UNIVERSIDAD SAN PEDRO

VICERRECTORADO ACADMICO

OFICINA CENTRAL DE INVESTIGACIN

UNIVERSITARIA
FACULTAD DE EDUCACIN Y HUMANIDADES

LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS Y SU

RELACIN CON EL DESEMPEO DOCENTE EN
LA INSTITUCIN EDUCATIVA ELAS CCERES
LOZADA AREQUIPA 2016

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE

MAESTRO EN GESTIN EDUCATIVA Y ACREDITACIN
DE LA CALIDAD

AUTOR: Bach. FIGUEROA HUANQUI, Juan Alberto

ASESOR:

AREQUIPA - PER
 2

2017
 1

LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS Y SU

RELACIN CON EL DESEMPEO DOCENTE EN
LA INSTITUCIN EDUCATIVA ELAS CCERES
LOZADA AREQUIPA 2016
 2

DECLARACIN JURADA

Figueroa Huanqui, Juan Alberto: identificado con DNI: 30660566, egresado

del programa de maestra en educacin con mencin en gestin y acreditacin de
la calidad educativa de la Escuela de Postgrado de la Universidad San Pedro, con
la tesis titulada:
El liderazgo de los directivos y su relacin con el desempeo docente en la
institucin educativa Elas Cceres Lozada del distrito de Chivay, provincia de
Caylloma, regin Arequipa 2 016.
Declaro bajo juramento que:
1) La Tesis es de mi autora.
2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las
fuentes consultadas.
3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada
anteriormente para obtener algn grado acadmico previo o ttulo
profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni
duplicados, ni copiados y por lo tanto los resultados que se presentan en la
tesis se constituyen en aportes a la realidad investigada.
De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (informacin sin
citar a autores), autoplagio (presentar como nuevo algn trabajo de investigacin
propio que ya ha sido publicado), piratera (uso ilegal de informacin ajena) o
falsificacin (representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias
y sanciones que de mi accin se deriven, sometindome a la normatividad vigente
de la universidad San Pedro.
Arequipa, enero del 2017

____________________________
Juan Alberto Figueroa Huanqui
 3

DNI: 30660566

DEDICATORIA

A mis padres Roberto y Lauriana, por ser el pilar

fundamental en todo lo que soy, en toda mi educacin,
tanto acadmica, como el de la vida.
 4

AGRADECIMIENTO

A Rosita, mi esposa y mi mejor amiga, por su

invalorable apoyo y amor, a mis hijos Robert y Mayra
por su comprensin y compaa en todo momento.
 5

RESUMEN

El trabajo de investigacin tiene como ttulo el liderazgo de los directivos y su

relacin con el desempeo docente en la institucin educativa Elas Cceres Lozada
del distrito de Chivay, Arequipa 2016. Se plante como objetivo general determinar
en qu medida el liderazgo de los directivos se relaciona con el desempeo laboral de
los docentes en la institucin educativa Elas Cceres Lozada del distrito de Chivay,
para lo cual se plantearon objetivos especficos, los cuales fueron: Evaluar el
liderazgo de los directivos, determinar el nivel de desempeo laboral del personal
docente, finalmente establecer el grado de dependencia entre el liderazgo de los
directivos con el desempeo laboral de los docentes.

En la investigacin se ha optado por el enfoque cuantitativo, porque se ha

hecho uso de la estadstica para el procesamiento de la informacin obtenida. El tipo
de la investigacin es descriptivo correlacional, primero se describieron las variables
consideradas, posteriormente se efectuaron las correlaciones del caso para determinar
cul es el nivel de asociacin entre ambas variables. La poblacin estuvo
conformada por 21 docentes.

La recoleccin de datos se realiz mediante la aplicacin de la ficha de

cuestionario a docentes de la institucin educativa Elas Cceres Lozada del distrito
de Chivay, para determinar las caractersticas del liderazgo directivo y su relacin
con el desempeo docente y sus repercusiones entre los principales agentes que
intervienen en el proceso educativo.

Luego de analizar los resultados extrados tanto de liderazgo como del

desempeo docente se confirm la hiptesis de investigacin debido a que existe una
relacin significativa entre el liderazgo directivo y el desempeo docente. En vista a
los resultados obtenidos por el coeficiente de correlacin de r Pearson (Correlacin
positiva) se admite la hiptesis alterna, el liderazgo de los directivos se relaciona con
en el desempeo docente, con el r P de 0,901 y se rechaza la hiptesis nula.

Palabras claves: Liderazgo directivo, desempeo docente.

 6

ABSTRACT

The research work is entitled Leadership of managers and their

relationship with teaching performance in the educational institution Elas Cceres
Lozada, Chivay district, Arequipa 2016. The overall objective was to determine
the extent to which managerial leadership is related to the work performance of
teachers at the educational institution Elas Cceres Lozada in the Chivay district.
They set out Specific Objectives, which were: To evaluate the leadership
of the managers, To determine the level of work performance of the teaching staff,
finally To establish the degree of dependence between the leadership of the
executives with the work performance of the teachers.
In the research the quantitative approach has been chosen, because the use
of statistics has been made for the processing of the information obtained. The
type of research is descriptive correlational. , We first described the variables
considered, then the case correlations were made to determine the level of
association between the two variables. The population was made up of 21
teachers.
Data collection was carried out through the application of the questionnaire form to
teachers of the educational institution Elas Cceres Lozada of the Chivay district, to
determine the characteristics of the managerial leadership and its relation with the
teaching performance and its repercussions among the main agents who Intervene in
the educational process.
After analyzing the results of both leadership and teaching performance,
the research hypothesis is confirmed because there is a significant relationship
between managerial leadership and teacher performance. In view of the results
obtained by the correlation coefficient of r Pearson (positive correlation), we
assume hypothesis 1, the leadership of managers is related to teacher performance,
with r P of 0.901 and the null hypothesis is rejected.

Key words: managerial leadership, teaching performance

 7

TABLA DE CONTENIDOS

Declaracin Jurada de autora de la tesis..ii

Dedicatoria...................................................................................................................iii
Agradecimiento............................................................................................................iv
Resumen........................................................................................................................v
Abstract........................................................................................................................vi
Lista de contenidos.....................................................................................................vii
Lista de tablas..............................................................................................................ix
Lista de grficos............................................................................................................x
Lista de Anexos............................................................................................................xi
Introduccin................................................................................................................xii
Captulo 1
Planteamiento del problema
1.1. Antecedentes de la investigacin...........................................................................1

1.1.1. Contexto nacional ..............................................................................................1

1.2. Problema................................................................................................................4

1.3. Justificacin...........................................................................................................6

1.4. Marco referencial ..................................................................................................7

1.4.1. Liderazgo........................................................................................................7

1.4.1.1. Definicin de liderazgo........................................................................9

1.4.1.2. Teoras sobre liderazgo......................................................................13

1.4.1.3. Estilo de Liderazgo segn Rensis Likert............................................15
1.4.1.4. Liderazgo pedaggico........................................................................19
1.4.1.5. Sistema de direccin escolar..............................................................23
1.4.1.6. La gestin escolar en el contexto de la reforma de la escuela...........24
1.4.2. Desempeo laboral docente.........................................................................27

1.4.2.1. Dimensiones de evaluacin del desempeo docente.........................29

 8

1.5. Formulacin de la hiptesis.................................................................................33

1.5.1. Hiptesis alterna...........................................................................................33

1.5.2. Hiptesis nula...............................................................................................34

1.6. Variables de estudio.............................................................................................34

1.7. Objetivos..............................................................................................................34

1.7.1. Objetivo general ..........................................................................................34

1.7.2. Objetivos especficos...................................................................................34

Captulo 2
Material y mtodos
2.1. Enfoque de la investigacin.................................................................................36
2.2. Tipo de investigacin...........................................................................................36
2.3. Diseo de investigacin.......................................................................................36
2.4. Poblacin..............................................................................................................37
2.5. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ................................................37
2.6. Anlisis estadstico...............................................................................................38
Captulo 3
Resultados de la investigacin
3.1. Anlisis de la primera variable: Liderazgo de los directivos...............................39
3.2. Discusin de resultados .......................................................................................50
Conclusiones...............................................................................................................52
Recomendaciones.......................................................................................................53
Referencia bibliogrficas............................................................................................54
Anexos........................................................................................................................58
 9

LISTA DE TABLAS
Tabla 1.........................................................................................................................39
Dimensin: gestin escolar
Tabla 2:........................................................................................................................41
Dimensin: desarrollo pedaggico
Tabla 3:........................................................................................................................42
Dimensin: sistema de direccin escolar
Tabla 4:........................................................................................................................43
Variable: liderazgo de los directivos
Tabla 5:........................................................................................................................44
Dimensin: prcticas pedaggicas
Tabla 6:........................................................................................................................45
Dimensin: responsabilidad en el desempeo de sus funciones laborales
Tabla 7:........................................................................................................................46
Dimensin: relaciones interpersonales con la comunidad educativa
Tabla 8:........................................................................................................................47
Variable: desempeo docente
Tabla 9.........................................................................................................................48
Clculo del coeficiente de correlacin de pearson entre la variable liderazgo de los
directivos y la variable desempeo docente.
 10

LISTA DE GRFICAS
Grafico 1.....................................................................................................................39
Dimensin: gestin escolar
Grafico 2:....................................................................................................................41
Dimensin: desarrollo pedaggico
Grafico 3:....................................................................................................................42
Dimensin: sistema de direccin escolar
Grafico 4:....................................................................................................................43
Variable: liderazgo de los directivos
Grafico 5:....................................................................................................................44
Dimensin: prcticas pedaggicas
Grafico 6:....................................................................................................................45
Dimensin: responsabilidad en el desempeo de sus funciones laborales
Grafico 7:....................................................................................................................46
Dimensin: relaciones interpersonales con la comunidad educativa
Grafico 8:....................................................................................................................47
Variable: desempeo docente
Grafico 9.....................................................................................................................48
Clculo del coeficiente de correlacin de pearson entre la variable liderazgo de los
directivos y la variable desempeo docente.
 11

LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 ......................................................................................................................59
Ficha tcnica del instrumento
Anexo 2.......................................................................................................................60
Encuesta para directivos, docentes y administrativos liderazgo
Anexo 3.......................................................................................................................63
Ficha tcnica
Anexo 4.......................................................................................................................64
Encuesta a los docentes
Anexo 5.......................................................................................................................67
Matriz de operacionalizacin de variables
Anexo 6 ......................................................................................................................69
Matriz de instrumento
Anexo 7.......................................................................................................................75
Base de datos liderazgo de los directivos
Anexo 8.......................................................................................................................76
Base de datos desempeo docente
Lista de evidencias......................................................................................................78
Evidencia 1..................................................................................................................79
Evidencia 2............................................................................................................... 80
Evidencia 3.................................................................................................................81
 12

INTRODUCCIN

A la hora de plantear la eficacia y eficiencia de las instituciones educativas

y su impacto en el logro de los aprendizajes, se suele considerar al liderazgo como
uno de los factores clave. Sin embargo, el liderazgo sigue siendo uno de los temas
ms controvertidos en el campo de la elaboracin terica, en el de las polticas
educativas y prcticas concernientes a la organizacin de las instituciones
educativas.
A pesar de la controversia, nadie puede negar que existan diferencias
claras entre el funcionamiento y satisfaccin de un grupo liderado y el de aquel en
el que se produce ausencia de lder. Diferentes autores (Bolman y Deal, 1992;
Leithwood, 1994; Ogawa y Bossert, 1995) plantean que el accionar de los lderes
afecta al clima institucional y la cultura de las instituciones educativas, y que sta
modela el sentido que los miembros de la escuela dan a su desempeo laboral y
su predisposicin hacia el cambio y la mejora.
En contraposicin con dcadas anteriores donde se le emparejaba con
trminos como autoritarismo o burocracia; hoy se demanda un ejercicio del
liderazgo caracterizado por su visin de futuro y su capacidad de innovacin y
gestin de cambios. Esta nueva forma de entenderlo recibe los calificativos de
transformacional y visionario. Sobre l, Leithwood (2004, 233) nos dice que los
lderes pedaggicos se enfrentan a un dilema crucial en sus esfuerzos por mejorar
los proceso de enseanza y el logro de aprendizajes. Este consiste en que tanto la
teora como la evidencia han empezado a fundirse en torno a enfoques
transformadores del liderazgo considerados como los ms convenientes a los
retos a los que se enfrentan estos lderes educativos.

Para su mejor comprensin el presente estudio se estructura en base a tres

captulos:

El primer captulo aborda el problema, es decir, el planteamiento del

problema, analizndolo desde un contexto local, nacional e internacional, los
antecedentes de nuestra investigacin, la justificacin, el marco referencial, donde
planteamos el marco terico y las teoras cientficas que sustentan nuestra
 13

investigacin, por otra parte en el mismo captulo realizamos la formulacin de la

hiptesis, el cual nos permite elaborar nuestras variables de estudio, los cuales estn
formulados en funcin a nuestro objetivo general y los tres objetivos especficos.

En el segundo captulo desarrollamos aspectos referidos a la metodologa y

comprende el tipo de investigacin, los diseos de investigacin, las tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos y el anlisis estadstico.

En el tercer captulo trabajamos el anlisis e interpretacin de los datos

obtenidos a travs de los instrumentos de investigacin aplicado a la poblacin,
seguidamente establecemos las conclusiones, que hacen referencia a los hallazgos
significativos de la investigacin; las sugerencias referidas al liderazgo y su
relacin con el desempeo docente con el fin de apropiarlas y hacer de ellas parte
de la prctica educativa de los docentes y directivos; al igual que la bibliografa y
los anexos.
 1

CAPTULO 1

PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1. Antecedentes de la investigacin

1.1.1. Contexto nacional

Arapa (2012), efectu un estudio de investigacin acerca de la Relacin entre

estilo de liderazgo del director y desempeo de docentes del valle de Majes de la
provincia de Castilla; sobre una muestra estratificada que ha sido considerada
proporcionalmente de las 7 I.I.E.E. de la localidad mencionada, que conformaron el
universo, teniendo diferentes muestras de docentes y estudiantes en cada institucin.
Siendo en total la muestra 165 docentes y 377 estudiantes. El autor llega a las
siguientes conclusiones:

1. Los datos evidenciaron que entre el estilo de liderazgo del director y el

desempeo docente existe alto grado de correlacin (0,76 de correlacin de acuerdo
al coeficiente de Pearson es una correlacin positiva considerable) en las
instituciones educativas del valle de Majes de la provincia de Castilla.

2. Se ha hallado que en las instituciones educativas los estilos de los

directores que predominan son el estilo anrquico y el autoritario, lo cual evidencia
que no ha habido innovaciones significativas en el estilo de direccin pues existe
evidencia de que se contina con estilos tradicionales de gestin por parte de los
directores de las instituciones educativas.

3. Finalmente respecto al desempeo de los docentes la investigacin

concluye de que en la mayora de las instituciones educativas existe un bajo nivel de
desempeo docente porque est afectado por el estilo de liderazgo de los directores.

Venero (2013), efectu un estudio de investigacin acerca de la Influencia

del estilo directivo, el liderazgo estratgico y la gestin eficaz de tres directores en el
rendimiento promedio de los estudiantes de la cohorte educativa 2010 - 2013 en la
 2

institucin 07 de agosto de Arequipa ; trabaja con una muestra que se ha considerado

a la totalidad de directores (3) que dirigieron la institucin educativa del 2010 al
2013, 78 padres de familia (65% del universo de padres), 11 profesores (46% del
universo de docentes), y 78 estudiantes (65% del universo de estudiantes). En la
investigacin se llega a las siguientes conclusiones:

1. En los aos de servicio educativo 2012-2013, el director D1 (2012),

evidenci un estilo permisivo, quien contaba con 10 aos de experiencia logro 25
puntos considerado como moderado grado de influencia en el rendimiento promedio
de los estudiantes.

2. El director D2 cuyo estilo directivo fue autocrtico contaba con 15 aos de

experiencia y logro 22 puntos considerado como bajo grado de influencia en el
rendimiento promedio de los estudiantes.

3. El director D3 cuyo estilo directivo fue democrtico, contaba con 20 aos

de experiencia y obtuvo 28 puntos considerado como alto grado de influencia en el
rendimiento promedio de los estudiantes. Este resultado es concordante con la
primera hiptesis, primera variable y primer objetivo.

