Mudanca - Organizacional Wood JRM 2009

Mudana
Organizacional
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Thomaz Wood Jr. (Coordenador)
Alberto Borges Brisola, Ana Paula Paes de Paula,

Claudia Costin, Fernando C. Prestes Motta,
Flvio Torres Urdan, Humberto M. de Campos,
Isabela Baleeiro Curado, Isabela F. F. Gouveia de
Vasconcelos, Marcelo Marinho Aidar, Miguel P. Caldas,
Paula Csillag, Thomaz Wood Jr.
Mudana
Organizacional
Liderana
Competitividade
Teoria do Caos
Recursos Humanos
Logstica Integrada
Inovaes Gerenciais
Cultura Organizacional
Arquitetura Organizacional
5 Edio
SO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. 2009
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1995 by Editora Atlas S.A.
1. ed. 1995; 2. ed. 2000; 3. ed. 2002;

4. ed. 2004; 5. ed. 2009 (4 impresses)
Capa: Aldo Catelli

Composio: Lino-Jato Editorao Grfica
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Mudana organizacional / Thomaz Wood Jr. (coordenador). 5. ed. So Paulo : Atlas, 2009.
Vrios autores.
ISBN 978-85-224-5577-5
1. Mudana organizacional 2. Planejamento estratgico I. Wood Junior, Thomaz.
95-3573 CDD-658.4063
ndice para catlogo sistemtico:
1. Mudana organizacional : Administrao de empresa 658.4063
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS proibida a reproduo total ou parcial, de qualquer

forma ou por qualquer meio. A violao dos direitos de autor (Lei n 9.610/98) crime
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Impresso no Brasil/Printed in Brazil
Editora Atlas S.A.

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Tel.: (011) 3357-9144
www.EditoraAtlas.com.br
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Sumrio
Apresentao, ix
Prefcio quinta edio, xi
Parte I Perspectivas e Abordagens, 1
1 Mudana organizacional: uma introduo ao tema, 3

Thomaz Wood Jr.
2 Teoria do caos e administrao de empresas, 19

Thomaz Wood Jr.
3 Cultura organizacional brasileira, 35

arcelo Marinho Aidar, Alberto Borges Brisola, Fernando C. Prestes Motta, Thomaz
M
Wood Jr.
4 Esttica organizacional, 59
Thomaz Wood Jr., Paula Csillag
5 O novo sentido da liderana: controle social nas organizaes, 72

Fernando C. Prestes Motta, Isabela F. F. Gouveia de Vasconcelos, Thomaz Wood Jr.
6 Pop-management, 104
Ana Paula Paes de Paula, Thomaz Wood Jr.
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vi Mudana Organizacional Thomaz Wood Jr.
Parte II Inovaes Gerenciais, 123
7 Inovaes gerenciais em ambientes turbulentos, 125

Miguel P. Caldas, Thomaz Wood Jr.
8 Inovao gerencial no Brasil: adoo e implantao de expertise importada, 144

Thomaz Wood Jr., Miguel P. Caldas
9 Gerenciamento da qualidade total: uma reviso crtica, 167

Thomaz Wood Jr., Flvio Torres Urdan
10 Logstica integrada: a gesto da rede de valores, 186

Thomaz Wood Jr.
Parte III A Teoria e a Prtica, 211
11 Empresas brasileiras e o desafio da competitividade, 213

Thomaz Wood Jr., Miguel P. Caldas
12 Fordismo, toyotismo e volvismo, 226

Thomaz Wood Jr.
13 Configuraes organizacionais no Brasil: transies, rupturas e hibridismo, 245

Thomaz Wood Jr.
14 Mudana organizacional e transformao da funo recursos humanos, 264

Thomaz Wood Jr.
15 Mudana organizacional na Rhodia Farma, 285

Thomaz Wood Jr., Isabela Baleeiro Curado, Humberto M. de Campos
16 Criando alianas estratgicas entre universidades e empresas: o caso Uniemp, 312

Claudia Costin, Thomaz Wood Jr.
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Notas Sobre os Autores
Alberto Borges Brisola Administrador Pblico e Mestre em Administra-

o Geral e Recursos Humanos pela FGV-EAESP. Atua como Executivo de recursos
humanos.
Ana Paula Paes de Paula Mestre em Administrao Pblica pela FGV-
EAESP, Doutora em Cincias Sociais pela Unicamp. Realizou ps-doutourado na
FGV-EAESP e atualmente professora adjunta da UFMG e consultora do Governo
de Minas Gerais.
Claudia Costin Administradora Pblica e Mestre em Economia de Em-
presas pela FGV-EAESP. Foi Secretria Executiva do Ministrio da Administrao
Federal e Reforma do Estado e posteriormente Ministra de Estado. Atua como
Secretria Municipal da Educao do Rio de Janeiro.
Fernando C. Prestes Motta (in memoriam) foi Professor Titular do De-
partamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da FGV-EAESP. Deixou
importante obra no campo de estudos organizacionais e influenciou diversas ge-
raes de pesquisadores.
Flvio Torres Urdan Engenheiro Mecnico pela UFMG e Mestre em Ad-
ministrao Geral e Recursos Humanos pela FGV-EAESP. Professor da FEA-USP,
no campus de Ribeiro Preto, e atua como Consultor de Empresas.
Humberto M. de Campos Engenheiro Qumico pelo Instituto Mau de
Tecnologia, com especializao em Administrao da Produo na FGV-EAESP e
MBA pela FEA-USP. Atua como Executivo na Aventis, nos Estados Unidos.
Isabela Baleeiro Curado Cientista Social pela USP, Doutora em Admi-
nistrao de Empresas pela FGV-EAESP e Professora da FGV-EAESP. Atua como
Pesquisadora na rea de Comportamento Organizacional.
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viii Mudana Organizacional Thomaz Wood Jr.
Isabela F. F. Gouveia de Vasconcelos Doutora em Administrao de

Empresas pela FGV-EAESP e pela HEC-Frana. Atualmente professora adjunta
do mestrado acadmico em administrao do Centro Universitrio da FEI e pro-
fessora visitante da Universit de Pau et du Pays de L Adour, Frana.
Marcelo Marinho Aidar Administrador Pblico e Mestre em Adminis-
trao Geral e Recursos Humanos pela FGV-EAESP. Atua como Professor na ESPM
e na FGV-EAESP, e como Consultor de Empresas em projetos de Qualidade e Cul-
tura Organizacional.
Miguel P. Caldas Administrador de Empresas pela UNB, Mestre e Doutor
em Administrao de Empresas pela FGV-EAESP. Atua como Professor na FGV-
EAESP e diretor de recursos humanos da Votorantim Celulose e Papel.
Paula Csillag formada em Artes Plsticas pela ECA-USP, Mestre e Doutora
em Administrao de Empresas pela FGV-EAESP. Atua como docente universitria.
Thomaz Wood Jr. Engenheiro Qumico pela UNICAMP, Mestre e Doutor
em Administrao de Empresas pela FGV-EAESP. Atua como Professor na FGV-
EAESP e como Consultor de Empresas em projetos de mudana organizacional.
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Apresentao
O convite para apresentar sempre lisonjeiro e agrada a quem o recebe. O

presente livro, coletnea de artigos e ensaios, sendo vrios inditos, todos envol-
vendo a participao de Thomaz Wood Jr., como autor, coautor e organizador da
edio, ainda uma oportunidade para que nos deleitemos narcisisticamente.
Todos os autores tm o denominador comum de vnculos com a Escola de Admi-
nistrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas, onde cursaram
a graduao ou a ps-graduao.
O esforo realizado tem diversos mritos e procurarei apontar alguns para
no deter o leitor que deve imediatamente passar leitura do texto. O primeiro
a preocupao de no separar teoria e prtica, particularmente importante para
os profissionais de administrao. Sempre oportuno o refro de que nada to
prtico como uma boa teoria, pois, se possuirmos um corpo terico que nos per-
mita entender e explicar a realidade, a soluo fluir quase como consequncia.
E a oportunidade ainda mais clara quando assistimos a uma constante tentativa
de profissionais de administrao em enfatizar a lacuna entre o prtico e o terico,
adjetivando-se o trabalho reflexivo pejorativamente como acadmico, com cono-
taes de distante, alienado e desprovido de utilidade do enfrentamento de pro-
blemas concretos, estes, sim, a dura responsabilidade do executivo e do consultor.
Os textos em seu conjunto procuram sustentar a ligao entre a prtica e a
teoria, sugerindo que o esforo crtico de teorizao procura ser um facilitador da
ao, evitando o tatear de erros e acertos, medida que o teorizar um mapea-
mento da realidade e de seus problemas.
Frequentemente afirmamos que a administrao enquanto fenmeno indivi-
dual, centrada nas virtudes, talentos e herosmo do empregador, do presidente,
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x Mudana Organizacional Thomaz Wood Jr.
do chefe executivo e do superintendente geral, pertence cada vez mais ao passa-

do e que o administrar daqui em diante ser tarefa de grupos constitudos como
equipes de trabalho. O texto como um todo testemunha o reconhecimento desta
realidade por congregar esforos de diversas pessoas, que conheo pessoalmente
em sua maioria, e cujos talentos e qualificaes so diversos, e que unidos so
capazes de produzir um resultado superior ao que produziriam enquanto pesqui-
sadores, autores e consultores atuando isoladamente. Assim, o texto em sua intei-
reza se beneficia de pontos de vista, posies tericas e experincias profissionais
diversas, algumas mais acadmicas, outras inteiramente voltadas prtica da
consultoria e ao exerccio de cargos executivos, umas vivenciadas em empresas
privadas, outras na administrao do setor pblico ou ainda em organizaes
universitrias.
Outra caracterstica que torna oportuno o lanamento deste livro no s a
atualidade do tema, mas tambm as peculiaridades que a mudana em organiza-
es pode assumir no contexto brasileiro. A literatura administrativa marcada
por claro predomnio de autores e experincias norte-americanos, que nos dias
atuais, e por conta da mudana tecnolgica que acarretou aumento de velocida-
de de circulao de informaes, rapidamente se difunde entre ns, atravs de
notcias na imprensa, seminrios e tradues. O trabalho de Thomaz Wood Jr.
focaliza mudanas em organizaes brasileiras e ainda se esfora, no artigo Cul-
tura Organizacional Brasileira, por buscar traos que poderiam singularizar uma
cultura organizacional diversa das que atualmente ocupam posio central nas
discusses sobre o tema, especificamente a japonesa e a norte-americana.
O texto, em seu conjunto, me parece recomendvel quanto ao contedo e
tambm pela maneira como foi elaborado. Resultou, em boa medida, do trabalho
de um grupo formado por pessoas que se desdobram em atividades to diversas
como consultoria, magistrio, exerccio de cargos executivos, pesquisadores e es-
tudantes de ps-graduao. A maneira de produo dos textos aqui agrupados
reflete o prprio ritmo da mudana no que ele acarreta de descontinuidade, lacu-
nas e dificuldades em poder responder a todas as questes.
Carlos Osmar Bertero

Prof. titular da FGV-EAESP
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Prefcio Quinta Edio
Este livro encontra-se agora em sua quinta edio, com vrias reimpresses.
O lanamento da primeira edio completa 15 anos em 2009. Podemos afirmar
com orgulho que Mudana Organizacional teve uma trajetria de sucesso, tendo
sido adotado em diversos programas de Administrao no Brasil.
Ao longo deste caminho recebeu diversas atualizaes. Na presente edio,
adicionamos um novo captulo, focalizando a questo da competitividade, que se
tornou tema central na agenda de pesquisadores e executivos. Tais adies refle-
tem a evoluo do campo de estudos organizacionais no Brasil nos ltimos anos.
A ideia original para preparao desta coletnea surgiu da necessidade de
professores e pesquisadores, ligados a diversas escolas de Administrao de Em-
presas, de ter um material adequado de leitura para utilizao em cursos de ps-
graduao e especializao.
O leitmotiv desta obra Mudana Organizacional, tema que tem chamado a
ateno de acadmicos e executivos. Procurou-se reunir, em torno desse tema,
um conjunto abrangente de trabalhos, abordando suas diferentes facetas. Com-
pem a coletnea 15 captulos, muitos deles originalmente publicados em re-
vistas cientficas, o que equivale a dizer que passaram por rigoroso processo de
avaliao por pares.
Esta coletnea no tem a pretenso de esgotar o assunto Mudana Organiza-
cional, porm busca retratar os vrios focos de interesse dos autores dentro deste
importante tema. Compreende portanto diferentes perspectivas e ontologias.
A leitura pode ser feita saltando-se os captulos, uma vez que cada um deles
traz uma contribuio prpria. Deve-se tambm a isso a repetio parcial de al-
guns temas, considerados obrigatrios em mais de um captulo.
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xii Mudana Organizacional Thomaz Wood Jr.
Nesta edio os captulos foram agrupados em trs partes (1) Perspectivas

e abordagens, (2) Inovaes gerenciais e (3) A teoria e a prtica , o que reflete
uma sugesto de percurso, iniciando com os artigos mais conceituais e finalizan-
do com aqueles que apresentam maior nfase em aspectos prticos.
O captulo, Mudana organizacional: uma introduo ao tema
(RAE, v. 32, n 3, p. 74-87, 1992), procura dar ao leitor uma ideia geral do tema,
explorando algumas dimenses histricas e diversos aspectos conceituais.
O captulo Teoria do caos e administrao de empresas (RAE, v. 33,
n 4, p. 94-105, 1993) busca traar um panorama das aplicaes e implicaes
da Teoria do Caos na Administrao de Empresas. O conceito de complexidade,
associado a esta teoria, fundamental para a compreenso dos fenmenos rela-
cionados mudana organizacional.
O captulo Cultura organizacional brasileira (indito na primeira edi-
o) busca em autores brasileiros clssicos, como Gilberto Freyre e Srgio Buar-
que de Holanda, referncias para entender alguns componentes da cultura orga-
nizacional brasileira.
O captulo Esttica organizacional (Organizao & Sociedade, v. 8, n 21,
p. 35-44, 2001) apresenta perspectiva relativamente nova em estudos organiza-
cionais, uma abordagem que busca superar fronteiras e percepes e abre novas
possibilidades para a compreenso de fenmenos complexos.
O captulo O novo sentido da liderana: controle social nas orga-
nizaes (RAE, v. 33, n 5, p. 68-87, 1993) focaliza a organizao como sistema
de controle social, destacando o papel simblico dos lderes nos processos de
mudana.
O captulo Pop-management (Revista Cincia Empresarial, v. 2, n 1, p. 17-34,
2002) trata da emergncia da cultura do management, com seus valores voltados
para a excelncia e empreendedorismo. A partir de uma perspectiva crtica, dis-
cute os impactos sobre o indivduo.
O captulo Inovaes gerenciais em ambientes turbulentos busca
contribuir para o esclarecimento do fenmeno da introduo de novas tecnolo-
gias de gesto. So analisados os modelos de difuso e evoluo de tecnologias
administrativas e proposto um quadro conceitual.
O captulo Inovao gerencial no Brasil: a adoo e implantao
de expertise importada parte de diversas pesquisas de campo para gerar um
quadro conceitual explicativo para a reao adoo e implantao de expertise
gerencial importada.
O captulo Gerenciamento da qualidade total: uma reviso crtica
(RAE, v. 34, n 6, p. 46-59, 1994) traz uma anlise do movimento da qualidade,
que atualmente passa por um momento particular, mesclando popularidade e
sinais de esgotamento.
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Prefcio Quinta Edio xiii
O captulo Logstica integrada: a gesto da rede de valores focaliza

as transformaes estruturais que vm ocorrendo no mundo empresarial e apre-
senta os conceitos de logstica integrada e supply chain management como respos-
tas ao avano da fragmentao e necessidade de integrao.
O captulo Empresas brasileiras e o desafio da competitividade
(E&G Economia e Gesto, v. 7, n 14, p. 15-29, 2007) parte de uma questo que
deu ttulo publicao original: porque as empresas brasileiras no so global-
mente competitivas. Procuramos analisar os aspectos ambientais, os fatores do
ambiente industrial e as questes relacionadas gesto.
O captulo Fordismo, toyotismo e volvismo (RAE, v. 32, n 4, p. 6-18,
1992) traz uma viso geral do processo de transformao da indstria e da or-
ganizao do trabalho. Trs metforas da organizao como mquina, como
organismo e como crebro so contrapostas a casos conhecidos da indstria
automobilstica.
O captulo Configuraes organizacionais no Brasil: transies,
rupturas e hibridismo apresenta a evoluo recente das organizaes brasi-
leiras em termos de arquitetura organizacional. Prope, ao final, uma tipologia
para entender essa evoluo.
O captulo Mudana organizacional e transformao da funo re-
cursos humanos (Revista da ESPM, v. 1, n 2, p. 105-118, 1994) trata da evolu-
o da gesto de recursos humanos e de seu vnculo com o movimento maior de
mudana na organizao do trabalho. Um caso prtico analisado.
O captulo Mudana organizacional na Rhodia Farma (RAE, v. 34, n
5, p. 62-79, 1994) traz um estudo de caso sobre a superao de uma crise orga-
nizacional e a implementao de mudanas na forma de gesto. A seo inicial
introduz o tema da mudana em seus vrios aspectos. Seguem-se a descrio do
caso e uma anlise sobre possveis desdobramentos.
O captulo Criando alianas estratgicas entre universidades e em-
presas: o caso Uniemp (RAUSP, v. 29, n 2, p. 95-104, 1994) trata da intera-
o entre universidades e empresas no Brasil, uma parceria em construo, mas
que tem vnculo claro com a modernizao tecnolgica e de gesto, crucial nos
processos de mudana organizacional.
Este livro destina-se principalmente a professores e alunos de cursos de ps-
graduao e graduao em Administrao de Empresas, assim como professores
envolvidos com programas de educao continuada. Acreditamos que seja til
tambm a profissionais de empresas interessados em aprofundar o tema tratado
em suas diversas perspectivas.
Boa leitura!
Thomaz Wood Jr.
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Agradecimentos
Esta coletnea, em suas quatro edies, foi fruto de um trabalho coletivo.

Cabe, portanto, registrar um primeiro agradecimento aos colegas que partilharam
o desafio de refletir sobre a vida organizacional a partir de uma perspectiva local.
Torna-se tambm oportuno registrar aqui a influncia marcante de alguns
pesquisadores da FGV-EAESP sobre a vida acadmica de grande parte dos auto-
res que contriburam para esta coletnea. Entre esses professores e orientadores,
gostaria de destacar Fernando C. P. Motta, Maurcio Tragtenberg, Ramon Garcia
e Carlos Osmar Bertero. Vieram deles o incentivo e a orientao que nortearam
boa parte da produo aqui publicada.
Na primeira edio, foi fundamental o apoio de Olga Colpo, hoje Scia
Diretora da PricewaterhouseCoopers, na divulgao da obra junto ao pblico
executivo.
Na segunda, terceira e quarta edies, foi relevante o suporte do GV-Pesquisa,
no financiamento da pesquisa sobre logstica integrada, sobre novas configuraes
organizacionais e sobre a evoluo do campo da gesto empresarial. Esse rgo
tem sido fundamental para a promoo da pesquisa cientfica no mbito da FGV-
EAESP.
Em todas as edies, foi decisivo o apoio de Ailton Brando, da Editora
Atlas, sempre pronto a nos orientar sobre os complexos meandros do mercado
editorial.
Finalmente, gostaria de agradecer aos leitores das edies anteriores pro-
fessores, estudantes e executivos , que contriburam com suas crticas e suges-
tes para um proveitoso debate em torno dos temas aqui tratados.
Thomaz Wood Jr.
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Parte I
Perspectivas e
Abordagens
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1
Mudana Organizacional:
Uma Introduo ao Tema
Thomaz Wood Jr.
APRESENTAO
Abordar um assunto como Mudana Organizacional no tarefa fcil. A pro-
fundidade e a complexidade do tema, assim como a variedade de enfoques exis-
tentes, tornam o trabalho to rduo quanto desafiador. Ao mesmo tempo, o tema
revela-se apaixonante medida que nele caminhamos e evolumos.
O assunto tem sido largamente explorado nos ltimos anos, sendo objeto
de uma profuso de artigos e livros de enfoques diversos e qualidade bastante
heterognea. Encontram-se desde abordagens acadmicas com vertentes filos-
ficas e antropolgicas, com anlises profundas sobre o conceito de mudana, at
receiturios de processos de interveno para gerentes que desejam melhorar a
performance de suas empresas.
A dificuldade maior construir um corpo coerente de ideias diante de um
universo terico e prtico multifacetado, que evolui de forma turbulenta. Uma
caracterstica do tema a alta velocidade com que as correntes dominantes se
tornam ultrapassadas e do lugar a novas abordagens. Por outro lado, existe um
constante movimento de retorno a conceitos antigos, no raro fundamentados
nos clssicos da filosofia ou das cincias econmicas. Como em outros campos de
desenvolvimento das ideias, tambm neste ocorre um constante fluxo de inova-
o e renovao e, no raro, rupturas.
Diante desse quadro, uma postura necessria para construir um panorama o
mais amplo possvel a de evitar preconceitos. Informaes preciosas eventual-
mente aparecem em livros ou artigos aparentemente superficiais.
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4 Mudana Organizacional Thomaz Wood Jr.
Uma dificuldade de ordem prtica que considero importante explicitar a

do universo da pesquisa realizada. Embora feita para proporcionar a maior am-
plitude possvel de viso dentro do tema, ela no escapa de algumas limitaes.
A principal delas relaciona-se prpria origem das referncias. A quase totalida-
de das publicaes pesquisadas proveniente dos Estados Unidos, com algumas
contribuies vindas do Reino Unido e Frana, mas infelizmente muito pouco
vindo do Brasil e nada significativo de outros pases em desenvolvimento. Em-
bora o Brasil seja uma nao ocidental e caminhe no sentido de uma integrao
cada vez maior com a economia mundial, no mnimo discutvel enfocar a Mu-
dana Organizacional que nele ocorre sob o mesmo prisma da que ocorre nos
pases desenvolvidos. Assim como a economia se globaliza, as organizaes e
sua dinmica tambm sofrem fortes impulsos homogeneizadores, mas h de se
respeitarem as diferenas e especificidades locais.
Enfim, caminhar pelo tema da Mudana Organizacional manter constante-
mente uma janela aberta para o mundo, agir com sensibilidade crtica e manter
a mente aberta.
Aps essas consideraes iniciais, cabe comentar brevemente a organizao
do texto.
Na introduo, ser abordado o Fausto de Goethe como imagem da moderni-
dade e do mundo de mudanas em que vivemos.
Em seguida, ser traado um panorama relacionado viso de futuro que
alguns autores apresentam. Trata-se, na realidade, do que se acredita ser o rumo
ao qual as mudanas conjunturais estejam levando as organizaes.
Colocar-se-o, ento, vrios conceitos relacionados investigao da Mudan-
a Organizacional, com especial destaque para a questo da Mudana Cultural.
Ser feito, em seguida, um breve esboo de como as organizaes evoluram
ao longo do sculo XX. Sero abordados, ento, os processos de interveno or-
ganizacional.
Finalmente, a ttulo de concluso, ser realizada uma sntese das informa-
es apresentadas.
INTRODUO
Em seu livro Tudo que slido desmancha no ar: a aventura da modernidade,

Berman (1990) traa um pano de fundo ideal para a compreenso do universo
da Mudana Organizacional.
Berman cita o Fausto de Goethe como grande heri da cultura moderna. A
obra, criada num dos perodos mais turbulentos e revolucionrios da histria
mundial, retrata mudanas sociais e econmicas radicais, descontnuas.
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Mudana Organizacional: Uma Introduo ao Tema 5
O Fausto de Goethe passa por trs metamorfoses: na primeira O Sonhador

ele luta para encontrar um meio de expressar a grandeza de sua vida interior
atravs de aes no mundo exterior. Na segunda O Amador Fausto aprende
a amar. Ele sucessivamente encontra Gretchen, apaixona-se por ela e abandona-
a, num processo que simboliza a superao do mundo feudal, suas formas de
vida e seu padro de existncia. Na terceira e ltima metamorfose O Fomenta-
dor Fausto aprende a construir e a destruir, conectando sua existncia pessoal
s foras sociais, polticas e econmicas. Fausto transcende a existncia privada
rumo pblica, organizao.
Berman considera que o Fausto de Goethe supera todos os outros, reprodu-
zindo a transformao e as vertigens dos amplos movimentos de toda a socieda-
de. A fora vital que gera sua riqueza, dinamismo e mpeto transformador seu
desejo de desenvolvimento, um processo dinmico que funde autodesenvolvi-
mento e desenvolvimento econmico e une todas as experincias humanas.
VISES DO FUTURO
A quase totalidade dos artigos e livros sobre Mudana Organizacional ini-

ciada por comentrios sobre a velocidade fantstica das mudanas sociais, eco-
nmicas, polticas e tecnolgicas neste comeo de sculo, e sobre como as organi-
zaes precisam adaptar-se para fazer frente a essas mudanas (Harari, Herzog,
Land & Jarman, Handy, Want, Peters, Schonberger, Helfgott, Naisbitt & Aburde-
ne, Basil & Cook). Os consumidores tornam-se mais exigentes, um nmero cada
vez maior de competidores chega a cada dia ao mercado, o ciclo de vida dos
produtos reduz-se, a fora de trabalho requer novo tipo de tratamento, a veloci-
dade torna-se fundamental. A cada dia, ouvimos falar de novas empresas que se
reestruturam ou passam por profundas mudanas.
A diferena entre as publicaes situadas entre o final dos anos 60 e o in-
cio dos anos 70 e as mais recentes que essas ltimas, ao discurso rotineiro,
acrescentam o desafio japons; ou, como as empresas e instituies japonesas
transformaram-se em organizaes de alta performance e como isto tem afetado
o mundo ocidental.
Naisbitt e Aburdene (1986) mostram a iminncia de uma nova era corpora-
tiva, para a qual a sobrevivncia das organizaes depende de sua capacidade
de adaptao. Segundo os autores, nessa nova era a sociedade de informaes
substituir a sociedade industrial, mudando radicalmente as estruturas sociais;
o capital humano ser o recurso mais importante e, pela relativa escassez, mais
valorizado; a introduo da tecnologia de informao far desaparecer a buro-
cracia, os controles e os nveis intermedirios das organizaes, e o trabalho ser
encarado como uma forma de desenvolvimento humano.
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Para Peter Drucker, a empresa moderna nasceu da guerra franco-prussiana,

a partir de conceitos militares. Os grandes marcos em sua evoluo seriam a
separao entre propriedade e gerenciamento surgida entre 1895 e 1905 e
a criao da organizao de comando e controle 20 anos aps. Segundo o autor,
estaramos hoje presenciando a substituio desta ltima pela organizao de
especialistas, baseada em informaes.
Quinn Mills (1991) acredita que a maior barreira para o renascimento das
organizaes seja justamente a superao deste modelo hierrquico, baseado no
comando e controle. Mills prope o modelo de clusters, grupos de pessoas orga-
nizadas de forma natural, de formao multidisciplinar, trabalhando em base
semipermanente, unidas por uma viso comum e fortemente orientadas para
clientes e para resultados.
Tanto Mills quanto Hall afirmam que o modelo de SBUs Unidades Estra-
tgicas de Negcios deve prevalecer, por suas caractersticas de flexibilidade,
agilidade e foco no mercado.
Waterman (1987) destaca a compreenso do fator renovao como central
para a sobrevivncia das empresas. As organizaes, segundo ele, devem buscar
uma convivncia feliz com a mudana. A mudana deve fazer parte de seu
quotidiano.
Em termos gerais, acredita-se que a organizao do futuro estar mais vol-
tada para os clientes, colocando no plano central a questo da qualidade de
seus produtos e servios; ter uma relao mais prxima com a comunidade,
assumindo uma postura de maior responsabilidade para com o meio ambiente;
internamente, possuir menor nmero de nveis hierrquicos, e a prpria hie-
rarquia, no sentido atual, desaparecer, dando espao figura do lder como
treinador e motivador. As organizaes dependero muito mais do nvel de
motivao de sua fora de trabalho, que dever ter um nvel de especializao
maior que o atual.
Finalmente, Peters (1989) menciona duas estratgias conhecidas para en-
frentar um meio ambiente turbulento: a primeira a da compra e venda de em-
presas (exemplo da General Electric); a segunda enfrentar as incertezas atravs
de uma qualidade de classe universal, inovaes de curto prazo e flexibilidade.
Para Peters, que obviamente apstolo da segunda estratgia, as melhores em-
presas no acreditam em excelncia, mas apenas em melhoria contnua. O caos
e a incerteza so oportunidades para o sbio.
Concluindo, vale mencionar que, embora algumas das colocaes feitas se-
jam especialmente vlidas para as condies socioeconmicas dos pases de Pri-
meiro Mundo nos quais foram geradas, no deixam de ser aproveitveis dentro
dos limites impostos pela realidade brasileira.
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MUDANA ORGANIZACIONAL: PANORAMA CONCEITUAL
A seguir, ser apresentada uma srie de abordagens e conceitos encontrados

na pesquisa. No existe aqui nenhuma inteno de determinar a complementari-
dade ou mtua exclusividade das ideias, mas apenas traar um quadro geral.
Basil e Cook (1974) consideram que os principais elementos da Mudana
Organizacional so a tecnologia, o comportamento social e as instituies e estru-
turas. Para esses autores, a maioria das organizaes muda em resposta s crises,
sendo limitado o nmero de casos de atitudes proativas.
Brown (1991) explora o impacto das inovaes tecnolgicas na Mudana Or-
ganizacional. Um Centro de Pesquisas da Xerox citado como exemplo de como
a gerao contnua de produtos inovadores leva a empresa a adotar novas formas
de trabalho, renovando as prticas administrativas.
Harari (1991) critica a adoo de planos que se apiam em modas passagei-
ras. Para ele, Mudana Organizacional deve ser encarada como processo e carac-
terizada pelo princpio de melhoria contnua.
Para Herzog (1991), mudana no contexto organizacional engloba alteraes
fundamentais no comportamento humano, nos padres de trabalho e nos valores
em resposta a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos
ou de tecnologia.
Uma pesquisa da Coopers & Lybrand, realizada nos Estados Unidos, mostrou
que as empresas mudavam principalmente em virtude de novas tecnologias, res-
trio de recursos e adequao a novas legislaes. Herzog considera que a chave
para enfrentar com sucesso o processo de mudana o gerenciamento das pes-
soas, mantendo alto nvel de motivao e evitando desapontamentos. Para ele, o
grande desafio no a mudana tecnolgica, mas mudar as pessoas e a cultura
organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.
Kelly e Amburgey (1991) realizaram trabalho emprico sobre o Princpio da
Inrcia Organizacional de Hannan & Freeman. Segundo esse princpio, a habili-
dade das organizaes formais de agregar confiabilidade e racionalidade a suas
aes requer a existncia de estruturas estveis, reprodutibilidade e padres. E
tudo isto implica resistncia a mudanas. Essa resistncia seria essencialmente
funo do porte e idade da organizao. Kelly e Amburgey propem a incluso do
conceito de Momentum ao Princpio da Inrcia. Segundo esse conceito, as organi-
zaes tendem a repetir as experincias do passado. Por isso, os autores indicam
a necessidade de se considerar uma perspectiva histrica na anlise.
Huey (1991) apropria-se do conceito desenvolvido por Thomas Kuhn sobre
paradigmas na cincia para mostrar como as mudanas so necessariamente
acompanhadas por quebras de paradigmas, e a necessidade de que isto ocorra
para que a inrcia organizacional seja vencida e d lugar a novos padres. Esse
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conceito tem ganho popularidade em virtude das turbulncias do ambiente eco-

nmico e da necessidade de mudanas rpidas dentro das organizaes.
Ginsberg e Buchholtz (1990) analisam duas linhas de pensamento sobre a
natureza das mudanas. Os tericos da adaptao racional vem as organizaes
como entidades prontas a mudar em funo das alteraes exgenas. J os teri-
cos da seleo natural visualizam complexas redes de comprometimento e foras
institucionais que restringem severamente a capacidade de mudana das organi-
zaes. Ginsberg e Buchholtz consideram que as duas teorias tendem a enfatizar
pressupostos mutuamente exclusivos e que a resposta mais adequada ao estudo
da natureza das mudanas seria justamente o caminho inverso, a prtica de uma
abordagem integradora que incorporasse as vrias correntes de pensamento.
Land e Jarman (1981) desenvolvem uma tipologia para os ciclos de mu-
dana. Para eles, existem trs fases de crescimento e mudana: na primeira fase
formao o sistema descobre a si prprio e a seu mundo, organiza-se e cria
um padro de comportamento. Na segunda fase regulamentao d-se o cres-
cimento por repetio do padro e negao da diferena. Finalmente, na terceira
fase integrao o sistema ultrapassa a eficincia de seu padro repetitivo. Para
continuar a crescer, reduz a rigidez do padro e a fora de seus vnculos internos.
Passa por uma fase de inovao, abertura e ruptura.
Kanter (1984) e March (1981) exploram a questo das bases para a mudana.
Os conceitos e vises que dirigem as mudanas devem basear-se nas tradies e
pontos fortes da organizao. No existe alquimia; o trabalho tem de se adequar
ao estgio de vida da empresa. Alm disso, h de se considerarem no processo
todos os aspectos conceituais, culturais e intelectuais envolvidos.
March (1981) considera que as organizaes esto continuamente mudando,
mas que essas mudanas no podem ser arbitrariamente controladas. Em reali-
dade, a maior parte das mudanas ocorre simplesmente como resposta a altera-
es do meio ambiente. Mas, apesar de esse processo adaptativo ser rotineiro,
algumas vezes surpresas podem ocorrer. Isto advm do fato de o processo de
mudana no ser uma estratgia estritamente racional e consciente. Ele envolve
incentivos, aes simblicas e ambiguidades. March acredita que no poss-
vel levar uma organizao numa direo pretendida, mas possvel influenciar
cursos de eventos, gerenciando o processo de mudana atravs da compreenso
entre o aparentemente prosaico e o potico na organizao.
Elliott (1990) compactua com March a ideia de conduo do processo de mu-
dana. Para ele, Mudana Organizacional um evento psicolgico complexo, um
verdadeiro choque, cujo efeito pode e deve ser minimizado se convenientemente
gerenciado.
Want (1990) categoriza cinco tipos de mudana: por opo, quando a orga-
nizao no est sujeita a nenhuma presso; operacional, para fazer frente a de-
ficincias especficas; direcional, quando uma alterao estratgica necessria;
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fundamental, quando a prpria misso alterada; e total, nos casos mais crticos,
como uma iminncia de falncia.
Gareth Morgan (1986), em seu livro Images of organization (h traduo
brasileira pela Atlas), desenvolve uma srie de imagens, ou metforas, para au-
xiliar na compreenso dos fenmenos organizacionais. O Captulo 8 trata das
organizaes como fluxo e transformao. Morgan utiliza os termos holofluxo e
holomovimento e os conceitos de autopoiese e dialtica para decifrar as relaes
interativas entre a organizao e seu ambiente e, assim, elucidar os mecanismos
de mudana.
Tambm trabalhando com os mecanismos de mudana, Prigogine e Stengers
(1984) argumentam contra o paradigma newtoniano de um mundo mecnico do
qual a mudana no faz parte. Os autores demonstram como esse modelo limita-
do, que enfatiza ordem, estabilidade e equilbrio, deve-se adequar a uma imagem
mais abrangente da realidade, que englobe as caractersticas atuais de mudan-
a acelerada, desordem, instabilidade e no equilbrio. Prigogine, que ganhou o
Prmio Nobel de Qumica por seus trabalhos relacionados termodinmica de
sistemas afastados do equilbrio, descobriu que esses sistemas, que interagem de
forma no linear tanto internamente quanto com o ambiente, alternam perodos
de comportamento previsvel com perodos de flutuaes randmicas. Essas flu-
tuaes, ou perturbaes, amplificam as interaes no lineares e podem levar o
sistema alm da fronteira de estabilidade e, posteriormente, se novas perturba-
es ocorrerem, ao chamado ponto de bifurcao, quando a simetria da estrutura
se rompe, iniciando um perodo de randomicidade e imprevisibilidade. Estaro,
ento, criadas as condies para que um novo estado de equilbrio, num nvel
mais complexo de organizao, seja atingido.
Kiel (1989), partindo do trabalho de Prigogine e Stengers, comenta como as
caractersticas citadas so fatores centrais no desenvolvimento de formas com-
plexas de organizao. Segundo o autor, muitas organizaes tm carter no
linear e encaram a estabilidade como prejudicial evoluo. Para Kiel, embora
essa abordagem ainda no constitua uma teoria organizacional pronta, existe
mais do que analogia entre a teoria do no equilbrio de Prigogine e as mudanas
organizacionais descontnuas.
ANOS 80: A CULTURA ENTRA EM CENA

Se nos decidirmos a ser simples e esquemticos em relao ao tema da Mu-
dana Organizacional, poderemos categorizar duas formas: as mudanas estrutu-
rais mais ligadas aos princpios da Escola de Administrao Clssica e as mu-
danas comportamentais mais caractersticas da Escola de Relaes Humanas.
A vertente da Cultura Organizacional nasce ligada segunda categoria e
resultante de contribuies de vrias correntes sociolgicas, antropolgicas, filo-
sficas e das cincias polticas para o estudo das organizaes.
5577.indb 9 20/06/2011 15:51:44

Embora haja menes s questes culturais em referncias mais antigas,

nos anos 80 que essa abordagem vai ganhar corpo e fama. Artigos sobre Mudana
Cultural foram inclusive publicados em revistas como Fortune e The Economist.
Como citado no artigo da Fortune, grande parte do interesse pelo tema se
deve ao fato de que, aps operar todo tipo de mudana em suas empresas, mui-
tos administradores comearam a perceber que no tinham feito o suficiente,
que ainda era necessrio mudar os valores comuns, os smbolos e as crenas do
grupo, para que os resultados positivos aparecessem.
Uma viso mais ampla do tema pode ser encontrada no trabalho de Ester de
Freitas: Cultura Organizacional: grandes temas em debate, 1989.
Schein (1988) considera que o conceito de cultura estruturalmente com-
plexo e envolve grande conjunto de pressupostos, implicitamente assumidos,
que definem como os membros de um grupo veem suas relaes internas e ex-
ternas. Se esse grupo tiver uma histria compartilhada, esses pressupostos, ali-
nhados entre si, geraro paradigmas comportamentais de alta ordem sobre a
natureza do espao, realidade, tempo, pessoas e relaes. A cultura, segundo
Schein, afeta todos os aspectos da organizao: estrutura, estratgia, processos
e sistemas de controle.
Deal e Kennedy (1982) afirmam que a mudana se tornou a tal ponto um
modo de vida para as organizaes que elas no mudam mais apenas para ade-
quar-se ao ambiente ou tecnologia, mas simplesmente porque se espera que elas
mudem. Os autores consideram que, em geral, se subestima o tempo necessrio
para operar Mudanas Organizacionais, por no se levarem em conta os laos das
pessoas com os elementos culturais: heris, lendas, valores, rituais do dia-a-dia
etc. Ao mesmo tempo em que causa inrcia, a cultura protege a organizao dos
modismos e flutuaes de curto termo. Deal e Kennedy acreditam que a mudana
necessria quando ocorrem grandes perturbaes ambientais e mudar torna-
se uma questo de sobrevivncia. Os fatores de sucesso necessrios mudana
seriam os seguintes: reconhecimento da importncia de se ter consenso sobre a
mudana; comunicao clara dos objetivos e alteraes a serem implementadas;
esforo especial no treinamento; dar tempo ao tempo e, finalmente, encorajar a
ideia da mudana como fator de adequao ao meio. Embora os autores admitam
que a Cultura Organizacional ainda uma caixa preta, eles acreditam que inter-
venes de sucesso possam ser realizadas, desde que haja suficiente sensibilidade
para com os atributos culturais-chaves.
OToole (1985) considera que os fatores-chaves numa mudana cultural so
os seguintes: que a mudana seja construda sobre as foras e valores da organi-
zao; que haja participao em todos os nveis; que a mudana se d de forma
holstica, relacionando-se com a estrutura, estratgia, sistemas de recompensa,
sistemas de controle etc.; que seja planejada a longo prazo e executada em etapas;
que a alta gerncia lhe d todo o apoio e que se torne um processo contnuo.
5577.indb 10 20/06/2011 15:51:45

Delisi (1990), Linder (1985), Koch (1983) e Steinhauser exploram a relao

entre tecnologia de informao e mudana cultural e o profundo potencial de
impacto que a varivel tecnolgica tem sobre as organizaes.
MUDANAS NAS ORGANIZAES: O LADO PRTICO

DA TEORIA
Alm da imagem da organizao como fluxo e transformao, citada ante-

riormente, Gareth Morgan (1986) desenvolve trs outras metforas teis para
se compreender de forma simplificada como as organizaes tm mudado. So
elas: organizaes como mquinas, organizaes como organismos e organiza-
es como crebros. A essas imagens sero, a seguir, contrapostos trs casos pr-
ticos de empresas: a Ford do incio do sculo, a Toyota e a Volvo de nossos dias
(Sakai, Hounshell e Pollert).
ORGANIZAES COMO MQUINAS. Max Weber observou o paralelo entre a

mecanizao da indstria e a proliferao das formas burocrticas de organiza-
o. Segundo ele, a burocracia rotiniza a administrao como as mquinas roti-
nizam a produo. A organizao burocrtica enfatiza a preciso, a velocidade,
a clareza, a confiabilidade e a eficincia atingidas atravs da diviso rgida de
tarefas, superviso hierrquica e regras e regulamentos detalhados.
No final do sculo XIX, a indstria estava atingindo um patamar cientfico e
tecnolgico quando Henry Ford introduziu novos conceitos de produo, conse-
guindo reduzir substancialmente custos e melhorar a qualidade. Abriu-se, ento,
toda uma nova era de produo e consumo em massa.
O paradigma taylorista-fordista influenciou rpida e profundamente todo tipo
de organizao e ainda hoje praticado em larga escala. tambm comumente
apontado como um dos responsveis pela decadncia industrial ocidental. Seus
princpios administrativos e viso organizacional se teriam tornado anacrnicos e
impraticveis diante do quadro de mudanas em que hoje vivemos.
ORGANIZAES COMO ORGANISMOS. Essa imagem est ligada Escola de

Relaes Humanas, Teoria dos Sistemas, Teoria da Contingncia e viso da
Ecologia Organizacional. Todas essas correntes ajudam a elucidar a compreen-
so das relaes entre a organizao e seu meio, a importncia da inovao e a
questo da sobrevivncia como objetivo central. Permitem, igualmente, entender
a necessidade da busca da harmonia entre a estratgia, a estrutura, a tecnologia
e as dimenses humanas.
Um bom exemplo dessa imagem so os princpios de organizao do trabalho,
desenvolvidos por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno a partir dos anos 50, e aplicados na
Toyota. Toyoda e Ohno, trabalhando num ambiente socioeconmico significativa-
5577.indb 11 20/06/2011 15:51:45

mente diferente do enfrentado por Ford no incio do sculo, implementaram uma

srie de profundas alteraes na organizao da empresa: flexibilizaram a linha
de montagem, organizaram-se internamente e aos fornecedores como centros de
lucro, e passaram a interagir num grau mais elevado com os consumidores.
Os princpios administrativos adotados tm sido largamente estudados e co-
piados por organizaes ocidentais. O impacto das mudanas empreendidas na
Toyota e, por extenso, em outras empresas japonesas conhecido de todos.
ORGANIZAES COMO CREBROS. Morgan menciona duas imagens para as

organizaes como crebros. A primeira a das organizaes como sistemas de
processamento de informaes, que ajuda a elucidar o impacto da informatizao.
A questo central colocada a da ciberntica e da capacidade de aprendizado. A
segunda imagem a das organizaes como hologramas. Segundo o autor, num
projeto organizacional hologrfico, os seguintes princpios devem ser adotados:
fazer o todo em cada parte, criar conectividade e redundncia, gerar simultanea-
mente especializao e generalizao e criar capacidade de auto-organizao.
A Volvo da Sucia poderia ser citada como uma das empresas que mais
pesquisam e desenvolvem novas formas administrativas, trilhando o caminho
da chamada flexibilidade criativa. Operando num mercado de trabalho com ca-
ractersticas especficas, a Volvo foi introduzindo gradativamente inovaes tec-
nolgicas e conceituais em suas fbricas. A mais recente delas, em Uddevalla,
combina flexibilidade funcional na organizao do trabalho com alto grau de
automao e informatizao aliados a conceitos de produo diversificada. Sua
estratgia de produo combina os requisitos de mercado, os aspectos tecnol-
gicos, os imperativos do dinmico processo de transformao da organizao do
trabalho e as instveis condies da reestruturao da indstria. Por tudo isto,
pode ser considerada uma excelente realizao prtica da imagem da organiza-
o como crebro.
MUDANA NA ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA
Apesar da pequena quantidade de ttulos pesquisados, a questo da Moder-

nizao Administrativa, como as Mudanas Organizacionais na administrao
pblica brasileira so chamadas, no poderia deixar de ser tratada.
Para Arajo (1982), modernizao o processo pelo qual a sociedade incor-
pora novas formas organizacionais e tecnologias fsicas e sociais que permitam
atingir de maneira mais adequada novos objetivos. O autor cita que Mudana
Organizacional qualquer alterao significativa, articulada, planejada e opera-
cionalizada por pessoal interno ou externo organizao, que tenha o apoio e a
superviso da administrao superior e atinja, integradamente, os componentes
de cunho comportamental, tecnolgico e estratgico.
5577.indb 12 20/06/2011 15:51:45

Arajo e Vasconcelos traam um histrico de como o tema tem sido tratado

no Brasil ao longo do tempo. A abordagem dominante tem sido mecanicista,
com foco na mudana estrutural e de procedimentos administrativos, geralmen-
te criando, acrescentando ou suprimindo cargos, rgos e procedimentos. Esse
enfoque explica, em grande parte, os fracassos das mudanas em relao aos
objetivos pretendidos.
Os autores prescrevem maior foco comportamental nas mudanas e a adoo
de princpios de gradualismo e seletivismo.
Arajo aponta que o modelo, emergente a partir da dcada de 70, considera
como imperativos o atendimento s demandas ambientais (ver tambm Metodo-
logia de diagnstico e mudana organizacional ) e a integrao da racionalidade
interna externa na formulao dos objetivos e na estruturao da prpria or-
ganizao.
PROCESSOS DE INTERVENO ORGANIZACIONAL

At este ponto foram abordados vrios conceitos de Mudana Organizacio-
nal; foi visto por que as organizaes esto mudando e em qual direo esto
seguindo. Resta, agora, analisar que processos esto sendo propostos e adotados
para realizar essas mudanas.
De forma geral, estes processos respondem necessidade ou desejo de as
organizaes implementarem mudanas planejadas ou alocarem recursos para
resolverem questes estratgicas de natureza ambiental, estrutural, de recursos
humanos ou tecnolgica. Em realidade, a dificuldade tanto ou mais implemen-
tar as estratgias de mudana que desenvolv-las.
A origem dos processos de interveno organizacional pode ser creditada
aos trabalhos realizados pelo Instituto Tavistock de Relaes Humanas que, a
partir dos anos 50, desenvolveu o que se convencionou chamar Abordagem So-
ciotcnica.
O trabalho pioneiro sobre a Glacier Metal Company foi documentado por
Elliott Jaques, membro do Instituto.
Segundo Ramon Garcia (1980), a Abordagem Sociotcnica uma sntese
original e complexa, cujo objetivo desvendar os requisitos principais de um
sistema tecnolgico. Assim, a eficcia do sistema produtivo dependeria do grau
de adequao do sistema social no atendimento dos requisitos do sistema tcni-
co. Atravs dos processos de interveno desenvolvidos a partir deste enfoque,
foi possvel estabelecer anlises crticas de cargos, tarefas e papis sociais que
compem o aparato produtivo e, assim, introduzir valores humansticos no deli-
neamento dos sistemas de produo. Ainda de acordo com o autor, a abordagem
permitiu colocar em termos visveis e prticos uma srie de ideias e conceitos que
so abstratamente tratados pela teoria das organizaes.
5577.indb 13 20/06/2011 15:51:45

McKay e Lashutka (1983) propem um modelo geral, unificador, baseado

na Teoria Sistmica, segundo a qual a performance organizacional seria funo
da adequao entre meio ambiente, estrutura, pessoas e processos. Diagnosticar
essa adequao e determinar cursos de ao devem ser o objetivo da interveno
organizacional. Os passos fundamentais seriam os seguintes: compreenso de
cada varivel do sistema organizacional, determinao do grau de adequao
entre essas variveis, promoo dos ajustes necessrios e movimento da organi-
zao no sentido desejado.
Nicholas (1982) e Rothwell (1981) comentam aspectos dos processos de De-
senvolvimento Organizacional. O primeiro analisa as diferenas entre as inter-
venes tcnico-estruturais, processuais-humanas e multifacetadas, concluindo
que o grau de eficcia de cada uma delas funo da varivel a que aplicada.
Rothwell, por outro lado, classifica as estratgias de mudana em normativas/
reeducativas, racionais e coercitivas e conclui que o primeiro tipo o mais ade-
quado a um esforo de melhoria dos processos organizacionais.
Tutle e Sink (1989), Adizes (1988), Dalziel e Schoonover (1988) e Costa
Moura (1978), entre muitos outros, propem processos estruturados de interven-
o organizacional. Como as semelhanas metodolgicas so muito maiores que
as diferenas, pode-se dizer que todos os processos adotam a seguinte sequncia
lgica: estudo dos fundamentos conceituais, criao do grupo de interveno,
anlise do sistema organizacional, diagnstico do problema ou formulao dos
objetivos, estruturao do plano de ao e implementao.
Uma viso alternativa colocada por Ramon Garcia (1980). O autor reali-
za uma crtica das abordagens corriqueiras praticadas pelas teorias organizacio-
nais, permeadas pelo funcionalismo, pela racionalidade instrumental e pela falta
de valores ticos. Prope, como opo preferencial, um processo de interveno
centrado na rejeio da adaptao passiva dos indivduos, do reducionismo e do
psicologismo. Indica, como princpios, a valorizao da autogesto e da autodiag-
nose e a prtica da autocrtica permanente.
CONCLUSO
Vivemos uma era fustica. Assistimos continuamente a mudanas estruturais

e conjunturais impressionantes. Mesmo no Brasil, que vive h mais de uma d-
cada um perodo de estagnao econmica e deteriorao social, a turbulncia
das mudanas sentida. Talvez, at mais que em outros pases, percebamos os
contrastes na convivncia entre o antigo e o moderno.
Organizaes de todos os tipos tm deparado com cenrios substancialmente
modificados e significativamente mais dinmicos que os anteriores. Essas mes-
mas organizaes tm buscado firmemente a adaptao a esses novos cenrios.
5577.indb 14 20/06/2011 15:51:45

No h opo mudana. Alm disso, elas tm, gradativamente, abandonado

uma atitude reativa para assumir uma postura proativa em relao s mudanas.
Desenvolver um agudo senso de percepo do ambiente e da conjuntura e
conhecer e compreender os mecanismos de mudana so os fatores fundamentais
para seguir esse novo caminho.
Alm disso, o paradigma mecanicista das mudanas puramente estruturais
deve ser abandonado e os administradores devem incorporar novos valores tico-
humanistas e dominar conceitos filosficos, sociais e polticos para a conduo
das Mudanas Organizacionais.
Por outro lado, cada vez mais os princpios de interveno esto sendo es-
tudados. E, embora seja leviano afirmar que j se detm um confortvel grau de
controle do processo, no h como negar que, aceleradamente, aumenta-se o
grau de conhecimento e domnio das variveis de mudana.
Vivendo uma era de ruptura, segundo a definio de Prigogine, as empresas
e instituies talvez estejam prximas do ponto de bifurcao, o que as coloca
potencialmente aptas a atingir graus mais elevados de organizao. A configu-
rao que elas iro tomar e as consequncias disto sero fruto da habilidade
dos administradores em criar uma viso adequada para o futuro e transformar
essa viso em realidade, desenvolvendo e gerenciando os recursos estratgicos
necessrios.
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5577.indb 18 20/06/2011 15:51:45

2
Teoria do Caos e
Administrao de Empresas
Thomaz Wood Jr.
APRESENTAO
Na Administrao, quando defrontamos com temas da moda e no tm
sido poucos os casos , somos em geral tomados por sentimentos ambguos: de
um lado, nossos preconceitos, gerados e sedimentados ao longo de anos de ex-
posio explorao e vulgarizao de temas cientficos; de outro, certa atrao
pelo frescor das novidades e a possibilidade de conseguir com elas novos insights
sobre nosso objeto de estudo. Este o caso da Teoria do Caos.
Em grande escala, a partir dos anos 80, a indstria editorial foi acometida e
cometeu por, dois booms quase simultneos. Ao mesmo tempo em que a lite-
ratura de divulgao das conquistas cientficas tomava novo impulso, certo filo
voltado para a questo organizacional surgiu com grande fora. O primeiro fe-
nmeno refletia o avano das cincias bsicas e aplicadas e a afetao produzida
por estes avanos sobre o dia-a-dia das pessoas. J o segundo fenmeno foi fruto
da transformao da organizao como objeto de estudo. Enquanto, nos anos 30,
organizar tinha o sentido de segmentar, planejar, ordenar e controlar, nos anos
60 e 70 a organizao j era vista como uma fora-motriz da modernidade e
transformava-se, para desespero dos deterministas, num ba complexo e pouco
compreendido. Os gerentes, por sua vez, passaram a sentir-se como os habitan-
tes de Tebas diante da Esfinge. Feliz, ou infelizmente, no faltaram candidatos a
dipo escrevendo livros.
A Teoria do Caos passa por estes dois fenmenos e significativa de um ter-
ceiro. Surge, inicialmente, em estudos e modelaes matemticas ligados me-
teorologia, biologia, fsica e qumica. Ganha espao e popularidade atravs
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da literatura de divulgao cientfica, principalmente por sua caracterstica de

transdisciplinaridade, sua capacidade de explicar eventos to distintos quanto a
variao da temperatura ambiente, o crescimento de populaes de insetos ou o
batimento cardaco. Um de seus desenvolvimentos paralelos, de belo efeito pls-
tico e forte apelo popular, as superfcies fractais, foi, h algum tempo, inclusive
objeto de uma exposio fotogrfica no Museu de Arte de So Paulo, o Masp. De
outro lado, no mundo organizacional, Caos passou a ser uma palavra muito em-
pregada e gerou pelo menos um grande best-seller Prosperando no caos, de Tom
Peters. Transformaes e instabilidades sem precedentes sacudiam as organiza-
es e seus administradores. Surge, ento, o terceiro fenmeno, que a crescente
utilizao de imagens, metforas e ideias ligadas s cincias naturais para melhor
compreender os fenmenos organizacionais.
Bem, j hora de definir minimamente o que a Teoria do Caos. Em con-
traposio ideia de ausncia de ordem que intumos, a Teoria do Caos est
justamente ligada descoberta de padres e leis razoavelmente simples que
governam uma srie de fenmenos complexos. No se confunda, porm, esta
existncia de padres com a possibilidade de previso. Uma caracterstica dos
sistemas caticos que qualquer mnima alterao em uma das suas condies
iniciais pode provocar profundas mudanas de trajetria ou comportamento. Da
a imprevisibilidade.
Por suas caractersticas, a Teoria do Caos complementa e complementada
por outras ideias, como o Paradigma da Complexidade e a Teoria Sistmica. As
trs compem uma nova forma de olhar os sistemas complexos. Longe de serem
campos estanques, tm fronteiras mal definidas e grandes interfaces, que com-
pem um novo arcabouo de ideias para o estudo de sistemas e organizaes.
Surgida no incio dos anos 60, a Teoria do Caos conheceu altos e baixos. Fe-
lizmente as ideias no obedecem a um toque de recolher... a natureza do fenmeno
emergente fora um retorno para recuperar fragmentos de ideias aparentemente
esquecidas ou cujos significados no fossem perceptveis poca de sua concepo
(Spink, 1991). O prprio corpo central da Teoria, no conjunto de suas aplicaes
nas cincias naturais, s se popularizou com o desenvolvimento dos computado-
res. Paralelamente, a globalizao da economia, as instabilidades nos mercados
financeiros e o parto forado de novas maneiras de conceber a ao gerencial
vieram a interagir com a Teoria e produzir novos frutos.
Longe de ser suficiente para a compreenso da Teoria, a definio anterior
apenas um ponto de partida para o entendimento deste novo campo da cincia.
O princpio norteador desta pesquisa tentar montar um retrato a partir de dife-
rentes possibilidades de aplicao em reas ligadas administrao. O trabalho
est estruturado da seguinte forma: na introduo ser feita uma breve discusso
sobre a evoluo do conhecimento cientfico a partir das ideias de Thomas Kuhn
(1990). Em seguida, ser traado um histrico do surgimento da Teoria do Caos
e discutida a questo da modelao; as sees seguintes trataro das diversas
5577.indb 20 20/06/2011 15:51:45

