mano de obra directa relacionados con la produccin
de un artculo, tambin llamados costos indirectos. El arriendo de tu fbrica, la depreciacin de
tu capital fijo, mano de obra indirecta, pago de recibos.
a) Materias primas indirectas
b) Mano de obra indirecta
1.- sueldos y prestaciones de los altos funcionarios de la fbrica
2.- sueldos y prestaciones d los jefes de departamentos fabriles
3.-sueldos y prestaciones de empleados administrativos fabriles
4.-salarios y prestaciones de trabajadores de departamentos fabriles
En los que no se lleva a cabo la transformacin de los productos.
5.- salarios y prestaciones de trabajadores de departamentos fabriles en los que se lleva a cabo
la transformacin de los productos cuando aquellos no intervienen en esta.
6.- salarios y prestaciones de operarios que, aunque normalmente estn consagrados a la
elaboracin de productos, transitoriamente pueden no realizar actividades de transformacin
(enfermedades pagadas, vacaciones, trabajos generales, etc.)
7.- prestaciones correspondientes a los trabajadores que intervienen directamente en la
produccin- por razones prcticas d conveniencia.
c) erogaciones indirectas fabriles
1.- renta
2.- alumbrado
3.- fuerza
4.-calefaccin
5.-erogaciones de troqueles
6.- erogaciones de herramientas
7.-conservacin y mantenimiento
8.- reparaciones exteriores.
9.-diversas erogaciones fabriles.
e) amortizaciones de cargos diferidos fabriles.
1.- de gastos de instalacin de la fbrica.
2.- de gastos de adaptacin fabriles.
3.4 Calculo de los Costos Unitarios.
La determinacin del costo unitario es la ms importante finalidad de la contabilidad de costos, y
el empleo de su informacin juega un papel esencial en las empresas. Al respecto, Del Ro
Gonzlez (2011), lo define como el valor de un artculo en particular. Por ello, si se entiende y se
aplica mejor dicha herramienta financiera, la empresa lograr mejores resultados. El objetivo de
la investigacin es determinar el costo unitario de un producto de una Panadera y Pastelera
ubicada en Ciudad Obregn, Sonora; mediante la implementacin de un sistema de contabilidad
de costos, que permita evaluar sus efectos como una herramienta financiera de apoyo en la
toma de decisiones.
La investigacin es de tipo descriptivo ya que se seleccionan propiedades del sujeto para ser
analizado, y de esta manera se ejemplifica lo que se investiga. Los resultados de la investigacin
permitieron verificar empricamente la importancia de conocer el costo unitario, el cual trae
consigo informacin amplia y oportuna, como puede ser: valuar los inventarios de productos
terminados y en proceso, conocer el costo de produccin de los artculos vendidos, tener en
parte informacin para el clculo en la fijacin de precios de venta y por ende la planeacin de
utilidades.
Uno de los errores ms comunes de los empresarios, incluso entre aquellos que llevan varios
aos operando una empresa, es descuidar el rea de los costos. Entre las principales razones
se encuentran el desconocimiento sobre la importancia de determinar el costo unitario de los
productos, como la falta de atencin sobre el tema de la contabilidad de costos.
En 2006 Garca, Marn y Martnez realizaron un estudio en el cual analizaron las caractersticas
de las empresas que tienen implantado un sistema de contabilidad de costos en Mxico, los
resultados revelaron que las empresas que tienen implantado un elevado desarrollo de sistemas
de contabilidad de costos se caracterizan por ser empresas medianas y maduras, as como por
ser empresas no familiares y gestionadas por gerentes con formacin universitaria.
Adicionalmente, dicho estudio provee informacin acerca del impacto positivo del grado de
utilizacin de la contabilidad de costos sobre el rendimiento de las empresas.

Cuarta Unidad: Presupuestacion y Anlisis Financiero.