4. El ao 2013 fue calificada la gestin del director D1 por los estudiantes con
un puntaje de 62.98 considerado como alto grado de influencia en el rendimiento
promedio de los estudiantes. En cambio los directores D3 yD2 obtienen 35.92 y 19.6
considerado como moderado y bajo respectivamente.

5. Los padres de familia calificaron la gestin de los tres directores que

laboraron del 2010 al 2013. Habiendo logrado el director D3=59.2 considerado como
alto grado de influencia en el rendimiento promedio de los estudiantes. En
comparacin del director D1=30 puntos y D2=29.29 puntos considerado moderado y
bajo respectivamente.

Osorio (2006), realiz el estudio de investigacin sobre El desempeo

docente y el rendimiento acadmico en formacin especializada de los estudiantes de
matemtico y fsica de las facultades de educacin en las universidades de la sierra
central del Per; trabaja con una muestra que se ha considerado de la totalidad de
 3

docentes (29 docentes) y una parte de alumno del V, VII, y IX ciclo de las 3
universidades en estudio (universidad Nacional del Centro, Universidad Daniel
Alcides Carrin y Universidad Nacional de Huancavelica), siendo la tcnica de
muestreo la circunstancial en grupos ya formados. Siendo la muestra en total 212
alumnos (100 alumnos de la Universidad Nacional del Centro, 62 de la Universidad
Daniel Alcides Carrin y 50 de la Universidad nacional de Huancavelica). De la
investigacin realizada se llega a las siguientes conclusiones:

1. El desempeo de los docentes de Matemtica y Fsica de las Facultades de

Educacin en las tres universidades es en promedio buena ya que obtienen 14,56
puntos como producto de los datos proporcionados por los estudiantes, docentes, y
jefes de departamento mediante encuestas de dominio tecnolgicos, cientficos,
responsabilidad en el desempeo de sus funciones, relaciones interpersonales y
formacin en valores ticos en la que obtienen 13.36, 14.62, 15.28, 14,25 y 14.73
puntos respectivamente.

2. El desempeo de los docentes de Matemtica y Fsica de las Facultades de

Educacin en las tres universidades es en promedio buena ya que obtienen 14,56
puntos como producto de los datos proporcionados por los estudiantes, docentes, y
jefes de departamento mediante encuestas de dominio tecnolgicos, cientficos,
responsabilidad en el desempeo de sus funciones, relaciones interpersonales y
formacin en valores ticos en la que obtienen 13.36, 14.62, 15.28, 14,25 y 14.73
puntos respectivamente.

3. El coeficiente de Correlacin entre los conocimientos en matemticas y

fsica y el rendimiento acadmico en formacin especializada segn las actas
promocinales de los estudiantes de la especialidad de matemtica y fsica de las
facultades de estas tres universidades es0,78; la cual demuestra que existe una alta
correlacin donde los resultados de las pruebas de conocimiento muestran el
deficiente nivel de rendimiento acadmico en la que se encuentran los estudiantes de
estas tres universidades.
 4

Cevallos (2011), realiz la investigacin referente a Relacin entre el

desempeo didctico del docente y la capacitacin del egresado para elaborar la tesis
de grado en la Maestra de Educacin de la Universidad del Altiplano, trabaja con
una muestra conformada por 36 egresados de la Maestra de Docencia en el Nivel
Superior en Educacin promocin 2008 considerada de la totalidad de egresados de
la Maestra en Educacin de la misma mencin. De la investigacin realizada se
llega a las conclusiones:

1. Los resultados de la investigacin demuestran que los mtodos aplicados

por los docentes lograron en los maestristas, el aprendizaje ptimo del proceso de
investigacin cientfica tal como se evidencia en las calificaciones obtenidas por los
alumnos, en opinin de los propios encuestados.

2. Entre el aprendizaje y los mtodos didcticos o desempeo didctico, la

correlacin es fuertemente positiva, cuyo valor es de 0.8949; lo que demuestra que
los maestristas si han tenido un buen nivel de aprendizaje producto del desempeo
didctico del docente de investigacin cientfica.

3. Pese a que los egresados de Maestra en Educacin, Mencin Docencia en

el Nivel Superior de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos en su mayora
tuvieron buenas calificaciones; sin embargo, consideran que no estn bien
capacitados para la elaboracin de la tesis de grado.

1.2. Problema

En nuestro pas durante mucho tiempo, el modelo de direccin escolar

predominante centr el papel del director en tareas administrativas y burocrticas.
Entre las dcadas de 1950 y 1970, al director escolar se le exiga que administrara
bien la escuela (lvarez 2010). Sin embargo, los cambios sociales que se han venido
produciendo en el mundo demandan una reforma de la educacin y del papel que
desempean sus actores principales. As, la direccin escolar ha tenido que
transformarse y adaptarse a estos cambios y a las nuevas exigencias, ya que, en la
actualidad, limitarse a la gestin burocrtica y administrativa resulta insuficiente.
 5

Las investigaciones nacionales e internacionales han demostrado la importancia

del trabajo que realiza el director en las instituciones educativas por ser la persona
que est en contacto directo con los docentes y es l quien va determinar el xito y
cumplimiento de los objetivos, las metas de la escuela y del sistema educativo, para
ello deber cumplir con todas las tareas encargadas y encomendadas para la
bsqueda del logro de los aprendizajes. Es importante que el directivo movilice todo
su empeo, destrezas, habilidades, conocimientos y el liderazgo para poder cumplir
su gran labor.

Las instituciones educativas tienen atribuciones para disear su proyecto

educativo institucional de acuerdo a la realidad del estudiante y su comunidad.
Adems evala y conduce los procesos de gestin institucional; asigna el tercio
curricular del tiempo para el desarrollo de las reas curriculares relacionadas a su
entorno para satisfacer necesidades y requerimientos de la comunidad. El
responsable de la planificacin y realizacin de planes estratgicos y administrativos
es el director.

En nuestro pas , la gestin educativa es entendida como una funcin dirigida

a generar y sostener en la institucin educativa tanto las estructuras administrativas y
pedaggicas como los procesos internos de naturaleza democrtica, equitativa y
eficiente, que permitan a los estudiantes desarrollarse como personas plenas,
responsables y eficaces (Ministerio de Educacin 2003).

El Ministerio de Educacin reconoce el papel primordial que desempea el

director escolar tanto en la conduccin de la escuela como en la toma de decisiones
en diversos mbitos. El director es concebido como la mxima autoridad y
representante legal de la institucin educativa, y responsable de la gestin en los
mbitos pedaggico, institucional y administrativo (Ministerio de Educacin 2003).
As, para asegurar una gestin escolar efectiva y de calidad, el director del centro
educativo no puede dejar de lado el aspecto pedaggico en su quehacer, hecho que
genera protestas por parte de los directivos por la excesiva carga y responsabilidad
laboral a su cargo.
 6

Los hechos empricos, as como un estudio cualitativo realizado en el Per

revela que los propios directores reconocen que invierten la mayor parte de su tiempo
en funciones administrativas y burocrticas, lo que los lleva a restringir su quehacer
pedaggico a un limitado acompaamiento de las actividades que el docente realiza
en el aula, actividades que son determinadas de manera independiente (Unidad de
Medicin de la Calidad Educativa 2006).

En nuestra intuicin educativa en los ltimos aos, los directivos han

realizado su labor centrado en el aspecto administrativo, en desmedro de los
aprendizajes, los docentes manifiestan su malestar en el sentido que los directivos no
realizan actividades de implementacin pedaggica y por ende mejorar su
desempeo en el aula con los consiguientes resultados negativos en los aprendizajes
por parte de los estudiantes.

El problema, materia de investigacin, para su mejor comprensin, queda

precisado de la siguiente manera:

Cul es la relacin entre el liderazgo y el desempeo docente en Institucin

Educativa Elas Cceres Lozada del distrito de Chivay?

1.3. Justificacin

La justificacin de la investigacin radica en el papel trascendente que juega el

lder de la Institucin Educativa como orientador, gua y ejecutor de decisiones que
aseguren el crecimiento de la Institucin misma y de cada uno de los miembros de la
comunidad educativa. Las primeras investigaciones sobre liderazgo no nacen en el
mbito educativo precisamente, ms bien es en el mbito empresarial donde se
empiezan a plantear las primeras investigaciones y estudios. As tenemos que por
ejemplo para Juan Antonio Prez Lpez en su libro Liderazgo y tica en la
direccin de empresas sostiene que un directivo es un profesional cuyo trabajo
consiste en dirigir a otras personas para conseguir que una empresa alcance sus
finalidades. Por supuesto, que esta profesin de directivo podr ejercerse, como
ocurre con cualquier otra, bien o mal.
 7

El liderazgo de un directivo es lo que impulsa a preocuparse no tan solo de

que se hagan ciertas cosas que convienen a la organizacin para que sea eficaz.
Tampoco le basta con que esas cosas sean ms o menos atractivas para las personas
que han de realizarlas. Busca, sobre todo, conseguir que las personas acten por
motivacin trascendente. Trata de mantener y acrecentar la unidad de la
organizacin. El lder se preocupa de problemas como el desarrollo del sentido de
responsabilidad en su gente, el que sean capaces de moverse por sentido del deber y
otros similares. Intenta, en definitiva, ensear a quienes dirige a valorar sus acciones
en cuanto stas afectan a otras personas, para que sean capaces de autocontrolar su
comportamiento, adaptndolo as a las necesidades de los usuarios de esas acciones.

De all la importancia de una investigacin que ve la necesidad de identificar

cules son los estilos de liderazgo que poseen los directores de determinadas
instituciones, con el fin de proporcionar ideas y conceptos que permitan determinar
la relevancia que puedan mantener los Directores dentro de cada centro educativo, y
cmo dicha figura influye de manera positiva o negativa en cada aspecto o espacio
dentro de la escuela. El Director desempea un papel de lder sumamente importante
en el la organizacin educativa, funcin de vital importancia que puede ocasionar
diversas consecuencias, dependiendo del estilo de liderazgo que ste presente.

1.4. Marco referencial

1.4.1. Liderazgo

A travs de la historia de la humanidad se han resaltado diferentes acciones

realizadas por el hombre, en las que ha ejercido su influencia para la consecucin de
un objetivo; ya sea cubrir una necesidad bsica como la alimentacin, dirigir una
expedicin, comandar una batalla, independizar un pas, etc. La transformacin de la
naturaleza se inicia con la aparicin del hombre; el descubrimiento del fuego, la
elaboracin de instrumentos de trabajo y de defensa personal como el arco y la
flecha, cuando los dems vean que todo lo que descubran o construan tena buenos
resultados se convirtieron en modelo a seguir de su comunidad. Si nos remontamos a
las primeras civilizaciones como la egipcia y la Mesopotamia, recordamos que la
 8

necesidad de organizar la ciudad, de administrar y almacenar la produccin agrcola

y ganadera, de construir y reparar los canales de riego, etc., provoc el nacimiento
del gobierno y la administracin. As, el gobierno lo ejercan reyes y sacerdotes:
fijaban las normas de convivencia (leyes) y, junto con los funcionarios, dirigan la
administracin. Los faraones egipcios ejercan una autoridad absoluta que nadie
poda discutir. Los hebreos establecieron la monarqua y con una organizacin social
basada en la familia la autoridad fue netamente patriarcal.

En China la estructura social se caracteriz principalmente por la existencia de

una gradacin y su escrupuloso respeto por las jerarquas. En la plenitud o esplendor
se encontraba el emperador, considerado de origen glorioso y se pensaba que haba
recibido su poder por virtud o por las rdenes de los dioses. Como podemos notar el
liderazgo en las primeras civilizaciones es ejercido como un principio de autoridad,
existen unos seguidores y un seguido que se originan debido a lineamientos legales,
decretos sociales o creencias religiosas, donde siempre se reconoce al ms fuerte del
ms dbil, al ms rico del ms pobre o al ms bendecido del ms desdichado.

Confucio en el siglo VI a.C. escribi un manual sobre su gobierno y

administracin y al cual se le dio caractersticas de Constitucin, que estableci
reglas sobre organizacin, funciones, procedimientos, labores de rutina, controles,
castigos y registros. Posteriormente a mediados del siglo V, Mencius sostena que las
leyes por s solas no bastaban para dirigir los negocios, sino que toda empresa se
deba adherir a una norma operativa sistemas estndares , la cual deba ser
ordenada por la ley de Dios y usada como modelo para el buen gobierno. Luego Sun
Tzu escribi la obra Arte de la Guerra, el tratado militar ms antiguo del mundo, que
conserva vigencia. Este libro es una valiosa gua para los jefes o lderes militares y
administradores ya que posee consideraciones importantes en relacin con la
planeacin, la organizacin y la direccin.

En la poca Contempornea el concepto de liderazgo ha surgido de las bases de

la literatura empresarial y organizativa. En el recorrido que hemos hecho que parte
del liderazgo de la persona para llegar al liderazgo de la empresa es necesario
descubrir al lder empresarial como agente de cambio y establecedor de cultura,
 9

aspectos muy importantes y polmicos actualmente; y por eso, se hace

imprescindible, no slo adaptar los estilos de liderazgo en respuesta a las nuevas
condiciones empresariales, sino tambin identificar gerentes que sean lderes, lo que
se hace complejo dentro de una organizacin. A travs de la historia, el significado de
liderazgo ha ido modificndose de acuerdo con los cambios del desarrollo humano.
En sus inicios, el lder era un enviado de los dioses, quienes regan su conducta de
gua. Este semidis era el encargado de revelar verdades y transmitir a su grupo estos
parmetros. La figura del lder conocida desde hace milenios llama la atencin por su
fuerza y la gran influencia sobre la historia de los pueblos humanos. Figuras como
Jesucristo, Nelson Mandela o Marthin Luther King ponen a pensar acerca de si los
lderes nacen o se hacen, de si sus procesos psicolgicos son aprendidos o heredados
y de como un lder efectivo conduce la conducta de un grupo (Amaya, 1996).

1.4.1.1. Definicin de liderazgo

La definicin de Liderazgo es tan variada como autores podramos encontrar, es

importante sealar definiciones que nos parecen relevantes para esta investigacin,
como la definicin de Chiavenato que seala que:

El liderazgo es un fenmeno social que ocurre exclusivamente en los grupos

sociales y en las organizaciones. Podemos definir liderazgo como una
influencia interpersonal ejercida en una situacin dada y dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana para la consecucin de uno o ms objetivos
especficos. A partir de esta definicin afirma que los cuatro elementos que
caracterizan al liderazgo son: la influencia, situacin, proceso de
comunicacin y objetivos por seguir. (Chiavenato 2002, p. 512)

La influencia se plantea como un fenmeno que ocurre de tal manera que

dentro de una organizacin el lder influye sobre otros y los mueve a realizar
determinadas acciones que van acorde con un objetivo especfico.

Chiavenato (2006) tambin define el liderazgo como la capacidad de influir en

las personas para que ejecuten lo que deben hacer; en definitiva el lder es aquel que
ejerce influencia en las dems personas.
 10

Por lo tanto el liderazgo incluye dos dimensiones, la primera es la capacidad de

motivar a las personas para que hagan aquello que deben realizar y la segunda
dimensin queda determinada por aquellos subordinados o seguidores porque siguen
aquello que perciben como instrumento para conseguir sus objetivos y satisfacer las
necesidades personales.

Por otro lado segn Cueva (2006): El liderazgo es la funcin o autoridad de

quien conduce o dirige, por lo tanto la palabra liderazgo cubre las nociones de
autoridad, de poder, de prestigio (p. 206)

Robbins y Coulter (2010, p. 370) aseveran que lder es alguien que puede
influir en los dems y que posee autoridad gerencial. Liderazgo es lo que hacen los
lderes. Es un proceso de guiar a un grupo e influir en l para que alcance sus metas.
Un director o un gerente debieran ser lderes pero el liderazgo no debe confundirse
con la direccin o la gerencia, y como afirman Silceo y otros (2001) su ejercicio
implica que un lder Ha de definir su tarea a partir de una visin, de una misin y
de un cdigo de valores (p. 13). Los lderes deben estar en los niveles
institucionales, intermedios y operacionales de las organizaciones puesto que las
empresas los requieren en todos sus niveles y reas de actuacin. Se acota que
liderazgo no significa lo mismo que administracin; el administrador es responsable
de los recursos y de funciones como planear, presupuestar, organizar, dirigir, ejecutar
y controlar la accin organizacional para alcanzar objetivos.