Teoria do Caos e Administrao de Empresas 21
possibilidades de aplicao dos conceitos e ideias da Teoria a temas relacionados

a Finanas, Economia e Teorias Gerenciais. Finalmente, como concluso, ser
feita uma sntese.
Cabe tambm mencionar algumas limitaes e dificuldades desta pesquisa.
A primeira a novidade do tema em sua associao a assuntos relacionados a
Administrao. Isto no se reflete propriamente na quantidade de referncias
disponveis, em nmero at razovel, mas no tipo de tratamento. A grande maio-
ria destas referncias tem carter exploratrio, terminando frequentemente com
questes em aberto e indicaes de novos rumos de trabalho. No existem, em
geral, concluses fechadas. Por outro lado, so quase regra as vises crticas dos
modos interpretativos e cognitivos atuais. Todas estas caractersticas, antes de
serem vistas como virtudes ou defeitos, devem ser consideradas prprias de um
campo ainda em gestao. A novidade do tema tambm dificulta o estabeleci-
mento de vises contrapostas, que sempre podem enriquecer o leitor com pos-
sibilidades alternativas de interpretao. A regra, nesta pesquisa, foi a simples
contraposio da viso catica viso determinista usual.
INTRODUO
Na apresentao, foi citado este princpio de Lavoisier das ideias que

o constante aflorar e submergir de conceitos em funo de momentos e con-
junturas. Alm da Teoria do Caos, outro excelente exemplo desta desobedincia
ao toque de recolher so as ideias do fsico Thomas Kuhn, expressas no livro A
estrutura das revolues cientficas (1990). Editado pela primeira vez h mais de
20 anos, ele foi (re)descoberto recentemente por consultores e administradores
preocupados com as mudanas nas organizaes. A razo, porm, de sua inclu-
so nesta introduo no este paralelismo mas seu contedo, voltado para a
compreenso dos movimentos impulsionadores e restritivos adoo de novos
conceitos e ideias.
Kuhn utiliza o conceito de paradigma para questionar o enfoque tradicional de
progresso cientfico. Dentro deste enfoque, a cincia est em estado de evoluo
contnua, gradual e linear. Cada cientista supe implcita ou explicitamente que o
paradigma no qual desenvolve seu trabalho vlido e correto. Este lhe fornece um
marco de referncia e a justificao para o que cr, diz e faz. A prpria definio
do que seja progresso cientfico faz parte do paradigma. Por isso, discrepncias
entre paradigmas no podem ser resolvidas racionalmente, requerem perspectiva
divina. Kuhn v a pesquisa formal como uma tentativa de impor natureza esque-
mas lgicos de interpretao. Parte-se do pressuposto de que uma comunidade
cientfica sabe como o mundo. Para ele, ao contrrio, o verdadeiro progresso
cientfico descontnuo e s se produz quando um paradigma substitudo por
outro sem ligao com o primeiro. a revoluo. O processo de substituio de
5577.indb 21 20/06/2011 15:51:45

paradigma tem incio quando j no se conseguem explicaes satisfatrias para

os fenmenos. Este sentimento de disfuno essencial crise. Ento novas teorias
surgem e vo influenciar trabalhos e competncias j estabelecidos. Vale lembrar
que estas novas teorias so um conjunto de obras inacabadas mescladas com boas
ideias e, no raro, uma boa dose de ingenuidade e at oportunismo. Estas novas
ideias vo proporcionar aos cientistas uma nova viso de mundo. O processo de
substituio se d na mente de um ou poucos indivduos, que geralmente esto
pouco comprometidos com as prticas anteriores e concentrados em problemas
que provocam crises. A continuidade deste processo e a consolidao do novo pa-
radigma requerem certa dose de f, pois, alm da resistncia natural apresentada
pela viso vigente, o novo paradigma , no nascedouro, ainda pouco consistente e
incapaz de dar resposta a muitas questes.
As ideias de Kuhn constituem um pano de fundo ideal para entender o cho-
que e o salto proporcionados pela Teoria do Caos sobre reas to dspares quanto
a meteorologia e o mercado de aes, a neurologia e as taxas de cmbio.
BORBOLETAS E SUPERCOMPUTADORES UMA BREVE

HISTRIA DO CAOS
Borman (1991) define sistemas caticos como aqueles que apresentam irre-
gularidades e extrema sensibilidade s condies iniciais. Parecem completamen-
te randmicos, mas so essencialmente deterministas. Isto , podem ser descritos
por equaes matemticas normalmente simples. Entretanto, se no se conhecem
as condies iniciais, invivel prever o que vai acontecer. E conhecer as condi-
es iniciais geralmente impossvel.
Alguns autores classificam o nome Teoria do Caos de infeliz, pois caos sig-
nifica justamente a ausncia de ordem. Na verdade, poderamos melhor qualifi-
c-lo de provocativo, uma resposta a uma tendncia determinista da cincia. Ao
mesmo tempo em que a Teoria do Caos desvenda os mistrios do comportamen-
to de certos sistemas gerados por equaes simples e, por isso, intrinsecamente
deterministas, destri o mito da previsibilidade e controlabilidade que nutre os
pressupostos e norteia os esforos da cincia tradicional.
O mesmo Borman aponta a primeira referncia histrica do tema ao ma-
temtico francs Jules-Henri Poincar (1854-1942), que notou a existncia de
comportamentos mais complexos que os simples movimentos peridicos. Isto em
pleno reinado da dinmica newtoniana.
Um referencial importante na literatura de divulgao da Teoria do Caos
sem dvida o trabalho de James Gleick. Jornalista do New York Times, Gleick
publicou em 1987 um livro que viria a tornar-se best-seller em todo o mundo. O
autor conta a histria do surgimento da Teoria do Caos simultaneamente nos
vrios campos cientficos, ressaltando esta sua caracterstica de interdisciplina-
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ridade espontnea. Ele descreve os primeiros passos da Teoria como um misto

de poesia e encantamento. Explora de forma simptica o esteretipo do cientista
louco procurando respostas para questes impossveis como a dinmica das que-
das dgua e da formao de nuvens.
O primeiro e mais famoso marco da Teoria est nos estudos do meteorologis-
ta Edward Lorenz, do MIT. Trabalhando, no incio da dcada de 60, sobre simu-
laes, em computadores, de modelos de previso de tempo, Lorenz, ao repetir
uma srie de clculos, inadvertidamente modificou o nmero de casas decimais
no programa. Aps alguns instantes, os grficos gerados tomaram comportamen-
tos completamente diferentes dos anteriores. Comprovou-se, assim, a enorme
sensibilidade do sistema s condies iniciais. Esta descoberta colocou em xeque
o princpio de causa e efeito, pelo qual estes dois eventos seriam dependentes em
magnitude. Como o sistema montado por Lorenz era no linear, pequenas causas
poderiam gerar grandes efeitos. Surgiu da a popular frase de que uma borboleta
batendo asas no Brasil poderia provocar um tornado no Texas, em realidade ttu-
lo de um trabalho de Lorenz.
Robert May, um bilogo da Princeton University, descobriu, nos anos 70, um
modelo matemtico simples para a dinmica da populao de insetos, usando
apenas duas variveis: taxa de reproduo e suprimento de alimento. O modelo,
comprovado na prtica, revelava comportamentos complexos e ciclos regulares.
Mitchell Feigenbaum, um fsico do Laboratrio Nacional de Los Alamos, con-
seguiu demonstrar que a frmula de May era genrica e poderia ser aplicada a
muitos fenmenos na natureza.
Outro nome importante no desenvolvimento da Teoria do Caos o do pesqui-
sador Benoit Mandelbrot, da IBM. Seu trabalho foi voltado para a geometria frac-
tal vide glossrio , que lida com objetos que tm como caracterstica comum
a propriedade de, no importa quo ampliadas sejam suas imagens, os novos
detalhes aparecerem na mesma escala da figura anterior. O que chama a ateno
nestas figuras, geradas em computador a partir de frmulas matemticas, sua
semelhana com imagens encontradas na natureza como folhas de rvores, cris-
tais, vales e montanhas.
Todas estas descobertas colocaram em xeque a cincia baseada em relaes
simples de causalidade, que ignorava as regies turbulentas do mundo real, dan-
do origem a um novo campo cientfico. A Teoria do Caos, desde ento, vem rom-
pendo fronteiras entre disciplinas, reunindo pensadores de campos separados e
revertendo a tendncia de dissecao e compartimentagem da cincia.
MODELAR OU NO MODELAR, EIS A QUESTO

Uma ideia central na Teoria do Caos a da modelagem, a capacidade de um
corpo de ideias servir de ferramenta para a simulao e o estudo de sistemas.
5577.indb 23 20/06/2011 15:51:45

Simon (1990) realizou uma interessante sntese sobre esta questo a par-
tir das possibilidades abertas pela Teoria do Caos. O autor parte do princpio
de que o mundo mais complexo que qualquer modelo e de que a natureza
capaz de gerar comportamento e dinmicas mais ricas que a capacidade de
apreenso de conjuntos de equaes. Contudo, isto, por si s, no inviabiliza o
uso de modelos. Quando os utilizamos, precisamos separar o essencial do dis-
pensvel para, assim, capturar um quadro simplificado que permita inferncias
razoavelmente seguras. A ideia balancear a possibilidade de simplificao
com a utilidade relativa de um sistema simplificado. Mesmo um sistema muito
complexo pode ser modelado de forma que algumas concluses importantes
possam ser tiradas. Simon cr que, se a linearidade domina a cena da mode-
lao, a razo no que a realidade dos sistemas possa ser representada por
equaes lineares, mas possa ser limitada a capacidade de tratamento de siste-
mas no lineares. Em realidade, poucos casos de sistemas no lineares podem
ser tratados por computador, mas, com condies de contorno apropriadas, elas
podem cobrir grande parte das situaes.
Quando modelamos, se estamos interessados no comportamento dinmico,
existem trs hipteses: queremos ou prever o futuro a partir de condies iniciais,
ou saber se existem posies estveis de equilbrio, ou verificar os resultados de
intervenes voluntrias.
Ao modelarmos um sistema, as seguintes questes precisam ser analisadas:
1. analisar em que grau precisamos de detalhes temporais;

2. verificar em que nvel o conhecimento dos passos temporais pode ser
substitudo por informaes do estado estacionrio;
3. averiguar a possibilidade de uso de propriedades hierrquicas dos sis-
temas para simplificar o modelo;
4. analisar a adequao de substituio de modelos numricos por mode-
los simblicos e vice-versa.
Duas questes essenciais na modelao so a predio e a prescrio. Elas re-

fletem nosso grande fascnio pela possibilidade de prever o futuro ou nele inter-
ferir conscientemente. A Teoria do Caos no apresenta solues para o problema
da previso, mas mostra os limites para sua tratabilidade. Por outro lado, embora
no auxilie o conhecimento dos passos de um sistema em detalhe, ajuda a sepa-
rar os perodos de equilbrio estvel e instvel. J quando os modelos servem a
uma estratgia de interveno, a questo desloca-se da previso para a prescri-
o. Tambm neste caso, nem sempre interessa a evoluo contnua do sistema,
e sim ordens de grandeza relacionadas a seu macrocomportamento. Isto pode
simplificar bastante os clculos.
A Teoria do Caos tem demonstrado que sistemas de grande interesse e to
dspares como a economia ou o crebro humano so caticos em sua essncia.
5577.indb 24 20/06/2011 15:51:45

Esclarecendo os mecanismos que existem por trs destes comportamentos, ela

ilumina a compreenso de suas dinmicas. A Teoria traz novas perspectivas para
a modelao de sistemas no lineares, que constituem regra no mundo real. Em-
bora por ora esta luz seja apenas uma nova maneira de olhar a realidade, este
salto no pode ser menosprezado. O trabalho que se coloca o da redefinio das
perguntas, para que os esforos sejam orientados para a procura das respostas
certas. Resta ainda um longo caminho a ser trilhado.
POR UM PUNHADO DE DLARES AS APLICAES

FINANCEIRAS
O nmero de artigos sobre aplicaes financeiras baseadas na Teoria do Caos
supera em muito o de todos os outros temas. Os profissionais da rea, no por
acaso, esto sempre procura da pedra de toque da fortuna e do sucesso. Tambm
no por acaso, nesta rea que se encontram as utilizaes mais pretensiosas
ou otimistas da Teoria. Um bom nmero de consultores e analistas se encantou
com as ideias relacionadas Teoria do Caos. Eles criaram e passaram a vender
pacotes de anlise de aes e outros ttulos capazes de nada mais nada menos
que prever o futuro. Mas julgar o campo por estas distores no seria justo.
O ponto central nos trabalhos relacionando Teoria do Caos e Finanas o
seguinte: o evangelho segundo o qual o mercado de aes segue padres rand-
micos deve ser questionado. Vale a pena fazer um breve retrospecto. Na dcada
de 60, acadmicos ligados rea de Finanas, aps rduas discusses, chegaram
concluso de que as flutuaes no mercado eram comandadas por processos
puramente randmicos. A partir da, foi gerado um grande nmero de modelos
baseados na chamada Hiptese de Mercado Eficiente, que se firma no acesso ni-
velado de informaes aos agentes financeiros. O crash da bolsa de 1987 e outras
instabilidades lanaram dvidas sobre este paradigma. Estudos recentes tm le-
vado em conta as relaes no lineares entre as variveis financeiras e os comple-
xos mecanismos de retroalimentao do sistema. Segundo estes estudos, as sries
temporais de valores de aes tm componentes tanto deterministas gerados por
leis caticas vindas da infraestrutura do mercado quanto componentes randmi-
cos, ligados constante chegada de informaes aos agentes.
Hsieh (1991) realizou estudo sobre a presena de Caos e elementos de din-
mica no linear nos mercados financeiros. O autor utilizou um rol de ferramentas
estatsticas concluindo que a hiptese de comportamento randmico deve ser
rejeitada. Por outro lado, no se comprovou a existncia de leis de Caos, embora
fossem identificados elementos de no linearidade.
Peters (1991) estudou a existncia de um atrator catico vide glossrio
para o ndice S&P 500, utilizado nos Estados Unidos. O autor descobriu que o
ndice tem ciclos no peridicos governados por estes atratores. As concluses so
5577.indb 25 20/06/2011 15:51:46

as seguintes: primeiro, o mercado de aes tem ciclos e tendncias; segundo, uma

pequena mudana num indicador pode levar a grandes impactos no mercado no
futuro; e, terceiro, quanto mais se avana no tempo, menos confiveis se tornam
as previses.
Analisando o mercado de aes e, em particular, tambm o ndice S&P 500,
Laing (1991) conclui que o valor da Teoria do Caos no a capacidade de previso,
mas a possibilidade de melhor entender a complexidade do sistema. Savit (1991),
contrapondo-se parcialmente a esta posio, acredita que muitas sequncias de
dados financeiros podem ser mais bem compreendidas com tcnicas de anlise no
linear, inclusive Teoria do Caos, e que estas tcnicas podem melhorar as previses
de curto prazo e as estratgias de anlise de investimento.
Larrain (1991) analisa a evoluo dos preos de aes, ora contnua, ora ex-
plosiva, e advoga que a questo maior para os tericos e matemticos do Caos
determinar se h um modelo particular pelo qual os sistemas se dirigem desor-
dem e turbulncia. Ele considera que a dinmica no linear em geral e a Teoria
do Caos, especificamente, so importantes para a anlise financeira. As razes
so as seguintes: primeiro, mostram que os preos futuros dependem tanto dos
preos passados como de fatores econmicos; segundo, colocam em xeque as
premissas de comportamento randmico do mercado; terceiro, a no lineari-
dade praticamente descarta as previses de longo prazo, embora admita as de
curto prazo; e quarto, demonstram que, paradoxalmente, o mercado segue para
a desordem de forma ordenada. O autor estudou o comportamento de ttulos
do tesouro norte-americano, concluindo que a ideia de Caos no a nica res-
posta para a volatilidade dos mercados financeiros, mas tambm no pode ser
descartada. O trabalho sugere que, na prtica, coexistem estruturas no lineares
capazes de bifurcaes peridicas e comportamento violento com estruturas
macroeconmicas bem comportadas.
Blank (1991) realizou estudo semelhante sobre o mercado de commodities.
Para ele, os modelos lineares no funcionam bem por no capturar a realidade das
interaes e a natureza dos processos envolvidos. A dinmica no linear e a Teoria
do Caos agregam valor compreenso destes processos. Com base no pressupos-
to de que ao menos parte do processo no linear, analistas poderiam avaliar se
existe determinismo ou no. Na prtica, porm, difcil separar processos deter-
ministas e estocsticos devido prpria natureza dos dados econmicos.
O campo financeiro, com seus pesquisadores srios, mas tambm com seus
oportunistas e cticos, tem-se mostrado um receptculo amigvel Teoria do
Caos. Muitos desenvolvimentos matemticos da Teoria podem ser creditados aos
estudos voltados para o comportamento de aes e outros ttulos financeiros.
Mas, embora este desenvolvimento tenha sido considervel, as respostas deseja-
das pelos analistas financeiros no foram ainda geradas. A Teoria do Caos, quan-
do aplicada a este campo, revela-se muito mais uma forma de colocar em xeque
as teorias existentes e lanar um novo olhar sobre a realidade que uma ferramen-
ta de previso. Os esforos nesta direo, entretanto, continuam.
5577.indb 26 20/06/2011 15:51:46

CAOS, KEYNESIANISMO E MONETARISMO

Ao contrrio do campo financeiro, em que as tentativas de aplicao da ma-
temtica do Caos so a regra, as referncias relacionadas s Cincias Econmicas
so mais voltadas aos aspectos conceituais e questo da nova forma de olhar
para os sistemas complexos. Mirowski (1990) e Routh (1989) fazem uma anlise
bastante crtica dos rumos atuais das Cincias Econmicas, utilizando algumas
ideias bsicas da Teoria do Caos como alternativa vlida para uma reformulao
conceitual. Curiosamente, Meller (1987) segue a mesma trilha, ainda que no
mencione a Teoria do Caos. A concluso de que o aparente movimento de re-
conceitualizao e reformulao do papel da Economia e o campo representado
pela Teoria do Caos so fenmenos paralelos, que se alimentam da mesma fonte
e, potencialmente, um do outro.
Comecemos por Meller. Para o autor, num perodo recente, muitos pases
tm enfrentado variada gama de problemas econmicos. Solues diferentes,
marcadas ora pelo monetarismo, ora pelo keynesianismo, tm sido tentadas sem
sucesso. O surgimento de modas e bruxos terminou por configurar uma situao
de crise e, por consequncia, um convite reflexo. Meller cr que a Economia
no um sistema unificado e coerente de ideias, mas uma coleo de teorias e
modelos. Ocorre que as correntes hoje dominantes so fruto do conhecimento
cientfico do sculo XIX, da lgica cartesiana, do racionalismo, da fsica newto-
niana e do operacionalismo. Os modelos econmicos existentes so abstratos e
em geral marcados por uma matemtica sofisticada. difcil, porm, representar
algebricamente o comportamento dos homens e de suas instituies. Meller pen-
sa que o verdadeiro economista deve ser tambm poltico, historiador e filsofo.
Ele considera absolutamente natural que existam diferenas entre diagnsticos
e estratgias de ao entre economistas. O objeto da anlise econmica so a
sociedade e os agentes econmicos, que esto em constante mutao. Princpios
vlidos num dado momento podem tornar-se anacrnicos no momento seguinte.
O autor posta-se contra o uso das Cincias Econmicas para predio e controle
e advoga que sua real funo entender e avaliar o contexto histrico e atual e
apenas orientar previses. Nada mais prximo da Teoria do Caos.
Mirowski segue a mesma trilha de Meller, agregando informaes sobre o
trabalho de cientistas do Caos como Mandelbrot, Grandmont e Brook. Tambm
para ele a Economia ainda guarda influncias da fsica do sculo XIX, influncias
que ajudaram a legitimar seu discurso cientfico, mas que a tornaram to limitada
quanto a prpria fsica newtoniana. Contudo, enquanto a fsica sofreu mudan-
as profundas, a Economia continuou evoluindo dentro do mesmo paradigma. O
autor considera que os economistas tendem a ver a Teoria do Caos apenas como
uma matemtica sofisticada, sem atentar para a quebra de paradigma que ela
representa. O Caos torna a teoria neoclssica sem sentido. A teoria neoclssica
existe para retratar o determinismo. A Teoria do Caos, por outro lado, revela uma
simbiose entre fenmenos deterministas e aleatrios.
5577.indb 27 20/06/2011 15:51:46

Routh, tambm seguindo o caminho dos anteriores, condena o determinismo

inconcludente das Cincias Econmicas por no considerar elementos essenciais
como comportamentos e histria. Como Mirowski, Routh cr que os economis-
tas procuravam a verdade cientfica e a certeza por que estas eram requisito
da cincia do sculo XIX. O autor tambm critica o conceito de equilbrio e cita
Stuart Mill: No lugar de ordem, igualdade, perfeita organizao com postulados
ortodoxos, o mundo comercial (...) de obscuridade, confuso, com perdas e des-
truio, e nem sempre o mais adequado sobrevive. Problemas econmicos so
marcados por mudanas, crescimento, retrocesso e flutuao. Routh cr que o
grande passo para a Economia abandonar os modelos baseados no equilbrio e
tentar avanar a compreenso sobre as descontinuidades e as turbulncias.
Completando o ciclo crtico, Fusfeld (1990) considera a Economia moderna
como uma grande teologia naturalista que, ao mesmo tempo, explica o que o
mundo social e prova por que ele bom; uma sntese de cincia positivista com
valores normativos. Para ele, a viso de mundo racional e ordenado no pode
mais ser sustentada. O pressuposto de homem como otimizador racional desmo-
rona, levando uma insustentvel microrracionalidade a uma macroirracionalida-
de. Consequncia: o equilbrio Walrasiano cede vez ao Caos.
Butler (1990) segue uma linha parcialmente similar de Routh. Ele acredita
nas possibilidades da Teoria do Caos para explicar comportamentos cclicos e
errticos na Economia. Seu foco de ateno voltado para as possibilidades de
uso da modelao dinmica na identificao de no linearidades e Caos. O autor
discorre sobre as vrias maneiras de modelar eventos econmicos e suas limita-
es. Para ele, os economistas esto caminhando no sentido de incluir o Caos em
seus modelos, mas h ainda pouca discusso sobre a utilidade e realismo destes
conceitos quando aplicados aos fenmenos econmicos.
Aczel e Josephy (1991) estudaram as variaes das taxas de cmbio de cinco
pases, utilizando elementos da matemtica do Caos. Eles procuraram caracteri-
zar, atravs de correlaes de dimenso que so parte da geometria fractal o
grau em que estas taxas tm comportamento catico. O estudo atestou a utilida-
de prtica deste recurso como detector de mudanas em sries de tempo sem que
se precise recorrer ao uso de ferramentas economtricas.
Trabalhando sobre um modelo macroeconmico com dois setores, Sterman
(1989) mostra como o processo decisrio pode produzir Caos. Sua inteno lti-
ma, entretanto, demonstrar a viabilidade, utilidade e at necessidade da incor-
porao dos conceitos de Caos Teoria Econmica, especialmente nos processos
de otimizao. Num mundo cujo espao de adequao contm muitos timos
locais, uma regra decisria que produz Caos e que explore constantemente novos
caminhos pode levar um sistema a evoluir mais rpido que uma estratgia deci-
sria estvel e incremental.
Pode-se dizer que, por vrias vias, muitos economistas tm-se aberto s ideias
da Teoria do Caos. Os modelos econmicos tradicionais retratam a economia
5577.indb 28 20/06/2011 15:51:46

como essencialmente estvel, somente flutuando em torno de alguns pontos de

equilbrio por causa de eventos externos. Os novos modelos, entretanto, mos-
tram a Economia como inerentemente varivel, sensvel a mudanas e difcil de
controlar. Na anlise econmica, nem sempre as variveis apresentam a mesma
identidade ao longo do perodo considerado. Isto torna a anlise complicadssi-
ma. De qualquer forma, a possibilidade de compreenso dos ciclos econmicos
atravs dos conceitos de Caos pode vir a ser um grande vetor de contribuio na
superao dos impasses hoje vividos.
UM NOVO GERENCIAMENTO CIENTFICO?

Vivemos, no campo dos modelos administrativos e gerenciais, um perodo de
ruptura. E a maneira mais usual de caracterizar esta ruptura tem sido explorar
o esgotamento do modelo taylorista-fordista e o aparecimento de modelos de
especializao flexvel, baseados em conceitos de sistemas abertos e ciberntica.
Neste contexto de transformao permeada por crises de impacto econmico e
social e por mudanas geopolticas globais, a Teoria do Caos tambm encontrou
um campo frtil. A ideia de complexidade e caos ambiental, impondo configura-
es internas igualmente instveis e caticas, tem um apelo irresistvel para as
organizaes assoladas por crises que procuram decifr-las para sobreviver.
At o momento no possvel avaliar se seria este um casamento de con-
venincia entre teoria e prtica e se teria ele seus dias contados. Pode-se dizer,
entretanto, que esta unio tem ajudado a superar a herana do Modelo do Geren-
ciamento Cientfico e a iluso de equilbrio e estabilidade como estado natural.
Para Nonaka (1988) o Gerenciamento Cientfico com o ordenamento do
trabalho via estudos de tempos e movimentos, diviso de tarefas e existncia de
hierarquias e cargos claros e bem definidos alicerado na premissa do limi-
te da capacidade humana para processar informaes. Os novos modelos, por
outro lado, enfatizam o papel do caos e da ambiguidade. S um sistema catico
pode adequar-se a um meio catico (...). Para uma organizao se renovar, ela deve
se considerar em no equilbrio o tempo todo. O autor explica como, num siste-
ma, os elementos flutuam, interagindo entre si e sofrendo ciclos de feedback. Os
sistemas auto-organizados criam ordem, reagindo seletivamente s informaes
do meio ambiente. Nonaka estabelece algumas regras ou princpios de como
uma organizao pode criar, amplificar e administrar o caos. A mensagem cla-
ra: a renovao uma questo de sobrevivncia e exige dissoluo da ordem.
preciso, portanto, negar modelos de equilbrio e advogar o novo paradigma da
auto-organizao.
Freedman (1992) prope um Novo Gerenciamento Cientfico, o Gerencia-
mento do Caos. Na mesma linha de Nonaka, ele cita exemplos de sistemas biol-
gicos auto-organizados explicando seu funcionamento. A analogia com sistemas
5577.indb 29 20/06/2011 15:51:46

organizacionais bvia. Na prtica, estes sistemas tm uma capacidade tal de

mudana que no mais possvel falar em otimizao ou em agentes de otimi-
zao. Eles so, em verdade, caracterizados por uma novidade perptua. Para o
autor, os gerentes acham que entendem as relaes causa-efeito na organizao,
mas, de fato, as ligaes entre causa e efeito so muito complicadas e nem sem-
pre possveis de se demonstrar. Freedman cr que as chaves de sucesso das novas
organizaes so a capacidade de aprendizado e o pensamento sistmico a
arte de ver, atravs da complexidade, as estruturas e os mecanismos que geram
mudanas. Assim como a Teoria do Caos ensina que pequenas mudanas podem
causar grandes efeitos, a Teoria Sistmica mostra que uma pequena ao num
ponto timo pode produzir melhorias significativas.
Kiel (1989), tomando por base o trabalho de Prigogine e Stengers (1992),
decreta a falncia do paradigma newtoniano, de um mundo de ordem e estabi-
lidade, do qual a mudana no faz parte. Prope, em seu lugar, um novo para-
digma, que englobe as caractersticas do mundo atual de mudana acelerada,
desordem, instabilidade e no equilbrio. Prigogine, prmio Nobel de Qumica
pelo estudo da termodinmica de sistemas afastados do equilbrio, descobriu
que estes sistemas alternam perodos de comportamento previsvel com outros
de instabilidade. Nestes ltimos, perturbaes e flutuaes, num contexto de
relaes no lineares, levam ao rompimento de simetrias e estados de equil-
brio, potencialmente conduzindo o sistema a patamares de organizao mais
elevados. Reafirma-se, mais uma vez, a premissa de que instabilidade e caos so
essenciais evoluo.
Bygrave (1989) mostra como o Caos fornece uma metfora til para a com-
preenso dos processos de criao de novos empreendimentos. O autor disseca
estes processos, concluindo que eles so marcados por turbulncias e instabi-
lidades. Ele aconselha que os estudantes de administrao sejam acostumados
a equaes no lineares para desenvolver a intuio e fazer um contraponto ao
pensamento reducionista, linear e incremental que permeia a maioria dos cursos
de negcios.
Priesmeyer e Baik focaram sua ateno na observao de variveis de perfor-
mance de algumas empresas e na possibilidade de identificao de ciclos caticos
fundados em no linearidades. Os autores contrapem estes ciclos, prprios das
organizaes e seu meio ambiente, aos ciclos temporais ms, trimestre, ano
normalmente utilizados nos sistemas de planejamento, concluindo que o processo
decisrio pode ser enriquecido com esta nova viso.
No conjunto, os autores que se aventuraram a estudar as implicaes da Teo-
ria do Caos nos modelos gerenciais consideram que esta representa uma nova luz
sobre fenmenos j de algum tempo observados, mas no se constitui, de forma
alguma, numa teoria pronta. Muito pelo contrrio, trata-se de um campo ainda
em aberto e vido por novas exploraes.
5577.indb 30 20/06/2011 15:51:46

CONCLUSO
Cabe agora realizar uma pequena sntese dos aspectos principais vistos ao
longo deste texto. Na introduo, procurou-se mostrar como a Teoria do Caos
pode significar uma importante quebra de paradigma na evoluo do pensamen-
to cientfico. Em seguida, foi abordada a questo da modelao. Enfocaram-se
as limitaes dos modelos lineares estticos os mais comuns e utilizados e
as possibilidades de uso de modelos no lineares dinmicos mais prximos da
realidade com condies de contorno apropriadas.
A seo seguinte tratou das tentativas de aplicao de princpios da Teoria do
Caos em Finanas. Viu-se como a matemtica do Caos tem atrado a ateno de
analistas e acadmicos sem, entretanto, ter ainda gerado respostas altura das
expectativas existentes. Por outro lado, pode-se verificar a utilidade da Teoria no
questionamento dos modelos vigentes e na compreenso da intrincada lgica dos
mercados.
Em seguida, foram vistas as aplicaes em Economia. Notamos como esta
passa por uma crise, resultante do choque de seus pressupostos bsicos com sua
capacidade instrumental. A Teoria do Caos pode ser usada como rota para o re-
questionamento destes pressupostos.
A ltima seo foi dedicada aos Modelos Gerenciais. Mostrou-se como vive-
mos num perodo de transio turbulenta, marcado pela superao das premissas
bsicas do Modelo de Gerenciamento Cientfico. Neste contexto, a Teoria do Caos
corre em paralelo com outras correntes de ideias na construo de novos modelos
para entender e gerenciar as organizaes.
Foi construdo, assim, um retrato, ainda parcial e propositadamente sem reto-
ques, das aplicaes e possibilidades da Teoria do Caos relacionadas aos campos
ligados Administrao. Ao olhar este retrato, a primeira imagem que notamos
a da negao de toda a pesada herana determinista e sua influncia sobre nos-
sas vidas e maneira de ver o mundo. E no pouco. A Teoria do Caos coloca em
cheque a prpria possibilidade de a cincia identificar ou formular leis, a iluso
de um mundo racional e controlvel.
No deve ser surpreendente que o conceito de Caos e suas ideias associadas
estejam ganhando contorno e status de campo cientfico. O surpreendente que
isto s agora esteja acontecendo. Especialmente a partir do sculo XIX, a cincia
tem sido marcada pela busca da compreenso algortmica e da possibilidade de
generalizao, pela compartimentagem e pela superespecializao. Nem sempre,
porm, foi assim. A racionalidade j foi outra, refletindo uma viso de mundo
muito diferente. A Teogonia de Hesodo, por exemplo, revela um mundo onde os
eventos so percebidos como manifestaes divinas. Foram os pioneiros da revo-
luo cientfica que desejaram eliminar os componentes teolgicos e religiosos
que a cincia medieval havia colocado como centrais alguns sculos antes. Onde
a cincia medieval acoplava explicao dos fenmenos ideias de propsito e
5577.indb 31 20/06/2011 15:51:46

valores morais, a nova cincia procurou desenvolver explicaes observveis e

verificveis via causa e efeito.
Entretanto, muitos domnios, especialmente aqueles ligados pesquisa so-
cial, vivem hoje uma era de introspeco epistemolgica, principalmente pela
frustrao causada pelo at ento vlido positivismo aplicado pesquisa. Embora
este processo ainda no tenha gerado um paradigma alternativo definitivo, uma
crescente nfase em ideias sistmicas e conceitos de Caos constatada impl-
cita ou explicitamente.
Para Prigogine e Stengers, a metfora usual para a evoluo da cincia a da
evoluo das espcies, uma arborescncia de disciplinas cada vez mais diversas e
especializadas, um progresso irreversvel e unidirecional. Eles propem no lugar
desta imagem uma metfora geolgica, na qual a ordem das coisas marcada
mais por deslizamentos que por mutao. Questes abandonadas ou negadas por
uma disciplina passam silenciosamente a outras ou reaparecem em outros con-
textos tericos. O percurso s vezes superficial, s vezes subterrneo. Da inter-
seco de disciplinas surgem e ressurgem questes antes compartimentadas pela
diviso entre disciplinas. A histria do conhecimento uma histria dramtica de
ambies frustradas, ideias que malogram, realizaes desviadas do sentido que
deveriam perseguir, tambm uma histria de sucessos inesperados, descobertas
surpreendentes e casamentos felizes. , enfim, uma histria de CAOS.
Glossrio1
Atrator: o ponto ou nvel ao qual um sistema retorna quando os efeitos de perturba-
es externas cessam.
Atrator Catico: um sistema catico converge para um conjunto de possveis valores.
Este conjunto infinito em nmero, mas limitado em amplitudes. Atratores caticos so
no peridicos.
Caos, Sistemas Caticos: termo relacionado a comportamentos irregulares e com-
plexos que aparentam ser randmicos, mas na verdade possuem uma ordem matemtica
subjacente. Suas caractersticas essenciais so as seguintes: comportamentos parcialmen-
te traduzidos por equaes no lineares; possibilidades de pequenos inputs gerarem gran-
des efeitos; existncia de ciclos e padres; e imprevisibilidade, principalmente a mdio e
longo prazos.
Fractais: medem a irregularidade de linhas ou curvas, planos e volumes. Uma linha
reta tem dimenso 1,00, um quadrado, 2,00 e um cubo, 3,00. A linha costeira pode ter
dimenses entre 1,15 e 1,25; ndices do mercado de aes podem ter dimenses entre
1,30 e 1,40. A Geometria Fractal tem aplicaes prticas na identificao de padres de-
terministas em sistemas.
1
Adaptado de Larrain e Peters.
5577.indb 32 20/06/2011 15:51:46

Sistemas Deterministas: sistemas nos quais o comportamento determinado por

uma equao ou um conjunto de equaes, que envolvem um pequeno grupo de vari-
veis. Sistemas deterministas so previsveis.
Sistemas No Lineares Dinmicos: sistemas nos quais o comportamento pode ser
traduzido por relaes exponenciais. Eles podem evoluir de comportamentos determi-
nistas bem definidos para resultados crescentemente complexos e irregulares. O adjetivo
dinmico vem do fato de o valor presente do sistema ser uma transformao do valor pas-
sado. Sistemas Caticos so sempre no lineares dinmicos. O inverso no verdadeiro.
ACZEL, Amir D.; JOSEPHY, Norman H. The chaotic behavior of foreign exchange rates.
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5577.indb 33 20/06/2011 15:51:46

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5577.indb 34 20/06/2011 15:51:46

3
Cultura
Organizacional Brasileira
Marcelo Marinho Aidar, Alberto Borges Brisola,
Fernando C. Prestes Motta, Thomaz Wood Jr.
APRESENTAO
Nos ltimos anos, a cultura vem se tornando um tema central em diversos
debates na rea de Estudos Organizacionais.1 O interesse pelo assunto surgiu
principalmente em razo da conexo estabelecida entre cultura e desempenho
organizacional. Entretanto, poucos so os estudos que tm pesquisado a fundo
a relao entre cultura organizacional e cultura nacional. Negligenciando esta
relao, muitos estudos acabam tratando a organizao como algo isolado do
contexto nacional e social no qual ela est inserida.
Desconsiderar as diferenas de culturas nacionais e regionais, em qualquer
anlise, significa deixar de lado toda esta esfera cultural mais ampla, que con-
diciona a teoria e a prtica administrativas. Por outro lado, admitir a existncia
destas diferenas, e compreend-las em toda a sua magnitude, possibilita discri-
minar se determinadas tcnicas, teorias ou princpios empresariais so ou no
aplicveis a determinada realidade.2
No Brasil, os trabalhos que envolvem cultura organizacional, tanto em n-
vel terico como em nvel de aplicao, tm sido muito influenciados pela cor-
1
Como observou a Professora Maria Ester de Freitas, cultura organizacional foi o discurso forte
dos anos 80.
2
Steers observa que a cultura influencia a pesquisa e a prtica da gesto de recursos humanos
de trs maneiras: (i) ajuda a definir o problema que se pretende estudar, (ii) influencia as abor-
dagens ou mtodos usados para estudar e resolver problemas, e (iii) ajuda a definir solues
aceitveis para os problemas em questo. STEERS, Richard M. The cultural imperative in HRM
researh. Research in Personnel and Human Resources Management, Suppl. 1, 1989.
5577.indb 35 20/06/2011 15:51:46

rente gerencialista americana. Consultores e executivos, envolvidos em processos

de mudana organizacional, tm concentrado ateno e energia na importao
de valores culturais e na tentativa de modificao de traos de cultura e com-
portamento. Busca-se com isto garantir s empresas condies para enfrentar os
chamados desafios de competitividade que a concorrncia em nvel mundial e a
abertura de mercados trouxeram. A dificuldade de se estabelecerem parmetros
culturais que sejam vlidos para toda e qualquer sociedade explica, em parte,
a escassez de estudos dentro desta vertente. Alm disso, o estudioso de cultura
organizacional deve estar sempre atento para no cair na armadilha do etnocen-
trismo; isto , de utilizar como referencial terico seu prprio ponto de vista, de
considerar seu modo de viver, de fazer as coisas e de perceber o mundo como
sendo a forma correta.
A proposta deste captulo analisar cultura organizacional a partir de alguns
autores brasileiros hoje clssicos que estudaram a formao do povo brasi-
leiro. Cabe ressaltar que esta no uma ponte fcil. Em alguns casos, dcadas
separam as contribuies desses autores da realidade atual. Mais que isto, sculos
separaram os eventos histricos por eles analisados e a realidade atual das orga-
nizaes brasileiras.3
De qualquer forma, a questo a ser colocada no a busca da definio de
um estilo gerencial brasileiro ou a completa compreenso do comportamento das
organizaes no Brasil. Trata-se, antes, de analisar historicamente a formao da
cultura brasileira e como esta se relaciona com alguns valores e padres de com-
portamento encontrados em nossas organizaes.
O trabalho est estruturado da seguinte forma:
na Introduo abordam-se os riscos do etnocentrismo e a questo da

alteridade no estudo da cultura organizacional. Discutem-se, ainda, os
conceitos de convergncia versus divergncia cultural e a ideia de admi-
nistrao intercultural;
na seo seguinte Razes do Brasil: de Freyre a DaMatta feito um
apanhado de ideias tomadas de referncias obrigatrias na compreen-
so da formao do Brasil;
na seo posterior Hofstede visita Casa Grande e Senzala alguns
elementos da metodologia desenvolvida pelo estudioso da cultura or-
ganizacional, Geert Hofstede, so utilizados para analisar traos do que
poderia ser uma cultura organizacional brasileira;
finalmente, na Concluso, apresentada uma sntese do trabalho e
so discutidos seus possveis desdobramentos.
3
Tambm no se pode ignorar que suas metodologias de investigao so distintas e, em alguns
casos, conflitantes.
5577.indb 36 20/06/2011 15:51:46

Cultura Organizacional Brasileira 37
O objetivo dos autores trilhar um caminho de anlise que parece ainda pou-
co explorado, levando em conta traos culturais bsicos no estudo de sistemas
organizacionais e contribuindo, assim, para uma maior compreenso do tema
cultura organizacional dentro do contexto brasileiro.
INTRODUO
Dos riscos do etnocentrismo experincia da alteridade

Para Hofstede4 estamos programados, desde cedo, a pensar de determinada
forma, forma esta gerada dentro do meio social em que vivemos. Embora haja
dificuldade para escapar completamente desta tendncia do etnocentrismo, o
reconhecimento de alguns desses programas mentais ajuda-nos a superar para-
digmas e barreiras. O mtodo antropolgico, que serve de base para o estudo da
cultura organizacional, requer uma ruptura radical com a crena de que existe
um centro do mundo, ou de que algumas culturas so mais avanadas ou evo-
ludas que outras.
Para Berger e Luckmann,5 toda atividade est sujeita ao hbito. Qualquer
ao frequentemente repetida torna-se um padro que pode ser reproduzido,
com economia de esforo e tempo. As aes habituais conservam seu carter
significativo para o indivduo; tornam-se parte de seu acervo de conhecimentos
e, gradativamente, passam a ser admitidas por ele como certas. Tudo isso permi-
te ao indivduo libertar-se da carga de decises minuciosas, proporcionando-lhe
tempo para outras atividades, sem ter que refletir sobre as operaes mais ele-
mentares e habituais todas as vezes que as executa.
Dizer que um segmento da atividade humana foi institucionalizado corres-
ponde a afirmar que este segmento foi submetido a controle social. Uma das
principais vantagens da institucionalizao a de tornar a ao do outro previ-
svel, libertando o indivduo de uma considervel quantidade de tenso. A partir
do momento que a vida em grupo institucionalizada, define-se uma esfera de
rotinas supostamente naturais para todos seus membros.
Toda cultura possui uma lgica prpria, que deve ser compreendida a par-
tir dela mesma. O antroplogo social ou organizacional, ao observar qualquer
agrupamento humano, deve mergulhar profundamente em sua vida quotidiana,
para compreender efetivamente o significado das percepes e aes de seus
membros. Por outro lado, deve tambm estar provido de um elevado grau de re-
lativismo cultural, de modo a neutralizar eventuais distores provocadas por seu
4
HOFSTEDE, Geert. Cultures consequences: international differences in work-related values. Be-
verly Hills: Sage, 1980.
5
BERGER, P.; LUCKMANN, T. The social construction of reality. New York: Anchor Books, 1967.
5577.indb 37 20/06/2011 15:51:46

contexto cultural de origem. Laplantine refora a ideia de que, apenas atravs do

contato com uma cultura estranha, somos capazes de reconhecer efetivamente
nossa prpria cultura e compreender como ela condiciona nossa percepo de
mundo. Em suas palavras:
De fato, presos a uma nica cultura, somos no apenas cegos dos ou-
tros, mas mopes quando se trata da nossa. A experincia da alteridade (e a
elaborao dessa experincia) leva-nos a ver aquilo que nem teramos conse-
guido imaginar, dada a nossa dificuldade em fixar nossa ateno no que nos
habitual, familiar, quotidiano, e que consideramos evidente.6
A experincia da alteridade ocupa ento uma posio central no mtodo antro-

polgico, uma vez que permite perceber que aquilo que tomvamos como natural
em ns mesmos comportamentos, pequenos gestos, posturas, reaes etc. nada
realmente tem de natural, mas so essencialmente construes sociais e culturais.
Convergncia versus divergncia cultural

medida que a internacionalizao nos negcios avana, intensifica-se o de-
bate sobre a influncia das culturas nacionais na teoria e prtica organizacionais.
Se, h pouco atrs, ainda se acreditava que a administrao fosse algo universal,
hoje parece haver uma crena crescentemente consolidada sobre a correlao
entre cultura nacional e formas de gesto empresarial.7
A primeira concepo, conhecida como a hiptese da convergncia, advogava
a existncia de princpios de administrao a serem seguidos independentemen-
te do contexto cultural. Se algum pas se desviasse destes princpios, a atitude
correta seria operar um trabalho de conformao. Assim, teramos, no futuro,
prticas administrativas cada vez mais prximas umas das outras, o que tornaria
as organizaes e as sociedades cada vez mais parecidas.
Na dcada de 70, a hiptese da convergncia foi-se enfraquecendo, me-
dida que as diferenas nacionais e regionais no diminuam, mas tornavam-se,
ao contrrio, cada vez mais acentuadas. Algumas instituies supranacionais
como o Mercado Comum Europeu que se formaram baseadas, em grande me-
dida, na premissa da convergncia cultural, tiveram que reconhecer a questo
da diversidade.8
6
LAPLANTINE, Franois. Aprender antropologia. So Paulo: Brasiliense, 1988.
7
HOFSTEDE, Geert. The cultural relativity of organizational theory. Journal of International Busi-
ness Studies, v. 14, n. 2, p. 75-90, 1983.
8
Como mostra Key, nas vsperas da unificao europeia criou-se um mito em torno de seu signifi-
cado real. Analisando o problema do ponto de vista de estratgias de marketing, o autor critica algumas
afirmaes do tipo: criao de um mercado nico de 320 milhes de pessoas, que levavam a crer
que o mercado europeu seria, a partir de 1992, mais homogneo do que era antes da unificao.
5577.indb 38 20/06/2011 15:51:47

Hofstede sustenta que a crescente internacionalizao nos negcios faz com

que as diferenas nacionais se tornem um dos problemas mais importantes para
a administrao. Ainda que alguns defendam a ideia da formao de uma cultura
gerencial internacional, parece claro que as diferenas entre as pessoas que tra-
balham nas organizaes de diferentes pases continuaro existindo.9
Administrao Intercultural
A internacionalizao nos negcios tem de fato provocado crescente interes-

se pelo cross-cultural management. As grandes corporaes tm buscado conquis-
tar a chamada competncia intercultural, definida por Gertsen como a habilidade
de funcionar efetivamente em outras culturas.10 De fato, diversas organizaes
multinacionais, medida que se tornam maduras e expandem seus negcios para
pases com culturas contrastantes, acabam tendo que lidar com problemas rela-
cionados a aculturao, domnio cultural ou sinergia cultural.
Dentro dessa perspectiva, Moran11 observa que, apesar das dificuldades que
a prtica deste conceito apresenta, a efetividade de uma organizao multinacio-
nal ser dada pela capacidade de gerenciamento da diversidade. Assim, um dos
maiores desafios do executivo transnacional seria o de criar sinergias entre as
diferentes culturas, de modo a aproveitar o que cada uma apresenta de melhor.
O debate sobre domnio cultural entre naes antigo como o colonialismo
ou o imperialismo. Tradicionalmente, as organizaes ou naes detentoras do
poder econmico, uma vez que fornecem tecnologia, capital e outros recursos,
acabam impondo tambm seus estilos e sistemas gerenciais s demais. Entretan-
to, estudos sobre estratgias internacionais tm revelado que conhecer melhor
e respeitar a cultura onde se pretende operar pode representar uma vantagem
significativa para a corporao. Alguns autores identificam trs posturas possveis
Segundo ele, a liberao do comrcio tem efeito apenas do lado do fornecimento, mas no do lado
da demanda. A demanda pelos diversos produtos varia de acordo com as diferenas nas prefern-
cias, hbitos, clima, cultura etc., e tais diferenas permaneceram inalteradas na Europa aps 1992.
Segundo o autor, portanto, a crena de que a simples abertura dos mercados ou a internacionaliza-
o nos negcios sejam capazes de provocar uma homogeneizao cultural uma falcia. KEY, J. A.
Myths & realities. Centre for Business Strategy, London Business School, 1992.
9
HOFSTEDE, Geert. The cultural relativity of organizational theory. Op. cit.
10
GERTSEN, Martine. Intercultural competence and expatriate. International Journal of Human
Resources Management, 1990. Nesse trabalho, a autora mostra como o processo de seleo e treina-
mento de expatriados desempenha um papel fundamental para se atingir a competncia intercul-
tural. Segundo ela, treinar adequadamente executivos para desempenhar suas funes no exterior
no significa apenas informar-lhes a respeito da cultura especfica onde iro atuar, mas tambm
mostrar-lhes quais as repercusses de se trabalhar numa cultura diferente.
MORAN, Robert T. A formula for success in multicultural organizations. Review of international
11
Management, Dec. 1988. Esse assunto tambm aprofundado por MORAN, Robert e HARRIS,
Phillip. Managing cultural synergy. Houston: Gulf, 1982.
5577.indb 39 20/06/2011 15:51:47

quando da entrada de uma organizao multinacional em um novo ambiente:

etnocntrica, policntrica e geocntrica.
Postura etnocntrica
O etnocentrismo compreende a crena, de uma pessoa ou de um grupo, de
sua superioridade em relao aos demais. O termo geralmente usado para de-
signar uma empresa que acredita que a maneira como ela trabalha em seu pas de
origem superior de outros pases. Assim, muitas vezes, ela adota uma postura
que ignora as diferenas culturais.
Postura policntrica
O policentrismo implica uma postura oposta do etnocentrismo. Parte da
ideia de que o pas que hospeda a multinacional conhece melhor os procedimen-
tos e mtodos mais adequados a seu ambiente. A subsidiria de uma organizao
multinacional com esta postura, ao vir operar no Brasil, por exemplo, passaria a
funcionar de maneira tipicamente brasileira. Esta tendncia, levada ao extremo,
poderia fazer com que o indivduo ou a organizao fossem esmagados pelas
diferenas culturais, reais e imaginrias (estereotipadas), ao irem trabalhar no
exterior. Uma empresa excessivamente preocupada com a adaptao a culturas
locais pode perder sua identidade e seus valores de origem.
Postura geocntrica
Pode-se dizer que organizaes que operam de forma semelhante nos di-
versos pases onde possuem subsidirias adotam uma postura geocntrica. So
organizaes que j atingiram alto grau de maturidade e liderana e que, apesar
de manterem seus princpios e valores bsicos, buscam adaptar-se s diferenas
nacionais. A postura geocntrica est relacionada hiptese da convergncia cul-
tural. Ela reconhece o fenmeno da globalizao como algo irreversvel, mas no
ignora a influncia das diferenas culturais sobre os estilos de gesto.
Uma vez concludas estas consideraes iniciais, passaremos a examinar al-
gumas contribuies seminais para a construo de um sentido para o povo bra-
sileiro e, por decorrncia, para as organizaes brasileiras.
AS RAZES DO BRASIL: DE FREYRE A DAMATTA
Ao se analisarem os traos originais da cultura brasileira, os principais grupos

tnicos que a compuseram e sua miscigenao cultural, possvel compreender
muitas das caractersticas atuais das organizaes no Brasil. Nesse sentido, pare-
5577.indb 40 20/06/2011 15:51:47

ce indiscutvel a importncia da forma de colonizao e as implicaes da econo-

mia escravocrata, latifundiria e monocultora na formao da cultura brasileira.
Tambm a anlise do mito da democracia racial, que oculta os distanciamentos
sociais originrios na composio tnica, um dado fundamental das relaes
sociais e culturais presentes na sociedade e nas organizaes brasileiras.
A descoberta: sexo e aventura

Para se compreender o especial carter da colonizao no Brasil preciso
analisar as origens culturais do prprio colonizador. Nesse sentido, como des-
tacou Freyre, foi a miscibilidade um dos segredos da conquista portuguesa, que
emprenhando mulheres e fazendo filhos, numa atividade gensica que tanto tinha
de violentamente instintiva da parte do indivduo quanto de poltica, de calculada,
de estimulada por evidentes razes econmicas e polticas da parte do Estado,12 fez
com que Portugal dominasse enormes espaos territoriais sem a perda do desejo
original: fazer riqueza e voltar terra natal. Como escreveu Buarque de Holanda:
o portugus vinha buscar era, sem dvida, a riqueza, mas riqueza que custa ousa-
dia, no riqueza que custa trabalho.13
Ao contrrio dos povos do norte europeu, o portugus apresentava extraor-
dinria plasticidade social e uma ausncia completa, ou praticamente completa,
de qualquer orgulho de raa. J no tempo do descobrimento do Brasil, os portu-
gueses constituam-se num povo de mestios. Na composio tnica portuguesa
era possvel encontrar contribuies nos planos fsico e cultural de cristos novos,
mouros, rabes, berberes e africanos.
Dada a enorme dimenso territorial, o colonizador portugus no agiu de
forma exclusivista na explorao das terras, mas se permitiu o acrscimo do san-
gue de outros europeus, como ingleses, franceses, espanhis, alemes, flamengos
e genoveses. Esta viso cosmopolita justifica parte da falta de base geogrfica do
nacionalismo portugus, com exceo da terra natal, que sempre aguardava as
riquezas vindas das colnias.
Freyre analisa, como um dos elementos essenciais para se compreender o
carter portugus, sua vitria crist na frica, que submeteu escravido mouros
e morabes. Assim, a tese de que a catequese jesutica teria recebido a influn-
cia amolecedora da frica pode explicar a formao de uma das mais salientes
razes brasileiras: o princpio de que os antagonismos convivem dentro de um
equilbrio prximo da harmonia. O rgido e o padronizado constituem dramas
sociais que por aqui no tm lugar. algo que ficou na Europa. Como observado
por Freyre:
FREYRE, Gilberto de Melo. Casa grande e senzala. 13. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1966.
12
p. 11.
13
HOLANDA, Srgio Buarque de. Razes do Brasil, 25. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1993. p. 18.
5577.indb 41 20/06/2011 15:51:47

... hbrida desde o incio, a sociedade brasileira de todas da Amrica a que

se constitui mais harmoniosamente quanto s relaes de raa dentro de um
ambiente de quase reciprocidade cultural que resultou no mximo de apro-
veitamento dos valores e experincia dos povos atrasados pelo adiantado; no
mximo de contemporizao da cultura adventcia com a nativa, da do
conquistador com a do conquistado.14
Este trecho de Casa grande e senzala, quase idlico, induz-nos a acreditar

que a convivncia inicial teria sido to enriquecedora para os povos em ques-
to, que deveramos lamentar o encontro no ter ocorrido h mais tempo.
O Estado de ultramar: nenhuma tradio, famlias poderosas

e imensas propriedades
Outro trao especfico da colonizao portuguesa que ela se caracterizou
pela explorao das riquezas naturais e no pelo povoamento das terras des-
cobertas com o intuito de permanncia e construo de uma nova nao. Ao
contrrio do colonizador ingls na Amrica do Norte, que trouxe a famlia para
nela se fixar, o portugus a esqueceu, pois via na ocupao das novas terras uma
misso de guerra e de conquista, adequada somente ao homem solteiro. Como
observado por Faoro: ... o ingls fundou na Amrica uma ptria, o portugus um
prolongamento do estado.15 O portugus nada mais parecia pretender que parti-
cipar de uma grande aventura para tornar-se rico e nobre. Os recrutados para a
aventura foram viajantes de toda a espcie, homens cansados de perseguies.16
que vinham apenas em busca de fortunas improvveis, sem imaginar criar razes
no novo territrio.
Se verdade que alguns portugueses tiveram o objetivo de aqui se fixar, de
modo geral no o fizeram com suas prprias mos, mas a custa da explorao do
trabalho do ndio e do negro. O resultado foi a sangria de riquezas do territrio
brasileiro: o pau-brasil, a cana-de-acar e o ouro. E esta riqueza, ao contrrio de
gerar benefcios para os aqui residentes, quando muito alimentava a fortuna de
algumas poucas famlias poderosas.
A famlia patriarcal foi predominante no desenvolvimento da sociedade bra-
sileira. Sua existncia relacionou-se, desde o incio, ao domnio das grandes pro-
priedades, tanto na zona rural como, posteriormente, no meio urbano. O patriar-
ca era o senhor dos destinos de seus membros. O trabalho, neste contexto, era
uma atividade aviltante dignidade e honra. Segundo Buarque de Holanda:
14
FREYRE, Gilberto de Melo. Op. cit. p. 128.
15
FAORO, Raymundo. Os donos do poder. 2. ed. Porto Alegre: Globo, 1975. p. 122.
16
HOLANDA, Srgio Buarque de. Op. cit. p. 32.
5577.indb 42 20/06/2011 15:51:47

