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X I I

M D U L O
CURSO TCNICO DE
SEGURANA DO TRABALHO
Administrao
Prof. Antonio Almeida Alexandre
Antonio Almeida Alexandre
Mdulo XII

Administrao
Disciplina do Eixo Transversal ao Currculo do
Curso Tcnico de Segurana do Trabalho do CEFET/RJ

Edio: CEFET/RJ COORDENAO DE SEGURANA DO TRABALHO

Local: Av. Maracan, 229 Maracan

Editora: CEFET/RJ

Ano de Publicao: 2012


Presidente da Repblica Coordenador Geral do e-tec no
Dilma Rousseff CEFET/RJ
Mauro Godinho Gonsalves
Ministro da Educao
Aloizio Mercadante Coordenador Geral Adjunto do e-tec
no CEFET/RJ
Secretrio de Educao Profissional Alexandre Martinez dos Santos
e Tecnolgica
Eliezer Moreira Pacheco Coordenador do Curso de
Segurana do Trabalho do e-tec no
Professor organizador CEFET/RJ
Antonio Almeida Alexandre Myrna da Cunha
Diretor Geral do CEFET/RJ Coordenador de Tutoria do e-tec no
Carlos Henrique Figueiredo Alves CEFET/RJ
Diretora de Ensino Unapetinga Hlio Bomfim Vieira
Gisele Maria Ribeiro Vieira Professora Pesquisadora do e-tec
Coordenadora da Educao no CEFET/RJ
Distncia no CEFET/RJ Lucia Helena Dias Mendes
Maria Esther Provenzano Design Instrucional
Luciana Ponce Leon Montenegro de
Morais Castro

Av. Maracan, 229 Maracan - CEP 20.271-110 Rio de Janeiro- RJ Tel. 2256-3164
p. 3
Apresentao do e-Tec Brasil

Prezado estudante,

Bem vindo ao e-Tec Brasil!

Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola


Tcnica Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12de
dezembro de 2007, com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino
tcnico pblico, na modalidade a distncia. O programa resultado de
uma parceria entre o Ministrio da Educao, por meio das Secretarias
de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e
escolas tcnicas estaduais e federais.

A educao a distncia no nosso pas, de dimenses


continentais e grande diversidade regional e cultural, longe de
distanciar, aproxima as pessoas ao garantir acesso educao de
qualidade, e promover o fortalecimento da formao de jovens
moradores de regies distantes, geograficamente ou economicamente,
dos grandes centros.

O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das


instituies de ensino e para a periferia das grandes cidades,
incentivando os jovens a concluir o ensino mdio. Os cursos so
ofertados pelas instituies pblicas de ensino e o atendimento ao
estudante realizado em escolas-polo integrantes das redes pblicas
municipais e estaduais.

O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino


tcnico, seus servidores tcnicos e professores acreditam que uma
educao profissional qualificada integradora do ensino mdio e
educao tcnica, - capaz de promover o cidado com capacidades
para produzir, mas tambm com autonomia diante das diferentes
dimenses da realidade cultural, social, familiar, esportiva, poltica e
tica.

Ns acreditamos em voc!

Desejamos sucesso na sua formao profissional!

Ministrio da Educao

Janeiro de 2010

Nosso contato

etecbrasil@mes.gov.br

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Indicao de cones

Curiosidades: indica informaes interessantes que enriquecem o


assunto.

Interrogao: indica perguntas frequentes do aluno em


relao ao tema e respostas s mesmas.

Voc sabia? : oferece novas informaes e notcias


recentes relacionadas ao tema estudado.

Lembrete: enfatiza algum ponto importante sobre o


assunto.

Tome nota 1: espao dedicado s anotaes do aluno.

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p. 5
Tome nota 2: espao tambm dedicado s anotaes do
aluno.

Mos a obra: apresenta atividades em diferentes nveis


de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las
e conferir o seu domnio do tema estudado.

Bibliografia: apresenta a bibliografia da apostila.

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SUMRIO
Palavra do Professor organizador...........................................................................08

Apresentao da Disciplina........................................................................................09

Projeto Instrucional....................................................................................................10

Aula 1 Estudo da Empresa e sua Estrutura.....................................................11

Aula 2 Normalizao da Qualidade..................................................................55

Referncias Bibliogrficas........................................................................................136

Currculo do Professor organizador.......................................................................151

Palavra do Coordenador..........................................................................................152

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COM A PALAVRA, O PROFESSOR...

(Aqui transcrever informaes sobre a apostila feitas pelo professor)

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Apresentao da Disciplina

MDULO Administrao Carga Horria: 20 horas

Espera-se que o(a) cursista desenvolva as seguintes


competncias:

Levar o aluno a entender da estrutura organizacional e hierrquica de


uma empresa e ter conhecimento sobre os processos desenvolvidos.

O aluno dever conhecer e entender os diversos sistemas de gesto de


qualidade.

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Projeto instrucional
Disciplina: Administrao (Carga horria: 20 horas)
Ementa: Introduo ao Estudo da Organizao do Trabalho Estudo da Empresa e
sua Estrutura Normalizao e Qualidade ISO 9001/2000 Princpios de
Administrao e Economia - Organizao Poltica e Sindical Acordos e
Convenes Coletivas Legislao Trabalhista e Previdenciria.

CARGA
AULA OBJETIVOS DE MATERIAIS HORRIA
APRENDIZAGEM (horas)

Identificar o conceito e tipos de


Estrutura Organizacional.
Identificar os processos
1- Estudo da Empresa desenvolvidos. Impresso 10
e sua Estrutura Identificar e diferenciar as
funes exercidas.
Identificar os benefcios e
vantagens.

Identificar o conceito da SA
8000.
Identificar os processos da
ISO14001.
Identificar o conceito e
2- Normalizao da benefcios da ISO 9001.
Impresso 10
Qualidade Identificar o conceito e os
principais pontos da NBR 16001.
Identificar o conceito e rea de
atuao da OHSAS 18001.
Identificar os diversos tipos de
organogramas.

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Estudo da Empresa e sua
Estrutura
Meta:
Levar o aluno a entender da estrutura organizacional e
hierrquica de uma empresa e ter conhecimento sobre os
processos desenvolvidos.

Objetivo: Ao final desta aula voc dever ser capaz de:


Identificar o conceito e tipos de Estrutura Organizacional.
Identificar os processos desenvolvidos.
Identificar e diferenciar as funes exercidas.
Identificar os benefcios e vantagens.

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ESTUDO DA EMPRESA E SUA ESTRUTURA

CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Algumas definies de estrutura organizacional bem


como uma descrio dos principais aspectos que a
compem, sob diferenciadas perspectivas, so
apresentadas neste tpico.

HALL (1984) assume a mesma definio de Peter


Blau, que entende por estrutura organizacional a
distribuio das pessoas entre posies sociais que
influenciam os relacionamentos de papis desempenhados
pelas mesmas. Esta distribuio possui duas implicaes: a
diviso de trabalho (distribuio das tarefas entre as
pessoas) e a hierarquia (distribuio das pessoas em
posies).

Para o autor, a estrutura organizacional atende trs


funes bsicas: produzir produtos organizacionais e atingir
as suas metas, minimizar as variaes individuais sobre a
organizao e estabelecer o contexto no qual o poder
exercido (onde as decises so tomadas e as atividades da
organizao so executadas). Sobre esta ltima funo,
HALL (1984) destaca que o fluxo de informao que entra
em uma deciso basicamente determinado pela estrutura.

VASCONCELOS (1989) entende estrutura como o


resultado de um processo em no qual a autoridade
distribuda, as atividades so especificadas (desde os
nveis mais baixos at a alta administrao) e um sistema
de comunicao delineado, permitindo que as pessoas
realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes
compete para o alcance dos objetivos da organizao.

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STONER (1985) define estrutura como a disposio
e a inter-relao entre as partes componentes e cargos de
uma empresa. Para o autor, a estrutura: especifica a diviso
das atividades mostrando como esto interligadas,
apresenta o nvel de especialidade do trabalho e a
disposio da hierarquia e da autoridade mostrando as
relaes de subordinao

BOWDICHT (1992) define estrutura genericamente


como os padres de trabalho e disposies hierrquicas
que servem para controlar ou distinguir as partes que
compem uma organizao. Para o autor, a estrutura
concebida em termos da diviso e especializao do
trabalho (diferenciao) e da maneira como ordenada e
controlada (integrao).

MINTZBERG (1983) define estrutura como a soma


total de meios pelos qual o trabalho dividido em tarefas
distintas e como realizada a coordenao entre elas.

As definies no so uniformes, mas pode-se


destacar que em todos dois fatores so preponderantes: a
diviso de trabalho e a hierarquizao com sua respectiva
distribuio de autoridade, presente explicitamente nos
conceitos de todos os autores citados, exceto MINTZBERG
(1983) que de forma implcita, considera a hierarquia como
parte integrante da forma como as organizaes
coordenam a diviso de trabalho.

Desta forma pode-se definir estrutura organizacional


como um instrumento gerencial utilizado para atingir os
objetivos organizacionais, a estrutura resultado do
processo de diviso do trabalho e da definio de meios
para coordenar este trabalho.

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Estes meios de coordenao da diviso do trabalho
so definidos como elementos, caractersticas ou
dimenses da estrutura organizacional por diversos autores
e sero aprofundados no prximo tpico.

Estrutura e Processos Organizacionais

Mdulo I Fundamentos da Estrutura e Processos


Organizacionais

Nesse mdulo voc ter a oportunidade de iniciar os


estudos sobre a Estrutura e Processos Organizacionais,
atravs da anlise dos aspectos gerais, histricos e
conceitos de EPO, compreendendo conceitos e
informaes primordiais.

1. Aspectos Gerais, Histricos e Conceitos de Estrutura e


Processos Organizacionais para melhor entendimento do
termo Estrutura e Processos Organizacionais EPO,
procura-se atravs da histria algumas terminologias mais
utilizadas, que so:

Organizao e Mtodos O&M;

Organizao, Sistemas e Mtodos OSM;

Estrutura e Processos OrganizacionaisEPO.Que consiste


no termo utilizado atualmente.

O conhecimento do passado de uma especialidade


fundamental para o crescimento do profissional porque,
alm de entender como tudo transcorreu ao longo da
histria, evita a repetio de aes que no levaram ao
sucesso e permite a melhoria de processos que tiveram
xito.

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Em Administrao, especificamente na Estrutura e
Processos Organizacionais, a nossa histria compreende a
interdependncia de variveis intimamente relacionadas,
tais como: Eras, Empresas,

Estudiosos e Escolas.

A evoluo da humanidade propiciou a definio das


Eras da Civilizao, e a evoluo das empresas est
intimamente relacionada essas Eras e com a mudanas e
inovaes ocorridas.

Observe abaixo um quadro que demonstra as Eras


da Civilizao e suas respectivas caractersticas e
tecnologias utilizadas.

ERA CARACTERSTICA TECNOLOGIA

Era da Caa ou Coleta de Alimentos Sair diariamente para


arrumar alimento tudo o que os sujeitos dessa era fazem.
Arco e flecha.

Era da Agricultura

Verifica-se que o rendimento do agricultor 50 vezes


maior do que o do caador / coletor de alimentos.

Raciocnio: os indivduos no sabem como fazer e nem tm


as ferramentas.

Equipamentos para cultivo da terra.

Era Industrial

As pessoas constroem fbricas e se especializam,


delegam e aumentam a escala.

Elas aprendem a levar as matrias-primas uma

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linha de montagem com grande eficincia.

A produtividade 50 vezes maior do que a da


agricultura.

Raciocnio: preciso um conjunto de Mais esta


conhecimento. Perspectiva de eliminao de 90% dos
postos de trabalho da Era Industrial.

Raciocnio: (Peter Drucker)

Era da Sabedoria 12 3 (emergente)

Alcance do nvel de grandeza, humanizando cada


vez mais as organizaes sem tirar o foco nos resultados
que devero ser alcanados.

A bssola, que representa o poder para escolher


nosso rumo e propsito e obedecer s leis naturais e os
princpios, que no mudam nunca e so universais,
atemporais e auto-evidentes.

Todas essas Eras tiveram um ponto em comum, que


foi a mudana. Uma das caractersticas inerentes
mudana a resistncia das pessoas. E isso tambm foi
um ponto em comum em todas essas Eras.

E voc deve estar se perguntando: E por que as


pessoas resistiram essas mudanas?

Algumas das possveis respostas so:

Mudanas provocam conseqncias econmicas;

Mudanas exigem a aprendizagem de coisas novas;

Mudanas obrigam as empresas a investir em


treinamento;

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Mudanas alteram a percepo do que seja uma empresa.

Certo. Mas e considerando toda essa evoluo, o que as


empresas esto fazendo?

Reorganizando-se estruturalmente;

Reorganizando os seus processos de trabalho;

Reorganizando o seu quadro de pessoal;

Reorganizando sua forma de atuar no mercado.

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Deve ser delineado de acordo com os objetivos e


estratgias estabelecidos pela empresa.

uma ferramenta bsica para alcanar as situaes


almejadas pela empresa.

Conceito de estrutura organizacional:

Organizao da empresa a ordenao e o


agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance
de objetivos e resultados estabelecidos.

Djalma, 2002, p. 84.

Estrutura organizacional: Forma pela qual as


atividades de uma organizao so divididas, organizadas
e coordenadas. Stoner, 1992, p.230.

Funes dos executivos

O executivo tem a funo de organizar toda a


empresa para o seu perfeito funcionamento, alm disso,
trs outras funes bsicas fazem parte da sua vida. So
elas:

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Planejamento da empresa objetivos esperados.

Direo da empresa orientao, coordenao,


motivao, liderana das atividades.

Controle da empresa acompanhamento, controle,


avaliao dos resultados.

Organizao ordem nas coisas.

PLANEJAMENTO

CONTROLE ORGANIZAO

DIREO

Benefcios de uma estrutura adequada.

Identificao das tarefas necessrias;

Organizao das funes e responsabilidades;

Informaes, recursos, e feedback aos empregados;

Medidas de desempenho compatveis com os objetivos;

Condies motivadoras.

Estrutura

Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e

Formal

Deliberadamente planejada e formalmente representada,

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em alguns aspectos pelo seu organograma.

nfase a posies em termos de autoridades e


responsabilidades.

estvel.

Est sujeita a controle.

Est na estrutura.

Lder formal.

Informal

Surge da interao social das pessoas, o que


significa que se desenvolve espontaneamente quando as
pessoas se renem. Representa relaes que usualmente
no aparecem no organograma.

So relacionamentos no-documentados e no-


reconhecidos oficialmente entre os membros de uma
organizao que surgem inevitavelmente em decorrncia
das necessidades pessoais e grupais dos empregados.

Est nas pessoas.

Sempre existiro.

A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.

instvel.

No est sujeita a controle.

Est sujeita aos sentimentos.

Lder informal.

Desenvolve sistemas e canais de comunicao.

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Vantagens da estrutura informal

Proporciona maior rapidez no processo.

Complementa e estrutura formal.

Reduz a carga de comunicao dos chefes.

Motiva e integra as pessoas na empresa.

Desvantagens

Desconhecimento das chefias.

Dificuldade de controle.

Possibilidade de atritos entre pessoas.

Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura


informal

Interesses comuns

Interao provocada pela prpria estrutura formal.

Defeitos na estrutura formal.

Flutuao do pessoal dentro da empresa.

Perodos de lazer.

Disputa do poder.

A estrutura informal ser bem utilizada quando

Os objetivos da empresa forem idnticos aos objetivos dos


indivduos.

Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura


informal.

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O executivo inteligente e esperto o que sabe
utilizar a estrutura informal da empresa

ESTRUTURA FORMAL

Elaborao da estrutura organizacional

o conjunto ordenado de responsabilidades,


autoridades, comunicaes e decises das unidades
organizacionais de uma empresa.

representada pelo organograma da empresa e seus


aspectos bsicos.

Reconhecida juridicamente de fato e de direito.

estruturada e organizada.

No esttica.

representada graficamente pelo organograma.

dinmica.

Deve ser delineada de forma a alcanar os objetivos


institucionais.

(Delinear = Criar, aprimorar).

Deve ser planejada.

O Planejamento deve estar voltado para os seguintes


objetivos:

Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam


ser desempenhadas.

Agrupar as tarefas em funes que possam ser bem


desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas
ou grupos.

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Proporcionar aos empregados de todos os nveis:

Informao.

Recursos para o trabalho.