La calidad del liderazgo se pone de manifiesto en actividades como consolidar

la visin, alinear actitudes, inspirar y motivar; el lder influye en el grupo para
ayudarlo a alcanzar las metas planteadas, lo persuade de que esas son las metas
correctas y los motiva para que logren sus objetivos. Todas las relaciones de una
organizacin conllevan lderes y liderados: comisiones, equipos de trabajo,
relaciones entre lnea y asesora, supervisores y subordinados, etc. Una persona
emerge como lder si el grupo le atribuye caractersticas propias del liderazgo
emparentadas con las teoras implcitas de los seguidores (Castro, 2006, p. 89), es
decir, si el conjunto le adjudica rasgos peculiares vinculados con las concepciones de
 11

los seguidores y su idiosincrasia; por lo que es posible encontrar diferentes tipos de

lderes segn las caractersticas particulares del conjunto.

Chiavenato (2002b) manifiesta que En rigor, el administrador debera ser

tambin un lder para tratar adecuadamente con las personas que trabajan con l.
El lder, por su parte, puede actuar en grupos formales e informales, y no siempre es
un administrador (p. 557). Entonces, el administrador se puede apoyar por
completo en la autoridad de su cargo o adoptar un estilo de conducta ms
participativo que implique decisin compartida con el subordinado. Aqu se ve otro
aspecto importante del liderazgo, el cual es la comunicacin del lder que afecta el
comportamiento y desempeo de los liderados con su claridad y exactitud, pues la
dificultad de comunicar es una deficiencia que perjudica al mismo.

El poder y la aceptacin de los liderados tambin son dos caractersticas

emergentes de lo dicho. Consecuentemente, el administrador puede adoptar un estilo
autocrtico e impositivo o democrtico y participativo para lograr que las personas
realicen las tareas. Empero, no hay que olvidar lo que expresan Silceo et al (2001):
La esencia del liderazgo es la determinacin personal de guiar a otros para el
beneficio individual y colectivo, a travs de una serie de conductas y actitudes que
se construyen con esfuerzo (p. 51).

Lo expresado se puede aplicar al caso concreto de la realidad escolar donde el

director lder debe guiar la determinacin de lo que se va a realizar de forma
correcta, proporcionar al personal los insumos y las condiciones necesarias para el
trabajo efectivo, verificar que las tareas se hagan eficientemente y evaluarlas, e
introducir cambios o innovaciones para corregir o mejorar el funcionamiento
institucional. Hay que agregar que todo personal directivo debe tener presente que
ocupar el puesto de la direccin no es ubicarse en una situacin de privilegio que le
posibilite comodidades injustificadas, ni usufructuar el cargo rehuyendo funciones y
tareas de su competencia. El profesor universitario Alvarado (1996) expresa que
dirigir es convertir en propia y de mxima responsabilidad la tarea encomendada,
poniendo en ella todo el inters que se concede a los asuntos personales; es integrarse
al grupo de personas que nos han sido asignadas como colaboradoras (p. 111).
12
 13

Chiavenato (2006, 318), citando a Likert, distingue dos tipos bsicos de estilos
de liderazgo:

Liderazgo centrado en la tarea. Es el liderazgo rgido y preocupado por la

ejecucin de la tarea y por los resultados. Es el liderazgo pregonado por la
administracin cientfica de Taylor, el cual tiende a subdividir y fragmentar el trabajo
en tareas componentes, seleccionar y entrenar las personas ms adecuadas para el
tipo de tarea y presionarlas constantemente para obtener los niveles de produccin
estimados. Es tpico de las empresas que tienden a concentrar las personas en
ocupaciones estandarizadas, limitadas al ciclo de trabajo, con ritmos basados en
estndares de produccin preestablecidos. Es el liderazgo preocupado
exclusivamente por el trabajo y por conseguir que las tareas se ejecuten de acuerdo
con los mtodos preestablecidos y los recursos disponibles.

Liderazgo centrado en las personas. Este liderazgo, preocupado por los

aspectos humanos de los problemas de los subordinados, trata de mantener un equipo
de trabajo activo, con gran participacin en las decisiones. Es el tipo de liderazgo que
hace ms nfasis en las personas que en trabajo en s, y trata de comprender y ayudar
a los subordinados, preocupndose ms por las metas que por los mtodos, pero sin
descuidar el desempeo esperado.

Las investigaciones de Likert revelaron que los departamentos donde se present

baja eficiencia son generalmente dirigidos por lderes orientados hacia las tareas.
Mucha presin para que las personas trabajen, provoca actitudes despreocupados
hacia el trabajo y hacia los supervisores. A corto plazo, este tipo de liderazgo puede
obtener mejores resultados de eficiencia y productividad. Sin embargo, a mediano y
largo plazos, el liderazgo centrado en la tarea provoca insatisfaccin, reduccin del
ritmo de trabajo, rotacin de personal, elevado ausentismo, desperdicio, reclamos
frecuentes e involucramientos en temas laborales. Cuanto mayor sea la percepcin
del conflicto, menor ser el nivel de produccin
 14

1.4.1.2. Teoras sobre liderazgo

Chiavenato (2006, 106), seala que el liderazgo constituye uno de los temas
administrativos ms investigados y estudiados en las ltimas dcadas. Seala que las
teoras sobre liderazgo formuladas por los autores de las relaciones humanas pueden
clasificarse en tres grupos, cada uno de los cuales tiene sus propias caractersticas:

Teoras de rasgos de personalidad

Son las teoras ms antiguas respecto de liderazgo. Un rasgo es una cualidad o

caracterstica distintiva de la personalidad. Segn estas teoras, el lder posee rasgos
especficos de personalidad que lo distinguen de las dems personas, es decir, tiene
caractersticas de personalidad que le permiten influir en el comportamiento de sus
semejantes.

Estas teoras recibieron la influencia de la teora del gran hombre, sustentada

por Carlyle para explicar que el progreso del mundo es producto de las realizaciones
personales de algunos hombres sobresalientes en la historia de la humanidad. Cada
autor especifica algunos rasgos caractersticos de personalidad que definen el lder,
como los siguientes:

1) Rasgos fsicos: energa, apariencia personal, estatura y peso.

2) Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y

autoestima.

3) Rasgos sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y

habilidad administrativa.

4) Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin, persistencia

e iniciativa.

En resumen, el lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener

decisin para liderar con xito. No obstante, las teoras de rasgos recibieron las
crticas siguientes:
 15

1) Las teoras de rasgos no ponderan la importancia relativa de cada una de las

diversas caractersticas y rasgos de personalidad que destacan los aspectos
del liderazgo; como no todos los rasgos tiene la misma importancia en la
definicin de un lder, algunos deberan ponderarse ms que otros.

2) Las teoras de rasgos olvidan la influencia y reaccin de los

subordinados.

3) Las teoras de rasgos ignoran por completo la situacin en que el liderazgo

es efectivo. En una empresa se presentan situaciones que exigen diversas
caractersticas de los lderes. Una situacin de emergencia requiere
cierto comportamiento del lder; una situacin de estabilidad y calma
requiere otras caractersticas.

4) Desde este punto de vista simplista, un individuo dotado de rasgos de

liderazgo ser lder siempre y en cualquier situacin, lo cual no ocurre en la
realidad. Un individuo puede ser lder indiscutible en la seccin donde
trabaja, pero quiz sea el ltimo en opinar en el hogar.

Teoras de estilos de liderazgo

Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento del lder frente a

los subordinados. Mientras el enfoque de rasgos apunta a lo que es el lder, el
enfoque de estilos de liderazgo se refiere a lo que hace el lder, a su manera de
comportarse en el ejercicio del liderazgo.

La principal teora seala tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y

democrtico. White y Lippitt realizaron un estudio para verificar el impacto causado
por tres estilos diferentes de liderazgo en nios orientados a la ejecucin de tareas.
Los nios fueron divididos en cuatro grupos. Cada seis semanas la direccin de cada
grupo era asumida por lderes que utilizaban tres estilos diferentes: autoritario, liberal
(laissez-faire) y democrtico.

En conclusin los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron

mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal, los resultados fueron
 16

pobres en cuanto a calidad y cantidad; bajo el liderazgo democrtico, el nivel de

produccin fue igual al de los grupos sometidos a liderazgo autoritario, aunque la
calidad del trabajo fue superior.

Teoras situacionales de liderazgo

Mientras que las teoras de rasgos de personalidad son simplistas y

limitadas, las teoras de estilos de liderazgo ignoran variables situacionales. Las
teoras situacionales parten de un contexto ms amplio y pregonan que no existe un
nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido en cualquier situacin. Lo contrario si
es verdadero: cada situacin requiere un tipo de liderazgo para liderar con xito a los
subordinados.

Las teoras situacionales son ms atractivas para el gerente puesto que aumentan
sus opciones y posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla o cambiarla a un
modelo de liderazgo de acuerdo a la situacin. El lder debe adaptarse a un grupo de
personas en condiciones variadas. La ascendencia de un lder depende mucho ms de
la posicin estratgica que ocupa en la red de comunicaciones que de sus
caractersticas de personalidad. Al poco tiempo, el enfoque situacional de liderazgo
comenz a ganar terreno.

Tannenbaum y Schmidt exponen un enfoque situacional de liderazgo y sugieren

una gama bastante amplia de patrones de comportamiento de liderazgo que el
administrador puede escoger para relacionarse con los subordinados. Cada
comportamiento se asocia al grado de autoridad utilizado por el lder y al grado de
libertad disponible para los subordinados en la toma de decisiones, dentro de un
continuum de modelos de liderazgo.

1.4.1.3. Estilo de Liderazgo segn Rensis Likert

A partir de 1946 Rensis Likert, psiclogo norteamericano, realiz una serie de

investigaciones para el Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de
Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo. Dichos estudios se realizaron
inicialmente con empleados de oficina de una gran empresa aseguradora; gracias a
 17

ellos se observ que haba diferentes estilos de liderazgo asociados a diversos niveles
de productividad. Los departamentos en los que haba ms alta productividad eran
dirigidos con estilos diferentes a aquellos cuyo ndice era menor.

Tomando como base sus investigaciones, Likert propone una clasificacin de

sistemas de liderazgo, en la cual define cuatro perfiles organizacionales.

Para facilitar su comprensin, los cuatro sistemas de liderazgo sern

caracterizados slo en relacin con cuatro variables: proceso decisorio, sistema de
comunicaciones, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos. En
cada uno de los cuatro sistemas administrativos que se definen enseguida, esas cuatro
variables presentan diferentes caractersticas.

a) Lder autoritario coercitivo (sistema 1)

El lder es sumamente directivo. Asume sobre s las responsabilidades de

asignar tareas, diseando por anticipado el plan a desarrollar. No explica las razones
que motivan sus decisiones y otorga recompensas y castigos en forma arbitraria.
Permanece sin comprometerse con el grupo. Genera frustracin entre los miembros,
la cual con el tiempo, puede transformarse en agresin. Esta agresin puede dirigirse
hacia el mismo lder (en forma de rebelda) o hacia algn miembro del grupo (chivo
emisario). La rapidez de accin, es la nica ventaja del liderazgo autoritario, pero
sta es engaosa porque las relaciones entre los miembros se deterioran
progresivamente y esto repercute sobre la tarea.

Totalmente opuesto al liderazgo natural o participativo. Su principal

caractersticas es el poder absoluto que tiene en la toma de decisiones, dando
indicaciones precisas de cmo y cundo llevar a cabo las tareas. Le gusta tenerlo todo
bajo su control y gestiona a las personas con mano de hierro. En muchos casos, este
estilo de liderazgo impacta negativamente en la motivacin de las personas. Este tipo
de liderazgo est recomendado por los expertos en aquellos momentos de crisis
donde hay que tomar decisiones duras en beneficio de la compaa.

Es un sistema administrativo autocrtico y fuerte, coercitivo y notoriamente

arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organizacin. Es el sistema
 18

ms duro y cerrado. Sus principales caractersticas son: proceso decisorio:

totalmente centralizado en la cpula de la organizacin. Todos los sucesos
imprevistos y no rutinarios deben ser solucionados por la alta administracin que,
adems, toma todas las decisiones. En este sentido, el nivel institucional se
sobrecarga con el proceso decisorio: sistema de comunicacin: es bastante precario.
Las comunicaciones son siempre verticales, en sentido descendente, envan
exclusivamente rdenes y raramente orientaciones. No existe comunicacin
horizontal. Las personas no son consultadas para generar informacin, lo que hace
que las decisiones tomadas en la cima se fundamenten en informaciones limitadas y,
generalmente, incompletas o errneas; relaciones interpersonales: las relaciones
entre las personas se consideran perjudiciales para el buen desarrollo del trabajo. La
alta administracin ve con extrema desconfianza las conversaciones informales entre
los empleados y busca evitarlas al mximo. La organizacin informal est prohibida.
Para impedirla, los cargos y tareas son diseados para confinar y aislar a las personas
y evitar que se relacionen entre s. Sistema de recompensas y castigos: se hace
nfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, lo que genera un ambiente de
temor y desconfianza. Las personas necesitan obedecer las reglas y reglamentos
internos al pie de la letra y ejecutar sus tareas de acuerdo con los mtodos y
procedimientos vigentes. Si las personas cumplen fielmente sus obligaciones, no
estn haciendo nada ms que cumplir con su deber. De all el nfasis en los castigos
para asegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las recompensas son escasas y,
cuando se presentan, son predominantemente materiales y seriales.

b) Estilo autoritario benevolente

Es un sistema administrativo autoritario que constituye una variacin atenuada

del sistema1. En el fondo es un sitema1, pero condescendiente y menos rgido. Sus
principales caractersticas son: Proceso decisorio: aunque prevalece el carcter
centralizador en la alta administracin, permite una mnima delegacin de decisiones
menores, rutinarias y repetitivas, basadas en rutinas y prescripciones sujetas a
aprobacin posterior; sistema de comunicacin: relativamente precario, prevalecen
las comunicaciones verticales y descendentes, as la alta administracin se oriente
 19

con comunicaciones ascendentes venidas de los niveles ms bajos, como

retroinformacin de sus decisiones; Relaciones interpersonales: la organizacin
tolera que las personas se relaciones entre s, en un clima de relativa
condescendencia. Sin embargo, la interaccin humana es todava mnima y la
organizacin informal todava se considera una amenaza para los objetivos e
intereses de la empresa; Sistemas de recompensas y castigos: si bien an se hace
nfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, el sistema es menos arbitrario
y ofrece algunas recompensas materiales y salariales, aunque escasas recompensas de
tipo simblico o social.

c) Estilo Sistema Consultivo

Es un sistema que se inclina ms hacia el lado participativo que hacia el lado

autocrtico e impositivo, como en los dos sistemas anteriores. En l, la arbitrariedad
organizacional se va suavizando gradualmente. Sus principales caractersticas son las
siguientes:

Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo. Participativo porque

las decisiones especficas son delegadas a los diversos niveles jerrquicos y deben
orientarse segn las polticas y directrices definidas por el nivel institucional para
enmarcar todas las decisiones y acciones de los dems niveles. Consultivo porque la
opinin y puntos de vista de los niveles inferiores son considerados en la definicin
de las polticas y directrices que los afectan. Obviamente, todas las decisiones se
someten con posterioridad a la aprobacin de la alta administracin; Sistema de
comunicacin: prevalecen las comunicaciones verticales, en sentido descendente
(pero ms dirigido hacia la orientacin amplia que hacia rdenes especificas) y
ascendente, como tambin comunicaciones horizontales entre los pares.