... a inteireza, o ser, a gravidade, o termo honrado, o proceder sisudo,

esses atributos que ornam e engrandecem o nobre escudo, na expresso do
poeta portugus Francisco Rodrigues Lobo, representam virtudes essencial-
mente inativas, pelas quais o indivduo se reflete sobre si mesmo e renuncia a
modificar a face do mundo (...) o trabalho manual e mecnico visa a um fim
exterior ao homem e pretende conseguir a perfeio de uma obra distinta dele
(...) o certo que entre espanhis e portugueses, a moral do trabalho sempre
representou fruto extico (...) no admira que sempre fossem precrias, nessa
gente, as ideias de solidariedade.17
A independncia: mudar para que tudo fique

exatamente como
Mesmo com a independncia, a fisionomia geral do pas manteve-se intacta.
A nica alterao mais visvel durante a fase imperial, sob o governo de D. Pedro
II, foi a mudana do eixo econmico, que se deslocou do Nordeste para o Sul, dos
engenhos de acar para as lavouras de caf. Como analisou Coibisier:
Manteve-se a discriminao entre a aristrocracia rural, a burguesia la-

tifundiria, senhora absoluta do poder econmico e poltico, e a escravaria
annima, condenada ao trabalho servil. Conservou-se a estrutrura econ-
mica na base da monocultura latifundiria e escravocrata, exportadora de
matrias-primas e importadora de produtos acabados (...) Nem mesmo a
Abolio, que deveria provocar a queda do trono e a proclamao da Repbli-
ca, alteraria essa estrutura.18
Raros foram os momentos nos quais os patriarcas se propuseram a aqui cons-

truir uma verdadeira nao. Bastava que seus filhos e netos tivessem vida digna
e abastada. Aos demais brasileiros, muito trabalho. Os miserveis, no Brasil, no
surgiram repentinamente, mas aqui foram plantados e cultivados para prestarem
serventia aos proprietrios.
Ribeiro fez importante comparao entre traos dos colonizadores portu-
gueses e espanhis na Amrica, mostrando que nem mesmo a educao bsica
era permitida ao povo brasileiro at o perodo que antecedeu Independncia.
Quanto formao de bacharis, a quantidade que possuamos era irrisria, se
comparada aos pases colonizados pelos espanhis:
O Brasil, como colnia submetida ao mais estrito monoplio, cresceu

isolado do mundo, apenas convivendo com aquele Portugal pobre e retrgra-
17
HOLANDA, Srgio Buarque de. Op. cit. p. 10.
COIBISIER, Roland Cavalcanti de Albuquerque. Formao e problema da cultura brasileira. Rio
18
de Janeiro: Instituto Superior de Estudos Brasileiros Ministrio da Educao e Cultura, 1960. v. 3,

p. 38 (Textos Brasileiros de Filosofia).
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do. To retrgrado que proibia expressamente a importao e venda de livros

e punia severamente a instalao de qualquer tipografia. To obscurantista
que no permitiu a criao de um sistema popular de ensino no Brasil e, me-
nos ainda, de escolas superiores, ao tempo que a Espanha mantinha cerca de
duas dezenas de universidades em suas colnias. Assim, o Brasil emerge para
a independncia sem nenhuma universidade, com sua populao analfabeta
e iletradas tambm suas classes dominantes. Em face dos 150 mil graduados
pelas universidades hispano-americanas durante o perodo colonial, o Brasil
contou com cerca de 2.500 graduados em Coimbra.19
Alm de dificultar o desenvolvimento cultural da colnia, Portugal no con-

seguiu desenvolver um parque industrial prprio, mesmo tendo recolhido tantas
riquezas das terras brasileiras. Ao contrrio do puritanismo ingls, que fomentou
a Revoluo Industrial, a influncia do catolicismo sobre o povo portugus pa-
rece ter construdo um tipo de individualismo marcado pela negao do esprito
empreendedor.20
Colonizadores e colonizados: a busca do (des)equilbrio

Para os diferentes grupos tribais que aqui viviam, poca do descobrimento,
o Brasil no existia. Existia somente muita terra, animais e homens livres. Os
donos originais da terra receberam, inicialmente, a denominao de ndios, pois
os europeus ao chegarem Amrica, pensavam estar pisando as terras das n-
dias.21 Um dia nasceram os brasileiros, comerciantes da primeira riqueza que o
europeu levou: o pau-brasil.22
A relao entre portugueses e indgenas, de incio, no foi to conflituosa.
Os ndios recebiam machados e outros instrumentos de metal em troca de seu
19
RIBEIRO, Darcy. Teoria do Brasil. Petrpolis: Vozes, 1978. p. 149.
20
Azevedo advoga a seguinte tese: Nessa mistura singular de qualidades e defeitos que entram, em
propores diversas, na composio do carter brasileiro, e em que os rudes comandos da vida intervm
como princpios de ordem, um dos elementos mais ativos , sem dvida, o individualismo. Ele provm
dos povos ibricos; expandiu-se at a agressividade nas condies favorveis que lhe oferecera a vida nos
sertes e, mais tarde, nas fronteiras do sul. No porm, esse individualismo de origem ibrica, criador
como o individualismo anglo-saxnico, nem possui o seu sentido e o seu contedo social. AZEVEDO,
Fernando de. A cultura brasileira. 3. ed. So Paulo: Melhoramentos, 1958. p. 206.
MELATTI, Julio Cezar. ndios do Brasil. 5. ed. So Paulo: Editora da Universidade de Braslia,
21
1987. p. 19.
22
Como descreve Francisco Alencar: O primeiro contrato do pau-brasil foi realizado com mercado-
res portugueses e italianos, liderados pelo cristo novo Ferno de Noronha. O Estado portugus se com-
prometia a no mais importar o similar do Oriente, enquanto os arrendatrios assumiam a explorao
anual de 300 lguas do litoral, o envio de navios s costas brasileiras e a manuteno de uma fortaleza,
alm do pagamento de direitos Coroa. ALENCAR, Francisco et alii. Histria da sociedade brasileira.
3. ed. Rio de Janeiro: Ao Livro Tcnico, 1983. p. 12.
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trabalho no corte e no transporte da madeira, o que caracterizou o escambo. O

contato sexual entre o colonizador e as mulheres nativas no tardou a crescer.
Segundo Freyre:
O ambiente em que comeou a vida brasileira foi de quase intoxicao

sexual. O europeu saltava em terra escorregando em ndia nua; os prprios
padres da Companhia precisavam descer com cuidado, seno atolavam o p
em carne. Muitos clrigos (...) deixaram-se contaminar pela devassido. As
mulheres eram as primeiras a se entregarem aos brancos, as mais ardentes
indo esfregar-se nas pernas desses que supunham deuses. Davam-se ao euro-
peu por um pente ou um caco de espelho.23
Ao contrrio do trabalho sedentrio e regular trazido pelas culturas europeia

e africana, o ndio brasileiro era nmade e arisco, acostumado ao cio e ao lazer,
com o mnimo de esforos para a caa ou, no mximo, para a guerra. Para Freyre,
a maior contribuio indgena foi, sem dvida, a mulher gentia,24 que possibilitou
a colonizao de terra to vasta, fazendo-se me, esposa e domstica, tornando-
se a base da famla brasileira. O homem brasileiro traz de sua origem os dramas
de uma sociedade primitiva em contato com outra civilizada que a reprimiu e
usou, mas traz tambm, da primeira, o totemismo e o animismo.
Durante o perodo colonial, o governo portugus, no que se refere legisla-
o sobre os indgenas, oscilou entre atender aos interesses dos colonos que de-
sejavam escravizar os ndios e ocupar suas terras e aos esforos de missionrios,
que intencionavam convert-los ao cristianismo e faz-los adotar os costumes dos
civilizados. Se, por um lado, os indgenas deveriam participar do povoamento
do Brasil e, por isso, serem adequadamente tratados, por outro era permitido o
combate aos ndios que agissem como inimigos. Esta hiptese serviu de desculpa,
em muitos casos, para o extermnio da populao indgena.25
Foi com o uso da fora militar que se reduziram as resistncias dos ndios ao
colonizador. O portugus no queria compor com os indgenas uma nova civili-
zao. Como observou Faoro, o mito ednico do selvagem no durara um sculo,
em seu lugar, apareceu o ndio feroz, o senhor da terra, traioeiro e impiedoso.26 Os
jesutas cumpriram o papel de catequizar o ndio e convert-lo, mais por temor
do que por amor.
23
FREYRE, Gilberto de Melo. Op. cit. p. 60.
24
Segundo Gilberto Freyre, isto foi possvel graas a uma moral lasciva que o portugus havia
encontrado durante o contato que havia tido nos anos anteriores com os africanos: J aperfeioados
poligamia pelo contato com os mouros, os portugueses encontraram na moral sexual dos amerndios
o campo fcil para onde expandir-se aquela sua tendncia, de morabes, nos ltimos dois sculos um
tanto recalcada e agora de repente solta, para viverem com muitas mulheres.
25
MELATTI, Julio Cezar. Op. cit. p. 186.
26
FAORO, Raymundo. Op. cit. p. 154.
5577.indb 45 20/06/2011 15:51:47

A inteno de tornar o nativo dcil tinha por base uma razo de fundo eco-
nmico, pois o ndio constitua-se em mo de obra barata e, escravizado, seria
um dos sustentculos da explorao inicial. O apoio da catequese jesutica fez
do ndio um escravo com os sentimentos humildes do bom cristo, modelado pelo
missionrio.27 A relao entre o portugus e o indgena foi uma relao desigual,
de dominao.
Os brasileiros conservam traos lingusticos e culturais resultantes da heran-
a indgena.28 Por outro lado, o homem branco parece sofrer com a vida serena
e contemplativa dos indgenas que ainda no foram dizimados. Ainda hoje, a
relao entre povos indgenas e civilizados continua marcada por conflitos e
violncias.
O colonizador, porm, no queria apenas homens dceis e cristianizados,
queria escravos. O negro trazido da frica, com aquiescncia dos jesutas, desem-
penharia este papel. A influncia da cultura negra outra pedra fundamental da
formao do povo brasileiro. Segundo Freyre:
... o Brasil no se limitou a recolher a lama da gente preta que lhe fecundou
os canaviais e os cafezais; que lhe amaciou a terra seca (...) vieram-lhe da
frica donas de casa para seus colonos sem mulher branca; tcnicos para as
minas; artfices em ferro; negros entendidos na criao de gado e na indstria
pastoril; comerciantes de panos e sabo; mestres; sacerdotes e tiradores de
reza maometanos.29
O negro trouxe extroverso, alegria e sociabilidade cativantes, em contraponto

ao ndio, mais introvertido e ensimesmado. Contudo, como comentado anterior-
mente, a vinda do negro foi marcada pelo interesse comercial. Sendo mercadoria,
objeto de uso e meio de trabalho, o negro foi violentamente cerceado em seu po-
tencial desenvolvimento e influncia. possvel distinguir a atuao do negro no
Brasil e na frica, pois em seu continente de origem ele exercia plenamente sua
capacidade cultural e psquica; era agricultor, era artfice, era criador de gado, era
tcnico de minerao. Aqui, o homem da frica foi trazido principalmente como
mo de obra capaz de substituir o indgena, que relutava a adaptar-se ao trabalho
sedentrio e de rotina da lavoura.
Tomando por base Casa grande e senzala, Leite denuncia as pssimas con-
dies de vida do escravo negro, afirmando que o mito da democracia racial, da
intimidade da relao entre senhor de engenho e escravo, tinha ntidos limites:
A obra de Gilberto Freyre revela uma profunda ternura pelo negro. Mas pelo negro
escravo, aquele que conhecia a sua posio como o moleque da casa-grande, como
27
FAORO, Raymundo. Op. cit. p. 199.
RIBEIRO, Darcy. Configuraes histrico-culturais dos povos americanos. Rio de Janeiro: Civilizao
28
Brasileira, 1975. p. 35.

29
FREYRE, Gilberto. Op. cit. p. 430.
5577.indb 46 20/06/2011 15:51:47

o saco de pancadas do menino rico, como cozinheira, como ama de leite ou mucama
da senhora moa. Nesses casos, o branco realmente no tinha preconceito contra o
negro, podia at estim-lo.30
A mistura de raas aqui ocorrida no esconde a sociedade hierarquizada que
foi imposta pelo colonizador s outras etnias. Pensar um colonizador portugus
sem preconceitos em relao a ndios e negros pode levar a ocultar a realidade.
Criou-se no Brasil o mito perverso da democracia racial, em que as pessoas se-
riam, em tese, iguais. A realidade, entretanto, revela um preconceito no assu-
mido, velado, uma forma eficiente de discriminar pessoas.31 Na verdade, a prtica
discriminatria j havia sido utilizada pelos portugueses brancos e aristocrticos.
Antes mesmo de terem chegado ao Brasil, os portugueses j haviam construdo
uma legislao discriminatria na qual foram vtimas mouros, judeus e negros.
Nas terras brasileiras isto apenas se ampliou. Mesmo aps a Abolio da Escrava-
tura, a discriminao racial no deixou de existir, como analisou Mota:
O colapso da Primeira Repblica, dominada pelos estamentos senho-

riais, permitiu o incio do desvendamento das relaes raciais um dos pi-
lares da organizao estamental. A estirpe, o sangue, a hereditariedade
mascararam as regras de ordenao social e constituram o ponto de partida
para o estabelecimento de critrios nas relaes de dominao.32
O descompasso existente entre as normas e a prtica social notvel, deno-

tando o tremendo formalismo jurdico brasileiro. Nossa igualdade legal esconde
ou tenta esconder nossa profunda desigualdade social e moral. Por isso mesmo,
no Brasil, todos somos iguais, mas cada um deve saber bem qual o seu lugar e no
deve atrever-se a dele sair. O que restou da escravido no foi uma democracia
racial, apenas uma tolerncia racial.
Analisando o final do Imprio e a Abolio da Escravatura, Prado Jr. obser-
va que:
O ltimo decnio do Imprio de completa decomposio. Arrastado

malgr soi, ia cedendo em doses homeopticas; mas com isto desgostava gre-
gos e troianos: uns, porque fazia de menos; outros, porque fazia de mais. A
Abolio, afinal decretada em 1888, em nada contribuiu para reforar as
instituies vacilantes: confiana perdida dificilmente se recupera, e por isso
serviu a Abolio apenas para alienar do trono as ltimas simpatias com que
ainda contava. Quando Ouro Preto pensou galvanizar o Imprio moribundo
com seu imenso programa de reformas, era tarde: ele j agonizava. Uma
simples passeata militar foi suficiente para lhe arrancar o ltimo suspiro...33
30
LEITE, Dante Moreira. O carter nacional brasileiro. 4. ed. So Paulo: Pioneira, 1983. p. 311.
31
DAMATTA, Roberto Augusto. O que faz o Brasil, Brasil. 3. ed. Rio de Janeiro: Rocco, 1989. p. 46.
32
MOTA, Carlos Guilherme. Ideologia da cultura brasileira. So Paulo: tica, 1977. p. 61.
PRADO JR., Caio. Evoluo poltica no Brasil colnia e imprio. 16. ed. So Paulo: Brasiliense,
33
1987.
5577.indb 47 20/06/2011 15:51:47

Voc sabe com quem est falando?

Trs formas de apresentao e representao ritual da sociedade so o Carna-
val, a Semana da Ptria e as procisses religiosas catlicas. Um rito, que guarda
com os mencionados uma relao simtrica e inversa, o Voc sabe com quem
est falando?, que implica sempre a separao radical entre duas posies so-
ciais. Essa maneira, pela qual uma pessoa se dirige a outra, bastante popular
no Brasil.
O Voc sabe com quem est falando? coloca-nos muito prximos das hierar-
quias sociais rgidas e muito distantes das associaes espontneas do carnaval,
do samba, da cerveja e do futebol. Todos os brasileiros sabem que esta expresso
a negao da cordialidade, da flexibilidade. O Voc sabe com quem est falan-
do? deve ser estudado em seus dois traos principais:
o primeiro o uso latente do termo, quase sempre percebido como re-

curso escuso disposio da sociedade brasileira. Isto significa que o
Voc sabe com quem est falando? deve ficar escondido de estrangeiros
e crianas, ao contrrio da cerveja, da cordialidade e do futebol. Trata-se
de um recurso da rua, que guardamos do mundo da casa;
o segundo refere-se a uma caracterstica indesejvel da cultura brasilei-
ra. A sociedade brasileira, como toda sociedade perifrica e dependente,
tem um alto nvel de conflitos. Aqui, porm, o conflito parece ser algo
indesejvel e este rito autoritrio parece sempre trazer uma situao
conflitiva. Simplesmente deixar de falar do Voc sabe com quem est
falando? no elimina o conflito. De qualquer forma, entre a crise e o
reconhecimento da crise h um longo caminho a ser percorrido.
O Voc sabe com quem est falando? remete a um debate entre a moldura
igualitria da sociedade brasileira e o sistema hierarquizante e aristocrtico que
deu forma e orientou, durante sculos, as relaes de senhor e escravos em nosso
pas. Parece, ento, que ficamos a meio caminho entre a hierarquia e a igualdade.34
Quando se distingue o mundo da casa do mundo da rua muito se pretende
dizer. Muitas metforas e smbolos so usados para contrastar a casa com a rua.
Por exemplo, quando se diz: Fiquei na rua da amargura, fala-se da solido e da
ausncia de solidariedade. A casa no apenas um espao que abriga iguais; a
casa uma rea espacial, onde todos que habitam esto relacionados por laos
diversos, sejam de sangue, idade, sexo, hospitalidade ou simpatia. Desta forma,
possvel fazer da casa uma metfora da prpria sociedade brasileira. Entretanto,
aqui a sociedade concebida de forma muito especfica, que nada tem de um
local de lutas e discrdias, mas que est prxima de uma espcie de santurio.
34
DAMATTA, Roberto Augusto. Carnavais, malandros e heris. Rio de Janeiro: Zahar, 1983.
5577.indb 48 20/06/2011 15:51:47

Empresas pequenas e mdias, estabelecimentos de ensino e outras institui-

es so chamadas de casas. Se o local de trabalho ou at mesmo o pas chama-
do de casa, ento os patres so vistos como pais e os empregados como filhos. O
simbolismo da casa muito amplo em nossa sociedade.35
Existe, sem dvida, uma relao forte e permanente entre casa e rua. Festas,
cerimnias e solenidades so modos de relacionar conjuntos separados. Rituais
servem sempre unificao geral do sistema e tm carter inclusivo. O sistema
tico pode ser duplo ou mesmo triplo, mas os rituais servem para criar uma tica
nica numa sociedade dividida.36
Para o psicanalista Contardo Calligaris,37 o modo brasileiro de lidar com toda
instncia simblica o cinismo. Isto se deve, segundo ele, decepo do colono
para com a autoridade, que poderia ter dado legitimidade a seu sonho. A busca
de uma filiao contnua, e chama a ateno que esta funo paterna seja me-
dida pelo gozo que promete e permite e no pelo prazer que limita ou probe. O
pai que no consegue se enriquecer, como era de se esperar, por no ter aprovei-
tado todas as suas oportunidades, parece ser desconsiderado por toda a famlia.
Respeito, dignidade e honestidade parecem no contar muito.
A ambiguidade do jeitinho brasileiro

Outro aspecto das relaes sociais brasileiras o jeitinho, uma estratgia para
suavizar as formas impessoais que regem as relaes pessoais. O jeitinho vai alm
das formas abstratas e universais, tornando as pessoas mais iguais. O conceito
pode adquirir dois significados bsicos, em funo de seu emprego:
primeiro, o jeitinho pode significar favorecimento ou apadrinhamento

por parte de governantes, polticos, proprietrios ou dirigentes de em-
presa, causando a ira daqueles que no conseguiram obter o mesmo
privilgio. Neste sentido, o jeitinho sempre visto como exemplo vergo-
nhoso de uma exceo incabvel. A corrupo sempre o pior exemplo
de jeitinho, como forma de espoliao do patrimnio pblico ou privado
pelas mos de aproveitadores;
segundo, porm, o jeitinho pode ser visto como uma espcie de smbolo
de esperana num mundo onde a rigidez a norma. O jeitinho pode ser
considerado, assim, uma forma de sobreviver ao quotidiano, um verda-
deiro recurso de resistncia cultural. Desta forma, leis, regras e normas
que parecem absurdas e distncias sociais enormes podem ser superadas
pelo jeitinho.
interessante notar que dois dos mais importantes livros sobre a cultura brasileira so Casa
35
grande e senzala e Sobrados e mocambos, ambos de Gilberto Freyre.

36
DAMATTA, Roberto Augusto. A casa e a rua. Rio de Janeiro: Guanabara, 1987.
37
CALLIGARIS, Contardo. Hello Brasil. So Paulo: Escura, 1991.
5577.indb 49 20/06/2011 15:51:47

Taxas e impostos abusivos podem ser impostos pela lei aos contribuintes. To-
davia, com frequncia, a lei no leva em conta a desigualdade do universo social
destes contribuintes. Da muitos cidados procurarem as autoridades e pergun-
tarem: o senhor no pode dar um jeitinho?. Este pedido geralmente feito com
voz suave, visando reduzir a gravidade do contedo e arrebatar a simpatia do
interlocutor para a causa do solicitante.
De um lado, o jeitinho uma busca de conciliao, de sada amistosa. Por
outro pode ser um sintoma de que no temos leis, regras e normas adequadas a
nossa sociedade. Assim, como coloca DaMatta, no Brasil no h simplesmente o
pode e o no pode, h tambm o jeito ou jeitinho.38 Lvia Barbosa contribui para
o tema, afirmando que:
... ele (o jeitinho) promove, dependendo de onde o utilizo, homogeneizaes

positivas e negativas de nosso universo social, sem nunca impor escolhas ex-
cludentes e definitivas. Muito pelo contrrio ele sempre promove opes par-
ciais, definies especficas. Usamo-lo tanto como smbolo de nossa desordem
institucional, incompetncia, ineficincia e da pouca presena do cidado no
nosso universo social, louvando, assim, o nosso atual, moderno e irrevers-
vel compromisso com a ideologia individualista, ou como emblema de nossa
cordialidade, esprito matreiro, conciliador, criativo, caloroso, reafirmando o
nosso eterno casamento com uma viso de mundo relacional.39
A palavra jeitinho usada no diminutivo para revelar intimidade e simpatia.

Do ponto de vista cultural, o jeitinho considerado legtimo para resolver situa-
es aparentemente insolveis. O jeitinho, com frequncia, envolve um lado flex-
vel, engenhoso e criativo do povo brasileiro.
Uma vez examinadas as contribuies destes autores clssicos, procurare-
mos, na seo seguinte, construir as ligaes entre estas contribuies e alguns
traos culturais comuns em organizaes brasileiras. Isto se dar a partir da me-
todologia desenvolvida pelo estudioso de cultura organizacional Geert Hofstede.
HOFSTEDE VISITA CASA GRANDE E SENZALA
Entre os trabalhos que buscaram caracterizar traos de cultura de acordo

com as nacionalidades e compreender como tais traos influenciam a cultura das
organizaes, a pesquisa conduzida por Hofstede40 permanece uma referncia
38
DAMATTA, Roberto Augusto. Op. cit. p. 100.
39
BARBOSA, Lvia. O jeitinho brasileiro. Rio de Janeiro: Campus, 1992. p. 137.
HOFSTEDE, Geert. Cultures consequences: international differences in work-related values.
40
Op. cit.
5577.indb 50 20/06/2011 15:51:47

obrigatria. Num estudo de quase 15 anos, o autor levantou caractersticas cul-

turais em 40 subsidirias, espalhadas pelo mundo, de uma mesma corporao.
Hofstede partiu do pressuposto de que as caractersticas nacionais e regio-
nais no tendem a convergir para um mesmo ponto e que, por isso, elas devem
ser consideradas relevantes em qualquer estudo ou prtica organizacional. Seu
trabalho busca analisar as diferenas culturais a partir de parmetros compara-
tivos comuns.41
O modelo das quatro dimenses de Hofstede

Para melhor compreenso e padronizao das diferenas culturais, Hofstede
props um esquema que classifica as culturas em funo de quatro dimenses:
distncia do poder;
precauo contra incertezas;
individualismo versus coletivismo; e
masculinidade versus feminilidade.
No presente trabalho, utilizaremos as trs primeiras dimenses na discusso

dos traos de uma possvel cultura organizacional brasileira.42
Distncia do poder
Define-se distncia do poder a partir das desigualdades que ocorrem em ter-
mos de prestgio social, riqueza e poder. As desigualdades dentro de qualquer or-
ganizao so inevitveis e, muitas vezes, funcionais explicitadas em parte pela
hierarquia organizacional. O que varia o grau e a forma como o poder distri-
budo. Essas diferenas podem ser identificadas a partir da anlise dos estilos de
liderana, dos processos decisrios e da relao entre chefes e subordinados.
Em pases que apresentam baixa distncia do poder, os processos decisrios
tendem a ser mais participativos e existe maior nvel de cooperao entre chefes
e subordinados. Em pases que apresentam alta distncia do poder, atitudes au-
41
HOFSTEDE, Geert. The cultural relativity of organizational theory. Op. cit. O levantamento
feito por Hofstede passvel de crticas. O prprio autor coloca que afirmaes sobre culturas ou
caractersticas nacionais podem soar como superficialidades e falsas generalizaes principalmente
por no haver uma linguagem geralmente aceita para descrever uma coisa to complexa como cul-
tura. Acreditamos, porm, que estas colocaes no sejam crticas para o atendimento dos objetivos
deste trabalho.
A dimenso masculinidade versus feminilidade no ser discutida em funo da redundncia
42
dos traos que a compem dentro do foco explorado por este trabalho.
5577.indb 51 20/06/2011 15:51:47

toritrias so norma, dirigentes tendem a tomar decises de forma autocrtica e

paternalista e existe menor percepo da tica do trabalho, havendo crena gene-
ralizada de que as pessoas desgostam de suas atividades profissionais.
A Figura 3.1 mostra alguns resultados do estudo conduzido por Hofstede:
+ Dinamarca + Sucia + Estados Unidos + Japo + Brasil + ndia

baixa alta
Figura 3.1 Distncia do poder.
Os resultados indicam, por exemplo, que o ambiente dinamarqus apresenta

condies claramente mais propcias para lideranas mais democrticas e maior
participao nos processos decisrios que o contexto brasileiro.
A questo que devemos, ento, colocar a seguinte: que elementos his-
tricos de nossa formao como povo estariam ligados origem destes traos
culturais? Um dos fatores mais importantes foi, sem dvida, o modelo colonial
aqui utilizado. A monocultura apoiada na escravido, em que o proprietrio
era, alm de senhor das terras, tambm o senhor de todos os homens residentes
em seus domnios, deu origem a uma estrutura social baseada na desigualdade
e na grande distncia do poder. Esta estrutura, de fato, nunca sofreu ruptura.
O senhor de engenho deu lugar ao cafeicultor que, por sua vez, deu lugar ao
grande industrial.
Em muitas organizaes brasileiras parece haver mesmo acomodao a um
status quo baseado em grandes diferenas sociais. Enquanto, no ambiente or-
ganizacional dinamarqus ou sueco, participar em processos decisrios , para
os operrios, um direito e um dever, no contexto brasileiro a possibilidade de
participar aparece como um ato de benevolncia por parte do chefe ou patro.
No raro, a possibilidade de ter de trabalhar com maior nvel de responsabilida-
de e autonomia constitui-se um incmodo ou estorvo para o operrio brasileiro.
Mesmo empresas que recentemente passaram por processos de modernizao do
modelo de gesto, fundamentados em princpios de racionalidade administrati-
va, continuam apresentando forte apartamento entre grupos hierrquicos.
No Brasil, o mito da igualdade encobre enormes diferenas sociais e ajuda a
perpetu-las. Uma expresso reveladora do trao de alta distncia do poder entre
ns : Voc sabe com quem est falando?, analisada na seo anterior. Prpria do
mundo da rua, geralmente empregada para tornar clara uma diferena de nvel
ou status social. Parece significativo que, nos Estados Unidos, pas caracterizado
como de baixa distncia do poder, uma expresso popular seja. Quem voc pensa
que ? Ao contrrio da frase anterior, esta ltima recoloca o interlocutor que
ultrapassou o sinal vermelho de volta a sua condio de igual.
5577.indb 52 20/06/2011 15:51:48

Preveno incerteza
Situaes de incerteza tendem a gerar ansiedade nas pessoas. Diante da pers-
pectiva de que o futuro , em maior ou menor grau, incerto, as sociedades hu-
manas tm desenvolvido variadas formas de lidar com a incerteza. Essas formas
pertencem s heranas culturais das sociedades e so transferidas e reforadas
por instituies como a famlia, a escola e o Estado.
O conceito de incerteza de grande importncia para o estudo do comporta-
mento das organizaes. Um reflexo disso a ateno recebida nos ltimos anos,
dentro dos Estudos Organizacionais, pelas chamadas variveis ambientais. Essas
variveis representam, afinal, o que est, por pressuposto, fora do controle das
organizaes.
Organizaes empregam tecnologia, normas, cerimnias e rituais para, su-
postamente, aumentar a previsibilidade do futuro. Maior o desejo de controlar
as influncias externas, maior a tendncia de gerar regulamentos e normas para
garantir o controle.43 Estes artefatos no tornam a realidade mais previsvel, mas
ajudam a aliviar presses, criando pseudocertezas. o caso de parte considervel
dos sistemas de planejamento e controle.
Pases com baixa preveno incerteza so caracterizados por baixos nveis
de ansiedade da populao, menos stress no trabalho, menor resistncia a mu-
danas e maior capacidade para assumir riscos nos negcios. Pases com alta
preveno incerteza, por sua vez, apresentam alto nvel de preocupao com o
futuro, mais stress no trabalho, forte resistncia a mudanas e medo do fracasso
nos negcios.
A Figura 3.2 inclui o Brasil entre as naes com alta preveno incerteza.
Esta caracterstica, combinada com alta distncia do poder, parece relacionar-se
a sociedades onde as relaes pessoais e os processos de trabalho so fortemente
guiados por estruturas burocrticas, por tradies, por normas e leis.
+ Dinamarca + ndia + Estados Unidos + Alemanha + Brasil + Japo

baixa alta
Figura 3.2 Preveno incerteza.
No caso brasileiro, porm, a burocracia convive com um ritual de nosso quo-

tidiano, o j mencionado jeitinho brasileiro.44 No Brasil um pas onde as relaes
43
PERROW, C. Complex organizations: a critical essay. Glenview: Foresman, 1972.
44
DaMatta examina como a burocracia (do tipo puro, patrimonial ou tropicalizada) interage com o
pas do carnaval. DAMATTA, Roberto Augusto. Carnavais, malandros e heris: para uma sociologia
do dilema brasileiro. Rio de Janeiro: Guanabara, 1990. Ver tambm VIEIRA, C. A.; COSTA, F. L.;
BARBOSA, L. O. O jeitinho brasileiro como um recurso de poder. Revista de Administrao Pblica,
v. 16, n. 2, abr./jul. 1982.
5577.indb 53 20/06/2011 15:51:48

pessoais so extremamente valorizadas a burocracia um sistema fundado na

impessoalidade acaba assumindo as cores locais. O sistema permeado por am-
biguidades: de um lado, existe o conjunto de relaes pessoais estruturais, sem as
quais ningum pode existir como ser humano completo; de outro, h um sistema
legal formal moldado no direito individual e sustentado na ideologia burguesa.
Aqui, novamente, devemos colocar a questo: que elementos histricos de
nossa formao como povo estariam ligados origem deste trao cultural? No
difcil verificar que, na Histria do Brasil, as instncias formais precederam
formao social. Como observou DaMatta, aqui tivemos o Estado antes do povo,
a Fazenda Pblica antes da receita ou fato gerador e o Judicirio antes das cau-
sas que justificassem sua existncia. O existir de direito parece sempre vir antes e
ser superior ao existir de fato. E o trnsito entre o pas de fato e o pas de direito
no feito livremente. Com o tempo, demos origem a toda sorte de mediadores.
Tornamo-nos um pas dos intermedirios e despachantes.
Outro trao interessante de se analisar sob o prisma histrico a pouca pro-
penso a mudanas e a falta de esprito empreendedor. A ousadia do colonizador
parece ter sido diluda ou anulada pela convivncia com os demais grupos tnicos
ao ritmo ditado pelo ambiente tropical. Uma herana marcante a atitude con-
templativa e introspectiva dos ndios, um ficar alheio do meio, ensimesmado num
mundo impenetrvel. claro que alguns surtos desenvolvimentistas ocorreram,
mas sempre ligados a setores especficos da sociedade, como a burguesia urba-
na emergente dos anos 50 e 60 ou os militares dos anos 70. Estes surtos nunca
atingiram parte significativa da populao, a no ser empregando-a como mo de
obra mal remunerada. Outro fator a ser considerado a influncia da educao
catlica, marcada pela pregao da obedincia e da conformidade.
Individualismo versus coletivismo

Essa terceira dimenso de cultura procura descrever o relacionamento entre
o indivduo e a coletividade. O nvel de individualismo ou, inversamente, de
coletivismo reflexo de como as pessoas vivem juntas (tribos cls, ncleos fa-
miliares etc.). Mesmo considerando que, na maioria das sociedades modernas, as
pessoas ainda se agregam em grupos familiares, o grau de ligao que o indiv-
duo mantm com sua famlia varia amplamente de uma cultura para outra.45
Pases com alto grau de individualismo so caracterizados por maior indepen-
dncia emocional do empregado em relao empresa, preferncia por processos
decisrios focados no indivduo e estmulo iniciativa dos membros da organi-
zao. Pases com alto grau de coletivismo, por sua vez, so caracterizados por
H algumas sociedades nas quais se consideram todos os parentes (avs, tios, primos etc.) como
45
pertencentes famlia; em outras, o critrio restringe-se apenas aos elementos do ncleo familiar
(pai, me e filhos).
5577.indb 54 20/06/2011 15:51:48

maior dependncia moral dos empregados em relao empresa, maior preocu-

pao por parte dos dirigentes com a regularidade e a conformidade, pouco
estmulo a iniciativas inovadoras e valorizao de processos decisrios grupais.46
Em qualquer sociedade, o grau de individualismo ou coletivismo de seus
membros afeta fortemente o relacionamento entre o indivduo e a organizao
qual ele pertence. Uma das questes perenes na teoria administrativa a con-
vergncia entre os interesses individuais e os objetivos organizacionais. Enquanto
que nas sociedades mais coletivistas o indivduo considera seu objetivo o objetivo
do grupo, nas sociedades mais individualistas os objetivos individuais e organiza-
cionais tendem a ser conflitantes.
+ Estados Unidos + Itlia + Alemanha + J apo + Brasil + Mxico
baixa alta
Figura 3.3 Individualismo versus coletivismo.
A Figura 3.3 mostra o Brasil como um pas com alto grau de coletivismo.
Aqui devemos uma vez mais colocar a questo: que elementos histricos de
nossa formao como povo estariam ligados origem destes traos culturais?
Quanto dependncia moral dos empregados em relao empresa, no parece
haver dvida de que se origina do modelo colonial, das casas grandes e senzalas
dos engenhos de acar. Aqui, a empresa seria, de alguma forma, uma extenso,
uma sntese destas duas. Conteria, ao mesmo tempo, a camaradagem entre os
colegas prpria da relao entre iguais e a relao de subordinao com o
chefe ou patro a mo que alimenta, provm sustento e, ao mesmo tempo,
subordina e castiga. De qualquer forma, as mudanas contemporneas parecem
estar abalando consideravelmente este vnculo, tendendo a transform-lo numa
relao mais profissional, ainda que a forte herana anterior deva permanecer
um trao importante.
Outro trao a analisar a preferncia por processos consensuais. Numa socie-
dade avessa ao conflito e ao enfrentamento explcito, o estar bem com os demais
essencial manuteno do equilbrio. No Brasil, os processos decisrios so
intrincados e coletivos, ainda que este coletivismo se d entre membros de uma
mesma classe e seja marcado por ambiguidades. Nossa noo de solidariedade
precria e parece envolver somente os muito prximos. No chegamos a concluir
o caminho que leva noo de cidadania e bem comum.
importante observar que os pontos aqui vistos obviamente no esgotam as
possibilidades de anlise ou mesmo os traos culturais mais importantes. Na se-
o seguinte, revisaremos o percurso trilhado e discutiremos limitaes do estudo
e possibilidades de desdobramentos.
Hofstede observa que, apesar de no se constituir regra geral, pases com alta distncia de
46
poder tendem a tambm apresentar altos nveis de coletivismo. HOFSTEDE, Geert. Cultures conse-
quences: international differences in work-related values. Op. cit.
5577.indb 55 20/06/2011 15:51:48

CONCLUSO
Sntese
No incio do captulo, vimos como o tema da cultura organizacional ganhou
as luzes da fama a partir do vnculo estabelecido entre certos traos culturais e
sucesso empresarial. Discutimos, ento, como a tentativa de transposio destes
traos apoiada numa superada viso etnocntrica poderia constituir-se numa
soluo simplista. Como alternativa, propusemos o conceito de alteridade, ou
seja, que o estudioso da cultura organizacional deve alimentar-se de um forte
relativismo cultural, de modo a neutralizar eventuais distores provocadas por
seu contexto de origem.
Em seguida, discutimos os conceitos de convergncia versus divergncia cul-
tural e de administrao intercultural. O ponto a ressaltar que a gesto de
organizaes hoje passa obrigatoriamente pela compreenso dos contextos so-
ciais e culturais. O meio ambiente no pode mais ser considerado algo externo
s organizaes. Sua influncia ntida nos valores, atitudes e comportamentos
das pessoas que as compem e tem reflexos nos processos decisrios e nas for-
mas de gesto.
Visando explorar a contribuio de alguns autores obrigatrios para a com-
preenso da formao social e cultural brasileira, na seo seguinte detivemo-nos
em algumas de suas obras mais importantes, delas retirando as formulaes que
mais nos auxiliassem a entender o universo organizacional de nosso pas. Num
percurso que no obedeceu a uma cronologia histrica rgida, buscamos recupe-
rar questes relacionadas forma de colonizao, formao da sociedade e
herana cultural de vrias etnias que compuseram o povo brasileiro. Encerramos
a seo analisando duas importantes entidades do universo social brasileiro: o
voc sabe com quem est falando? e o jeitinho.
O passo seguinte foi tentar elaborar, a partir de elementos tomados do trabalho
de Geert Hofstede, alguns conceitos acerca de traos culturais comuns a organiza-
es brasileiras. Tomamos, ento, trs dimenses elaboradas pelo autor distncia
do poder, preveno incerteza e individualismo versus coletivismo e as utiliza-
mos para buscar melhor elucidar o que seria uma cultura organizacional brasileira.
Neste trajeto, procuramos dar um passo alm, propondo-nos estabelecer vnculos
entre elementos da formao do povo brasileiro, vistos na seo anterior, e traos
da cultura organizacional brasileira.
Cabe, agora, fazer alguns comentrios de ordem geral sobre o percurso. Algo
que nos parece central que qualquer tentativa de compreenso do universo
organizacional brasileiro, por este estar relacionado ao contexto atual e histrico
do pas, deve considerar os seguintes aspectos:
primeiro, que o sistema social brasileiro dividido e equilibrado por

entidades e instncias peculiares como o jeitinho aqui criadas e que,
5577.indb 56 20/06/2011 15:51:48

ao mesmo tempo que tornam o convvio com paradoxos suportvel tam-

bm impede, ou dificulta, transformaes mais profundas;
segundo, que a pluralidade um dos aspectos mais essenciais da cultura
brasileira e, portanto, do universo das organizaes aqui presentes. Qual-
quer abordagem que no leve em conta as importantes diferenas e pe-
culiaridades dentro deste universo pode cair em perigoso reducionismo;
terceiro, que ambiguidade e paradoxos marcam nossa sociedade e or-
ganizaes. Como nao, no chegamos a sofrer a influncia homoge-
neizadora do racionalismo na profundidade que os europeus e norte-
americanos sofreram. Nossa histria marcada pela multiplicidade e
amlgama de influncias de diferentes fontes, num constante movimen-
to geolgico que se d, simultaneamente, na superfcie e nos nveis mais
profundos, numa dinmica de mltiplas interaes;
quarto, que somente uma leitura complexa pode gerar anlises consis-
tentes desta realidade. Relaes de causalidade simples devem ser des-
cartadas.
Limitaes do trabalho
No temos dvidas de que a tarefa que nos propusemos neste trabalho, de
estabelecer ligaes entre traos culturais bsicos e caractersticas de uma cultura
organizacional brasileira, supera em muito as possibilidades de um artigo ou um
captulo de livro. De fato, uma anlise sistemtica destas complexas correlaes
exigiria considervel esforo de pesquisa para o qual, esperamos, alguns leitores
se motivem a contribuir.
Outra limitao a ser considerada, de carter metodolgico, a prpria ca-
racterstica das categorias propostas por Hofstede, aqui adotadas. Embora, sem
dvida, as dimenses propostas por aquele autor propiciem valiosas elaboraes
conceituais, no h como negar que as formulaes mais amplas, empreendidas
pelos autores brasileiros, possam resultar em anlises mais ricas sobre a realidade
de nossas organizaes.
Possibilidades para futuros estudos

Neste ponto do trabalho, gostaramos de mencionar algumas alternativas
para desdobramentos deste estudo:
a primeira possibilidade seria aprofundar algumas das dimenses estu-

dadas, procurando explorar em maior nvel de detalhe as ligaes entre
referencial histrico, cultura nacional e cultura organizacional;
5577.indb 57 20/06/2011 15:51:48

outra possibilidade seria a anlise de casos prticos de organizaes bra-

sileiras, utilizando a bibliografia aqui proposta como referencial terico;
uma terceira alternativa seria analisar a enorme diversidade de com-
portamentos entre organizaes brasileiras, procurando enfocar como
cada sistema organizacional reflete de forma diferente as diversas e, por
vezes, contraditrias, influncias do meio social;
finalmente, uma quarta possibilidade seria analisar o conflito entre nos-
sos traos culturais mais marcantes e as tentativas de implantar meto-
dologias mais modernas de gesto, cuja premissa geralmente est numa
viso etnocntrica.
Concluindo, consideramos oportuno reafirmar nossa crena na importncia

desta via de anlise da cultura organizacional e nossa expectativa de que novos
trabalhos sejam realizados com o objetivo de aprofundar o nvel de compreenso
do universo organizacional brasileiro.
5577.indb 58 20/06/2011 15:51:48

4
Esttica Organizacional
Thomaz Wood Jr., Paula Csillag
Nossos olhos foram reduzidos a instrumentos para iden-
tificar e para medir; da ns sofremos de uma carncia de
ideias traduzveis em imagens e de uma capacidade de desco-
brir significado no que vemos.
(Rudolf Arnheim)
APRESENTAO
Empresas vivem sob a gide da racionalidade. Se pedirmos a um executivo
que descreva a organizao na qual trabalha, boa chance h de sermos brindados
com cifras, nmeros, diagramas e organogramas. Ainda que o ideal burocrtico
weberiano somente seja observado na prtica em formas incompletas ou perver-
tidas, tal modelo e suas evolues (ditas ps-burocrticas) constituem loci privi-
legiados da instrumentalidade.
Essa condio encontra um espelho de pouca distoro no campo de estudos
organizacionais, onde a corrente funcionalista-positivista ainda dominante. Por
isso, quem apresentar conceitos de esttica a acadmicos e empresrios correr
o risco de ser mal compreendido ou de no ser levado a srio. De fato, apesar de
iniciativas para trazer o termo esttica ao mundo empresarial, permanece uma
aura de exotismo e hermetismo.
Por outro lado, alguns pesquisadores vm-se apropriando de conceitos re-
lacionados a esttica e aplicando-os compreenso de fenmenos organizacio-
nais (eg. Gagliardi, 1990; 1996, 1999; Gherardi, 1999; Ottonsmeyer, 1996; Pelzer,
1995; Strati, 1992; 1999). Nesse ensaio introdutrio, afiliamo-nos a essa cor-
rente e propomos a percepo esttico-visual como recurso para a apreenso e
compreenso de fenmenos organizacionais.
5577.indb 59 20/06/2011 15:51:48

Este captulo est organizado da seguinte forma: na prxima seo, introdu-

zimos o conceito de esttica e de experincia visual; na seo seguinte, apresenta-
mos os argumentos de autores do campo de estudos organizacionais para a apre-
ciao esttica das organizaes; na seo posterior, assinalamos trs exemplos
de apreciao esttica do mundo da organizao e do trabalho; e na ltima seo,
conclumos nosso trabalho apresentando a proposta da ensasta norte-americana
Susan Sontag sobre a unificao das sensibilidades esttica e cientfica.
ESTTICA E PENSAMENTO VISUAL

Origens do conceito
Esttica usualmente definida como o ramo da filosofia que estuda a arte

e os valores artsticos, relacionando-se com a essncia e a percepo da beleza.
De fato, a esttica usualmente associada percepo do belo, mas no lhe
exclusiva.
Alm da filosofia, o conceito de esttica estende-se hoje a mltiplos campos
de conhecimento, como as artes, a psicologia, a arquitetura e o design. Crticos
de arte geralmente utilizam o conceito para analisar determinadas manifestaes
artsticas peas de teatro, pinturas ou instalaes , enquanto que psiclogos es-
tudam como as emoes humanas so condicionadas ou condicionam as reaes
s obras (ver Sanderlands e Buckner, 1989).
Mas o conceito pode ser aplicado de outras formas. Quando um corpo de
ideias constitui uma abordagem a determinado fenmeno artstico, pode ser de-
nominada como uma esttica. Glauber Rocha, na dcada de sessenta, cunhou o
termo esttica da fome. A fome em questo relaciona-se tanto ao sentido literal
da palavra, referindo situao social catastrfica do Pas, quanto a uma outra
fome: de saber, de viver e de experimentar (Wood, 1999).
A origem do conceito esttica vem da Grcia Antiga e relacionava-se s ma-
nifestaes artsticas. Para Plato, a realidade era formada por arqutipos que
moldavam as experincias humanas, que se constituam em imitaes dessas for-
mas fundamentais. Enquanto o filsofo buscava compreender a relao entre a
imitao e a realidade, os artistas procuravam reproduzir a experincia humana.
Seu trabalho era, aos olhos de Plato, uma imitao da imitao (Danto, 1993).
Embora Aristteles tambm visse a arte como uma forma de imitao, ele
acreditava que a arte complementava a natureza, constituindo uma representa-
o particular do todo universal. Para Aristteles, a arte afetava a formao do
carter humano e a prpria ordem poltica. Tanto para Plato quanto para Aris-
tteles, a esttica era inseparvel da moral e da poltica.
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Esttica Organizacional 61
Para os filsofos antigos, os momentos mais nobres da existncia eram ms-

ticos e transcendentes, relacionando-se unio do indivduo com o todo, do hu-
mano com o divino. Nesse sentido, a experincia esttica era mstica, pois o indi-
vduo transcende a si mesmo quando contempla o objeto esttico.
A esttica secularizada
At a Idade Mdia, a arte permaneceu como uma expresso da religio. A

partir da Renascena, porm, a arte foi tornando-se mais secular. Na Era Moder-
na, o conceito marcado pela formulao de Kant, que ligou a ideia de beleza
satisfao de um desejo desinteressado, no ligado a usos, necessidades ou inte-
resses especficos. O pressuposto definido pelo filsofo alemo que a beleza
universal e existe na estrutura da mente de cada um (Danto, 1993).
Para Hegel, a arte, a religio e a filosofia eram as bases do desenvolvimento
do esprito humano. A beleza natural seria tudo que o esprito humano necessita
para o exerccio da liberdade espiritual e intelectual. Assim, o objetivo da arte
reorganizar os objetos naturais para satisfazer s demandas estticas.
Schopenhauer, como Plato, acreditava que as formas fundamentais do uni-
verso existem alm do mundo da experincia e que a satisfao esttica atendi-
da pela sua contemplao. Tal exerccio seria o caminho para escapar da tragdia
do dia a dia. Tambm para Nietzsche, somente a arte capaz de confrontar a
tragdia da existncia, podendo transformar qualquer experincia em beleza.
Durante o sculo XIX, as artes foram dominadas pela ideia de imitao da na-
tureza. As obras de arte eram vistas tanto como expresso da beleza como objetos
teis, capazes de encorajar a moralidade e inspirar sentimentos superiores. Uma
reverso dessa tendncia pode ser observada a partir do final sculo XIX, quando
movimentos de avant-garde passaram a questionar essa viso. Isso se manifesta
claramente na pintura dos impressionistas e ps-impressionistas, e remete no-
o kantiana da arte como um fenmeno em si mesmo, que viria a caracterizar os
movimentos artsticos do sculo XX.
Contemporaneamente, a arte e a cincia se dissociaram e se institucionaliza-
ram. O francs Henri Bergson definiu a cincia como o uso da inteligncia para
criar um sistema de smbolos que supostamente descreveria a realidade, mas que
na verdade a falsifica. A arte, por outro lado, baseada na apreenso da realida-
de sem intermediao do pensamento.
Dewey, o influente pensador americano, via a experincia humana como es-
sencialmente fragmentada e regida para o atendimento de determinados fins. A
experincia esttica, entretanto, completa e autocontida, no teria esse carter
instrumental, e representaria um prazer em si mesma.
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Pensamento visual
Ao falarmos em contemplao de um objeto, em percepo e na tenso que
traz vida ao processo perceptivo, remetemo-nos invariavelmente ao conceito de
linguagem visual e percepo visual.
Segundo Arnheim (1997 [1954]), longe de ser um registro mecnico de ele-
mentos sensrios, a viso constitui uma apreenso verdadeiramente criadora da
realidade: imaginativa, inventiva e perspicaz. Os mesmos princpios atuam nas
vrias capacidades mentais porque a mente sempre funciona como um todo. Toda
percepo tambm pensamento, todo raciocnio tambm intuio e toda a ob-
servao tambm inveno. A capacidade de relacionar-se artisticamente com a
vida uma possibilidade que tm todas as pessoas que possuem um par de olhos.
Arnheim argumenta que os seres humanos, ao longo de seu desenvolvimento
histrico, tm negligenciado o dom de compreender as coisas atravs de seus
sentidos. Por isso, o autor defende a ideia da riqueza interpretativa proveniente
de fontes sensoriais e perceptivas, presentes nos fatos visuais.
Para Kepes (1995 [1944]), a linguagem da viso determina a estrutura da
nossa conscincia de forma mais sutil e ampla do que a linguagem verbal. O autor
apresenta uma gramtica e uma sintaxe da viso; ou seja: as inter-relaes de
quais foras do sistema nervoso humano e do mundo exterior produzem quais
tenses visuais e solues para tenses; quais combinaes de elementos visuais
resultam em quais novas organizaes de sentimentos; e quais afirmaes vi-
suais podem ser feitas com linhas, cores, formas, texturas e arranjos.
Bonowski (1978) descreve a experincia esttica como uma jornada de desco-
berta como um ato da mente no qual uma pessoa passa a conhecer de maneira
mais rica ou profunda algum aspecto ou essncia da vida. Maslow (1971), por
sua vez, chama a ateno ao aspecto peculiar e quase paradoxal da anti-auto-
conscincia, notando que a experincia esttica desaparece com qualquer tenta-
tiva de enquadr-la para inspeo.
Urmson (1962) e Sandelands e Buckner (1989) buscam caracterizar a expe-
rincia esttica. Urmson (1962) identifica a experincia esttica de acordo com
alguns critrios de valores, tais como harmonia, equilbrio e integridade. San-
delands e Buckner (1989) descrevem quatro caractersticas que contemplam a
experincia esttica: fronteiras que separam o objeto das demandas do mundo
real, permitindo a percepo navegar beira da conscincia: tenso que traz vida
ao processo perceptivo demandando uma soluo do observador; uma maneira
de proceder em direo a uma soluo; e uma possibilidade no resolvida que
desafia o observador a encontrar uma soluo, talvez uma nova soluo a cada
vez que contempla o objeto. Os autores defendem ainda que as propriedades das
obras de arte no causam a experincia esttica, mas apresentam as condies
para sua apario. necessrio que o observador esteja interessado em ver o
objeto dessa maneira.
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ESTTICA COMO METFORA EPISTEMOLGICA

Nas publicaes que procuram associar esttica e vida organizacional ou es-
ttica e estudos organizacionais, geralmente o conceito esttica tomado como
uma metfora epistemolgica, uma forma de apreenso da realidade diferente
daquelas baseadas em mtodos analticos, que constituem a base do que acostu-
mamo-nos a denominar conhecimento cientfico.
Falar sobre esttica organizacional poderia, portanto, levar a um certo estra-
nhamento, pois as organizaes seriam, como observado no incio deste texto, o
coroamento da racionalidade instrumental: sistemas sociais utilitrios, baseados
na interao racional entre os atores envolvidos.
Ocorre que esse mundo perfeito s existe nos discursos reducionistas e sim-
plistas. Resta o mundo real, povoado por formas, sentimentos, cores e cheiros,
impenetrvel pela estatstica e por modelos matemticos. Da surge a esttica,
como recurso poderoso para perceber alguns mistrios da vida organizacional.
Apesar de constituir corrente minoritria em estudos organizacionais, os si-
nais do vigor dessa abordagem podem ser observados pela promoo de eventos
e por edies especiais de peridicos acadmicos. O terceiro encontro da Stan-
ding Conference on Organizational Symbolism (SCOS), promovida em Milo,
em 1987, teve como tema The Symbolics of Corporate Artifacts e atraiu diver-
sos trabalhos permeados pelo conceito de esttica (ver coletnea coordenada
por Gagliardi, 1990). Em 1992, uma edio especial da Academy of Management
Review foi totalmente dedicada ao tema esttica, o que surpreendente, em fun-
o de sua orientao funcionalista e sua associao com a corrente dominan-
te norte-americana. Trs anos mais tarde, em 1995, um encontro com o ttulo
de The Aesthetics of Organization, promovido pelo Bolton Institute no Reino
Unido, reuniu pesquisadores interessados no tema. Finalmente, em 1999, a pu-
blicao em ingls de Organization and Aesthetics, pelo italiano Antonio Strati
(1999), um membro fundador da SCOS, voltou a promover a percepo esttica
como poderosa lente para a compreenso de organizaes complexas.
Como mencionamos no incio desta seo, autores que associam esttica e
organizaes ou esttica e estudos organizacionais geralmente tomam esttica
como uma metfora epistemolgica (ver Peltzer, 1995; Strati, 1992; 1999).
O pressuposto da maioria dos autores implcito ou explcito que o avan-
o do projeto modernista, a crescente especializao e fragmentao na esfera
social e a institucionalizao das cincias e das artes levaram destruio de uma
unidade original das cincias, da tica e da esttica. Cumpre aos pensadores e
pesquisadores recuperar essa unidade perdida.
Segundo Strati (1999:2-3):
A esttica na vida organizacional (...), relaciona-se a uma forma de co-

nhecimento humano; e especificamente o conhecimento representado pelas
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faculdades da audio, viso, toque, olfato e paladar, e pela capacidade de

julgamento esttico. A ltima a faculdade utilizada para avaliar se algo
prazeiroso ou, alternativamente, se adequado ao nosso gosto ou, ainda,
se nos envolve ou nos indiferente ou mesmo repelente. Entender a esttica
no dia a dia da vida organizacional requer que se considerem os elementos
no humanos (...), junto com os elementos humanos (...) O tema de ligao
do livro (Organization and Aesthetics), de fato, que possvel ter-se uma
compreenso esttica, e no lgico-racional, da vida organizacional, e que
esta compreenso relaciona-se cultura e aos smbolos organizacionais tanto
quanto esttica criada, reconstruda ou destruda no dia a dia das organi-
zaes. O conhecimento esttico da vida organizacional , portanto, uma
metfora epistemolgica.
Ainda segundo esse socilogo italiano, a esttica abre as paredes da orga-

nizao, isto , constri janelas que intermedeiam os materiais organizacionais
estticos que constituem um espelho dos fatos organizacionais. Para Strati, o
espao organizacional pode ser ocupado de acordo com critrios organizacionais
que trazem tona as estratgias visuais dos sujeitos e os smbolos organizacio-
nais que expressam a escolha ambiental da organizao.
Outro italiano, Gagliardi (1990), complementa Strati, argumentando que a
forma como apreendemos a realidade fundamentalmente moldada por expe-
rincias sensoriais. Seu maior interesse desenvolver abordagens adequadas
compreenso da cultura organizacional e, para isso, a anlise dos artefatos por
ela produzidos torna-se caminho privilegiado.
A esttica constitui, para esse autor, simultaneamente: (a) uma forma de
conhecimento sensorial, em contraposio ao conhecimento intelectual; (b) uma
forma expressiva de ao, desinteressada e sem uma finalidade instrumental es-
pecfica; e (c) uma forma de comunicao diferente da comunicao oral e carac-
terizada pela possibilidade de partilhar sentimentos e conhecimento tcito, que
no pode ser explicado ou codificado.
RETRATOS DA VIDA ORGANIZACIONAL