Medidas de desempenho compatveis com objetivos e


metas. Motivao.

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Funcional

Clientes

Produtos

Territorial

Por Territrio

Matricial

DESENVOLVIMENTO, IMPLANTAO E AVALIAO


DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.

Seus componentes.
No desenvolvimento Condicionantes.
considerar: Nveis de influncia.
Nveis de abrangncia.

Implantao Participao dos


Ajustes funcionrios
Motivar

Avaliar Quanto ao alcance dos


objetivos
Influencia dos aspectos
formais e informais

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COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Sistema de responsabilidade, constitudo por:

o Departamentalizao;

o Linha e assessoria; e

o Especializao do trabalho.

Sistema de autoridade, constitudo por:

o Amplitude administrativa ou de controle;

o Nveis hierrquicos;

o Delegao;

o Centralizao/descentralizao.

Sistema de comunicaes (Resultado da interao


das unidades organizacionais), constituda por:

o O que,

o Como,

o Quando,

o De quem,

o Para quem.

Para Drucker pode-se considerar mais um sistema


da estrutura organizacional. O sistema de deciso o
resultado da ao sobre as informaes. Segundo Drucker
so necessrios trs anlises para determinar a estrutura
organizacional necessria:

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Anlise das atividades

Anlise das decises

Anlise das relaes

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

So Quatro:

Objetivos e estratgias,

Ambiente,

Tecnologia,

Recursos humanos.

NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA


ORGANIZACIONAL

So trs:

Nvel estratgico,

Nvel ttico,

Nvel operacional.

NVEIS DE ABRANGENCIA DA ESTRUTURA


ORGANIZACIONAL

Trs nveis podem ser considerados quando do


desenvolvimento e implantao da estrutura organizacional:

Nvel da empresa,

Nvel da UEN Unidade Estratgica de Negcio Nvel da


Corporao.

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Consideraes bsicas dos componentes da estrutura
organizacional.

Sistema de Obrigao que uma pessoa tem


responsabilidade de fazer alguma coisa

Est relacionado a prestao de contas a quem atribuiu


responsabilidade.

Os aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so:

Departamentalizao, linha e assessoria, atribuies das


unidades.

So dois os tipos de autoridade:

Hierrquica Segue as linhas de comando estabelecidas


pela estrutura hierrquica da empresa.

Funcional: Correspondente autoridade estabelecida


pela funo exercida pelas unidades organizacionais
Autoridade funcional

Sistema de Comunicaes

Deve-se verificar at que ponto a forma estrutural


atende s necessidades de comunicao da empresa.

O sistema de comunicao a rede por meio da qual


as informaes que permitem o funcionamento da estrutura
de forma integrada e eficaz.

Deve ser considerado:

O que deve ser comunicado

Como deve ser comunicado

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Quando

De quem deve vir a comunicao

Para quem deve ir a comunicao

Por que deve ser comunicado

Quando deve ser comunicado

Condicionantes da estrutura organizacional

Fator humano

A empresa funciona por meio de pessoas, a


eficincia depende da qualidade intrnseca e do valor e da
integrao dos homens que ela organiza.

Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-


se levar em considerao o comportamento e o
conhecimento das pessoas que iro desempenhar funes.

No podemos esquecer da MOTIVAO.

Fator ambiente externo

Avaliao das mudanas e suas influncias.

Fator sistema de objetivos e estratgias

Quando os objetivos e estratgias esto bem


definidos e claros, mais fcil organizar. Sabe-se o que se
espera de cada um.

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Fator tecnologia

Conhecimentos

Equipamentos

IMPLANTAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Trs aspectos devem ser considerados:

A mudana na estrutura organizacional.

O processo de implantao; e

As resistncias que podem ocorrer.

AVALIAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Levantamento

Anlise

Avaliao

Polticas de avaliao de estruturas.

Princpios bsicos da organizao

Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais


no conceito de organizao formal. A organizao consiste
em um conjunto de posies funcionais hierrquicas
orientado para o objetivo econmico de produzir bens ou
servios. Os princpios fundamentais da organizao formal
so:

Diviso do trabalho.

Especializao.

Hierarquia.

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Amplitude administrativa.

Vejamos cada um desses princpios bsicos.

Diviso do trabalho

O objetivo imediato e fundamental de toda


organizao a produo de servios. Para ser eficiente, a
produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada
mais do que a maneira pela qual um processo complexo
pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas
que o constituem. A diviso do trabalho comeou a ser
praticada a partir da Revoluo Industrial, provocando uma
mudana radical no conceito de produo pela fabricao
macia por meio da mquina em substituio ao artesanato
e da aplicao da especializao do trabalhador na linha de
montagem. O importante era que cada pessoa produzisse a
maior quantidade possvel de unidades dentro de um
padro de qualidade, objetivo que somente poderia ser
atingido por uma relativa automatizao na atividade
humana baseada na repetio constante da mesma tarefa.

Especializao

Como conseqncia do princpio da diviso do


trabalho surge especializao: cada rgo ou cargo passa
a ter funes e tarefas especficas e especializadas.

Nveis hierrquicos

Outra conseqncia do princpio da diviso do


trabalho a diversificao funcional dentro da organizao.
A pluralidade de funes imposta pela especializao exige
o desdobramento da funo de comando, cuja misso
dirigir todas as atividades para que elas cumpram
harmoniosamente as respectivas misses.

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Isso significa que, alm de uma estrutura de funes
especializadas, a organizao precisa tambm de uma
estrutura hierrquica para dirigir as operaes dos nveis
que lhe esto subordinados. Da o princpio da hierarquia: o
princpio escalar. Em toda organizao formal existe uma
hierarquia que divide a organizao em camadas ou nveis
de autoridade. Na medida em que se sobe na escala
hierrquica, aumenta o volume de autoridade do
administrador. Ao mesmo tempo em que diminui a
necessidade de conhecimento tcnico-operacional.

Autoridade

Para os clssicos, a autoridade conceituada como


um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de
comandar outros, para que executem ou deixem de
executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor
dessa autoridade, como adequada para a realizao dos
objetivos da empresa ou do rgo. Fayol dizia que a
autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir
obedincia, conceituando-a como poder formal e poder
legitimado. Assim, como condio bsica para a tarefa
administrativa, a autoridade investe o administrador do
direito reconhecido de dirigir subordinados para que
desempenhem atividades voltadas ao alcance dos objetivos
da empresa. A autoridade formal um poder concedido
pela organizao ao indivduo que nela ocupa uma
determinada posio. Para os neoclssicos, autoridade o
direito formal e legtimo de tomar decises, transmitir
ordens e alocar recursos para alcanar os objetivos
desejados da organizao.

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A autoridade se distingue por trs caractersticas:

Autoridade alocada em posies da organizao e no


em pessoas. Os administradores tm autoridade devido s
posies que ocupam. Outros administradores nas mesmas
posies tm a mesma autoridade.

Autoridade aceita pelos subordinados. Os subordinados


aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que
eles tm o direito legtimo, transmitido pela organizao, de
dar ordens e esperar o seu cumprimento.

A autoridade flui para baixo atravs da hierarquia


verticalizada. A autoridade flui do topo at a base da
organizao, e as posies do topo tm mais autoridade do
que as posies da base.

Responsabilidade

A responsabilidade o outro lado da moeda.


Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade
para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade
proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela
pessoa. Para os autores neoclssicos, a responsabilidade
provm da relao superior-subordinado e do fato de
algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de
outras pessoas. a relao contratual pela qual o
subordinado concorda em executar servios em troca de
retribuies ou compensao monetria. A autoridade
emana do superior para o subordinado, enquanto a
responsabilidade a obrigao exigida do subordinado
para que este realize tais deveres. Como se diz, a
responsabilidade delegada a subordinados, embora o que
se delega a autoridade e no somente a
responsabilidade. Sobre este assunto h muita discusso e

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controvrsia.

Delegao

Delegao o processo de transferir autoridade e


responsabilidade para posies inferiores na hierarquia.
Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar
autoridade aos nveis mais baixos a fim de proporcionar o
mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do
cliente e se adaptar ao ambiente. As tcnicas de delegao
de autoridade so as seguintes:

Delegar a tarefa inteira, O gerente deve delegar uma


tarefa inteira a uma pessoa, em vez de subdividi-la entre
vrias pessoas. Isso d a cada indivduo a responsabilidade
completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao
gerente melhor controle sobre os resultados.

Delegar pessoa certa. O administrador deve conciliar o


talento da pessoa com a tarefa para que a delegao seja
eficaz e avaliar os subordinados que so independentes
nas decises e que desejam assumir responsabilidades.

Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas


as tarefas no constitui uma delegao completa. A pessoa
deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e
autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que
julgar melhor.

Proporcionar informao adequada. A delegao deve


incluir informao sobre o qu, por que, quando, onde,
quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e
os resultados esperados.

Manter retroao. Retroao significa linhas abertas de


comunicao com o subordinado para responder questes

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e proporcionar orientao, mas sem exercer controle. A
retroao d ao subordinado a pista certa, e as linhas
abertas de comunicao aumentam a autoconfiana.

Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador


deve avaliar os resultados alcanados e no apenas os
mtodos. Quando os resultados no alcanam as
expectativas, o gerente deve mostrar os erros e
conseqncias. Quando alcanam ou ultrapassam as
expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-
feito com orgulho, recompensas financeiras e delegao de
novas atividades.

Quanto maior a organizao, maior o nmero de


nveis hierrquicos de sua estrutura. A nivelao
hierrquica representa a especializao da direo, ou seja,
a distribuio da autoridade e responsabilidade nos nveis
de organizao. A estrutura formal uma cadeia de nveis
hierrquicos sobrepostos a cadeia escalar descrita por
Fayol formando uma pirmide, tendo a direo (nvel
institucional) no topo, os executores na base (nvel
operacional) e, no nvel intermedirio, as camadas do meio
do campo. Atualmente, as organizaes esto reduzindo
seus nveis hierrquicos para enxugar a organizao e
aproximar a base do topo e faz-la mais gil em um mundo
repleto de mudanas.

Amplitude administrativa

Em decorrncia do princpio da distribuio de


autoridade e responsabilidade surge o conceito de
amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou
amplitude de controle): significa o nmero de subordinados
que o administrador pode dirigir. Quando o administrador
tem muitos subordinados, sua amplitude de comando

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grande e ampla. A amplitude mdia adotada pela
organizao determina a configurao geral de sua
estrutura organizacional. Uma amplitude mdia estreita com
um maior nmero de nveis hierrquicos produz uma
estrutura alta e alongada. Ao contrrio, uma amplitude
mdia larga com poucos nveis hierrquicos produz uma
estrutura organizacional achatada e dispersada
horizontalmente.

Centralizao e descentralizao

Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a


organizao linear caracterizada pela nfase dada
centralizao da autoridade, a Administrao Cientfica de
Taylor defendia a organizao funcional caracterizada pela
descentralizao da autoridade. O problema da
centralizao versus descentralizao um assunto
amplamente discutido pela Teoria Neoclssica. A
centralizao e a descentralizao referem-se ao nvel
hierrquico no qual as decises devem ser tomadas.
Centralizao significa que a autoridade para tomar
decises est centrada no topo da organizao. Com a
descentralizao, a autoridade de tomar decises
delegada aos nveis baixos da organizao.

Centralizao

A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto ,


a cadeia de comando. A organizao desenhada dentro
da premissa de que o indivduo no topo possui a mais alta
autoridade e que a autoridade dos demais indivduos
escalada para baixo, de acordo com sua posio relativa no
organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando
est intimamente relacionada unidade de comando.

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Vantagens

A centralizao foi valorizada no passado devido s


seguintes vantagens:

As decises so tomadas por pessoas que tm viso


global da empresa.

Os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados


e preparados do que os dos nveis mais baixos.

As decises so mais consistentes com os objetivos


empresariais globais.

A centralizao elimina esforos duplicados de vrios


tomadores de deciso e reduz custos operacionais.

Funes como compras e tesouraria permitem maior


especializao e vantagens com a centralizao.

Desvantagens

Todavia, a centralizao tem suas desvantagens,


como:

As decises tomadas na cpula esto distanciadas dos


fatos locais e das circunstncias.

Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com


as pessoas e situaes envolvidas.

As linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar


provocam demoras e maior custo operacional.

As decises passam pela cadeia escalar atravs de


pessoas intermedirias e possibilitam distores no
processo de comunicao das decises.

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Descentralizao

A descentralizao faz com que as decises sejam


pulverizadas para os nveis mais baixos da organizao. A
tendncia moderna descentralizar para dar melhor
utilizao dos recursos humanos. O princpio que rege a
sejam tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais
baixos da organizao, proporcionando um considervel
aumento de eficincia.

As vantagens que a descentralizao pode


proporcionar so:

Os gerentes ficam prximos do ponto no qual devem


tomar as decises. A descentralizao corta os atrasos nas
decises causadas pelas consultas matriz ou a
supervisores distantes. As pessoas que vivem os
problemas so as indicadas para resolv-los no local,
economizando tempo e dinheiro.

Aumenta a eficincia e a motivao, aproveita melhor o


tempo e a aptido dos funcionrios, evitando que fujam
responsabilidade.

Melhora a qualidade das decises medida que seu


volume e sua complexidade se reduzem, aliviando os
chefes do trabalho decisrio. Os altos funcionrios
concentram-se nas decises importantes.

Reduz a quantidade de papelrio e os gastos respectivos.


Ganha-se tempo: toma-se na hora uma deciso que levaria
vrios dias para ser comunicada.

Os gastos de coordenao so reduzidos em face da


autonomia para tomar decises. Isso requer uma estrutura
organizacional definida, com polticas que definam at onde

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as unidades podem tomar suas decises.

Permite a formao de executivos locais ou regionais


motivados e mais conscientes dos seus resultados
operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes
gerais em vez de simples especialistas.

Desvantagens

A descentralizao tem suas limitaes e traz certas


desvantagens, a saber:

Falta de uniformidade nas decises. A padronizao e a


uniformidade reduzem custos operacionais. A
descentralizao provoca perda de uniformidade nas
decises. As reunies de coordenao entre o pessoal
central e o regional podem reduzir esse problema.

Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os


especialistas de staff(suporte, assessoria) se concentram
na matriz e so mais utilizados, desde que a direo defina
as relaes entre a matriz e o campo de atividades para
assegurar o equilbrio.

Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A


descentralizao requer treinamento e designao
paulatina de funes.

Processo Administrativo

As funes do administrador correspondem aos


elementos da Administrao que Fayol definira no seu
tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar),
mas com uma roupagem atualizada. Dentro da linha
proposta por Fayol, os autores neo-clssicos adotam o
processo administrativo como ncleo de sua teoria ecltica

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e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por
adotar funes administrativas ligeiramente diferentes.
Quando consideradas em um todo integrado, as funes
administrativas formam o processo administrativo. De um
modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organizao,
a direo e o controle como as funes bsicas do
administrador. Essas quatro funes bsicas planejar,
organizar, dirigir e controlar constituem o chamado
processo administrativo. As funes do administrador que
formam o processo administrativo so mais do que uma
seqncia cclica, pois elas esto intimamente relacionadas
em uma interao dinmica. O processo administrativo
cclico, dinmico e interativo. Toda a literatura neoclssica
se assenta no processo administrativo para explicar como
as vrias funes administrativas so desenvolvidas nas
organizaes. Na seqncia abordaremos cada uma das
quatro funes administrativas.

Planejamento

As organizaes no trabalham na base da


improvisao. Tudo nelas planejado antecipadamente. O
planejamento a primeira funo administrativa, por servir
de base para as demais funes. O planejamento a
funo administrativa que define quais os objetivos a atingir
e como se deve fazer para alcan-los. Trata-se de um
modelo terico para a ao futura. Comea com a definio
dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor
maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher
o melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento
define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando,
como e em que seqncia.

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Estabelecimento de objetivos

O planejamento um processo que comea com os


objetivos e define os planos para alcan-los. O
estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o
ponto de partida do planejamento. A fixao dos objetivos
a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar
para se saber exatamente como chegar at l. Objetivos
so resultados futuros que se pretende atingir. So alvos
escolhidos que se pretende alcanar em um certo espao
de tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis
ou possveis. Assim, os objetivos so pretenses futuras
que, uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos para se
tornarem realidade.

Abrangncia do planejamento

Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma


hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem trs
nveis distintos de planejamento: o planejamento
estratgico, o ttico e o operacional.