La empresa desarrolla sistemas internos de comunicacin para facilitar su flujo;

Relaciones interpersonales: el temor y la amenaza de castigos y sanciones
disciplinarias no llegan a constituirse en los elementos activadores de una
organizacin informal clandestina como ocurre en el sistema 1y, en menor grado en
el sistema 2. La confianza depositada en las personas es ms elevada, aunque todava
 20

no sea completa y definitiva. La empresa crea condiciones relativamente favorables

para el desarrollo de una organizacin informal, saludable y positiva; Sistema de
recompensas y castigos: se hace nfasis en las recompensas materiales (incentivos
salariales, ascensos y nuevas oportunidades profesionales) y simblicos (prestigio y
estatus), aunque eventualmente se presenten penas y castigos.

d) Estilo sistema participativo

Es el sistema administrativo democrtico por excelencia. Es el ms abierto de

todos los sistemas propuestos por Likert. Sus principales caractersticas son las
siguientes: Proceso decisorio: las decisiones son totalmente delegadas en los niveles
organizacionales. Aunque el nivel institucional defina las polticas y directrices
controla nicamente los resultados, dejando las decisiones a cargo de los diversos
niveles jerrquicos. Slo en ocasiones de emergencia, la direccin toma decisiones;
sin embargo, estn sujetas a la ratificacin explcita de los grupos involucrados;
Sistema de comunicacin: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la
empresa invierte en sistemas de informacin, pues son bsicos para su flexibilidad y
eficiencia; Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza casi totalmente en
equipos. La formacin de grupos espontneos es importante para la efectiva relacin
entre las personas. Las relaciones interpersonales se basan principalmente en la
confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales (como descripciones
de cargos, relaciones formales previstas en el organigrama, etc.). El sistema permite
participacin y compenetracin grupal intensa, de modo que las personas se sientan
responsables por lo que deciden y ejecutan en todos los niveles organizacionales;
Sistema de recompensas y castigos: existe un nfasis en las recompensas,
notoriamente simblicos y sociales, a pesar de que no se omitan las recompensas
materiales y salariales. Muy raramente se presentan castigos, los cuales casi siempre
son decididos y definidos por los grupos involucrados.

1.4.1.4. Liderazgo pedaggico

Toda institucin educativa necesita liderazgo directivo. Persona o personas que

asuman la conduccin de la organizacin en relacin a las metas y objetivos. La
 21

reforma de la escuela requiere configurar este rol desde un enfoque de liderazgo

pedaggico. Un lder que influye, inspira y moviliza las acciones de la comunidad
educativa en funcin de lo pedaggico. Es una opcin necesaria y pertinente a la
propuesta de escuela que queremos; que aspira a organizarse y conducirse en funcin
de los aprendizajes y que para ello, logre vincular el trabajo docente, clima escolar
acogedor y la participacin de las familias y comunidad. La gestin escolar, asumida
como conjunto de acciones articuladas entre s que emprende el equipo directivo en
una escuela para promover y posibilitar la consecucin de la intencionalidad
pedaggica en y con la comunidad educativa (Pozner, 1995); tiene como uno de sus
retos dinamizar los procesos para reconstruir y recuperar el sentido y el valor de la
vida escolar, lo que conlleva crear y recrear una nueva forma de hacer escuela. Una
gestin democrtica orientada al cambio institucional debe garantizar una enseanza
de calidad y comprometerse con los aprendizajes. Esta forma de gestin puede
visibilizarse en:

El ejercicio del liderazgo pedaggico, a fin de hacer transitar a la institucin

educativa hacia estndares superiores de enseanza y posibilitar que se
comprometa con sus resultados.

La promocin de la organizacin autnoma de sus estudiantes para generar

participacin en la vida escolar.

Una organizacin interna abierta, comunicativa y flexible, ms democrtica

en sus procedimientos de toma de decisiones.

La institucionalizacin de la evaluacin como prctica docente colectiva y del

aprendizaje de la experiencia de manera continua; es decir, que toda la
comunidad educativa aprenda a mirarse y a valorar la evaluacin como una
oportunidad para aprender, tanto de los logros como de los errores.

El liderazgo pedaggico de las escuelas se constituye, en este escenario, en un

factor importante para el mejoramiento de la educacin y en una prioridad en las
agendas de las polticas educativas. En este sentido, es importante revisar el concepto
de liderazgo y su reconocimiento en la organizacin escolar. Una consideracin
 22

inicial, es el hecho de configurarlo como un fenmeno o cualidad de la organizacin

y no como un rasgo individual. En estos casos, el ejercicio de la direccin como
liderazgo se ve como una prctica distribuida, ms democrtica, dispersa en el
conjunto de la organizacin; en lugar de ser una caracterstica exclusiva de los lderes
formales lo cual, justamente, supondra el regreso al modelo burocrtico que se desea
abandonar.

De acuerdo a Bolvar (1997), el reto crtico es lograr un desarrollo institucional

de las escuelas de manera que funcionen como unidades de cambio en las que el
liderazgo est difuso porque el conjunto de miembros de la institucin se ha
apropiado de l. Esto nos lleva a pensar en temas como distribucin de poder,
empoderamiento, toma de decisiones compartidas. A esto se le llama tambin
liderazgo distribuido, puesto que se encuentra repartido a nivel vertical y
horizontal en la institucin educativa. A partir de esta nueva mirada del liderazgo,
definimos el abordaje de lo que hoy se denomina el liderazgo pedaggico como la
labor de movilizar e influenciar a otros para articular y lograr las intenciones y metas
compartidas de la escuela (Leithwood, 2009). Es la capacidad de una organizacin
de lograr aprendizajes en todos sus estudiantes, sin exclusin de ninguno. De esta
definicin, se puede deducir que el liderazgo es una cualidad de la persona que lo
ejerce y tambin puede constituirse en una caracterstica de la gestin de la
institucin, en la que personas con liderazgo -formal o informal- participan de un
proceso liderado por el director, coordinando y contribuyendo al xito de los
resultados y metas de la organizacin.

Si el liderazgo es una caracterstica de la organizacin, cabe preguntarse qu

sentido tiene la formacin de los directivos, es decir, de aquellas personas que hasta
ahora vienen ejerciendo un liderazgo formal. Efectivamente, el liderazgo es una
cualidad que puede desarrollar toda la organizacin como fruto de la interactuacin
entre lderes, seguidores y la situacin especfica de la organizacin, sin embargo, los
encargados de disear o redisear la organizacin de la escuela para generar el
liderazgo distribuido son aquellas personas con cargos directivos, aquellas que
ejercen un liderazgo formal.
 23

En consecuencia, podemos entender al liderazgo pedaggico como la influencia

que ejercen los miembros de una organizacin, guiados por los directivos y diversos
grupos de inters, para avanzar hacia la identificacin y el logro de los objetivos y la
visin de la institucin educativa. Murillo (2006) seala que el liderazgo pedaggico,
en lugar de una dimensin transaccional , conlleva una labor transformadora pues
no se limita a trabajar en las condiciones existentes y con las metas dadas, sino que
va alterando aquellas condiciones del centro y del aula para que mejoren la
educacin ofrecida y las prcticas docentes en el aula.

Los efectos exitosos del liderazgo en el aprendizaje de los alumnos (Bolvar,

2010) dependern, tanto de las prcticas de liderazgo implementadas, como de un
liderazgo distribuido que tenga claro a qu dimensiones de la escuela dedicar tiempo
y atencin. De acuerdo a la mayora de las investigaciones, en todos los modelos de
liderazgo se hace referencia a los tipos de prcticas que tienen un impacto en el
aprendizaje de los alumnos. En la investigacin de Kenneth Leithwood y otros
(2006), se han descrito cuatro tipos de prcticas en relacin a este tema:

Establecer una direccin (visin, expectativas, metas del grupo)

Desarrollar al personal

Redisear la organizacin

Gestionar los programas de enseanza y aprendizaje.

Evidentemente, si el objetivo central del liderazgo es el aprendizaje de los

estudiantes, se deben establecer nuevas prcticas de liderazgo; esto implica redisear
aquellas estructuras que hacen posible la mejora de los aprendizajes en el aula, por
ejemplo: acompaar y estimular el trabajo del profesorado en clase, mejorar las
condiciones operativas de la escuela, promover la participacin del docente, entre
otros. En esta medida, los equipos directivos crean condiciones para apoyar la
enseanza efectiva, para lo cual redisean los contextos de trabajo y las relaciones
profesionales, por lo que estn llamados a ser lderes pedaggicos de la escuela.
 24

Los estudios internacionales sobre eficacia escolar, sealan que el liderazgo

pedaggico del director es una de las variables que influye en la eficacia de la
escuela (Sammons, Hillman, y Mortimore, 1998; Scheerens, 1992). Para estos, y
otros autores como Sergiovanni (1995), el liderazgo transformacional2 ejercido por
los directores es uno de los denominadores comunes de las escuelas eficaces; y
sealan, que si bien el liderazgo transformacional tiene un efecto positivo en el clima
escolar, el liderazgo pedaggico o instruccional3 influye mucho ms en el
desempeo escolar (Robinson, Lloyd y Rowe, 2008).

Algunos estudios (UNICEF, 2004; PREAL, 2003) detectan tres elementos

constitutivos de lo que han llamado la columna vertebral de la efectividad, los
cuales agrupan a los distintos componentes de la escuela que potencian los buenos
resultados pedaggicos:

Gestin pedaggica e institucional, identificando caractersticas

especialmente relevantes como: (1) desarrollo profesional del docente al
interior de la escuela, (2) marco colaborativo entre directivos y profesores a
travs de ejercicios de evaluacin y retroalimentacin y (3) buen
aprovechamiento de los recursos humanos y materiales disponibles.

Expectativas y visin de futuro, referida a la confianza que tienen (y

transmiten), los directivos y profesores, en las capacidades y posibilidades de
aprendizaje de los estudiantes; lo cual se traduce en altas exigencias para
todos los actores escolares.

Planificacin rigurosa del proceso pedaggico en la que se brinda espacio

para el aporte individual de los docentes. Por otro lado, diversos informes
internacionales ponen de manifiesto que el liderazgo marca una diferencia en
la calidad del aprendizaje.

Bolvar (2010) seala que el liderazgo pedaggico en las escuelas se est

constituyendo, en el contexto internacional, en un factor de primer orden en el
mejoramiento de la educacin y en una prioridad en las agendas de las polticas
educativas. De acuerdo a lo referido por Bolvar (2010) un buen liderazgo educativo
 25

es un factor determinante de la calidad de la educacin por lo que se deben

seleccionar y formar excelentes directivos.

1.4.1.5. Sistema de direccin escolar

La gestin, en un mbito como la escuela donde los procesos educativos

atraviesan diversas acciones y espacios de la organizacin; necesita contar con un
referente que reoriente el quehacer de los directores en todas sus dimensiones: desde
el aula hasta la vida institucional, desde lo estrictamente pedaggico hasta los
distintos asuntos organizacionales que posibilitan o no un proceso de enseanza-
aprendizaje con determinadas caractersticas; transitando de una labor administrativa
a una labor centrada en los procesos pedaggicos, y en el marco de una propuesta de
buen desempeo.

La evidencia, tanto nacional como internacional, revela que cuando el director

de una escuela enfoca las tareas con liderazgo pedaggico, es decir, cuando orienta
los objetivos hacia los aprendizajes, su actuar tiene un impacto positivo en el
rendimiento acadmico de los estudiantes. En nuestro pas, la mayora de las
funciones que se atribuyen por ley a los directores son de carcter administrativo, lo
que no promueve este tipo de liderazgo. Esta situacin se ve agravada por la forma
de seleccin o designacin, la situacin laboral inestable, la diversidad de estructuras
y tipos de escuelas, la ausencia de propuestas de formacin y capacitacin, la
simultaneidad de cargos y funciones docente director, y la ausencia del liderazgo
pedaggico en su desempeo, entre otros problemas.

Los mecanismos de acceso y la continuidad en la funcin directiva estn fuera

de contexto ya que la permanencia y el tiempo de servicios del directivo ya no son
garanta de una buena gestin; esta situacin se ve agravada por el casi nulo
reconocimiento al esfuerzo que realizan, lo que ha generado una suerte de
improvisaciones en la asignacin a este importante cargo y funcin.

En este contexto, y en el marco de La escuela que queremos, se prev como

estrategia de poltica la creacin e implementacin del Sistema de Direccin Escolar,
entendido como el conjunto de elementos organizados y relacionados que interactan
 26

entre s para redefinir la funcin de los directores convirtindolos en lderes del

cambio. El Sistema de Direccin Escolar se caracteriza por la existencia de
componentes que interactan entre s; a su vez, dentro de cada componente se
diferencian un conjunto de procesos que en suma nutren a todo el sistema.

1.4.1.6. La gestin escolar en el contexto de la reforma de la escuela

En los ltimos cien aos casi todas las instituciones han cambiado, menos la
escuela. En general, la escuela como institucin mantiene su estructura histrica y es
el espacio social donde se han dado menos transformaciones. El otro elemento de
anlisis del problema son los bajos resultados de aprendizaje obtenidos por nuestro
pas, tanto en evaluaciones nacionales, como internacionales.

El diseo institucional de la escuela tiene un desfase estructural entre aquello

que entendemos es educar y la demanda educativa del siglo XXI. Esta situacin se ve
reflejada en la mayora de escuelas del pas, encontrando:

Una gestin escolar homognea con prcticas rutinarias de enseanza,

centrada en lo administrativo y desligada de los aprendizajes,

Una organizacin escolar rgida en su estructura y atomizada en sus

funciones,

Instrumentos de gestin de cumplimiento nicamente normativo y poco

funcional,

Participacin de la familia y la comunidad nicamente como proveedores de

recursos,

Desconfianza, subordinacin y conflicto como estilo de relacin entre los

actores de la comunidad educativa,

Directivos con prcticas autoritarias o permisivas,

Una relacin vertical y normativa de la institucin educativa con las

instancias de gestin descentralizada.
 27

La educacin en el pas tiene un sinnmero de necesidades y demandas, las

mismas que nos plantean retos y desafos para afrontarlas de manera coherente y
efectiva. Sin embargo, la prioridad inminente es impulsar el cambio que requieren los
procesos educativos para la transformacin efectiva de la escuela, en su dinmica,
estructura y organizacin, con el fin de lograr resultados de aprendizaje significativos
en los estudiantes y la sociedad.

La escuela, constituye la primera y principal instancia descentralizada del

sistema educativo nacional (Minedu, 2003), no obstante, su situacin vara de
acuerdo al contexto en que se ubica. La mayora de escuelas tienen carencias y
presentan dificultades que se manifiestan en el escaso logro de aprendizajes de sus
estudiantes y en la contribucin mnima en su formacin integral; lo que amerita una
toma de accin urgente para impulsarla a que cumpla la funcin que le corresponde.

La reforma de la escuela se propone alcanzar La escuela que queremos, que

simboliza un conjunto de resultados deseables, tanto a nivel de los aprendizajes de
los estudiantes, como de la propia escuela. Se proponen cambios estructurales
desarrollando:

Un modelo de gestin escolar centrado en los aprendizajes; a partir del

liderazgo pedaggico del equipo directivo, que permita las condiciones
necesarias para alcanzar los aprendizajes fundamentales, deseables y
necesarios en las y los estudiantes,

Una organizacin escolar democrtica, pertinente a las necesidades y

contexto de la escuela.

Una escuela acogedora que desarrolle una convivencia democrtica e

intercultural entre los integrantes de su comunidad educativa, as como un
vnculo con las familias y comunidad.

La propuesta de La escuela que queremos se enmarca en el enfoque de

derechos, reconoce la exigencia de una gestin basada en resultados y pretende que
se logren aprendizajes de calidad con un sentido de inclusin y equidad. La escuela
que queremos se organiza en tres componentes cuya sinergia permitir alcanzar los
 28

resultados esperados en funcin de aprendizajes de calidad para todos los y las

estudiantes. 1. Gestin de los procesos pedaggicos 2. Convivencia democrtica e
intercultural 3. Vnculo entre la escuela, la familia y la comunidad

1.4.2. Desempeo laboral docente

El desempeo laboral de los trabajadores es el punto ms valioso para el logro

del xito y efectividad de una compaa, por tanto es que las empresas se preocupan
por mejorar el desempeo de sus trabajadores a travs de programas de capacitacin
y desarrollo, En la actualidad teniendo en cuenta este punto la administracin del
desempeo busca optimizar al mximo sus recursos humanos para lograr ventajas
competitivas.

Se define desempeo como aquellas acciones o comportamientos observados

en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organizacin, y que
pueden ser medidos en trminos de la competencia de cada individuo y su nivel de
contribucin a la empresa. Algunos investigadores argumentan que la definicin de
desempeo debe ser complementada con la descripcin de lo que se espera de los
empleados, adems de una continua orientacin hacia el desempeo efectivo y un
nivel de motivacin y satisfaccin al desarrollar su labor. Segn Corona (2000) el
desempeo laboral se asocia con el rendimiento en cuanto a la cantidad y calidad del
trabajo realizado por un individuo, grupo u organizacin.