Se o conceito no exatamente simples de explicar (falar em metfora epis-
temolgica a primeira leitura confunde mais que ilustra), alguns exemplos talvez
tornem o conceito mais palpvel.
Esttica e a burocracia
Tome-se primeiramente o trecho que abre o belssimo romance xtase da
transformao. Em poucos pargrafos, o escritor austraco Stefan Zweig coloca sua
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aguda percepo esttica a servio da literatura, construindo uma descrio pri-

morosa da burocracia. No primeiro pargrafo ele fala do espao. No segundo, fala
do tempo. A figura humana, uma jovem funcionria, ser introduzida logo a se-
guir no romance, oprimida pelo espao e pelo tempo controlados, burocratizados.
Uma agncia dos correios de uma aldeia austraca pouco se diferencia

das outras: quem viu uma conhece-as todas. Provenientes da mesma poca
de Francisco Jos, da mesma verba, guarnecidas, ou melhor, uniformizadas,
com as mesmas modestas peas de mobilirio, em toda parte elas externam a
mesma tristonha impresso de enfado burocrtico, e at mesmo sob o alento
das geleiras, nas mais afastadas aldeias montanhesas do Tirol, elas obsti-
nadamente conservam aquele inconfundvel cheiro de repartio pblica da
velha ustria, de madeira antiga e papis mofados. Em toda parte a diviso
do espao a mesma: numa proporo rigorosamente prescrita, uma pare-
de vertical de madeira com vidraas intercaladas divide a sala: na parte de
c e na parte de l, uma acessvel ao pblico, a outra para os funcionrios.
Logo se torna evidente que o Estado no se interessa por uma permanncia
prolongada de seus cidados na parte a eles acessvel. O nico mvel da sala
pblica uma trmula escrivaninha, das altas, timidamente encostada na
parede, coberta por um encerado roto, escurecido por inmeros pingos de
tinta, embora ningum possa se lembrar de jamais ter encontrado dentro do
tinteiro outra coisa a no ser uma pasta grossa e bolorenta, imprpria para
escrever e, quando por acaso existe uma pena na canelura, pode-se confiar
que est lascada e no serve para escrever. No s ao conforto que o frugal
errio no d valor, tambm beleza: desde que, com a repblica, foi retirado
o retrato de Francisco Jos, a nica coisa que se pode considerar como deco-
rao artstica so os cartazes de cores berrantes nas paredes caiadas e sujas,
que convidam para exposies h muito tempo encerradas, para a compra de
bilhetes de loteria e, em algumas agncias distradas, at mesmo para a aqui-
sio de aplices de guerra. Com essa barata decorao na parede, e sempre
com o aviso de no fumar, que ningum observa, esgota-se a generosidade do
Estado na sala para o pblico. (...) Diante da barreira erguida pelo errio
se esboroa a eterna lei da criao e destruio; enquanto l fora, ao redor
do prdio, rvores florescem e depois perdem as folhas, crianas crescem e
ancies morrem, casas se arrunam e depois ressurgem sob outras formas, a
repartio demonstra seu poder reconhecidamente sobrenatural atravs de
uma imutabilidade atemporal. Pois cada objeto dentro dessa esfera que se
desgasta ou desaparece, que se transforma ou se arruina, substitudo por
outro exemplar do tipo exatamente igual, por requerimento e atendimento
da autoridade competente, e assim dado mutabilidade do resto do mundo
um exemplo da superioridade do poder pblico. O contedo evapora, a forma
permanece. Na parede h um calendrio. Todos os dias arrancada uma fo-
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lha, sete vezes por semana, trinta por ms. Quando, no dia 31 de dezembro,
o calendrio est magro e acabado, requisitado outro do mesmo formato,
do mesmo tamanho, com a mesma impresso. O ano outro, o calendrio
o mesmo (Zweig, 1987: 7-9).
Aos estudiosos da vida empresarial, Zweig insinua e talvez ensine que as

organizaes possuem uma dimenso esttica, como tambm que sua explorao
pelas lentes da sensibilidade artstica e da emoo podem revelar facetas no
percebidas por mtodos cientficos comuns s correntes dominantes.
No trecho apresentado percebemos, na descrio do autor austraco, a bu-
rocracia revelada, com sua fria racionalidade instrumental. O retrato ressalta a
rigidez Em toda parte a diviso do espao a mesma: numa proporo rigorosa-
mente prescrita ... Na parede h um calendrio ... Quando, no dia 31 de dezem-
bro, o calendrio est magro e acabado, requisitado outro do mesmo formato, do
mesmo tamanho, com a mesma impresso a reprodutibilidade Uma agncia
dos correios de uma aldeia austraca pouco se diferencia das outras: quem viu uma
conhece-as todas ... cada objeto dentro dessa esfera que se desgasta ou desaparece,
que se transforma ou se arruna, substitudo por outro exemplar do tipo exata-
mente igual e a e imutabilidade enquanto l fora, ao redor do prdio, rvores
florescem e depois perdem as folhas, crianas crescem e ancies morrem, casas se
arrunam e depois ressurgem sob outras formas, a repartio demonstra seu poder
reconhecidamente sobrenatural atravs de uma imutabilidade atemporal.
Seria possvel perceber a brutalidade, falta de humanidade e frieza desse
ambiente fora de um texto literrio? Provavelmente no, h menos talvez que
se tratasse de trabalho etnogrfico, que partilha pontos comuns com trabalhos
literrios.
Esttica e traos culturais

Se um seleto grupo de acadmicos advoga o uso da percepo esttica, per-
cebem-se ecos at mesmo nas revistas de negcios. Tome-se como exemplo Blue
is the color (1998), publicado pela revista britnica The Economist. Nesse texto,
o autor procura associar arquitetura e imagem corporativa quando descreve al-
gumas empresas norte-americanas de alta tecnologia: a fortaleza azul da Intel
em San Jose retratada como um smbolo de poder e controle; as torres resplan-
decentes da Oracle em Redwood Shore esto para o fundador da empresa Larry
Ellison, como as pirmides para os faras: um testemunho de sua grandeza; por
sua vez, os prdios baixos da Microsoft em Redmond lembram um campus uni-
versitrio e sua informalidade, embora o trnsito de pessoas sempre apressadas
confiram ao lugar uma atmosfera de instabilidade e insegurana.
Nesse caso, a percepo esttica revela, pela observao de artefatos arquite-
tnicos, traos culturais das organizaes. Esses traos incluem, entre outros, os
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valores e as crenas de seus membros. Artefatos organizacionais so os elementos

mais visveis da cultura organizacional, porm os mais difceis de serem decifra-
dos. A percepo esttica constitui meio privilegiado para decifrar o significado
dos artefatos, revelando os valores da cultura organizacional.
Outro exemplo de interesse dado por Thomaz J. Reese, um jesuta cali-
forniano com formao em teoria poltica, que dedicou energia e tempo a uma
difcil tarefa: desvendar a burocracia que movimenta a Igreja Catlica Romana.
A partir de sua pesquisa de campo, Reese construiu um retrato exaustivo da
mquina que assiste o Papa na administrao da Igreja. O pesquisador escreve
com o cuidado de um cientista social, porm adorna a narrativa com sua sensi-
bilidade artstica, que permite perceber e transmitir as facetas estticas de seu
objeto de estudo.
No trecho a seguir, Reese (1999:223-224) revela algumas caractersticas da
cultura organizacional da Cria Romana:
(...) No apenas a antiga Roma, mas a Itlia moderna que afeta as atitu-
des da Cria... Os italianos esto acostumados s coisas no funcionarem,
explica um americano que mora em Roma... A eficincia no uma priori-
dade nesta cidade. A bella figura a maneira como voc faz as coisas
mais importante do que o que voc conseguiu realizar. A beleza (bella) mais
importante que a velocidade, a quantidade ou a eficincia. Um arteso julga
a si mesmo pela beleza de seu trabalho, no pela quantidade que ele produz.
No se trata simplesmente da beleza do produto acabado, mas a maneira
como ele feito. Um bom emprego permite que um italiano seja um artista e
um performer.
A esttica revelando a esttica

Se a observao esttica pode transgredir os cnones da linguagem cientfi-
ca, ao menos aquelas tidas como cientficas pelos mais ortodoxos, pode tambm
transpor a barreira da linguagem escrita, usando, por exemplo, a fotografia. De
fato, essa forma de expresso esttica pode constituir instrumento para a anlise
organizacional ou para reflexes sobre o trabalho, como no exemplo que segue.
De 1988 a 1993, o fotgrafo brasileiro Sebastio Salgado, um dos mais re-
nomados do mundo, trabalhou num projeto mpar: registrar em todo o mundo o
trabalho que ainda executado com as mos. O resultado, materializado em no
livro Workers (Salgado, 1993) e em uma exposio que correu o mundo, constitui
um verdadeiro tratado sobre o trabalho manual e algumas formas primrias de
organizao presentes ainda no final do sculo XX (Wood, 1995).
Salgado fotografou, entre muitos outros objetos, o corte de cana no Brasil e
em Cuba, os campos de Petrleo do Azerbaijo, a coleta de enxofre na Indonsia,
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a extrao de ouro em Serra Pelada, as indstrias txteis do Casaquisto e a pesca

na Siclia. Emerge uma narrativa pica, de um mundo ignorado ou escondido,
povoado pelos oprimidos do apartheid econmico, que lutam para preservar a
dignidade e a humanidade.
Um motivo presente com frequncia o contraste entre a dimenso humana
e o gigantismo dos empreendimentos. Em Bangladesh, por exemplo, aps terem
decretado o fim de sua vida til, navios avanam, na mar alta, contra a praia.
Aps o encalhe proposital, eles so desmontados manualmente, numa operao
onde o mximo de sofisticao dado pelo uso de um maarico arcaico.
Igualmente fantstica a srie que mostra a construo de um canal de irriga-
o na ndia. A obra inclui mais de 600 km de canal principal e mais de 40.000 km
de canais secundrios. Foi iniciada em 1958 e chegou a envolver 40.000 pessoas.
O trabalho todo manual e ocupa mulheres mesmo nas tarefas mais pesadas.
O fotgrafo francs Henri Cartier-Bresson certa vez definiu a fotografia como:
... o reconhecimento simultneo, numa frao de segundo, da significao de um
evento tanto quanto de uma precisa organizao de formas que d a esse evento sua
expresso prpria.
Para Salgado, essa abordagem resulta numa relao entre objeto e fotgrafo
comparvel a uma tangente perfeitamente equilibrada no topo de um crculo.
Porm, no se trata de equilbrio matemtico e sim de equilbrio resultante de
uma grande intuio esttica e domnio dos smbolos ligados s formas, luzes e
sombras, pressupondo uma relao de alteridade entre objeto e fotgrafo.
O fotgrafo brasileiro usa a arte fotogrfica para ressaltar a dignidade e a
brutalidade do trabalho manual. Trata-se de uma esttica particular, da arte fo-
togrfica, recuperando outra esttica particular, do trabalho feito com as mos.
As composies de Salgado, que so manifestaes de sua cultivada e sofisticada
sensibilidade esttica, capturam momentos nicos. Suas fotos so descries pre-
cisas de uma esttica submersa.
Em um mundo que cultiva o fetiche da alta tecnologia e da automao, o
trabalho manual, ainda amplamente praticado, vive uma existncia paralela, sub-
mersa. Ao registrar momentos perfeitos, Salgado constitui obras irretocveis,
que capturam o significado do trabalho alm das possibilidades do texto cientfi-
co ou mesmo literrio.
A riqueza das fotos impede caracterizaes apressadas. A forma texto de
fato limitada para descrever as sensaes proporcionadas pelas imagens. Por ou-
tro lado, as possibilidades que o trabalho de Salgado abre para a anlise organi-
zacional so mltiplas. Poderia, por exemplo, constituir material de apoio para
estudos etnogrficos ou, em certa medida, constituir ele prprio material etno-
grfico acabado.
5577.indb 68 20/06/2011 15:51:49

CONCLUSO
Neste ensaio advogamos que a percepo esttica pode ser uma trilha pri-
vilegiada para a compreenso de fenmenos organizacionais. Apresentamos os
argumentos de alguns autores do campo e discutimos brevemente trs exemplos
de apreciao esttica do universo das organizaes e do trabalho.
Acreditamos que este texto faz eco a outro One culture and the new sen-
sibility publicado h mais de trinta anos na conhecida coletnea Against inter-
pretation, de Susan Sontag (1966). Naquele ensaio, a conhecida ensasta norte-
americana comenta o que denomina dualidade cultural. Segundo a autora, nossa
poca vive uma polarizao cultural: de um lado, temos a cultura cientfica; de
outro, temos a cultura literria e artstica. Cada uma dessas culturas constitui um
universo cognitivo prprio, com diferentes definies de problemas, metodolo-
gias e tcnicas de investigao.
A cultura literria e artstica humanista e generalista. Seu foco principal o
ser humano e o seu desenvolvimento. Ela voltada para dentro, para a subjetivi-
dade humana. A cultura cientfica uma cultura de especialistas; requer extrema
dedicao para a compreenso e atuao. uma cultura voltada para fora, bus-
cando a construo de teorias e a soluo de problemas.
Sontag, como outros pensadores, localiza a origem dessa fragmentao na
Revoluo Industrial. Segundo ela, essa dissociao, esse aparente conflito entre
essas duas culturas, uma simplificao, uma iluso que est se esvaindo, dando
origem a um movimento de criao de uma sensibilidade unificadora.
Esse movimento unificador ou reunificador relaciona-se s mudanas
da experincia humana na Terra, causadas pelo aumento da mobilidade, pelo
crescimento da velocidade de circulao das informaes, pelo crescimento da
densidade demogrfica e de bens materiais e pelo advento do multicul- turalismo.
Nesse movimento, a arte tem sua funo mudada. De uma operao mgico-
religiosa, a arte passa a ser um instrumento para a modificao da conscincia e
para a organizao de novos modos de sensibilidade (Sontag, 1966:296). Caem
as fronteiras convencionais entre a cultura literria e artstica e a cultura cient-
fica. A nova sensibilidade deve ser pluralista. No campo de estudos das organi-
zaes, isso pode significar a incorporao da percepo visual e da perspectiva
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ZWEIG, S. xtase da transformao. So Paulo: Schwarcz, 1987.
5577.indb 71 20/06/2011 15:51:49

5
O Novo Sentido da Liderana:
Controle Social nas
Organizaes
Fernando C. Prestes Motta
Isabela F. F. Gouveia de Vasconcelos
Thomaz Wood Jr.
APRESENTAO
A temtica do controle social nas organizaes central na anlise organiza-
cional por diversas razes, entre as quais se destaca o fato de que as organizaes
so essencialmente instncias de produo de bens, de conhecimentos etc., bem
como instncias de controle, a servio de sistemas sociais maiores. Tal fato no
tem passado despercebido teoria organizacional, tanto no que diz respeito aos
mecanismos de controle que se efetivam no interior das organizaes, como no
que se refere crtica, j dotada de ampla tradio na rea, e s formas tradicio-
nais assumidas pelos arranjos organizacionais altamente voltados para a funo
de controle social. A proposta original contida neste ensaio foi colocar o proble-
ma do controle social nas organizaes e esboar uma avaliao da literatura
clssica corrente, na crtica dos arranjos organizacionais altamente voltados para
a funo do controle social. Posto isto, haver possibilidade de formulao de
uma hiptese maior, dedutvel em outras, tanto no que diz respeito pesquisa
terica quanto emprica.
A origem deste captulo foi um trabalho realizado por Fernando C. Prestes
Motta em 1979. Desde ento, houve algumas mudanas nas formas de controle
social exercidas pelas organizaes. Com o delineamento da chamada socie-
dade ps-industrial, caracterizada pela rpida criao de novas tecnologias e
produtos, as organizaes modificam-se; conceitos e papis organizacionais so
redefinidos.
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O Novo Sentido da Liderana: Controle Social nas Organizaes 73
Com a presso constante para a inovao enquanto estratgia de sobrevivn-

cia, surge o conceito da organizao proativa; ou seja, aquela organizao que no
apenas reage s mudanas nos mercados em que atua, mas tambm que pretende
influenci-las. esta a racionalidade econmica que embasa atualmente o plane-
jamento empresarial. As organizaes que seguem esta lgica, tambm denomi-
nadas empresas informacionais,1 geram uma presso interna por mudana muito
forte. Neste contexto, significativa a figura do gerente proativo, aquele que
consegue antecipar e administrar o impacto das mudanas ambientais sobre as
pessoas e sobre a estrutura organizacional, reinterpretando continuamente a rea-
lidade que o cerca e difundindo estes novos valores e significados na organizao.
A constante socializao e ressocializao dos empregados dentro da em-
presa, a fim de faz-los internalizar esta nova viso de mundo e estes novos
elementos culturais (valores e significados) um constante desafio, uma vez que
permite organizao influenciar os comportamentos de seus membros e con-
trolar suas performances. Portanto, a tarefa de socializao, em um contexto de
mudana constante, ganha importncia estratgica para a organizao.
A empresa informacional deve saber processar e lidar com a informao, o
que nos remete questo da linguagem e ao uso de signos e smbolos. Surge
o simbolic manager,2 que utiliza smbolos, rituais, linguagem e outros elementos
da cultura organizacional como formas de controle social na empresa.
A organizao como sistema de controle social

Neste sentido, pode-se retomar a linha de argumentao do artigo original,
que descreve o processo de socializao do indivduo na organizao.
De incio, parece importante colocar o fato de que a organizao o sistema
social mais formalizado da sociedade, sendo, portanto, um sistema de significati-
vas condutas institucionalizadas. As organizaes, de h muito, so as principais
responsveis pelas formas de conduta dos atores sociais. As empresas so cen-
trais, no s porque produzem bens e servios, mas tambm porque produzem
formas de comportamento e formas de raciocnio. As escolas, cada vez mais cedo,
preparam os indivduos para determinados papis no sistema produtivo, com
tendncia a legitimar as organizaes de forma habitual.
As elites organizacionais, por sua vez, tm nesses mecanismos sua prpria
lgica. Velhas e novas geraes de elites podem adotar novas atitudes quanto a
1
BELL, Daniel. Vers la Socit Post Industrielle. Paris: R. Laffont, 1976; ALTER, Norbert. Logiques
de lentreprise Informationnelle. Revue Franaise de Gestion, n 74, 1989, p. 28; MINTZBERG, Hen-
ry. Structure et dynamique des Organisations. Paris: Editions des Organisations, 1982.
DEAL, T.; KENNEDY, A. Corporate cultures: rites and rituals of corporate life. New York: Addison-
2
Wesley, 1991.
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prticas polticas, administrativas etc. Agem, porm, segundo a lgica da orga-

nizao, enquanto instncia de produo e controle social. Nas palavras de Stin-
chombe, feitos os reparos de detalhe e de situao especfica, ... se as novas elites
organizacionais so socializadas em uma cultura de elite, frequentando escolas com
outros membros de elite, participando de parlamentos e sendo ideologicamente dou-
trinadas em um partido poltico dominante, esto propensas a aceitar as normas
usuais que governam a competio pela riqueza, prestgio e poder organizacionais.3
A empresa informacional, como diz Alter,4 tendo em vista suas presses
constantes por inovao e lidando em um ambiente cheio de incertezas, procura
a coeso mais que a coerncia interna. Elas tendem a substituir, ento, a defini-
o estrita e coercitiva dos modos de produo por uma nova forma de controle
social, realizada atravs da cultura organizacional, composta de determinados
valores e significados representativos da viso de mundo das elites e dirigentes
empresariais. Um dos maiores desafios da empresa informacional, quando pro-
pe a inovao e a mudana como valores fundamentais de sua cultura, dar
conta desta tarefa de recriar constantemente sua realidade organizacional a par-
tir da reinterpretao de significados e ressocializao dos indivduos, mudando
suas formas de cognio e influenciando em sua ao a fim de obter os padres
de performance pretendidos atravs da implantao de um novo paradigma.5
Paradigmas,6 neste sentido, so mecanismos cognitivos, um conjunto de
pressupostos e crenas intimamente ligados realidade organizacional e nor-
malmente aceitos na organizao na forma de significados compartilhados. So
filtros da realidade que influenciam a percepo dos indivduos. Neste contexto,
a mudana organizacional definida como o esforo para alterar as formas vi-
gentes de cognio e ao, de maneira a capacitar a organizao a implementar
as estratgias por ela desenvolvidas.
A capacidade de o indivduo influenciar na mudana organizacional est in-
timamente ligada com sua posio e seu poder na empresa. Existem algumas me-
todologias de pesquisa prprias para o estudo dos smbolos e da cultura enquanto
formas de controle social na organizao.7 Tais estudos mostram como difcil o
processo de adaptao do indivduo a uma organizao que tenta mold-lo mu-
dando suas formas de cognio.
3
STINCHOMBE, Arthur. Social structure and organizations. In MARCH, James. Handbook of orga-
nizations. Chicago: Rand McNally, 1965. p. 144.
4
ALTER, Norbert. Op. cit. p. 30.
5
SMIRCICH, Linda. Organizations as shared meanings. In: PONDY, L. (Org.). Organizational sym-
bolism. Greenwich: JAI, 1983. p. 55-65.
6
GIOIA D. A.; CHITTIPEDDI, K. Sensemaking and sensegiving in strategic change iniciation. Stra-
tegic Management Journal, Chichester, v. 12, n 6, p. 20-25, Sept. 1991.
7
SMIRCICH, Linda. Studing organizations as cultures. In: MORGAN, G. (Org.). Beyond method:
strategies for social research. Beverly Hills, CA: Sage, 1983.
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Como ressaltado no artigo original, indivduos e organizao se confrontam

com uma srie de expectativas mtuas. medida que tais expectativas jamais
so completas e formalmente definidas, h sempre lugar para a surpresa e para
a contestao de percepes anteriores. Assim, tanto frustraes como estmulos
entram no processo de adaptao indivduo-organizao. Esse processo sem-
pre bidirecional, com a renncia de ampla margem de liberdade por parte do
indivduo, que concorda de maneira implcita com as demandas legtimas da
organizao, as quais lhe tolhem a liberdade, limitando seus comportamentos
alternativos. A organizao amolda, em nveis diversos, o indivduo s suas ne-
cessidades. o processo de socializao.
Chanlat,8 em uma de suas ltimas publicaes, denuncia alguns dos efeitos
destas prticas sobre os indivduos. As organizaes, ao fundar-se neste tipo de
racionalidade econmica, consideram e privilegiam apenas as caractersticas in-
dividuais que possam ser teis para a empresa no processo produtivo.
J de acordo com os interacionistas, esta mesma organizao criada a partir
da ao dos indivduos. Assim, a realidade organizacional consiste em padres
de significados, criados e sustentados pelos indivduos, construdos a partir de
interaes simblicas. Ao entrar em contato com a cultura organizacional, o indi-
vduo internaliza os smbolos e padres existentes e expressa-se no mundo social,
reinterpretando e recriando estes smbolos de acordo com seus padres culturais
anteriores.9 A realidade organizacional construda, ento, a partir deste pro-
cesso dialtico. Como so os dirigentes e a elite da empresa que tm mais poder
na determinao das diretrizes organizacionais, so seus padres culturais que
constituem a cultura empresarial dominante.
E outros grupos, dentro da empresa, tambm influenciam na criao e recria-
o desta realidade organizacional, de forma proporcional ao poder que possuem.
O indivduo procurar exercer influncia sobre a organizao na expectativa
de obter satisfao pessoal adicional, dando origem a um processo contrrio ao
de socializao, chamado individuao. Pessoas dotadas de poder no formal nas
organizaes so em geral exemplos de processos de individuao bem-sucedi-
dos. A individuao desempenha papel importante na renovao da organizao.
As organizaes vivem muitas vezes sob condies de instabilidade e precisam
ser influenciadas por seus membros, num esforo de adaptao a novas circuns-
tncias. A evidncia mostra que, a longo prazo, a conformidade quase total tende
a significar uma vitria de Pirro, comprometendo a sobrevivncia da organiza-
o. Nem mesmo a rebelio necessariamente catastrfica. Quando um processo
deste tipo no termina em mudana organizacional profunda ou em demisso,
muitas vezes o atacante feroz transforma-se em defensor intransigente.
8
CHANLAT, J. F. O indivduo na organizao: dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, 1992.
9
BERGER, P.; LUCKMANN, A. A construo social da realidade. Petrpolis: Vozes, 1989; WEXLER,
M. Pragmatism, interactionism and dramatism: interpretating the symbols in organizations. In:
PONDY, L. (Org.). Organizational symbolism. Greenwich: JAI, 1983.
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A forma de individuao, que em geral mais benfica para a organizao,

o individualismo criativo, ou seja, a aceitao pelo indivduo das normas bsicas
ou absolutamente essenciais para a organizao, ou a rejeio de muito daquilo
que apenas relevante ou perifrico. O indivduo assim orientado consegue com
frequncia exercer influncia sobre a coletividade organizacional, o que pode sig-
nificar muito, pois o relacionamento indivduo-organizao um relacionamento
entre desiguais. Em inmeros casos, a organizao beneficia-se de novas ideias.
No contexto atual, um dos papis gerenciais justamente o de administra-
dor deste confronto, buscando continuamente a reconstruo de significados e
valores compartilhados pelos membros da organizao, com o fim ltimo de dar
direo empresa e influenciar positivamente sua performance. importante
notar os limites e o carter controlado deste processo inovativo.
Os indivduos que so reconhecidos como inovadores na empresa informa-
cional o fazem a partir dos valores constitutivos da cultura dominante. No caso
de proporem nova tecnologia, que introduza nova perspectiva cultural, esta de-
ver ser aceita pelos dirigentes a fim de ser implementada, no representando,
portanto, uma ruptura no poder. esta a administrao participativa em recursos
humanos hoje proposta, que reconhece o processo de individuao e procura
control-lo, em funo dos objetivos organizacionais.
A diferena entre as organizaes industrial e ps-industrial (informacional)
no medida pela capacidade dos indivduos de gerir a empresa, mas por sua
capacidade de inovar. O desafio destas empresas consiste, ento, em lidar com
signos, cdigos e smbolos.
Dentro do paradigma interacionista, ou fenomenolgico, os indivduos so
vistos como permanentemente engajados em processos interpretativos. Nesta
perspectiva, os smbolos so como estruturas a partir das quais as pessoas con-
cretizam e do significado sua vida. Gareth Morgan10 prope o uso da metfora
da criao de significados compartilhados para explicar este processo. Wexler11
refere-se a esta mesma metfora como metodologia de anlise do processo de
construo e mudana da realidade organizacional.
Os grupos e subgrupos organizacionais

As organizaes no so homogneas. Elas possuem subgrupos que interpre-
tam a cultura organizacional de forma diversa, gerando subculturas. O interacio-
nismo explica isto a partir do conceito de grupo de referncia; ou seja, o grupo de
MORGAN, Gareth. Creating social reality: organizations as cultures. Images of Organization.

10
Newbury: Sage, 1986. Captulo 5. Existe traduo brasileira pela Atlas, Imagens da organizao.
WEXLER, M. Op. cit. CHACON, J. M. Symbolic interacionism: an introduction on interpretation
11
and integration. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1979.
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pessoas que mediatizam a realidade para o indivduo em seu processo de socia-

lizao primria. Pessoas da mesma classe social provavelmente compartilharo
dos mesmos elementos culturais e uma viso de mundo similar. A organizao,
por sua vez, costuma reproduzir esta diviso social por classe.12
De acordo com Alter,13 a empresa informacional possui trs grupos de atores
sociais que interagem neste processo de inovao e reinterpretao de valores e
significados:
a) os gerentes mdios ou funcionrios que desempenham funes de li-

derana, que se caracterizam por seu conhecimento especializado em
determinado assunto, sendo considerados experts. Aceitando a cultura
organizacional no que ela tem de fundamental, eles buscaro, atravs
de um processo de individuao criativo, inovar e modificar a organi-
zao. Sua estratgia dentro da empresa obter influncia e reconhe-
cimento social atravs deste processo;
b) os funcionrios subordinados, que no dispem de nenhum poder de
mando. Eles controlam a parte administrativa, legal e formal da empre-
sa e tm a tendncia de se integrar aos novos sistemas desenvolvidos
pelos gerentes, buscando coerncia nos procedimentos administrativos;
c) os dirigentes e diretores da empresa, detentores de maior poder, que
tm uma estratgia sutil no sentido de buscar o consenso a partir da
promoo intencional de confrontos entre os dois outros grupos. Eles
toleram em parte as estratgias desenvolvidas pelo grupo de gerentes
mdios, uma vez que elas so fundamentadas na racionalidade econ-
mica e na inovao. Tambm apiam algumas aes do grupo de fun-
cionrios administrativos, porque elas so um contrapeso em relao
ao gerencial e fornecem estabilidade empresa, no sentido de evitar
rupturas de poder.
A estratgia desenvolvida pelos dirigentes, de usar smbolos e elementos da

cultura organizacional, a fim de difundir os valores e significados relativos a sua
viso de como a organizao deve ser e de como seus membros devem portar-se,
encontra oponentes e resistncias entre os gerentes de nvel mdio. Este grupo
12
VASCONCELOS, I. IBM: o desafio da mudana. Revista de Administrao de Empresas. So Pau-
lo, v. 33, n 2, mar./abr. 1993.
13
ALTER, N. Logiques de lentreprise informationnelle, Revue Franaise de Gestion. Paris, n 74,
p. 28, 1989; VASCONCELOS, I. O market driven quality, a cultura organizacional e poltica de qua-
lidade da IBM. So Paulo: EAESP/FGV, 1983 (dissertao de mestrado), em que a autora mostra os
subgrupos e descreve a estrutura da IBM, que reproduz a diviso social por classes. Sobre mudana
organizacional, ver WOOD JR., T. Mudana organizacional, cincia ou arte? So Paulo: EAESP/FGV,
1993 (dissertao de mestrado), em que o autor reflete sobre as dificuldades na implementao de
programas de mudana organizacional planejados. Ver FREITAS, M. E. Cultura organizacional: for-
mao, tipologia e impactos. So Paulo: Makron, 1991, em que a autora fornece subsdios tericos
para o estudo da cultura organizacional.
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tende a participar e a inovar segundo seus prprios padres. Eles produzem um

modelo empresarial que obedece a uma racionalidade econmica prpria e que
permite uma mobilidade maior entre os membros da organizao. Trata-se de
uma ideologia de oposio em relao da direo. O front cultural entre estes
dois grupos se organiza da seguinte maneira:
proposta dos dirigentes de criar, dentro de certa ordem, os gerentes

mdios opem a criatividade na desordem, nica forma de garantir sua
autonomia e seu espao;
referncia ao consenso, por parte dos dirigentes, eles opem o dissen-
so, que representa um meio de negociao aberta e no simplesmente
uma fuso de interesses com o outro grupo;
os gerentes defendem um esprito inovador e empresarial na organiza-
o, que estimula a autonomia e a luta por mais espao e influncia.
Esta proposta ope-se ao esprito de integrao e equipe defendido pelos
dirigentes;
os gerentes opem ao conceito de eficcia o conceito de eficincia; ou
seja, defendem um bom resultado econmico global sem, no entanto,
estarem comprometidos com os estritos objetivos anuais definidos a par-
tir dos padres fixados pelos dirigentes.
Existe tambm um quarto grupo composto pelos funcionrios terceirizados.

Alter, porm, no os leva em conta em sua anlise dos jogos sociais dos grupos
constitutivos da empresa informacional porque este grupo dispe de pouco poder
na organizao para fazer parte de seu sistema social. Este grupo agente da
organizao, no sentido em que participa do processo de produo, no sendo
entretanto um ator. Caso fosse possvel aos terceirizados agir coletivamente en-
quanto grupo constitudo, eles teriam um contrapoder muito maior e poderiam
ter maior influncia na organizao. Os terceirizados so, ao contrrio, um grupo
pulverizado, excludo da vida organizacional. Estes indivduos, apesar de convi-
verem na empresa quotidianamente e interagirem com seus membros, sentem-se
e so, muitas vezes, discriminados.
Em uma organizao complexa, composta por diversos subgrupos, que sofre
fortes e constantes presses de mudana, o desenvolvimento de instrumentos de
socializao dos indivduos torna-se essencial.
Neste contexto, o treinamento e a aprendizagem, como instrumentos de mu-
dana organizacional, ganham importncia estratgica.
O processo de socializao
A socializao pode ser entendida como o processo global pelo qual um indi-
vduo, nascido com potencialidades comportamentais de espectro amplo, leva-
do a desenvolver um comportamento bem mais restrito, de acordo com padres
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de seu grupo. Esse conceito foi bastante utilizado na anlise do impacto dos fato-
res culturais no desenvolvimento da personalidade individual. No que se refere s
organizaes, o conceito vem sendo empregado em termos de doutrinao e trei-
namento, reportando-se ao que Edgar Schein chamou de o preo de participar.
A socializao organizacional deve ser vista como um processo contnuo, que
comea antes mesmo da entrada neste sistema, j que outros sistemas sociais
inculcam, desde o nascimento, valores e normas conformes ao comportamento
aceitvel em organizaes complexas. No pra a, porm, o processo; continua
durante toda a permanncia na organizao. Nas palavras de Caplow, em 1964:
Os comportamentos apropriados a uma posio organizacional no so adquiridos
de uma vez e completamente, quando a posio assumida, mas so aprendidos e
reaprendidos durante o perodo de uma carreira.14
O processo de socializao responsvel pela lealdade, comprometimento,
produtividade e nvel de rotatividade. A estabilidade organizacional depende
bastante da socializao, o que implica forte transmisso de ideologia. A organi-
zao com frequncia amada e odiada a um s tempo, algo semelhante ao que
alguns autores chamam de amor-fuso.15
Como grande nmero de processos, tambm a socializao organizacional
apresenta suas fases. No difcil identificar a fase de chegada, quando um indiv-
duo traz para uma nova organizao ou posio um conjunto de valores, atitudes
e expectativas, conjunto este que ser reconstrudo no interior da organizao.
Tambm no difcil identificar uma fase de confronto, quando o conjunto de
atitudes e predisposio do indivduo encontra os desejos e valores prevalentes
na organizao. a fase em que o indivduo se submete a reforo e confirmao,
a ausncia de reforos, ou ainda a reforos negativos, isto , a reaes de apro-
vao, indiferena ou punio, por ele percebidas como vindas da organizao.
Finalmente, h uma fase de mudana e aquisio, quando o indivduo comea a
agir de forma a aprender e a desenvolver comportamentos e idias modificadas.
Algumas destas aquisies dizem respeito a uma nova auto-imagem, isto ,
a uma nova percepo de si mesmo desenvolvida pelo indivduo, como resultado
de sua interao a seu papel organizacional. Dizem respeito tambm ao estabe-
lecimento de novos relacionamentos frequentemente em prejuzo de relaciona-
mentos antigos, recepo, aceitao e internalizao de novos valores e a novos
conjuntos de comportamentos, alguns deles essenciais para a permanncia na
organizao e para a obteno de algumas recompensas. Em termos de necessi-
CAPLOW, T. Principle of organization. New York: Harcourt Brace & World, 1964. p. 169. Apud
14
PORTER, M., et al. Behavior in organization. New York: McGraw-Hill, 1975. p. 162.
ENRIQUEZ, E. La notion de pouvoir. Leconomie et les sciences humaines. Paris: Dunot, t. 1: Th-
15
ories, conceptes et mthodes, p. 257-306. Ver tambm alguns estudos de organizaes orientados
pela metfora de organizaes como prises psquicas (paradigma radical-humanista). Para tanto, ver
MORGAN, G. Exploring Platos cave: organizations as psychic prisons. Images of organization. New-
bury: Sage, 1986.
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dade de aquisio, Schein16 distingue trs tipos de comportamentos. Em primeiro

lugar, h os comportamentos que podem ser chamados pirrotais, que so aqueles
em que a organizao considera to essenciais que, na ausncia de sua adoo,
o indivduo no estar preenchendo padres mnimos de desempenho. Em, se-
gundo lugar, h formas de comportamento consideradas pela organizao como
desejveis mas no absolutamente necessrias. So os comportamentos relevan-
tes. Por fim, h comportamentos permitidos pela organizao que eventualmente
podem vir a tornar-se relevantes. So os comportamentos perifricos.
A organizao promove a socializao de vrias formas.
A seleo um mtodo que com frequncia constitui instrumento podero-
so. O treinamento,17 medida que desenvolve as habilidades tcnicas ligadas
de modo direto a tarefas para o desempenho de funes, facilita a mudana de
comportamento, em termos de atividades diretamente funcionais. O treinamento
tambm age sobre a mudana de auto-imagem, sobre a criao de novos rela-
cionamentos e novos valores; isto , no desenvolvimento de habilidades normal-
mente chamadas adaptativas.18
Alm disso, na empresa informacional, o treinamento deve capacitar os indi-
vduos a interpretar dados, atribuindo-lhes significado, uma vez que a capacida-
de de processar informaes extremamente valorizada.
O gerente de treinamento proativo desenvolve programas de socializao
dos indivduos via treinamento ou aprendizado atravs do uso de elementos
simblicos.
Segundo Deal e Kennedy,19 eles incentivam a participao e a inovao por
parte de seus subordinados. Reforam as crenas organizacionais e o esprito de
que somos um time especial e juntos obteremos o sucesso. Eles se visualizam
como atores, roteiristas, diretores e autores, no drama quotidiano de controle e
planejamento da ao dos membros da organizao.20 De forma dramtica, eles
nunca perdem um momento para reforar os aspectos da cultura organizacio-
nal. Deve-se ressaltar que, na maioria das vezes, eles realmente acreditam nes-
SCHEIN, Edgard. The individual, the Organization and the Career. A Conceptual Scheme. Jour-
16
nal of Applied Behavioral Science, n 7, p. 401-426, 1971. Apud PORTER, M. Op. cit. p. 167.
17
BRESLER, Ricardo. Organizao e programas de integrao: um estudo sobre a passagem. So
Paulo: EAESP/FGV, 1993 (Tese de mestrado, onde o autor faz um estudo crtico sobre treinamento
e programas de trainees).
LIPPIT, G.; NADLER, L. Emerging roles of the training director. Training and Development Jour-
18
nal, v. 33, n 6, p. 26-30, 1979, WARNOTTE, Georges. Ressources humaines: Levaluation ligote.
Revue Franaise de Gestion, Sept./Oct. 1979.
19
DEAL, T., KENNEDY, A. Op. cit.
Estudos nesta linha so desenvolvidos nas organizaes com base nos estudos de BURKE, K.
20
Dramatism and development. Barre: Clak University Press, 1972; BURNS. Theatricality. New York:
Harper and Row, 1972.
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ta cultura organizacional e nos valores por ela representados. Os atores sociais

incorporam os papis que representam.21 Sendo expressivos, eles normalmente
conseguem impressionar sua plateia: os membros da organizao. Encorajam
os ritos e celebraes de um subgrupo organizacional, procurando relacion-los
com a cultura organizacional mais ampla.
Estes simbolic managers, legitimando a subcultura como parte da cultura or-
ganizacional mais ampla e valorizando-a no sentido de ressaltar as contribuies
que ela d para a cultura organizacional em termos de cerimnias, ritos e signi-
ficados, buscam a coeso e a reafirmao dos valores constitutivos desta cultura
mais ampla.
Os sistemas de controle so responsveis pela criao de resistncias por-
que so vistos como frustradores de satisfao em diversas reas, porque com
frequncia reduzem o grau de competncia especializada necessria execu-
o, ou automatizam, padronizam ou enrijecem o trabalho. So particularmente
relevantes as interferncias nas reas de status, autonomia e segurana.22 Os
sistemas de trabalho costumam criar experts, em prejuzo de outras pessoas que
passam a resistir.
Muitos autores tm destacado como os elementos culturais so utilizados
como forma de dominao nas empresas.23 Os trabalhos de Max Pags,24 que par-
tem do enfoque psicanaltico dos smbolos nas organizaes, e outros trabalhos
baseados em Jung, Erich Fromm, Freud so significativos desta linha, denomi-
nada radical-humanista. Jung props o uso dos smbolos para fazer o processo
inverso, ou seja, ser um elemento de libertao do indivduo, no sentido de que
estes so a chave para o autoconhecimento e liberao de elementos inconscien-
tes, atravs do processo de individuao. Tambm neste sentido, Gilbert Durant25
denuncia a perda da capacidade de simbolizao do homem moderno propon-
do uma pedagogia do imaginrio, que utilizaria os smbolos para recuperar a
capacidade de expresso dos indivduos. Alguns autores denunciam a chamada
esquizofrenia social do modernismo, ou perda da capacidade de simbolizao
do homem moderno.26
21
WEXLER, M. Op. cit. p. 250.
22
LAWLER, Edward, HACHMANN, R. Op. cit.
23
SEGNINI, Liliana. Liturgia do poder: trabalho e disciplina. So Paulo: Educ, 1988, onde a autora
faz um estudo crtico sobre os mtodos de controle social do Bradesco.
24
PAGS, Max. Poder nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1993; JUNG, Karl. Man and the symbols.
Londres: Aldus Books, 1964; MARCUSE, O. O homen unidimensional. Boston: Beacon Press, 1964;
FREUD, S. General introduction to Psychoanalysis. New York: Liveright, 1922; FROMM, Erich. Fear
of freedom. Londres: Routledge & Keagan Paul, 1942; MORGAN, G. Op. cit.
Ver DURAND, G. A imaginao simblica. So Paulo: Cultrix, 1989.
25
HARVEY, David. Condio ps-moderna. So Paulo: Loyola, 1992; BERMAN, Marshall. Tudo
26
que slido desmancha no ar: a aventura da modernidade. So Paulo: Companhia das Letras, 1986;
WOOD JR., Thomaz. Fordismo, Toyotismo e Volvismo: os caminhos da indstria em busca do tempo
perdido. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v. 32, n. 4, p. 6-18, set./out. 1992. Este
artigo faz parte desta coletnea.
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Os radicais-estruturalistas, a partir dos trabalhos de Marx,27 e tambm os

weberianos radicais levantam o carter ideolgico dos smbolos como fonte de
dominao, explorando mais detalhadamente a dimenso macrossocial.
Compreendendo como se d o processo de construo da realidade orga-
nizacional e estudando as aes de socializao dos simbolic managers, pode-se
analisar de forma crtica a implementao da gesto participativa de recursos
humanos, to em voga atualmente.
A dimenso macrossocial e a dimenso microssocial

preciso lembrar que os processos organizacionais reproduzem fortemente
as necessidades do sistema social em que a organizao se insere, e que seus
participantes so levados a agir de acordo com a lgica desta reproduo. As
organizaes no so homogneas; so complexas. Hoffman e Maier, em 1959 e
1961, descobriram que grupos compostos de membros com interesses diferentes
tendiam a produzir solues de melhor qualidade para uma grande variedade de
problemas do que grupos homogneos.28
A influncia macrossocial29 exercida por uma infinidade de meios. Convm
lembrar que, em uma organizao, todos os membros so parte de um sistema
social maior, e que no deixam de s-lo quando esto no interior das organizaes.
Esses indivduos fazem e refazem constantemente as transaes entre a organiza-
o e o meio ambiente social e vice-versa. Inmeros autores tm chamado a aten-
o para este fato, e de modo muito especial para as chamadas transaes atravs
das fronteiras permeveis da organizao, o que tem sido sublimado pelos tericos
de sistema em geral e, em particular, pelos pesquisadores do Tavistock Institute
de Londres. Alm disso, as organizaes constituem nada menos que o essencial
da superestrutura poltico-institucional de qualquer formao social. Assim, no
nvel das organizaes complexas que se realizam as relaes de produo e das
foras produtivas, includas, evidentemente, as formas de cooperao, que repre-
sentam a base material da sociedade, alm de constiturem aparelhos ideolgicos
MARX, K. Economic and philosophical manuscripts. Early writings. Harmonsdsworth: Penguin,

27
1975; BENDIX, Work and autoritary industry. New York: Wiley, 1956; WALTER, Gordon, PONDY,
L. (Org.). Psyche and symbol. Organizational symbolism. Beverly Hills: Sage, 1983; ABRAVANEL,
Harry. Mediatory myths in the service of organizational ideology. Apud PONDY, L. (Org.) Organi-
zational symbolism. Beverly Hills: Sage, 1983; MORGAN, Gareth. Op. cit.
28
THOMAS, Kenneth. Conflict and conflict management. In: DUNNETE, M. D. Handbook of indus-
trial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally, 1976.
Em uma abordagem funcionalista, pode-se ver a metfora das organizaes como organismos.
29
Ver MORGAN, Gareth. Nature intervenes: organizations as organisms. Images of organization. New-
bury: Sage, 1986, p. 39-71; MOTTA, Fernando P. Teoria das organizaes, evoluo e crtica. So
Paulo: Pioneira, 1986.
5577.indb 82 20/06/2011 15:51:50

por excelncia. Nada mais lgico do que a realizao e a reproduo em nvel or-
ganizacional daquilo que ocorre em um plano social maior, no qual, sem dvida,
as organizaes tm um papel central.
Gareth Morgan30 sistematiza o estudo das organizaes como sistemas pol-
ticos, lidando com a questo do conflito de interesses e dando especial nfase
dimenso do poder.31
O comportamento grupal tem sido exaustivamente estudado pelos tericos
das organizaes e pelos psiclogos sociais, em especial a partir de Kurt Lewin.
Modernamente, a tradio psicanaltica tambm tem-se preocupado com o gru-
po de forma bastante significativa.32 O trabalho de Bion sobre o comportamento
grupal, por exemplo, parece ser algo incorporado de modo definitivo aos esforos
de compreenso dessa sorte de processos.
Outras correntes de pesquisa bastante diversas vm-se tambm ocupando
dos grupos de trabalho: na Frana, o grupo de Anlise Institucional, e nos Estados
Unidos, o grupo do Desenvolvimento Organizacional. Michael Beer, referindo-
se s intervenes intergrupais, afirma: O grupo primrio , provavelmente, o
mais importante subsistema do interior de uma organizao. Sua importncia na
configurao do comportamento organizacional faz recordar a viso de Likert da
organizao como uma srie de pequenos grupos ligados por indivduos que so
membros em um grupo e lderes em outro. No , portanto, surpreendente que o de-
senvolvimento grupal tenha recebido tanta ateno.33 Como citado anteriormente,
uma das funes dos simbolic managers atuar como elementos de ligao entre
diversos grupos, a fim de buscar a integrao e a aceitao dos padres contidos
na cultura organizacional mais ampla da empresa.
A visibilidade do grupo muito forte para o indivduo, entre outras razes,
porque define seu universo social. Faz sentido declarar que um conjunto de
afirmaes grupais de uma pessoa pode ser visto como definidor de sua posio, em
uma organizao, de modo anlogo forma pela qual a posio espacial de uma
pessoa define sua posio no universo fsico. Nos dois casos, a filiao e a posio
30
MORGAN, G. Op. cit.
31
MILLER, E.; RICE, A. Systems of organization. Londres: Tavistock, 1967; ANSART, Pierre. Ideolo-
gias, conflito e poder. So Paulo: Zahar, 1978. O autor estuda tambm neste livro a eficcia do nvel
simblico como fonte de dominao nas organizaes, cap. 8; MORGAN, Gareth. Interests, conflict
and power. Images of Organization. Newbury: Sage, 1986. p. 141-194.
32
O paradigma radical-humanista descrito por Gareth Morgan em seu livro Organizational symbo-
lism. MORGAN, Gareth. Op. cit. SMIRCICH, Linda. Studing organizations as cultures. In: MORGAN,
G. (Org.) Beyond method: strategies for social research. Beverly Hills: Sage, 1983.
BEER, Michel. Technology of organization development. In: DUNNETE, Marvin. Op. cit., p. 955.
33
Sobre a organizao informal e seus relacionamentos com subgrupos organizacionais ver MORGAN,
Gareth. Op. cit. p. 112-134.
5577.indb 83 20/06/2011 15:51:50

espacial afetam fortemente a quantidade e o carter substantivo dos estmulos aos

quais as pessoas esto expostas nas atividades quotidianas.34
O que ocorre no ambiente social menos visvel, porque a prpria relao or-
ganizao-ambiente, de que tanto se vem falando (principalmente agora, em que
a racionalidade econmica da inovao constante divulgada por Porter,35 entre
outros, prope uma empresa que, alm de reagir ao ambiente, deve influenci-
lo), tem significados to vagos que chega a ponto de comprometer o contedo
dos conceitos. Sobre isto esclarecedora a colocao de William Starbuck,36 se-
gundo o qual: em nvel no desprezvel, um ambiente organizacional uma
inveno arbitrria da prpria organizao e: o mesmo ambiente percebido por
uma organizao como imprevisvel, complexo e evanescente, pode ser visto por ou-
tra organizao como esttico e facilmente compreensvel.37
Este o universo do controle social nas organizaes, um universo que envol-
ve necessariamente alguns dos aspectos essenciais de qualquer organizao, por-
que , ele prprio, essncia de qualquer organizao complexa. Um universo que
envolve relaes de produo, formas de organizao do trabalho, inculcao
ideolgica, represso, dinmica grupal e identificao, conforme detectaram di-
versos autores, entre eles Lloyd Warner, antroplogo, que percebeu a importncia
da dimenso psicolgica na explicao do sucesso profissional em organizaes,
e que tanta influncia exerceu sobre a sociologia americana.
Esta abordagem tambm pode ser vista em Max Pags, que desenvolveu tra-
balhos importantes neste campo, focalizando o papel da canalizao de energia
libidinal no controle social de organizaes. Atualmente, Pags considerado
um dos pesquisadores mais importantes dentro do paradigma radical-humanista
aplicado ao estudo de organizaes.38 O controle social envolve poder e autori-
dade, pelo simples fato de constituir a prpria efetivao da dominao. Por esta
razo, a preocupao com o controle social nas empresas a crtica de como a
autoridade se estrutura burocraticamente em organizaes tradicionais.39
Ver HACKMAN, J. Richard. Group influences on individuals. In: DUNNETE, Marvin. Op. cit.
34
p. 1.459.
35
PORTER, Michael. The competitive advantage of nations. New York: Free Press. p. 33-46.
36
STARBUCK, W. Organizations and their environments. In: DUNNETE, Marvin. Op. cit. p. 1.078-
1.080.
37
Ver estudos ligados ao paradigma interacionista aplicados administrao e derivados da tradio
fenomenolgica, que dizem que toda a interpretao est ligada a seu contexto de significados. A sense-
make metaphor ou significados compartilhados permite estudar esta questo. Ver WEXLER, M. Prag-
matism, interactionism and dramatism: interpreting the symbols in organizations. In: PONDY, L. (Org.).
Organizational symbolism. Greenwich: JAI, 1983; FORGHIERI, Yolanda. Psicologia fenomenolgica:
fundamentos, mtodo e pesquisas. So Paulo: Pioneira, 1993.
38
PAGS, Max. O poder das organizaes. So Paulo: Atlas, 1993.
39
Ver, a este respeito, VASCONCELOS, Flvio. Direito, trabalho e burocracia. So Paulo: EAESP/
FGV, 1989 (dissertao de mestrado), onde o autor descreve de forma crtica a burocracia e o au-
toritarismo presentes na justia do trabalho brasileira e nas organizaes em geral, salientando seu
papel como forma de dominao social.
5577.indb 84 20/06/2011 15:51:50

MERTON, SELZNICK E GOULDNER

Merton
Para Robert King Merton, a temtica do controle social tratada via crtica
da burocracia, inaugurando uma longa tradio. A burocracia vista como por-
tadora de funes e disfunes, e isto nos ajudar a perceber as diferenas entre
o tipo ideal e a realidade. Para ele, a burocracia pode ser estudada em termos
de seu direcionamento para a preciso, a confiana e a eficincia e de suas limita-
es para alcanar esses fins. A anlise de Merton parte da exigncia de controle,
por parte da burocracia, para seu funcionamento satisfatrio. Assim, ela exerce
presso sobre o funcionrio, em termos de comportamento metdico, prudente
e disciplinado. Tal presso decorre da necessidade de alto grau de confiana
na conduta dos funcionrios.40 Destaca-se, portanto, a relevncia da disciplina.
Esta s se realiza se os padres estabelecidos forem sustentados por sentimentos
que garantam a dedicao dos funcionrios aos deveres burocrticos. Em ltima
instncia, portanto, a eficcia da burocracia depende da inculcao de atitudes e
sentimentos apropriados a seu funcionamento.41
Ocorre, porm, que tais sentimentos inculcados tendem a se intensificar mais
do que o necessrio, diminuindo o nmero de relaes personalizadas, substi-
tudas pelo apego excessivo s exigncias dos procedimentos burocrticos, esti-
mulado pelo prprio planejamento da vida burocrtica, isto , de uma carreira
graduada, caracterizada por promoes, penses, reajustes salariais etc. Ao fun-
cionrio cabe, portanto, a adaptao de pensamentos, sentimentos e aes, com
vistas s perspectivas oferecidas pela carreira. Isto tende a estimular seu confor-
mismo, conservadorismo e tecnicismo.42 Tal inculcao, estimulada pelo forma-
lismo dos pequenos procedimentos, leva ainda transferncia da identificao
com os meios, representados pela conduta exigida pelas normas. A submisso
norma, que passa de meio a fim em si mesma, gera, no nvel da organizao, um
deslocamento de objetivos. Em termos de virtudes do burocrata, leva rigidez
de comportamento e dificuldade no trato com o pblico, a quem a burocracia
deve atender.43
Tal dificuldade estimulada pela categorizao, isto , pela tendncia ao
enquadramento de grande variedade de casos particulares a algumas poucas ca-
tegorias de tratamento. O burocrata, longe de ser estimulado ao comportamento
inovador, estimulado segurana e ao conforto oferecidos pela obedincia cega
40
MERTON, Robert. Sociologia: teoria e estrutura. So Paulo: Mestre Jou, 1970. p. 275.
41
MERTON, Robert. Estrutura burocrtica e personalidade. In: CAMPOS, Edmundo. (Org.) Socio-
logia da burocracia. Rio de Janeiro: Zahar, 1966.
42
Idem, ibidem.
43
Idem, ibidem.
5577.indb 85 20/06/2011 15:51:50

a regulamentos. Previsibilidade e rigidez de comportamento caminham, portan-

to, de modo paralelo. Por sua vez, ao mesmo tempo em que h uma reduo das
relaes personalizadas, d-se o desenvolvimento do esprit de corps, a autodefesa
do grupo burocrtico perante a sociedade e seu pblico. O desenvolvimento des-
sa autodefesa burocrtica tende a aumentar a rigidez dos funcionrios, cnscios
de seus interesses comuns e em busca de defend-los.
Na linha de Merton, a principal consequncia da rigidez de comportamento
o surgimento de uma organizao informal defensiva em face de qualquer ameaa
integridade do grupo, o qual busca atender a seus objetivos, muito mais do que
aos dos clientes, para cujo servio a burocracia existe. Tal fato em geral implica
o conservadorismo, bem como a reduo ao mnimo de contatos pessoais com
os clientes, seguida do tratamento impessoal de assuntos que para estes tenham
importncia pessoal, alm do aparecimento do conflito entre o burocrata, que se
sente investido da autoridade de toda a organizao, e o cliente, que, julgando-se
muitas vezes socialmente superior a ele, tambm possa adotar uma atitude do-
minante.44 A percepo de todo o modelo desenvolvido por Merton fica bastante
facilitada pela anlise da Figura 5.1.
Nos anos 80 e 90, desenvolveu-se nas organizaes a chamada Cultura da
Qualidade,45 que defende uma organizao que se integra horizontalmente, com
a diminuio de nveis hierrquicos e a desburocratizao, a fim de processar
melhores informaes, agindo sobre o ambiente. Esta abordagem neofunciona-
lista corresponde ao paradigma ps-industrial que, conforme citado, possui um
tipo de racionalidade econmica antiburocrtica, que defende a criatividade e a
inovao. A empresa deve processar informaes com rapidez, autorregulando-
se. A imagem utilizada pelos tericos desta linha refere-se s organizaes como
crebros, que devem aprender a aprender. Os empregados devem agir em funo
dos desejos e necessidades de seus clientes internos e externos, desenvolvendo
relaes pessoais com os mesmos.
44
Idem, ibidem.
FLEURY, Maria Tereza. Cultura organizacional e estratgias de mudanas: recolocando estas
45
questes no cenrio brasileiro atual. Revista de Administrao. So Paulo: USP, v. 26, n. 2, p. 3-11,
abr./jun. 1991.
5577.indb 86 20/06/2011 15:51:50

Figura 5.1 Modelo simplificado de Merton.46
Joseph Campbell47 denuncia em seu estudo como os smbolos podem ser

usados como fonte de poder nas organizaes. O autor utiliza a definio de
smbolos de Merton, que afirma que o verdadeiro smbolo no indica apenas um
objeto. Ele contm em si mesmo a estrutura que dirige a nossa mente na formao
de uma nova conscincia do significado intrnseco da vida e da realidade. Campbell
faz uma anlise segundo o paradigma radical-humanista aplicado a organizaes
e utiliza o trabalho de Merton dentro desta perspectiva.
Selznick
Selznick desenvolveu seu modelo mostrando, como Merton, algumas formas
pelas quais a burocracia acaba alcanando resultados no desejados. Sua anlise
deriva do estudo da TVA, uma agncia regional norte-americana algo semelhante
Sudene, cujos resultados foram publicados em 1949.48 Em trabalhos posterio-
46
MARCHI, James G.; SIMON, Herbert A. Teoria das organizaes. Rio de Janeiro: Fundao Ge-
tlio Vargas, 1966. p. 53
CAMPBELL, J. Miths to live by. New York: Viking, 1972; DANDRIDGE, T. Symbols function and
47
use. In: PONDY, L. (Org.) Organizational symbolism. Op. cit. p. 71.