4.1 Importancia y Objetivos del Anlisis e Interpretacin de Estados Financieros.
Por lo que el anlisis financiero busca proporcionar los datos ms sobresalientes de forma
concreta del estado financiera tanto actual como de aos anteriores para obtener de ser
necesaria una comparacin, as poder tomar de decisiones que resulten benficas para la
empresa.
Lo anterior nos lleva a considerar que El propsito del anlisis de los estados financieros es la
transformacin de la informacin de los estados financieros a una forma que permita utilizarla
para conocer la situacin financiera y econmica de una empresa para facilitar la toma de
decisiones. (Gerencie, 2010).
Objetivo General de la Interpretacin Financiera:
El primordial objetivo que se propone la interpretacin financiera es el de ayudar a los ejecutivos
de una empresa a determinar si las decisiones acerca de los financiamientos determinando si
fueron los ms apropiados, y de esta manera determinar el futuro de las inversiones de la
organizacin; sin embargo, existen otros elementos intrnsecos o extrnsecos que de igual
manera estn interesados en conocer e interpretar estos datos financieros, con el fin de
determinar la situacin en que se encuentra la empresa, debido a lo anterior a continuacin se
presenta un resumen enunciativo del beneficio o utilidad que obtienen las distintas personas
interesadas en el contenido de los estados financieros.
Los objetivos especficos que comprenden la interpretacin de datos financieros dentro de la
administracin y manejo de las actividades dentro de una empresa son los siguientes:
Comprender los elementos de anlisis que proporcionen la comparacin de las razones
financieras y las diferentes tcnicas de anlisis que se pueden aplicar dentro de una empresa.
Describir algunas de las medidas que se deben considerar para la toma de decisiones y
alternativas de solucin para los distintos problemas que afecten a la empresa, y ayudar a la
planeacin de la direccin de las inversiones que realice la organizacin
Utilizar las razones ms comunes para analizar la liquidez y la actividad del inventario cuentas
por cobrar, Cuentas por pagar, activos fijos y activos totales de una empresa.
Analizar la relacin entre endeudamiento y apalancamiento financiero que presenten los estados
financieros, as como las razones que se pueden usar para evaluar la posicin deudora de una
empresa y su capacidad para cumplir con los pagos asociados a la deuda.
Evaluar la rentabilidad de una compaa con respecto a sus ventas, inversin en activos,
inversin de capital de los propietarios y el valor de las acciones.
Determinar la posicin que posee la empresa dentro del mercado competitivo dentro del cual se
desempea.
Proporcionar a los empleados la suficiente informacin que estos necesiten para mantener
informados acerca de la situacin bajo la cual trabaja la empresa.

IMPORTANCIA:
Los estados financieros son un reflejo de los movimientos que la empresa ha incurrido durante
un periodo de tiempo. El anlisis financiero sirve como un examen objetivo que se utiliza como
punto de partida para proporcionar referencia acerca de los hechos concernientes a una
empresa. Para poder llegar a un estudio posterior se le debe dar la importancia significado en
cifras mediante la simplificacin de sus relaciones.
La importancia del anlisis va ms all de lo deseado de la direccin ya que con los resultados
se facilita su informacin para los diversos usuarios.
El ejecutivo financiero se convierte en un tomador de decisiones sobre aspectos tales como
dnde obtener los recursos, en qu invertir, cules son los beneficios o utilidades de las
empresas cundo y cmo se le debe pagar a las fuentes de financiamiento, se deben reinvertir
las utilidades.
4.2 Tcnicas de Anlisis e Interpretacin.
La Contabilidad es la ciencia que controla las actividades y hechos econmicos en las
empresas, entidades y unidades, con el fin de presentar registros, ofrecer informacin exacta y
confiable en cuanto a los resultados de un periodo y la situacin financiera de la entidad.
Estas observaciones son de gran importancia pues permiten evaluar alternativas que facilitan la
toma de decisiones mediante la aplicacin de tcnicas, mtodos, procedimientos de la
planeacin, registros, clculos, anlisis, comprobacin y presentacin de la situacin econmico-
financiera de la empresa.
Anlisis Econmico: es la descomposicin de los fenmenos econmicos en sus partes
integrantes y el estudio de cada uno en particular. Dentro del anlisis de los Estados
Financieros, el anlisis econmico consiste principalmente en determinar el tanto por ciento de
rentabilidad de capital invertido en el negocio.
Interpretar: apreciacin relativa de conceptos y cifras del contenido de los Estados Financieros
basados en el anlisis y la comparacin.
Analizar: descomponer el todo en cada una de sus partes con la finalidad de estudiar cada uno
de sus elementos.
Comparar: tcnica secundaria aplicable por el analista para comprender el significado del
contenido de los Estados Financieros y as poder emitir juicios. Es el estudio simultneo de dos
cifras o aspectos para determinar sus puntos de igualdad o desigualdad.
4.2.1 Razones Financieras.
Las razones financieras se pueden clasificar en los siguientes grupos y cada grupo pretende
evaluar en elemento de la estructura financiera de la empresa:
Razones de liquidez
Razones de endeudamiento
Razones de rentabilidad
Razones de cobertura