Podramos entender al desempeo docente como un constructo que intenta

expresar de manera resumida las diversas tareas que caracterizan el trabajo de un
docente tpico. En ese sentido, el desempeo docente sera el conjunto de actividades
que un docente lleva a cabo en el marco de su funcin como tal y que comprenden
desde la programacin y preparacin de las clases hasta las coordinaciones con otros
docentes y con los directivos para cuestiones relativas al currculo y la gestin
institucional de la escuela, pasando por supuesto por el dictado de clases, la
evaluacin de los aprendizajes, el seguimiento individualizado de los alumnos, la
informacin que se le debe brindar a los padres y la evaluacin de la propia prctica.

Esta definicin adems de describir la particularidad del quehacer profesional

 29

docente, se considera que para que la persona se sienta satisfecha en el trabajo, el

mismo deber ser mentalmente interesante, la remuneracin y las polticas de
promocin ms justas. Las condiciones de trabajo deben brindar al individuo
comodidad personal y facilitar su desempeo y, finalmente, si el ambiente de sus
compaeros es bueno, el trabajador satisface sus necesidades de interaccin social.

As el director deber identificar problemas y darlos a conocer a los maestros

sealando su importancia, solicitando soluciones oportunas. Lo importante es la
cooperacin mutua y la tolerancia entre todos los miembros del personal, siempre
basada en el sentido de responsabilidad. Es decir la funcin principal de las
Administraciones no es generar estmulos externos para el buen desempeo
profesional, sino crear las condiciones econmicas, laborales y materiales para que
pueda darse ese desempeo de calidad. (Murillo, Gonzlez de Alba y Rizo Moreno,
(2006: 33).

Asimismo, las competencias laborales son el conjunto de conocimientos,

habilidades y aptitudes verificables que se aplican en el desempeo de una funcin
docente.

Las competencias genricas son aquellas que son necesarias y esenciales para el
desempeo de las funciones laborales de todos los trabajadores, sin importar su
profesin, formacin o experiencia. Las competencias especficas son las inherentes
a su profesin o especializacin que les permita a los profesores desempearse con
eficiencia y eficacia.

La ley de la Carrera Pblica Magisterial seala una propuesta para evaluar el

desempeo laboral docente cada tres aos de manera obligatoria para comprobar el
avance de los docentes tanto en su desempeo laboral como en su desarrollo
profesional.

Este estudio se basa en las competencias genricas que todo trabajador docente
debe mostrar para llevar a cabo un desempeo laboral pertinente, a decir de las
siguientes:

Responsabilidad, asistencia y puntualidad

 30

Grado de participacin en las reuniones tcnico pedaggicas y actividades

institucionales, as como de las capacitaciones realizadas en beneficio de
su desempeo profesional.

Motivacin para realizar su labor.

1.4.2.1. Dimensiones de evaluacin del desempeo docente

En este campo existen muchas posibilidades, en el sentido que una evaluacin de

desempeo debe estar centrado en ciertas dimensiones o aspectos, que permitan
construir sus indicadores respectivos con precisin. Indudablemente existe una
orientacin acerca de lo que se debe evaluar y las dimensiones; por lo mismo se
muestran muchas veces coincidentes.

Uno de los modos de clasificar las dimensiones es la propuesta de Serrano Luna

citado por Rueda y Landesmann (1999) donde se considera para los docentes
dominio de la asignatura, estructuracin de objetivos y contenidos, Organizacin de
la clase, claridad expositiva, Cualidades de interaccin y evaluacin del
aprendizaje(p.114).

Uno de los modos de clasificar las dimensiones es la propuesta de Serrano Luna

citado por Rueda y Landesmann (1999) donde se considera para los docentes
dominio de la asignatura, estructuracin de objetivos y contenidos, Organizacin de
la clase, claridad expositiva, Cualidades de interaccin y evaluacin del aprendizaje
(p.114).

Asimismo, una de las dimensiones ms utilizadas por diferentes investigaciones

es el de Valds (2005) quien toma siete dimensiones priorizando la conduccin del
proceso docente-educativo que implica el grado de conocimiento que el docente
imparte de acuerdo a su especialidad alumnos y como este llega a ellos; capacidades
pedaggicas se refiere a capacidad para planificar adecuadamente el proceso
pedaggico; emocionalidad toma en cuenta a la autoestima, auto eficacia y el nivel
de satisfaccin profesional; responsabilidad laboral prioriza la puntualidad,
cumplimiento normativo y otros; relaciones interpersonales con sus alumnos, padres,
 31

directivos y colegas se refiere a si el docente conoce a sus alumnos y si tiene

desarrollo de expectativas para ellos y por ltimo el resultado de su labor educativa
que tiene que ver con el logro de los alumnos.

Para la investigacin las dimensiones, criterios e indicadores son tomados del

Marco del buen desempeo docente del Ministerio de Educacin del Per (2014) en
la cual designa al desempeo como un conjunto de prcticas o desempeos que
corresponden al trabajo pedaggico del docente y que gozan de reconocimiento
profesional derivados de la investigacin, el juicio de especialistas y la experiencia
(p.11).

El Ministerio de Educacin del Per (2014) toma en cuenta 4 dimensiones.

El primero: Preparacin para el aprendizaje de los estudiantes que implica

Conocer y comprender las caractersticas de todos sus estudiantes y sus contextos,
los contenidos disciplinares que ensea, los enfoques y procesos pedaggicos, con el
propsito de promover capacidades de alto nivel y su formacin integral.(P.26).
Plantea las siguientes desempeos

Demuestra conocimiento y comprensin de las caractersticas individuales,

socioculturales y evolutivas de sus estudiantes y de sus necesidades
especiales.

Demuestra conocimientos actualizados y comprensin de lo conceptos

fundamentales de las disciplinas comprendidas en el rea curricular que
ensea.

Demuestra conocimiento actualizado y comprensin de las teoras y prcticas

pedaggicas y de la didctica de las reas que ensea. En la segunda
competencia se establece que el docente Planifica la enseanza de forma
colegiada garantizando la coherencia entre los aprendizajes que quiere lograr
en sus estudiantes, el proceso pedaggico, el uso de los recursos disponibles y
la evaluacin, en una programacin curricular en permanente revisin.
Implica lo siguientes desempeos:
 32

Elabora la programacin curricular analizando con sus compaeros el plan

ms pertinente a la realidad de su aula, articulando de manera coherente los
aprendizajes que se promueven, las caractersticas de los estudiantes y las
estrategias y medios seleccionados. 5. Selecciona los contenidos de la
enseanza, en funcin de los aprendizajes fundamentales que el marco
curricular nacional, la escuela y la comunidad buscan desarrollar en los
estudiantes.

Disea creativamente procesos pedaggicos capaces de despertar curiosidad,

inters y compromiso en los estudiantes, para el logro de los aprendizajes
previstos.

Contextualiza el diseo de la enseanza sobre la base del reconocimiento de

los intereses, nivel de desarrollo, estilos de aprendizaje e identidad cultural de
sus estudiantes.

Crea, selecciona y organiza diversos recursos para los estudiantes como

soporte para su aprendizaje.

Disea la evaluacin de manera sistemtica, permanente, formativa y

diferencial en concordancia con los aprendizajes esperados.

Disea la secuencia y estructura de las sesiones de aprendizaje en coherencia

con los logros esperados de aprendizaje y distribuye adecuadamente el
tiempo.

El segundo es Enseanza para el aprendizaje de los estudiantes que de acuerdo al

Ministerio de Educacin del Per (2014 ) en la tercera competencia comprende crear
un clima propicio para el aprendizaje, la convivencia democrtica y la vivencia de la
diversidad en todas sus expresiones, con miras a formar ciudadanos crticos e
interculturales. En la cuarta competencia el docente conduce el proceso de enseanza
con dominio de los contenidos disciplinares y el uso de estrategias y recursos
pertinentes para que todos los estudiantes aprendan de manera reflexiva y crtica todo
 33

lo que concierne a la solucin de problemas relacionados con sus experiencias,

intereses y contextos culturales. Contiene los siguientes desempeos

Controla permanentemente la ejecucin de su programacin observando su

nivel de impacto tanto en el inters de los estudiantes como en sus
aprendizajes, introduciendo cambios oportunos con apertura y flexibilidad
para adecuarse a situaciones imprevistas.

Propicia oportunidades para que los estudiantes utilicen los conocimientos

en la solucin de problemas reales con una actitud reflexiva y crtica.

Constata que todos los estudiantes comprenden los propsitos de la sesin

de aprendizaje y las expectativas de desempeo y progreso.

Desarrolla, cuando corresponda, contenidos tericos y disciplinares de

manera actualizada, rigurosa y comprensible para todos los estudiantes.

Desarrolla estrategias pedaggicas y actividades de aprendizaje que

promueven el pensamiento crtico y creativo en sus estudiantes y que los
motiven a aprender.

Utiliza recursos y tecnologas diversas y accesibles, y el tiempo requerido

en funcin del propsito de la sesin de aprendizaje.

Maneja diversas estrategias pedaggicas para atender de manera

individualizada a los estudiantes con necesidades educativas especiales.

El tercer dominio se refiere a la enseanza para el aprendizaje de los estudiantes

que Implica la Competencias:

Evala permanentemente el aprendizaje de acuerdo con los objetivos

institucionales previstos, para tomar decisiones y retroalimentar a sus
estudiantes y a la comunidad educativa, teniendo en cuenta las diferencias
individuales y los diversos contextos culturales, as mismo en la
Competencia
 34

Establece relaciones de respeto, colaboracin y corresponsabilidad con las

familias, la comunidad y otras instituciones del Estado y la sociedad civil.

Aprovecha sus saberes y recursos en los procesos educativos y da cuenta de

los resultados.

Interacta con sus pares, colaborativamente y con iniciativa, para

intercambiar experiencias, organizar el trabajo pedaggico, mejorar la
enseanza y construir de manera sostenible un clima democrtico en la
escuela.

Participa en la gestin del Proyecto Educativo Institucional, del currculo y

de los planes de mejora continua, involucrndose activamente en equipos de
trabajo. Desarrolla, individual y colectivamente, proyectos de investigacin,
innovacin pedaggica y mejora de la calidad del servicio educativo de la
escuela.

Fomenta respetuosamente el trabajo colaborativo con las familias en el

aprendizaje de los estudiantes, reconociendo sus aportes.

Integra crticamente, en sus prcticas de enseanza, los saberes culturales y

los recursos de la comunidad y su entorno.

Comparte con las familias de sus estudiantes, autoridades locales y de la

comunidad, los retos de su trabajo pedaggico, y da cuenta de sus avances y
resultados.

Para efectos de nuestra investigacin hemos tomado las tres primeras

dimensiones.

1.5. Formulacin de la hiptesis

1.5.1. Hiptesis alterna

 35

Existe relacin significativa entre el liderazgo de los directivos y el desempeo

de los docentes en la institucin educativa Elas Cceres Lozada del distrito de
Chivay.

1.5.2. Hiptesis nula

No existe relacin significativa de liderazgo entre los directivos y el

desempeo de los docentes en institucin educativa Elas Cceres Lozada del
distrito de Chivay.

1.6. Variables de estudio

Variable Indicadores

Variable independiente Liderazgo pedaggico

Sistema de direccin escolar
Liderazgo de los La gestin escolar en el contexto de la
directivos reforma de la escuela

Preparacin para el aprendizaje de los

Variable dependiente estudiantes
Enseanza para el aprendizaje de los
Desempeo laboral
estudiantes
docente
Participacin en la gestin de la escuela
articulada a la comunidad

1.7. Objetivos

1.7.1. Objetivo general

Determinar la relacin entre el liderazgo de los directivos y el desempeo de

los docentes en la institucin educativa Elas Cceres Lozada del distrito de
Chivay.

1.7.2. Objetivos especficos

 36

Evaluar el liderazgo de los directivos en la institucin educativa Elas

Cceres Lozada del distrito de Chivay.

Determinar el nivel de desempeo laboral del personal docente en la

institucin educativa Elas Cceres Lozada del distrito de Chivay.

Establecer el grado de relacin entre el liderazgo de los directivos y el

desempeo laboral de los docentes en la institucin educativa Elas
Cceres Lozada del distrito de Chivay.
 37

CAPTULO 2

MATERIAL Y MTODOS

2.1. Enfoque de la investigacin

En la presente investigacin se ha optado por el enfoque cuantitativo, porque se

ha hecho uso de la estadstica para el procesamiento de la informacin obtenida.

2.2. Tipo de investigacin

El tipo de la investigacin es descriptivo correlacional.

2.3. Diseo de investigacin

Investigacin no experimental: Es la investigacin que se realiza sin manipular

deliberadamente variables.

El presente estudio asumi un diseo descriptivo correlacional. Es decir,

primero se describieron las variables consideradas, posteriormente se efectuaron las
correlaciones del caso para determinar el nivel de asociacin entre ambas variables.

Cuyo diagrama es el siguiente:

V1

M R

V2

M: Observacin y/o encuesta

V1: Liderazgo del directivo

R: Relacin

V2: Desempeo docente

 38

2.4. Poblacin

La poblacin la constituye el universo de estudio, para este proyecto es una

poblacin finita entendindola como ''el conjunto de todos los casos que
concuerdan con una serie de especificaciones" Hernndez Sampieri, 2014, (p:
210). La misma estuvo conformada por 21 docentes de la Institucin educativa
Elas Cceres Lozada del distrito de Chivay.

2.5. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Se ha hecho uso de la tcnica de la encuesta, es una tcnica de investigacin que

permite al investigador conocer informacin de un hecho a travs de las opiniones
que reflejan ciertas maneras y formas de asimilar y comprender los hechos, y
consiste en hacer las mismas preguntas, a la totalidad de docentes de la
organizacin educativa.

La recoleccin de datos se realiz mediante la aplicacin de la ficha de

cuestionario a docentes a los docentes de la institucin educativa Elas Cceres
Lozada del distrito de Chivay, para determinar las caractersticas del liderazgo
directivo y su relacin con el desempeo docente y sus repercusiones entre los
principales agentes que intervienen en el proceso educativo.

Tcnica Instrumentos

Encuesta Cuestionario tipo escala Likert de desempeo

docente, diseado por el Minedu, 2014

Encuesta Cuestionario tipo escala Likert para determinar los

niveles de liderazgo
 39

2.6. Anlisis estadstico

El estudio se program en dos etapas:

a) Etapa de planificacin. Esta etapa comprendi la construccin y validacin

de los instrumentos, coordinacin con el director para establecer las fechas de
administracin de los instrumentos a la muestra seleccionada.

b) Etapa de ejecucin. Es propiamente la etapa de la administracin de los

instrumentos de evaluacin entre los participantes seleccionados. Para esto se
aprovech el tiempo libre de los docentes elegidos para que llenen el cuestionario
referido al liderazgo de los directivos. Esto se llev a cabo el primer trimestre del ao
2016.

Se utilizaron los siguientes estadgrafos:

Las tablas de distribucin de frecuencias (absoluta y la porcentual) con las

que se procesarn los tems de los cuestionarios de encuesta.

Asimismo se tuvo en cuenta los grficos estadsticos, entre ellos el

histograma de frecuencias que servir para visualizar e interpretar los
resultados.

Luego tambin se utiliz la desviacin estndar y la respectiva varianza

seguido de la asimetra y kurtosis.

Para contrastar la hiptesis general de la investigacin se tuvo en cuenta la

r de Pearson y la t de Student para investigaciones correlacionales.