48
SELZNICK, Philip. TVE and the grass roots. Berkeley, 1949.
5577.indb 87 20/06/2011 15:51:50

res, o seu modelo um marco de referncia subjacente.49 De modo diferente,

porm, de Merton, que salientou o papel das decises derivadas da exigncia de
controle, Selznick salienta o papel da delegao de autoridade. Seu pressuposto
o de que as burocracias se caracterizam pela busca constante da integrao de
objetivos de subgrupos doutrina oficial da organizao. , portanto, o reino do
conflito, o reino da tentativa de legitimao de interesses parciais e, com frequn-
cia, divergentes. Partindo do princpio da especializao, a hierarquia delega au-
toridade, estabelecendo departamentos diversos para assuntos diversos. Com isto,
verdade, os funcionrios ganham experincia em domnios restritos, reduzem os
problemas nos quais concentram sua ateno e aperfeioam a forma de trat-los.
Assim, a prtica da delegao de autoridade, que no deve ser vista estritamente
como delegao de controle, mas como delegao de funes, amplamente esti-
mulada. Selznick observa, porm, que alguns problemas decorrem dessa prtica.
Em primeiro lugar, deve-se lembrar que no s o teor das decises organiza-
cionais tende a modificar-se, como a produo de ideologias de subgrupos tende
a se desenvolver. Assim, sob a presso de seus ruralistas, a TVA alterou, gradual-
mente, um aspecto significativo de seu carter de agncia conservadora, contra-
dizendo seus objetivos estabelecidos. Com efeito, refletindo atitudes e interesses
prprios, o grupo rural da TVA lutou contra a poltica de utilizao de terras de
propriedade pblica, contribuindo de forma efetiva para a alterao da poltica
original da TVA a esse respeito. Alis, a busca inflexvel de interesses prprios,
por parte do grupo rural da agncia, acabou por envolv-la em um conflito com o
Departamento do Interior, no nvel da alta administrao central federal.50
Em termos simples, a anlise de Selznick indica que a delegao de autorida-
de, bifurcando interesses mediante a especializao, e propiciando o desenvolvi-
mento de ideologias grupais ou subgrupais, acaba por aumentar, no interior dos
prprios membros dos subgrupos, a internalizao de seus objetivos, processo em
que desempenham papel bsico nas decises de rotina.
Como estas dependem, em primeira instncia, dos critrios estabelecidos pela
organizao, a prpria operao das tarefas especializadas ser responsvel pela
criao de precedentes, que acabaro por constituir a reao comum a determi-
nadas situaes, transformando-se, portanto, em padres repetitivos de conduta e
internalizando cada vez mais os objetivos da burocracia, como prefere Selznick. A
busca de objetivos desejados pode, portanto, transformar-se facilmente na realiza-
o de objetivos inesperados e indesejados pela burocracia, entendida em termos
das diretrizes estabelecidas pelo comando monocrtico.
Embora a anlise de Selznick seja interessante e realista, escapa-lhe a ver-
dadeira percepo da burocracia enquanto poder e sua decorrncia: a lgica do
49
SELZNICK, Philip. Leadership in administration. Illinois: Evanton, 1957.
SELZNICK, Philip. Cooptao: um mecanismo para a estabilidade organizacional. In: CAMPOS,
50
Edmundo. Sociologia da burocracia. Rio de Janeiro: Zahar, 1966. p. 99.
5577.indb 88 20/06/2011 15:51:50

comportamento burocrtico. Com efeito, o padro que a anlise de Selznick tor-

na transparente oculta o fato de que a burocracia existe pelos burocratas e para
os burocratas. Assim, a multiplicao de tarefas especializadas, cargos e depar-
tamentos so a prpria raison dtre dos burocratas. Em ltima instncia, quanto
mais cargos, melhores as condies de aumento do poder burocrtico, o que, em
nvel de sociedade global, significaria que, quanto mais organizaes burocrti-
cas, mais satisfeitos os burocratas. Isto evidente e relaciona-se com a prpria
carreira burocrtica, sua mobilidade vertical e horizontal.
Na verdade, j em Selznick, tanto quanto em Merton, vamos encontrar a
contradio fundamental que permeia a teoria da organizao funcionalista-sis-
tmica: a mediao entre a teoria e a realidade feita por modelos51 que, quanto
mais claros, menor valor explicativo apresentam, e quanto mais ricos, mais per-
dem esse valor. Isto ocorre porque o modelo seletivo; parte de hipteses prefe-
renciais, sem estar inserido em uma teoria histrica. Assim, o valor dos critrios
que presidem a escolha das variveis em jogo que d o fundamento do modelo.
Selznick no consegue escapar ao aspecto central da crtica administrativa da bu-
rocracia: a expresso da razo do poder, muito mais do que do poder da razo.52
Tal conceito faz pensar duplamente em Veblen. Primeiramente, porque ele foi
um dos inspiradores de Merton, com seu conceito de incapacidade treinada,
e em segundo lugar porque dele a afirmao: A autenticidade e a dignidade
sacramentais no pertencem tecnologia, cincia moderna, nem s atividades
mercantis.53 De qualquer forma, porm, para perceber bem o modelo de Selzni-
ck, nada mais ntido que a Figura 5.2.
Estes modelos esto sistematizados no livro de Gareth Morgan Images of organization. Ver MORGAN,
51
Gareth. Mechanization takes command: organizations as machines, p. 19-39, e Nature intervenes:

organizations as organisms, p. 40-71. Nos ltimos anos, com o paradigma ps-industrial e com a
estratgia da inovao e da qualidade, fala-se em organizaes proativas, que influenciam no meio
ambiente, no s reagindo a ele, em um alargamento do paradigma funcionalista. Surge, alm
da metfora da mquina e do organismo, a metfora de organizaes vistas como crebros que
processam informaes. Ver neste mesmo livro Toward self-organization: organizations as brains,
p. 79-105.
52
TRAGTEMBERG, Maurcio. Burocracia e ideologia. So Paulo: tica, 1974. p. 28.
53
VEBLEN, Thorstein. Teoria da empresa industrial. Porto Alegre: Globo, 1966. p. 202.
5577.indb 89 20/06/2011 15:51:50

Figura 5.2 Modelo simplificado de Selznick.54
Em relao integrao dos subgrupos doutrina oficial da organizao,

alguns autores baseiam-se nos estudos de Selznick como fonte de sua anlise.
Joanne Martin e Melanie Powers55 descrevem como os lderes organizacio-
nais escolhem valores-chaves que devem embasar a ao organizacional e, em
seguida, procuram criar uma estrutura social que incorpore estes valores. Des-
crevem ainda como smbolos, mitos, sagas e histrias so utilizados pelos lderes
para divulgar a misso e as diretrizes da organizao para os diversos subgrupos
que a compem. Wilkins, com base no livro de Selznick Leadership in administra-
tion, desenvolve esta mesma linha de anlise.
Gouldner
Segundo o modelo de Alvin Gouldner, a origem das perturbaes no equil-
brio da organizao como sistema maior, derivadas de tcnicas de controle des-
54
MARCH, James G.; SIMON, Herbert A. Teoria das organizaes. Op. cit. p. 73.
55
MARTIN, Joanne; POWERS, Melanie. Truth or corporate propaganda: the value of a good war
story. In: PONDY, L. (Org.) Organizational symbolism. Op. cit.; WILKINS, Alan. Organizational stories
as symbols which control the organization. In: PONDY, L. (Org.) Organizational symbolism. Op. cit.
5577.indb 90 20/06/2011 15:51:50

tinadas a manter o equilbrio em um subsistema, est na adoo de diretrizes

gerais e impessoais como forma de soluo para o controle exigido pela cpula
burocrtica. Naturalmente, a despersonalizao diminui a visibilidade das rela-
es e poder, o que se relaciona de modo direto com o papel do supervisor. Com
isto, altera-se o nvel de tenso interpessoal no grupo de trabalho.
Para Gouldner, enquanto unidade operacional, o grupo de trabalho tem sua
sobrevivncia altamente favorecida pelo estabelecimento de diretrizes gerais, o
que s estimula a adoo crescente de tais diretrizes. Ocorre, porm, que as nor-
mas de trabalho evocam, nos membros da organizao, atitudes mais intensas do
que aquelas pretendidas pelos detentores da autoridade, medida que, definindo
os padres inaceitveis de comportamento, estas normas burocrticas ampliam o
conhecimento dos padres mnimos aceitveis. Se houver baixo nvel de interna-
lizao dos objetivos da organizao por parte dos funcionrios, de esperar que
a explicao de nveis mnimos de desempenho admissveis aumente a diferena
entre o planejado e o realizado, dando margem ao que, vulgarmente, se d o
nome de nivelamento por baixo.56
O pressuposto o da existncia, na teoria de Weber, de conflitos decorrentes
de uma eventual incapacidade do autor de ver as tenses burocrticas, pelo fato
de analisar de forma primordial a burocracia governamental, solidria em nvel
de aparncia. Tal deslize no teria ocorrido se a fbrica tivesse sido seu foco de
anlise. Ali, as tenses, por serem mais evidentes, for-lo-iam a ver que as nor-
mas poderiam ser racionais ou vantajosas para um nvel hierrquico e no neces-
sariamente para o outro. evidente que o pressuposto peca pela base. Mais uma
vez se pretende colar o tipo ideal realidade e ver o que fica do lado de fora. O
nvel de abstrao em que trabalhou Weber foi bem mais alto. Alm disso, preci-
so distinguir entre organizao burocrtica e burocrata. Assim, no obrigatrio
que todas as pessoas que trabalham em uma burocracia sejam burocratas. Os
operrios de uma fbrica, limitados pura e simplesmente a tarefas de execuo,
no so burocratas, mas trabalham em organizaes burocrticas e esto sub-
metidos ao poder burocrtico. Isso est cristalino em Max Weber, quando afirma
que simplesmente ridculo que nossos literatos possam crer que o trabalho no
manual no escritrio privado diferente, um mnimo que seja, do trabalho numa
repartio pblica. Ambos so basicamente idnticos. Sociologicamente falando, o
Estado moderno uma empresa (Betrieb) idntica a uma fbrica: esta exatamen-
te sua peculiaridade histrica.57
GOULDNER, Alvin. Patterns of industrial bureaucracy. Glencoe, Illinois: Free Press, 1954. Apud
56
MARCH, J.; SIMON, H. Op. cit. p. 57.

WEBER, Max. Parlamentarismo e governo numa Alemanha reconstruda. So Paulo: Abril,
57
1974. p. 23 (Os Pensadores). O chamado paradigma radical estruturalista, baseado em trabalhos

de weberianos radicais (entre outros), permite o estudo de organizaes como fonte de dominao.
Uma das metforas citadas por Morgan o estudo das empresas como sistemas polticos, j citada
neste artigo, e derivada desta abordagem de Weber.
5577.indb 91 20/06/2011 15:51:50

Para Gouldner, h em Weber, alm disso, uma incipiente distino entre

normas impostas e normas estabelecidas por acordo, indicando dois aspectos mais
amplos de um mesmo problema, entrelaados em uma teoria.58 A afirmao acaba
bem, mas comea muito mal: a distino incipiente nada mais, nada menos
do que a viso clara da manifestao da dominao mediante poder de mando
e subordinao, e da dominao mediante uma constelao de interesses uma
transformando-se facilmente na outra. Nada mais do que a base da teoria webe-
riana da burocracia, que nada tem de incipiente!
Tudo fica bem mais simples, quando se percebe a diferena entre tipo ideal,
construo conceitual e burocracia concreta e historicamente situada, refletin-
do as contradies fundamentais de dada formao social e contribuindo para
acentu-las. E isto o que faz a burocracia sob o reino do antagonismo. O que
esperar de uma forma de dominao que tem a disciplina como aspecto funda-
mental, a qual, segundo o prprio Weber, tem como contedo apenas a execuo
consistentemente racionalizada, metodicamente exercitada e exata da ordem rece-
bida e na qual toda crtica pessoal incondicionalmente suspensa, cabendo ao ator
nica e exclusivamente executar a ordem?59
Em termos concretos, Gouldner tambm concebeu um modelo no qual a bu-
rocracia vista como organizao dotada de funes latentes e manifestas. A
percepo de seu modelo simples, a partir da Figura 5.3.
58
GOULDNER, Alvin. Conflitos na teoria de Weber. In: CAMPOS, Edmundo. Sociologia da buro-
cracia. Rio de Janeiro: Zahar, 1966. p. 61.
MILLS, C. W.; GERTH, H. From Max Weber. New York: Oxford University Press, 1946. p. 254,
59
original norte-americano de Weber, Max, Ensaios de Sociologia.
5577.indb 92 20/06/2011 15:51:50

Figura 5.3 Modelo simplificado de Gouldner.60
Michel Crozier
Michel Crozier procurou fundamentar sua anlise do sistema de organizao
burocrtica na luta pelo poder e por sua manuteno. Todavia, no conseguiu,
em suas primeiras e mais clssicas anlises, fugir aos paradigmas da herana da
crtica administrativa da burocracia j levantada. A crtica inicial de Crozier um
tpico exemplo de como um mtodo de anlise pode empobrecer um conjunto
rico de ideias.
Para ele, sensatamente, no se pode compreender o funcionamento de uma
organizao sem levar em conta os problemas da administrao. Os problemas
da administrao so vistos como problemas de ao cooperativa, muito mais
do que como problemas de dominao. Por este motivo, tm como ponto de
partida o pressuposto de que toda ao cooperativa coordenada exige que cada
participante possa contar com um grau suficiente de regularidade por parte dos
outros participantes, ou seja, que toda organizao, qualquer que seja sua estrutura,
quaisquer que sejam seus objetivos e sua importncia, requer de seus membros uma
quantidade varivel, mas sempre importante, de conformidade.61
60
MARCH, James G.; SIMON, Herbert A. Teoria das organizaes. Op. cit. p. 74.
61
CROZIER, Michel. Le phenomne bureaucratique. Paris: Seuil, 1970. p. 242.
5577.indb 93 20/06/2011 15:51:51

At o incio do sculo XX, a conformidade foi obtida por meio da violncia,

e as empresas do sculo XIX adotaram o velho modelo burocrtico militar. Com
toda razo, Crozier salienta que um erro negligenciar, em sociologia hist-
rica, a documentao disponvel sobre os fundamentos das primeiras grandes
organizaes comerciais, dos primeiros exrcitos permanentes e das ordens re-
ligiosas.62 Todavia, Crozier no faz uma sociologia histrica. Apresenta mais um
modelo, dotado de quatro traos essenciais que caracterizam a burocracia mo-
derna. Como os demais modelos j mencionados, peca pela falta de colocao da
burocracia numa perspectiva histrica.63 Os quatro traos que Crozier apresenta,
de forma crtica, so:
a extenso do desenvolvimento das regras impessoais, que v a burocra-

cia como um freio ao arbtrio e ao favoritismo, mas, ao mesmo tempo,
tambm a v como um freio ao desenvolvimento da personalidade e da
criatividade;
a centralizao de decises, levando rigidez organizacional;
o isolamento dos nveis ou categorias hierrquicas, levando ao desloca-
mento de objetivos;
o desenvolvimento de relaes de poder paralelas.
O conjunto dessas quatro caractersticas tende a constituir uma srie de cr-

culos viciosos, reforadores da impessoalidade e da centralizao. Mais uma vez,
a camisa de fora do mtodo funcionalista no permite perceber o real esprito da
burocracia. Volta-se a um idealismo quase hegeliano, mas pobremente hegeliano;
ressalta-se que a crtica do jovem Marx, desvendando a mistificao do interesse
geral, ignorada, e a leitura de Weber feita fora da histria. Afora isso, ao fazer
uma crtica humanista da sociedade francesa, coloca a participao como um mi-
to.64 Toda participao ser um mito? H muitos exemplos histricos de participa-
o. Se ela tende a ser uma forma de manipulao ou uma concesso secundria
das elites dominantes, trata-se de outro problema, que merece um estudo mais
acurado. A soluo colocada na constituio de sistemas mais abertos de regu-
lao, mediante o que se chama de investimento institucional, e tal investimento,
poltica e economicamente doloroso, comea por tornar os dirigentes polticos mais
racionais. Assim, mudar-se- a Frana e, talvez o mundo... A que outra concluso
se poderia chegar, a partir da outra constatao da burocracia como sistema inca-
paz da autocorreo? Para qualquer outra concluso, seria necessrio que no se
fizesse uma crtica burocrtica da burocracia.
62
CROZIER, Michel. Ob. cit. p. 243.
LAPASSADE, Georges. Grupos, organizaes e instituies. Rio de Janeiro: Francisco Alves,
63
1977. p. 145.
64
CROZIER, Michel. Op. cit.
5577.indb 94 20/06/2011 15:51:51

Com o atual desenvolvimento da gesto participativa de recursos humanos,

os textos de Crozier, que do nfase participao, so utilizados por alguns
autores (principalmente interacionistas). Norbert Alter,65 ao descrever as intera-
es entre os diversos grupos da empresa informacional, baseou-se em textos de
Crozier. Edmond Marc e Dominique Picard fazem uma anlise de Crozier apli-
cada a organizaes, dentro do paradigma interacionista: O conceito de ao
estratgica desenvolvido por Crozier refora a margem de liberdade que um ator
social possui, no importando o contexto organizacional ao qual ele est submetido.
O ator no existe fora do sistema que define qual ser sua liberdade e qual o tipo de
racionalidade que ele poder utilizar em sua ao, mas o sistema no existe sem o
ator que o constitui e o forma, e que pode modific-lo.66
O GRUPO DE ASTON
Em termos bastante gerais, podemos afirmar que o trabalho do Grupo de
Aston, na Gr-Bretanha, pretendeu demonstrar, de modo emprico, que a buro-
cracia constitui um conceito pluridimensional, ao contrrio do que o conceito de
tipo ideal de Max Weber sugere. Escolheram para tanto um caminho ingrato,
o teste emprico de uma construo terica que, por sua prpria natureza, no
empiricamente testvel. Ainda assim, de posse de um instrumento analtico
relativamente sofisticado, pretenderam invalidar o tipo ideal weberiano, com
base na descoberta de uma correlao negativa entre estruturao de atividade
e centralizao na tomada de decises. Mesmo deixando de lado a ingenuidade
da proposta metodolgica, resta ainda um problema, que consiste no fato de
que Weber parece ter relacionado concentrao de poder no topo da hierarquia
e atividades altamente estruturadas, o que nada tem a ver com centralizao ou
descentralizao na tomada de decises.67
O trabalho do Grupo de Aston levou ao estabelecimento de uma taxonomia
empiricamente derivada, que no pretende ser exaustiva, incluindo sete tipos
diversos de burocracia: (a) plena; (b) plena nascente; (c) de fluxo de trabalho;
(d) nascente de fluxo de trabalho; (e) de pr-fluxo de trabalho; (f) burocracia de
pessoal; (g) organizao implicitamente estruturada.
Estes tipos refletem o que o Grupo convencionou chamar trs dimenses
burocrticas, operacionalmente definidas: (a) estruturao de atividade; (b)
concentrao de autoridade; (c) controle de linha de fluxo de trabalho.68 Alm
65
ALTER, Norbert. Logiques de lentreprise informationnelle. Revue Franaise de Gestion, n. 74, 1989.
66
MARCH, Edmond; PICARD, Dominique. Linteraction sociale. Paris: PUF, 1989. p. 114.
67
MOTTA, Fernando C. Prestes. O sistema e a contingncia. In: Teoria geral da administrao: uma
introduo. 5. ed. So Paulo: Pioneira, 1976.
PUGH, D. S.; HICKDSN, D. S. J.; HINNINGS, C. R. An empirical taxonomy of structures of work
68
organizations. In: Administrative Science Quarterly, Ithaca, v. 14, n. 3, p. 378, Sept. 1969.
5577.indb 95 20/06/2011 15:51:51

dos problemas que, j de incio, comprometeram sua pesquisa, o Grupo de Aston

incorreu ainda em numerosos problemas de natureza conceitual, metodolgica
e operacional. Houve falha na definio das variveis e chegou-se a resultados
tautolgicos, uma vez que formalizao e padronizao mediram quase a mesma
coisa. Alm disso, como foi amplamente reconhecido, existindo vinte empresas
filiais em sua amostra, teria sido surpreendente encontrar baixa correlao en-
tre centralizao na tomada de decises e perda de autonomia, e no o contr-
rio, como concluram os pesquisadores. Na verdade, o balano do trabalho do
Grupo de Aston aponta um empreendimento intelectual infeliz, apesar da grande
divulgao que alcanou. De resto, todos os problemas encontrados na crtica
administrativa da burocracia ali esto presentes.
OUTROS CRTICOS E OS LIMITES DA CRTICA

H ainda muitos crticos que poderiam ser includos na vertente da crtica
administrativa da burocracia. Entre eles esto, sem dvida, W. W. White, Cris
Argyris, Maslow, Warren Bennis, McGregor, Presthus, Likert, Mouton e Blake e
Herbert Shepard, que demonstram a obsolescncia da organizao burocrtica,
do ponto de vista das necessidades humanas. Alguns desses autores incidiram
no engodo da organizao ps-burocrtica, outros no. Poucos, de qualquer for-
ma, perceberam que o que importa a anlise da burocracia enquanto poder.
Mesmo assim, chegaram a algumas colocaes que so interessantes, como a de
que a burocracia o leva a prticas e relaes que, em larga medida, repetem a
infncia.69 Outras anlises, estas sim mais interessantes, fogem aos paradigmas
da crtica administrativa, colocando o estudo das organizaes em um nvel de
indagao bem mais elevado; a crtica administrativa convencional da burocracia
est, porm, h muito em crise, no se podendo esperar dela nenhum grande
esclarecimento no que se refere questo do controle social nas organizaes.
Ela prometeu muito e cumpriu pouco. A incapacidade de ver a burocracia como
forma de poder historicamente situada est no centro dessa crise, que diz respei-
to no apenas crtica administrativa, mas tambm a toda a produo intelectual
de cunho funcionalista.70
Aqui, porm, no apenas a anlise externa dessas colocaes tericas que
revela a crise. So muitas vezes os prprios formuladores de crtica adminis-
trativa que chegam percepo dos impasses que demonstram seus quadros
de referncia. Este , por exemplo, o caso de Alvin Gouldner e Michel Crozier.
Alguns trechos de obras suas mais recentes falam por si mesmos. Assim, afirma
Gouldner: Trs foras contriburam para a crise em pauta (do estrutural-funcio-
69
THOMPSON, Victor. Moderna organizao. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 1967. p. 5.
MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria das organizaes nos Estados Unidos e Unio Sovitica.
70
Revista de Administrao de Empresas. Rio de Janeiro, FGV, v. 14, n. 2, 1974.
5577.indb 96 20/06/2011 15:51:51

nalismo): 1. o aparecimento de novas infraestruturas, dissonantes em relao

teoria funcionalista estabelecida entre a juventude de classe mdia, estrategicamente
ntima do meio universitrio em que a teoria social feita e transmitida; 2. os de-
senvolvimentos internos prpria escola funcionalista, que inseriram uma crescente
variabilidade e hostilidade em seu trabalho uma entropia e assim obscureceram
a clareza e a assertividade de seus limites tericos e destruram sua especificidade
enquanto escola; 3. o desenvolvimento do welfare state, que aumentou considera-
velmente os recursos disponveis para a sociologia. Os funcionalistas acomodaram-se
ao welfare state, mas, ao mesmo tempo, tal acomodao ocorreu atravs da gerao
de tenses que envolveram os pressupostos tradicionalmente centrais para o modelo
funcionalista.71 Na realidade, o funcionalismo sempre foi uma corrente legitima-
dora de uma formao social. Sua crise revela a fase mais profunda dessa forma-
o. Basta pensar no que foi a dcada de 60 nos Estados Unidos e na Frana, por
exemplo, para que isto se torne evidente.
Crozier e Friedberg so ainda mais claros na percepo da crise do quadro de
referncias que norteia a crtica administrativa da burocracia: ... toda estrutura
de ao coletiva se constitui como sistema de poder. Ela fenmeno, efeito e fato de
poder. Enquanto construo humana, ela organiza, regulariza, provisiona e cria
poder, para permitir aos homens a cooperao em empreendimentos coletivos.
Toda anlise sria da ao coletiva deve, portanto, colocar o poder no centro de
suas reflexes, pois, em ltima instncia, a ao coletiva nada mais do que a
poltica quotidiana. O poder sua matria-prima. (...) Entretanto, o poder con-
tinua a ser o eterno ausente em nossas teorias da ao social.72 Naturalmente,
quase tudo que se diz e se escreve sobre controle social nas organizaes tem no
poder o grande ausente. Tambm no que se diz a respeito da burocracia, forma
de institucionalizao da dominao, toda ateno concentrada nos arranjos
administrativos e quase nenhuma na problemtica do poder, o que torna a tra-
dio managerialista bastante empobrecida em muitos aspectos. Fundamental
perceber o fenmeno do distanciamento que ocorre entre muitos tericos organi-
zacionais e as formulaes de Weber, tido como seu inspirador.
WEBER E A TRADIO MANAGERIALISTA
A produo intelectual de Max Weber precisa ser compreendida a partir do

marco histrico que a determina a Alemanha do sculo XIX e das primeiras
dcadas do sculo XX. A crtica administrativa da burocracia , portanto, uma
leitura especfica de Max Weber, que se precisa entender a partir de outro marco
GOULDNER, Alvin. The coming crisis of Western sociology. New York/London: Basic Books,
71
1970. p. 410.
72
CROZIER, Michel; FRIEDBERG, Erhard. Lacteur et le systme. Paris: Seuil, 1977. p. 22-24.
5577.indb 97 20/06/2011 15:51:51

histrico a saber, os Estados Unidos, principalmente da dcada de 1940 em dian-

te, e outros pases desenvolvidos contemporneos.
Assim, no se pode perder de vista que o Imprio Alemo, que desaparece
realmente na poca da ecloso da Primeira Grande Guerra, existiu durante um
sculo sob as formas da Confederao Alem, do autoritarismo bismarckiano e
do reinado de Guilherme II. O perodo que vai de 1862 a 1866 tem especial rele-
vncia, j que nessa poca a hegemonia prussiana sobre a austraca torna-se um
fato histrico e, em grande medida pelas mos de Bismarck, a unificao alem
torna-se um problema resolvido.
No fora resolvida, porm, a tenso com a Frana e as presses exercidas por
Napoleo III, que acabaram constituindo a base poltica da guerra franco-prussia-
na de 1870 a 1871. Em resumo, os resultados dessa guerra foram a formao do
Imprio Alemo, o II Reich sob Guilherme I, rei da Prssia, e a perda, por parte
da Frana, da Alscia, salvo Belfort, e da maior parte da Lorena, bem como o
pagamento de uma indenizao de 5 bilhes de francos.
Se o equilbrio do poder entre as potncias europeias garantiu um perodo
relativamente tranquilo para a Alemanha, tal equilbrio durou somente at a Pri-
meira Guerra Mundial. O pas, no pr-guerra, tem uma ao poltica considervel,
buscando a todo custo a aliana inglesa contra as investidas das potncias conti-
nentais, alm de procurar evitar um conflito armado nos Blcs, onde fervilhava
a rivalidade austro-russa. Talvez, porm, mais do que tudo, sua ao poltica se
concentrasse na busca do isolamento da Frana entre outras coisas, para que esta
no reconquistasse a Alscia e a Lorena.
De modo mais amplo, todo perodo que compreende o sculo XIX e as primei-
ras dcadas do sculo atual de crucial importncia poltica para a Alemanha.
Bismarck foi um estadista forte, de ao decisiva. No plano da poltica externa,
articulou todo um conjunto de alianas com a Rssia e a ustria e posteriormen-
te, com esta ltima e a Itlia, institucionalizando a Trplice Aliana em 1882. A
poltica externa, de Bismarck, tanto quanto a interna, foi inclusive responsvel
por sua demisso em 1890, a partir de desacordos manifestos com Guilherme
II. O que o primeiro temia por ocorrer: a Trplice Entente, entre Gr-Bretanha,
Rssia e Frana. A Trplice Entente surge como uma frente, em face da Trplice
Aliana da qual a Alemanha fazia parte. Esta a situao s vsperas da Primeira
Guerra Mundial. A Alemanha palco de uma situao interna na qual a hegemo-
nia do Estado sobre a sociedade civil incontestvel. A situao econmica de
instabilidade, e a social e poltica, de crise e fraqueza. A elite burocrtica estatal
forte, medida que a burguesia e o proletariado no conseguem se impor nem
juntos, nem isoladamente. O Parlamento no tinha poder efetivo sobre a burocra-
cia, o que equivale a dizer que esta absolutamente no era controlada de forma
adequada aos padres de uma democracia liberal.
No plano econmico, a Alemanha no consegue colocar seus produtos em
posio competitiva, devido Trplice Entente. No plano social, o clima de
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temor. As classes mdias obtm pouco proveito de uma economia dominada por
trustes e cartis. Os grandes proprietrios temem os perigos que vm do exterior,
o proletariado procura proteger-se no Partido Social Democrata e nos sindica-
tos. Os pequenos burgueses temem as reivindicaes trabalhistas. O Parlamento,
sem poder efetivo, est muito longe de poder ser visto como representante real
do povo. O delrio coletivo exacerbado do pangermanismo dominante no co-
meo do sculo.73
Nesse contexto, Weber estuda a burocracia, e sua erudio o leva elabo-
rao de uma sociologia, nem positivista, nem marxista, em que a teorizao
sobre a dominao constitui elemento central. A obra monumental de Weber no
recusa as determinaes histricas. Ao contrrio, as instituies administrativas
so estudadas em pocas muito diversas, e o estudo da racionalidade burocrtica,
que lhe contempornea, paralelo ao da racionalidade capitalista. Na Alema-
nha, onde Weber produz teoricamente, ele um profeta desarmado. Percebe o
poder da burocracia e percebe seu perigo. No plano poltico, propugna seu con-
trole pelo Parlamento.
Todavia, a teorizao de Weber foi por demais empobrecida pela reinterpreta-
o cultural feita pela teoria administrativa. Todo o esforo foi dirigido no sentido
de concentrar a ateno no tipo ideal de organizao burocrtica, de perceber se
as organizaes se adaptavam a ele ou no. Com isto, perde-se de vista a proble-
mtica central, ou seja, a dominao burocrtica. Assim, a crtica administrativa,
ao afirmar que estamos passando para uma fase de organizaes ps-burocrticas,
na verdade legitima ideologicamente a burocracia enquanto poder e dominao
que . Por esta razo, preciso enfatizar o que mais rico na sociologia poltica de
Weber: a teoria da dominao.
Max Weber preocupa-se com a forma pela qual uma comunidade social apa-
rentemente amorfa chega a transformar-se em uma sociedade dotada de raciona-
lidade. Tal passagem se daria por meio do que chama de ao comunitria, cujo
aspecto fundamental a dominao. Esta pode manifestar-se como dominao
mediante uma constelao de interesses, ou como dominao em funo do po-
der de mando e subordinao. De qualquer forma, porm, uma pode facilmente
transformar-se na outra.
A dominao deve ser entendida como um estado de coisas no qual as aes
dos dominados aparecem como se estes houvessem adotado como seu o contedo
da vontade manifesta do dominante. Assim, embora a dominao seja uma for-
ma de poder, ela no idntica ao poder. Poder a possibilidade que algum ou
algum grupo tem de realizar sua vontade, inclusive quando esta vai contra a dos
demais agentes da ao comunitria.
VERMEIL, Edmond. The German scene: social, political, cultural 1890 to the present days.
73
Londres: George Harrap, 1956.
5577.indb 99 20/06/2011 15:51:51

A manifestao de qualquer dominao d-se sob a forma de governo.74 Isto

ocorre porque as tarefas a serem realizadas exigem um aumento crescente de
treinamento e experincia. Assim, a necessidade tcnica favorece a continuidade
dos funcionrios, levando ao que Weber chama de dominao mediante orga-
nizao. A dominao organizada confere uma vantagem aos funcionrios, em
face da massa dominada.75 Tal vantagem decorre de seu nmero relativamente
pequeno, que possibilita o acordo rpido no sentido da conservao de suas
posies, na criao e direo de uma ao racional. Embora tal vantagem se
v tornando menos provvel medida que aumenta o nmero de funcionrios,
as disposies que regem a socializao garantem aos chefes terem sua dispo-
sio, de modo constante, um crculo de pessoas interessadas em participar no
mando e em suas vantagens.
O crculo de funcionrios potenciais, prximos aos chefes, permite o exerc-
cio do poder de coao e a manuteno da dominao, configurando aquilo que
Weber chama de estrutura de uma forma de dominao: o relacionamento entre o
chefe e seu aparato administrativo, e entre ambos e os dominados. Esta estrutura
aparecer nas diversas formas que pode assumir a dominao, fundamentalmen-
te tradicional, racional-legal e carismtica. Tais tipos constituem uma resposta
questo da legitimidade da dominao, isto , dos princpios em que se apoia
a exigncia de obedincia dos funcionrios ao senhor, e dos dominados a ambos.
Como sabemos, a dominao legal fundamenta-se no primado da regra ra-
cional estabelecida, manifestando-se em sua forma mais pura na burocracia, tipo
especfico de sua estrutura. sempre bom lembrar que Weber tratou a burocracia
como tipo ideal, ou seja, como uma construo conceitual a partir de certos ele-
mentos empricos que se agrupam, logicamente, em uma forma precisa e consis-
tente, mas que, em sua pureza, nunca se encontram na realidade.76 De qualquer
modo, porm, o formalismo, a impessoalidade e o profissionalismo burocrtico
traduzem-se em uma administrao heternoma, em que a autoridade flui de
cima para baixo, assumindo a forma piramidal, e evidenciando seu carter mono-
crtico, isto , a obedincia ao princpio da unidade de comando.
A heteronomia burocrtica significa a ausncia de qualquer autonomia indi-
vidual ou social, no que diz respeito participao no processo administrativo.
A ao individual est claramente limitada pelas posies na pirmide organi-
zacional. Que no restem dvidas, para Weber, a burocracia um tipo de poder.
Burocracia igual a organizao. um sistema em que a diviso de trabalho se d
racionalmente, visando a determinados fins. A ao racional burocrtica a coern-
cia da relao de meios e fins visados.77
74
WEBER, Max. Economia y sociedad. Mxico: Fondo de Cultura Econmica, 1974. v. 2, p. 701.
75
WEBER, Max. Ob. cit. p. 704.
76
WEBER, Max. On the methodology of the social sciences. Illinois: Glencoe, 1949. p. 90-93.
77
TRAGTENBERG, Maurcio. Burocracia e ideologia. So Paulo: tica, 1974. p. 139.
5577.indb 100 20/06/2011 15:51:51

Toda a teorizao weberiana est inserida em uma filosofia da histria que

revela certo grau de pessimismo que outros grandes pensadores sociais no com-
partilham. Essa filosofia, traduzida em termos simples, implica a tenso entre o
carisma, representando as foras criativas e espontneas da sociedade, e a rotina.
No processo histrico, o lder carismtico constitui uma fora revolucionria.
Nos momentos crticos, quando as instituies sociais se tornam rgidas demais
e inadequadas para enfrentar situaes difceis e novas, o carisma, uma fora
destruidora, derruba a ordem estabelecida e abre novos caminhos de vida. Mas a
vitria do carisma sobre a rotina nunca definitiva. Ao contrrio, o carisma acaba
sendo rotinizado, estabelecendo novamente a ordem das coisas.78
Para Weber, a burocracia do mundo moderno constitua a maior ameaa
liberdade individual e s instituies democrticas das sociedades ocidentais. A
burocracia era, portanto, um perigo, e, por esta razo, devia ser sempre contro-
lada pelo Parlamento.79
Entretanto, mesmo assim, ele via o poltico adotando cada vez mais a tica
do burocrata, com a burocratizao dos partidos polticos. O pessimismo webe-
riano, longe de ser para ns motivo de desiluso, deve ser um alerta. Mais do que
isto, deve-se perceber nele seu desagrado para com a burocracia. Referindo-se a
um debate no qual Weber tomou parte, Warren Bennis faz uma traduo aparen-
temente um pouco livre, das palavras de Weber, mas que, de qualquer forma, d
uma ideia bastante forte de suas preocupaes neste sentido: horrvel pensar
que o mundo possa vir a ser um dia dominado por nada mais que homenzinhos
colados a pequenos cargos, lutando por outros maiores; situao que ser vista
dominando parte sempre crescente do esprito do nosso sistema administrativo
atual e, especialmente, de seu produto: os estudantes. (...) A paixo pela buro-
cracia suficiente para levar algum ao desespero. O mundo s conhece homens
como estes esta a situao a que j chegamos e a grande pergunta no , por-
tanto, como podemos promov-la e apress-la, mas o que opor a esse mecanismo
para conservar uma parte da humanidade livre dessa fragmentao da alma,
desse domnio supremo do modo burocrtico de vida.80
Coloca-se, assim, uma discusso terica fundamental para a questo do po-
der e do controle social nas organizaes, da qual podem ser deduzidas muitas
outras hipteses para pesquisa terica e emprica.
O autor termina seu artigo aqui, mostrando como a racionalidade burocrti-
ca levada ao excesso pode ser prejudicial.
MOUZELIS, Nicos. Organization and bureaucracy. New York: London School of Economics,
78
Aldine-Atherton, 1972. p. 20 (tese de doutoramento).

79
WEBER, Max. Parlamentarismo e governo. Op. cit.
BENNIS, Warren. Organizaes em mudana. So Paulo: Atlas, 1976. p. 18; PERRY, Marvin.
80
Civilizao ocidental: uma histria concisa. So Paulo: Martins Fontes, 1985. p. 623.
5577.indb 101 20/06/2011 15:51:51

CONCLUSO
Logo no incio do presente texto, viu-se como a questo do controle social
central na anlise organizacional, por sua caracterstica de instncia de controle
a servio de sistemas sociais maiores. Hoje, pode-se afirmar que esta temtica
central no s do ponto de vista terico, como tambm para a compreenso das
alternativas que se colocam para um universo organizacional e social de acelera-
do processo de mudana.
A lgica de produo capitalista obriga o desenvolvimento das foras produ-
tivas. A competio econmica fora as organizaes a buscarem uma performan-
ce superior, renovando permanentemente o trabalho, a tcnica e os produtos, e
dando origem a um espiral de mudanas infinito e vertiginoso.
Um ponto crucial deste desenvolvimento ocorre aps a Segunda Guerra
Mundial, no casamento, em condies de mercado globalizado, da investigao
cientfica com o processo produtivo. A partir da, a distncia econmica entre os
blocos polticos se acentua. Os pases socialistas e do Terceiro Mundo no conse-
guem seguir os passos dos pases desenvolvidos.
O filsofo alemo Robert Kurz81 desenvolveu uma teoria para o momento
atual. Para Kurz, o mundo todo est integrado num nico sistema, de forma
que uma crise nos pases perifricos implica problemas nos pases centrais. Alm
disso, a concorrncia no mercado mundial torna obrigatrio o novo padro de
produtividade, que combina necessidade de uma grande infraestrutura com alta
tecnologia e vultosos investimentos. Este novo padro, num mercado altamente
interligado, representa um limite no processo de desenvolvimento capitalista.
Pela primeira vez, o aumento de produtividade implica dispensa de trabalhado-
res, restringindo o mercado consumidor.
A globalizao econmica tem implicaes antes impensveis. A vitria de
uma empresa no significa apenas a derrota de sua concorrente, mas, eventual-
mente, pode acarretar impactos sociais graves a comunidades inteiras do outro
lado do mundo. Os pases do Terceiro Mundo, perdidos no meio de uma transio
incompleta ao industrialismo, debatem-se em crises internas e no conseguem
formular projetos nacionais capazes de superar os impasses.
Paralelamente s macromudanas, as organizaes refletem e catalisam no-
vas mudanas. A aceitao da viso mecanicista, da organizao de comando e
controle, da burocracia de inspirao weberiana, coincide com a ascenso da ci-
vilizao urbano-industrial. Seu declnio, por sua vez, leva a um questionamento
das limitaes do modelo tradicional.
O modelo tradicional enfatizava equilbrio e estabilidade. Relacionava-se,
portanto, a sistemas sociais fechados. Com a transio para uma sociedade ba-
seada em grandes movimentaes de capital, tecnologia e trabalho, na qual
KURZ, Robert. O colapso da modernizao: da derrocada do socialismo de caserna crise da

81
economia mundial. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1992. 244 p.
5577.indb 102 20/06/2011 15:51:51

inovao um valor central e informao um recurso fundamental, o modelo

tornou-se superado.
A ascenso da dimenso simblico-cultural categoria de objeto de interes-
se dos estudiosos das organizaes parece refletir uma duplicidade de ponto de
vista sobre a realidade da reforma das organizaes burocrticas.
De um lado, pode-se entender a incorporao desta dimenso dentro do pro-
cesso de renovao das burocracias como analisado sob a lente do pessimismo
weberiano. De fato, os movimentos atuais de reorganizao do trabalho, especial-
mente sob a palavra de ordem da qualidade, so significativos de certo neofun-
cionalismo, que busca introduzir novas formas de dominao e controle social
atravs da manipulao criativa de smbolos, ritos e outros elementos culturais.
De outro lado, pode-se assumir uma postura mais prxima dos radicais-hu-
manistas, seguindo, por exemplo, a trilha proposta por Durand.82 Para o autor,
nossa sociedade cientificista, positivista e iconoclasta confundiu desmistificao
com desmitificao. Mas esta mesma sociedade criou um museu imaginrio
atravs dos meios de informao e comunicao, que possibilita uma confron-
tao de culturas em escala mundial e propicia um equilbrio remitificador em
escala planetria. Desta forma, a incorporao da dimenso simblico-cultural
poderia estar relacionada com o avano de um processo criativo de individuao,
capaz de catalisar profundas mudanas nas organizaes.
Mas, qualquer que seja a postura assumida, no parece haver dvidas so-
bre as potencialidades contidas na adoo da dimenso simblico-cultural como
ferramenta analtica para o estudo dos sistemas de controle e das configuraes
de poder nas organizaes. Parecem extremamente fecundas as possibilidades
geradas com a incorporao destes conceitos herana analtica weberiana, base
estrutural obrigatria de qualquer anlise das organizaes burocrticas.
Neste sentido, uma leitura simblica da obra de Weber pode vir a tornar-se
um recurso poderoso para o estudo das organizaes ps-industriais e, especifi-
camente, dos processos de mudana atuais.
82
DURAND, Gilbert. Op. cit. p. 105.
5577.indb 103 20/06/2011 15:51:51

6
Pop-Management1
Ana Paula Paes de Paula
Thomaz Wood Jr.
INTRODUO
Todos os dias livros de gesto empresarial e revistas de negcios chegam
s livrarias e s bancas. Nos ltimos anos, esse segmento da indstria editorial
tornou-se vigoroso e prspero. Entretanto, alm da dimenso mercadolgica,
aquele que se detiver na observao do contedo encontrar entre os livros mais
vendidos e as revistas mais populares alguns padres recorrentes: feitos grandio-
sos de gerentes heris, exortaes introduo de novas tecnologias gerenciais
e receitas para o sucesso profissional. Na interseco entre a oferta de panaceias
gerenciais e a busca ansiosa de solues fceis para todos os males, ocorrida em
clima real ou imaginrio de turbulncias e grandes mudanas, o management
vem-se popularizando e parece ter gerado um duplo: o pop-management.
Embora proponentes de vises mais crticas possam argumentar que tal lite-
ratura tem qualidade e consistncia duvidosas, no se pode negar que ela hoje
ocupa lugar de destaque entre as leituras de gerentes, consultores, estudantes e
at professores. Alm disso, essa literatura tem um papel decisivo no lanamen-
to e popularizao de novas tecnologias gerenciais, influenciando a agenda dos
executivos. Neste captulo, postulamos que essa condio a transforma em objeto
obrigatrio de pesquisa.
Apesar de serem ainda escassos os trabalhos que tratam desse tema, existem
excees notveis, que exploram algumas trilhas para o mapeamento do fenme-
1
Este trabalho foi baseado em pesquisa financiada pelo Ncleo de Pesquisas e Publicaes
(NPP), da FGV-EAESP.
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Pop-Management 105
no. Clark e Salaman (1996) estudaram os gurus empresariais, comparando-os

com curandeiros e argumentando que eles constituem agentes essenciais para
a popularizao das ideias de management. Micklethwait e Wooldridge (1998)
investigaram o surgimento dos best-sellers de negcios no mundo anglo-saxo na
dcada de 80, destacando seu papel na evoluo da indstria do management.
Em um trabalho recente, Mazza e Alvarez (2000) demonstraram o papel fun-
damental da imprensa popular italiana na produo e legitimao de ideias e
prticas gerenciais.
No Brasil, h cerca de 20 anos, dando continuidade aos seus estudos sobre
o poder e a ideologia nas organizaes, Tragtenberg (1980) j destacava o papel
de revistas, jornais e vdeos institucionais na tarefa de conquistar os coraes
e mentes dos funcionrios. O autor denominava as fontes utilizadas na ela-
borao desse material institucional de literatura de divertimento e via nessas
prticas um grande poder de psicomanipulao, que transcendia a simples ex-
plorao econmica do trabalhador, contribuindo para sua alienao em relao
vida social.
Neste ensaio, pretendemos descrever e analisar o fenmeno da literatura
de pop-management, refletindo sobre suas consequncias para os indivduos.
Na segunda seo, discutiremos a instalao entre ns de um novo humor, que
promove o culto da excelncia, e se relaciona ideologia do empreendedoris-
mo. Na terceira seo descreveremos brevemente a indstria do management
e analisaremos seu papel como produtora de artefatos de pop-management e,
consequentemente, como agente de legitimao da cultura do management. Na
quarta seo analisaremos a emergncia do indivduo S.A. e as consequncias do
consumo dos artefatos simblicos produzidos pela indstria do management. Na
quinta e ltima seo, concluiremos o trabalho apresentando algumas reflexes
adicionais sobre alternativas para superao do estado das coisas e sugestes
para futuras pesquisas.
UM NOVO HUMOR
O fenmeno da literatura de pop-management pode ser relacionado dis-

seminao do empreendedorismo e das ideias de management para alm das
fronteiras estadunidenses e dos domnios empresariais. Tal movimento ocorreu
simultaneamente s mudanas socioeconmicas da dcada de oitenta, com des-
taque para a crtica do papel do Estado, a valorizao do papel do mercado, a
desregulamentao econmica e a mundializao da economia. Junto a todas
essas transformaes, sucedeu uma mudana de valores, constituindo uma nova
matriz de referncia pessoal e organizacional, cujos principais eixos so uma
viso gerencial de qualquer atividade organizada, o culto da excelncia como
vetor de promoo social e uma viso do indivduo como empreendedor aut-
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nomo ou associado. Nesta seo, abordaremos essas transformaes como uma

inflexo no humor, ou a criao de um novo esprito da poca.
O culto da excelncia
Como afirmamos, encontramo-nos hoje diante de uma mudana de humor,
que teve incio nos Estados Unidos e vem avanando sobre outros pases. Ana-
lisando o caso francs, Ehrenberg (1991) mostra que, durante os anos 80 e 90,
a venerao de vencedores, esportistas e empreendedores ganhou espao na
mdia. O culto da excelncia se entrelaou cultura popular francesa, gerando
uma nova mitologia com deuses, semideuses e super-heris, onde executivos e
empreendedores passaram a ser glorificados.
Segundo o autor, trs mudanas fundamentais caracterizam o culto da ex-
celncia: (1) os dirigentes de empresa deixaram de ser smbolos da explorao
do homem pelo homem para transformar-se em smbolos do sucesso social; (2)
o consumo deixou de ser smbolo de alienao e passividade para tornar-se ve-
tor de realizao social; e (3) os campees do esporte foram transformados de
smbolos do atraso popular em smbolos de excelncia. Com isso, a concorrncia
empresarial, o consumo de massa e a competio esportiva mudaram de status,
transformando os valores e os comportamentos.
Apesar da matriz histrico-cultural diversa, o Brasil trilha, com algum atra-
so, um caminho similar ao francs. A partir do incio dos anos 90 tambm fomos
tomados por uma mudana de humor, que consolidou a performance como um
valor sociocultural. A prpria eleio de Fernando Collor o presidente-heri,
caador de marajs, smbolo do homem arrojado, bem-sucedido e empreende-
dor pode ser vista como manifestao vvida de como o culto da excelncia
passou a povoar o imaginrio popular.
Empreendedorismo e cultura do management

O culto a excelncia tambm pode ser identificado como um desdobramento
da cultura do empreendedorismo (Harvey, 1996 [1989]). Tal cdigo de valores
e condutas orienta a organizao das atividades de forma a garantir controle,
eficincia e competitividade mximos. Manifestao do capitalismo flexvel, o
empreendedorismo vem migrando do mundo dos negcios para outras esferas
da vida social e se estabelecendo tambm na administrao pblica, nas hostes
acadmicas e no campo das artes.
Tal iderio vem de fato ganhando a fora de dogma. Quase no questiona-
mos sua validade e tendemos a acreditar em sua universalidade. Assim, a cultu-
ra do empreendedorismo ganha contornos de ideologia, inibindo reflexes mais
crticas sobre o significado de sua hegemonia e sobre suas conseqncias na vida
social, organizacional e pessoal.
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Pop-Management 107
O culto do empreendedorismo em um contexto de valorizao das receitas

prontas oferecidas pelo mercado de solues gerenciais vem criando um novo
imaginrio que denominamos cultura do management. Essa cultura caracteri-
zada por artefatos como livros, revistas e outros objetos de consumo presentes
no mundo dos negcios, bem como por smbolos que permeiam as organizaes
e a mente dos indivduos que com elas se relacionam, como o caso dos gurus,
dos gerentes heris, dos consultores e outros portadores de frmulas infalveis.
No campo organizacional, os agentes tendem a adotar as ideias e ferramen-
tas administrativas presentes nos artefatos e nos discursos como se fossem instru-
mentos eficazes por definio. Dessa forma, o carter ideolgico transforma os
meios de lidar com a realidade tcnicas, prticas e metodologias em entidades
autnomas e desprovidas de significados.
Adicionalmente, a colonizao de outras esferas da vida social pelo empreen-
dedorismo opera-se de forma rpida e avassaladora. Parece razovel supor que
imprimir maior racionalidade s atividades humanas organizadas contribui para
torn-las mais eficientes e eficazes, com notrios benefcios sociais. Entretanto,
fazer com que todas as atividades sejam permeadas pelo empreendedorismo e
pela cultura do management pode levar a um esvaziamento de seus valores cons-
titutivos e a um perigoso reducionismo, com consequncias negativas para seu
sentido social e desvios em relao a sua finalidade.
Nesse avano do processo colonizador, nota-se uma certa inclinao para a
superficialidade e para a inconsistncia. A disseminao e a consolidao do em-
preendedorismo pressupe um profissional srio, responsvel e dotado de alto
grau de autonomia. Tal sujeito seria naturalmente motivado e centrado em sua
vida profissional. Entretanto, como alerta Sennet (1999), o homem motivado
est sendo substitudo pelo homem irnico, cujo estado de esprito marcado
pela incapacidade de se levar a srio. Ou seja, o mesmo ambiente de mudanas
constantes, que permeia essa mudana de humor e catalisa a disseminao do
empreendedorismo, gera o pop-management, verso divertida da literatura
do management que lhe apia na popularizao.
Personagem natural de um tempo niilista e espetacular (Debord, 1994
[1967]; Boorstin, 1962), o homem irnico o agente ideal para tudo que for
relacionado fugacidade e aparncia. Espcie corporativa, o homem irni-
co constitui-se em consumidor privilegiado de modismos gerenciais, leituras de
auto-ajuda profissional e biografias de gerentes heris. Alm de receptculo, o
homem irnico pode tambm se constituir em vetor entusiasmado de transmis-
so desses mesmos contedos.
A INDSTRIA DO MANAGEMENT
Se deslocarmos nossa anlise da dimenso cultural at aqui explorada
para a dimenso estrutural, veremos que o management hoje est organizado
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como uma indstria emergente e bem-sucedida, constituda por quatro pilares.