Razones de liquidez.
Las razones de liquidez permiten identificar el grado o ndice de liquidez con que cuenta le
empresa y para ello se utilizan los siguientes indicadores:
Capital neto de trabajo.
Se determina restando los activos corrientes al pasivo corriente. Se supone que en la medida en
que los pasivos corrientes sean menores a los activos corrientes la salud financiera de la
empresa para hacer frente a las obligaciones al corto plazo es mayor. Si fuera necesario cubrir
pasivos a corto plazo, la empresa debera tener los activos corrientes necesarios para hacerlo.
ndice de solvencia.
Se determina por el cociente resultante de dividir el activo corriente entre el pasivo corriente
(activo corriente/pasivo corriente). Entre ms alto (mayor a 1) sea el resultado, ms solvente es
la empresa, tiene mayor capacidad de hacer frente a sus obligaciones o mejorar su capacidad
operativa si fuere necesario.
Prueba cida.
Es un ndice de solvencia ms exigente en la medida en que se excluyen los inventarios del
activo corriente. (Activo corriente Inventarios)/pasivo corriente. Consulte: Prueba acida.
Rotacin de inventarios.
Indicador que mide cunto tiempo le toma a la empresa rotar sus inventarios. Recordemos que
los inventarios son recursos que la empresa tiene inmovilizados y que representan un costo de
oportunidad. Consulte: Rotacin de inventarios.
Rotacin de cartera.
Es el mismo indicador conocido como rotacin de cuentas por cobrar que busca identificar el
tiempo que le toma a la empresa convertir en efectivo las cuentas por cobrar que hacen parte del
activo corriente. Las cuentas por cobrar son ms recursos inmovilizados que estn en poder de
terceros y que representan algn costo de oportunidad.
Rotacin de cuentas por pagar.
Identifica el nmero de veces que en un periodo la empresa debe dedicar su efectivo en pagar
dichos pasivos (Compras anuales a crdito/Promedio de cuentas por pagar)
Razones de endeudamiento.
Las razones de endeudamiento permiten identificar el grado de endeudamiento que tiene la
empresa y su capacidad para asumir sus pasivos. Entre los indicadores que se utilizan tenemos:
Razn de endeudamiento.
Mide la proporcin de los activos que estn financiados por terceros. Recordemos que los
activos de una empresa son financiados o bien por los socios o bien por terceros (proveedores o
acreedores). Se determina dividiendo el pasivo total entre el activo total.

Razn pasivo capital.

Mide la relacin o proporcin que hay entre los activos financiados por los socios y los
financiados por terceros y se determina dividiendo el pasivo a largo plazo entre el capital
contable.
Razones de rentabilidad.
Con estas razones se pretende medir el nivel o grado de rentabilidad que obtiene la empresa ya
sea con respecto a las ventas, con respecto al monto de los activos de la empresa o respecto al
capital aportado por los socios. Los indicadores ms comunes son los siguientes:
Margen bruto de utilidad.
Mide el porcentaje de utilidad logrado por la empresa despus de haber cancelado las
mercancas o existencias: (Ventas Costo de ventas)/Ventas.
Margen de utilidades operacionales.
Indica o mide el porcentaje de utilidad que se obtiene con cada venta y para ello se resta
adems del costo de venta, los gastos financieros incurridos.
Margen neto de utilidades.
Al valor de las ventas se restan todos los gastos imputables operacionales incluyendo los
impuestos a que haya lugar.
Rotacin de activos.
Mide la eficiencia de la empresa en la utilizacin de los activos. Los activo se utilizan para
generar ventas, ingresos y entre ms altos sean estos, ms eficiente es la gestin de los
activos. Este indicador se determina dividiendo las ventas totales entre activos totales. Consulte:
Rotacin de activos.
Rendimiento de la inversin.
Determina la rentabilidad obtenida por los activos de la empresa y en lugar de tomar como
referencia las ventas totales, se toma como referencia la utilidad neta despus de impuestos
(Utilidad neta despus de impuestos/activos totales).
Rendimiento del capital comn.
Mide la rentabilidad obtenida por el capital contable y se toma como referencia las utilidades
despus de impuestos restando los dividendos preferentes. (Utilidades netas despus de
impuestos - Dividendos preferentes/ Capital contable - Capital preferente).
Utilidad por accin.
Indica la rentabilidad que genera cada accin o cuota parte de la empresa. (Utilidad para
acciones ordinarias/nmero de acciones ordinarias).
Razones de cobertura.
Las razones de cobertura miden la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones o
determinados cargos que pueden comprometer la salud financiera de la empresa. Entre los
indicadores a utilizar tenemos:

Cobertura total del pasivo.