La variable en estudio y sus dimensiones tuvieron sus respectivas tablas y figuras

en formato APA 2010.
 40

CAPITULO 3
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

3.1. Anlisis de la primera variable: Liderazgo de los directivos

Tabla 1
Dimensin: gestin escolar

Niveles f %
Bueno 4 19
Regular 14 67
Malo 3 14
Total 21 100
Fuente: Base de datos

Grfica 1
Dimensin: gestin escolar

100%
80%

70% 67%

60%

50%

40%

30%
19%
20%
14%
10%

0%

BUENO REGULAR MALO

Fuente: Base de datos

Interpretacin
 41

La tabla y figura 1, revelan que la gestin escolar es regular con un porcentaje del
67% y bueno con 19% donde la diferencia es significativa, igualmente una minora
manifiesta que es mala la gestin escolar con el 14% .Muchos de ellos se limitan a la
labor administrativa y no cumplen su funcin de gerenciar la institucin para as
lograr los objetivos planteados en la misin de la escuela.
 42

Tabla 2:
Dimensin: desarrollo pedaggico

NIVELES f %
Bueno 1 5
Regular 19 90
Malo 1 5
Total 21 100
Fuente: Base de datos

Grfica 2: Desarrollo pedaggico

100%
100%
90%
90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10% 5% 5%
0%

BUENO REGULAR MALO

Interpretacin

La tabla y Grfica 2, exponen que en el desarrollo pedaggico el mayor porcentaje

se encuentra en estado regular siendo 90% y el nivel bueno y malo le sigue con un
porcentaje de 5%.es el grupo de directores que se interesan un poco ms por su
capacitacin y estar siempre capacitados para poder supervisar y vigilar le parte
pedaggica de la institucin que es la razn de ser de la institucin educativa.
 43

Tabla 3:
Dimensin: Sistema de direccin escolar
NIVELES f %
Bueno 0 0
Regular 20 95
Malo 1 5
Total 21 100
Fuente: Base de datos

Grfica 3: Sistema de direccin escolar

100%
100% 95%
90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10% 5%
0%
0%
BUENO REGULAR MALO

Interpretacin

La tabla y grafica 3 se evidencia que el sistema de direccin escolar se encuentra

en un nivel regular con un 95%, mientras que el nivel malo esta con 5% que es el
caso de aquellos directores que se les asigno por encargatura sin una previa
evaluacin.
 44

Tabla 4:
Variable: Liderazgo de los directivos
NIVELES f %
Bueno 1 5
Regular 20 95
Malo 0 0
Total 21 100
Fuente: Base de datos

Grfica 4: Liderazgo de los directivos

100%
100% 95%
90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10% 5%
0%
0%
BUENO REGULAR MALO

Interpretacin

La tabla y Grfica 4, dan evidencia que el liderazgo de los directivos es percibido

en un porcentaje de 95% como regular a diferencia con el 5%.que es bueno en la
institucin educativa Elas Cceres Lozada del Distrito de Chivay, Arequipa, lo que
evidencia que el director an no se comprometen con el cargo, que no se preocupan
por influir en su personal a travs de una eficiente y eficaz gerencia de su institucin
educativa.
 45

Anlisis de la segunda variable: Desempeo docente

Tabla 5: Dimensin: prcticas pedaggicas

NIVELES f %
Muy Bajo 0 0
Bajo 2 10
Regular 10 48
Alto 9 43
Muy Alto 0 0
Total 21 100
Fuente: Base de datos

Grfica 5: Dimensin: prcticas pedaggicas

100%
60%

50% 48%
43%
40%

30%

20%

10%
10%

0%
0% 0%
MUY BAJO BAJO REGULAR
ALTO MUY ALTO

Interpretacin

La tabla y Grfica 5, Dimensin Prcticas Pedaggicas de la variable Desempeo

Docente, nos indica que el 48% alcanza un nivel regular, el 43% un nivel alto y el
10% un nivel bajo.
 46

Tabla 6 Dimensin: Responsabilidad en el desempeo de sus funciones laborales

NIVELES f %
Muy Bajo 0 0
Bajo 0 0
Regular 15 71
Alto 3 14
Muy Alto 3 14
Total 21 100
Fuente: Base de datos

Grfica 6: Responsabilidad en el desempeo de sus funciones laborales

100%
80%
71%
70%

60%

50%

40%

30%

20%
14% 14%
10%

0%
0% 0%
MUY BAJO BAJO REGULAR
ALTO MUY ALTO

Interpretacin

La tabla y Grfica 6, Dimensin Responsabilidad en el desempeo de sus

funciones laborales de la variable Desempeo Docente, nos indica que el 71%
alcanza un nivel regular, y que el 14% un nivel alto y muy alto.
 47

Tabla 7
Dimensin: Relaciones interpersonales con la comunidad educativa
NIVELES f %
Muy Bajo 0 0
Bajo 5 24
Regular 13 62
Alto 3 14
Muy Alto 0 0
Total 21 100
Fuente: Base de datos

Grfica 7: Relaciones interpersonales con la comunidad educativa

100%
70%
62%
60%

50%

40%

30%
24%

20%
14%

10%

0%
0% 0%
MUY BAJO BAJO REGULAR
ALTO MUY ALTO

Interpretacin

La tabla y Grfica 7, Dimensin relaciones interpersonales con la comunidad

educativa de la variable Desempeo Docente, nos indica que el 62% alcanza un nivel
regular, el 24% un nivel bajo y el 14% un nivel alto.
 48

Tabla 8
Variable: Desempeo docente
NIVELES f %
Muy Bajo 0 0
Bajo 0 0
Regular 11 52
Alto 9 43
Muy Alto 1 5
Total 21 100
Fuente: Base de datos

Grfica 8: Desempeo docente

100%
60%
52%
50%
43%
40%

30%

20%

10%
5%

0%
0% 0%
MUY BAJO BAJO REGULAR
ALTO MUY ALTO

Interpretacin

La tabla y figura 8, Variable Desempeo Docente, nos indica que el 52% alcanza
un nivel regular, el 43% un nivel alto y el 5% un nivel muy alto.
 49

Tabla 9: Clculo del coeficiente de correlacin de Pearson entre la variable liderazgo

de los directivos y la variable desempeo docente.

Desempeo
Liderazgo
docente
Correlacin de Pearson 1 ,901**
Liderazgo Sig. (bilateral) ,000
N 21 21
Correlacin de Pearson ,901** 1
Desempeo
Sig. (bilateral) ,000
Docente
N 21 21
Fuente: SPSS

Figura 9. Diagrama de dispersin

 50

Anlisis e interpretacin

Al observar la tabla 9 se confirm que en el estudio de nuestra poblacin se requiere

evaluar el tipo de correlacin entre la variable Liderazgo De Los Directivos Y La
Variable Desempeo Docente.

El p-valor obtenido 0,000 es menor que el nivel de significancia 0.05; es decir, existe
relacin entre el liderazgo de los directivos con la variable desempeo docente.

0.901
Al tratarse de dos variable cuantitativas, el resultado del COEFICIENTE DE
CORRELACION R DE PEARSON 0.869 descriptivamente hablando, indica una
CORRELACIN POSITIVA FUERTE entre el liderazgo de los directivos y la
variable Desempeo Docente.

Al ver la figura 9, diagrama de dispersin, se observa que la relacin entre

ambas variables es directamente proporcional, es decir a mayores resultados en
liderazgo de los directivos le corresponden los mayores resultados en desempeo
docente, y a menores resultados en liderazgo de los directivos le corresponde bajos
resultados en desempeo docente. La ecuacin y=35.47+3.17x nos muestra la
relacin entre dichas variables, adems que el valor R2lineal que es el
COEFICIENTE DE DETERMINACIN cuyo valor es 0.813, nos indica que
representa el 81.3% de los casos donde esta relacin se cumple.
 51

3.2. Discusin de resultados

El propsito principal de este trabajo fue el confirmar y la relacin que existe, de

acuerdo al estudio terico realizado, entre liderazgo de los directivos y su relacin
con el desempeo docente en la institucin educativa Elas Cceres Lozada Arequipa
2016. Gago (2004) escribe que el papel de la direccin es clave en la calidad y
mejora de los centros escolares en todos sus aspectos (estructurales, culturales,
educativos, polticos y simblicos): todo intento de clarificar sus dilemas,
posibilidades y limitaciones ha de ser considerado positivo (p. 397).

Los resultados confirmaron la hiptesis de investigacin debido a que existe una

relacin significativa entre el liderazgo directivo y el desempeo docente. En vista a
los resultados obtenidos por el coeficiente de correlacin de r Pearson (Correlacin
positiva) se admite la hiptesis alterna, el liderazgo de los directivos se relaciona con
en el desempeo docente, con el r P de 0,901 y se rechaza la hiptesis nula.

Los resultados nos permiten plantear la siguiente interrogante. Por qu se han

presentado estos resultados? Ante todo, se recalca que en el marco terico se
fundamenta positivamente esta relacin. Mnch (1997) expresa que el liderazgo es
un factor esencial en la evaluacin de la excelencia, ya que en el estilo de direccin
se definir en alto grado la comunin de esfuerzos entre el personal para la
consecucin de objetivos (p. 175). Bolvar (1997) menciona que en teora la
direccin y el liderazgo ejercen un relevante papel en la buena puesta en prctica de
determinadas innovaciones, e influye en las expectativas y compromiso que los
miembros tienen acerca de los fines de la organizacin (p.37).

Tambin el liderazgo directivo permite identificar, consensuar y establecer

metas claras, estimular y desarrollar un clima de colegialidad, contribuir al
desarrollo profesional de sus profesores, e incrementar la capacidad de la escuela
para resolver sus problemas (Pareja, 2009, p. 149). Asimismo, es reconocido que la
construccin de una visin colectiva y objetivos comunes, la creacin de culturas de
colaboracin, las elevadas expectativas de niveles de consecucin, etc. son otros
tantos aspectos de las funciones transformadoras que ejerce el lder directivo y en el
 52

contexto latinoamericano, las investigaciones han demostrado la importancia del

liderazgo para mejorar la calidad de los aprendizajes en la escuela (Rojas y Gaspar,
2006, p. 148). Por ltimo, como expresa Alvarado (2000, p. 105) es bueno
reafirmar que el buen trabajo de los subalternos es resultado del trabajo directivo,
por lo tanto el xito del directivo depende del xito de sus subalternos; es una
relacin biunvoca o recproca siempre presente.

Por otra parte la normatividad vigente, la situacin laboral y la retribucin

econmica por parte del estado en alguna forma afecta el desempeo segn las
motivaciones, expectativas e intereses que posea el docente sobre su carrera
profesional. Robbins y Coulter (2010, p. 389) apoyan esta posicin, afirman que:
Ciertas variables individuales, laborales y organizacionales pueden actuar como
sustitutos del liderazgo, con lo que se niega la influencia del lder. Por ejemplo, las
caractersticas de los seguidores como la experiencia, la capacitacin, la
orientacin profesional y la necesidad de independencia pueden neutralizar el efecto
del liderazgo.

Estas caractersticas pueden reemplazar la necesidad de apoyo del empleado o la

habilidad del lder para crear una estructura y reducir la ambigedad de las tareas.
Asimismo, los trabajos que son de forma inherente inequvocos o rutinarios o
intrnsecamente satisfactorios, pueden exigir menos de la variable de liderazgo.
 53

CONCLUSIONES

A la hora de analizar los resultados extrados tanto de liderazgo como del

desempeo docente, se confirma la hiptesis de investigacin debido a que el
resultado del coeficiente de correlacion R de Pearson 0.869 descriptivamente
hablando, indica una correlacin positiva fuerte entre el liderazgo de los
directivos y la variable desempeo docente en la institucin educativa Elas
Cceres Lozada del distrito de Chivay, regin Arequipa 2016. (Tabla 9)

Se ha comprobado que los directivos de la Institucin Educativa Elas

Cceres Lozada del distrito de Chivay, Arequipa poseen en su mayora
regulares niveles de liderazgo 95% esto sugiere que no podrn dirigir
adecuadamente a los docentes y personal administrativo. Entonces podemos
indicar que, dichas autoridades poseen regular capacidad para sostener una
adecuada comunicacin con sus colaboradores, no logrando motivar a los
docentes con la visin y misin institucional debido a la incorrecta
transmisin de las metas y objetivos. (Tabla 4)

Existen regulares niveles de desempeo docente con un 52 % teniendo en

cuenta lo manifestado por los docentes de la institucin educativa Elas
Cceres Lozada del distrito de Chivay, Arequipa. Lo cual implica un
sentimiento de poco agrado por el trabajo que se refleja en la inconformidad
con las condiciones de trabajo. (Tabla 8)

Los regulares niveles de liderazgo de los directivos afectan el desempeo

docente.

En vista a los resultados obtenidos por el coeficiente de correlacin de r

Pearson (Correlacin positiva) se admite la hiptesis 1, el liderazgo de los
directivos se relaciona con en el desempeo docente, con el r P de 0,901 y se
rechaza la hiptesis nula. (Tabla 9)
 54

RECOMENDACIONES

Como la correlacin encontrada en la Institucin Educativa Elas Cceres

Lozada del distrito de Chivay, Arequipa, entre el liderazgo y el desempeo
docente son positivas y significativas r P 0,901 se recomienda la aplicacin
del estilo de liderazgo transformacional para obtener mejor desempeo
directivo.

Se recomienda el liderazgo democrtico para optimizar la prctica docente

confiando mucho ms en la capacidad de los docentes asignndoles
responsabilidades donde el docente las asuma por conviccin, en la toma de
decisiones compartidas, estableciendo buena comunicacin con una amplia
capacidad de escucha y tolerancia aceptando ideas nuevas para mejorar. Es de
considerar la existencia de factores externos y que a la vez no han sido
evaluados en esta investigacin por no ser objeto de estudio, pero que han
sido relevantes en la manifestacin de la percepcin de los encuestados.

Se recomienda establecer mesas de trabajo en conjunto para ayudar a superar

los problemas al interior de las instituciones educativas del distrito de Chivay
en base al dilogo y comunicacin asertiva y participativa, dejando de lado
egosmos y altaneras.

Es necesario hacer estudios ms profundos acerca del liderazgo y su

influencia en el desempeo docente para poder brindar charlas de
capacitacin a los directores de las instituciones educativas del distrito de
Chivay, y quiz a todos en Arequipa, en aras de mejorar la calidad y el
servicio en dichas instituciones educativas.
 55

REFERENCIA BIBLIOGRFICAS

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 59

ANEXOS
 60

Anexo 1

Ficha tcnica del instrumento

Cuestionario de estilo de liderazgo

Ficha tcnica

Autor: Ministerio De Educacin

Base terica: Anlisis de los elementos de liderazgo

mbito de la aplicacin: Docentes de la institucin educativa Elas Cceres

Lozada del Distrito de Chivay

Duracin: 20 minutos

tems del cuestionario: El cuestionario cuenta con 20 tems, dividido en cuatro

partes, cada dimensin representa el tema materia de investigacin.

Dimensiones

1. Gestin escolar

2. Desarrollo pedaggico

3. Sistema de Direccin Escolar

4. Variable liderazgo de los directivos

Puntuacin de cada tem:

Nunca =1

Algunas veces =2

Siempre =3
 61

Anexo 2

Encuesta para directivos, docentes y administrativos liderazgo

Este cuestionario intenta recabar sus opiniones acerca del liderazgo de los directores,
en su institucin educativa.
INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente cada afirmacin antes de responder.
Marque con una X, el nmero que mejor exprese su opinin, de acuerdo a la
siguiente escala:
Nunca = 1 Algunas veces =2 Siempre = 3

PREGUNTAS 1 2 3
1. Siente usted que el director le interesa mucho velar por el bienestar y
superacin de toda la organizacin?

2. Considera que el director est comprometido plenamente con las

responsabilidades propias de su cargo?

3. Considera que el director estimula la participacin libre e intercambios y

debate de las ideas?

4. Considera que el director involucra a todos en el trabajo y desarrollan

actitudes y habilidades del personal?

5. El director asume una autoridad rigurosa imponiendo actividades, acciones

sin previo acuerdo?

6. Considera usted que se vive un ambiente de democracia y tranquilidad

cuando trabajan conjuntamente con el director y el personal docente?

7. El director influye en los dems para motivar, incentivar, promover y

convocar en un trabajo unido y eficaz?.

8. El director organiza, dirige y planifica al grupo de trabajadores en base a

sus talentos prestigios y creatividad?

9. El director capacita constantemente a los docentes y personal

administrativo?

10. Considera que la direccin impone ciertas restricciones o limitaciones que

dificultan un mejor desenvolvimiento de su labor?

11. El director fomenta una comunicacin clara y fluida entre los miembros de
la comunidad educativa?

12. El director toma decisiones para que sus compaeros colaboren en un

trabajo eficiente y colaborativo en funcin de los valores humanos?

13. El director promueve al personal de la institucin educativa. a ser

partcipes de evaluaciones?
 62

14. Es necesario que el director sea participe de las constantes capacitaciones

y que las informe a todo el personal?