Esses se inter-relacionam, contribuindo para reforar a ideologia do empreen-
dedorismo e a cultura do management. Nessa seo, trataremos da indstria do
management e da difuso de seus produtos culturais e simblicos. Primeiramente,
apresentaremos uma viso geral da indstria do management, discutindo seus
principais pilares: as escolas de administrao, as empresas de consultoria, os gu-
rus de gesto e a mdia de negcios (Wood Jr., 2001). Em seguida, analisaremos
criticamente o papel dos gurus de gesto na legitimao do culto da excelncia e
da ideologia do empreendedorismo. Demonstraremos ainda como o empreende-
dorismo e a cultura do management esto cada vez mais entrelaados no tecido
social e apresentaremos reflexes sobre as consequncias desse fenmeno.
Anatomia da indstria do management

O primeiro pilar da indstria do management so as escolas de ad-
ministrao. As condies ambientais reais ou imaginrias de incerteza e
turbulncia e a natureza fugaz do conhecimento na rea tm fomentado os ne-
gcios na rea de ensino, atraindo um nmero cada vez maior de interessados.
Tanto quanto o conhecimento instrumental de novas metodologias e tcnicas,
os estudantes e executivos que procuram as escolas de administrao buscam
a assimilao do discurso gerencial e a legitimidade de um diploma. Na corrida
contra a obsolescncia profissional e o desemprego, de um lado, e na busca de
um tipo de vantagem competitiva contra outros profissionais, de outro, as escolas
de administrao tornaram-se portos seguros. Na percepo de seus clientes,
passaram a constituir verdadeiros templos para a reciclagem ou at a ressurrei-
o profissional.
As escolas de administrao constituem tambm loci privilegiados para a cir-
culao das ideias de empreendedorismo e da cultura do management. Em cursos
criados imagem e semelhana de restaurantes de fast-food (Alcadipani e Bresler,
2000), professores oferecem informaes de qualidade duvidosa apoiando-se na
literatura de pop-management, acessvel e de fcil leitura. Por sua vez, os alunos,
comumente fatigados pela dupla jornada de trabalho e estudo, favorecem aulas-
shows e cursos divertidos. No lugar de vises crticas, abstraes e teoria, ganha
espao o pop-management, com sua retrica salvacionista, programas de 7 passos
e receitas para o sucesso.
O segundo pilar da indstria do management so as empresas de con-
sultoria. Pujantes como as escolas de administrao, elas devem seu cresci-
mento a razes similares s que movimentam os negcios no primeiro pilar: um
cenrio econmico percebido como complexo e suas conseqncias: medo, inse-
gurana e incerteza. Quanto maiores os problemas e desafios enfrentados pelas
empresas, maior o mercado de trabalho para as consultorias.
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Como o modelo de negcio das empresas de consultoria baseia-se na ma-

ximizao das economias de escala e escopo, as solues so desenvolvidas e
promovidas como pacotes, capazes de, com pequenas alteraes, atender a uma
gama ampla de problemas. Com isso, modismos como qualidade total, reenge-
nharia, sistemas integrados e e-business impulsionam os negcios. Dessa forma,
os negcios das empresas de consultoria experimentam intensa convergncia e
sinergia com as novidades divulgadas nos cursos de administrao e tambm
disseminadas pela literatura de pop-management.
O terceiro pilar da indstria do management so os gurus de gesto.
Emblemticos representantes da cultura do management, os gurus constituem
fenmeno antigo, que sofreu notvel revitalizao nos anos oitenta. Nessa poca
foram lanados nomes que se tornariam famosos como William Ouchi, Michael
Porter e Peter Drucker. Esse ltimo j era chamado de Mr. Management e tinha
publicado quase 20 livros. Depois surgiram Tom Peters, Alan Kennedy e Gifford
Pinchot III. Com a virada da dcada, novos nomes vieram compor essa constela-
o, como C. K. Prahalad e Michael Hammer.
Segundo Clark e Salaman (1996), os gurus so como curandeiros: eles apre-
sentam total convico e absoluta certeza de tudo o que dizem. A natureza de seu
trabalho mgica: em suas mos, tcnicas e frmulas adequadamente combina-
das tm o poder de controlar o mundo e restabelecer a ordem. Em suas apresen-
taes, os gurus exibem um domnio de contedos e informaes que costumam
intimidar e impressionar a plateia, impelindo os espectadores ao consumo da
literatura de pop-management, comumente produzida por eles prprios.
O quarto pilar da indstria do management a mdia de negcios.
Tomamos aqui a mdia de negcios como o conjunto que abrange livros, revistas
e jornais de negcios e gesto empresarial. Como os dois pilares anteriores, tam-
bm a mdia de negcios experimentou um crescimento acelerado.
No incio da dcada de 80, In search of excelence (Peters e Waterman, 1982)
inaugurou uma nova era para os livros de negcios. O sucesso do livro foi fruto de
um enorme senso de oportunidade dos autores. Quando foi lanado, a economia
norte-americana estava mergulhada em interminvel crise. Ele veio aps uma in-
findvel lista de obras sobre as maravilhas do modelo japons de gesto, quando
muitos gerentes estavam fartos de ler sobre sua incompetncia e a espantosa su-
perioridade nipnica (Micklethwait e Wooldridge, 1998). A obra mostrava que as
empresas norte-americanas de classe mundial estavam liderando mercados, sa-
tisfazendo plenamente os clientes e ganhando muito dinheiro. Assim, de alguma
forma, ele acabou antecipando o ufanismo da Era Reagan. Alm disso, o livro era
simples o bastante para fazer qualquer leitor acreditar que poderia, com esforo
bem direcionado, alcanar o mesmo patamar das empresas excelentes.
Desde ento, novas abordagens gerenciais apareceram e desapareceram,
como que seguindo o ritmo das estaes. Em torno de ideias, nem sempre consis-
tentes ou apropriadas, uma indstria floresceu. Hoje, alguns livros de gesto esto
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cada vez mais prximos, em termos de estilo e contedo, de livros de autoajuda,

fico cientfica e outros gneros. Tomemos alguns exemplos exticos e comercial-
mente bem-sucedidos: Leadership secrets of Attila the Hun (Roberts, 1987), Make it
so: leadership lessons from Star Trek the Next Generation (Roberts, 1995) e Jesus
CEO: using ancient wisdom for visionary leadership (Jones, 1995).
No Brasil, o crescimento das vendas de livros de negcios, a partir da d-
cada de 90, despertou grande interesse das editoras, pois embora a vendagem
desses livros seja comparativamente mais baixa que a de romances, as margens
so atrativas. A maioria das editoras voltadas para o segmento tem privilegiado
exclusivamente ttulos de impacto, autores conhecidos e as modas do momento.
Tal linha orienta as aes das maiores editoras no mercado, como Campus e
Makron. Em paralelo, o nicho de livros de administrao vem atraindo editoras
generalistas, voltadas originalmente para outros segmentos, e novos entrantes,
especializados no pblico de negcios.
Quanto aos jornais e revistas de negcios, o quadro similar e assiste-se a um
fenmeno que americanos e ingleses definem como dumbing down (The Econo-
mist, 1998), ou abaixando o nvel, em traduo aproximada. No Brasil, a gesto
empresarial tema recente tanto na esfera jornalstica como no mercado edi-
torial. Donadone (2000), orientando-se parcialmente pelo trabalho de Quinto
(1987), produziu uma anlise histrica do tema. Segundo o autor, os primeiros
sinais de jornalismo econmico no Brasil apareceram na dcada de cinquenta.
Predominavam ento os jornais de comrcio, ligados s Associaes Comerciais,
que publicavam editais de cartrios, protestos, atas de assembleia, balanos ou
comunicados de empresas ao pblico. A situao pouco se alterou at a dcada
de setenta, com a ausncia quase total de assuntos empresariais e de gesto. A
mudana ocorreu nos anos setenta, com o lanamento de dois grandes marcos da
mdia de negcios: o jornal A Gazeta Mercantil e a revista Exame.
A Gazeta Mercantil surgiu em 1976, tendo como referncia The Wall Street
Journal e o Financial Times, e vem focalizando sua atuao no fornecimento
rpido de dados econmicos e do mercado financeiro. A Gazeta a principal
fonte de fornecimento dirio desse tipo de informao, concorrendo com os
cadernos de economia dos grandes jornais nacionais e mais recentemente com
o jornal Valor Econmico.
A revista Exame nasceu em 1971, caracterizando-se pela divulgao de fatos
empresariais e exemplos de gesto empresarial, bem como opinies de empres-
rios. Em 1974, a revista sofreu uma reforma editorial e comeou a focalizar estra-
tgias e ideias de mudana, atravs da transcrio de artigos da Harvard Business
Review. Atualmente, alm de oferecer matrias de interesse geral, a revista busca
relacionar fatos econmicos com seus impactos sobre as empresas e divulga sis-
tematicamente novas tecnologias gerenciais.
A partir da segunda metade dos anos noventa, o nicho ocupado por Exame
tornou-se alvo de concorrentes como Isto Dinheiro, CartaCapital (em sua fase
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Pop-Management 111
de periodicidade quinzenal), AmricaEconomia e Forbes Brasil. Embora haja di-

ferenas significativas em termos de linha editorial entre elas, o tratamento de
assuntos relacionados a management similar, oscilando entre posturas ingnuas
e laudatrias.
Porm, nesse grupo todo, a publicao que pode ser considerada como me-
lhor exemplo de literatura de pop-management Voc S. A. Gerada na mesma
unidade de negcios de Exame, esse veculo conheceu estrondoso sucesso de
pblico e anunciantes j em seu lanamento. Logo de incio a aposta mostrou-se
acertada: textos ainda mais curtos que em Exame, o culto sem culpa de valores
corporativos e do sucesso como ideologia, estilo extremamente coloquial e con-
tedos extrados de livros de autoajuda.
Ainda que se considerem diferenas relevantes entre os diversos veculos e
obras, a mdia de negcios em seu conjunto desempenha papis convergentes
no fomento da cultura do management. De forma geral, poder-se-ia, entre seus
vrios papis, destacar:
a promoo de valores associados ao empreendedorismo e ao sucesso

profissional;
a induo, pelo poder de influncia e prestgio, de agendas especficas
junto ao pblico executivo;
a divulgao sistemtica de novidades gerenciais, quase sempre aladas
condio de panaceias; e
a legitimao, pela simples exposio, dessas mesmas novidades ge-
renciais.
A indstria do management como indstria cultural

A indstria do management apresenta grandes similaridades com a indstria
cultural analisada em Dialtica do esclarecimento por Horkheimer e Adorno (1985
[1944]). De fato, algumas consideraes desses filsofos sobre os mitos, o cine-
ma e o entretenimento so particularmente inspiradoras para analisar os efeitos
da indstria do management.
Tal como os produtores culturais analisados por Horkheimer e Adorno (1985
[1944]), os agentes da indstria do management esto sempre em busca de algo
que ao mesmo tempo familiar, mas que ainda no ocorreu; ou dito de forma
alternativa: algo que seja atrativo para o pblico e que ao mesmo tempo tenha as
mesmas caractersticas de tudo que j se tornou um sucesso.
Paradoxalmente, ao incentivar a mudana e dela se alimentar, a indstria do
management contribui para a homogeneizao de conceitos e prticas, tornando
as organizaes e pessoas cada vez mais semelhantes. Por outro lado, a busca
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frentica da novidade no deixa de ser uma reao de exasperao em relao

massificao promovida pela indstria e tambm o que, ironicamente, impulsio-
na seu desenvolvimento.
Analisaremos aqui trs fenmenos que reforam essa homogeneizao: a
questo do controle, o culto s celebridades e a colonizao de outros domnios
da ao humana.
O primeiro fenmeno a ser abordado o controle. Se observarmos as per-
formances dos gurus em conjunto com os contedos das publicaes de pop-ma-
nagement, veremos que a questo do controle recorrente. Gurus no tratam da
dura realidade dos fatos. Eles buscam alterar as crenas e os sentimentos da audi-
ncia. So mestres na administrao dos sentidos (ver Smircich e Morgan, 1982)
e no gerenciamento da impresso (ver Giacalone, 1991). Nos eventos em que se
apresentam, os gurus realizam atuaes performticas. A plateia brindada com
um espetculo no qual o bem triunfa e o mal derrotado. Na retrica dos gurus
o mundo controlvel e todos os problemas do mundo podem ser resolvidos pela
administrao: basta adotar a abordagem correta e a metodologia indicada.
A presena da questo do controle pode tambm ser observada na literatura
de pop-management. Para aqueles que puderam assistir ao espetculo, assim como
para os outros que no puderam estar presentes, a literatura de pop-management
oferece a possibilidade de ver, ou rever, o contedo recomendado. Quando no se
trata diretamente de fbulas, os textos utilizam indiretamente estruturas similares
s das fbulas. Seguem, assim, modelos de sequncia recorrente e previsvel: no
prlogo, o desafio enfrentado; no desenvolvimento do texto, a luta pela sobre-
vivncia; em seguida, a soluo mgica; finalmente, no eplogo, a conquista do
sucesso e a redeno.
O mito do controle sobre o mundo adverso recorrente na literatura de ma-
nagement e mesmo na histria humana. Faz-se presente desde Ulisses, o heri da
Odisseia. Como observaram Horkheimer e Adorno (1985 [1944]), Ulisses, em seu
longo regresso a taca aps o trmino da Guerra de Tria, movido pela vontade
de dominar a natureza, de enganar os deuses e chegar a salvo em casa. O heri
simboliza para os autores o esprito do homem moderno, que tambm impul-
sionado pela vontade de autodeterminao, de tornar-se senhor de seu destino.
Porm, a anlise revela o dilema desse homem: ele quer ser o condutor de sua
vida, mas quando essa vontade se manifesta como dominao cega, o controle so-
bre o mundo se converte em um mito. Isso porque quando os meios de controle se
transformam em dogmas, passamos a dominar o mundo por meio de critrios que
no questionamos e assim, contra nossas expectativas, ele prossegue escapando
de nossas mos.
De forma anloga, a indstria do management alimenta a impresso de que,
diante do ambiente turbulento, as organizaes so como barcos deriva ao
sabor das intempries. O guru personifica a figura do heri, do comandante,
do empreendedor capaz de enfrentar com sucesso as adversidades e conduzir o
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Pop-Management 113
barco de volta terra firme. Assim, as tcnicas, regras e mtodos recomendados

levam salvao para em seguida se converterem em algo sagrado, verdadeiro
e virtuoso. Ao propiciar esse estgio de crena, o guru adquire poder mtico.
Passa-se a cultu-los sem se importar se suas receitas daro conta dos problemas
reais. Dessa forma, tornam-se curandeiros, proporcionando conforto espiritual e
solues milagrosas para organizaes adoecidas e gerentes aflitos.
O segundo fenmeno a ser abordado o culto s celebridades. Diante do
mundo que escapa do controle humano, a sensao de impotncia incentiva uma
fuga da realidade. Assim, o guru ou o gerente-heri se converte em heri de
cinema, que escapa de todas as armadilhas e vence no final. Torna-se assim uma
celebridade, imagem dos atores de Hollywood.
Como celebridades, eles simbolizam sucesso, status e aceitao social. Como
observa Boorstin (1962): celebridades so conhecidas... por serem conhecidas!
Como manifestao cultural, elas so construdas de forma que tenhamos a im-
presso de que so ao mesmo tempo pessoas comuns e entes inacessveis, por seu
glamour e singularidade. Celebridades, sejam atores ou gerentes heris, induzem
valores e comportamentos, estimulando a crena de que, se seguirmos seu mo-
delo, tambm chegaremos ribalta. De forma complementar, em momentos de
dificuldade e percepo de fracasso, celebridades fornecem o consolo da possibi-
lidade de nelas nos projetarmos e sentirmo-nos um pouco mais fortes e capazes
(Horkheimer e Adorno, 1985 [1944]).
O terceiro fenmeno a ser abordado a colonizao de outros dom-
nios da ao humana. Ao massificar as ideias e prticas administrativas, a
indstria do management contribui para alimentar o novo humor, difundindo
valores e comportamentos para as mais variadas esferas de atividade. Em um
contexto percebido como veloz e turbulento, o receiturio da gesto empresarial
encontra terreno frtil para sua consolidao como um referencial universal para
o sucesso.
Dessa forma, as tcnicas do management deixam de ser exclusivas do mundo
empresarial. Gestores pblicos, cientistas, artistas e outros profissionais passam a
utiliz-las. verdade que essa absoro da viso gerencial contribui para a pro-
fissionalizao das atividades, imprimindo uma maior racionalidade s decises
e prticas. Entretanto, essa opo tambm envolve o risco de aprisionar as ativi-
dades lgica do management e assim dissipar as intenes originais de projetos
de natureza social, cientfica ou artstica. De fato, esse risco tanto maior quanto
mais as tcnicas e receitas so tomadas como solues eficientes per se, ou adqui-
rem o status de dogmas.
A crescente presena da cultura do management alm dos domnios empre-
sariais est gerando uma oscilao entre pragmatismo/eficincia e expresso/
emancipao, um movimento pendular que, em um contexto de acelerao da
vida cotidiana e de ansiedade por resultados, tende a privilegiar cada vez mais a
dimenso utilitarista em detrimento da dimenso humanista.
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O INDIVDUO S.A.
Nesta seo discutiremos o impacto da indstria do management e da lite-

ratura de pop-management nos indivduos. Analisaremos aqui as consequncias
pessoais e sociais da assimilao da ideologia do empreendedorismo, destacando
a tendncia de os indivduos tornarem-se descentrados, apolticos e pouco inven-
tivos.
O indivduo S.A. como consumidor de artefatos de

pop-management
Em um contexto de reestruturao de ocupaes, incertezas e mudanas,
as novas exigncias feitas aos profissionais criam um ambiente de insegurana
e uma grande ansiedade individual pela capacidade de se manter funcional e
desejvel no mercado de trabalho. Atordoados pelas exigncias e pela velocidade
em que tudo parece mudar, os indivduos, assim como as organizaes, tambm
buscam referenciais que possam conduzi-los com segurana ao xito.
Esse ambiente de incerteza tambm estimula o consumo da literatura de
pop-management. Como ocorre na dimenso organizacional, o que se apresenta
aos indivduos so solues simples para problemas complexos, criando um sen-
so de ordem num mundo que parece cada vez mais catico. Adicionalmente, os
indivduos so pressionados ao consumo desse tipo de literatura pelas prprias
empresas e colegas de trabalho. Partilhando de um grande temor de ficarem de-
satualizados, eles se lanam aos best-sellers de gesto, aos receiturios dos gurus
e aos textos das revistas de negcios.
A figura do executivo ideal est hoje associada a uma srie de requisitos: o
ttulo de MBA, o domnio de lnguas estrangeiras, a capacidade de liderana, a
aparncia impecvel, a familiaridade com as novas tecnologias e a viso sempre
voltada para resultados e para o futuro. Nesse jogo, que mistura atributos subs-
tantivos e simblicos, o pndulo parece favorecer o segundo grupo (ver Alvesson,
1990). Assim, os rtulos tendem a superar os contedos e parecer torna-se mais
importante que ser.
Aqui, novamente o mito de Ulisses vem tona, pois o sucesso profissional
associado possibilidade de dirigir o prprio destino. O caminho para o xi-
to identificado com a habilidade de vencer a concorrncia, administrando a
prpria carreira como uma empresa e adquirindo as certificaes valorizadas
pelo mercado de trabalho. Produto e representao da cultura do management,
emerge o indivduo S.A., cuja voracidade por receitas, guias e frmulas que pos-
sam conduzi-lo ao sucesso proporcional sensao de que o mundo est a lhe
escapar das mos.
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Pop-Management 115
O empreendedor e o culto do sucesso

Na dcada de 20, ao analisar o perfil do empreendedor, Mannheim (1990
[1928]) delineou algumas caractersticas que hoje tambm podemos atribuir ao
indivduo S.A. Na viso desse autor, a tarefa do empreendedor investir em uma
realizao, maximizando recursos e ultrapassando a concorrncia. Nesse proces-
so, ele incorpora em sua personalidade virtudes combativas: ousadia, realismo,
capacidade de analisar a concorrncia, antecipao constante das possibilidades
futuras, recusa em satisfazer-se com o que quer que seja e esforo perptuo para
se ultrapassar. Hoje, o indivduo S.A. assume essa postura em suas decises no
trabalho e tambm em relao a si mesmo. Assim, sua realizao associada
sua carreira, seus colegas tornam-se concorrentes e as virtudes combativas so
utilizadas como instrumentos para a busca do sucesso.
Em sua anlise, Mannheim demonstra que a valorizao do empreendedoris-
mo consolidaria a viso de que a carreira o caminho para o sucesso. O autor ante-
via que isso acabaria por desencadear uma acirrada luta competitiva pelas posies
disponveis, uma vez que essas passariam a representar a via para se alcanar o
prestgio, para dispor sobre as coisas materiais e para exercer influncia nas esferas
social e econmica. De modo anlogo, em Eclipse da Razo, Horkheimer (1976
[1946]) argumentava que o preo de transportar o empreendedorismo para a vida
a criao de uma atitude comercial em relao prpria existncia e uma inces-
sante preocupao com o sucesso.
Para Mannheim (1990 [1928]), o homem que busca o sucesso racionaliza
seus mtodos, pois no admite deixar sua sorte ao destino. Desse modo, seguin-
do a lgica das virtudes combativas, ele incorpora em sua personalidade uma
tendncia a se adaptar a toda situao e uma procura permanente da perfeio.
Ele acredita que o sucesso vai faz-lo seguro de si, livr-lo do sentimento de estar
sujeito s ameaas externas, alm de lhe dar a certeza de que a imprevisibilidade
da vida se sujeitou ao seu controle.
As similaridades entre as caractersticas atribudas por Mannheim perso-
nalidade do empreendedor e o perfil do indivduo S.A. no so coincidncias.
Esse ser combativo, flexvel e perfeccionista reflete as necessidades impostas pelo
esprito da poca. Alm disso, h de se considerar que a busca do sucesso um
poderoso organizador do comportamento humano, pois redesenha o senso de
orientao e estabelece referenciais que reconstituem a sensao de segurana e
o conforto psicolgico diante do mundo adverso e fragmentado.
Mannheim tambm j nos advertia que, embora seja um fenmeno comum
na vida social contempornea, a luta pelo sucesso tambm tem seu preo. A es-
trutura da personalidade do indivduo afetada de tal modo que sua conduta vai
se tornando cada vez mais previsvel, pois ele tende a se adaptar e moldar com
facilidade s mudanas ambientais.
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Outra consequncia da busca do sucesso a modificao da relao com os

outros, que passam a ser vistos no mais como outros eus, mas como instru-
mentos ou dados de clculo. Refm de uma teia de juzos de valores, que o
inclina para uma atitude planejada e calculada em detrimento de uma vida au-
tntica, o indivduo S.A. perde contato com a realidade e com os outros. Preso a
essa teia artificial, ele tambm deixa escapar a dimenso da incerteza criativa e
o sentido da natureza radicalmente problemtica da existncia.
Identidade ameaada
Em um texto recente, Caldas e Tonelli (2000) argumentam que o contexto
contemporneo gerou um novo tipo de homem: o homem-camaleo. Movido
por reaes nem sempre refletidas no ambiente que o circunda, o homem-ca-
maleo dotado de uma identidade mutante, que se amolda s situaes que
enfrenta. Consumidor vido de modas e modismos, ele aproxima-se bastante do
indivduo S.A.
Outro parente prximo do indivduo S.A. o homo reticularis, caracterizado
por Ouimet (1996). Segundo esse autor, as condies de trabalho nas empresas
contemporneas exigem funcionrios hiperativos, adaptveis, comprometidos,
autnomos e ambiciosos. Em uma pesquisa de campo, esse psicanalista consta-
tou que essas exigncias levavam os indivduos a desenvolver traos neurticos
como uma necessidade extrema de agradar os outros, um sentimento latente de
inadequao e alguns sintomas de depresso.
Tal como o homem conformista, analisado por Moustakas (1967), os valo-
res e as convices do indivduo S.A., do homem-camaleo e do homo reticularis
no emergem de suas prprias experincias, mas de uma sensao de perigo e
ansiedade que o leva a acreditar nas palavras dos experts, das figuras de auto-
ridade e dos guias tradicionais. Esse tipo de homem no constri seus prprios
recursos para lidar com a realidade, pois guiado por padres preestabelecidos
e suas principais metas no so a expresso e a emancipao, mas sim a aqui-
sio e o controle.
O eu descentrado e apoltico
O conhecimento que o indivduo S.A. tem de si no costuma derivar de auto-
anlise, mas do constante monitoramento do impacto que ele causa nos outros
e dos efeitos que consegue obter por meio do gerenciamento da impresso. Seu
objetivo no estar dentro de si, mas conseguir o melhor de si.
Tal como Ulisses, o indivduo S.A. enfrenta um paradoxo: tudo aquilo que pa-
recia lhe munir do controle das imprevisibilidades da vida o que o torna ainda
mais dependente do mundo catico. Acorrentado luta pela sobrevivncia e aos
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Pop-Management 117
padres do sucesso, ele est impossibilitado de individuar-se e de constituir-se

como sujeito atuante na sociedade em que vive. Assim, estabelecem-se e dissemi-
nam-se personalidades descentradas e apolticas.
Como observou Jameson (1997 [1991]), se, no mbito do capitalismo mo-
nopolista, a patologia cultural era a histeria e a neurose, onde a ansiedade e a
alienao se convertiam em atitudes como a revolta individual e o isolamento
radical, no capitalismo tardio a patologia tpica a esquizofrenia, que atribui
realidade imediata uma intensidade dramtica e reduz a experincia humana
a puros presentes que no tm encadeamento nem com o passado, nem com o
futuro. No lugar da revolta e do isolamento, essa nova condio gera um descen-
tramento do eu e um esmaecimento dos afetos.
Atado a uma realidade fragmentada, o indivduo se v impossibilitado de
construir uma identidade, de se expressar e de sentir. Prisioneiro dos referenciais
imediatos e fragmentados do sucesso, o indivduo S.A. perde sua capacidade de
individuao, de perceber os outros e aceit-los como eus independentes. Sua
vida se torna um contnuo rito de iniciao, onde ele procura mostrar que est
sintonizado com as mais novas receitas de sucesso.
Quando o indivduo se reduz a uma mera encruzilhada de tendncias gerais
e vive sombra da necessidade de sobreviver, ele est condenado pseudo-indi-
vidualidade, pois todo o seu esforo de individuao substitudo pelo esforo
de imitao (Horkheimer e Adorno 1985 [1944]). Assim, a espontaneidade d
lugar representao e o indivduo tomado por impulsos mimticos, fazendo
de si mesmo um aparelho eficiente que corresponde ao modelo apresentado
pela indstria do management, onde personalidade significa nada menos que
absorver as caractersticas contidas no mais novo manual ou artigo da literatura
de divertimento.
Como observou Tragtenberg (1980), o declnio da noo de sujeito contribui
para ascenso do gnero de auto-ajuda e dos manuais do tipo como vencer na
vida, pois o vazio deixado pelo descentramento do eu facilita a proliferao de
substitutos de todo o tipo, com destaque para personalidades pr-fabricadas. Em
sua viso, o descentramento estimula o cultivo da vida privada, gerando atitudes
individualistas e apolticas. E ao se afastarem da esfera pblica, os indivduos
acabam adiando o resgate do prprio eu, pois se tornam incapazes de perceber
que a constituio do ser passa necessariamente pela reconciliao com os outros
e com a sociedade na qual esto inseridos.
CONCLUSO
Nas sees precedentes, discutimos a instalao entre ns de um novo humor,
caracterizado pelo empreendedorismo e pela cultura do management. Ento, des-
crevemos a indstria do management e analisamos suas consequncias para os
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indivduos. Nesta seo final, especularemos brevemente sobre as possibilidades

de superao da cultura do management. Finalizando o texto, registraremos su-
gestes para futuras pesquisas.
Alternativas homogeneizao da cultura do management

Entre as questes levantadas na seo anterior, uma das mais relevantes a
necessidade de desenvolver uma forma de lidar com a cultura do management
e a literatura de pop-management, de modo a desenvolvermos nossas prprias
referncias e ncoras cognitivas.
Como alerta Bauman (2000), quando trocamos nossa preocupao com o
bem-estar social pela busca da satisfao pessoal, nos condenamos a continuar
provando do sabor amargo da insegurana. A liberdade de dirigir nossas prprias
vidas no uma conquista individual, mas algo que s pode ser construdo e
garantido coletivamente. verdade que a insegurana nos desestimula a agir de
maneira ousada, nos rouba o tempo de imaginar formas alternativas de convvio
e nos atira competio com os outros. Porm, se no articularmos nossos pro-
blemas pessoais com questes de interesse social e pblico estaremos nos afas-
tando cada vez mais de sua superao.
Alm do resgate da dimenso social dos problemas individuais, importante
estar atento para o fato de que os instrumentos e modelos gerenciais no so por si
prprios responsveis pela homogeneizao. Eles podem constituir instrumentos
legtimos, desenvolvidos para lidar com a complexidade. A soluo converte-se em
problema quando passamos a utiliz-los como panaceias redentoras, pois, assim
agindo, renunciamos criatividade e inventividade humanas.
A capacidade de recriar o mundo um potencial presente em cada indivduo,
mas que s se manifesta completamente em sua interao com o universo social.
Segundo Moustakas (1967), a criatividade a experincia de expressar a identi-
dade individual de uma forma integrada, em comunho com o prprio eu, com
o mundo que nos cerca e com os outros. Ser criativo significa reconhecer que a
criao no resultado de uma expresso puramente individual, alm de perce-
ber a importncia da realidade e das pessoas que nos cercam nesse processo. Ser
criativo no significa adaptar-se ao mundo, mas tom-lo como inspirao para
desenhar nossos prprios recursos, capacidades e referncias.
Consequentemente, o desafio superar a ideia de que o modo de vida pa-
dronizado, com atividades montonas e repetitivas, expresses superficiais e re-
lacionamentos convencionais o modo de vida mais seguro. Ou que a alternativa
da busca constante da excelncia, a convivncia turbulenta com as mudanas e
com relacionamentos rpidos e superficiais leva a um porto idlico. Viver criati-
vamente significa estar consciente que se expressar por si mesmo, transcendendo
as prescries dos experts e assumindo espontaneamente os prprios talentos,
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Pop-Management 119
a melhor maneira de controlar o prprio destino e administrar o carter sempre

contingente da vida humana.
Esse mesmo desafio se faz presente no mundo organizacional e na vida pro-
fissional. Superar o culto da excelncia e a ideologia do empreendedorismo, que
permeiam a cultura do management e a literatura de pop-management, significa
reconhecer que os indivduos e as organizaes no so vtimas passivas de sua he-
gemonia, mas sim agentes que sofrem as consequncias de suas prprias escolhas.
Podemos optar por consumir avidamente a literatura de divertimento com
seus modismos gerenciais e receitas de como vencer na vida, procurando nos
manter seguros e atualizados em relao a tudo aquilo que est disponvel no
mercado do management. Mas tambm podemos nos arriscar a construir uma
atitude, nos valendo do livre-arbtrio para estabelecer critrios de avaliao e
questionar tudo aquilo que nos apresentado, assumindo completa responsabi-
lidade por nossas decises organizacionais e escolhas profissionais, bem como
pelas consequncias que as mesmas tero na vida social.
Futuras pesquisas
Consideramos que este ensaio ainda constitui um trabalho introdutrio, apre-
sentando vrias possibilidades de desenvolvimento.
Uma primeira possibilidade seria explorar com maior profundidade a institu-
cionalizao da indstria do management no Brasil, buscando elucidar as relaes
entre os vrios pilares. Uma derivao interessante dessa mesma possibilidade
seria comparar tal processo entre pases.
Uma segunda alternativa que nos parece igualmente promissora seria reali-
zar estudos de anlise de contedo sobre diferentes veculos da literatura de pop-
management. Nesse sentido, consideramos os pontos levantados neste trabalho
apenas como geradores iniciais de insights, que precisam ser avaliados de forma
mais cuidadosa.
Uma terceira possibilidade seria conduzir estudos de campo para avaliar o
impacto da literatura de pop-management sobre processos decisrios. Tal alterna-
tiva poderia ter como objeto tanto indivduos, quanto grupos ou organizaes.
ALCADIPANI, R.; BRESLER, R. MacDonaldizao do Ensino. CartaCapital, 10 de maio,

p. 20-24, 2000.
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5577.indb 119 20/06/2011 15:51:52

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5577.indb 120 20/06/2011 15:51:52

Pop-Management 121
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5577.indb 122 20/06/2011 15:51:53
Parte II
Inovaes
Gerenciais
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7
Inovaes Gerenciais
em Ambientes Turbulentos
Miguel P. Caldas
Thomaz Wood Jr.
INTRODUO
Brasil, primeiro de janeiro de 1995. Enquanto no Rio de Janeiro garis reti-
ravam das ruas os ltimos sinais das celebraes da noite anterior, em Braslia o
novo governo tomava posse. Um clima gereralizado de otimismo reinava no pas.
O ano de 1994 fora em realidade muito bom. Crescimento econmico, supervit
no comrcio exterior, queda da inflao, todos os ndices faziam crer num pro-
missor ano novo.
Aps dcadas de economia protegida, o pas estava finalmente encontran-
do o caminho da integrao com os mercados internacionais, buscando abrir
e modernizar sua economia num curto perodo de tempo. No universo das or-
ganizaes, o queimar etapas e o ritmo quase frentico das mudanas haviam
criado um ambiente nico, fascinante de se observar. Acima de tudo, o ambiente
empresarial parecia estar cada vez mais receptivo a novas ideias administrativas.
Entre estas, o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) estava sendo uma das
mais influentes.
Este captulo uma interpretao do desenvolvimento do TQM neste con-
texto. Em sua dimenso conceitual, constitui-se numa tentativa de investigar o
desenvolvimento de tecnologias administrativas, em especial nas condies pecu-
liares de ambientes turbulentos. Trs questes so abordadas:
primeiro, que quadro terico poderia explicar o desenvolvimento de inova-

es gerenciais como TQM? Para responder a esta questo, so revisados
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os dois modelos tericos mais conhecidos sobre o assunto: o referente

difuso de tecnologias administrativas e o referente evoluo de inova-
es gerenciais;
segundo, quo adequadamente estes modelos explicam o desenvolvimento
de inovaes gerenciais em ambientes turbulentos como o brasileiro? Tra-
tando desta questo, o estudo conclui que cada uma das abordagens
parcial e que, mesmo juntas, so insuficientes para explicar o processo.
Prope-se, ento, um quadro conceitual para direcionar a investigao;
terceiro, como TQM evolui no Brasil? Para responder a esta questo, so
utilizados os fatores do quadro conceitual proposto, apresentando-se ex-
plicaes para a evoluo de inovaes gerenciais.
O captulo est estruturado da seguinte forma: na prxima seo, discutem-

se os modelos de inovao gerencial existentes e prope-se um quadro conceitual
mais abrangente; na seo seguinte, discute-se brevemente o ambiente de ne-
gcios brasileiro; em seguida, conduz-se a anlise da experincia brasileira com
TQM em dois momentos o ciclo de adoo e o ciclo de rejeio; na seo final,
so tratadas as contribuies e implicaes do estudo.
PERSPECTIVAS CONCEITUAIS SOBRE INOVAES

ADMINISTRATIVAS
Desde sua introduo nas organizaes ocidentais, tende-se a incluir o TQM
entre as abordagens integradas de manufatura ou entre as prticas japonesas de
produo (e.g., Zammuto & OConnor, 1992; Young, 1992; Drucker, 1990). Men-
es usuais do movimento da qualidade descrevem-no como a redeno do Japo
do ps-guerra e como uma prioridade nacional para qualquer pas interessado
em manter ou melhorar a competitividade de suas indstrias (e.g., Gehani, 1993;
Garvin, 1986). Outros, porm, vem a febre por modelos japoneses de gerencia-
mento como um modismo passageiro. Nosso ponto de vista que ambas as po-
sies so extremadas e simplistas e que TQM deve ser estudado no contexto
das tcnicas populares de interveno e inovao que ciclicamente ocorrem no
universo organizacional (Abrahamson, 1991; Gill & Whittle, 1992; Abrahamson
& Rosenkopf, 1993). Alm disso, acreditamos que, dado seu impacto, o tema bem
mereceria pesquisas mais amplas e profundas.
A partir deste ponto, passaremos a revisar duas das poucas teorias dispon-
veis sobre inovaes gerenciais. Adotaremos o pressuposto, normalmente aceito,
de que o estudo de inovaes administrativas pode beneficiar-se da produo
acadmica relacionada ao desenvolvimento de inovaes em geral. Neste senti-
do, os modelos mais importantes podem ser agrupados em duas linhas de pes-
quisa: (a) os trabalhos voltados para a difuso de inovaes; e (b) os trabalhos
voltados para a evoluo de inovaes. As duas linhas de pesquisa podem auxiliar
5577.indb 126 20/06/2011 15:51:53

Inovaes Gerenciais em Ambientes Turbulentos 127
a entender, respectivamente, por que organizaes adotam e/ou rejeitam modis-

mos e como estes surgem e desaparecem.
Difuso de inovaes: a Tipologia de Abrahamson

Eric Abrahamson (1991), baseando-se na ampla pesquisa realizada por
Rogers (1983), sobre estudos relacionados difuso de inovaes, afirma que
grande parte da literatura no campo marcada por uma tendncia ao discurso
racionalista e pr-inovao. Ele denominou este grupo de perspectiva da escolha
eficiente, apontando que tal abordagem era sustentada por dois pressupostos: (a)
que as organizaes, em determinado grupo, podem escolher de forma livre e in-
dependente a tecnologia administrativa a ser adotada; e (b) que as organizaes
conhecem seus objetivos e possuem alta capacidade de predio sobre como a
tecnologia administrativa a ser adotada pode gerar impactos sobre elas mesmas.
Buscando estruturar uma tipologia que contivesse e ampliasse estes pontos
de vista, Abrahamson props dois contrapressupostos aos dois pressupostos an-
teriores. Ao primeiro, ele contraps o da influncia externa largamente aceito
na anlise organizacional que afirma que organizaes fora do grupo tambm
influenciam as escolhas da organizao dentro do grupo. Ao segundo pressupos-
to, Abrahamson contraps o da incerteza, que afirma que organizaes possuem
frequentemente pouca clareza quanto a seus objetivos e muita dubiedade quan-
to eficincia das tecnologias administrativas. Por isso, elas tendem a imitar
outras organizaes.
A oposio aos dois pressupostos dominantes e seus respectivos contrapres-
supostos geraram a Tipologia de Abrahamson (ver Quadro 7.1), que engloba
quatro perspectivas tericas para explicar a difuso de inovaes gerenciais.
Quadro 7.1 Tipologia de Abrahamson adoo e rejeio de inovaes.
Processo de imitao no Processo de imitao

induz a difuso ou rejeio induz a difuso ou rejeio
Organizaes em certo grupo
Perspectiva da Escolha
determinam a difuso e Perspectiva do Modismo
Eficiente
rejeio neste grupo
Organizaes fora de certo
Perspectiva da Seleo
grupo determinam a difuso Perspectiva da Moda
Forada
e rejeio neste grupo
Fonte:ABRAHAMSON, Eric. Managerial fads and fashions: the diffusion and rejection of innova-
tions. Academy of Management Review, v. 16, p. 586-612, 1991.
A perspectiva da escolha eficiente a abordagem dominante na literatura nes-

te campo. Ela pressupe que as escolhas de tecnologias administrativas so racio-
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nais e baseadas numa avaliao de que inovao maximizar a eficincia da orga-

nizao. tpica da linha dos economistas organizacionais (e.g. Williamson, 1975;
Nelson & Winter, 1982), embora alguns pesquisadores de linha mais tradicional
em administrao partilhem posies similares (e.g., Child, 1972; Ouchi, 1980).
A perspectiva da seleo forada afirma que as organizaes no so comple-
tamente independentes para escolher que inovaes administrativas adotar ou
rejeitar. Outras organizaes e/ou agentes externos podem ser suficientemente
poderosos para impor a adoo ou rejeio de inovaes gerenciais entre organi-
zaes menos poderosas.
A terceira e a quarta perspectivas moda e modismo, respectivamente parti-
lham um pressuposto similar de que, sob condies de incerteza, as organizaes
tendem a imitar decises adotadas por outras organizaes. O que diferencia
estes dois pontos de vista que da perspectiva da moda as organizaes so in-
fluenciadas por atores fora de seu grupo, enquanto da perspectiva do modismo
inovaes so difundidas quando organizaes imitam outras dentro do mesmo
grupo (Abrahamson, 1971: 587).
Evoluo da inovao: o modelo do ciclo de vida de

Gill & Whittle
A perspectiva da evoluo procura explicar, a partir da metfora do ciclo de

vida, como uma inovao surge, evolui e experimenta o declnio. Gill & Whittle
(1992) afirmam que tcnicas administrativas so criadas e vendidas como pa-
naceias em pacotes de consultoria. Segundo seu modelo (ver Figura 7.1), tais
panaceias possuem um ciclo natural, do entusiasmo da adoo desiluso do
abandono, quando uma panaceia substituta reinicia o ciclo.
Ainda que o modelo de Gill & Whittle figure como nico no campo da li-
teratura acadmica sobre inovaes gerenciais, sua metfora raiz largamente
utilizada em outras reas. Em termos gerais, abordagens que utilizam esta me-
tfora pressupem que o processo de desenvolvimento leva em seu interior uma
lgica serial prpria, que o regula atravs de uma sequncia de estgios, cada um
evoluindo a partir do anterior. A maior parte da literatura popular gerencialista
sobre moda e modismo administrativos segue esta lgica, incluindo artigos sobre
TQM (e.g. Jacob, 1993; Beakley, 1993; Tetzseli, 1992; The Economist, 1992). Al-
guns estudiosos propem que esta a explicao mais comum para a evoluo
da maioria das entidades, eventos e artefatos (e.g. Van de Ven, 1992). Segundo
Abrahamson (1991), apesar de sua popularidade, as teorias de ciclo de vida tive-
ram pequena comprovao emprica. Na verdade, elas tm sido bastante critica-
das tanto em nvel prtico quanto em terico.
5577.indb 128 20/06/2011 15:51:53

Fonte:GILL, John; WHITTLE, Sue. Management by panacea: accounting for resilience. Journal of
Management Studies, v. 30, n 2, p. 281-295, 1992.
Figura 7.1 Modelo de Gill & Whittle ciclo de vida de uma panaceia.
Limitaes tericas das abordagens existentes e um

quadro conceitual alternativo
Antes de iniciar esta seo gostaramos de definir dois conceitos aqui utiliza-
dos: entendemos por dimenso de anlise o escopo do interesse do pesquisador e
por ngulo de anlise o foco especfico dentro de cada dimenso.
Nas sees anteriores, revisamos brevemente as duas abordagens existentes
sobre o desenvolvimento de tecnologias gerenciais e afirmamos que elas focali-
zam dimenses distintas do fenmeno. Enquanto Abrahamson (1991) trata da
difuso da inovao, Gill & Whittle tratam da evoluo da inovao.
Ocorre que estas duas abordagens, possuindo distintos ngulos de anlise,
mesmo tomadas em conjunto, so insuficientes para entender o desenvolvimen-
to de inovaes gerenciais em ambientes turbulentos como o caso do TQM no
Brasil. O ngulo de anlise de Abrahamson cada deciso tomada para adotar ou
rejeitar determinada tecnologia administrativa. O de Gill & Whittle, bastante distin-
to, o processo evolutivo de determinada inovao, da criao ao desaparecimento.
A tipologia de Abrahamson mais adequada para explicar como uma orga-
nizao adota determinada tecnologia administrativa utilizando a lgica da
abordagem da escolha eficiente enquanto outra o faz simplesmente por um
processo imitativo. Seu modelo tambm pode ser aplicado a ngulos de anli-
se mais amplos para explicar comportamentos de grupos de organizaes. De
qualquer forma, neste ltimo caso surge uma srie de limitaes. De fato, existe
amplo corpo de pesquisa a sustentar que uma especfica inovao pode ser ado-
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tada atravs de diferentes lgicas por diferentes organizaes e que, no mundo

real, decises de adoo so muito complexas, combinando fatores internos e
externos, elementos racionais e irracionais, presses polticas e institucionais.
Embora tenhamos, neste ponto, um quadro terico capaz de auxiliar a com-
preenso de fenmenos de difuso e evoluo, consideramos que tal quadro
ainda insuficiente para compreender os complexos fenmenos envolvidos no
desenvolvimento de inovaes administrativas. As justificativas mais importan-
tes para tal afirmao so as seguintes: (i) ambas as tipologias tratadas compre-
endem apenas partes do processo: uma a criao e substituio de inovaes,
outra as decises individuais de adoo e rejeio; (ii) nenhuma delas subordina
os fatores organizacionais ou interorganizacionais aos elementos contextuais e,
assim, tendem a ser limitadas em condies ambientais turbulentas; (iii) nenhu-
ma delas oferece elementos para compreenso dos agentes, padres, ciclos e
dependncias existentes.
Uma vez que o desenvolvimento de um quadro terico completo para a ques-
to tarefa alm do escopo deste texto, aqui apenas apresentaremos alguns pas-
sos para sua construo. Nossa proposta de que o desenvolvimento de inova-
es gerenciais pode ser entendido segundo um conjunto conceitual de fatores
contextuais estruturais e organizacionais (ver Figura 7.2).
Este quadro conceitual no tem a pretenso de constituir-se num modelo
acabado, uma vez que a relevncia dos fatores, as relaes entre estes mesmos
fatores e a validao de todos os elementos ainda tm de ser empiricamente tes-
tadas. Nossa proposta utilizar tal quadro como guia para elucidar o desenvol-
vimento de determinada inovao gerencial em certo ambiente. Nosso objetivo
que ele nos auxilie a melhor compreender algumas ligaes perdidas nas teorias
existentes, proporcionando uma ferramenta para a compreenso de alguns even-
tos importantes.
No quadro proposto, o desenvolvimento de inovaes gerenciais funo da
interao entre trs grupos de fatores contextuais, estruturais e conceituais
que tm existncia entre o momento de criao ou quando se espalham e
cada deciso individual de adoo ou rejeio. Portanto, a dimenso da evoluo
da inovao incluindo o modelo de Gill & Whittle pode ser considerada uma
fronteira, dentro da qual tecnologias administrativas so criadas e evoluem at
que se espalham. A tipologia de Abrahamson, por sua vez, pode ser compreendi-
da como uma explicao para os resultados adoes e rejeies do elemento
organizacional.
Em ambientes turbulentos como o do Brasil, todas as decises organizacio-
nais so permeadas, antes de mais nada, por fatores contextuais. Os elementos
nesta fronteira da Figura 7.2 aceleram a criao e a dissipao de inovaes e
agem sobre o ambiente interorganizacional domnio estrutural e sobre cada
organizao ou campo domnio organizacional.
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Figura 7.2 Quadro conceitual fatores de desenvolvimento de inovaes gerenciais.
Entre os fatores estruturais, os agentes e padres de difuso controlam o fluxo

de sistema. Vejamos sua ao:
Agentes de difuso so os principais atores organizacionais que influen-

ciam deliberadamente outros atores a adotar e/ou rejeitar determinada
inovao ou afetam os padres relacionados a tais adoes e rejeies.
Agentes como a mdia de negcios e consultores conduziro impulsos a
favor ou contra a inovao, influenciando os atores organizacionais.
Padres de difuso so formas pelas quais a adoo ou rejeio flui atra-
vs das organizaes, definindo o ritmo da difuso lento/rpido, im-
positivo/contagioso e seu escopo penetrante/limitado. O padro de
difuso e as respostas dadas pelas organizaes vo, por sua vez, afetar
o comportamento dos agentes.
No domnio organizacional, elementos racionais e irracionais interagem por

resposta a impulsos externos e por autodeterminao. No limite, as aes no
domnio organizacional iro influenciar os domnios estrutural e contextual e
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somente a interao global determinar se o fluxo de difuso ser direcionado

para a adoo da inovao ciclo de adoo ou sua rejeio ciclo de rejeio.
Nas sees seguintes analisaremos a experincia brasileira com TQM utilizan-
do este quadro conceitual. Para tal, primeiramente definiremos os fatores contex-
tuais, apresentando os elementos essenciais do ambiente de negcios no Brasil.
O CONTEXTO BRASILEIRO
No Brasil, a partir dos anos 90, a chamada abertura da economia marcou o

incio de uma dramtica transformao na economia e sociedade brasileiras. Aps
quatro anos, o pior parece ter passado e, embora o futuro continue incerto, o pas
experimentou em 1994 uma onda de otimismo como h muito no existia.
Analisando o perfil de competitividade da economia, observaremos que, lado
a lado com organizaes de reconhecida eficincia, coexistem outras, bastante
atrasadas. Estas organizaes sobrevivem em setores pouco competitivos, onde
as mais tradicionais prticas gerenciais, hoje em processo de superao, nem
chegaram a ser adotadas.
Como o prprio pas, o jeito brasileiro de administrar marcado por enorme
heterogeneidade. Enquanto um nmero representativo de organizaes pratica
um gerenciamento de classe mundial, setores inteiros preservam traos de cultura
patrimonialista, tecnocrtica e conservadora. Relaes hierrquicas ou de neg-
cios so ainda personalistas e pouco profissionais.
Embora a educao formal em Administrao de Empresas j exista no Brasil
h mais de 50 anos, na mdia a capacitao gerencial permanece muito aqum
das necessidades do pas.
A pesquisa de tecnologias administrativas e inovaes gerenciais pouco sig-
nificativa e os anos 90 esto sendo marcados pela importao macia de teorias e
sistemas criados nos pases industrializados. As empresas privadas, em especial,
tm investido bastante em modernizao gerencial e administrativa. Neste pro-
cesso, o TQM tem tido um papel da maior relevncia.
A maioria dos cenrios projetados para o pas sugere que a economia ser es-
tabilizada gradualmente, evoluindo num processo de contnua abertura. Por outro
lado, a poltica industrial continua indefinida comprometendo investimentos de
longo prazo e a estrutura social e educacional ainda aguarda mudanas mais
profundas que dem sustentao a um projeto de desenvolvimento consistente.
Na dimenso organizacional, a desvantagem competitiva da maior parte dos
setores industriais brasileiros enorme, quando comparados a competidores de
classe mundial (Coutinho & Ferraz, 1994). As empresas esto apenas comeando
a tomar conhecimento da enorme distncia que as separa de competidores de
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primeiro nvel e a perceber que alguns MBA e programas de qualidade talvez no

sejam suficientes para encurtar esta distncia (Isidoro, 1993).
TQM NO BRASIL
Em meados dos anos 80, o movimento do TQM j era bastante popular nos
pases industrializados. No Brasil, embora o movimento tambm j tivesse seus
defensores, implantaes representavam apenas casos isolados. Os fatores con-
textuais ajudam a explicar o ritmo inicial lento de adoo. Em alguns setores mais
competitivos realmente havia empresas atualizadas com as mais modernas tcni-
cas gerenciais, que comearam cedo suas implantaes. Por outro lado, a maioria
das empresas ainda trabalhava numa realidade marcada por um mercado fecha-
do e pouco competitivo, onde a indefinio de regras e a incerteza quanto a uma
possvel internacionalizao s alimentavam a enorme inrcia existente.
As mudanas, porm, foram rpidas e irreversveis. No incio dos anos 90,
a questo da qualidade tornou-se central. Com o tempo, um crescente nme-
ro de organizaes foi-se convertendo onda de modernizao. Em 1992, 68%
das grandes empresas j investiam em programas de qualidade e produtividade
(Reis, 1992). Um estudo posterior, realizado pela Price Waterhouse, mostrava
que no incio de 1993, 61% das grandes empresas brasileiras j haviam imple-
mentado programas de qualidade total (Zahar, 1993). O TQM no foi a nica
inovao administrativa implementada no pas, mas foi sem dvida uma das mais
importantes.
O ciclo de adoo: espalhando as boas novas

Como observado anteriormente, parece-nos clara a influncia dos fatores
contextuais na chegada do TQM ao Brasil. A partir deste ponto do texto, seguin-
do o quadro conceitual proposto, passaremos a descrever seu desenvolvimento,
combinando os elementos contextuais do ambiente com os fatores estruturais e
organizacionais.
Agentes de difuso no ciclo de adoo

Acreditamos que cinco agentes se sobressaram no processo de adoo do
TQM: (1) governo; (2) cultura gerencial; (3) mdia de negcios; (4) consultores;
e (5) associaes profissionais. Vejamos, ento, o papel de cada um deles:
GOVERNO. Um dos primeiros agentes na difuso do movimento da qualidade no

Brasil foram as agncias governamentais. O Ministrio do Comrcio e Indstria,
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por exemplo, envolveu-se na criao e promoo de programas voltados para a

qualidade. Por outro lado, companhias estatais como a Petrobras, desde meados
da dcada de 80, tm pressionado sua ampla rede de fornecedores a adotar sis-
temas da qualidade, tornando-se um plo de alavancagem extremamente impor-
tante (Wood & Urdan, 1994).
CULTURA GERENCIAL. extremamente difcil caracterizar, dada a heteroge-

neidade, um estilo brasileiro de administrar. Pode-se afirmar, todavia, que dois
plos distintos agrupam as maiores tendncias: de um lado, um estilo patriarcal,
pouco profissional e pr-taylorista; de outro, uma linha voltada para o tecnicis-
mo anticientfico. Na verdade, tem sido observado que esta ltima tendncia
alarmante est presente em outro pases, representada por checklist e programas
de oito pontos (Gill & Whittle, 1992). No caso brasileiro, esta , ironicamente,
a tendncia modernizadora. Empresas com gerenciamento marcado pelas ca-
ractersticas do segundo plo e algumas posies intermedirias tm sido muito
receptivas ao TQM.
A MDIA DE NEGCIOS. O papel da mdia de negcios usualmente visto como

importante na difuso de tecnologias gerenciais (Abrahamson, 1991). O caso
brasileiro no exceo. A maior razo para isso que a instvel situao pro-
vocada pela abertura de mercado, num contexto de prticas gerenciais pouco
desenvolvidas, criou um nicho especialmente atrativo para publicaes voltadas
para o tema. No processo de importao das mais populares tendncias geren-
ciais, revistas especializadas e mesmo jornais passaram a desempenhar o impor-
tante papel de divulgadores e formadores de opinio. Especialmente durante a
fase de massificao, com o envolvimento dos adotantes tardios, a mdia de ne-
gcios foi fundamental na irradiao do tema. Por outro lado, deve-se considerar
o carter acrtico e pouco rigoroso destas publicaes.
CONSULTORES. Conforme declarou um importante funcionrio do governo re-

centemente: O melhor negcio no Brasil tornar-se um consultor de qualidade
industrial. Consultores tm sido vistos como criadores de modas (Abrahamson,
1991; Hirsh, 1972), como agentes para a difuso de prticas institucionais (Di-
Maggio & Powel, 1993; Meyer & Rowan, 1977), ou como inventores de panaceias
(Gill & Whittle, 1992). No caso da difuso do TQM no Brasil, podemos afirmar
que os consultores foram importantes agentes de difuso. Quando o TQM che-
gou ao Brasil, j se constitua num conjunto de conhecimentos e metodologias
razoavelmente sedimentados. Quando do incio do processo de abertura da eco-
nomia, grandes empresas de consultoria a maioria internacionais trouxeram
do exterior sistemas de implantao j prontos. Num momento posterior, quando
a demanda por este tipo de servio aumentou, surgiu um impressionante nmero
de pequenas empresas de consultoria, ajudando a levar os conceitos de TQM a
nichos no atingidos pelas grandes firmas.
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ASSOCIAES PROFISSIONAIS. No Brasil, desde o incio, a difuso do TQM es-

teve muito ligada s associaes profissionais, muitas delas criadas especialmen-
te para promover o tema. Essas associaes terminaram por definir as fronteiras
e o campo de atuao dos profissionais ligados rea. Suas atividades principais
tm sido a promoo de congressos e seminrios, a realizao de cursos e a divul-
gao de trabalhos realizados nos pases industrializados.
Padres de difuso no ciclo de adoo

A compreenso dos padres da difuso do TQM tambm til para explicar
por que o movimento foi to penetrante em to curto tempo. Focalizaremos duas
dimenses deste padro: o ritmo e o escopo de difuso.
Vejamos, primeiramente, as caractersticas das vrias fases do ciclo de adoo:
PIONEIROS E ADOTANTES INICIAIS. Durante boa parte do ciclo de adoo, os

agentes de difuso divulgaram histrias de sucesso, a maior parte relacionada a
grandes e bem reputadas empresas. Estas organizaes, em geral pertencentes
aos setores mais competitivos da economia, foram as pioneiras na adoo de pro-
gramas de qualidade (Gallo, 1993). Conforme grandes firmas abraavam a nova
ordem, um grande nmero de outras empresas seguiam sua liderana; algumas
delas porque eram fornecedoras das grandes firmas, sendo foradas a adotar
sistemas da qualidade; outras aderiram por medo de que as lderes ampliassem
sua vantagem competitiva, num processo que poderamos qualificar de mimetis-
mo estratgico (Abrahamson & Rosenkopf, 1993). De qualquer forma, nem todos
seguiram de pronto o movimento do TQM (Reis, 1992). Para explicar o compor-
tamento dos adotantes tardios so necessrios outros fatores, que no processos
decisrios independentes e racionais.
A INSTITUCIONALIZAO DO TQM: COMBINANDO EFEITOS DE DIVERSOS

AGENTES DE DIFUSO. Institucionalizao refere-se ao processo social pelo
qual construes sociais de prticas organizacionais adquirem status regulamen-
tador da ao social (Scott, 1987; 1987b). Para os tericos institucionalistas, or-
ganizaes tendem a adotar inovaes que so socialmente vistas como legtimas
em seus campos, independentemente de questes de eficincia (Meyer & Rowan,
1977; Scott, 1987b). Elas o fazem para se tornarem isomrficas e se adequarem
ao ambiente institucional. Trs tipos de isomorfismo so descritos na literatura
(DiMaggio & Powell, 1983): (1) normativo, quando existem presses exercidas
por agentes normativos externos para que as organizaes venham a adequar-se;
(2) mimtico, quando existe uma tendncia de as organizaes se modelarem
semelhana de outras do mesmo campo para fazer frente a incertezas ambien-
tais; e (3) coercitivo, quando existem presses formais e informais para a confor-
midade e presses originadas de expectativas sociais mais amplas. Os papis de
agentes de difuso como o governo, as associaes profissionais e a mdia de ne-
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gcios, descritos anteriormente, demonstram a existncia de presses normativas

no caso brasileiro. O ritmo de adoo, por outro lado, relaciona-se com presses
coercitivas e mimetismo. A partir de certo momento da evoluo do movimento
da qualidade, estar fora da corrente tornou-se muito desconfortvel, podendo
significar acesso dificultado a contratos de fornecimento e imagem prejudicada.
No adequar-se foi tornando-se cada vez menos legtimo, e no adotantes passa-
ram a ser expostos a presses crescentes.
ADOTANTES TARDIOS, CONTGIO E BANDWAGONING. Muitos estudiosos

acreditam que a difuso de certas inovaes administrativas pode ser explicada
por contgio (Galaskiewcz & Burt, 1991; Rogers, 1983). Isto , imitao em larga
escala ocorre porque organizaes que imitam outras organizaes so tambm
por estas imitadas. Outros tm sugerido a existncia de uma tendncia de esca-
lada das presses por imitao (Tolbert & Zucker, 1993), chamada de bandwa-
goning. Dentro deste conceito, a adoo da inovao ocorreria devido a uma
presso por aderncia gerada por um grande nmero de organizaes que j haviam
adotado a novidade (Abrahamson & Rosenkopf, 1993: 488). Nossa posio de
que o contgio realmente ocorre, mas principalmente entre adotantes tardios, e
aps a aderncia macia de empresas mais reputadas ter ocorrido. Assim, acre-
ditamos que o TQM foi adotado pela maioria das empresas somente quando: (a)
elas se convenceram de que as condies polticas e econmicas realmente apon-
tavam para um cenrio de economia aberta; e/ou (b) certo nmero de firmas de
reconhecida reputao adotou com sucesso a inovao; e/ou (c) foram foradas
a faz-lo (Zahar, 1993; Reis, 1992).
EXPANSO. A penetrao do movimento da qualidade em setores no industriais

clara hoje no Brasil (Urdan & Wood, 1994). Isto pode ser explicado pelo estgio
de desenvolvimento do tema em todo o mundo, que seguiu esta rota de expanso
a partir do final dos anos 80, e, secundariamente, pela saturao do mercado
de consultoria, que passou a buscar novos nichos. Temos ainda que considerar
o alto grau de conexo entre os vrios setores da economia, que funcionam
imagem de vasos comunicantes. De fato, a evoluo do movimento nas empresas
industriais seguiu um caminho quase natural de transbordamento por contgio,
bandwagoning ou presso pura para organizaes de servios, escolas, hospitais
e at algumas empresas pblicas.
Vejamos, agora, os padres de difuso:
PADRES DE DIFUSO NO CICLO DE ADOO. O processo de adoo do TQM

no Brasil mudou, com o passar do tempo, de uma fase caracterizada por escolhas
racionais para uma escalada marcada por mimetismo e contgio. Sinais desta es-
calada podem ser detectados pela evoluo do nmero de empresas certificadas
pelas normas de qualidade da srie ISO 9000. Em meados de 1991, elas eram
apenas 18; em meados de 1994, o nmero chegava a 400. Prev-se, para 1997,
cerca de 5.500 empresas certificadas (Brooke, 1994). De fato, muitos estudos
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tm sugerido que a adoo de inovaes um processo de duas fases: (1) pio-

neiros e iniciadores abraam as inovaes por consideraes de eficincia; e (2)
adotantes tardios e a maior parte dos imitadores simplesmente seguem os lderes.
Trabalhos neste sentido incluem as investigaes sobre estruturas multidivisio-
nais (Fligstein, 1985) e difuso de estratgias de diversificao (Fligstein, 1991).
O ciclo de rejeio: o incio da reviravolta do destino

A seo anterior do texto cobriu o ciclo de adoo que, no limite, fez do TQM
a mais popular inovao administrativa no passado recente do Brasil. Ressalta-
mos como alguns agentes ajudaram sua difuso e discutimos os padres segundo
os quais se deu esta difuso. O momento atual ainda de popularizao do tema
e crescimento do nmero de adotantes. Entretanto, alguns sinais de esgotamen-
to da onda j comeam a aparecer. Cabe, ento, explorar estes sinais e discutir
o possvel declnio do movimento. De maneira a predizer mais precisamente os
resultados de tal processo, abordaremos a questo atravs do conceito de ciclo de
rejeio. Cabe esclarecer que, a partir daqui, utilizaremos o termo difuso para
indicar a irradiao da rejeio, e no o da adoo, como at agora.
Em sua fase atual, o movimento da qualidade vem sofrendo muitas crticas.
Parte destas crticas deve-se a problemas prticos, que ocorrem quando a imple-
mentao no segue o receiturio e princpios consagrados como mais adequa-
dos. Para as empresas que adotaram tais programas, a questo simples: eles
nem sempre do os resultados que se esperam. Entretanto, as crticas mais srias
focalizam problemas de concepo e caractersticas centrais do modelo mostran-
do-o como abordagem redutora e simplista, incapaz de fazer frente a problemas
organizacionais complexos (Wood & Urdan, 1994; Harari, 1993; Wilson, 1992;
The Economist, 1992; Tetzeli, 1992).
Tambm no Brasil, nem tudo correu perfeitamente. Com o tempo, descobriu-
se que vender novas tecnologias era mais fcil que faz-las gerar resultados pr-
ticos. Na verdade, muitas empresas tenderam a aplicar apenas parcialmente e/
ou superficialmente o modelo (Isidoro, 1993). O carter voltil e a tendncia an-
tiintelectual presente na cultura gerencial brasileira tambm contriburam para
fazer desta prtica a regra. Alm disso, o guarda-chuva da qualidade serviu para
encobrir muitas aes gerenciais pouco sintonizadas com os conceitos do TQM.
Por tudo isto, crescente nmero de implantaes inevitavelmente falhou ou est
falhando (Zahar, 1993; Reis, 1992), e muitas organizaes esto descartando
o modelo antes de permitir tempo e realizar esforos suficientes para produ-
zir resultados (Lawler & Mohrman, 1985). Ainda outro elemento de crtica est
relacionado natureza cerimonial das implementaes. Alguns estudiosos tm
afirmado que muitas organizaes brasileiras se tm engajado em esforos para
a qualidade somente por propsitos de imagem (Isidoro, 1993). A explicao
institucionalista clssica para isto que organizaes institucionalizadas devem
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no somente amoldar-se a mitos como tambm sustentar a aparncia de que eles

realmente funcionam (Meyer & Rowan, 1977: 356). Conformidade a prticas
institucionalizadas ou mitos, na linguagem dos institucionalistas pode prover
legitimidade, apesar de talvez no ser eficaz. Nesse caso, a empresa adapta-se
cerimonialmente aos rituais e elementos simblicos da inovao, apesar de no
tentar seriamente implement-la (Scott, 1987b: 262).
Agentes de difuso no ciclo de rejeio