Determina la capacidad que tiene la empresa para cubrir el costo financiero de sus pasivos
(intereses) y el abono del capital de sus deudas y se determina dividiendo la utilidad antes de
impuestos e intereses entre los intereses y abonos a capital del pasivo.
Razn de cobertura total.
Este indicador busca determinar la capacidad que tiene la empresa para cubrir con las
utilidades los cotos totales de sus pasivos y otros gastos como arrendamientos. Para ello se
divide la utilidad antes de intereses impuestos y otra erogacin importante que se quiera incluir
entre los intereses, abonos a capital y el monto de la erogacin sustrada del dividendo, como
por ejemplo el arrendamiento.
4.2.2 Porcientos Integrales.
El mtodo de porcientos integrales (porcentajes integrales) es uno de los procedimientos
empleados en el anlisis esttico (vertical) de estados financieros. A travs de l es posible
analizar la estructura financiera interna de la empresa en un perodo determinado, se elabora a
partir del rubro ms significativo del estado financiero y todas las dems partidas del estado se
comparan con este. Tambin es conocido como mtodo de porcientos comunes o mtodo de
reduccin por porcientos.
Base del procedimiento: Toma como base el axioma matemtico que enuncia que el todo es
igual a la suma de las partes, as, al todo se le asigna el valor del 100%, resultando las partes
en un porcentaje relativo.
Porciento Integral = Valor Parcial / Valor Base X 100
Factor Constante = 100 / Valor Base X Valor Parcial
Cmo se aplica: En el balance general: al total de activos se les asigna el valor de 100% y todas
las dems partidas del activo se expresan como un porcentaje del activo total; con lo que se
determina si las inversiones hechas en el perodo fueron excesivas o insuficientes.
Asimismo, al total del pasivo ms capital se le asigna el valor de 100% y todas las dems
partidas tanto de pasivo como de capital se expresan como un porcentaje del total de pasivo
ms capital contable; con lo que se determina la dependencia de la unidad econmica respecto
de sus acreedores, es decir su grado de endeudamiento. Los clculos de las proporciones de las
cuentas por cobrar y de activo fijo se harn sobre sus valores netos, es decir, descontando las
depreciaciones acumuladas y las cuentas incobrables comparndose por separado estas
cuentas con sus respectivas reservas, para ver qu relacin existe entre ellas.
En el estado de resultados: los indicadores de estructura operativa nos muestran, a travs del
estado de resultados porcentualizado, cmo es el comportamiento de cada uno de los rubros, a
las ventas netas se les asigna el valor de 100% y todas las dems cuentas se expresan como un
porcentaje de las ventas netas, de ah que los rubros de utilidades que se presentan en el
estado de resultados se dividan entre el total de ingresos o ventas netas para, de esa forma,
calcular los mrgenes de utilidad.

Ventajas y desventajas.
Los resultados obtenidos quedan expresados en porcientos, encontrando aqu la ventaja y la
desventaja del mtodo.
La ventaja es porque al trabajar con nmeros relativos nos olvidamos de la magnitud absoluta de
las cifras de una empresa y con ello se comprende ms fcilmente la importancia de cada
concepto dentro del conjunto de valores de una empresa.
El defecto es que como se est hablando de porcientos es fcil llegar a conclusiones errneas,
especialmente si se quieren establecer porcientos comparativos.
Es til este mtodo para obtener conclusiones aisladamente, ejercicio por ejercicio, pero no es
aconsejable si se desean establecer interpretaciones al comparar varios ejercicios.
Este mtodo puede ser utilizado total o parcialmente.
Cualquier frmula puede aplicarse indistintamente a determinada clase de estado financiero.
4.2.3 Mtodos de Tendencias.
Mediante este mtodo, se puede determinar la propensin relativa y absoluta de las cifras
plasmadas en los estados financieros de la empresa. Desde luego que los conceptos debern
ser homogneos.
Algunas de las caractersticas a observar en este mtodo:
* Renglones similares
* Importe base y comparado
* Tendencias: (%) relativo, absoluta ($), mezcladas (%,$) Es recomendable tomar en cuenta las
siguientes consideraciones mnimas que debern observarse en su aplicacin.
* Este procedimiento facilita la retencin y apreciacin mental de la tendencia de las cifras,
hecho que facilita el hacer la estimacin de posibles cambios futuros en la empresa.
* Las normas para valuar deben ser las mismas para los estados financieros que se presentan,
que sean congruentes con el estudio y lo que se persigue.
* La informacin descrita en los estados financieros dinmicos que se presentan, debe
corresponder al mismo ejercicio o perodo.
* Para su aplicacin se sugiere, comparar estados financieros de ejercicios anteriores, ya que
permitir observar cronolgicamente la tendencia de las cifras al presente en que se analiza.
* Las cifras comparadas deben pertenecer a estados financieros de la misma empresa.
* Puede aplicarse paralelamente con otro procedimiento, dependiendo del criterio del analista
financiero y en funcin del objetivo que se persiga.
* Al ser este un estudio que explora el pasado y su tendencia al paso del tiempo, se logra
identificar probables anomalas sobre el estado que guardan las cifras de la empresa, por lo que
constituye una base para el estratega financiero para futuros estudios as como para plantear
una serie de recomendaciones.