15. El director asiste a las capacitaciones por la UGEL, GREA, otros?

16. Si se produce una falla o indisciplina por parte del personal, el director de
inmediato aplica la sancin respectiva? (Modelo de gestin escolar centrado
en los aprendizajes

17. Un director debe tener el grado de maestra o doctorado?

18. El director demuestra su experiencia al enfrentar los problemas de la

institucin? la Institucin Educativa?

19. Considera que la evaluacin para directores es buena y eficaz?

20. El cargo del director debe ser asignado a travs de una evaluacin?

BAREMO
GESTION ESCOLAR

NIVELES PUNTUACION
BUENO (18-21)
REGULAR (13-17)
MALO (0-12)

DESARROLLO PEDAGOGICO

NIVELES PUNTUACION
BUENO (20-24)
REGULAR (15-19)
MALO (0-14)

SISTEMA DE DIRECCION ESCOLAR

NIVELES PUNTUACION
BUENO (13-15)
REGULAR (10-12)
MALO (0-9)

VARIABLE LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS

 63

NIVELES PUNTUACION
BUENO (48-60)
REGULAR (35-47)
MALO (0-34)
 64

Anexo 3
Ficha tcnica

Nombre : Encuesta sobre desempeo docente.

Autora : Martina Bazan Untul.
Procedencia : Per.
Administracin : Individual o colectiva.
Duracin : Aproximadamente 30 minutos.
Aplicacin : Docentes
Puntuacin : Calificacin manual o computarizada.
Significacin : Tres componentes.
Tipificacin : Encuesta con cinco alternativas.
Uso : Educacional, psicolgico y en el campo de la
investigacin.
Materiales : Ficha de resultados, evaluacin al desempeo
docente.
 65

Anexo 4
Encuesta a los docentes
Querido docente:
Responde las siguientes preguntas para realizar un estudio sobre: el desempeo
docente y su relacin con el liderazgo de los directivos. Con tus repuestas ayudars a
mejorar el desempeo docente.
Marca con un aspa (X) en el casillero de la alternativa que creas conveniente.
Los valores son los siguientes:
1. Nada
2. Pocas veces
3. A veces
4. Muchas veces
5. Siempre

1 2 3 4 5
Nada Pocas veces A veces Muchas veces Siempre

N PREGUNTAS 1 2 3 4 5
1 Responde a las preguntas que los estudiantes
formulan y respetas los puntos de vista de sus
compaeros de trabajo?
2 Cmo docente en el rea curricular que
desarrollas dialogas amigablemente con los
estudiantes de tu aula?
3 Utilizas material didctico en clase como
papelegrafos, esquemas, vistas fijas o
audiovisuales?

4 Eres justo cuando evalas a los estudiantes de tu

clase?
5 Brindas a los estudiantes de tu saln consejos
sobre orientacin en el estudio y otros aspectos de
la vida?
6 Asistes puntualmente a las clases?
7 Cumples con sus promesas?
8 Los estudiantes resuelvan ejercicios de libros?
9 Participas en las actividades que hacen en tu
saln y en la institucin educativa?
 66

10 Sientes satisfaccin por el dictado de sus clases?

11 Te identificas con los estudiantes y tu I.E.?
12 Cmo docente promueves propuestas y
proyectos en tu saln?
13 Reconoce tus errores y los rectificas?
14 Cmo docente del curso das confianza a tus
estudiantes?
15 Fomentas un trabajo donde hay cooperacin?
16 Tienes iniciativa para motivar y hacer
interesantes tus explicaciones en el desarrollo de
tus clases?
17 Exiges puntualidad para la entrega de los
trabajos encomendados?
18 Pides a los estudiantes responsabilidad en todos
los actos acadmicos que realizan?
19 Aceptas sugerencias para desarrollar los temas
que explicas?
20 Incentivas a los estudiantes que participan en tus
clases?
21 Haces participar a los estudiantes para que se
expresen oralmente frente a los dems en la
resolucin de problemas?
22 Realizas ejercicios permanentemente para
comprender problemas prcticos?
23 Dispones que los estudiantes resuelvan de forma
voluntaria los ejercicios?

24 Cundo realizas tus clases indicas que los

estudiantes creen problemas sobre su realidad y
verificas si estn correctas?
25 Das ideas y sugerencias a los estudiantes para
crear problemas de acuerdo a la realidad de su
especialidad?
26 En el desarrollo de tu clase buscas que todos los
estudiantes se respeten mutuamente?
27 Recomiendas para que todos los estudiantes
respeten las ideas que tienen los dems
estudiantes?
28 Das orientacin para respetar la diversidad de
habilidades cognitivas de los estudiantes?
29 Cundo explicas los temas tienes cuidado en el
empleo de los diferentes signos de puntuacin?
30 Propicias un clima democrtico cuando
desarrollas tus clases?
 67

BAREMOS

PRACTICAS PEDAGOGICAS
NIVELES RANGOS
MUY BAJO (0-18)
BAJO (19-26)
REGULAR (27-34)
ALTO (35-42)
MUY ALTO (43-50)

RESPONSABILIDAD EN EL DESEMPEO DE SUS FUNCIONES

LABORALES
NIVELES RANGOS
MUY BAJO (0-13)
BAJO (14-19)
REGULAR (20-25)
ALTO (26-30)
MUY ALTO (31-35)

RELACIONES INTERPERSONALES CON LA COMUNIDAD EDUCATIVA

NIVELES RANGOS
MUY BAJO (0-24)
BAJO (25-35)
REGULAR (36-45)
ALTO (46-55)
MUY ALTO (56-65)

VARIABLE GENERAL DESEMPEO DOCENTE

NIVELES RANGOS
MUY BAJO (0-54)
BAJO (55-78)
REGULAR (79-102)
ALTO (103-126)
MUY ALTO (127-150)

DEFINICIN
VARIABLE
CONCEPTUAL
El liderazgo es el proceso
de influir en otros y
apoyarlos para que trabajen
Variable 1
con entusiasmo en el logro Liderazgo pedaggico
Liderazgo de los objetivos comunes.
(Polo 2009, P.23).
Variable 2 Es el ejercicio prctico de
una persona que ejecuta
las obligaciones y roles
Desempeo
docente establecidos legal,
institucional y socialmente
68
Anexo 5
Matriz de operacionalizacin de variables
ESCALA DE
DIMENSIONES INDICADORES
MEDICIN
La gestin escolar en el Un modelo de gestin escolar
contexto de la reforma de Una organizacin escolar democrtica
la escuela.
Una escuela acogedora que desarrolle una
convivencia democrtica
Establecer una direccin
Ordinal
Desarrollar al personal
Redisear la organizacin
Gestionar los programas de enseanza
aprendizaje
Sistema de Direccin Marco del Buen Desempeo del Directivo
Escolar Evaluacin al acceso a cargo directivo
Claridad de los contenidos que imparte Ordinal
Prcticas pedaggicas Seguimiento de los aprendizajes de los
estudiantes.
Utiliza una variedad de prcticas
educativas.
67
 69

Informacin sobre la marcha del

aprendizaje de sus estudiantes.
Actualizacin permanente

Asistencia y puntualidad en la escuela y en

sus clases.
Hace cumplir las normas y .
Responsabilidad en el
Se involucra en actividades importantes del
desempeo de sus
aula.
funciones laborales
Participacin en las jornadas y proyectos de
aula.
Autonoma para cumplir su deber.

Comprensin de los problemas de sus

estudiantes en el rea.
Relaciones Expectativas para el desarrollo de sus
interpersonales con la estudiantes.
comunidad educativa
Flexibilidad para aceptar diversidad de
opinin y sentimientos de sus estudiantes

68
 70

Anexo 6
Matriz de instrumento

V 1. Liderazgo

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ITEMS PESO N DE VALORACION INSTRUMENTO

ITEMS
Gestin Siente usted que el director le interesa 35% 7
escolar mucho velar por el bienestar y superacin de 1. Nunca
Un modelo de toda la organizacin? 2. Algunas
gestin escolar Considera que el director est veces
comprometido plenamente con las 3. Siempre
responsabilidades propias de su cargo?
Considera que el director estimula la
participacin libre e intercambios y debate
de las ideas?
Considera que el director involucra a todos
Una gestin
Liderazgo en el trabajo y desarrollan actitudes y
democrtica
habilidades del personal?
El director asume una autoridad rigurosa
imponiendo actividades, acciones sin previo Cuestionario
acuerdo?
Una institucin Considera usted que se vive un ambiente de
educativa democracia y tranquilidad cuando trabajan
placentera que conjuntamente con el director y el personal
viva una docente?
relacin El director influye en los dems para
democrtica motivar, incentivar, promover y convocar en
un trabajo unido y eficaz?.

69
 71

El director organiza, dirige y planifica al

grupo de trabajadores en base a sus talentos
Desarrollar al
prestigios y creatividad?
personal
El director capacita constantemente a los
docentes y personal administrativo?
Considera que la direccin impone ciertas
Desarrollo restricciones o limitaciones que dificultan un
pedaggico mejor desenvolvimiento de su labor?
El director fomenta una comunicacin
Redefinir la clara y fluida entre los miembros de la
organizacin comunidad educativa?
El director toma decisiones para que sus 40% 8
compaeros colaboren en un trabajo
eficiente y colaborativo en funcin de los
valores humanos?
El director promueve al personal de la
institucin educativa a ser partcipes de
evaluaciones?
Tramitar los
Es necesario que el director sea participe de
programas de
las constantes capacitaciones y que las
instruccin
informe a todo el personal?
El director asiste a las capacitaciones por la
UGEL, GREA, otros?
Sistema de Marco del Buen Si se produce una falla o indisciplina por 5
Direccin Desempeo del parte del personal, el director de inmediato
Escolar Directivo aplica la sancin respectiva? (Modelo de
gestin escolar centrado en los aprendizajes
Un director debe tener el grado de 70
maestra o doctorado?
 72

Evaluacin al El director demuestra su experiencia al

acceso a cargo enfrentar los problemas de la institucin? la
directivo Institucin Educativa?
Considera que la evaluacin para directores
es buena y eficaz?
El cargo del director debe ser asignado a
travs de una evaluacin?

V 2: DESEMPEO DOCENTE

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS PESO N DE ITEMS VALORACION INSTRUMENTO

Claridad de los contenidos que 1,2, 3,4,8,10, 16, 24, 25 10 % 10
imparte y 29 1. Nunca
Prcticas 2. Algunas veces
Desempeo Seguimiento de los aprendizajes de 3. Siempre
pedaggicas los estudiantes.
docente Cuestionario
Utiliza una variedad de prcticas
educativas.
Informacin sobre la marcha del
aprendizaje de sus estudiantes.
Actualizacin permanente

71
 73

Asistencia y puntualidad en la
escuela y en sus clases.
Hace cumplir las normas y
Responsabil responsabilidad.
idad en el Se involucra en actividades
desempeo importantes del aula.
6, 7, 9,17, 11,12 y 18 40%
de sus Participacin en las jornadas y 7
funciones proyectos de aula.
laborales Autonoma para cumplir su deber.

Comprensin de los problemas de

sus estudiantes en el rea.
Expectativas para el desarrollo de
Relaciones sus estudiantes.
interpersona Flexibilidad para aceptar diversidad
5,13, 19,21, 22, 23, 27 y 8
les con la de opinin y sentimientos de sus 50%
comunidad 28
estudiantes.
educativa

72
 74

Alpha de Crombach Variable Liderazgo

tems
Sujeto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
s
1 2 2 2 3 2 1 2 1 1 1 2 2 3 1 3 1 2 1 1 1 34
2 1 2 2 3 2 1 1 2 2 3 3 2 2 2 3 3 3 2 2 2 43
3 1 1 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 3 1 2 1 2 1 2 1 33
4 2 1 2 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 50
5 1 1 2 3 2 2 1 3 3 2 1 1 2 2 2 1 1 2 1 2 35
6 1 1 3 2 2 1 1 1 3 2 2 2 3 1 3 2 2 2 1 1 36
7 3 1 1 2 3 1 1 1 2 3 3 3 3 2 3 1 3 2 2 1 41
8 2 2 3 3 3 1 3 3 3 3 3 2 3 1 3 3 2 3 2 3 51
9 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 3 1 3 2 3 3 1 1 37
10 2 1 2 3 3 2 2 1 3 3 1 1 2 3 3 2 3 2 2 2 43
0,699 0,483 0,567 0,516 0,632 0,707 0,707 0,788 0,699 0,699 0,737 0,666 0,483 0,823 0,421 0,788 0,674 0,737 0,674 0,823
Si 2 0 6 4 5 1 1 8 2 2 9 7 0 3 6 8 9 9 9 3
6,4472

0,488 0,233 0,322 0,266 0,400 0,500 0,500 0,622 0,488 0,488 0,544 0,444 0,233 0,677 0,177 0,622 0,455 0,544 0,455 0,677
(Si)2 9 3 2 7 0 0 0 2 9 9 4 4 3 8 8 2 6 4 6 8
41,5667

(Si)2 9,1444
Fuente: Elaboracin propia

S
[ ]
2
K
Entonces: K = 20 , S 2
i = 9,1444 , S
2
T = 41,5667 reemplazando en la frmula: = 1 2 i
K1 ST

=
20
201
1
[9 .1444
41 .5667 ] = 0.8210 , como dicho valor est muy cerca de 1, la confiabilidad del instrumento es alta.

NOTA: Nunca = 1 Algunas veces = 2 Siempre = 3

 75

Alfa De Cronbach - Variable: Desempeo Docente

73
N PRACTICAS PEDAGOGICAS RESPONSABILIDAD EN EL RELACIONES INTERPERSONALES CON LA T
DESEMPEO DE SUS COMUNIDAD EDUCATIVA
FUNCIONES LABORALES
1 2 3 4 8 10 16 24 25 29 6 7 9 11 12 17 18 5 13 14 15 19 20 21 22 23 26 27 28 30
1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 36
2 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 1 3 3 1 3 2 2 3 3 3 2 2 75
3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 2 3 3 3 4 3 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 76
4 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 2 2 4 3 4 2 4 93
5 4 3 4 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 2 2 4 4 2 4 2 4 94
6 2 4 4 4 4 2 2 4 4 4 3 4 3 3 2 4 3 4 4 3 4 3 5 5 5 3 5 3 3 4 107
7 4 5 4 3 3 4 5 3 5 4 2 3 3 4 3 2 3 4 5 4 4 4 4 4 4 3 5 4 3 3 111
8 4 3 3 5 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 5 3 3 3 5 5 3 5 4 5 4 4 111
9 4 5 4 3 3 4 5 3 5 4 3 5 3 4 3 3 5 5 3 3 5 4 5 3 4 3 5 5 3 5 119
10 3 4 5 4 3 5 4 5 3 4 3 4 5 5 3 5 4 4 3 4 4 5 4 3 4 3 3 4 5 4 119
S 1,1 1,1 0,9 1,0 0,8 1,2 1,3 0,9 1,2 1,0 0,6 0,9 0,9 1,0 0,6 1,2 0,7 1,1 1,4 0,7 1,1 1,3 1,3 1,3 1,1 1,1 1,4 1,1 1,1 1,2 25,92
0 7 7 6 2 0 2 2 9 6 7 9 9 7 7 0 9 6 0 4 6 3 5 7 4 0 2 7 6 5
S2 1,2 1,3 0,9 1,1 0,6 1,4 1,7 0,8 1,6 1,1 0,4 0,9 0,9 1,1 0,4 1,4 0,6 1,3 1,9 0,5 1,3 1,7 1,8 1,8 1,2 1,2 2,0 1,3 1,3 1,5 671,8
1 8 3 2 8 3 3 4 6 2 6 9 9 6 6 3 2 4 6 4 4 8 2 8 9 1 1 8 4 7 8
37,68
S2

Entonces: K = 30 , S 2
i = 37,378 , S
2
T = 671,88reemplazando en la frmula: =
K
K1 [ S2
1 2 i
ST ]
 76

=
30
301 [
1
37 .678
671.88 ] = 0.9765 , como dicho valor esta muy cerca de 1, la confiabilidad del instrumento es alta.