Quando tratamos do ciclo de adoo, afirmamos que o governo, cultura ge-
rencial, mdia de negcios, consultores e associaes profissionais foram os agen-
tes mais importantes no ciclo de adoo. No caso do ciclo de rejeio, acredita-
mos que apenas trs destes tiveram papis significativos: (1) cultura gerencial;
(2) consultores; e (3) mdia de negcios. O governo e suas agncias parecem ain-
da engajados em programas de longo prazo, nos quais a ampla implementao
de programas de qualidade uma prioridade clara (Coutinho & Ferraz, 1994).
As associaes profissionais, por sua vez, tendem a ter pequeno papel na difuso
da rejeio, em funo da inrcia provocada por seu comprometimento passado.
Vejamos, ento, o papel dos trs agentes mencionados:
CULTURA GERENCIAL. Pode-se afirmar, com segurana, que a cultura gerencial

um dos elementos essenciais na rejeio do TQM. Gerentes brasileiros, traba-
lhando em ambientes turbulentos e com modesto background terico, tendem a
ser permanentemente fascinados por novidades administrativas. Tal dependn-
cia de solues externas, mgicas, permeia a mdia de negcios que prolifera a
seu redor. Assim, a adoo da ltima panaceia gerencial pode simbolicamente
promover a organizao a seus gerentes como atualizados e esclarecidos (Gill &
Whittle, 1992). Neste sentido que afirmamos que o TQM tem carter de modis-
mo no contexto brasileiro. Por outro lado, importante notar que esta caracte-
rstica pode no ser necessariamente negativa. Como observado por Abrahamson
(1991), h muita polmica e nenhuma concluso em torno dos efeitos de tal tipo
de comportamento sobre as organizaes.
CONSULTORES. O movimento da qualidade est sendo importante para con-

sultores no somente como campo de atuao, mas tambm por sua influncia
transformadora sobre o prprio campo de consultoria. O TQM ajudou a ampliar
o campo de atuao destes profissionais, mas a rpida maturidade deste merca-
do est forando seu declnio, catalisando a contnua oferta de novos sistemas
e metodologias. Este movimento, por sua vez, interfere no ciclo, fortalecendo o
processo de obsolescncia do prprio TQM.
MDIA DE NEGCIOS. Como afirmamos anteriormente, a cultura gerencial bra-

sileira possui elementos de natureza voltil e antiintelectual. Para atingir este
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pblico, reforando suas crenas, a mdia de negcios brasileira tem adotado

uma posio laudatria e acrtica, especializando-se na divulgao de histrias
de sucesso. Conforme a repetio esgota o interesse jornalstico pelo tema e
tecnologias substitutas vo surgindo, a mdia muda seu foco, mantendo, en-
tretanto, o mesmo tipo de abordagem. Num nvel bastante superficial, crticas
comeam a surgir, valorizando as novas tecnologias em detrimento das antigas
(e.g. Isidoro, 1993; Zahar, 1993; Reis, 1992). A consequncia, no caso do TQM,
foi seu deslocamento no espao da mdia para dar lugar a novidades jornalsticas
como a Reengenharia.
Padres de difuso no ciclo de rejeio

No momento atual do movimento da qualidade no Brasil, comentrios acerca
dos padres de difuso no ciclo de rejeio vo pouco alm de conjecturas. Uma
hiptese que tem sido levantada de que a Reengenharia substituir o TQM. Na
verdade, consideramos que tais tecnologias no competem entre si, a no ser
pela ateno gerencial e pelo espao na mdia de negcios. Uma vez que as orga-
nizaes percebam que estas abordagens cobrem diferentes ngulos do mesmo
domnio, provavelmente surgir uma sntese, com elementos de ambas. Outra
considerao a ser feita que a Reengenharia se tem revelado um modismo de
flego curto, desproporcional ao enorme impacto inicial que causou. Se, num
primeiro momento de sua evoluo, qualquer projeto de mudana organizacional
precisava adotar o nome da Reengenharia para ser aceito, o momento atual de
profundo ceticismo e reservas (e.g. The Economist, 1994).
Voltando ao TQM, nossa posio de que seus conceitos esto-se mistu-
rando com atividades do dia a dia e passando a permear o senso comum ge-
rencial. Portanto, falar em desaparecimento em futuro prximo pode significar
apenas o enfraquecimento do discurso. No nvel das prticas e dos significados
compartilhados, as ideias e conceitos trazidos pelo movimento podero estar
fortemente enraizados.
Outra conjectura relaciona o futuro do TQM com os crescentes problemas
de implantao. TQM tem sido largamente questionado em seu potencial para
aumentar a competitividade das empresas. Por outro lado, no contexto brasileiro,
problemas de implementao derivam das presses de curto prazo e da cultura
gerencial (Isidoro, 1993). Portanto, conforme os resultados produzidos se revelam
insatisfatrios, empresas iro mais rapidamente pular de uma soluo para outra.
DISCUSSO FINAL E IMPLICAES

Este captulo tratou de trs questes: (1) quais quadros tericos poderiam
auxiliar na compreenso do desenvolvimento de inovaes gerenciais como o
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TQM?; (2) quo adequadamente tais modelos explicam o desenvolvimento de

inovaes gerenciais em ambientes turbulentos como o brasileiro?; (3) como
realmente TQM evoluiu no Brasil?
Para tentar responder a tais questes, revisamos inicialmente os dois modelos
tericos mais conhecidos: a tipologia de Abrahamson, sobre a adoo e a rejeio
de inovaes; e o modelo do ciclo de vida de Gill & Whittle. Comparamos as di-
menses que eles cobrem com seus respectivos ngulos de anlise e conclumos
que cada abordagem trata de apenas parte do problema. Propusemos, ento, um
quadro conceitual para nortear a investigao do caso. Em seguida, utilizamos tal
quadro como guia, abordando o desenvolvimento do TQM no Brasil atravs da
anlise de fatores contextuais, estruturais e organizacionais.
Vrias concluses podem ser tiradas deste trajeto:
primeiro, que o desenvolvimento do TQM num ambiemte como o bra-

sileiro no pode ser inteiramente explicado pelo limitado escopo dos
modelos disponveis sobre a evoluo ou a difuso de inovaes. Em tais
ambientes, parece fundamental entender a dependncia de uma gama
mais ampla de fatores;
segundo, que a evoluo do TQM no Brasil foi caracterizada, inicialmen-
te, por adoo racional. Pioneiros aderiram ao TQM preventivamente,
diante da ameaa de perda de competitividade. Em seguida, e em ritmo e
propores crescentes, a adoo se deu primordialmente por mimetismo;
terceiro, que o futuro parece trazer o declnio do TQM como panaceia
administrativa e a incorporao de alguns de seus conceitos ao dia a dia
das organizaes;
quarto, que o Brasil parece ser um ambiente organizacional altamente
institucionalizado, muito dependente de solues externas e bastante
ativo na resposta questo da competitividade. Alm disso, o universo
organizacional parece ainda permeado por uma cultura gerencial vo-
ltil, que tende a banalizar e subutilizar tecnologias administrativas. O
conjunto destes fatores torna nossas empresas mais suscetveis a modas
e modismos gerenciais.
Muitos caminhos de pesquisa esto abertos para o estudo de inovaes ge-

renciais, tanto no domnio emprico como no terico. Este texto prope que os
quadros tericos existentes cobrem apenas parcialmente o amplo conjunto de
fatores e movimentos no desenvolvimento de inovaes gerenciais. Portanto,
acreditamos que uma investigao mais completa do processo de inovao ad-
ministrativa imperativo. De um lado, o estudo da evoluo da inovao pode
ser avanado alm das explicaes baseadas no ciclo de vida, tornando possvel
maior compreenso de como modismos gerenciais so criados e substitudos.
De outro, a teoria disponvel sobre difuso da inovao poderia beneficiar-se
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enormemente de um foco alm das decises individuais para adotar ou rejeitar

inovaes. O quadro conceitual aqui proposto pode ser um ponto de partida para
ambas as linhas de pesquisa.
Outro desdobramento deste trabalho poderia ser um estudo longitudinal das
principais abordagens administrativas que o Brasil experimentou desde o perodo
de industrializao iniciado na dcada de 50.
TQM continua sendo um assunto pouco investigado. Este texto traz um caso
real que tem lugar num ambiente em que a turbulncia das mudanas subordina
muitas outras variveis. Futuras pesquisas sobre TQM ou outras tcnicas geren-
ciais deveriam considerar que, em tais ambientes, muitos estgios na implanta-
o e desenvolvimento da tecnologia so saltados, muitos conceitos misturam-se
com elementos contingenciais especficos e resultados quase sempre distanciam-
se do previsto. Em poucas palavras, a realidade apenas mais complexa do que
ns realmente a vemos. Modelos simplistas, checklists e receiturios talvez sejam
aplicveis com sucesso em ambientes estveis. O problema que ambientes est-
veis esto ficando assustadoramente raros.
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8
Inovao Gerencial no Brasil:
Adoo e Implantao de
Expertise Importada*
Thomaz Wood Jr.
Miguel P. Caldas
O carter cultural e de cooperao dessas cerimnias (ri-
tual de canibalismo) tornou quase obrigatrio capturar guer-
reiros para o sacrifcio (...) Apenas esses (...) poderiam atender
com perfeio o papel que lhes foi prescrito: o de um guerreiro
orgulhoso que conversava arrogantemente com seu matador e
aqueles que iam com-lo. Essa dinmica confirmada pelo tex-
to de Hans Staden, que participou de cerimnias canibalescas
por trs vezes, e as trs vezes os ndios recusaram a com-lo
porque em lgrimas e humilhado, implorou por misericrdia.
Eles no comiam covardes.1
Darcy Ribeiro (1922-1997)
Antroplogo brasileiro
INTRODUO
No momento de sua descoberta pelos portugueses, o Brasil era habitado por
aproximadamente um milho de nativos sul-americanos. Esses habitantes origi-
nais eram, em sua maioria, submissos e inofensivos para seu colonizador. Entre-
tanto, entre eles, havia tribos que praticavam a antropofagia, ritual de guerra em
* Uma verso anterior deste texto foi publicada em ingls na Revista Academy of Management Exe-
cutive, v. 16, n. 2, p. 18-32. Os autores gostariam de agradecer a Robert Ford e Mansour Javidam,
por suas sugestes e assistncia na preparao da mencionada verso, e ao Ncleo de Pesquisa e
Publicaes da FGV-EAESP (NPP), pelo apoio financeiro.
1
RIBEIRO, D. The formation and meaning of Brazil. University Press of Florida, 2000. p. 13.
5577.indb 144 20/06/2011 15:51:54

Inovao Gerencial no Brasil: Adoo e Implantao de Expertise Importada 145
que os conquistadores alimentavam-se dos conquistados. Ao devorar o inimigo,

acreditavam estar absorvendo sua coragem e energia, em um ato de respeito e
honra. O inimigo tinha que ser um guerreiro corajoso, igual a seus oponentes.
A antropofagia voltou a ser empregada no Brasil, como metfora, no incio
do sculo 20, por uma vanguarda cultural urbana. Esse grupo denunciou o que
via como apropriao imprecisa e desprovida de sentido da cultura estrangei-
ra na literatura e nas artes dominantes brasileiras. Esses intelectuais estavam
comprometidos com a modernidade e o cosmopolitismo de seu tempo. O que
propunham antropofagia cultural era uma apropriao das ideias e concei-
tos estrangeiros que necessitavam, obrigatoriamente, ser alterados por cores e
valores locais.
Como o Brasil, muitos outros pases em desenvolvimento tornaram-se cres-
centemente inseridos na economia mundial, e com isso passaram a sofrer pres-
ses para a adoo de prticas gerenciais mais avanadas. Essas tecnologias, su-
postamente, qualificariam as organizaes locais a competir em um ambiente
globalizado. Todavia, a pura e simples adoo de modelos estrangeiros pode ser
frustrante e, em alguns casos, at desastrosa.
No Brasil, durante a ltima dcada, motivadas por presses para aumentar
a produtividade, as empresas empregaram esforos considerveis para atualizar
suas prticas gerenciais. Para esse propsito, implantaram, sucessivamente, pro-
gramas e projetos baseados na ISO 9000, Reengenharia e Sistemas Empresariais
(Enterprise Resource Planning ERP), entre outras tcnicas gerenciais. Entretan-
to, pesquisa realizada pelos autores mostra que os resultados foram frequente-
mente negativos.
ao se prepararem para a certificao ISO 9000 durante a dcada de

1990 e incio de 2000, muitas empresas no Brasil enfrentaram condies
organizacionais desfavorveis: fora de trabalho com baixa qualificao,
alta distncia do poder e processo de tomada de deciso altamente cen-
tralizado. Assim, em muitos casos, o sistema de qualidade aumentou os
custos e contribuiu para a rigidez organizacional;2
ao adotarem programas de Reengenharia, em meados e no final dos
anos 1990, muitas empresas no Brasil e tambm em outros pases
adotaram uma abordagem reducionista que focava, exclusivamente, o
redesenho de processos. Essas empresas ignoraram dimenses organi-
zacionais importantes, como cultura, competncias e estratgia. Assim,
os resultados foram limitados. E ainda pior, muitas empresas usaram a
2
Veja VASCONCELOS, F. C.; CALDAS, M. P. Do isomorphism and ceremonial behavior in orga-
nizational intervention pay off? The case of ISO 9000 diffusion in emerging markets. Paper apre-
sentado na Academy of Management Meeting (Management Consulting Division), Denver, CO,
2000. Veja tambm VASCONCELOS, I.; VASCONCELOS, F. The limits of ISO 9000 consulting me-
thods. Paper apresentado na Academy of Management Meeting (Management Consulting Division),
Washington, D.C., 2001.
5577.indb 145 20/06/2011 15:51:54

Reengenharia como mtodo para promover o downsizing. Os resultados

inesperados incluram perda de liderana, deteriorao do clima orga-
nizacional, decrscimo da memria organizacional, reduo de produ-
tividade e eficincia, declnio da qualidade percebida do produto e/ou
servio e deteriorao da reputao organizacional;3
ao adotarem Sistemas Empresariais, muitas empresas no Brasil aloca-
ram recursos gigantescos e suas melhores pessoas nos projetos de imple-
mentao. Muitas implementaes experimentaram problemas graves
com escopo, oramento e prazos. Os resultados positivos foram muito
aqum do que se deveria esperar. No obstante o reconhecimento das
melhorias em termos de integrao e qualidade de informao, os exe-
cutivos envolvidos nesses projetos no puderam identificar ganhos em
termos de produtividade e competitividade. Em muitos casos, o Sistema
Empresarial parece ter falhado em se adequar s necessidades especfi-
cas das organizaes. Como consequncia, funes organizacionais cha-
ves foram perdidas.4
O principal objetivo deste captulo contribuir para o entendimento do am-

biente empresarial brasileiro e sua caracterstica de transitoriedade. Nosso pas
parece ser um grande estudo de caso de importao e adoo de expertise ge-
rencial. Isso ocorre devido a suas origens histricas e culturais, ao porte de sua
economia e rpida marcha do processo de transformao que o pas vem reali-
zando desde o incio dos anos 1990.
Neste captulo, primeiro, apresentamos os desafios comuns enfrentados pelas
empresas estrangeiras em pases em desenvolvimento; segundo, propomos um
modelo para explicar as razes para a adoo de expertise gerencial importada
e a reao das empresas brasileiras; e terceiro, propomos e ilustramos uma es-
tratgia de ao que denominamos antropofagia gerencial para possibilitar a
adaptao criativa e apropriada da expertise gerencial importada.
PASES EM DESENVOLVIMENTO: OPORTUNIDADES

E DESAFIOS
A ltima dcada testemunhou aumento significativo do volume dos inves-
timentos feitos por empresas estrangeiras em pases em desenvolvimento. A
3
Os resultados negativos do modismo da Reengenharia com finalidade de downsizing ficaram
bem conhecidos e vastamente divulgados no ambiente empresarial brasileiro. Para uma reviso,
ver CALDAS, M. P. Demisso: causas, efeitos e alternativas para empresa e indivduo. So Paulo:
Atlas, 2000.
4
Ver CALDAS, M.; WOOD JR., T. How consultants can help organizations survive the ERP rage. Pa-
per apresentado na Academy of Management Meeting (Management Consulting Division), Chicago,
Ill, 1999. Ver tambm CORREA, H. L. ERPS: Por que as implementaes so to caras e raramente do
certo? Paper apresentado no 1 SIMPOI, So Paulo, Brasil, 1998.
5577.indb 146 20/06/2011 15:51:54

possibilidade de tal movimento continuar no futuro forte, medida que as

condies polticas e econmicas desses pases continuem, apesar de crises cons-
tantes, melhorando.5
Entretanto, senso comum no mundo corporativo que fazer negcios alm
das fronteiras dos pases desenvolvidos, seja por estrangeiros ou empresrios
locais, tarefa de grande complexidade. Acostumados a operar em mercados
institucionalizados, com regras claras e estveis, muitas corporaes enfrentam
dificuldades para assimilar o exotismo dos pases em desenvolvimento. De
fato, muitas das instituies de apoio s empresas nos pases industrializados
no existem ou operam em condies precrias nos pases em desenvolvimento.6
Assim, muitas organizaes estrangeiras desistem de fazer negcios, vendo-se
como vtimas de distrbios polticos, situaes de guerra, corrupo, instituies
frgeis e leis instveis, alm de prticas comerciais e administrativas que so
estranhas a seus olhos.
Uma srie de artigos publicados pela revista britnica The Economist h al-
guns anos comentou as aventuras e infortnios das grandes corporaes atradas
pelas possibilidades de fazer bons negcios nos pases em desenvolvimento. Dois
casos ilustraram as adversidades dos estrangeiros que tentam conduzir negcios
em terras distantes. Um terceiro caso retrata uma aliana bem-sucedida entre
estrangeiros e locais.
A ACER NA RSSIA: ENTRADA PELA FINLNDIA.7 A Acer, fabricante de mi-

crocomputadores de Taiwan, instalou uma fbrica na tranquila Finlndia para
atender o mercado russo em desenvolvimento. Assim, evitou, ao mesmo tempo, a
burocracia gigantesca e confusa da Rssia e os riscos de estabelecer uma ativida-
de industrial em um pas ainda perturbado por rupturas polticas e econmicas.
A estratgia da Acer mostrou-se superior a da IBM, que inaugurou uma fbrica
na Rssia e, posteriormente, decidiu fech-la. Entretanto, a Acer no pde evitar
que 50 caminhes de carga fossem assaltados por criminosos e dois motoristas
5
No Brasil, o fluxo de investimentos estrangeiros vem crescendo desde o incio dos anos 1990. A
principal atrao do pas ainda o notvel tamanho de seu mercado domstico. Alm disso, com o
aumento da integrao regional, crescente nmero de empresas estrangeiras deve usar o pas como
base de fornecimento para outros pases sul-americanos. A maior parte desses investimentos ser
dirigida aos setores de exportao, como siderurgia e papel e celulose, em que recursos naturais
abundantes fornecem ao pas uma vantagem competitiva.
6
Os crticos podem argumentar que o desenvolvimento econmico dos pases em desenvolvimen-
to levaria, naturalmente, adoo de instituies anlogas s dos pases desenvolvidos. Isso pode
ocorrer. Entretanto, tal argumento enfrenta, pelo menos duas restries: primeiro, no possvel
saber exatamente a rapidez do amadurecimento de tais instituies; e, segundo, no est bvio que
tal amadurecimento resultar nas mesmas circunstncias institucionais vigentes nos pases desen-
volvidos. Ver KHANNA, T.; PALEPU, K. Why focused strategies may be wrong for emerging markets.
Harvard Business Review, 75(4), p. 41-51, 1997.
7
Ver Management brief: Laptops from Lapland. The Economist, p. 67-68, 6 Sept. 1997a.
5577.indb 147 20/06/2011 15:51:55

fossem assassinados. Tambm enfrentou dificuldades com concorrentes russos,

que sabiam como obter vantagem competitiva mediante o conhecimento das sin-
gularidades de fazer negcio em seu prprio pas.
A MATSUSHITA NA CHINA: ESCALADA DE INVESTIMENTOS (E PREJUZOS).8

De 1992 a 1996, a Matsushita, gigantesca fabricante japonesa de bens eletrni-
cos, criou 30 empresas na China, 27 das quais em parceria com organizaes
locais. No familiarizados com as prticas gerenciais modernas, os parceiros chi-
neses tornaram-se um problema para a Matsushita. A empresa enfrentou todos os
tipos de armadilhas: escalada imprevista de impostos, inflao, aumento da taxa
de juros, obstculos para estabelecer uma estratgia de distribuio coerente e
mudanas nas leis trabalhistas. Como resultado, em 1997, os volumosos investi-
mentos que foram feitos ainda no haviam sido recuperados.
A FIAT NO BRASIL: SUCESSO QUE CONTRADIZ A TRADIO?9 O setor auto-

mobilstico tem experimentado formas avanadas de cooperao internacional
desde o final da dcada de 1980. Foi naquela poca que o conceito de carro
mundial, projetado na maioria dos centros de tecnologia de Detroit, Volkburg
e Turim, mas fabricado em vrios pontos do globo, ganhou popularidade. Nesse
sentido, o projeto do Fiat Palio representou uma reverso do desenvolvimento
histrico. O carro concebido por uma equipe multinacional composta por enge-
nheiros, designers e operrios do Brasil, Itlia, Argentina e Polnia obteve acei-
tao imediata no mercado brasileiro, onde superou modelos da (anteriormente)
invencvel Volkswagen. O projeto do Fiat Palio compreendeu vrios princpios de
adaptabilidade e respeito s condies locais, de caractersticas do produto (esti-
lo, tamanho e acessrios) organizao do processo de manufatura.
O que esses casos podem ensinar-nos? Primeiro, que as organizaes bem-

sucedidas so flexveis e adaptam-se prontamente a seus contextos de negcio.
Segundo, que um negcio bem-sucedido em um pas em desenvolvimento depen-
de da compreenso rigorosa das circunstncias institucionais, organizacionais e
culturais locais.
Muitos empreendedores e executivos tendem a adotar uma atitude etnocn-
trica, ao acreditar que o jeito de trabalhar em seu pas superior ao jeito que o
trabalho conduzido em outros pases. Consequentemente, tendem a ignorar as
diferenas econmicas, sociais e culturais.
Esse fenmeno no est restrito s organizaes estrangeiras. Muitas em-
presas de pases em desenvolvimento, compelidas pela necessidade de improvi-
sar seus sistemas gerenciais, adotam conceitos e metodologias importados sem
adaptao. Da, uma condio de etnocentrismo reverso ocorre. Assim, pode-
8
Ver Management brief: Matsushitas Chinese burn. The Economist, p. 75-76, 20 Sept. 1977b.
9
Ver Management brief: a car is born. The Economist, p. 68-69, 13 Sept. 1997c.
5577.indb 148 20/06/2011 15:51:55

mos concluir que ambas as situaes empresas estrangeiras que impem seus
mtodos sem adaptao e empresas locais que adotam mtodos estrangeiros sem
adaptao parecem arriscadas.
A assimilao de modelos de administrao dos pases desenvolvidos , de
fato, uma atitude muito comum nas organizaes brasileiras.10 As organizaes
locais tendem a absorver, direta ou indiretamente, as ideias estrangeiras. Infeliz-
mente, como anteriormente comentado, a maioria das adoes tende a no ser
crtica e os resultados para as empresas podem ser negativos.11
UM MODELO PARA ENTENDER A IMPORTAO E AS

REAES EXPERTISE GERENCIAL ESTRANGEIRA
O Brasil no o nico pas a adotar modelos criados em pases desenvolvi-
dos. Entretanto, devemos indagar: por que o Brasil to propenso adoo de
modelos administrativos criados nos pases desenvolvidos? Por que os modismos
e as modas de administrao so importados em to grande escala? Finalmente,
como as organizaes locais reagem a essa importao?
Para melhor entender os processos de importao e adoo, necessrio ana-
lisar os fatores e agentes a eles associados. Assim, propomos que a importao e
as reaes adoo da expertise gerencial importada no Brasil podem ser explica-
das como resultado de vrios determinantes que atuam em trs nveis diferentes:
(1) o externo ou contextual, (2) o intermedirio ou interorganizacional e (3) o
interno ou organizacional (ver Figura 8.1). Nas subsees seguintes, detalhare-
mos os vrios componentes do modelo.
10
Pode-se tambm observar que a tendncia adoo de modelos estrangeiros no exclusivida-
de do Brasil. Ver GUERREIRO RAMOS, A. Administrao e contexto brasileiro. Rio de Janeiro: FGV,
1983. Ver tambm RIGGS, F. W. Intellectual odyssey: an antobiographical narrative. University of
Hawaii, 1999 (<http://webdata.soc.hawaii.edu/FredR>); e RIGGS, F. W. Globalization and faith.
Paper apresentado na ISA Conference. New Orleans, LA, 2002. Segundo o argumento defendido
por alguns pesquisadores, a adoo de modelos estrangeiros ocorre, conscientemente, como esfor-
o articulado conduzido pelas elites dos pases subdesenvolvidos para segregar o restante da popu-
lao ou, inconscientemente, como meio de imitar caractersticas idealizadas. Para uma reviso, ver
CLEGG, S.; IBARRA COLADO, E.; BUENO-RODRIGUES, L. Global management: universal theories
and local realities. Thousand Oaks, CA: Corwin Press, 1998. Ver tambm PRESTES MOTTA, F. C.;
ALCADIPANI, R.; BRESLER, R. Valorizao do estrangeiro como segregao nas organizaes. Re-
vista de Administrao Contempornea, 5, p. 59-79, 2001.
11
H evidncias nos estudos de organizaes brasileiras da tendncia adoo de modelos es-
trangeiros sem posterior adaptao. CALDAS, M. P.; WOOD JR., T. For the english to see: the im-
portation of managerial expertise in late 20th century Brazil. Organization, 4 (4), p. 517-534, 1997.
5577.indb 149 20/06/2011 15:51:55

5577.indb 150
150
Mudana Organizacional Thomaz Wood Jr.
Figura 8.1 Modelo para entendimento da importao e adoo de expertise gerencial importada no Brasil.
20/06/2011 15:51:55
Fatores contextuais: favorecendo a adoo de tecnologias

gerenciais importadas
No nvel externo ou contextual destacamos trs elementos: origens his-

tricas e herana cultural, influncias externas e contexto econmico e social.
Tomados em conjunto, esses elementos favorecem a importao e adoo de ex-
pertise gerencial importada.
ORIGENS HISTRICAS E HERANA CULTURAL. O primeiro elemento com-

preende o conjunto de caractersticas brasileiras que geram uma cultura nacio-
nal receptiva importao de expertise gerencial.
Aqui, destacamos dois traos: a plasticidade, abertura e permeabilidade s

influncias estrangeiras, e o formalismo, tendncia adoo de comportamentos
de fachada. Essas caractersticas culturais ajudam a explicar por que os brasilei-
ros so abertos s influncias externas, embora, geralmente, submetem-se de
forma apenas cerimonial a elas.12
O gosto pelo extico, por itens estrangeiros, por miscigenao e equipara-
o, iniciou no Brasil com os colonizadores.13 Dos portugueses, o Brasil herdou
a plasticidade e a tendncia miscigenao tnica. Entretanto, a miscigenao
resultante de raas no pde ocultar a sociedade hierarquizada imposta pelos co-
lonizadores sobre outros grupos tnicos. No Brasil, foi criado o mito de democra-
cia racial, em que, supostamente, as pessoas so iguais em conceito e ante a lei.
Entretanto, a realidade brasileira revela um preconceito racial no declarado.14
Esse hiato no se aplica apenas a assuntos tnicos. O formalismo materializa-se
na desigualdade entre o que algum diz e o que faz.
Em nosso ponto de vista, o formalismo relevante para explicar vrias reaes
possveis na adoo de expertise gerencial importada, em especial o comportamen-
to cerimonial. Esse comportamento d aos estrangeiros a impresso de que um
modelo aliengena est sendo adotado, quando, na realidade, existem resistncias
ou a adoo apenas parcial.15
Para uma reviso das caractersticas culturais brasileiras e suas consequncias organizacionais,
12
ver PRESTES MOTTA, F. C.; CALDAS, M. P. (Org.). Cultura organizacional e cultura brasileira. So
Paulo: Atlas, 1997; PRESTES MOTTA; ALCADIPANI; BRESSLER. Op. cit.; AIDAR, M. M.; BRISOLA,
A.; PRESTES MOTTA, F. C.; e BARROS, B. T.; PRATES, M. A. A arte brasileira de administrar. So
Paulo: Atlas, 1996.
13
Ver RIBEIRO. Op. cit.
14
Ver DaMATTA, R. O que faz o Brasil, Brasil. 3. ed. Rio de Janeiro: Rocco, 1989.
15
Esse tipo particular de comportamento no campo organizacional brasileiro j foi retra-
tado antes e similar ao que os tericos neo-institucionais denominaram comportamento
cerimonial.
5577.indb 151 20/06/2011 15:51:55

INFLUNCIAS EXTERNAS CONTEMPORNEAS. O segundo elemento relacio-

na-se diretamente globalizao, em especial a integrao do pas economia
mundial desde o incio da dcada de 1990.16
medida que o nvel de insero do Brasil na economia mundial aumenta,

o pas forado a criar instituies ou a ajustar a operao das instituies exis-
tentes s normas e padres aceitveis pela comunidade internacional. Isso exerce
um papel relevante na homogeneizao dos modelos polticos, econmicos e em-
presariais e pode estar associado ao aumento do fluxo de ideias de gesto.
CONTEXTO ECONMICO E SOCIAL CONTEMPORNEO. O terceiro elemento

relaciona-se s mudanas ocorridas no Brasil, que contriburam para a ascenso
de uma mdia empresarial receptiva s tecnologias gerenciais importadas.
Para o Brasil, a dcada de 1990 pode ser vista como um perodo crucial
no processo de adaptao nova ordem econmica mundial, assim como um
momento de mudanas profundas para as empresas locais. A economia passou
por ampla reestruturao, com nfase na reduo das barreiras s importaes,
liberalizao dos fluxos financeiros e avano em um grande programa de pri-
vatizao.17 As principais consequncias dessas mudanas foram o fechamento
de numerosas empresas, a desnacionalizao de vrias indstrias e um vigoroso
movimento de fuses e aquisies, a maioria delas entre empresas brasileiras e
estrangeiras. Como efeito colateral, ocorreu a importao massiva de expertise
gerencial importada. Isso aconteceu como resultado da entrada de novas empre-
sas no mercado e do esforo empreendido pelas empresas locais para enfrentar a
nova realidade competitiva.18
Desde o incio das reformas econmicas brasileiras, as importaes tm cres-
cido consistentemente. Alm de bens materiais, o pas passou a importar ideias
e conceitos de administrao, prticas gerenciais e sistemas de informao. O re-
Esse processo compreende: (1) aumento dos investimentos das empresas estrangeiras, com
16
nfase em comunicaes, eletricidade, fabricao de carros e setor bancrio; (2) aumento das im-
portaes, que passaram de US$ 21 bilhes em 1992 para US$ 58 bilhes em 1998; e (3) aumento
das exportaes, que passaram de US$ 36 bilhes em 1992 para US$ 51 bilhes em 1998. Fonte:
Dieese/Banco Central do Brasil. Relatrio Anual <http://dieese.org.br/anu/2001/>.
17
No incio da dcada de 1990, os impostos sobre as importaes de bens de capital, bens de
consumo, produtos eletrnicos, petroqumicos, txteis e muitos outros produtos foram substan-
cialmente reduzidos. Simultaneamente, regras mais flexveis para o controle dos fluxos financei-
ros foram implementadas e um grande programa de privatizao foi acelerado. O efeito conjunto
foi a atrao de investimentos de numerosas empresas multinacionais, como Telefnica, AT&T,
Nortel, Daimler-Chrysler, Renault, PSA (Pegeot-Citren), Honda, Toyota, HSBC, BBVA, Santander
e ABN-Amro. Para verificar detalhes sobre a reestruturao da economia brasileira, ver DINIZ, E.
Globalizao, reformas econmicas e elites empresariais. Rio de Janeiro: FGV, 2000.
No obstante os impactos positivos dos esforos de modernizao, anlises mais abrangentes
18
mostram um cenrio em transio, com produtividade e nveis de competitividade ainda modestos.

Ver INSTITUTO McKINSEY. Produtividade no Brasil. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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sultado desse processo foi o aumento da hibridizao: movimento de constante

mistura caracterizada pela coexistncia de valores locais e estrangeiros e de com-
portamentos modernos e arcaicos.19 Como outros pases em desenvolvimento, o
Brasil, hoje, combina setores de ponta, alinhados s prticas mais avanadas, e
indstrias que ainda preservam tecnologia, mtodos de produo e organizao
do trabalho que podem estar associados s indstrias tpicas do sculo 19.
RESUMINDO OS FATORES IMPULSIONADORES. Como vimos, o nvel contex-

tual de nosso modelo compreende trs elementos: as origens histricas e a he-
rana cultural, as influncias externas e o contexto econmico e social contem-
porneos. Em sua totalidade, esses elementos fornecem ampla gama de fatores
impulsionadores socioculturais que facilitam a importao e adoo de ideias
estrangeiras no Brasil.
Como outros pases em desenvolvimento que adotaram reformas econmicas

liberais, o Brasil tambm passou a experimentar presses contnuas e acirradas
para reforar a posio competitiva de suas indstrias. A partir do incio da d-
cada de 1990, essas presses levaram os empresrios a uma corrida frentica: as
empresas locais, que operavam em um mercado relativamente protegido, encon-
travam-se despreparadas para a competio internacional.
Enquanto as presses econmicas determinavam o que precisava ser feito
por exemplo, modernizao administrativa, aumento da produtividade e reduo
de custos , o credo neoliberal dominante, permeado pela ideia de validade uni-
versal dos conceitos de gesto, determinava o que devia ser feito, pela via adoo
de modelos de excelncia, que deveriam, presumivelmente, ser copiados de
pases desenvolvidos. Por conseguinte, a maioria das organizaes locais acabou
adotando os modelos de administrao estrangeiros, muitos dos quais modas e
modismos, como os anteriormente mencionados.20
Fatores interorganizacionais: mediando a adoo de

tecnologias gerenciais importadas
O nvel intermedirio ou interorganizacional compreende os agentes de
difuso: o governo brasileiro e suas agncias, as escolas de Administrao, a m-
dia empresarial, os gurus da Administrao e as empresas de consultoria. Es-
19
O conceito de hibridizao substitui o conceito de transformao progressiva e linear, e leva a uma
perspectiva que compreende a fragmentao e a coexistncia de diferentes realidades, muitas das
quais, contraditrias e paradoxais. Ver CALS, M.; ARIAS, M. Compreendendo as organizaes
latino-americanas: transformao ou hibridizao? In: MOTTA; CALDAS, 1997. Op. cit.
Para uma reviso dos conceitos de modismos e modas, ver ABRAHAMSON, E. Managerial fads
20
and fashions: the diffusion and rejection of innovations. Academy of Management Review, 16,
p. 586-612, 1991.
5577.indb 153 20/06/2011 15:51:55

ses agentes promovem, disseminam e legitimam novas ideias e metodologias.

a ao combinada desses agentes que tem difundido um fluxo interminvel de
modelos de excelncia importados e influenciado sua adoo. Esses agentes
foram responsveis por converter as influncias contextuais em imperativos or-
ganizacionais.21
GOVERNO BRASILEIRO E SUAS AGNCIAS. Vrias gestes no Brasil, de ante-

cedentes polticos e ideolgicos diversos, tm apoiado com leis, polticas e incen-
tivos fiscais a tendncia adoo de modelos e prticas administrativas importa-
dos. Um exemplo o papel exercido pelo governo na ampla difuso do sistema
ISO 9000. Desde o incio da dcada de 1990, o governo brasileiro facilitou fi-
nanciamento pblico subsidiado s empresas certificadas pela ISO 9000. Adi-
cionalmente, vrias concorrncias pblicas para a contratao de servios pelo
governo recompensaram as empresas com certificao ISO, mesmo quando isso
era irrelevante.22
ESCOLAS DE ADMINISTRAO. As primeiras escolas brasileiras de Adminis-

trao foram instaladas no incio da dcada de 1950. Desde ento, a educao e
a pesquisa no campo de Administrao vm sendo moldadas a partir da impor-
tao e da disseminao massiva de conceitos e mtodos trazidos de fora, espe-
cialmente dos Estados Unidos. Pesquisas recentes evidenciam o uso consistente e
predominante de referncias norte-americanas e europeias na pesquisa acadmi-
ca e nos textos educacionais brasileiros.23
MDIA DE NEGCIOS E GURUS DE ADMINISTRAO. Jornais, livros de Admi-

nistrao e outras publicaes empresariais tambm fomentaram a reproduo
de ideias e modelos de negcios importados. Por exemplo, a HSM Management,
revista popular de negcios, publica artigos traduzidos de famosos gurus norte-
americanos, como Michael Porter, Peter Drucker e Philip Kotler. Alguns desses
21
A pesquisa sugere que todos esses agentes interorganizacionais tm sido relevantes no ambien-
te brasileiro. No que diz respeito aos consultores, ver CALDAS, M. P. Towards a more comprehen-
sive model of managerial innovation diffusion: why consultants are not the only ones to blame?
Paper apresentado na Academy of Management (Management Consulting Division), Cincinnati,
OH, 1996. Com referncia aos peridicos de negcios e editoras de administrao, ver WOOD JR.,
T.; PAES DE PAULA, A. P. Pop-management, 2002. Paper apresentado na Academy of Management
Meeting, Denver, CO. Sobre as agncias governamentais e as categorias profissionais, ver VASCON-
CELOS; CALDAS. Op. cit.
22
Ver VASCONCELOS; CALDAS. Op. cit.
Ver BERTERO, C. O.; KEINERT, T. A evoluo da anlise organizacional no Brasil, de 1961 a
23
1993. Revista de Administrao de Empresas, 34(3), p. 81-90, 1994; MACHADO DA SILVA, C.; CAR-
NEIRO CUNHA, V.; AMBONI, M. Organizaes: o estado da arte da produo acadmica no Brasil.
Anais da Enanpad. Florianpolis, 1990; VERGARA, S. C.; CARVALHO JR., D. S. Nacionalidade dos
autores referenciados na literatura brasileira sobre organizaes. Revista Brasileira de Administra-
o Contempornea (Organizaes), 1(6), p. 170-188, 1995.
5577.indb 154 20/06/2011 15:51:55

gurus so membros do conselho editorial da revista e vm anualmente ao Brasil

para apresentar suas ideias a grandes audincias. Exame, a mais influente revista
brasileira de negcios, publica regularmente casos sobre como empresas locais
bem-sucedidas adotaram as ltimas ideias de administrao.24
EMPRESAS DE CONSULTORIA E OUTROS PROFISSIONAIS. Consultores, es-

pecialistas em treinamento e desenvolvimento e outros profissionais tambm
legitimam e divulgam o consumo de expertise gerencial importada.25 Empre-
sas internacionais de consultoria, como PricewaterhouseCoopers, Accenture,
McKinsey e Booz-Allen, tm grandes operaes no Brasil. Em suas prticas, es-
sas empresas usam, regularmente, ideias e modelos desenvolvidos no exterior,
a maioria nos Estados Unidos. Alm disso, o desenvolvimento da rea de admi-
nistrao foi acompanhado da apario de pequenas empresas de treinamento
e desenvolvimento. Essas empresas promovem cursos e seminrios para exe-
cutivos. Geralmente, o contedo est baseado nos ltimos modismos e modas
originados no exterior.
RESUMINDO OS EFEITOS. A ao combinada desses agentes estimula o fluxo

de modelos importados e influencia sua adoo. Entender a interao complexa
entre esses fatores e sua influncia precisa sobre as diferentes indstrias est
alm do escopo deste captulo. Entretanto, pode-se dizer que o efeito conjunto
desses agentes incitou uma nova mentalidade empresarial no pas.
Nvel organizacional: fatores influenciadores e respostas

organizacionais
At aqui tratamos dos nveis contextual e inter-organizacional. Agora, no
nvel interno o organizacional , destacamos as variveis que afetam o com-
portamento das organizaes: (1) as presses substantivas para adoo; (2) as
presses polticas e institucionais para adoo; e (3) o nvel de anlise crtica.
Diferentes combinaes dessas trs variveis levam a diferentes respostas.
PRESSES SUBSTANTIVAS. A primeira varivel de influncia a presena de fa-

tores substantivos para adoo; isto , a existncia de oportunidades e problemas
para os quais a expertise gerencial importada uma possvel soluo.
Por exemplo, durante a dcada de 1990, vrias empresas precisaram respon-

der s reformas da economia brasileira: com o aumento do nmero de concorren-
tes estrangeiros no mercado domstico, era necessrio melhorar a qualidade dos
24
Ver WOOD JR.; PAES DE PAULA. Op. cit.
25
Ver CALDAS, 1996. Op. cit.
5577.indb 155 20/06/2011 15:51:55

produtos e servios, e reduzir os custos. Assim, os bancos de varejo, como Brades-

co e Ita, investiram fortemente em tecnologia de informao. Similarmente, os
fornecedores do setor automobilstico implementaram programas baseados em
conceitos de suply chain management (gesto da cadeia de suprimentos) e lean
production (produo enxuta).
PRESSES POLTICAS E INSTITUCIONAIS. A segunda varivel de influncia

a presena de presses polticas e institucionais para a adoo. As presses
polticas refletem os interesses dos grupos de poder no interior da organizao.
Essas presses polticas relacionam-se s necessidades para as quais a tcnica
gerencial no oferece obrigatoriamente solues, mas para as quais um canal
de obteno de vantagens para determinado grupo ou indivduo.26 As presses
institucionais compreendem as foras externas encontradas no ambiente de uma
organizao, que influenciam ou foram a adoo de prticas consideradas de
classe mundial.27
Quanto maior a presena de presses polticas e institucionais, maior ser a
tendncia adoo de solues polticas ou institucionalmente legitimadas, mes-
mo na ausncia de presses substantivas. Alm disso, quanto maiores as presses
polticas e institucionais, menor ser a disposio de se analisar criticamente as
solues disponveis.
Por exemplo, no final da dcada de 1990, durante a febre dos Sistemas
Empresariais, alguns executivos brasileiros perceberam a implementao de tal
sistema como uma iniciativa para reforar a imagem da empresa como moderna
e de classe mundial. Na EngeCom (nome fictcio), empresa de mdio porte, os
principais acionistas foraram a adoo de uma marca lder e viram a imple-
mentao como uma forma de consolidar a imagem da empresa e, assim, de
aumentar sua atratividade para investidores. Sua implementao foi iniciada sem
qualquer esforo para verificar sua adequao tcnica. Atrasos, dinheiro e tempo
desperdiados, e funcionrios frustrados foram o preo pago. Mesmo que o sis-
tema no tivesse respondido s necessidades operacionais da empresa, os prin-
Ver FROST, P. J.; EGRI, C. P. The political process of innovation. In: STAW, B. M.; CUMMINGS,
26
L. L. (Org.). Research in organizational behavior, 13. Greenwich, CT: JAI Press, 1991. p. 229-295.
27
Grande parte da bibliografia neo-institucional tenta explicar por que certas prticas gerenciais
tornam-se padres institucionalizados. Ver MEYER, J. W.; ROWAN, B. Institutional organizations:
formal structure as myth and cerimony. American Journal of Sociology, 83, p. 340-363, 1977; Di-
MAGGIO, P. J.; PAWELL, W. W. The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective
rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48, p. 147-160, 1983. As presses
institucionais so comumente discutidas na bibliografia sobre modas e modismos de administrao.
Ver GILL, J.; WITTLE, S. Management by panacea: accounting for transience. Journal of Management
Studies, 302, p. 281-295, 1992; ABRAHAMSON, E.; FAIRCHILD, G. Management fashion: lifecycles,
triggers and collective learning processes. Paper apresentado na Academy of Management Meeting.
Boston, MA, 1997; ABRAHAMSON, E. 1991, op. cit.; e ABRAHAMSON, E. Management fashion.
Academy of Management Review, 211, p. 254-285, 1996.
5577.indb 156 20/06/2011 15:51:55

cipais acionistas ficariam satisfeitos em ouvir, de investidores e outros visitantes,

comentrios positivos sobre o moderno modelo de administrao da EngeCom.
Concluram dessa forma que seu objetivo tornar a empresa mais atraente a in-
vestidores potenciais foi atingido.28
NVEL DE ANLISE CRTICA. A terceira varivel de influncia o nvel de an-

lise crtica presente entre os gestores da organizao. Definimos anlise crtica
como a habilidade de realizar uma avaliao ampla e desapaixonada com re-
lao adoo de expertise gerencial importada. Entendemos que, tanto a admi-
rao incondicional de modelos importados, quanto sua completa rejeio so
exemplos de baixos nveis de anlise crtica. Os gestores com grande capacidade
de anlise crtica no aceitaro ou rejeitaro um modelo a priori; ao contrrio,
analisaro o todo e suas partes, sua adequao e sua aplicabilidade.
Quanto maior o nvel de anlise crtica, mais tempo ser dedicado an-
lise das solues disponveis, maior ser o filtro que a organizao impor s
presses polticas e institucionais e maior a tendncia descoberta de solues
criativas prprias.
RESUMINDO AS TRS VARIVEIS. A combinao dessas trs variveis pres-

ses substantivas, presses polticas e institucionais e nvel de anlise crtica
pode, como anteriormente observado, levar a diferentes reaes presena de ex-
pertise gerencial importada. Essas reaes podem ser localizadas em um espectro
definido por diferentes nveis (de baixo para alto) de cada uma das trs variveis
de influncia (ver Figura 8.2).
Vrias reaes podem ser encontradas em tal espectro. Entretanto, nossos

levantamentos (ver apndice) indicam trs reaes mais tpicas: adoo incon-
dicional, adoo cerimonial e antropofagia gerencial. Para ilustrar essas reaes,
tomamos trs casos reais observados em empresas locais: InfraCom, EstoCom e
AutoCom (nomes fictcios). Esses trs casos foram identificados em levantamen-
tos e representam comportamentos tpicos e frequentes das empresas locais ao
enfrentarem a adoo de expertise gerencial importada.
ADOO INCONDICIONAL: O CASO DA InfraCom. A primeira reao organi-

zacional tpica adoo de expertise gerencial estrangeira no Brasil ocorre sob a
presena de alto nvel de fatores institucionais e/ou polticos, acompanhados a
um baixo nvel de anlise crtica.29 Em tais circunstncias, as organizaes ten-
dem a adotar modas e modismos gerenciais, frequentemente desvinculadas de
suas necessidades reais. muito comum o resultado ser frustrante.
28
Para um detalhamento desse caso, ver WOOD JR., T.; CALDAS, M. A hora do pesadelo: adoo
e implementao de sistemas empresariais. Revista de Estudos Organizacionais, 2(2), p. 23-36, 2001.
29
Nesse caso, o nvel de fatores substantivos no afeta significativamente a reao.
5577.indb 157 20/06/2011 15:51:55

Figura 8.2Principais fatores que afetam as reaes organizacionais expertise

gerencial.
Duas situaes podem ocorrer quando se assume baixo nvel de anlise cr-
tica. A primeira ocorre quando a necessidade substantiva baixa ou diminui no
decorrer do tempo: nesse caso, aps a frustrao ocorrer a negao e a inrcia;
isto , a organizao no perseguir solues alternativas. A segunda situao
pode ocorrer se a necessidade substantiva for relevante e persistente. Em tal con-
texto, aps uma tentativa frustrada, ser muito provvel que a busca por uma
nova panaceia tenha incio e o ciclo seja retomado em constantes tentativas. Essa
segunda possibilidade tende a ocorrer mais frequentemente do que a primeira,
devido s presses reais para aumentar a competitividade.
O comportamento de adoo incondicional pode ser ilustrado pelo caso da
InfraCom. As origens da empresa esto na fuso de grande nmero de empresas
regionais que foram consolidadas, na dcada de 1960, em uma grande empresa
estatal de dimenso nacional. Em meados da dcada de 1970, com o avano da
privatizao em seu setor, a InfraCom submeteu-se a amplo processo de transfor-
mao organizacional. O principal propsito era aumentar seu valor e tornar a
empresa mais atraente a futuros investidores. Outro objetivo era preparar a Infra-
5577.indb 158 20/06/2011 15:51:56

Com para competir com novas empresas que iniciariam suas operaes no Brasil.
O processo de mudana foi compulsrio e conduzido de acordo com as diretrizes
de um Ministro de Estado.
Apoiada por empresas de consultoria, a InfraCom procurou implementar su-
cessivos programas, baseados nos ltimos modismos e modas gerenciais. Os prin-
cipais programas foram TQM (gesto de qualidade total) e Reengenharia, muito
populares naquele momento. Adicionalmente, a empresa planejava adotar uma
nova arquitetura organizacional. Conexes entre as necessidades substantivas e
os pacotes escolhidos nunca foram claramente feitas.
Entretanto, restries legais reestruturao e dispensa de funcionrios,
alm de resistncia interna mudana, manifestada por vrios grupos de interes-
se evitaram a implementao efetiva dos pacotes. Frustrada por seu fracasso em
se transformar, a empresa procurou novos pacotes, repetindo o ciclo de busca,
tentativa de implementao, percepo da inadequao e rejeio.
COMPORTAMENTO CERIMONIAL: O CASO DA EstoCom. A segunda reao

organizacional consiste na adoo apenas temporria ou parcial de tecnologia
estrangeira, frequentemente para mitigar as presses da adoo, sem realmente
produzir mudana substancial ou alteraes no status quo.30 O comportamento
cerimonial ocorre na presena de elevadas presses institucionais e/ou polticas
para a adoo de prticas gerenciais estrangeiras, mas quando nenhuma necessi-
dade substantiva as justificaria. O nvel de anlise crtica frequentemente alto.
Muitas organizaes brasileiras que se caracterizam por alto nvel de an-

lise crtica podem, intencionalmente, adotar modas e modismos legitimados,
meramente de modo cerimonial. Nesse caso, a organizao parece apenas se
conformar s presses externas, embora resista s mudanas que no tenham
necessidade substancial de ocorrer.31 Quando observam esse comportamento, os
estrangeiros tendem a perceber apenas uma pseudorrealidade32 que parece estar
de acordo aos modelos e ideias dominantes. Entretanto, abaixo da superfcie,
permanece a substncia hbrida e diversa, apenas parcialmente receptiva aos mo-
delos importados.
Esse tipo de comportamento ocorreu maciamente no Brasil durante a im-
plementao de programas de TQM e Reengenharia. Movidas por presses insti-
tucionais para adotar tais programas, vrias organizaes passaram a adot-los
apenas de forma cerimonial. Para o observador menos atento, a mudana poderia
Um comportamento similar descrito pelos neo-institucionalistas; por exemplo, MEYER; RO-

30
WAN, op. cit.

Para referncias, exemplos e evidncia da difuso de tal tipo de comportamento no caso de
31
certificaes ISO 9000 no Brasil, ver VASCONCELOS; CALDAS, op. cit.

Ver ALVESSON, 1990. Organization: from substance to image? Organization Studies, 11(3),
32
p. 373-394, 1990.
5577.indb 159 20/06/2011 15:51:56

ser constatada pela existncia de novos documentos e fluxogramas. Entretanto,

um observador mais atento perceberia que a realidade organizacional pode ter
sido deixada intocada alm da superfcie.
O comportamento cerimonial exemplificado pelo caso da EstoCom, empresa
de propriedade familiar, bem-sucedida, especializada em estocagem e distribui-
o. Durante o final da dcada de 1990, seus clientes tornaram-se predominan-
temente empresas multinacionais. Operando em escala global, essas empresas
impuseram as mesmas exigncias a seus fornecedores espalhados pelo mundo,
como a certificao ISO 9000. Para os executivos da EstoCom, a certificao no
tinha sentido, uma vez que a empresa possua um programa de qualidade abran-
gente, funcional e flexvel. Promover a certificao seria prejudicial ao programa
existente de qualidade. Ainda pior, temia-se que o modelo organizacional flexvel
da empresa pudesse ser ameaado pelo alto grau de formalizao demandado
pela norma ISO.
Assim, a organizao lidou com a situao como muitas outras organizaes.
Como resultado, a EstoCom passou a apresentar dois conjuntos distintos de pro-
cedimentos: um para a checagem do auditor e outro realmente seguido. Desse
modo, a certificao ISO foi realizada, embora nenhum elemento crtico da orga-
nizao fosse indesejavelmente alterado.33
ANTROPOFAGIA GERENCIAL: O CASO DA AutoCom. O terceiro tipo de reao

organizacional brasileira adoo de expertise gerencial importada ocorre sob a
presena de alto nvel de fatores substantivos, acoplados a alto nvel de anlise
crtica.34 Em tais circunstncias, a organizao avalia e adapta cuidadosamente a
nova prtica gerencial a sua prpria realidade.
O que ocorre uma releitura dos principais conceitos da expertise gerencial,

levando-se em considerao a realidade local. Ao adotar modelos importados
dessa forma, as organizaes esforam-se para extrair o melhor deles, desem-
penhando uma apropriao de seus valores essenciais e traduzindo a tecnologia
para o seu universo social e cultural.
A antropofagia gerencial aqui exemplificada pelo caso da AutoCom, empre-
sa de mdio porte fundada nos anos 1950, fornecedora das principais montado-
ras automobilsticas localizadas no Brasil, alm de possuir operaes industriais
e comerciais na Amrica do Norte, Europa e sia.
Na dcada de 1990, no incio de ampla modernizao do setor automobi-
lstico brasileiro, a AutoCom adotou um profundo processo de mudana orga-
nizacional. Com assistncia ocasional de consultores, a AutoCom foi reestrutu-
Alguns efeitos colaterais foram percebidos no decorrer de anos de acompanhamento da adoo

33
cerimonial. Por exemplo, a norma de fachada provocou a irritao da maioria dos funcionrios
da empresa em relao a qualquer programa de qualidade, incluindo o sistema anterior.
34
Nesse caso, o nvel de fatores institucionais ou polticos no afeta significativamente a reao.
5577.indb 160 20/06/2011 15:51:56

rada ao adotar um modelo organizacional baseado em unidades estratgicas

de negcios , reformou sua cadeia de suprimentos, implementou um novo
sistema empresarial (ERP) e adotou um novo sistema de remunerao de fun-
cionrios. Entretanto, nada disso foi adotado como um pacote de consultoria.
Em todos os casos, a empresa estava em condies de entender os conceitos
bsicos dos modelos e de adapt-los a sua prpria realidade.
A AutoCom estava sujeita a quase todas as presses institucionais e polticas
que afetavam a InfraCom e a EstoCom. Assim, pode-se indagar: o que a fez di-
ferente? Acreditamos que o principal diferencial que tornou a AutoCom nica e
to bem-sucedida foi sua forte identidade e seus valores essenciais. A maioria dos
gerentes era engenheiros com grande identificao com seu trabalho, entusiastas
dos produtos da empresa e orgulhosos das realizaes da organizao ao compe-
tir com empresas multinacionais maiores.
O ambiente competitivo exerceu importante papel na definio a cultura cor-
porativa. Contrria InfraCom, que era um monoplio, e a EstoCom, que era par-
te de um oligoplio, a AutoCom operava h longo tempo em ambientes competi-
tivos, no Brasil e exterior. Alm disso, a empresa esteve sempre sujeita s presses
intensas de seus clientes (empresas de grande porte como General Motors, Ford
e Volkswagen) para melhorar a qualidade e reduzir os custos.
Outra caracterstica cultural importante era o empreendedorismo. Por ser
uma empresa relativamente pequena no meio de grandes multinacionais, a
AutoCom no tinha a chance de ser tmida. Sua internacionalizao comeou
muito antes das reformas econmicas implementadas na dcada de 1990 no Bra-
sil e deu a seus executivos uma viso cosmopolita dos negcios.
O contexto competitivo tornou a AutoCom muito cuidadosa no uso dos recur-
sos e muito crtica em relao aos modismos e modas gerenciais. Assim, estava
em condies de atingir um equilbrio importante: no era to aberta a ponto
de permitir que qualquer nova ideia fosse implementada sem um julgamento
detalhado, nem to fechada para ignor-las. A AutoCom no era a primeira em
termos de adoo de novas expertises gerenciais, porm, intuitivamente, desen-
volveu um mtodo para avali-las e adapt-las, e estava preparada para superar
com sucesso seus principais concorrentes na maioria das ocasies. A empresa
iniciou seu programa de modernizao administrativa em 1994. Aps seis anos,
havia implementado muitas das mais populares ideias de gesto do perodo, mas
em todas as ocasies realizando forte adaptao.
ANTROPOFAGIA GERENCIAL NA PRTICA
A antropofagia gerencial uma prtica administrativa que visa assegurar a

adoo apropriada isto , profundamente ajustada s singularidades locais de
5577.indb 161 20/06/2011 15:51:56

expertise gerencial estrangeira por organizaes de pases em desenvolvimento.