La importancia del estudio de la direccin del movimiento de las Tendencias en varios aos
radica en hacer posible la estimacin, sobre bases adecuadas, de los probables cambios
futuros en las empresas, y cmo, y por qu las afectarn.
Los cambios en la direccin de las tendencias no se realizan repentinamente, sino
progresivamente en cierto tiempo; todo cambio procede de las pequeas partes, por lo que
todo nuevo estado tienen que adquirir cierto grado o tamao para hacerse perceptible. Cuando
no se tiene presente lo expuesto, errneamente se seala como causa principal o nica,
lo que quiz no es otra cosa que un suceso determinante o una simple ocasin. De lo
antes expuesto, se infiere que razonablemente es probable que la direccin del
movimiento de las tendencias prevalezca en el presente y se proyecte dentro del futuro
cercano.
La interpretacin del sentido del movimiento de las tendencias debe hacerse con las
debidas precauciones, teniendo presente la influencia de:
Los cambios constantes en los negocios
Las fluctuaciones en los precios
Los defectos de los mtodos para recolectar y depurar los datos
El desgaste natural, por el transcurso del tiempo, del significado de las cifras
pertenecientes al pasado: es peligroso regresa muy atrs, en lo referente al tiempo, para
verificar cualquier cosa del pasado y fundar afirmativamente, en forma enftica, el futuro de
una empresa.
Que el sentido del movimiento de la tendencia es el resultado de un conjunto de factores,
cuya influencia puede ser contradictoria.
El estudio simultneo del sentido de las tendencias de diversos hechos, mediante el
simple ordenamiento cronolgico de las cifras se dificulta debido a que, por lo general,
las grandes acumulaciones de cifras producen confusin y se desvirta la funcin mecnica
de los mtodos de anlisis; la simplificacin de las cifras y de sus relaciones, para hacer
factibles las comparaciones.
4.2.4 Casos Prcticos Sobre Razones Financieras.
La previsin es una de las funciones financieras fundamentales, un sistema financiero puede
tomar diversas formas. No obstante es esencial que ste tenga en cuenta las fortalezas y
debilidades de la empresa. Por ejemplo, la empresa que prev tener un incremento en sus
ventas, est en condiciones de soportar el impacto financiero de este aumento? Por otro lado,
su endeudamiento es provechoso? Los banqueros que deben tomar decisiones en el
otorgamiento de crditosa las empresas, cmo pueden sustentar sus decisiones? El objetivo de
este trabajo, es exponer las ventajas y aplicaciones del anlisis de los estados financieros con
los ratioso ndices. Estos ndices utilizan en su anlisis dos estados financieros importantes: el
Balance General y el Estado de Ganancias y Prdidas, en los que estn registrados los
movimientos econmicos y financieros de la empresa.
Casi siempre son preparados, al final del periodo de operaciones y en los cuales se evala la
capacidad de la empresa para generar flujos favorables segn la recopilacin de los datos
contables derivados de los hechos econmicos.
4.3 El Papel de los Presupuestos en la Planeacin.
En la bsqueda de estabilizar las actividades de las empresas pblicas y privadas se han venido
desarrollando desde finales del siglo XIX, normas y principios para administrar los esfuerzos
colectivos y alcanzar mejores logros.
Toda empresa, con o sin nimo de lucro, est siempre interesada en conseguir un fin
determinado por unas metas y unos objetivos. Para poner en claro estos objetivos y metas se
desarrollaron unas mecnicas, unas tcnicas y unos fundamentos que integrados en una sola
cosa dieron por exultado lo que se conoce como Presupuestos.
El inters creciente en sistemas de presupuestacin modernos se explica en parte por los
cambios constantes que se dan en las situaciones polticas y econmicas nacionales y
mundiales. Una manera segura de disminuir el riesgo generado en lo anterior, es utilizar
programas de planeacin y control de utilidades (presupuestos) formalmente establecidos. Un
plan presupuestal bien establecido proporciona a las administraciones programas eficientes
basados en los estudios de toda la organizacin.
En el capitalismo la eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que
dependen en grado sumo de la planeacin. La gerencia es dinmica si recurre a todos los
recursos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual, empleado de una manera
eficiente, genera grandes beneficios.
La gerencia debe entender que la instalacin y la vigilancia del sistema tienen su costo y por
tanto debe concedrsele la importancia que merece. Los planes los evaluara y analizara con el
comit asesor (jefes de departamentos) y con la junta directiva. Al aprobar los planes se acepta
que estos reportaban los mayores beneficios y, por consiguiente, deben asignarse los recursos
que demande su ejecucin.
Los modelos de planeacin estratgica son fases importantes del proceso de planeacin, la
definicin de la misin y la visin de la organizacin, el diagnstico del entorno y de las
condiciones internas para identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades y la
especificacin de las estrategias correspondientes.
4.4 Proceso del Presupuesto.