INTRODUO AO ESTUDO DA ORGANIZAO DO


TRABALHO

nossa convico que fundamental ensinar a


pensar e dotar os alunos de competncias que lhe
permitam interagir com o meio e transform-lo. Com efeito,
e conforme refere Azevedo, J., 1991, a estabilidade de
emprego e aprendizagem inicial para toda a vida j no
existem, nem voltaro nos prximos anos. Assim, impe-se
dotar os alunos de competncias que lhes permitam fazer
em face de situaes novas de modo a que possam intervir,
positivamente, num mundo em constante mudana.

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No caso do Tcnico de Higiene e Segurana do
Trabalho e Ambiente esta realidade ganha uma relevncia
acrescida dado o perfil de sada do curso e a constatao
de que, sem competncias diversificadas, mas
simultaneamente especficas, ser impossvel garantir a
qualidade do desempenho destes tcnicos.

A disciplina de Estudo e Organizao do Trabalho,


integrada na componente de formao tcnica do Curso
Tcnico de Higiene e Segurana do Trabalho e Ambiente,
caracteriza-se pela diversidade dos contedos propostos.
Assim, esta disciplina permitir aos alunos desenvolver
conhecimentos diversificados, no mbito das cincias
sociais, de modo a permitir uma efetiva insero no
mercado de trabalho e um desempenho ativo, crtico e
consciente.

SEGURANA E MEDICINA DO TRABALHO -


RESPONSABILIDADE PARA AS EMPRESAS

Legislao e Jurisprudncia

A vida em sociedade exige regras de comportamento


fundamentais para sua sobrevivncia ditadas pelo Direito.
Assim, nossas regras do direito so coercitivas.

O ato ilcito a manifestao ou omisso de vontade


que se ope lei, pode gerar responsabilidade penal ou
civil, ou ambas, concomitantemente.

Se a ao ou omisso for voluntria ou intencional, o


ato ilcito doloso.

Se a ao ou omisso for involuntria, mas o dano


ocorre, o ato ilcito culposo.

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Culpa uma conduta positiva ou negativa segundo a
qual algum no quer que o dano acontea, mas ele ocorre
pela falta de previso daquilo que perfeitamente
previsvel.

O ato culposo aquele praticado por negligncia,


imprudncia ou impercia.

NEGLIGNCIA a omisso voluntria de diligncia ou


cuidado; falta, ou demora no prevenir ou obstar um dano.

IMPRUDNCIA a forma de culpa que consiste na falta


involuntria de observncia de medidas de precauo e
segurana, de conseqncia previsveis, que se faziam
necessrias no momento para evitar um mal ou a infrao
da lei.

IMPERCIA a falta de aptido especial, habilidade, ou


experincia, ou de previso, no exerccio de determinada
funo, profisso, arte ou ofcio.

A empresa pode agir com culpa ineligendo,


proveniente da falta de cautela ou previdncia na escolha
de pessoa a quem confia a execuo de um ato ou servio.

Por exemplo, manter empregado no legalmente


habilitado ou sem as aptides requeridas.

Ou a empresa age com culpa in vigilando, aquela


ocasionada pela falta de diligncia, ateno, vigilncia,
fiscalizao ou quaisquer outros atos de segurana do
agente, no cumprimento do dever, para evitar prejuzo a
algum.

Por exemplo, a empresa de transportes que deixa o


veculo sair desprovido de freios e causa acidentes.

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Em matria acidentria, a culpa exclusiva do
empregado irrelevante por se adotar, a par da teoria do
risco social, tambm a responsabilidade objetiva ou sem
culpa (conquista dos trabalhadores) e decorrente da teoria
do risco profissional, consagrada em todas as leis
acidentrias do trabalho vigentes no Brasil. Somente o dolo
exclui a reparao por acidente do trabalho e o nus da
prova, neste caso, incumbe ao empregador e ao INSS.

O infortnio laboral pode gerar responsabilidade


penal, civil, administrativa, acidentria do trabalho,
trabalhista. Sendo independentes as responsabilidades civil
e criminal das outras.

A responsabilidade objetiva, no precisa ser


demonstrada a culpa do empregador, seus prepostos ou do
prprio trabalhador. No se pergunta se h culpa ou no.
Havendo nexo de causalidade, h obrigao de indenizar.

Nada impede as providncias administrativas, como


a interdio provisria ou definitiva da empresa causadora
do dano por inexistncia de segurana, aplicao de multas
administrativas.

Resciso do contrato de trabalho por inobservncia


das condies impostas pelas normas regulamentadoras
so severamente multadas pelos juzes.

Basta a prova do acidente tipo, a doena profissional,


ou daquela resultante das condies anormais ou
excepcionais em que o trabalho se desenvolvia, a condio
de empregado, o nexo causal, a incapacidade laborativa ou
a morte.

Como se sabe, tudo que diz respeito a acidente do

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trabalho, dentro do risco normal da atividade laborativa
regido pela Lei de Acidentes, pois dispensa o lesado de
demonstrar a culpa do empregador.

A matria infortunstica foi acolhida em benefcio do


trabalhador e no do empregador, isto o mais fraco nada
tem a provar, isto leva o acidentado s vias no s
acidentria, cai no domnio da responsabilidade civil.

Assim, tudo que extravasa o risco profissional de


responsabilidade civil.

Observe-se que a orientao que a ao do


acidente de trabalho, por ser natureza alimentar
compensatria e a de responsabilidade civil indenizatria,
visando restabelecer a situao existente e anterior ao
dano.

Sintetizando a evoluo do fundamento da


responsabilidade civil, observa-se que a culpa ou risco
consubstancia a razo por que algum deve ser obrigado a
reparar o dano. uma observao primria, porm o
fundamento que determina a responsabilidade civil.

O empregador poder responder, por exemplo, em


uma Ao de Indenizao por Ato Ilcito, ou em uma
Ao Ordinria de Indenizao por Perdas e Danos, etc.

O que normalmente se pede numa ao de


indenizao:

indenizao pelo acidente do trabalho em determinado


valor;

Penso mensal vitalcia;

indenizao por danos morais;

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indenizao por danos estticos;

indenizao por lucros cessantes;

pagamento de despesas mdicas; medicamentos;


prteses mecnicas, dependendo do caso.

Legislao e Jurisprudncia

A responsabilidade do empregador encontra-se


definida na legislao citada a seguir, aclarada por sua vez
pela jurisprudncia que segue a ela.

CONSTITUIO FEDERAL/1988 Captulo II - Dos Direitos


Sociais

Art. 7 - So direitos dos trabalhadores urbanos e rurais,


alm de outros que visem a melhoria de sua condio
social:

XXII - reduo dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de


normas de sade, higiene e segurana;

XXVIII - seguro contra acidentes de trabalho, a cargo do


empregador, sem excluir a indenizao a que este est
obrigado, quando incorrer em dolo ou culpa;

CDIGO CIVIL BRASILEIRO/1916

Art. 159 - Aquele que, por ao ou omisso voluntria,


negligncia, ou imprudncia, violar direito, ou causar
prejuzo a outrem, fica obrigado a reparar o dano.

A verificao da culpa e a avaliao da responsabilidade


regulam-se pelo disposto nesse Cdigo, nos artigos 1518 a
1532 e 1537 a 1553.

Av. Maracan, 229 Maracan - CEP 20.271-110 Rio de Janeiro- RJ Tel. 2256-3164 p. 44
CDIGO CIVIL BRASILEIRO/2003

Art. 186 - Aquele que, por ao ou omisso voluntria,


negligncia ou imprudncia, violar direito e causar dano a
outrem, ainda que exclusivamente moral, comete ato ilcito.

Art. 927 - Aquele que, por ato ilcito (art. 186 e 187),
causar dano a outrem, fica obrigado a repar-lo. Pargrafo
nico - Haver obrigao de reparar o dano,
independentemente de culpa, nos casos especificados em
lei, ou quando a atividade normalmente desenvolvida pelo
autor do dano implicar, por sua natureza, risco para os
direitos de outrem.

(correspondncia legislativa parcial dos artigos citados, CC


1916, 159)

SMULA 229 STF:

A indenizao acidentria no exclui a do Direito Comum,


em caso de dolo ou culpa grave do empregador.

SMULA 341 STF:

presumida a culpa do patro ou comitente pelo ato


culposo do empregado ou preposto.

Smulas:

O empregador, que tem o dever de assegurar aos seus


empregados as condies de realizar o trabalho sem pr
em risco sua integridade fsica, age com culpa se permite
que obreiro sem a devida qualificao e treinamento
execute trabalho de alto risco, vindo a sofrer em
conseqncia disso dano irreparvel que o impossibilita
para suas atividades normais (TAPR-Ac.52727900 - 5
Cmara Civil).

Av. Maracan, 229 Maracan - CEP 20.271-110 Rio de Janeiro- RJ Tel. 2256-3164 p. 45
Acidente de Trabalho - Indenizao pelo direito comum -
Empresa que, sem submeter o empregado a nenhum
treinamento especfico o requisita para operar em mquina
- Previsibilidade do evento - culpa caracterizada. Age
culposamente a empresa que, sem submeter o trabalhador
a nenhum treinamento especfico o requisita para operar
em mquina, pois a ocorrncia do acidente lhe era
absolutamente previsvel ( EI- 130.591-1/5 - 2 Cmara
Civil).

A reparao do dano moral tem natureza tambm punitiva,


aflitiva para o ofensor, com o que tem a importante funo,
entre outros efeitos, de evitar que se repitam situaes
semelhantes. A teoria do valor de desestmulo na reparao
dos danos morais insere-se na misso preventiva de
sanso civil que defende no s interesse privado mas
tambm visa a devoluo do equilbrio s relaes
privadas. (2 Tribunal de Alada Civil do Est. SP- Apelao
Civil n 483.023).

Acidente do trabalho Culpa grave - Inobservncia


grosseira de cautelas ordinrias e regras de senso comum
caracteriza a culpa grave, a que se refere a Smula n 229
do Supremo Tribunal Federal (7 Cmara Cvel do Estado
do RJ - Apelao Cvel n 2.954/84).

Alm do dolo a ele se equiparam a negligncia grave, a


omisso consciente do empregador, que no se incomoda
com a segurana do empregado, expondo-o ao perigo, ao
acidente. Tal falta se equipara ao dolo a que se refere o art.
31 da Lei de Acidentes. (Rev.dos Tribunais, vol. 315, pg.
811)

Uma vez que os mecanismos no so mantidos pelo


empregador em perfeito estado de funcionamento,

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evidente que o patro est contribuindo com culpa, culpa
essa que pode tornar-se grave e at gravssima, para a
produo do acidente, e tal culpa pode equiparar-se ao
dolo. (Rev. Dos Tribunais, vol. 315, pg. 811).

Quando a empresa no cumpre a obrigao


implcita, no que diz respeito segurana do trabalho de
seus empregados, tem o dever de indeniz-los, porque
quem cria o risco tem o dever de elimin-lo. Esta a
chamada responsabilidade objetiva do nosso direito.

Observe-se que as aes pessoais, prescreviam


aps 20 (vinte) anos, segundo nosso Cdigo Civil Brasileiro/
1917:

Art. 177 - As aes pessoais prescrevem,


ordinariamente, em 20 (vinte) anos, as reais em 10 (dez),
entre presentes e, entre ausentes, em 15 (quinze),
contados da data em que poderiam ter sido propostas.

O novo Cdigo Civil/2003 diminuiu o prazo de


prescricional, para se propor ao de indenizao
decorrente de atos ilcitos em acidentes de trabalho, para 3
(trs) anos, de acordo com o art. 206, pargrafo 3, inciso
V.

J existe divergncia entre os juristas quanto ao


prazo prescricional. Segundo, Jos Luiz Dias Campos: Se
a reparao tinha e tem natureza alimentar no h como se
pretender dilatar prazo prescricional para este perodo, pois
que dano moral pode ser postulado 20 anos aps o fato?

J o mdico Koshiro Otani, Coordenador da


Comisso de Sade do Trabalhador da Secretaria de
Estado da Sade de So Paulo opina: No tenho dvidas

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de que esta reduo afeta principalmente os portadores de
doenas ocupacionais que se instalam lentamente, tendo
uma evoluo crnica, mas tambm podem atingir os
acidentes do trabalho com desdobramento, principalmente
na esfera mental, a depender da gravidade do acidente
tipo.

Essas aes, de natureza civil, a cargo do


empregador sero cumulativas com as prestaes
acidentrias, a cargo da Previdncia.

E, confirmando o enunciado acima o Decreto n


3.048/99, da Previdncia Social cita: DECRETO n 3.048/99
- Regulamento da Previdncia Social Art. 342 - O
pagamento pela Previdncia Social, das prestaes
decorrentes do acidente, a que se refere o art. 336
(mortes/acidentes) no exclui a responsabilidade civil da
empresa ou de terceiros.

Isto , age com culpa grave a empresa contratante e


a contratada que no observa sequer o mnimo exigvel em
atividades sabidamente perigosas, no que tange
segurana dos seus empregados, ensejando, assim, a
reprimenda indenizatria de carter solidrio.

O Decreto n 3.048/99, nos artigos elencados abaixo,


tratam das aes regressivas por parte da Previdncia
contra os responsveis e a responsabilidade penal das
pessoas jurdicas que deixarem de observ-las:

DECRETO n. 3.048/99

Art. 338 - A empresa responsvel pela adoo e uso das


medidas coletivas e individuais de proteo e sade do
trabalhador.

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Pargrafo nico - dever da empresa prestar
informaes pormenorizadas sobre os riscos da operao a
executar e dos produtos a manipular.

Art. 341 - Nos casos de negligncia quanto s normas de


segurana e sade do trabalho indicadas para a proteo
individual e coletiva, a Previdncia Social propor ao
regressiva contra os responsveis.

Art. 343 - Constitui contraveno penal, punvel com multa,


deixar a empresa de cumprir as normas de segurana e
sade do Trabalho.

Art. 339 - O Ministrio do Trabalho e Emprego fiscalizar e


os sindicatos e entidades representativas de classe
acompanharo o fiel cumprimento do disposto nos artigos
338 e 343.

Alm da responsabilidade de natureza civil, o


empregador poder responder criminalmente (
contraveno penal, crime de perigo, de leses corporais)
como tambm os sindicatos podero estar sempre
presentes, intervindo na empresa.

Isto sem falar da NR1, item 1.7 das


responsabilidades do empregador, que alm de fazer parte
do rol da legislao para uma ao proposta por seu
empregado, (aes estas de responsabilidade civil,
objetivando indenizao por danos patrimoniais e morais
decorrentes dos acidentes do trabalho e das doenas
profissionais) ser alvo certo de muitas multas.

NR1 - DISPOSIES GERAIS

1.1. - As Normas Regulamentadoras - NRs, relativas a


segurana e medicina do trabalho, so de observncia

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obrigatria pelas empresas privadas e pblicas e pelos
rgos pblicos da administrao direta e indireta, bem
como pelos rgos dos poderes legislativo e judicirio, que
possuam empregados regidos pela Consolidao das Leis
do Trabalho - CLT.

1.7 - Cabe ao Empregador:

cumprir e fazer cumprir as disposies legais e


regulamentares sobre segurana e medicina do trabalho;

elaborar ordens de servio sobre segurana do trabalho,


dando cincia aos empregados com os seguintes objetivos:

Prevenir atos inseguros no desempenho do trabalho;


(explicar)

Divulgar as obrigaes e proibies que os


empregados devam conhecer e cumprir;

Dar conhecimento aos empregados de que so


passveis de punio, pelo descumprimento das ordens de
servio expedidas; (explicar)

Determinar os procedimentos que devero ser


adotados em caso de acidente do trabalho e doenas
profissionais ou do trabalho; (tcnico)

Adotar medidas determinadas pelo MTE.

Adotar medidas para eliminar ou neutralizar a


insalubridade e as condies inseguras de trabalho.

Informar aos trabalhadores:

Os riscos profissionais que possam originar-se nos locais


de trabalho; (funcionamento e manejo com
mquinas/DORTs)

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Os meios para prevenir e limitar tais riscos e as medidas
adotadas pela empresa;

Os resultados dos exames mdicos e de exames


complementares de diagnstico aos quais os prprios
trabalhadores forem submetidos;

Os resultados das avaliaes ambientais realizados nos


locais de trabalho.

Permitir que representantes dos trabalhadores


acompanhem a fiscalizao dos preceitos legais e
regulamentares sobre segurana e medicina do trabalho.