NOTA: Muy bajo= 1 Bajo = 2 Moderado= 3 Alto =4 Muy alto =5

74
 77

Anexo 7
Base de datos liderazgo de los directivos
GESTION ESCOLAR DESARROLLO PEDAGGICO SISTEMA DE DIRECCIN ESCOLAR T
N
1 2 3 4 5 6 7 T 8 9 10 11 12 13 14 15 T 16 17 18 19 20 T
1 2 1 3 3 2 1 2 14 3 2 2 2 2 2 1 1 15 2 3 3 1 1 10 39
2 1 1 2 3 2 3 2 14 2 3 3 2 2 1 1 2 16 3 1 3 3 2 12 42
3 1 3 2 2 3 1 2 14 2 2 3 3 2 1 1 2 16 1 2 3 3 2 11 41
4 1 1 2 3 2 1 2 12 2 2 2 3 3 1 1 2 16 1 3 3 3 2 12 40
5 3 3 3 2 3 2 2 18 2 3 2 2 3 1 1 2 16 1 3 2 3 2 11 45
6 1 1 3 3 3 1 2 14 2 2 2 2 3 3 1 2 17 1 1 3 3 2 10 41
7 1 1 2 2 3 3 2 14 2 2 2 1 2 3 1 2 15 3 1 3 2 3 12 41
8 3 2 3 3 3 3 2 19 1 3 2 2 3 3 2 2 18 1 1 3 2 2 9 46
9 3 2 3 3 2 1 3 17 1 3 2 3 3 3 1 2 18 2 2 3 3 1 11 46
10 1 2 2 3 3 3 3 17 1 3 3 3 3 1 1 2 17 1 3 3 3 2 12 46
11 3 3 2 3 1 3 3 18 1 3 3 3 3 1 1 2 17 2 3 2 1 3 11 46
12 1 1 1 2 2 1 3 11 2 2 2 3 3 3 1 1 17 2 2 2 1 3 10 38
13 1 1 2 3 3 3 3 16 2 2 2 1 2 3 1 1 14 2 1 2 3 3 11 41
14 3 1 3 3 2 1 2 15 2 2 2 2 3 3 1 2 17 2 1 3 2 2 10 42
15 1 1 3 3 2 1 2 13 2 2 2 3 3 3 1 2 18 1 3 2 2 2 10 41
16 3 3 3 3 3 1 2 18 2 3 3 2 3 1 3 2 19 2 3 2 1 2 10 47
17 3 2 3 1 3 3 2 17 1 3 2 2 2 1 3 2 16 2 2 3 2 1 10 43
18 3 3 3 3 1 2 2 17 1 3 3 3 3 3 3 2 21 2 2 3 1 2 10 48
19 1 1 3 3 3 3 3 17 2 2 3 3 3 1 1 2 17 1 3 3 3 1 11 45
20 1 1 2 3 2 1 2 12 2 2 2 1 2 3 1 2 15 3 2 3 3 1 12 39
21 3 3 2 3 1 3 2 17 1 3 2 2 3 3 1 2 17 1 3 3 3 2 12 46

75
 78

Anexo 8
Base de datos desempeo docente

PRACTICAS RESPONSABILIDAD EN EL DESEMPEO DE SUS RELACIONES INTERPERSONALES CON LA COMUNIDAD

FUNCIONES LABORALES EDUCATIVA T
PEDAGOGICAS
N
1 1 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3
1 2 3 4 8 0 6 4 5 9 T 6 7 9 11 12 17 18 T 5 T
3 4 5 9 0 1 2 3 6 7 8 0
3
1 4 5 3 3 1 5 4 3 3 4 5 2 2 2 4 5 4 24 3 2 2 2 2 4 2 2 3 4 2 3 3 34 93
5
3
2 3 4 2 5 2 5 3 2 3 5 5 4 3 2 3 3 5 25 2 3 5 2 4 2 2 2 3 5 4 2 5 41 100
4
3
3 5 5 4 5 2 4 4 4 4 2 3 2 3 3 2 4 4 21 4 2 2 2 2 4 4 2 2 2 2 2 3 33 93
9
2
4 5 1 1 5 2 3 1 1 5 2 5 1 1 3 1 5 5 21 1 5 2 2 2 5 2 1 5 2 1 2 5 35 82
6
3
5 5 4 2 5 2 4 4 5 4 4 5 2 2 5 3 5 3 25 5 4 2 2 2 2 4 5 2 4 2 2 4 40 104
9
2
6 3 3 3 4 1 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 3 3 23 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 41 93
9
3
7 4 4 3 4 1 4 4 3 4 4 5 4 2 2 3 2 2 20 2 4 2 2 4 2 5 3 2 4 5 2 5 42 97
5
3
8 4 4 2 5 3 4 3 3 4 4 2 4 3 4 4 2 4 23 3 4 4 4 3 4 3 3 4 2 4 4 4 46 105
6
4
9 5 5 3 3 4 4 4 3 5 4 5 2 3 5 2 5 2 24 3 5 4 4 2 2 2 3 2 4 5 2 4 42 106
0
3
10 5 2 4 4 1 3 5 3 3 4 5 3 5 3 4 5 5 30 3 2 2 5 2 5 5 3 3 4 2 4 4 44 108
4
3
11 4 2 3 4 3 3 3 5 4 2 2 2 5 3 4 2 5 23 5 4 2 4 4 5 4 5 4 2 4 5 5 53 109
3
76
 79

2
12 3 4 2 4 2 4 2 2 3 3 5 2 4 2 3 5 5 26 2 2 3 3 2 4 2 2 2 3 2 3 4 34 89
9
3
13 2 5 2 4 3 4 3 3 3 5 4 3 4 4 2 5 5 27 3 3 2 3 4 2 2 3 3 5 2 2 2 36 97
4
3
14 5 3 4 5 1 4 4 1 2 5 3 2 2 5 2 5 3 22 1 2 5 5 5 3 3 1 2 5 5 4 4 45 101
4
2
15 3 4 5 2 1 3 3 2 1 5 5 2 5 1 2 5 5 25 2 1 5 4 5 3 5 2 1 5 2 5 5 45 99
9
3
16 4 5 4 3 2 4 2 3 3 3 4 5 4 4 5 5 5 32 3 3 3 4 5 5 5 3 3 3 4 4 3 48 113
3
3
17 3 4 5 3 4 4 3 3 4 5 5 3 5 3 2 2 2 22 2 4 5 2 2 4 4 3 2 5 4 2 4 43 103
8
3
18 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 5 2 4 2 3 32 5 53 3 3 4 2 2 5 4 3 3 4 2 3 4 42 128
3
3
19 4 4 4 5 3 2 3 3 3 4 4 3 3 5 3 2 5 25 3 3 4 4 5 4 3 3 3 4 4 2 3 45 105
5
2
20 4 2 3 3 1 2 2 2 3 3 5 2 1 3 3 3 5 22 2 3 2 2 4 3 3 2 3 2 4 2 3 35 82
5
3
21 4 5 3 5 3 2 3 2 3 5 5 4 5 5 2 5 5 31 2 3 5 4 3 3 4 2 3 2 5 4 5 45 111
5

77
 80

EVIDENCIAS
 81

Evidencia 1
Fotografas institucionales
 82

Evidencia 2

Solicitud de autorizacin
 83

Evidencia 3

Oficio de autorizacin
 84

ANEXO 9

Artculo cientfico

LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS Y DESEMPEO DOCENTE

Juan Alberto Figueroa Huanqui

La educacin a finales del siglo XX y principios del nevo milenio, se ha visto

afectada por un conjunto de variables internas y externas que exigen cambios
significativos. La necesidad de responder con xito a las demandas de una sociedad
cada da ms exigente y cambiante, han llevado a las organizaciones educativas a
realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad total,
adoptando nuevos conceptos y esquemas tericos vlidos, orientados hacia la
reestructuracin funcional formal y la implementacin de estrategias en el manejo de
los recursos materiales y muy especialmente de los humanos. Lo que se ha
convertido en un verdadero reto de la nueva gerencia, de las personas y sus
relaciones tomando en cuenta que: se debe aprender cmo trabajar efectivamente en
un proyecto de grupo, como intermediar para solucionar un problema, como
desarrollar una buena reputacin con los colegas, y cmo manejar un equipo de
trabajo, constituyen actualmente los aspectos ms importantes que un gerente debe
manejar.
El xito organizacional, en consecuencia, es imposible sin excelencia
individual, y la excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos
gerenciales, demanda mucho ms que competencia tcnica. Demanda un sofisticado
tipo de destreza social: Liderazgo, que lo capacite para movilizar grupos de personas
y lograr importantes objetivos a pesar de los obstculos. Que pueda unir a la gente en
la persecucin de un propsito significativo, a pesar de las fuerzas que lo separan, y
en definitiva que pueda mantener las organizaciones educativas libres de la
mediocridad caracterizada por conflictos burocrticos, y luchas de poder.
Estos cambios son producto, asimismo, de la atencin preocupada del Estado
y la sociedad educadora peruana en su conjunto ocasionada por la difusin de los
bajos puntajes obtenidos por los estudiantes peruanos en las pruebas internacionales
 85

del Laboratorio Latinoamericano de Evaluacin de la Calidad de la Educacin

LLECE (1997), el Programa Internacional para la Evaluacin de Estudiantes PISA
(2001) y las subsiguientes evaluaciones. Ante esta situacin, se realiza la Consulta
Nacional de Educacin (2002), que impulsa la concretizacin de un proyecto
educativo con visin de pas, ese mismo ao surge el Consejo Nacional de Educacin
CNE, ente promotor del proyecto educativo nacional.
Uribe (2007, p. 149) escribe que as como el rol de los profesores es clave en
los procesos de aprendizajes, el rol de los directivos es igualmente clave en crear las
condiciones institucionales que promueva la eficacia de la organizacin escolar. Se
reconoce que es necesaria la actitud positiva y la voluntad de los profesores para
producir y mantener el cambio en el centro escolar, pero no es suficiente. Entonces,
se requiere de personas que escuchen a los docentes, que les muestren las nuevas
posibilidades que el cambio ofrece, que se hagan cargo de sus reclamos, que atiendan
a su resignacin, y que transformen ese nimo en resolucin, en esperanza (Rojas,
2006, p. 34).
Tales personas son los llamados lderes y entre ellos tienen que contarse los
directores de las instituciones educativas. Sostiene Pareja (2007) que el liderazgo es
una funcin intrnseca a la organizacin educativa, la cual posee vida propia e
idiosincrasia particular; es decir, que el liderazgo que en ellas se experimente es el
que imprime un carcter especfico a las distintas fases de desarrollo (p. 13).
Asimismo, Rojas (2005, p. 10) manifiesta que el liderazgo autntico que puede
tener el equipo directivo incide en la mejora de su propia unidad escolar, no slo por
los resultados institucionales sino que tambin, por las mltiples tareas que le
competen al equipo en su conduccin. En consecuencia, otro factor clave a
considerar es el liderazgo que el director escolar ejerce en los profesores pues
interviene en el buen clima organizacional y es elemento bsico en la medicin de la
calidad educativa.
Todo cargo directivo en una institucin educativa demanda, pues, un tipo de
liderazgo que responda a las expectativas de la comunidad eduacativa en general ;
que tenga la capacidad de integrar demandas, exigencias y oportunidades del entorno
local y nacional, con las posibilidades y potencialidades internas de la institucin.
 86

Este liderazgo constituye mucho ms que un cargo o autoridad, es el conjunto

sinrgico de actitudes que diferencia a quien desempea dicha funcin y que
posibilita los resultados exitosos en la mejora de la calidad institucional. Rojas y
Gaspar (2006) sentencian al respecto: Los directivos de los centros escolares son los
encargados de la organizacin y gestin de la enseanza y las condiciones de los
aprendizajes. Ambas tareas deben realizarse de manera ptima si se espera un
mejoramiento en la calidad de la educacin.
En la gestin escolar, existen dos tipos de liderazgo que se diferencian por su
funcin: uno orientado hacia la administracin de los centros educativos, y otro
centrado en los aspectos curricular y pedaggico (Rodrguez-Molina 2011).
El liderazgo administrativo consiste en que el director se hace cargo de la fase
operacional de la institucin educativa, lo que conlleva las responsabilidades
referidas a la planificacin, organizacin, coordinacin, direccin y evaluacin de
todas las actividades que se llevan a cabo en la escuela. Un buen dominio de estas
competencias permite realizar de manera eficaz las tareas y prcticas administrativas
encaminadas hacia el logro de los objetivos institucionales (Castillo Ortiz 2005). Por
otro lado, el liderazgo pedaggico est centrado en la organizacin de buenas
prcticas pedaggicas y en la contribucin al incremento de los resultados del
aprendizaje (Bolvar 2010).
Los directivos que adoptan este estilo de liderazgo se involucran ms en el
desarrollo del currculo en la escuela; muestran una mayor capacidad para alinear la
instruccin en las aulas con los objetivos educativos planteados; se preocupan ms
por el desarrollo profesional de los docentes y supervisan constantemente su prctica
pedaggica; y evalan los aprendizajes de los estudiantes tomando en cuenta los
resultados logrados en la formulacin de las metas educativas de la institucin
(Murillo 2008; Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico 2010b).
En cuanto a la gestin del director en la escuela, no existe una exclusin u
oposicin entre los modelos de liderazgo pedaggico y administrativo, sino que
ambos surgen de manera complementaria para gestionar escuelas efectivas y de
calidad (Bush 2007; Pont, Nusche y Moorman 2008; Organizacin para la
Cooperacin y el Desarrollo Econmico 2010b). Pero dado que para el logro de
 87

escuelas efectivas y de calidad (Pont, Nusche y Moorman 2008) se pone el nfasis en

el liderazgo de tipo pedaggico.
Por eso, su labor se debe abocar a una coordinacin de acciones impecable y
la creacin de climas de confianza y motivacin. (pp. 150-151) Hay una exigencia de
la sociedad peruana con respecto a la constatacin de la eficacia y eficiencia de la
calidad educativa, tanto en los procesos como en los resultados y su impacto. No es
inane reiterar que las escuelas secundarias vienen operando sin alcanzar la apreciada
calidad, debido entre otros factores al desempeo docente y la gestin de no pocos
directores que se desvan de los fines que su cargo amerita y deterioran el clima
institucional.
Existen directivos carentes de capacidad para priorizar una adecuada gestin
pedaggica e institucional, mientras que otros tampoco evidencian disposicin al
cambio para mejorar el servicio educativo. Por lo cual esta investigacin tiene la
inquietud de analizar el liderazgo del director como factor influyente en el desarrollo
de la calidad educativa en la institucin educativa Elas Cceres Lozada, del distrito
de Chivay,regin Arequipa durante el ao 2016.

Referencias bibliogrficas

Bolvar, A. (1997). Liderazgo, mejora y centros educativos. El liderazgo en educacin, 25-

46. Madrid: UNED. Referencia electrnica, recuperado el 24 de marzo del 2010, de
http://www.educacion.es/cide/espanol/investigacion/rieme/documentos/files/bolivar4/B
olivar4.pdf.
Castillo, V. (2010). Relacin del liderazgo de la directora y el desempeo laboral de las
docentes de la I.E.I. n 87 Callao 2009. Lima, Universidad San Ignacio de Loyola, tesis de
maestra.
Murillo, F. (coord.) (2007). Investigacin iberoamericana sobre eficacia escolar. Bogot
(Colombia): Convenio Andrs Bello.
 88

Pareja, J. (2009). Liderazgo y conflicto en las organizaciones educativas. Educacin y

educadores, 12 (1), 137-152. Referencia electrnica, recuperado el 15 de mayo del 2010, de
http://redalyc.uaemex.mx/pdf/834/83411512010.pdf.
Pareja, J. (2009). Liderazgo y conflicto en las organizaciones educativas. Educacin y
educadores, 12 (1), 137-152. Referencia electrnica, recuperado el 15 de mayo del 2010, de
http://redalyc.uaemex.mx/pdf/834/83411512010.pdf.
Rojas, G. (2005). Significado que los profesores de un colegio particular pagado, le otorgan
a los estilos de liderazgo en esa unidad escolar al equipo directivo. Santiago: Universidad de
Chile, tesis de maestra en educacin.
Uribe, M. (2007). Liderazgo y competencias directivas para la eficacia escolar: experiencia
del modelo de gestin escolar de la Fundacin Chile. REICE - Revista Electrnica
Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educacin, 5 (5e), 149-156. Referencia
electrnica, recuperado el 24 de abril del 2012, de
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/551/55121025022.pdf.