El proceso presupuestario es el conjunto de etapas que cumple cada presupuesto anual. Estas
etapas son:

Formulacin

Discusin y aprobacin

Ejecucin

Evaluacin y Control
El proceso presupuestario es un proceso continuo que se entrelaza con un nuevo proceso
presupuestario cada ao; as cuando se est ejecutando el presupuesto del ao actual se est
formulando el presupuesto del ao siguiente.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a

minimizar el riesgo en las operaciones de la
organizacin, adems de:

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan

de operaciones de la empresa en unos lmites
razonables.

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas

y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo
que verdaderamente se busca.

Cuantifican en trminos financieros los diversos

componentes de su plan total de accin.

Las partidas del presupuesto sirven como guas

durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven
como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales
de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios
componentes y alternativas la importancia necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y
verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se
filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

4.5 Desarrollo del Presupuesto Maestro.

Presupuesto Maestro
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo.
Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado
para lograrlo.
Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el
presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta
direccin de la Empresa.
Beneficios:
Define objetivos bsicos de la empresa.
Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa.
Facilita el control de las actividades.
Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.
Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones:
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el
futuro.
El presupuesto no debe sustituir a la administracin sino todo lo contrario es una herramienta
dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar
que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
Cuadro Comparativo Del Presupuesto Maestro.-
Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de su aplicacin y de obtencin
de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de
la inversin.
Presupuesto De Operacin
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurolgica de la
Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o
servicio, son componentes de este rubro:
Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos)
Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.)
Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
Presupuesto gasto de fabricacin.
Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia)
Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad)
Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribucin
del trabajo)
Presupuesto Financiero
Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un
flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende:
Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o neto)
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)
Caja final.
Caja inicial.
Caja mnima.
Presupuesto De Inversin De Capital

Comprende todo el cuadro de renovacin de mquina y equipo que se han depreciado por su
uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea
por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la
cobertura de otros mercados.
Comprende:
Compra activo tangible.
Compra activo intangible.
Elaboracin del presupuesto maestro
El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulacin de meta a largo plazo por parte
de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeacin estratgica".
El presupuesto se usa como un vehculo para orientar a la empresa en la direccin deseada, una
vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta til en el control de los costos.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de ventas, el proceso
termina con la elaboracin del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el
balance general presupuestado.
Enfoques:
Enfoque de la alta direccin.- los ejecutivos de venta, produccin, finanzas y administracin
deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el
mercado.
Enfoque sobre la base de la organizacin.- l pronostica se inicia desde abajo con cada uno de
los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna
manera en el desarrollo de la estimacin presupuestal.
Presupuesto De Ventas
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una
empresa, para determinar lmite de tiempo.
Componentes:
Productos que comercializa la empresa.
Servicios que prestar.
Los ingresos que percibir.
Los precios unitarios de cada producto o servicio.
El nivel de venta de cada producto.
El nivel de venta de cada servicio.