Observe-se que tudo que ocorrer dentro do risco


normal do trabalho, matria puramente acidentria. Todo
e qualquer dbito de infortnio laboral tem natureza
alimentar.

DECRETO N 3.048/99

Art.283 - Por infrao a qualquer dispositivo das Leis n


8.212 e 8.213, ambas de 1991, para a qual no haja
penalidade expressamente cominada neste Regulamento,
fica o responsvel sujeito a multa varivel de R$ 636,17
(seiscentos e trinta e seis reais e dezessete centavos) a R$
63.617,35 ( sessenta e trs mil, seiscentos e dezessete
reais e trinta e cinco centavos), conforme a gravidade da
infrao, aplicando-se-lhe o disposto nos arts. 290 a 292, e
de acordo com os seguintes valores: (valores expressos em
reais em 1999)

A partir de R$ 6.361,73 (seis mil, trezentos e sessenta e


um reais e setenta e trs centavos) nas seguintes infraes:

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Deixar a empresa de manter laudo tcnico atualizado com
referncia aos agentes nocivos existentes no ambiente de
trabalho de seus trabalhadores ou emitir documentos de
comprovao de efetiva exposio em desacordo com o
respectivo laudo; e o) deixar a empresa de elaborar e
manter atualizado o perfil profissiogrfico, abrangendo as
atividades desenvolvidas pelo trabalhador e de fornecer a
este, quando da resciso do contrato, cpia autntica deste
documento.

Portanto, toda empresa que tiver a viso do conjunto,


buscando profissionais especializados, percorrendo toda
uma cadeia de atos, discutindo, dirimindo dvidas, pontos
controversos, orientando, lidando com a realidade existente,
traz economia para a empresa objetivando custo-benefcio,
dentro do cenrio mercadolgico globalizado. Aes
desencadeadas antes de uma crise so mais significativas
do que atitudes tomadas depois que ela acontece.

Quanto mais o empresrio estiver presente na


gesto empresarial, hoje, perante os altos ndices de
acidentes no trabalho, maiores sero os resultados para
sua empresa e para toda a sociedade.

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ATIVIDADE 1
DEFINA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.
.

ATIVIDADE 2
CITE 3 FUNES DOS EXECUTIVOS.

ATIVIDADE 3
CITE 4 BENEFCIOS DE UMA EMPRESA COM A
ESTRUTURA ADEQUADA

ATIVIDADE 4
QUAIS SO OS TIPOS DE ESTRUTURAS DE UMA
EMPRESA.

ATIVIDADE 5
DEFINA AS ESTRUTURAS: FORMAL E INFORMAL.

ATIVIDADE 6
QUAIS AS VANTAGENS E AS DESVANTAGENS DA
ESTRUTURA INFORMAL?

ATIVIDADE 7
COMO A ELABORAO DA ESTRUTURA FORMAL DE
UMA ORGANIZAO?

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ATIVIDADE 8
QUAIS OS NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL?
.

ATIVIDADE 9
O QUE VOC ENTENDE POR AUTORIDADE?

ATIVIDADE 10
CITE 3 VANTAGENS E 3 DESVANTAGENS DA
CENTRALIZAO.

ATIVIDADE 11
CITE 3 VANTAGENS E 3 DESVANTAGENS DA
DESCENTRALIZAO.

ATIVIDADE 12
DEFINA PLANEJAMENTO.

ATIVIDADE 13
CONCEITUE NEGLIGNCIA, IMPRUDNCIA E
IMPERCIA.

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Normalizao da Qualidade

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Meta:
O aluno dever conhecer e entender os diversos sistemas de
gesto de qualidade .

Objetivo: Ao final desta aula voc dever ser capaz de:


Identificar o conceito da SA 8000.
Identificar os processos da ISO14001.
Identificar o conceito e benefcios da ISO 9001.
Identificar o conceito e os principais pontos da NBR 16001.
Identificar o conceito e rea de atuao da OHSAS 18001.
Identificar os diversos tipos de organogramas.

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SA 8000:2008

O Sistema de Gesto de Responsabilidade Social -


SA 8000 2008, visa atuar com princpios ticos. Esta norma
SA 8000 especifica requisitos de responsabilidade social
visando principalmente respeitar os princpios legais
(nacionais e internacionais).

A SA 8000 estabelece um Sistema de Gesto de


Responsabilidade Social 3 SGRS, visando atender
requisitos relacionados ao trabalho infantil, trabalho forado
e compulsrio, sade e segurana, liberdade de associao
e direito de negociao coletiva, discriminao, prticas
disciplinares, horrio de trabalho e remunerao.

Atender aos requisitos da Norma SA 8000 Sistema


de Gesto de Responsabilidade Social SGRS atender as
principais convenes da OIT (Organizao Internacional
do Trabalho), Declarao Universal dos Direitos Humanos,
Conveno sobre os direitos da criana e discriminao
contra as mulheres, bem como, atender a legislao
nacional e normas de sade e segurana (NRs) aplicveis.

Etapas principais para Implantao da norma


SA8000:2008 Sistema de Gesto de Responsabilidade
Social SGRS:

Anlise Crtica Inicial da documentao existente na


empresa, avaliando o atendimento a norma SA8000
Responsabilidade Social.

Elaborao e apresentao do Cronograma de


Implantao da SA 8000 Sistema de Gesto de
Responsabilidade Social, personalizado e adequado
realidade da organizao.

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Estruturao das Equipes de Trabalho que
participaro da implementao do sistema de gesto de
responsabilidade social 3 SA 8000 (quando necessrio).

Desenvolvimento do planejamento do Sistema de


Gesto de Responsabilidade Social 3 SA 8000

Capacitao (treinamento / palestras) envolvendo a


Diretoria, Gerncias e colaboradores na norma SA 8000
Responsabilidade Social.

Estruturao do Sistema de Gesto de


Responsabilidade Social 3 SA 8000 (Documentao) e sua
efetiva implementao.

Realizao da Auditoria Interna baseado na norma


SA8000 Responsabilidade Social.

Escolha do organismo certificador em sistema de


gesto de responsabilidade social SA 8000.

Tomar aes corretivas e preventivas visando a


eficcia do Sistema de Gesto de Responsabilidade Social
3 SA 8000

Certificao do Sistema de Gesto de


Responsabilidade Social 3 SA 8000.

ISO 9001:2008

A verso atual da norma foi aprovada no fim do ano


de 2008. Esta nova verso foi elaborada para
apresentar maior compatibilidade com a famlia da ISO
14000, e as alteraes realizadas trouxeram maior
compatibilidade para as suas tradues e
consequentemente um melhor entendimento e
interpretao de seu texto.

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Outra importante alterao nesta verso foi a sub-
clusula 1.2 que introduz o conceito de excluses. Esta
clusula permite que requisitos da norma que no sejam
aplicveis devido a caractersticas da organizao ou de
seus produtos sejam excludos, desde que devidamente
justificados. Desta forma, garante-se o carter genrico da
norma e sua aplicabilidade para qualquer organizao,
independente do seu tipo, tamanho e categoria de produto.

A ISO 14001 uma norma internacionalmente


reconhecida que define o que deve ser feito para
estabelecer um Sistema de Gesto Ambiental (SGA)
efetivo. A norma desenvolvida com objetivo de criar o
equilbrio entre a manuteno da rentabilidade e a reduo
do impacto ambiental; com o comprometimento de toda a
organizao. Com ela possvel que sejam atingidos
ambos objetivos.

O que est na ISO 14001:

Requisitos gerais

Poltica ambiental

Planejamento da implementao e operao

Verificao e ao corretiva

Anlise crtica pela administrao

Isto significa que devem ser identificados os


aspectos de seu negcio que impactam o meio ambiente e
compreender a legislao ambiental relevante sua
situao. O prximo passo preparar objetivos para
melhoria e um programa de gesto para atingi-los, com
anlises crticas regulares para melhoria contnua. A BSI

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pode periodicamente auditar o sistema e, caso conforme,
certificar a sua companhia na ISO 14001.

Para quem ela relevante?

Impactos ambientais esto se tornando um tema


cada vez mais importante no mundo, com presso para
minimizar esse impacto oriunda de uma srie de fontes:
autoridades governamentais locais e nacionais,
reguladores, associaes comerciais, clientes,
colaboradores e acionistas. As presses sociais tambm
aumentam em funo da crescente gama de partes
interessadas, tais como consumidores, organizaes
ambientais e no governamentais de minorias (ONGs),
universidades e vizinhos.

Ento, a ISO 14001 relevante para todas as


organizaes, incluindo desde:

Sites nicos at grandes companhias multinacionais


Companhias de alto risco at organizaes de servio de
baixo risco Indstrias de manufatura, de processo e de
servio; incluindo governos locais Todos os setores da
indstria incluindo setores pblicos e privados Montadoras
e seus fornecedores.

O processo de implantao da SA 8000


(responsabilidade social) pode ser realizado de forma
integrada ao Sistema de Gesto ISO 9001 (qualidade) ou
Sistema de Gesto ISO 14001 (meio ambiente), bem como,
ao Sistema de Gesto OHSAS 18001 (segurana e sade
no trabalho).

Av. Maracan, 229 Maracan - CEP 20.271-110 Rio de Janeiro- RJ Tel. 2256-3164 p. 60
A Norma Nacional ABNT/NBR 16001:2004

Para acessar a NBR 16001 na ntegra, clique:


http://www.mj.gov.br/corde/normas_abnt.asp

Consideraes Iniciais Norma brasileira em pleno


processo de reviso - saiba como participar

Histrico da NBR 16001 e seus desdobramentos

Estrutura Geral da NBR 16001:2004

Principais pontos da NBR 16001:2004

Consideraes iniciais Norma brasileira em pleno


processo de reviso saiba como participar

Consta das boas prticas de normalizao que as


normas sejam avaliadas a cada cinco anos. Em 2009
completou-se cinco anos da publicao da ABNT NBR
16001. No ano de 2010, o Inmetro realizou 2 seminrios
sobre o Programa Brasileiro de Certificao em
Responsabilidade Social, realizados em So Paulo e
Recife. O Objetivo desses seminrios foi o de, alm de
divulgar o Programa, realizar uma anlise crtica do mesmo,
visando sua melhoria contnua.

Como resultado, identificou-se a necessidade de se


realizar a reviso da ABNT/NBR16001 e, em seguida, do
Programa Brasileiro de Certificao em Responsabilidade
Social, capitaneado pelo Inmetro.

Somado a isso, foi publicada a norma internacional


de responsabilidade Social ISO 26000, fruto de um grande
consenso que estabeleceu um marco no entendimento
comum do que a responsabilidade social. Embora a
norma nacional e a ISO 26000 sejam complementares e

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tenham finalidades diferentes - a norma brasileira uma
norma de certificao e a internacional uma diretriz - foi
sinalizado que a norma brasileira seja revisada luz da
ISO 26000.

Outros pases tm desenvolvido normas nacionais


com o propsito de certificao luz da ISO 26000.

Cabe destacar que a reviso da ABNT NBR 16001


ocorre no mbito da Comisso Especial de Estudos de
Responsabilidade Social da ABNT, cujo processo est na
fase inicial. O processo aberto a todas as pessoas e
instituies interessadas no tema. Para participar, entre em
contato com a secretria da ABNT/CEE RS, pelo e-mail
milena.pires@abnt.org.br.

HISTRICO DA NBR 16001

A ISO - International Organization for


Standardization, a partir de 2001, iniciou um processo de
avaliao da viabilidade de elaborao de uma norma
referente ao tema Responsabilidade Social. Diante deste
cenrio, a Associao Brasileira de Normas Tcnicas a
ABNT - decidiu, em dezembro de 2002, constituir uma
comisso, formada por representantes de diversas partes
interessadas como governo, setor produtivo, organizaes
no governamentais, entidades de classe e academia, para
elaborar uma norma nacional de Responsabilidade Social.

A norma brasileira, a NBR 16.001, foi publicada em


dezembro de 2004. Este ano iniciou-se seu processo de
reviso luz da ISO 26000.

Em decorrncia da publicao da ABNT NBR 16001,


outras normas foram publicadas para dar suporte ao

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processo e o Inmetro desenvolveu o Programa Brasileiro
de Certificao em Responsabilidade Social. Confira:

Dezembro de 2004 - Publicao da ABNT NBR 16001;

Janeiro de 2005 - Criada uma Comisso Tcnica do


Inmetro para elaborar o Regulamento de Avaliao da
Conformidade RAC, com participao multi-stakeholder;

Dezembro de 2005 Publicao da ABNT NBR 16002


Qualificao de auditores.

Fevereiro de 2006 Publicada Portaria 027 do Inmetro


publicando o Regulamento de Avaliao da Conformidade
(RAC) de acordo com a NBR 16001;

Abril de 2007 Lanamento do programa e entrega do


Certificado -1 empresa certificada no SBAC;

Setembro de 2009 Publicao da Portaria 275 do Inmetro


(revisando o RAC cancelando a Port.027)

Dezembro de 2009 Publicao da ABNT NBR 16003


Realizao de auditorias de RS.Abril de 2011 1 reunio
da Comisso Especial de Estudos de Responsabilidade
Social para reviso da ABNT NBR 16001

Principais pontos da NBR 16001

A ABNT NBR 16001 estabelece requisitos mnimos


relativos a um sistema de gesto da Responsabilidade
Social, permitindo organizao formular e implementar
uma poltica e objetivos que levem em conta as exigncias
legais, seus compromissos ticos e sua preocupao com a
promoo da cidadania e do desenvolvimento sustentvel,
alm da transparncia das suas atividades. Segundo Ursine
& Sekiguchi (2005), os pontos mais relevantes desta norma

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so:

- aplicvel a todos os tipos e portes de organizao.


Embora o pblico usual de normas de sistemas de gesto
sejam as grandes corporaes, essa norma foi redigida de
forma a aplicar-se tambm s pequenas e mdias
empresas, de qualquer setor, bem como s demais
organizaes pblicas ou do terceiro setor que tiverem
interesse em aplic-la;

- Entendimento amplo do tema Responsabilidade Social.


Essa norma incorporou o conceito mais amplo de
Responsabilidade Social, ao aproxim-lo do
desenvolvimento sustentvel e incluir em seu cerne o
engajamento e a viso das partes interessadas;

- Necessidade de comprometimento dos funcionrios e


dirigentes de todos os nveis e funes. Em diversos pontos
da norma ressalta-se a necessidade de comprometimento
dos dirigentes e funcionrios de todos os nveis e funes,
em especial os da alta direo, uma vez que se trata de um
tema transversal;

- Necessidade de uma poltica da responsabilidade social e


o desenvolvimento de programas com objetivos e metas. A
norma prescreve que a alta administrao deve definir a
poltica de Responsabilidade Social, consultando as partes
interessadas e assegurando, dentre outros tpicos, que a
mesma inclua o comprometimento com a promoo da
tica e do desenvolvimento sustentvel. Na etapa de
planejamento, a organizao dever estabelecer,
implementar e manter objetivos e metas da
Responsabilidade Social, com o envolvimento de funes e
nveis relevantes dentro da organizao e demais partes
interessadas.

Av. Maracan, 229 Maracan - CEP 20.271-110 Rio de Janeiro- RJ Tel. 2256-3164 p. 64
As organizaes devem desenvolver programas
(com objetivos e metas) que devero contemplar onze
temas da Responsabilidade Social. So eles:

Boas prticas de governana;

Combate pirataria, sonegao, fraude e corrupo;

Prticas leais de concorrncia;

Direitos da criana e do adolescente, incluindo o combate


ao trabalho infantil;

Direitos do trabalhador, incluindo o de livre associao, de


negociao, a remunerao justa e benefcios bsicos, bem
como o combate ao trabalho forado; promoo da
diversidade e combate discriminao (por exemplo:
cultural, de gnero, de raa/etnia, idade, pessoa com
deficincia);

Compromisso com o desenvolvimento profissional;


promoo da sade e segurana;

Promoo de padres sustentveis de desenvolvimento,


produo, distribuio e consumo, contemplando
fornecedores, prestadores de servio, entre outros;

Proteo ao meio ambiente e aos direitos das geraes


futuras;

Aes sociais de interesse pblico.

Adota modelo PDCA. Tendo em vista o xito do


modelo PDCA (plan, do, check, act planejar, fazer, avaliar
e agir), utilizado anteriormente pelas normas ISO 9001 e
ISO 14001, foi decidido que a base do sistema dessa
norma seria a mesma, facilitando a integrao com os

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sistemas de gesto j existentes, evitando-se assim a
criao de sistemas e departamentos isolados;

Esclarecimento que o atendimento aos requisitos da


norma no significa que a organizao socialmente
responsvel, mas que possui um sistema de gesto da
Responsabilidade Social. A norma chega a estabelecer que
as comunicaes externas e internas da organizao
devero respeitar este preceito. A introduo da norma traz
em seu texto essa preocupao.

Auditabilidade - a norma estruturada em requisitos,


permitindo, portanto, que a organizao busque a
certificao de seu sistema de gesto da Responsabilidade
Social junto a uma organizao externa.

Em fevereiro de 2006, o Inmetro publicou os critrios


de avaliao da conformidade para as organizaes que
desejarem implementar um sistema de gesto conforme a
NBR 16001 iniciativa indita no mundo, uma vez que o
Inmetro foi o primeiro rgo governamental a assumir a
coordenao de um programa de avaliao da
conformidade baseado em uma norma de gesto da
Responsabilidade Social. Atualmente, existem cerca de 20
empresas certificadas.

Estrutura Geral da NBR 16001

NBR 16001

Fonte: Adapt. Associao Brasileira de Normas


Tcnicas ABNT NBR 16001:2004 [2004]p.3.

Em janeiro de 2006, o Inmetro, finalizou os critrios


de avaliao da conformidade para as organizaes que
desejarem implementar um sistema de gesto conforme a

Av. Maracan, 229 Maracan - CEP 20.271-110 Rio de Janeiro- RJ Tel. 2256-3164 p. 66
NBR 16.001 iniciativa indita no mundo, uma vez que o
Inmetro foi o primeiro rgo governamental a assumir a
coordenao de um programa de avaliao da
conformidade baseado em uma norma de gesto da
Responsabilidade Social. Atualmente, existem cerca de 17
empresas certificadas.

A ABNT tambm elaborou uma norma que fornece


orientaes sobre os princpios de auditoria, gesto de
programas de auditoria e realizao de auditorias de
sistema de gesto da responsabilidade social: a ABNT
16003:2009 Responsabilidade Social - Diretrizes para
execuo de auditorias, publicada no dia 12/11/2009 e
vlida a partir de 12/12/2009.

ISO 26000

No dia 1 de novembro de 2010, foi publicada a


Norma Internacional ISO 26000 Diretrizes sobre
Responsabilidade Social, cujo lanamento foi em Genebra,
Sua.

No Brasil, no dia 8 de dezembro de 2010, a verso


em portugus da norma, a ABNT NBR ISO 26000, foi
lanada em evento na Fiesp, em So Paulo.

Segundo a ISO 26000, a responsabilidade social se


expressa pelo desejo e pelo propsito das organizaes em
incorporarem consideraes scio ambientais em seus
processos decisrios e a responsabilizar-se pelos impactos
de suas decises e atividades na sociedade e no meio
ambiente. Isso implica um comportamento tico e
transparente que contribua para o desenvolvimento
sustentvel, que esteja em conformidade com as leis
aplicveis e seja consistente com as normas internacionais

Av. Maracan, 229 Maracan - CEP 20.271-110 Rio de Janeiro- RJ Tel. 2256-3164 p. 67
de comportamento. Tambm implica que a
responsabilidade social esteja integrada em toda a
organizao, seja praticada em suas relaes e leve em
conta os interesses das partes interessadas.

A norma fornece orientaes para todos os tipos de


organizao, independente de seu porte ou localizao,
sobre:

Conceitos, termos e definies referentes


responsabilidade social;

Histrico, tendncias e caractersticas da responsabilidade


social;

Princpios e prticas relativas responsabilidade social;

Os temas centrais e as questes referentes


responsabilidade social;

Integrao, implementao e promoo de


comportamento socialmente responsvel em toda a
organizao e por meio de suas polticas e prticas dentro
de sua esfera de influncia;

Identificao e engajamento de partes interessadas;

Comunicao de compromissos, desempenho e


outras informaes referentes a responsabilidade social.

A ISO 26000:2010 uma norma de diretrizes e de


uso voluntrio; no visa nem apropriada a fins de
certificao. Qualquer oferta de certificao ou alegao de
ser certificado pela ABNT NBR ISO 26000 constitui em
declarao falsa e incompatvel com o propsito da norma.

Av. Maracan, 229 Maracan - CEP 20.271-110 Rio de Janeiro- RJ Tel. 2256-3164 p. 68
O que a ISO?

Histrico de construo da ISO 26000

Processo de Elaborao e Trabalhos da ISO 26000


no Brasil

Conhea alguns pontos da norma (caractersticas,


estrutura, algumas definies, princpios e temas centrais)

Programa Brasileiro de Certificao em


Responsabilidade Social

Em 2006, o Inmetro publicou atravs da Portaria


Inmetro n 027, de 09/02/2006, um Regulamento de
Avaliao da Conformidade (RAC) com base na NBR
16001 Responsabilidade Social - Requisitos. O processo
de elaborao do RAC foi extremamente participativo e
contou com o apoio e envolvimento de todos os setores da
sociedade. O regulamento foi revisado em 2009.

O RAC em questo um documento que estabelece


os critrios para o Programa de Avaliao da Conformidade
para Sistema de Gesto da Responsabilidade Social,
atravs do mecanismo de certificao, atendendo aos
requisitos da norma ABNT NBR 16001:2004, objetivando
que as organizaes atendam s exigncias legais, aos
seus compromissos ticos e sua preocupao com a
promoo da cidadania e do desenvolvimento sustentvel,
alm da transparncia das suas atividades.

- Para conhecer o RAC na ntegra clique aqui:


http://www.inmetro.gov.br/legislacao/rtac/pdf/RTAC001496.
pdf

Em abril de 2007 foi, oficialmente, lanado o

Av. Maracan, 229 Maracan - CEP 20.271-110 Rio de Janeiro- RJ Tel. 2256-3164 p. 69
Programa Brasileiro de Avaliao da Conformidade em
Responsabilidade Social, juntamente com a entrega do 1
Certificado.

Hoje o Brasil j conta com 20 empresas certificadas


e 3 organismos de certificao dentro do Sistema Brasileiro
de Avaliao da Conformidade. So eles:

Organismos de Certificao em Sistema de Gesto


da Responsabilidade Social acreditados pelo Inmetro -
OCRs

Base de Organismos OCR

Empresas Certificadas:

Serasa SA;

JBR Engenharia Ltda;

Maia Melo Engenharia Ltda;

Provider Solues Tecnolgicas Ltda;

Provider Tecnologia de Sistemas Ltda;

Petrleo Brasileiro S/A - Engenharia / IEABAST / IERB;

CCT Conceitual Construes Ltda;

Camp-SBC Centro de Formao e Integrao Social;

Campos Advogados S/C;

Instituto Maximiano Campos;

Construes e Comrcio Camargo Corra S/A;

Consrcio Camargo Corra - Promon - MPE;

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Associao Comercial de So Paulo;

Setha Indstria Eletrnica Ltda;

Lder Txi Areo;

Colmia Arquitetura e Engenharia Ltda;

Anglogold Ashanti Crrego do Stio Minerao SA

BPM Consultoria e Automao LTDA

Consrcio CCPR REPAR

CSE/ RJ - Mecnica e Instrumentao Ltda

Seminrios

O Inmetro realizou dois seminrios sobre o Programa


Brasileiro de Certificao em Responsabilidade Social no
ms de Junho de 2010. Os seminrios contaram com o
apoio do CNPq. Para conhecer o programa e ter acesso s
apresentaes clique aqui!

Frum Governamental de Responsabilidade Social

O Frum Governamental de Responsabilidade Social


foi criado em junho de 2010 com o objetivo de ser um
espao permanente de discusso e proposio de questes
e iniciativas relativas Responsabilidade Social. A proposta
do Frum ser um espao de articulao para toda a
esfera governamental, a fim de compartilhar experincias,
vises e somar esforos no sentido de promover, facilitar e
fortalecer a mobilizao social e governamental para aes
de responsabilidade social, apoiando e propondo aes
voltadas para a conscincia da cidadania, dos direitos
humanos e para a proteo do meio ambiente.

Av. Maracan, 229 Maracan - CEP 20.271-110 Rio de Janeiro- RJ Tel. 2256-3164 p. 71
O Frum foi proposto a partir da participao do
Inmetro e do CSJT (Conselho Superior da Justia do
Trabalho) como delegados do Grupo de Trabalho da ISO
26000 - representantes da categoria Governo, Especialista
e Observador, respectivamente , uma vez que tinham
como parte de suas atribuies articular a categoria
Governo no Brasil para o tema e disseminar e promover o
dilogo sobre o contedo da norma tcnica que estava em
fase de elaborao.

Foram estabelecidos como objetivos especficos do


Frum:

Promover o debate sobre a responsabilidade social nas


organizaes e divulgar a legislao, as normas e as
iniciativas pertinentes;

Desenvolver e acompanhar estudos, projetos e aes de


responsabilidade social;

Propor, estimular e promover a expanso e o


aprimoramento das aes de Responsabilidade Social nas
organizaes;

Promover a convergncia e a colaborao entre seus


membros para disseminao de princpios, estudos,
projetos e aes de Responsabilidade Social;

Formular e encaminhar propostas de polticas,


programas e projetos de responsabilidade social que
contribuam para a efetividade dos direitos da cidadania, a
proteo ao meio ambiente e aos direitos humanos.

O Frum j realizou diversas reunies e tem tido uma


expressiva participao de diversos rgos governamentais
dos trs poderes e de setores bem diversos como: Cmara

Av. Maracan, 229 Maracan - CEP 20.271-110 Rio de Janeiro- RJ Tel. 2256-3164 p. 72
dos Deputados, Senado Federal, Tribunais Regionais do
Trabalho, Casa Civil, Advocacia Geral da Unio, Tribunal
Superior do Trabalho, Banco Central, BNDES, Petrobrs,
Furnas, alm de diversos ministrios.

Tem havido tambm a importante participao de


outras partes interessadas da sociedade representantes de
outros setores como o caso do CNI e CNC. A
coordenao do Frum atualmente compartilhada entre
Inmetro, Conselho Superior da Justia do Trabalho e
Dataprev.

A srie OHSAS 18001, cuja sigla significa


Occupational Health and Safety Assessment Series, foi
oficialmente publicada pela BSI British Standards
Institution e entrou em vigor no dia 15/4/99.

Esta norma foi criada com o objetivo de ajudar as


organizaes a formularem melhores prticas com o
principal objetivo de proteger e assegurar com que seus
trabalhadores tenham um ambiente de trabalho saudvel e
seguro.

Atravs de uma poltica de sade e segurana so


determinados os riscos e exigncias de sade ocupacional,
objetivos e meios de reduzi-los, criao de metas e
objetivos especficos sobre este assunto, bem como
monitoramento e aperfeioamento constante deste sistema.

A OHSAS 18001:2007 substitui a OHSAS


18001:1999, e possui compatibilidade com as normas das
sries ISO 9000 e ISO 14000. 16001, 26000, SA8000

A OHSAS 18001 no define se um processo mais


arriscado ou no para a sade de um trabalhador, mas

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uma forma de garantir e demonstrar que a organizao est
disposta a preservar a sade e segurana dos seus
funcionrios, gerando um clima de trabalho mais saudvel e
confortvel, onde provavelmente haver ganho de
produtividade e reduo de acidentes e incidentes de
trabalho.

Aps a implantao da OHSAS 18001:2007


possvel contratar uma certificadora que emitir um
certificado garantindo que o sistema de gesto est de
acordo com os requisitos exigidos.

SAIU A NOVA VERSO DA OHSAS 18001

Muitas organizaes esto implementando um


sistema de gesto da sade ocupacional e segurana como
parte de sua estratgia de gerenciamento de riscos para
tratar questes como a mudana de legislao e proteo
de sua fora de trabalho.

Um sistema de gesto da segurana e sade


ocupacional promove um ambiente de trabalho mais
saudvel e seguro porque uma ferramenta que permite s
organizaes identificar de forma consistente e controlar os
riscos para a sade e segurana, reduzindo o potencial de
acidentes, melhorando a conformidade legal e o
desempenho da organizao como um todo.

OHSAS 18001 uma auditoria reconhecida


internacionalmente para a gesto de sistemas de
segurana e sade ocupacional. Foi desenvolvida por um
grupo de organismos internacionais de peso e os rgos de
certificao para suprir a falta de um padro internacional
independente e certificvel.

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As principais reas focadas pela OHSAS 18001 so :

Identificao de Perigos, Riscos e Controles

Requisitos legais e outros

Objetivos e Programa OHSAS

Recursos, Cargos, responsabilidades, disponibilidade


e autoridade Competncias, treinamentos e
conscientizao Comunicao, participao e consulta s
partes interessadas Controle operacional Prontido e
respostas para emergncia Medio, monitoramento e
melhoria contnua.

Em 2005, o grupo de trabalho da OHSAS comeou o


processo de reviso da verso de 1999. O documento
OHSAS 180001 uma especificao desenvolvida por um
grupo independente de organismos de certificao e
organizaes de padronizao nacionais.

A reviso inicial teve seu draft publicado para


consulta pblica em Janeiro de 2006. Aps a anlise critica
dos 500 comentrios recebidos no Draft 1, durante um novo
encontro do grupo de trabalho em Madrid, em novembro de
2006 foi publicado um segundo draft..

O grupo de trabalho da OHSAS se encontrou


novamente em Shanghai, China, em Maro de 2007. Os
mais de 500 comentrios acerca desse segundo draft foram
analisados e estabeleceu-se um consenso para a verso
final.

Os documentos associados, como a OHSAS 18002,


Sistema de Gesto da Segurana e sade ocupacional -
guia de implementao est programado para comear a

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valer em 1. De Julho de 2007.

O recente encontro do grupo de trabalho na China foi


um sucesso e culminou num texto levado adiante. Suas
mudanas foram consideradas estratgicas quando
comparadas com o Draft 2 da OHSAS 18001( por ex.,
esclarecimento de temas acerca de local de trabalho,
consultas etc...)

Esse draft ainda necessita passar por uma re-


formatao, edio final e digitao antes de estar pronto
para publicao.

A verso 2007 da OHSAS difere da anterior nos


seguintes aspectos:

Maior nfase na importncia da sade em equilbrio


com a segurana.

Foco na segurana ocupacional, sem a distoro da


segurana patrimonial e bens etc...

Uso do termo incidente como referncia em vez de


acidente.

A incluso de comportamento, capacidades e outros


fatores humanos como elementos a serem considerados na
identificao de perigos, anlise de riscos e determinao
de pontos de controle e finalmente em competncia,
treinamento e conscientizao.

Incluso de novo requisito para delegao de


controle como parte do planejamento de OHS.

Melhor explicitao da forma de endereamento das


Mudanas de Gesto.

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Novo requisito de avaliao de conformidade
alinhado com a ISO 14001 foi introduzido.

Introduo de novos requisitos para participao e


consulta.

Introduo de novos requisitos para investigao de


incidentes

OHSAS 18001 agora se refere a si mesma como um


padro, e no uma especificao, ou documento como sua
edio anterior. Isso reflete a crescente adoo da OHSAS
18001 como base para um padro nacional de sistemas de
gesto da segurana e sade ocupacional.
Novas definies foram acrescentadas, incluindo
termos importantes como incidentes, riscos, anlise de
riscos, e definies j existentes foram revisadas.

O termo risco tolervel foi substitudo por risco


aceitvel

A definio do termo perigo no mais se refere a


danos a propriedade ou ambiente de trabalho. Agora
considerado que o termo no est diretamente relacionado
com sade ocupacional e gesto de segurana, que o
foco do padro OHSAS e est englobado no escopo de
gerenciamento de bens. Em vez disso, o risco de tal dano
como efeito na segurana e sade ocupacional dever ser
identificado atravs de processos de anlise de risco da
organizao e controlado atravs da aplicao apropriada
de controle de riscos.

Em suma, OHSAS 18001:2007 mais compatvel


com a ISO 14001:2004 e ISSO 9001:2000, inclui conceitos
modernos e comprovados de segurana e sade

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ocupacional e traz uma melhor definio de seus termos e
conceitos. Veja as mudanas na tabela 1. 2 anos para a
transio Organizaes j certificadas pela OHSAS18001
contaro com um perodo de transio de 2 anos, at 1. De
julho de 2009 e devem comear a implementar as
melhorias e o alinhamento o mais rpido possvel para se
beneficiar das novas mudanas.

Implementar as mudanas da OHSAS18001:2007


no garantia de soluo para os problemas de OHS de
uma organizao, mas uma postura aceita globalmente,
alm de uma maneira prtica de entregar um ambiente de
trabalho melhor e melhorar continuamente esse ambiente
atravs de um sistema de gesto completo.

OHSAS18001 pode ser adotada por qualquer


organizao que deseje implementar um procedimento
formal para a reduo de riscos associados com sade e
segurana no ambiente de trabalho para colaboradores,
clientes e pblico em geral.

OHSAS 18001:2007 OHSAS 18001:1999

Forward

1 Escopo 1 Escopo
2 Documentos de Referncia 2 Documentos de Referncia
3 Termos and definies (23 itens) 3 Termos and definies (17 itens)
4 Requisitos do sistema de gesto 4 Elementos do sistema de gesto
OH&S OH&S
4.1 Requisitos Gerais 4.1 Requisitos Gerais
4.2 Poltica de OH&S 4.2 Poltica de OH&S
4.3 Planejamento 4.3 Planejamento
4.3.1 Identificao de Perigos, anlise de 4.3. Planejamento para identificao de
riscos e determinao de controles 1 perigos, anlise e controle de risco.
4.3.2 Requisitos Legais e Outros 4.3. Requisitos Legais e Outros
2
4.3.3 Objetives e programa(s) 4.3. Objetivos
3

Av. Maracan, 229 Maracan - CEP 20.271-110 Rio de Janeiro- RJ Tel. 2256-3164 p. 78
4.3. Programa de Gesto da OH&S
4
4.4 Implementao e operao 4.4 Implementao e operao
4.4.1 Recursos, papis, responsabilidade, 4.4. Estrutura e Responsabilidade
confiabilidade e autoridade 1
4.4.2 Competncia, treinamento e 4.4. Treinamento, conscientizao e
conscientizao 2 competncia
4.4.3 Comunicao, participao e 4.4. Consulta e comunicao
consulta 3
4.4.4 Documentao 4.4. Documentao
4
4.4.5 Controle de documentos 4.4. Controle de Documentos e
5 Informao
4.4.6 Controle Operacional 4.4. Controle Operacional
6
4.4.7 Prontido e Resposta a Emergncias 4.4. Prontido e Resposta a
7 Emergncias
4.5 Checagem 4.5 Checagem e Aes Corretivas
4.5.1 Medio e Monitoramento de 4.5. Medio e Monitoramento de
Performance 1 Performance
4.5.2 Avaliao de Conformidade
4.5.3 Investigao de Incidentes, no- 4.5. Acidentes, incidentes, no-
conformidade, aes corretivas e 2 conformidade, aes corretivas e
preventivas preventivas
4.5.3. Investigao de Incidentes
1
4.5.3. No- conformidades, ao corretiva e
2 preventiva
4.5.4 Controle de registro 4.5. Registros e Gerenciamento de
3 Registros
4.5.5 Auditoria Interna 4.5. Auditoria
4
4.6 Anlise critica 4.6 Anlise crtica pela Alta Direo

COMO COMEAR?

Etapas principais para Implantao / consultoria de


um Sistema de Gesto Integrado (ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001 e SA 8000):

Anlise Crtica Inicial da documentao existente na


empresa, avaliando os atendimentos as normas ISO 9001,
ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000.

Elaborao e apresentao do Cronograma de

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Implantao do Sistema de gesto Integrado SGI (ISO9001,
ISO14001, OHSAS18001 E SA8000), personalizado e
adequado realidade da organizao.

Estruturao das Equipes de Trabalho que participaro da


implementao do sistema (quando necessrio).

Desenvolvimento do planejamento do Sistema de Gesto


Integrado SGI (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 E
SA 8000)

Capacitao (treinamento / palestras) envolvendo a


Diretoria, Gerncias e colaboradores.

Estruturao do Sistema de Gesto Integrado SGI ISO


9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000
(Documentao) e sua efetiva implementao.

Realizao da Auditoria Interna, baseado nas normas ISO


9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000.

Escolha do organismo certificador em sistema de gesto


integrado ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000.

Tomar aes corretivas e preventivas visando a eficcia


do Sistema de Gesto Integrado ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001 e SA 8000

Certificao do Sistema de Gesto Integrado ISO9001,


ISO14001, OHSAS18001 e SA8000.

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ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS
ADMINISTRAO.

INTRODUO

CONSIDERAES GERAIS:

O homem, desde a Antigidade, se preocupou com a


importncia da Organizao e Administrao dos Estados
Burocrticos.

Roma legou ao mundo indcios da aplicao dos


princpios de organizao, donde se justifica o sucesso do
Imprio Romano.

A Revoluo Industrial foi um marco importante para


o desenvolvimento das tcnicas utilizadas em O&M nos
dias atuais (1750 -Gr-Bretanha, 1769 -Mquinas Vapor,
1767 -Teares Mecnicos, 1793 -Mquinas de
Beneficiamento).

O surgimento e incremento das primeiras mquinas


mudaram a filosofia da produo artesanal, pois surgiram
novos problemas de ordem tcnica, organizacional e
humana.

O exerccio da funo de O&M, em sistemas de


escritrios, desenvolveu-se mais intensamente aps a 2
Guerra Mundial, uma vez que as empresas atentaram mais
para a importncia das atividades meio, no auxlio s
atividades-fim, para que estas atingissem seus objetivos.

Podemos definir O&M como uma funo mista das


funes de organizao e planejamento, desenvolvendo a
construo da estrutura de recursos e de operaes de
uma instituio, na determinao de seus planos,

Av. Maracan, 229 Maracan - CEP 20.271-110 Rio de Janeiro- RJ Tel. 2256-3164 p. 81
principalmente na definio dos procedimentos, das rotinas
e dos mtodos.

O objetivo da organizao conseguir melhores


resultados com menos recursos.

ORGANIZAO deve ser entendida como o quadro


estrutural de cargos, definidos pelos respectivos ttulos,
atribuies bsicas, responsabilidades, relaes formais,
nvel de autoridade e tambm como uma cultura que todos
devem praticar da melhor forma possvel.

Concorreram para o processo de especializao da


funo O&M:

a)Aumento da complexidade dos problemas administrativos


nas empresas, notadamente nas de mdio e grande portes.

b) Conhecimento das tcnicas e tempo para resoluo


desses problemas.

c) Evoluo e transformao das tcnicas de racionalizao


do trabalho, hoje denominadas de tcnicas de O&M.

A empresa que se preocupa com a reduo de custo


e conseqente aumento da eficincia, introduz em sua
estrutura um rgo altamente tcnico, como o rgo de
O&M.

O posicionamento dentro da estrutura depende do


tamanho da empresa e da importncia que a cpula
administrativa lhe dedica.

O profissional que milita na rea de O&M um


especialista, cuja habilitao requerida, no Brasil, pela Lei
4769 de 09 de setembro de 1965 e por seu regulamento,
Decreto n. 61934 de 22/12/1967.

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Esta Lei criou a profisso liberal de TCNICO DE
ADMINISTRAO, definindo seu campo de ao atravs
do artigo 2: A atividade profissional de Tcnico de
Administrao ser exercida como profissional liberal,
mediante:

a) pareceres, relatrios, planos, arbitragens, laudos,


assessoria em geral, chefia intermediria e direo
superior;

b) pesquisas, estudos, anlise, interpretao, planejamento,


implantao, coordenao e controle dos trabalhos no
campo da administrao, tais como: Administrao e
seleo de pessoal, organizao e mtodos, oramentos,
administrao de material, administrao financeira,
relaes pblicas, administrao da produo, relaes
industriais, bem como outros campos em que esses se
desdobrem ou aos quais sejam conexos .

O artigo 3 assinala que:

a) O exerccio da profisso de Tcnico de Administrao


privativo dos Bacharis em Administrao Pblica ou de
Empresas, diplomados no Brasil, em cursos regulares de
ensino superior, oficial, oficializado ou reconhecido, cujo
currculo seja fixado pelo Conselho Federal de Educao,
nos termos da Lei 4024 de 20/12/1961 .

LEI N 7.321, de 13/06/1985:

Altera a denominao do Conselho Federal e dos


Conselhos Regionais de Tcnicos de Administrao e d
outras providncias.

O Presidente da Repblica faz saber que o


Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:

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Art. 1 - O Conselho Federal de Tcnico de
Administrao e os Conselhos Regionais de Tcnicos de
Administrao passam a denominar-se Conselho Federal
de Administrao e Conselhos Regionais de Administrao,
respectivamente.

Pargrafo nico - Fica alterada, para


ADMINISTRADOR, a denominao da categoria
profissional de Tcnico de Administrao.

Art. 2 . . .

Art. 3 - Esta lei entra em vigor na data de sua publicao.

Art. 4 - Revogam-se as disposies em contrrio.

A aceitao da atividade est diretamente


relacionada tradio que os profissionais militantes nessa
rea possuem. A pouca tradio decorrente dos vrios
fatores que vincula O&M a todo e qualquer trabalho, pois
sempre haver uma maneira de criar mtodos e organizar o
trabalho. Essa atividade exercida na empresa por
qualquer profissional, no especfico.

Outro fator a insuficincia quantitativa e qualitativa


de tcnicos, sem falar na mentalidade do empresariado
brasileiro e dos elementos de posicionamento hierrquico
superior da instituio, no aderindo s tcnicas modernas.

O COMPORTAMENTO DO PROFISSIONAL DE O&M

O profissional de O&M, em seu trabalho


especializado, deve:

a) Integrar-se ao contexto scio-cultural brasileiro,


procurando no aplicar artificialismos importados.

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b) Evitar a criar solues somente na base do bom-senso,
utilizando sempre a tcnica especfica para cada caso.

c) Analisar individualmente cada problema. Jamais


esquecer que cada caso um caso com detalhes e
peculiaridades prprios.

d) Utilizar sabiamente seu posicionamento na estrutura da


empresa, evitando envolver-se por fatores emocionais.
Procurar ser o mais imparcial possvel.

O reconhecimento do valor de um rgo de O&M


ser sempre em funo dos resultados obtidos. Quanto
mais acertos esse rgo produzir, maior ser seu crdito
perante a empresa.

POSICIONAMENTO ESTRUTURAL DO RGO DE O&M

Um rgo de O&M deve posicionar-se como


assessoria maior autoridade decisria da empresa, pois
representa uma extenso dessa, no que se relaciona a
estudos e equacionamento de solues ligados a
problemas de organizao e metodizao do trabalho.

Deve exercer sua autoridade apenas funcional. Tem


acesso em toda a estrutura.

Os componentes do rgo so normalmente


denominados de analistas, nos seguintes nveis de
especializao:

Analista de estruturas

Analista de processamento e mtodos

Analista de formulrios

Analista de arranjo fsico (layout)

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Outras especificaes de analistas.

REQUISITOS PARA O ANALISTA DE O&M

Requisitos indispensveis ao exerccio profissional


do analista de O&M:

a)-Possuir conhecimentos especializados sobre


processamentos, mtodos, tcnicas e instrumentos de
anlise administrativa.

b)-Ter capacidade de analisar e sintetizar em propores


superiores ao que normalmente se exige da mdia dos
administradores.

c)-Ser criativo, hbil e autoconfiante.

d)-Ser de fcil relacionamento humano.

e)-Saber ouvir, observar, argumentar e influenciar terceiros.

CONCEITOS E FUNES DE MTODOS

As atividades nesta rea so geralmente


apresentadas como RACIONALIZAO ou SIMPLIFICO
de trabalhos com incluso de abordagens quanto ao
aspecto de MEIO AMBIENTE. Nestes termos esta rea ter
como funes bsicas:

a) Introduzir mtodos de trabalho mais eficazes de tal forma


a possibilitar um bom nvel de produtividade e minimizao
de ociosidade, ao menor custo possvel.

b) Analisar e controlar:

Mquinas e equipamentos de escritrio;

Sistemas de arquivamento;

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Sistemas de layout ou arranjo fsico de escritrio;

Formulrios;

Carga de trabalho dos funcionrios.

c) Proporcionar melhores resultados

Com pessoal-podem ser obtidos:

o Por uma racional distribuio das tarefas;

o Pela atribuio de carga suficiente a funcionrios


parcialmente ocupados;

Com mquinas e equipamentos de escritrio eficazes e


adequados s necessidades operacionais;

o Pela eliminao de atividades desnecessrias.

Com material de escritrio

o Podem ser obtidos por padronizao de impressos;


controle de extrao de cpias e duplicao de
documentos, controle sobre requisies e consumo.

Com espao

o Por uma melhor distribuio de espao, de mveis de


escritrio e pessoas e respectiva adequao ao fluxo de
informaes;

o Pela adoo de eficazes tcnicas de arquivamento.

Com o tempo

o Pelo atendimento a prazos como conseqncia da


aplicao de mtodos racionais de trabalho.

d) Acompanhar todas as inovaes no campo da

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automao e informatizao empresarial, objetivando o
mximo de racionalidade e competitividade a nveis de
ndices nacionais e internacionais.

AUTORIDADE:

CONCEITOS

Dicionrio Larousse Cultural:

Poder legtimo, direito de mandar.

Aquele que tem poder.

Ascendncia, influncia resultante de estima, de prestgio.

Pessoa que tem uma opinio abalizada sobre determinado


assunto.

Dicionrio Aurlio:

Direito ou poder de se fazer obedecer, de dar ordens, de


tomar decises, de agir, etc.

Os rgos do Poder Pblico.

Aquele que tem por encargo fazer respeitar as leis;


representante do Poder Pblico.

Domnio, jurisdio.

Influncia, prestgio, crdito.

Indivduo de competncia indiscutvel em determinado


assunto.

Existem seis tipos de autoridade que apresentam


caractersticas bem definidas e que podem ser
perfeitamente representados nos organogramas.

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AUTORIDADE DELIBERATIVA

aquela que tem a capacidade de escolher e traar


diretrizes, a autoridade mxima que dirige e orienta todas
as outras e representada no topo dos organogramas.
identificada como presidncia ou direo.

AUTORIDADE EXECUTIVA

aquela que tem a capacidade de fazer cumprir o


que foi deliberado, exerce a sua funo dispondo sempre
de uma parcela de fora coercitiva. Normalmente
identificada como superintendncia, gerncia ou chefia.

AUTORIDADE TCNICA

aquela que tem capacidade de programar, orientar


e fiscalizar os processos de produo sendo responsvel
direta pela qualidade e custos das utilidades ou servios
produzidos e indiretamente compromissada pelo conceito
da instituio.

No deve exercer autoridade deliberativa ou


executiva alm daquela que lhe for expressamente
delegada.

AUTORIDADE CONSULTIVA

aquela que tem capacidade de opinar oferecendo


aconselhamento quando solicitado.

No deve intervir diretamente no mbito deliberativo


ou executivo, podendo unicamente sugerir, recomendar,
ponderar e criticar. identificada como staff ou assessoria.

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AUTORIDADE FISCAL

aquela que tem a capacidade de controlar podendo


ter acesso a todos os rgos componentes sendo
responsvel pela verificao dos resultados obtidos. No
deve tomar nenhuma providncia deliberativa ou executiva,
compete-lhe apresentar relatrios, com o controle dos
resultados, fazendo recomendaes essencialmente
preventivas.

identificada como auditoria ou controlador.

AUTORIDADE COORDENADORA

aquela que tem capacidade para usar de forma


reduzida todas as outras em carter supletivo e eventual,
objetivando melhorar as comunicaes e resolver
problemas de articulao e harmonizao entre rgos e
funes do mesmo nvel, evitando que as chefias fiquem
sobrecarregadas.

AUTORIDADE DE LINHA E FUNCIONAL

AUTORIDADE DE LINHA a autoridade que decide e


comanda aes relacionadas a pessoas e rgos
hierarquicamente subordinados.

AUTORIDADE FUNCIONAL a autoridade em relao


rgos no subordinados hierarquicamente, consistindo em
estabelecer procedimentos e recomendaes do campo de
sua especializao, bem como de controlar o acatamento
s normas emitidas.

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GRFICOS

Os grficos se constituem em um dos mais


importantes recursos tcnicos a que as empresas podem
recorrer para atuar dentro das concepes da moderna
administrao.

CONCEITO:

Grfico a representao em uma superfcie plana


de um objeto, uma relao ou de um raciocnio
esquematizado, objetivando visualizar uma idia e facilitar a
transmisso precisa de uma imagem.

Confcio -filsofo chins (551-479 aC) afirmou que


"uma imagem vale por mil palavras".

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OBJETIVO:

"A clareza e rigor da linguagem se constituem na condio


primordial de uma comunicao exata de informaes na
instituio e, em funo disso, de seu funcionamento".
(J. P. Simeray)

REQUISITOS INDISPENSVEIS UM GRFICO:

Simplicidade evitar excessivo nmero de


informaes no mesmo grfico.

Clareza um grfico deve falar por si s, tendo uma


nica interpretao.

TIPOS DE GRFICOS:

Grficos de Organizao

Grficos de Fluxo ou de Processo

Grficos de Controle

GRFICOS DE ORGANIZAO

So todos aqueles que apresentam como finalidade


bsica representar a organizao formal e informal, com
maior ou menor riqueza de detalhes.

Organizao formal - Existe e est escrita.

Organizao informal - Existe mas no est escrita.

ORGANOGRAMAS:

So formas de representao grfica da estrutura de


uma organizao. Servem para visualizar estruturas gerais
ou parciais de organizaes, as relaes de autoridade e as
situaes hierrquicas dos setores, divises,

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departamentos e diretorias de uma instituio.

Qualquer estrutura organizacional composta,


basicamente, por rgos de linha e por rgos de
assessoria.

RGOS DE LINHA

So todos aqueles que comandam e tomam


decises dentro dos objetivos e recursos da instituio.

RGOS DE ASSESSORIA

So todos aqueles que orientam e prestam servios


aos rgos de linha, sem decidir por si prprio.

VANTAGENS DO ORGANOGRAMA

Permite melhor compreenso dos fluxos de


autoridade.

Permite visualizar rapidamente QUEM QUEM na


instituio.

Demonstra a importncia dos rgos em termos


hierrquicos.

LIMITAES DO ORGANOGRAMA

Pode ficar complicado quando se tenta indicar todas


as situaes estruturais.

Se estiver desatualizado pode conduzir a


interpretaes errneas.

CUIDADOS NA ELABORAO:

Clareza -nas indicaes, nos ttulos, nos cdigos


empregados para os rgos, nas convenes, etc.

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Simplicidade - deve apresentar apenas o essencial e
o desejvel, para melhor compreenso da estrutura
organizacional.

Preciso - deve ser o mais real e atualizado possvel.

Esttica - (Apresentao/Equilbrio) Apresentar,


sempre que possvel, certo equilbrio na distribuio e no
posicionamento dos mdulos.

TIPOS DE ORGANOGRAMAS:

ORGANOGRAMA HIERRQUICO

Organograma Clssico

Organograma em Barras

Organograma Circular, em Setores ou Setograma

Organograma Radial ou Solar

ORGANOGRAMA FUNCIONAL OU FUNCIONOGRAMA

ORGANOGRAMA MATRICIAL

ORGANOGRAMA DE RELACIONAMENTO

ORGANOGRAMA CLSSICO

Os rgos so representados por retngulos, sendo


recomendvel que a maior dimenso seja dada ao rgo
mximo da empresa, decrescendo progressivamente at os
rgos de base.

Apresentao dos retngulos: A = B/2 (autoridade


maior).

Assessorias ou comits podem ser representados


por retngulos ou crculos.

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Ligaes hierrquicas representadas por linhas
cheias.

Ligaes funcionais ou tcnicas representadas por


linhas tracejadas.

Ligaes de cooperao ou fiscalizao


representadas por linhas pontilhadas.

Quanto sua representao:

Os organogramas clssicos podem ser


representados, entre outras, das seguintes formas:

Com desdobramento vertical para aproveitamento do


espao e melhor esttica:

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Em lambda:

Em bandeira:

Realando as linhas hierrquicas:

Quanto s informaes contidas nos retngulos:

Dentro dos retngulos, representativos dos rgos,


possvel inserir diversas informaes com o fim de torn-lo

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mais completo. Contudo no h obrigatoriedade de seu
uso:

Exemplo:

Quanto aos rgos a serem criados ou extintos:

Tornando-se necessrio representar no organograma


algum ou alguns rgos que, embora ainda no existam,
so previstos, recomenda-se que tenham seus retngulos
representados por linha interrompida, independente de seu
posicionamento na estrutura.

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Quanto ao posicionamento hierrquico dos rgos:

Normalmente os diversos rgos que compem a


estrutura de uma empresa, so assim representados.

rgos de assessoria:

Assessoria pura: (orientao e servios) -com atribuies


normais de prover orientao e prestao de servios
organizao como um todo, ou a determinados rgos,
independente de seu posicionamento hierrquico. No tem
poder de comando sobre os rgos de linha.

Assessoria de linha - um rgo com caractersticas


especiais, por envolver atividades de orientao e de
prestao de servios, ao lado do exerccio do comando de
outros rgos que lhe so subordinados na linha. As
decises so tomadas pelo rgo assessorado . A

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atribuio da assessoria consistir em veicul-las aos
rgos de linha, respeitando-as integralmente.

Assistente - pessoa no especializada, desempenhando


funes de porta-voz a chefia, seu representante.

Assessor - pessoa que responde por uma rea de


especializao tcnica.

ORGANOGRAMA EM BARRAS.

Os rgos componentes da estrutura so


configurados atravs de longos retngulos horizontais,
comeando todos na mesma posio esquerda e
prolongando-se para a direita. Quanto maior o nvel do
rgo, maior ser o dimensionamento do retngulo.

Os retngulos ou barras horizontais so


posicionados sucessivamente e os rgos representados
por retngulos mais curtos so subordinados diretamente
ao com maior dimensionamento no nvel imediatamente
acima. Encontra real aplicao em trabalhos de
levantamentos simples e na elaborao do esboo de uma
estrutura.

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ORGANOGRAMA CIRCULAR, EM SETORES OU
SETOGRAMA

Sua construo baseada em crculos concntricos,


de modo que represente os diversos nveis hierrquicos
esttica e compactamente.

A autoridade mxima posiciona-se no centro e


medida que os rgos se aproximam da periferia, diminui
seu nvel hierrquico.

Grfico de pouca flexibilidade, mas de forte impacto


visual.

Obs.: O organograma semicircular uma variao do


circular e mantm suas caractersticas.

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ORGANOGRAMA RADIAL OU SOLAR

Procura representar a estrutura formal, usando em


sua configurao o sistema solar. A autoridade mxima
localiza-se no crculo posicionado na parte central do
grfico,equivalendo posio do sol; os departamentos
ocupam posies correspondentes dos planetas; as
divises e setores ou sees fazem correspondncia com
os satlites e sub-satlites.

Em estruturas de grande nmero de nveis


hierrquicos pode-se tornar pouco claro.

No aconselhvel em trabalhos de preciso, mas


causa grande impacto visual.

Dificulta a representao com clareza dos rgos de


apoio.

A esttica recomenda que os rgos, em funo de


seu nvel estrutural, tenham seus crculos diminudos.

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ORGANOGRAMA FUNCIONAL OU FUNCIONOGRAMA

Organograma Funcional (tipo1)

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Tipo 1:

O funcionrio no tem um chefe hierrquico imediato

Assim que o funcionrio conclui a tarefa, sua


subordinao muda para o supervisor adequado nova
tarefa executada.

As ligaes indicam uma subordinao temporria

A subordinao Presidncia hierrquica, possvel


porm uma diretoria com dirigentes responsveis por cada
funo na organizao

Organograma Funcional (tipo 2)

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ORGANOGRAMA ESTRUTURAL-FUNCIONAL

Destinado a descrio e posicionamento das


atividades afetas aos diversos rgos, ampliando as partes
setoriais de um organograma simples. De muita aplicao
na anlise funcional, conseguindo evidenciar atividades
duplicadas ou at mesmo negligenciadas, distribudas sem
muita lgica.

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Em alguns casos, substitui os manuais da organizao.

S pode ser elaborado por partes (ocupa muito espao!)

Retirando-se o prolongamento dos retngulos (as


funes), converte-se no Organograma Estrutural.

ORGANOGRAMA MATRICIAL

ORGANOGRAMA DE RELACIONAMENTO OU
RELACIOGRAMA.

Tomar por base o organograma hierrquico para


construir, em funo dele e sobre ele, conjuntos de linhas
representadas atravs de diversas convenes, que iro
representar os vrios tipos de relaes.

Obs: Existem dois outros grficos que so parecidos com o


organograma do Relacionamento:

O Sociograma e o Psicograma. As diferenas


bsicas entre os trs so:

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O Sociograma e o Psicograma destinam-se a
descobrir que grupos informais dentro da organizao
possuem interesses comuns.

O Organograma do Relacionamento, alm de buscar


o local onde se posicionam os principais agentes da
organizao informal, evidencia os problemas que podem
surgir em funo da utilizao do poder pelo representante
dessa organizao informal, quando do desempenho de
funes dentro de uma estrutura formal.

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ORGANOGRAMA DE RELACIONAMENTO OU
RELACIOGRAMA.

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

CONCEITO

A estrutura o arranjo dos elementos que constituem


uma organizao.

A estrutura o conjunto integrado de elementos


suportes que formam as demais partes componentes de um

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organismo, sendo representada, em organizao, pelo
conjunto de rgos, suas relaes de interdependncia e a
via hierrquica existente, assim como as vinculaes que
devem ser representadas atravs do organograma.

A estrutura pode ser analisada sob dois aspectos:

a) levando em considerao as partes fsicas da empresa,


relacionadas com o espao e os equipamentos que lhe so
pertinentes (prdio, mquinas, localizao, etc.).

b) levando em considerao os elementos do trabalho, as


operaes do processo de produo (sistema
organizacional, organizao do trabalho, da produo, etc.).

TIPOS DE ESTRUTURAS

ESTRUTURA LINEAR, MILITAR OU TIPO LINHA

Este sistema baseado na organizao dos antigos


exrcitos, estruturados em torno de chefes excepcionais.
representado graficamente por uma pirmide, a qual mostra
com nitidez a unidade de comando e o princpio de
escalonamento hierrquico. A total autoridade do chefe
supre a falta de organizao, as punies severas
procuram evitar traies.

Os chefes s delegam quando esto assoberbado

VANTAGENS LIMITAES
Disciplina rgida Exige chefes excepcionais
Preciso de jurisdio Sobrecarrega a Direo
Limitao de responsabilidade No favorece a
especializao
Facilidade de funcionamento e de comando Dificuldade em
formar chefes com viso global
Maior economia para empresas de pequeno Favorece o
aumento da burocracia porte

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LIMITAES
Exige chefes excepcionais
Sobrecarrega a Direo
No Favorece a Especializao
Dificuldade de Formar Chefes com viso global
Favorece o Aumento da Burocracia

ESTRUTURA FUNCIONAL

Resultou do trabalho crtico feito por F. W. Taylor


estrutura linear. Ele partiu do raciocnio de que o operrio
deve ser sempre assistido por agentes especializados.
Dividiu o processo de produo em dois nveis distintos:

a) Estudos ou planos

b) Execuo ou contramestre.

Formulou a diretriz, que at hoje comanda a


concepo da organizao, ou seja, separar a preparao
(planejamento), da execuo.

QUEM PLANEJA NO EXECUTA.

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Apresenta o desenvolvimento do princpio da
especializao.

VANTAGENS

Promove o aperfeioamento e a especializao

No necessita de elemento humano excepcional

Diminui a projeo individual

Promove a cooperao e o trabalho em equipe

Maior economia para grandes empresas

LIMITAES

Resistncia dos subordinados especializao

Difcil aplicao, requerendo grande habilidade

por parte da gerncia

Dificulta a apurao de responsabilidade

Custo inicial muito elevado

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ESTRUTURA LINHA-STAFF OU MISTA

A estrutura linha-staff segue as caractersticas


bsicas da estrutura linear, distinguindo se dessa pela
existncia de rgos de staff (estafe) com a exclusiva
funo de assessoramento ao executivo, ao qual se acham
ligados. Este tipo de estrutura permite o emprego de
diretores e chefes sem maiores qualificaes, em cargos de
grande responsabilidade, pois sempre podero utilizar-se
de uma fonte segura de aconselhamento especializado.

O assessor tcnico(staff) deve ser completamente


independente em suas atribuies, com total liberdade de
ao, pois dever, muitas vezes, opinar contrrio aos
interesses pessoais dos dirigentes.

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Esta estrutura largamente empregada nas
empresas de mdio e grande portes, pois em face da
necessidade de se adaptarem e de se atualizarem em
termos de conhecimentos tecnolgicos, encontram-se
sempre em mudana.

VANTAGENS

Flexibilidade e Facilidade de Comando

Permite a Participao de Especialista em qualquer ponto


da linha hierrquica

Permite confirmar nas normas e determinaes.

Limita a responsabilidade da Chefia

LIMITAES

Possibilidade de Conflito entre STAFF e Linha.

Os tcnicos procuram agradar os executivos.

Retarda o Processo decisrio

Reduz o esprito de iniciativa dos Chefes

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ESTRUTURA COMISSIONAL OU COLEGIADO

Como rgos de deliberao coletiva, podemos identificar:

COMISSO: um rgo de existncia geralmente


transitria, reunindo pessoas diversas, para cumprir
determinada tarefa. Ex.: comisso de inqurito, comisso
de estudos, etc.

CONSELHO: um rgo constitudo por especialistas em


vrias atividades, aos quais se prope um programa de
ao ou um objetivo permanente. Ex.: Conselho Nacional
de Pesquisa, Conselho Deliberativo das empresas,
Conselho de Segurana Nacional, etc.

COLGIO: um rgo com pessoas de uma mesma


categoria e notabilidade, s quais se prope um objetivo
especfico e comum. Ex.: Congregao religiosa,
Congregao de Faculdades, etc.

A estrutura Comissional ou Colegiado apresenta um


rgo que os outros tipos de estrutura no possuem - o
COLEGIADO -, pois em face das decises tomadas nas
empresas de grande porte, fez declinar a chefia nica,
aparecendo em seu lugar a chefia colegiada, com uma
pluralidade de membros, dividindo as responsabilidades e
tendo como atribuio, decises de grande monta.

O grande nmero de membros faz prevalecer, nas


decises, a vontade da maioria, havendo um executivo
responsvel pela execuo, com autoridade para fazer
cumprir as determinaes e decises emanadas do
colegiado.

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VANTAGENS

Desenvolvimento e aplicao da crtica


Responsabilidade fracionada construtiva

Ponderao nas decises

Formao do esprito de equipe

Preparao de executivos com viso global

Continuidade de orientao e ao poltica

LIMITAES

Responsabilidade Fracionada

Decises mais lentas

Retira do comando a iniciativa de deciso

Necessita de presidente excepcional

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ESTRUTURA MATRICIAL OU POR MATRIZ

Oriunda de uma estrutura organizacional por


divises, foi desenvolvido um novo mtodo de raciocnio e
trabalho, para a criao de produtos que dependem de
pesquisa em alto nvel e com um prazo de execuo
reduzido. Em funo disto, imps-se a necessidade de se
utilizar mais racional e eficientemente os recursos humanos
e recursos auxiliares disponveis.

No tipo tradicional de organizao por diviso,


permite-se que o fluxo de trabalho se desenvolva entre
unidades funcionais autnomas de um rgo especfico.
Assim um chefe responsvel pelos programas globais de
trabalho referentes produo de seu rgo.

Porm quando o tipo de estrutura matricial, o chefe


possui a mesma autoridade e responsabilidade, prestando
contas pelo resultado.

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Quando se trata de projetos especficos, aumenta-se
a eficincia com a utilizao da estrutura matricial.

Os rgos de linha colocam disposio do gerente


de projeto, pelo tempo de durao do mesmo, um nmero
de pessoas com as qualificaes necessrias. Assim a
organizao do projeto se compor de um gerente e de
grupos de pessoas das reas.

Investido de autoridade e responsabilidade,


respondendo pelo xito ou fracasso, o gerente do projeto
tem toda a autoridade no planejamento do trabalho em
definir atribuies ao pessoal do grupo funcional e na
determinao de relaes entre os processos.

Uma vez concludo o projeto, esse pessoal retorna


aos seus rgos de origem.

VANTAGENS

Permite grau mais elevado de especializao

Mxima eficincia do projeto pelo envolvimento de


pessoas de todas as reas

Corporativismo pelo melhor resultado do Investimento


em projeto.

LIMITAES

Averso das pessoas em trabalhar por muito tempo em


um nico projeto.

Frustrao e desmotivao por falta de treinamento


para este tipo de atividade.

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Investimento em treinamento para este tipo de
atividade.(Trabalho em Grupo)

DEPARTAMENTALIZAO

CONCEITO: Departamentalizar a tcnica de


descentralizar as partes componentes de uma estrutura,
formando unidades produtoras, dotadas de todos os
elementos necessrios a uma perfeita funcionalizao,
obedecendo critrios preestabelecidos, que devem produzir
o melhor resultado.

Departamentalizar significa criar ou extinguir rgos,


grupar atividades semelhantes, dividir o trabalho em
funes especializadas.

A departamentalizao uma imposio do


crescimento das empresas, pois propicia meios para o
desenvolvimento racional dos rgos, evitando que os
mesmos se tornem complexos.

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FATORES A CONSIDERAR NO PROCESSO DE
DEPARTAMENTALIZAO

A departamentalizao deve considerar


determinados aspectos importantes dentro de uma
organizao, envolvendo problemas de ordem formal e
informal. No to fcil departamentalizar como
inicialmente parece. Para que seja obtida uma organizao
eficaz das atividades, devemos observar alguns fatores:

a) Aproveitar a especializao - observar a especializao e


habilidade de cada funcionrio, assegurando o melhor
desempenho do mesmo na instituio.

b) Facilitar o processo de controle - conseguido atravs das


seguintes medidas:

Controlar resultados e no pessoas, delimitando a


responsabilidade dos rgos e pessoas envolvidos no
processo.

Alocao de supervisor responsvel pela coordenao e


soluo de conflitos.

Posicionamento em paralelo na estrutura, de rgos


semelhantes, possibilitando um controle atravs da
comparao dos resultados.

Diferenciar as atividades com finalidade de controlar e a


serem controladas.

c) Atividades soltas - subordinao por maior utilizao.

d) Observar a importncia das atividades - quanto maior for


a participao da atividade para a consecuo dos objetivos
da empresa, mais alto dever ser o nvel hierrquico a
quem dever subordinar-se.

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e) Custo da estrutura - consiste em avaliar o custo da nova
estrutura em face da criao ou desdobramento de um ou
mais rgos, refletindo na elevao do custo operacional da
empresa.

RECOMENDAES COMPLEMENTARES

Do lado informal da organizao devemos observar:

a)Adaptao da organizao aos empregados -considerar:

Grupos informais atuantes

Profissionais extremamente solicitados

Elementos tradicionais da organizao

b)Definio de competncia -as atribuies afetas a cada


rgo devero ser bem definidas e a responsabilidade
prefixada.

c)Proximidade fsica a fidelidade do subordinado dilui-se em


funo do distanciamento do superior hierrquico mais
prximo.

CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO

Critrio dominante ou condicionante: aquele que


determina os rgos do primeiro nvel da estrutura
fim.(CRITRIOS PUROS):

Por funo ou finalidade

Por localizao, rea geogrfica ou territrio

Por freguesia ou clientela

Por produto ou servio

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Por processo ou equipamento.

POR FUNO OU FINALIDADE

O agrupamento das atividades conforme as funes


da empresa uma prtica largamente aceita e utilizada. As
funes fundamentais da empresa so agregadas em
grupamentos como: Produo, Financeira, Administrativa,
Comercial, etc.

um mtodo lgico e comprovado atravs do tempo.


Assegura o poder e o prestgio das atividades
bsicas.

Obedece ao princpio da especializao ocupacional,


obtendo-se maior eficincia na utilizao do potencial
humano.

LIMITAES

Pela caracterstica da empresa seja exigida uma


departamentalizao por outro critrio.

Tende a fazer perder de vista os objetivos da


empresa como um todo.

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POR LOCALIZAO, REA GEOGRFICA OU
TERRITRIO.

Tem por critrio agrupar todos os rgos que operam


em determinada regio geoeconmica, fazendo uma
verdadeira concentrao de recursos, objetivando
concretizar com xito uma ofensiva sobre determinados
alvos que so definidos em funo das necessidades da
rea geogrfica. justificada quando a instituio opera em
grandes regies.

VANTAGENS

-Realiza maior concentrao possvel de recursos,


transformando-se no mais eficiente meio para resolver os
grandes problemas, principalmente na Administrao
Pblica.

-Luta e consegue a auto-suficincia de sua microestrutura,


colaborando para o desenvolvimento da rea
geoeconmica, oferecendo condies bsicas para o
desenvolvimento regional.

-A chefia regional pode assimilar de tal forma os problemas


e necessidades da rea geoeconmica, que acaba se
tornando o verdadeiro defensor dos interesses e
necessidades regionais junto ao rgo central.

-Facilita a concentrao e a programao de recursos,


evitando a disperso prejudicial.

-A administrao regional tende a ser menos eficiente em


face da distncia do rgo central, sendo difcil oferecer
assistncia eficaz, tendendo assim a solicitar uma
autonomia exagerada e perigosa.

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-A administrao isolada perde a viso global, por falta de
contato direto e troca de informaes.

-O isolamento dificulta a execuo dos servios tcnicos


mantidos pelo rgo central.

-Os funcionrios lotados nas unidades afastadas perdem o


contato e o prestgio no rgo central, sendo geralmente
preteridos nas promoes e vantagens.

POR FREGUESIA OU CLIENTELA

Rene, em determinado rgo especializado, todos


os elementos e especialistas que trabalham com um
pblico, freguesia ou conjunto de indivduos, que possuam
caractersticas bem definidas, em proveito de um melhor
atendimento s exigncias desse grupo.

utilizada, notadamente no comrcio, em grandes


magazines. Os produtos so agrupados objetivando criar
facilidades aos compradores.

VANTAGENS

-Facilidade de localizao e concentrao de elementos de


atendimento.

-Condies de trabalho propiciam um perfeito conhecimento


do pblico e de suas preferncias.

LIMITAES

-Para satisfazer as preferncias da clientela, existe a


necessidade de grande capital, vultosas instalaes e
organizao em nvel elevado.

-Deve ficar localizada onde a clientela preferir, onerando o


preo de custo dos produtos( aluguel, transporte etc.).

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POR PRODUTO OU SERVIO

O agrupamento das atividades por produto ou linha


de produtos um processo de departamentalizao
resultante da juno dos critrios por funo ou finalidade, e
por freguesia ou clientela.

VANTAGENS:

-Permite a utilizao mxima da capacidade pessoal e do


conhecimento especializado.

-O produto recebe mais destaque no contexto da empresa.

-Melhor entrosamento entre produo e comercializao do


produto.

-Facilita a determinao do lucro por produto.

LIMITAES:

- um mtodo de difcil coordenao.

-Tende a criar estruturas exageradamente horizontais.

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POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO

Agrupa os tcnicos e especialistas necessrios ao


desempenho de um ciclo operacional completo. Pode ser
visto como uma denominao diferente da
departamentalizao por produto ou servio.

A ESCOLHA DO PADRO PARA


DEPARTAMENTALIZAR

Os critrios citados so denominados de critrios


puros. A maioria das empresas adota, para resolver seus
problemas de departamentalizao, um padro misto, que
a combinao de mais de um critrio puro, em seus vrios
nveis estruturais. O critrio puro serve como raciocnio
inicial para que o administrador, ao ter necessidade de
planejar ou modificar a estrutura de sua empresa, faa uso
dos mesmos.

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DESCENTRALIZAO E CENTRALIZAO

Descentralizao Administrativa

A descentralizao administrativa existe quando as


maiorias das decises processam-se nos nveis
hierrquicos inferiores ou de execuo.

A descentralizao coloca os centros decisrios o


mais prximo possvel dos rgos de execuo ou
operao, com a finalidade de proporcionar empresa o
mximo de eficincia.

A descentralizao comeou a ser praticada, com


mais nfase, aps a Segunda Grande Guerra. No entanto,
conta a Histria, que a GMC j aplicava a filosofia da
descentralizao na dcada de vinte, com enorme sucesso,
em seu complexo industrial.

A descentralizao deve ser considerada como um


problema de organizao. Sempre que for conveniente que
uma deciso seja tomada, em face da maior rapidez e
preciso, junto ao nvel operativo, deve-se proceder logo a
uma descentralizao da funo correspondente.

VANTAGENS

Rapidez nas decises pela proximidade do lugar onde


surgem os problemas.

Aumento do moral e da experincia dos executivos.

Diminuio da esfera de controle do principal executivo.

Eliminao dos conflitos entre os diversos servios


centrais

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LIMITAES

Inadequada utilizao dos especialistas centrais.

Possvel duplicao onerosa de esforos e de


equipamentos.

Pouca flexibilidade da organizao frente a situaes


excepcionais.

Necessidade de contar com dirigentes treinados para a


descentralizao.

Custo das comunicaes tende a aumentar.

Nveis de Autoridade e Esfera de Controle.

Podemos conceituar como Nvel de Autoridade, o


nmero de rgos, em sentido vertical, com poder, na
estrutura da empresa. Esfera de Controle o nmero de
subordinados de um determinado rgo ou pessoa.

Os estudiosos da Administrao sentem dificuldade


em fixar o nmero de subordinados que podero ser
eficazmente liderados de modo direto.

Uma das condies primordiais para que uma


delegao de autoridade se torne eficiente, que se
processe um controle sobre as atividades desenvolvidas.
Este controle ir exigir uma srie de contatos mais ou
menos numerosos entre superior e subordinado, de acordo
com o problema abordado. Podemos concluir que o nmero
de subordinados est inversamente proporcional
complexidade das atividades afetas ao rgo.

Na estrutura horizontal o nmero de nveis


geralmente pequeno, obrigando a esfera de controle ser

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elevada. Na estrutura tipo vertical, acontece o inverso: o
nmero de nveis maior, reduzindo a amplitude da esfera
de controle.

Na estrutura excessivamente horizontal a


coordenao e o controle tornam-se escassos, e na
estrutura vertical o dimensionamento das linhas de
comunicao se torna grandioso havendo a possibilidade
de elevar o custo e deformar a transmisso de informaes
e at de ordens.

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O Processo de Delegao.

Fases:

-Distribuio de tarefas pelo dirigente aos seus


subordinados.

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Permisso para praticar os atos necessrios ao
desempenho das tarefas (autoridade).

-Criao da obrigao dos subordinados perante o dirigente


de executarem satisfatoriamente as tarefas
(responsabilidade).

Os conceitos de Descentralizao e de Delegao de


Autoridade acham-se to coligados, que jamais podem ser
aplicados em separado, pois a Delegao de Autoridade
que ir determinar o grau de descentralizao da
instituio.

Grau de Descentralizao.

Como cada empresa uma empresa, a


Descentralizao atua em diferentes graus, de instituio
para instituio e de rea de trabalho para rea de trabalho.

O grau de descentralizao determinado pelo


contedo das sucessivas delegaes de autoridade
referente s tomadas de deciso.

Podemos determinar o grau de descentralizao,


comparando o quadro real da situao (estrutura e linhas
de comunicao) com o existente nos regulamentos,
manuais e normas, ou seja com a organizao formal, para
ento deduzir o quanto a autoridade formal foi alterada.

As informaes a serem adotadas, objetivando


determinar o grau de descentralizao das diversas
funes, reagrupam-se em trs categorias:

-Determinao quanto qualidade das diversas funes


atravs dos vrios nveis de autoridade.

-O grau de importncia das decises tomadas nos diversos

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nveis, com referncia s vrias funes analisadas.

-Processo necessrio para que uma deciso tenha


validade, o qual se enquadra nos seguintes casos:

a) Autoridade Total - quando a deciso tomada sem


nenhuma consulta aos nveis superiores.

b) Autoridade Total com consulta ao superior - a deciso


tomada diretamente:

Comunicando posteriormente ao superior hierrquico;

Somente aps consultar o superior hierrquico.

c) Deciso de Comisso.

d) Deciso no regulada por poltica ou norma


administrativa.

e) Deciso baseada em poltica varivel, de acordo com as


circunstncias.

f) Ausncia de autoridade com relao deciso tomada.

A descentralizao funcional ocorre quando se altera


o Manual de Organizao ou Regimento Interno da
instituio e os documentos inerentes, para que a deciso
relativa aos assuntos descentralizados passe a ser de
competncia exclusiva dos nveis inferiores.

A delegao de competncia formalizada atravs


de documento oficial, devendo constar no mesmo a
autoridade delegante, a autoridade delegada, as atribuies
objeto da delegao e a vigncia.

A descentralizao funcional um processo


permanente, no qual a autoridade transfere para o nvel

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subordinado as atribuies e responsabilidades.

A delegao de competncia apresenta um carter


transitrio, quase sempre nominal e a autoridade delegante
continua responsvel pela tarefa cometida ao seu
subordinado.

Para que uma descentralizao seja implantada,


uma srie de providncias dever ser tomada:

-Estabelecer o rgo capaz de programar e desenvolver as


polticas e diretrizes da empresa.

-Treinar os executivos aos quais ser delegada a


autoridade.

-Criar um sistema de comunicao e coordenao o mais


eficiente possvel.

-Estabelecer controles adequados, para verificar se o


desempenho se desenrola de acordo com os planos
traados.

Antes de efetivamente implantar a descentralizao,


devemos formular os seguintes:

Questionamentos:

-Os elementos, em cargos de chefia ou controle, nos vrios


escales hierrquicos, possuem competncia para decidir?

-Decises rpidas, adaptadas s peculiaridades de cada


caso ou variaes locais so necessrias a toda hora ou
esporadicamente?

-Qual o grau de importncia da deciso?

-O chefe que pretende delegar encontra-se realmente

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assoberbado de servio?

Centralizao Administrativa.

Usualmente costuma-se dizer que uma empresa


centralizadora, quando a maioria das decises so tomadas
pelas chefias posicionadas nos nveis hierrquicos
superiores da mesma, acontecendo uma reduo dos
centros decisrios a um nmero mnimo, localizados
prximos ao rgo mximo da instituio.

A centralizao tem como filosofia promover a


uniformidade de ao dos rgos da empresa.

Existem decises que so centralizadas na grande


maioria das empresas, mesmo ela sendo bem
descentralizada, destacando-se:

-Decises sobre diretrizes que a empresa traar para


atingir suas metas.

-Decises que envolvam um custo muito alto, no s em


termos financeiros, mas tambm em termos de conceito da
empresa, seu posicionamento no mercado, etc.

Concentrao e Desconcentrao

Os conceitos de descentralizao e centralizao


relacionam-se idia de deciso; no entanto concentrao
e desconcentrao relacionam-se a distribuio geogrfica
da empresa.

Ex.: Uma empresa com sede em Curitiba ao abrir filiais em


Londrina e Cascavel estar desconcentrando-se e no
necessariamente descentralizando-se, pois o poder de
deciso pode ter permanecido em Curitiba.

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Da mesma forma, pode acontecer uma
descentralizao em uma empresa, cujas unidades
administrativas estejam concentradas numa mesma rea
geogrfica.

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ATIVIDADE 1
DEFINA SA 8000.

ATIVIDADE 2
O QUE VOC ENTENDE POR ISSO 14001.

ATIVIDADE 3
QUAIS AS ETAPAS DO ISO 14001?

ATIVIDADE 4
QUAIS OS PRINCIPAIS PONTOS DA NBR 16001?

ATIVIDADE 5
DEFINA OHSAS 18001 E INFORME SUAS PRINCIPAIS
REAS DE ATUAES.

ATIVIDADE 6
CITE 3 BOAS PRTICAS DE GOVERNANAS.

ATIVIDADE 7
DEFINA O&M.

ATIVIDADE 8
O QUE VOC ENTENDE POR ORGANIZAO?

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ATIVIDADE 9
COMO DEVE SER O COMPORTAMENTO DE UM
PROFISSIONAL DE O&M?

ATIVIDADE 10
PARA QUE SERVEM OS ORGANOGRAMAS?

ATIVIDADE 11
CITE 3 TIPOS DE ORGANOGRAMA.

ATIVIDADE 12
DEFINA DESCENTRALIZAO ADMINISTRATIVA.

ATIVIDADE 13
DEFINA CENTRALIZAO ADMINISTRATIVA.

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Organizadora Foto

Nome do(a) professor-organizador(a)

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COM A PALAVRA, O COORDENADOR...

(Aqui transcrever palavras de incentivo do coordenador).

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