A organizao antropfaga analisa e recria conscientemente a expertise geren-
cial estrangeira, com o intento de compreender seus pressupostos; reexamina a
expertise, baseada em seu prprio contexto; e, finalmente, reconstri criativa-
mente a tcnica como um hbrido, devorando-a sem prejudicar a essncia de
seu valor e forando-a a atender, apropriadamente, as necessidades exclusivas
da organizao.35
As cinco etapas essenciais para a antropofagia gerencial
A abordagem antropofgica envolve uma tarefa de reconstruo em que a

matria-prima a expertise gerencial estrangeira e o objetivo a adoo do que
for verdadeiramente apropriado s caractersticas locais. Propomos que as etapas
essenciais dessa metodologia sejam as seguintes: (1) identifique as suposies
essenciais; (2) teste e filtre cada uma das suposies; (3) combine com as sin-
gularidades locais; (4) reconstrua o modelo e (5) teste e implemente o modelo.
Utilizaremos a seguir um dos projetos de mudana da AutoCom para ilus-
trar a metodologia. No final da dcada de 1990, a empresa havia passado por
muitas mudanas em sua arquitetura organizacional. Como consequncia, a alta
administrao foi pressionada a rever o sistema de remunerao de funcionrios,
considerado incompatvel nova arquitetura.
Entretanto, a dificuldade para encontrar ajuda apropriada quase resultaram
em descontinuidade do projeto. A soluo veio por meio de uma fora tarefa
interna, formada por profissionais de recursos humanos, produo, engenharia,
administrao e vendas. Essa fora tarefa props construir um sistema de remu-
nerao totalmente novo, baseado nos conceitos de remunerao por desempe-
nho e remunerao por competncia. O projeto compreendia ampla pesquisa
sobre as tendncias dos sistemas de remunerao e um profundo estudo do con-
texto e necessidades da organizao.
PRIMEIRA ETAPA: IDENTIFIQUE AS SUPOSIES ESSENCIAIS. O objetivo

da primeira etapa identificar as suposies raramente declaradas ou explici-
tadas sobre as quais a tecnologia importada construda. Isso inclui entender
o modelo, sua concepo, seus objetos originais de aplicao e seu contexto
original. Os fatores apresentados na Figura 8.1 podem servir como referncias
introdutrias para essa etapa: deve-se isolar os pressupostos institucionais, cul-
turais e organizacionais que apiam o modelo a ser analisado.
Uma suposio da antropofagia gerencial que, mesmo se a tecnologia importada no for plena-
35
mente aplicvel, pode sempre ser um conhecimento til e importante em sua essncia.
5577.indb 162 20/06/2011 15:51:56

No caso da AutoCom, trs modelos alternativos todos estrangeiros fo-

ram selecionados para avaliao. O foco estava concentrado em: (a) identificar
as condies em que cada modelo foi criado por quem, para quem e com que
propsito; e (b) analisar os pressupostos vinculados a cada uma dessas condies.
Uma das principais concluses da fora-tarefa foi que os sistemas estavam basea-
dos no modelo de organizao do tipo mquina burocrtica e pareciam ser de-
senhados para empresas maiores, que enfatizam a hierarquia e a rigidez. Esse no
era o caso da AutoCom, que era caracterizada por informalidade e flexibilidade.
SEGUNDA ETAPA: TESTE E FILTRE CADA SUPOSIO. Essa etapa envolve

uma avaliao abrangente dos pressupostos identificados, com o objetivo de
verificar o grau de consistncia com as singularidades e exigncias do contexto
local. De modo geral, se a adequao s necessidades locais provar ser imposs-
vel ou improvvel de ser realizada por adaptao, o modelo deve ser rejeitado.
Caso contrrio, algum conhecimento e valor til pode ser derivado da expertise
estrangeira.
Essa etapa foi vital no caso da AutoCom. Dos trs modelos considerados,
um apresentou caractersticas culturais inconsistentes ao contexto: continha su-
posies contraditrias ao contexto empresarial e realidade organizacional da
AutoCom. Por exemplo, um modelo assumia que a organizao havia atingido
um estgio maduro de desenvolvimento organizacional e possua um plano es-
tratgico claro, do qual as metas e os objetivos dos indivduos podiam derivar.
Esse no era o caso da AutoCom, que possua uma arquitetura organizacional
transitria e flexvel e experincia limitada com o planejamento a longo prazo. O
mesmo modelo tambm assumiu funes bem definidas, com descries de tare-
fas cuidadosamente redigidas, enquanto a AutoCom optou, durante o programa
de reestruturao, por foco de funo e identidade de funo, o que permi-
tiu a seus executivos desempenharem diferentes papis e tarefas. Ento, esse
modelo foi descartado. Os dois modelos remanescentes no eram totalmente
compatveis com as caractersticas exclusivas da AutoCom, mas as inadequaes
podiam ser tratadas.
TERCEIRA ETAPA: INTRODUZA AS SINGULARIDADES LOCAIS. A terceira

etapa envolve combinar as propriedades, pressupostos e exigncias essenciais
ao contexto local. Essa uma etapa intermediria e uma das mais longas, uma
vez que demanda pesquisa, acompanhada de verificao da compatibilidade dos
acrscimos aos demais elementos do modelo.
Na AutoCom, essa etapa incluiu a insero de algumas caractersticas-chave,

para substituir as filtradas na etapa precedente. Com relao aos fatores insti-
tucionais, vrias exigncias legais do ambiente trabalhista brasileiro precisaram
ser acrescidas, uma vez que uma lei federal regula parcialmente os sistemas de
5577.indb 163 20/06/2011 15:51:56

remunerao por desempenho. Foi tambm necessrio introduzir procedimentos

que consideravam a possibilidade de instabilidade econmica, no includas nos
modelos originais. Isso foi fundamental para prevenir conflitos potenciais entre
gerentes e acionistas. No que diz respeito cultura organizacional, a principal
modificao foi a substituio da avaliao de desempenho face a face por um
sistema de autoavaliao.36 Finalmente, com relao arquitetura organizacional,
o projeto do novo sistema teve que considerar os planos de carreira horizontais,
devido s caractersticas da nova estrutura organizacional.
QUARTA ETAPA: RECONSTRUIR O MODELO. Nessa etapa, os elementos origi-

nais e complementares so ajustados e reunidos em um modelo hbrido. A princi-
pal meta assegurar a consistncia e harmonia da combinao resultante.
Na AutoCom, nessa etapa, uma ideia mais clara do custo e benefcio de cada
esforo de adaptao pode ser previsto e analisado. Aps todos os acrscimos
e revises exigidas, um dos modelos precisou ser descartado devido aos custos
excessivos para as adaptaes. Por sua vez, o modelo remanescente, significati-
vamente transformado, preencheu a maioria das exigncias essenciais a custo
razovel. Esse modelo apresentou um conjunto de caractersticas exclusivas que
podiam aumentar sua chance de sucesso. Duas dessas caractersticas devem ser
enfatizadas: adequao cultura e aos valores corporativos, que tornaria a im-
plementao mais fcil ao evitar resistncia mudana, e simplicidade, que ga-
rantiria uma operao tranquila.
QUINTA ETAPA: TESTAR E IMPLEMENTAR O MODELO. Essa a ltima etapa

da abordagem antropofgica. Caso haja dificuldades durante a implementao,
deve-se retornar algumas etapas e executar modificaes no modelo.
Na AutoCom, o tempo necessrio para o desenvolvimento do novo sistema

foi de aproximadamente 12 meses e a implementao tomou outros 12 meses.
Durante o teste e a implementao, vrias pequenas modificaes foram feitas.
O novo sistema foi implementado de cima para baixo e utilizou extensivamente
facilitadores e grupos de trabalho. Esse procedimento assegurou alto envolvi-
mento e participao. O sucesso foi provado por feedback direto: os profissio-
nais da AutoCom declararam que o novo sistema fornecia regras para um jogo
justo e contribua para o alinhamento dos objetivos nos nveis corporativo e
individual. Alm disso, a prpria estratgia ganhou transparncia, uma vez que
o processo de implementao inclua o desdobramento das metas estratgicas
por toda a organizao.
36
A crtica face a face menos socialmente aceita na cultura brasileira. Ver STEPHEN, D. Taking
the cross out of the cross-cultural transference of management practice. Revista de Administrao de
Empresas, 41(4), p. 26-31, 2001.
5577.indb 164 20/06/2011 15:51:56

CONCLUSO
O ambiente empresarial brasileiro, como o de outros pases em desenvol-

vimento, apresenta diferenas em relao ao ambiente empresarial dos pases
desenvolvidos. As instituies no esto no mesmo nvel de maturidade, os mo-
delos de administrao so, s vezes, pouco desenvolvidos e a cultura de traba-
lho foi formada por caminhos diferentes. Quando os fundamentos que do base
para a formulao de suposies so diferentes, os pressupostos necessitam ser
reformulados.
Acreditamos que o fenmeno retratado no estudo no exclusivo ao meio
brasileiro. Embora diferenas importantes possam existir entre pases em desen-
volvimento, o raciocnio aqui desenvolvido pode ser generalizado para outros
contextos. As condies brasileiras podem amplificar ou fornecer um toque exclu-
sivo aos fenmenos descritos, mas esses no so exclusivos do pas. A tendncia
a importar expertise gerencial, as reaes causadas pela incompatibilidade entre
tais solues e contextos locais, bem como a necessidade de conduzir adaptaes,
so temas que afetam muitos outros pases em desenvolvimento.
Pensamos que a estratgia proposta neste estudo pode ser til s organiza-
es de pases em desenvolvimento e s organizaes de pases desenvolvidos
que operam em pases em desenvolvimento. Em uma perspectiva mais ampla, os
princpios propostos neste estudo podem tambm ser aplicados por pesquisado-
res e executivos interessados em entender melhor sucessos e fracassos em pases
em desenvolvimento.
5577.indb 165 20/06/2011 15:51:56

APNDICE
A tipologia proposta neste captulo foi desenvolvida a partir da anlise de
levantamentos conduzidos pelos autores e associados sobre trs prticas geren-
ciais que se tornaram populares no Brasil desde a segunda metade da dcada de
1990: Sistemas Empresariais (Enterprise Resources Planning ERP), downsizing e
reengenharia, e ISO 9000.
O levantamento de campo sobre os processos de implementao dos Siste-
mas Empresariais visou entender determinantes e consequncias da implemen-
tao, e envolveu 107 entrevistas em 40 organizaes de diversos setores. A pes-
quisa ocorreu de 1996 a 1999. O roteiro da entrevista continha 55 questes e foi
dividido em cinco segmentos: (1) identificao da empresa e do respondente;
(2) razes para a implementao; (3) abordagem da implementao; (4) resul-
tados da implementao; e (5) avaliao da implementao. Cada questo foi
respondida por duas pessoas da organizao: um agente de implementao e um
usurio-chave do sistema.
A pesquisa sobre downsizing e reengenharia compreendeu dois estudos emp-
ricos: o primeiro envolveu 111 casos e foi realizado tendo como base entrevistas
e questionrios, respondidos por representantes da administrao e indivduos
demitidos; o segundo estudo envolveu a anlise comparativa em profundidade
de quatro casos de demisses coletivas, com base em 56 entrevistas e question-
rios, e quatro focus groups, que trataram das razes e dos objetivos do processo,
de seus resultados, alm dos resultados inesperados para a organizao, para os
indivduos dispensados e para os indivduos remanescentes.
O propsito do levantamento sobre as certificaes ISO 9000 foi examinar as
caractersticas do fenmeno de adoo no contexto brasileiro, com foco especial
no comportamento cerimonial. Foram investigados 70 processos de implemen-
tao ocorridos de 1998 a 2002. Para cada caso foram conduzidas no mnimo
trs entrevistas estruturadas com executivos-chave e gerentes de linha por caso.
Todas as entrevistas seguiram um questionrio estruturado com 46 questes. O
questionrio compreendia os seguintes tpicos: (1) os antecedentes, motivos e
objetivos do processo de implementao; (2) como o processo foi conduzido; (3)
resultados; e (4) resultados inesperados.
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9
Gerenciamento da Qualidade
Total: Uma Reviso Crtica
Thomaz Wood Jr.
Flvio Torres Urdan
O Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) passou por um momento de

amadurecimento e questionamento. Em razo disso, este texto procura formu-
lar uma viso crtica do assunto e fornecer ao leitor um quadro geral do tema e
de sua insero na complexidade organizacional. Os objetivos dos autores so
os seguintes:
mostrar as tendncias e preocupaes mais atuais divulgadas em livros,

artigos e outros meios, proporcionando ao leitor um quadro geral do
assunto;
discutir limitaes e problemas prticos de aplicao;
apontar abordagens complementares e alternativas e suas interaes
com TQM.
Observe-se que existe material abundante sobre o assunto, o que reflete sua
importncia e interesse. No entanto, quase no h produo acadmica abordan-
do-o, podendo-se afirmar que existe certo preconceito e que os poucos estudiosos
que tratam do assunto costumam faz-lo de forma crtica.
O texto de carter limitado, ainda que o universo considerado, acredita-
mos, seja suficiente para introduzir o assunto e analisar alguns pontos essenciais;
sua amplitude e implicaes bem pediriam anlise de maior flego.
Inicialmente, apresenta-se um quadro analtico ligando qualidade aos concei-
tos de competitividade e mudana organizacional. A seguir, procura-se recuperar
aspectos histricos do desenvolvimento do conceito de TQM. Tambm so apre-
sentadas as tendncias atuais e as crticas mais comuns encontradas. Discutem-se
5577.indb 167 20/06/2011 15:51:56

limitaes, possveis solues para essas limitaes e abordagens alternativas.

As sees seguintes so dedicadas s questes correlatas da reengenharia e do
sistema ISO. Duas sees so destinadas discusso relativamente recente da
qualidade aplicada a setores no industriais. Na concluso, aborda-se o ciclo de
inovaes gerenciais.
CRIANDO UM QUADRO ANALTICO

Um discurso corrente d conta de que o movimento da qualidade foi a reden-
o do Japo do ps-guerra e deve ser uma prioridade nacional. Implantar um
bom programa de qualidade seria suficiente para aumentar a competitividade,
os lucros e garantir a perenidade dos negcios. A felicidade e a prosperidade ao
alcance das mos!
Para evitar esse tipo de tratamento simplista, propomos, ento, que o tema
TQM seja aproximado atravs de um quadro de referncias decomposto em dois
nveis: o primeiro, mais amplo, refere-se competitividade nacional; o segundo,
no nvel intraorganizacional, refere-se questo das mudanas da organizao
do trabalho e dos paradigmas gerenciais.
Tomemos o primeiro nvel, utilizando a abordagem de Porter.1 Para ele, a
condio de sucesso de uma empresa est na capacidade de inovao, tomada em
sentido amplo, englobando da tecnologia s novas formas de gerenciamento. O
autor prope um modelo de quatro variveis, interdependentes e interatuantes,
para analisar o problema. So elas: a posio de uma nao em termos de infraes-
trutura, educao, trabalho, recursos etc.; a existncia de indstrias fornecedoras
capazes e de competidores fortes; as condies relacionadas estrutura econ-
mica e empresarial do pas e a existncia de um mercado exigente e sofisticado.
Percebe-se que no modelo de Porter a qualidade, no sentido amplo, permeia to-
dos os elementos. Deve ser entendida como varivel endgena do sistema, sem
predominncia sobre as demais.
Contudo, o tema tratado no a qualidade em geral, mas o conceito de Ge-
renciamento da Qualidade Total, o que nos leva ao segundo nvel, mais restrito,
de anlise. Aqui propomos que TQM se insere no quadro das mudanas orga-
nizacionais hoje em curso, o que o inclui num amplo movimento de profundas
alteraes estratgicas, culturais e estruturais.
Desse contexto, origina-se um ponto de tenso para a aplicao do TQM.
Originalmente, era uma coleo de tcnicas e metodologias de engenharia e es-
tatstica; ao longo do tempo, a onda da qualidade assimilou alguns elementos
comportamentais e conceitos gerenciais, mas nunca perdeu certo rano tecni-
cista, surgindo da grandes limitaes. Apesar de se pretender um instrumento
1
PORTER, Michael A. The competitive advantage of nations. New York: Free, 1990. 856 p.
5577.indb 168 20/06/2011 15:51:56

Gerenciamento da Qualidade Total: Uma Reviso Crtica 169
de mudana podendo s-lo, dentro de certos limites no tem alcance sobre a

complexa rede de aspectos relacionados mudana organizacional.
Mesmo dentro do quadro funcionalista, suas proposies soam como oportu-
nistas ou ingnuas, diante do estado da arte do assunto. Assim, corre o risco de
permanecer como conhecimento e linguagem de gueto, ocupando reas especfi-
cas dentro de empresas, mdia prpria etc.
O QUE , AFINAL, TQM?
Harari2 argumenta que, em virtude da proliferao de definies, teorias e

programas, difcil especificar com preciso o significado de TQM.
Comecemos, ento, por definir qualidade. A maior parte dos conceitos foi
cunhada pelos chamados gurus da qualidade. Essas definies, embora tenham
variaes em amplitude e profundidade, giram sempre em torno dos conceitos
de conformidade, adequao ao uso e satisfao do cliente. Um modo alternativo
de entender o assunto pens-lo de forma sistmica, como a interao de trs
variveis: o produto, o cliente e o uso. da dinmica dessa interao, na multi-
plicidade de possibilidades existentes, que nasce a ideia de qualidade.
Para vincular qualidade a TQM, deve-se recorrer viso da empresa como
processo ou coleo de processos. Um modelo assim formulado o dos 5Qs (ver
Figura 9.1).
Figura 9.1 Empresa como coleo de processos.
Vejamos, agora, algumas definies de TQM:
Becker3 define Qualidade Total (QT) como um sistema administrativo

orientado para pessoas cujo objetivo o incremento contnuo da satisfa-
2
HARARI, Oren. Ten reasons why TQM doesnt work. Management Review, Saranac Lake, v. 82,
n. 1, p. 33-38, Jan. 1993.
BECKER, Selwyn W. TQM does work: ten reasons why misguided attempts fail (discussion of O.
3
Hararis Jan. 1993 article). Management Review, Saranac Lake, v. 82, n. 5, p. 30, May 1993.
5577.indb 169 20/06/2011 15:51:56

o do cliente a custos reais decrescentes. QT uma abordagem sistmi-

ca e parte de uma estratgia de alto nvel; ela funciona horizontalmente
atravs de funes e departamentos, envolve todos os funcionrios, for-
necedores e clientes da empresa. QT enfatiza o aprendizado e a adapta-
o s mudanas como fator-chave para o sucesso organizacional;
Mears4 define TQM como um sistema permanente e de longo prazo, vol-
tado para alcanar a satisfao do cliente por meio da melhoria contnua
da qualidade dos servios e produtos da empresa;
para Aggarwal.5 TQM uma filosofia para conquistar a confiana do
cliente e garantir a rentabilidade de longo prazo da empresa;
Brocka e Brocka,6 a partir de outra perspectiva, procuram esclarecer o
conceito de TQM apresentando seus elementos bsicos e as ferramentas
e tcnicas que podem ser empregadas nos programas de implementao
de QT, conforme o Quadro 9.1.
Quadro 9.1 O conceito de TQM: elementos e ferramentas.
TQM: elementos bsicos

viso organizacional; melhoria contnua;
eliminao de barreiras; relacionamentos cliente/fornecedor;
comunicao; empowerment do trabalhador;
avaliao contnua; treinamento;
TQM: ferramentas e tcnicas

diagramas de causa e efeito; brainstorming;
coleta de dados e folhas de verificao; mtodo Delphi;
fluxogramas e estudo de inputs e outputs; nominal group techniques;
anlise do fluxo de trabalho; crculos de qualidade;
ciclo de Deming; qualidade de servio;
anlise do campo de foras; mtodos estatsticos e de amostragem;
fixao de objetivos; grficos de controle;
quadro de programao de decises; projeto de experimentos;
quality function deployment; operao evolucionria;
auditoria; anlise de Pareto;
benchmarking; foolproofing;
anlise de falhas e efeitos; quem o qu quando
por qu como?
4
MEARS, Peter. How to stop talking about, and begin progress toward total quality management.
Business Horizons, Greenwich, v. 36, p. 11-14. May/June 1993.
5
AGGARWAL, Sumer. A quick guide to total quality management. Business Horizons, Greenwich,
v. 36, p. 66-68, May/June 1993.
6
BROCKA, Bruce; BROCKA, M. Suzanne. Quality management: implementing the best ideas of
the masters. Homewood: Business One Irwin, 1992. 408 p.
5577.indb 170 20/06/2011 15:51:56

ASPECTOS HISTRICOS AS ESCOLAS DA QUALIDADE
Segundo Schneider,7 a ideia de prover produtos de qualidade que sejam ade-

quados aos desejos do consumidor no nova. Antes da Revoluo Industrial, os
artesos j o faziam, interagindo diretamente com os consumidores.
O surgimento do TQM pode ser relacionado ao desenvolvimento dos mode-
los gerenciais e do prprio movimento da qualidade e explicado por uma sequn-
cia didtica de seis momentos, alguns quase simultneos:
o da inspeo, o foco no controle do produto final, associado ao desen-

volvimento do sistema de produo e consumo em massa;
o surgimento do foco no processo, com uma coleo de tcnicas esta-
tsticas;
a integrao destas tcnicas num modelo gerencial restrito o Controle
da Qualidade Total (TQC);
a incorporao de elementos comportamentais e novas prticas geren-
ciais associadas ao acirramento da competio entre empresas, ao incio
da flexibilizao da produo e ao aumento da fragmentao dos mer-
cados. Consagrao do termo TQM;
a expanso para fora das fbricas, no setor servios e nas empresas p-
blicas;
tendncia de transformao profunda do modelo e/ou sua difuso nas
prticas gerenciais do dia-a-dia.
Um sistema significativo do momento atual vivido pelo TQM o Hoshin

Kanri ou Policy Deployment , que busca unir os elementos essenciais e os di-
versos nveis dos processos de planejamento e ao estratgicos com as vrias
metodologias e conceitos ligados ao movimento da qualidade (ver Figura 9.2).
7
SCHNEIDER, Alan J. TQM and the financial function. Journal of Business Strategy, Boston,
v. 13, n. 5, p. 21-25, Sept./Oct. 1992.
5577.indb 171 20/06/2011 15:51:56

Figura 9.2 Elementos do Hoshin Kanri.
OS GURUS DA QUALIDADE
A maior parte dos princpios e prticas que suportam o TQM deriva de con-
tribuies de um grupo restrito de estudiosos. Tidos como mestres, ou gurus, o
conhecimento de seu trabalho requisito para qualquer esforo visando com-
preender e implementar o TQM nas organizaes. Brocka e Brocka8 e Dobyns e
Crawford-Mason9 descrevem aspectos centrais do pensamento de Philip Crosby,
Edward Deming, Armand Feigenbaun, Kaoro Ishikawa e Joseph Juran.
Deming talvez tenha sido o mais celebrado guru da qualidade. Comparado
com os demais mestres, cujas orientaes so de carter marcadamente prtico,
pode ser considerado um filsofo, um pregador em busca de discpulos. Diz-se
que muitos dos que adotam suas ideias o fazem com devoo quase religiosa. Para
eles, o mtodo de Deming no somente aprimora a qualidade de bens e servios,
mas tambm capaz de fazer suas vidas melhores (!). Alm de filosficas, as
prescries de Deming tm carter revolucionrio, pois subentendem profundas
transformaes no relacionamento entre a empresa e seus clientes, fornecedores
e empregados. Deming alertava sobre as dificuldades e o longo tempo necessrio
implementao de suas recomendaes. Seu mtodo possui 14 pontos, descri-
tos no livro Out of the crisis.10
8
BROCKA, Bruce; BROCKA, M. Suzanne. Op. cit.
9
DOBYNS, Lloyd; CRAWFORD-MASON, Clare. Quality or else. New York: Houghton Mifflin,
1991. 310 p.
10
DEMING, W. Edward. Out of the crisis. Cambridge, Mass.: MIT, 1986. 508 p.
5577.indb 172 20/06/2011 15:51:57

Quality is free,11 de Crosby, vendeu mais que dois milhes de cpias. Formado
dentro de empresas, ao contrrio dos demais mestres, considera-se um pensador
de negcios pragmtico e no um guru da qualidade. Crosby criou a concepo
Zero defect e popularizou o conceito de fazer certo da primeira vez. Teria chega-
do a eles em virtude da insatisfao com o que Deming e Juran ensinavam. Para
Crosby, a teoria de Deming fundamenta-se na estatstica, que poucos so capa-
zes de compreender e que pouco contribui para o gerenciamento quotidiano da
qualidade nas empresas. Deming, replicando, negava que o controle estatstico
da qualidade fosse o fator preponderante para o sucesso de uma organizao.
Alm disso, nunca escondeu sua desconsiderao pelos programas de qualidade
ministrados por Crosby. Estes, coincidentemente, tambm se baseavam em 14
pontos. Crosby o nico entre os mestres que considera a qualidade um conceito
de razovel simplicidade.
Juran contribuiu decisivamente no movimento japons em prol da qualidade.
Segundo ele, a administrao da qualidade compreende trs processos bsicos:
planejamento, controle e melhoria a trilogia de Juran.12 Para Juran, as aborda-
gens conceituais necessrias ao gerenciamento dos trs processos so similares
quelas empregadas na administrao financeira. Assim, enquanto Deming afir-
ma que a administrao da qualidade requer tranformao, Juran sugere que
ela pouco difere de prticas j longamente adotadas pela funo financeira das
empresas. Discorda de Crosby ao no acreditar que a implantao da qualidade
seja simples, mas tambm no cr que seja to complexa quanto Deming pro-
pe. Juran no atribui aos mtodos estatsticos a mesma importncia conferida
por Deming, considerando-os ferramentas teis, mas no fundamentais. Define
qualidade como adequao ao uso produto adequado ao uso o que atende s
necessidades de seu consumidor.
Feigenbaun deu origem ao conceito de controle da qualidade total, tratando-
o como questo estratgica que demanda profundo envolvimento de todos den-
tro da organizao. A qualidade seria um modo de vida para as empresas, uma
filosofia de compromisso com a excelncia. Nesse sentido, Feigenbaun aproxima-
se de Deming. Contudo, pragmtico, empregando a noo de custo da qualidade,
procurou mostrar aos administradores que os investimentos feitos em qualidade
geravam retornos maiores do que os realizados em outras reas. Deming, por sua
vez, dizia que o custo da no qualidade no pode ser conhecido. O pensamento
de Feigenbaun est condensado em 19 passos para melhoria da qualidade. Total
quality control13 sua principal publicao.
Ishikawa criou os famosos crculos de controle da qualidade. Alm dos CCQ,
as sete ferramentas de Ishikawa constituem importante instrumental de auxlio
11
CROSBY, Phillip B. Quality is free. New York: McGraw-Hill, 1990.
12
JURAN, Joseph M. Quality control handbook. New York: McGraw-Hill, 1983.
13
FEIGENBAUN, Armand V. Total quality control. New York: McGraw-Hill, 1988.
5577.indb 173 20/06/2011 15:51:57

nos processos de controle da qualidade. Ao contrrio de outras metodologias, que

colocam a qualidade nas mos de especialistas, Ishikawa acreditava que as sete
tcnicas podiam ser utilizadas por qualquer trabalhador. Ishikawa redefiniu o
conceito de cliente, para incluir qualquer funcionrio que recebe como insumo os
resultados do trabalho executado anteriormente por um colega. Seu pensamento
est exposto em What is total quality control?14
ESGOTAMENTO E TRANSFORMAO DO MODELO
A prtica do TQM vive um momento delicado. Evidncias prticas demons-

tram uma lacuna entre as expectativas geradas pelos projetos de implantao e os
resultados efetivamente alcanados. Ecos de descontentamento so ouvidos por
todo lugar. Pesquisas indicam que dois teros dos gerentes consideram insuficien-
tes os resultados alcanados. Um sinal de decadncia, na viso de alguns autores,
o declnio no nmero de inscries para o prmio Malcolm Baldrige, nos EUA.
Davis,15 falando justamente dos premiados, concorda que o TQM vive tempos
difceis e que o entusiasmo dos anos 80 est dando lugar a dvidas e ceticismo.
O essencial, para ele, procurar integrar qualidade, estratgia e gerenciamento
financeiro da empresa.
Segundo Jacob,16 se existem culpados pelas dificuldades do TQM, estes so
os prprios gerentes, por sua crena em solues mgicas e postura acrtica. Para
o autor, empresas que tiveram sucesso real nas implantaes incorporaram os
princpios aos processos organizacionais, evitando estruturas paralelas.
Malone17 cita pesquisa da Ernst & Young em quatro setores industriais do
Canad, Alemanha, Japo e Estados Unidos, examinando prticas gerenciais em
mais de 500 organizaes. O objetivo foi determinar quais tinham real impacto
no desempenho organizacional. Em geral, constatou-se que aquelas ligadas
qualidade tm impacto positivo sobre as empresas de baixo desempenho, no se
constatando o mesmo efeito nas de alto desempenho. De forma geral, o estudo
mostra que existem poucas verdades fundamentais e que as melhores prticas
saem da adequao realidade e ao momento da organizao.
ISHIKAWA, Kaoru. What is total quality control? The Japanese way. Englewood Cliffs: Prentice-
14
Hall, 1985. 216 p.

15
DAVIS, Tim R. V. Baldrige winners link quality, strategy, and financial management (5th annual
total quality conference). Planning Review, Oxford, OH., v. 20, n. 6, p. 36-40, Nov./Dec. 1992.
JACOB, Rahul. TQM: more than a dying fad? Fortune, New York, v. 128, n. 9, p. 52-54, 18
16
Oct. 1993.
MALONE, John. Creating an atmosphere of complete employee involvement in TQM (Internatio-
17
nal Quality Study by American Quality Foundation and Ernst & Young). Healthcare Financial Manage-
ment, Westchester, v. 48, n. 6, p. 126-127, June 1993.
5577.indb 174 20/06/2011 15:51:57

Wilson18 e Harari19 alertam para os erros e problemas mais comuns enfrenta-

dos em aplicaes de TQM. Uma sntese apresentada no Quadro 9.2.
Quadro 9.2 TQM: problemas de aplicao.
criao de uma burocracia interna paralela;

foco na imagem, no em fatos e resultados;
drenar esprito empreendedor e inovador e implantar rotinas e procedimentos;
falta de apoio da alta gerncia;
baixo grau de comprometimento nos diversos nveis hierrquicos;
foco nos processos internos conhecidos e visveis e no nos mais crticos;
disperso de energias e dificuldade de separar meios de fins;
foco em padres mnimos, j existentes;
no-alinhamento com os objetivos estratgicos;
interferncias do ambiente;
efeito esponja atrao de todo tipo de problema;
conflitos de interesse e poder; formao de grupos de evangelistas e cticos;
benefcios intangveis e/ou desproporcionais ao esforo;
dificuldade em manter momentum da mudana.
Fonte: Ver notas 2 e 18.
Analisando o Quadro 9.2, observa-se que as crticas dividem-se em dois blo-

cos: o primeiro refere-se a problemas de implantao que ocorrem na prtica
quando a introduo dos programas de TQM no segue o receiturio e princpios
adequados; o segundo refere-se a problemas mais crnicos, de concepo e ca-
ractersticas intrnsecas do TQM. Para as dificuldades do primeiro grupo e parte
do segundo, Jacob,20 Juran21 e Erickson22 propem algumas solues, sintetizadas
no Quadro 9.3.
WILSON, David C. A strategy of change: concepts and controversies in the management of

18
change. Londres: Routledge, 1992. 148 p.

19
HARARI, Oren. Op. cit.
20
JACOB, Rahul. Op. cit.
JURAN, Joseph M. Made in USA: a renaissance in quality (including authors experiences as
21
consultant to post WW II Japanese manufacturers). Harvard Business Review, Boston, v. 71, n. 4,

p. 42-47. July/Aug. 1993.
ERICKSON, Tamara J. Beyond TQM: creating the high performance business. Management
22
Review, Saranac Lake, v. 81, n. 7, p. 58-61, July 1992.
5577.indb 175 20/06/2011 15:51:57

Quadro 9.3 TQM: algumas solues para problemas de aplicao.
participao efetiva do presidente da empresa;

foco no consumidor para evitar confuso entre meios e fins;
ligao dos objetivos do TQM com os objetivos estratgicos da empresa, definidos de
forma clara e bem divulgados;
uso intensivo de benchmarking comparao com os melhores;
entendimento e atendimento das necessidades dos diversos stakeholders atores or-
ganizacionais;
ateno prioritria aos processos crticos, que geram maiores impactos;
ligao do sistema de recompensa aos objetivos organizacionais e do programa de TQM.
Fonte: Ver notas 16 e 22.
A despeito do volume significativo de ressalvas que partem de diversas fon-

tes, necessrio apontar os argumentos apresentados em favor do TQM. Becker23
elabora longo raciocnio para provar que no existe nada intrinsecamente errado
com a filosofia e os princpios do TQM. Os insucessos reportados devem-se a
falhas na implementao ou a programas cujo nico vnculo com TQM a deno-
minao.
Em marcante contraste com o estudo da Ernst & Young, Chang24 comenta
pesquisa conduzida em 84 firmas americanas, segundo a qual, entre empresas
onde existem programas de TQM h mais de trs anos, 65% melhoraram os re-
sultados operacionais, 69% obtiveram maiores ndices de satisfao e reteno de
clientes e 53% conseguiram melhorar o clima organizacional.
Russel25 pondera que, apesar das crticas e da falta de evidncias claras
quanto ao retorno financeiro proporcionado pelos programas de TQM, os EUA
tm obtido considervel progresso na melhoria da qualidade de seus produtos
e organizaes. A reduo na nfase colocada no TQM seria um grande erro,
justamente agora que a reputao dos bens produzidos naquele pas comea
a melhorar.
Davis26 cita ainda os pontos comuns dos ganhadores do prmio Malcolm Bal-
drige que constituem indicadores da implantao bem-sucedida do TQM. Alm
da maioria dos itens citados anteriormente, so mencionados: parceria com for-
23
BECKER, Selwyn W. Op. cit.
24
CHANG, Richard Y. When TQM goes nowhere. Training and Development, Alexandria, VA.,
v. 47, p. 22-29, Jan. 1993.
RUSSEL, John. Are we falling out of love with TQM? Electronic Business, Denver, v. 18, p. 158,
25
Oct. 1992.
26
DAVIS, Tim R. V. Op. cit.
5577.indb 176 20/06/2011 15:51:57

necedores e clientes, empowerment da fora de trabalho, sistemas de medio

desenvolvidos especificamente para cada negcio e adequao cultural ou seja,
valores partilhados e sintonizados com os objetivos do programa.
Como pode ser visto, a maior parte das crticas observadas diz respeito a difi-
culdades operacionais na aplicao. Fica patente, todavia, que o movimento vive
momento de questionamento e certo declnio.
Em termos de transformao, algumas tendncias podem ser identificadas:
incorporao das prticas ao dia a dia das empresas; reduo ou desaparecimento
das estruturas paralelas, criadas para apoiar as implantaes; foco nas questes
relacionadas organizao do trabalho, como autonomia, participao, processo
decisrio, sistemas de recompensa etc.; alinhamento com objetivos estratgicos
da empresa e assimilao dos conceitos de linguagem por toda a organizao.
REENGENHARIA: UM FALSO DESAFIO?
Tornou-se usual contrapor TQM reengenharia, considerando-se o primei-

ro como superado em funo da maior capacidade de impacto causado pela
segunda.
Hammer e Champy27 colaboram para a polmica, optando pelo estilo contun-
dente em seu best seller Reengineering the corporation: a manifesto for business
revolution. Os autores comparam-se a ningum menos que Adam Smith e pro-
metem uma forma totalmente nova de funcionamento para as empresas. Talvez
no seja to fcil.
Davenport,28 numa posio mais conciliatria, apresenta o seguinte argu-
mento: se, nos anos 80, as empresas mais avanadas adotaram processos de
melhoria contnua (ou seja, um dos elementos bsicos do TQM), nos anos 90,
muitas dessas mesmas empresas esto tentando mudanas mais radicais e ado-
tando processos de redesenho com base em reengenharia REE. Sua concluso
de que ambos podem ser integrados num programa coerente de mudana. O
Quadro 9.4 mostra as principais diferenas e similaridades dos dois processos e
os ganhos da integrao.
27
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em funo dos
clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerncia. Rio de Janeiro: Campus, 1993. 190 p.
DAVENPORT, Thomas H. Need radical innovation and continuous improvement? Integrate
28
process reengineering and TQM. Planning Review, Oxford, OH. v. 22, n. 3, p. 6-12, May/June 1993.
5577.indb 177 20/06/2011 15:51:57

Quadro 9.4 TQM e Reengenharia: integrao.
Diferenas
REE busca mudanas radicais e ganhos ambiciosos. TQM busca mudanas incre-
mentais;
TQM parte do processo tal como ele . REE parte de uma folha em branco;
REE implantada top to down. TQM tende a ser mais participativo;
TQM tenta minimizar variaes. REE localiza fontes de variao para criar mudanas.
Similaridades
ambas vem os processos como unidade de anlise;
tanto TQM quanto REE exigem medies;
as duas abordagens implicam e necessitam de mudanas significativas de compor-
tamento.
Ganhos da integrao
maior orientao para resultados da REE compensaria a fraqueza do TQM nesse as-
pecto;
maior apoio da alta gerncia REE poderia ser capitalizado;
experincia e conhecimento dos profissionais de TQM em relao anlise e medio
de processo poderiam ser utilizados;
ferramentas de TQM seriam teis para entender e melhorar processos existentes no
curto prazo;
o trabalho de estabilizao dos processos via TQM poderia ser feito aps as mudan-
as radicais via REE.
O autor prope ainda que a integrao seja realizada atravs de quatro abor-
dagens: a primeira, por meio de um ciclo alternando inovao (mudana radical)
e melhoria (mudana incremental); a segunda, criando-se portflios de proces-
sos, com identificao e anlise dos processos principais e adequao do tipo de
mudana s necessidades de cada um; a terceira, modulando-se o grau de parti-
cipao a cada nvel hierrquico, com o balanceamento inteligente das caracte-
rsticas aparentemente antagnicas da REE e do TQM; a ltima, combinando-se
as duas metodologias para obter um compromisso de resultados de curto e longo
prazo, de forma a permitir melhorias de performance consistentes e qualitativa-
mente interessantes.
Alm dos aspectos apontados por Davenport, outros so tambm compar-
tilhados pelo TQM e pela REE: ambos atingiram notoriedade, o que facilita seu
emprego nas organizaes; a aparente simplicidade e os grandes benefcios alar-
deados, factveis ou no, aumentam sua atratividade junto aos gerentes em busca
de solues descomplicadas para seus problemas; ambas implicam esforos de
mudana organizacional, mas so limitadas ao no tomarem em considerao,
5577.indb 178 20/06/2011 15:51:57

pelo menos explicitamente, elementos culturais, interaes sociais e relaes com

o ambiente.
Ento, a verdadeira questo no a da excluso, mas a da integrao e da
aplicao combinadas. o que deve acontecer maioria das empresas, onde ge-
ralmente se adota um amlgama de sistemas e metodologias.
O SISTEMA ISO 9000

A adoo das normas ISO tem crescido, especialmente na Unio Europeia,
onde muitas empresas passaram a exigir o certificado ISO de seus fornecedores.
Shipman29 aponta a implantao das normas ISO como alternativa para o TQM,
cujos resultados esto sendo considerados decepcionantes.
Numa edio especial com o ttulo World quality: making connections throu-
gh standards, a revista Quality Progress30 define as normas ISO atravs de uma
analogia: imagine a indstria mundial como uma placa de memria de um compu-
tador e cada indstria nacional como parte da placa. Os Estados Unidos poderiam
ser um chip; o Canad, um processador; o Reino Unido, um capacitor, e assim por
diante. Cada parte teria sido projetada para uma certa finalidade. Mas, para tra-
balharem juntas, as peas precisariam estar adequadamente conectadas placa e
uma s outras. Sem as devidas conexes, a placa no passa de um monte intil de
peas. Na indstria, essas conexes derivam dos padres.
A srie ISO 9000 (composta de cinco normas: ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002,
ISO 9003 e ISO 9004) foi desenvolvida pelo Comit Tcnico 176 da Internatio-
nal Standards Organization (ISO) e aprovada em sua primeira verso em 1987,
vindo ocupar o lugar de uma profuso de sistemas criados por empresas ou as-
sociaes.
No mundo, em 1993, j eram mais de 20 mil as empresas certificadas. No
Brasil, o nmero chegava a uma centena. Num suplemento especial da Gazeta
Mercantil,31 empresas que operam no Brasil contam como conseguiram o certifi-
cado. Atualmente, as normas ISO passam por uma atualizao, cujos principais
objetivos so: refletir a experincia das empresas e as melhores prticas existen-
tes (benchmarking) e adequ-las a organizaes de qualquer porte.
Do ponto de vista da aplicao, alguns crticos vem riscos de as normas ISO
prenderem as empresas a padres inferiores, ignorando mudanas ambientais,
SHIPMAN, Alan. Quality defects (TQM vs ISO 9000 standards). International Management
29
(Europe edition), Londres, v. 48, n. 4, p. 58-59, May 1993.

30
VAN NULAND, Yves. The new common language for 12 countries. Quality Progress, Milwaukee,
v. 23, n. 6, p. 40-41, June 1990.
GALLO, Rita. Economia globalizada exige qualidade permanente em todos os produtos. Dirio
31
Comrcio & Indstria. So Paulo, p. 1, 21 jan. 1993.
5577.indb 179 20/06/2011 15:51:57

institucionalizando procedimentos que no agregam valor, fossilizando prticas

e negligenciando o imperativo da melhoria contnua. Kalinosky32 contrape-se
a essa posio, acreditando que as normas ISO podem servir de base para um
sistema de qualidade total. No modelo que sugere, o autor integra a essa base ele-
mentos competitivos, tecnolgicos, comportamentais e organizacionais, criando
uma pirmide da qualidade.
As normas ISO constituem denominador comum de boas maneiras indus-
triais voltadas para a qualidade. Por si s no garantem qualidade ou competi-
tividade, mas podem servir de guia para implantao de sistemas. Uma crtica
possvel que as normas ISO se assentam sobre um paradigma organizacional
superado, fundado em normas e procedimentos documentados. Assim, organi-
zaes com tendncias burocrticas tendem a criar camisas de fora atravs das
normas. Por outro lado, empresas que necessitem de um mnimo de estruturao
podem encontrar na norma um guia adequado. Teoricamente, possvel fazer
uma leitura no ortodoxa da norma, evitando os riscos de rigidez e inibio da
inovao atravs do desenvolvimento de um modelo sob medida para as neces-
sidades estratgicas da empresa. De qualquer forma, a questo essencial parece
ser a exigncia de sua adoo pelos clientes. Contra esse imperativo, difcil
encontrar argumentos.
TQM NO BRASIL
No preciso ir alm do senso comum de consumidor para constatar que,

em sua grande parte, os produtos e servios brasileiros no atingem padres in-
ternacionais de qualidade. Da anlise do setor pblico ao privado, de pequenas
a grandes empresas, de companhias nacionais a transnacionais, obtm-se um
quadro pouco animador. A situao, porm, j foi pior. Segundo o Inmetro, em
1990, o ndice de refugo em manufaturas brasileiras chegava a ser mais de cem
vezes superior ao norte-americano ou europeu e mais de mil vezes superior ao ja-
pons. Pesquisa da mesma poca, realizada pela Ernst & Young-Sotec, comparava
ndices da indstria nacional com parmetros de manufaturas de classe mundial
daquelas que, sem distino de origem, eram as melhores do mundo em sua in-
dstria. Quase todos os ndices de desempenho mostravam o longo caminho a
percorrer at atingirmos nveis razoveis de competitividade. A mesma pesquisa
revelava, segundo viso dos empresrios, os grandes obstculos a serem venci-
dos. Trs deles se destacavam: insuficincia de fundos para investimentos em
tecnologia e treinamento, em razo de instabilidade poltica e econmica, altos
custos de importao e mercado protegido; cultura inadequada, conservadoris-
KALINOSKY, Ian S. The total quality system going beyond ISO 9000. Quality Progress, Mi-
32
lwaukee, v. 23, n. 6, p. 50-54, June 1990.
5577.indb 180 20/06/2011 15:51:57

mo e vises ultrapassadas do prprio empresariado e falta de empenho da mo

de obra; e falta de conhecimento tcnico e administrativo.
Nos ltimos anos, o quadro econmico sofreu profundas alteraes. Instabi-
lidade econmica, falta de poltica industrial e problemas com a formao bsica
persistiram. Por outro lado, a reduo de alquotas de importao colocou impor-
tantes segmentos industriais diante de ameaas concretas e imediatas. Ao mesmo
tempo, permitiu, pelo menos potencialmente, uma atualizao tecnolgica das
empresas. Qualidade e custos passaram a ser objeto de ateno redobrada.
Em 1992, pesquisa da Confederao Nacional da Indstria CNI revelava
que 68% das grandes companhias nacionais j atingiam elevado grau de uso de
tecnologias para aumentar a qualidade e a produtividade.33 Pesquisa da Price
Waterhouse, pouco posterior da CNI, mostrava que 61% das maiores firmas ti-
nham programas de qualidade implantados.34 Ambas mencionavam dificuldades
de planejamento em funo da instabilidade econmica, falta de treinamento
dos funcionrios e cultura inadequada como grandes obstculos aos esforos pela
qualidade. Empresas e empresrios so tambm criticados por consultores e pro-
fissionais da rea. Moura Estevo, do Comit Brasileiro da Qualidade, declarou
que muitas empresas usam os programas de qualidade total como ferramenta de
marketing, mas poucas esto convencidas de que seja um investimento lucrativo.35
Para Schettino Mattos, da Andersen Consulting, trs fatores atrapalham a im-
plantao dos programas: a falta de comprometimento da alta direo, a confu-
so entre qualidade e treinamento e a resistncia dos nveis gerenciais mdios.36
APLICAES NO INDUSTRIAIS DO TQM

Para alguns estudiosos, grande parte do trabalho desenvolvido pelos mes-
tres da qualidade, base dos programas de TQM, esteve vinculado ao contexto da
produo de bens manufaturados. Rosander37 lembra que Shewhart desenvolveu
os conceitos e as tcnicas de inspeo da qualidade para controlar as dimenses
de produtos; tratava-se de um problema de engenharia equacionado pela aplica-
o de estatstica e probabilidades. Ainda segundo Rosander, a premissa de que
a qualidade de produtos e a de servios so similares, implcita nos programas
REIS, Clber Cabral. Pesquisa da CNI revela o empenho das empresas em aumentar qualidade.
33
Dirio Comrcio & Indstria, So Paulo, p. 7, 11 nov. 1992.

ZAHAR, Cristina. Economia instvel atrasa programas de qualidade. Folha de S. Paulo, So
34
Paulo, p. 2-1, 25 mar. 1993.

IZIORO, Marina. Cresce interesse pela qualidade. O Estado de S. Paulo, So Paulo, p. 4, 19
35
abr. 1993.
36
ZAHAR, Cristina. Op. cit.
ROSANDER. Arlyn C. Apllications of quality control in the service industry. Milwaukee: Ameri-
37
can Society for Quality Control, 1985. 388 p.
5577.indb 181 20/06/2011 15:51:57

de TQM, conduz crena, refutada pela experincia acumulada nos ltimos 40

anos, de que a segunda pode ser satisfatoriamente equacionada apenas com ins-
trumental fornecido por aquelas duas disciplinas.
Para um grande nmero de autores Albrecht e Bradford,38 Berry e
Parasuraman,39 Gronroos,40 Heskett et al.41 e Rosander,42 em virtude das caracters-
ticas que distinguem bens e servios, a compreenso e a gesto eficaz da qualidade
de servios dependem de conceitos adicionais queles desenvolvidos e aplicados
a produtos. Como os programas de TQM geralmente no fazem referncia a tais
caractersticas, parece residir a uma limitao. A despeito de tais consideraes,
grande o interesse na aplicao do TQM ao setor servios.
Zabloki43 nota que as tcnicas de gerenciamento da qualidade esto sendo
finalmente empregadas em hospitais, com resultados encorajadores. Como parte
significativa dos gastos com assistncia mdica deriva de desperdcios e inefici-
ncias, a aplicao do TQM pode gerar no setor hospitalar benefcios maiores do
que os obtidos em indstrias. Feigenbaun,44 discutindo a qualidade nos servios
de sade, recomenda a seus administradores que aprendam sobre a importncia
do TQM a partir da experincia acumulada em outros setores. Gerber45 alerta
que, apesar de o TQM ter ajudado, em alguns casos, a reduzir desperdcios, inefi-
cincias e erros, muitos profissionais da rea de sade esto insatisfeitos com os
efeitos na melhoria da assistncia aos pacientes. Somente hospitais que aliarem
baixo custo e melhor tratamento ao doente iro prosperar.
Numa poca de dficits oramentrios e escassez de recursos, aumenta a
conscincia, nos administradores do setor governamental, da necessidade de mu-
danas e melhoria dos servios pblicos. Hyde46 destaca que a administrao da
qualidade despertou grande interesse em diversos nveis do setor pblico ame-
ricano na dcada passada, mas observa existirem reais preocupaes se o TQM
38
ALBRECHT, Karl; BRADFORD, Lawrence J. Servios com qualidade. So Paulo: Makron, 1992. 216 p.
BERRY, Leonard L.; PARASURAMAN, A. Marketing services: competing through quali-ty. New
39
York: Free, 1991. 212 p.

GRONROOS, Christian. Service management an marketing. Lexington: Lexington Books,
40
1990. 298 p.
41
HESKETT, James L.; SASSER, W. Earl; HART, Christopher W. L. Service breakthrougs: changing
the rules of the game. New York: Free, 1990. 306 p.
42
ROSANDER, Arlyn C. Op. cit.
ZABLOKI, Elaine. Quality management targets health care (TQM applied to running a hospital).
43
Nations Business, v. 81, p. 40, Feb. 1993.

FEIGENBAUN, Armand V. TQM: health care can learn from other fields. Hospitals, v. 66, p. 56,
44
Nov. 1992.
45
GEBER, Beverly. Can TQM cure health care? Training, Minneapolis, v. 29, p. 25-34, Aug. 1992.
HYDE, Albert C. The proverbs of total quality management: recharting the path to quality im-
46
provement in the public sector. Public Productivity & Management Review, San Francisco, v. 16, p.
25-37, Fall 1992.
5577.indb 182 20/06/2011 15:51:57

constitui modismo ou genuno movimento de reforma. O autor aponta ainda seis

dimenses para exame antes de se aplicar TQM ao setor pblico. Stupak47 lembra
que no passado muitos estudiosos consideravam a filosofia TQM incompatvel
com as organizaes pblicas. Mas isto tem mudado em decorrncia de impor-
tantes demandas: aumento de produtividade, envolvimento do usurio, atribui-
o de maior poder decisrio aos funcionrios, necessidade de medir e divulgar
o desempenho e desenvolver planos estratgicos de longo prazo. Similarmente,
Kline48 v na adoo do TQM por mais de 100 governos municipais e 12 estaduais
uma resposta aos anseios dos contribuintes para que os funcionrios pblicos mo-
difiquem sua filosofia e abordagem administrativas. Segundo Swiss,49 os mtodos
do TQM utilizados pelo setor privado podem contribuir na administrao pbli-
ca, mas apenas se forem substancialmente adaptados s circunstncias nicas do
contexto governamental.
Pressionadas por empresas insatisfeitas, para as quais os profissionais recm-
formados esto cada vez menos preparados para trabalhar num ambiente de ne-
gcios cada vez mais hostil e complexo, diversas universidades americanas pas-
saram a oferecer disciplinas sobre TQM nos cursos de Administrao. Entre elas,
incluem-se Michigan, Chicago, Carnegie-Mellon, Columbia, Cornell e Duke.50
Mesmo assim, menos de 5% das 600 escolas americanas de Administrao esto
comprometidas nesse movimento. Na viso de Froilland, o principal obstculo
introduo do TQM na academia reside na postura dos docentes, que prezam sua
independncia e tendem a valorizar ideias individuais em detrimento do pensa-
mento grupal. Para Feigenbaun,51 o sistema educacional americano ainda no
percebeu, ao contrrio de pases como Alemanha e Japo, que a melhoria da
qualidade representa um corpo de conhecimentos muito mais profundos do que o
ensino de procedimentos estatsticos, tcnicas motivacionais e relatos anedticos
de experincias bem-sucedidas. Bonser52 articula interessante raciocnio sobre o
emprego dos princpios do TQM para revitalizar o sistema e as prticas adminis-
trativas do ensino superior nos EUA. No Brasil, praticamente no h informaes
STUPAK, Ronald. J. Driving forces for quality improvement in the 1990s (public sector). Public
47
Manager, v. 22, p. 32, Spring 1993.

KLINE, James F. State governments growing gains from TQM. National Productivity Review,
48
New York, v. 12, p. 259-271, Spring 1993.

49
SWISS, James E. Adapting total quality management (TQM) to government. Public Administra-
tion Review. Washington, D. C., v. 52, p. 356-362, July/Aug. 1992.
50
BARRIER, Michael. Business schools, TQM, and you. Nations Business, Washington, D.C., v. 81,
p. 60-61, July 1993; IVANCEVICH, Daniel M.; INVANCEVICH, Susan H. TQM in the classroom.
Management Accounting, New York, v. 74, n. 4, p. 14-15, Oct. 1992; JORGENSEN, Barbara. Industry
to business schools: smarten up on TQM or else. Electronic Business, v. 18, p. 85-86, Oct. 1992.
FEIGENBAUN, Armand V. We cant improve American quality if we arent teaching it. National
51
Productivity Review, New York, v. 12, p. 139-141, Spring 1993.

52
BONSER, Charles F. Total quality education? Public Administration Review, Washington, D.C.,
v. 52, p. 504-512, Sept./Oct. 1992.
5577.indb 183 20/06/2011 15:51:57

sobre esforos desse tipo. Existe, entretanto, a iniciativa da EAESP/FGV, que ca-
minha na implementao de seu Plano Diretor da Qualidade.
CONCLUSO GERENCIANDO POR PANACEIAS

As metodologias fechadas (ou pacotes), destinadas a aumentar a eficcia
gerencial, so cclicas e costumam apresentar em sua histria sequncias que vo
do entusiasmo da adoo em larga escala at o esgotamento e abandono. Gill
e Whittle53 as denominam panaceias e acreditam que essa transitoriedade est
ligada a fenmenos culturais e psicodinmicos.
A Figura 9.3, proposta pelos autores, mostra o possvel ciclo de vida de uma
panaceia. Utilizando o modelo, poderamos dizer que abordagens como Geren-
ciamento por Objetivos e Desenvolvimento Organizacional estariam em fase
adiantada de declnio. J o TQM estaria numa fase adiantada de maturidade e a
REE ainda na etapa de adolescncia.
Fonte: Ver nota 53.
Figura 9.3 Ciclo de uma panaceia.
As panaceias fazem uso de smbolos catalisadores e usam apelo emocional

para conquistar possveis praticantes. Criam uma linguagem comum, compar-
tilhada. Em certas fases de implantao, espalham-se histrias de sucesso, uti-
lizam-se parbolas e surgem heris. Todo esse processo s possvel porque as
organizaes no so unicamente moldadas pelo ambiente e por uma realidade
53
GILL, John; WHITTLE, Sue. Management by panacea: accounting for transience (cyclical na-
ture of management by objectives, organization development and TQM). Journal of Management
Studies, Oxford, v. 30, n. 2, p. 281-295, Mar. 1993.
Livro 1.indb 184 21/7/2009 10:30:38

objetiva. Lderes e grupos tm muito poder na construo de uma viso comum.

A dinmica desse processo complexa e parece caracterizar-se pela constante
necessidade de gerar novidades e operar rituais de renovao. Nesse sentido,
significativa a presena de gurus no movimento da qualidade, a qual pode estar
associada dependncia acrtica de lderes patriarcais, inquestionveis detento-
res da sabedoria.
Gill e Whittle consideram esse processo no cumulativo e negativo. O pri-
meiro problema seria a necessidade de vender programas simples (turnkey) pelos
consultores. Como reagiria um possvel cliente diante de uma exposio cheia de
condicionantes e sem sequer mencionar a soluo para seu problema? Alm disso,
a maior parte das organizaes valoriza o status e a agressividade e no o aprendi-
zado e a reflexo. Assim, imperam posturas anti-intelectuais e falta de rigor. Uma
sugesto que as empresas implantem na estrutura posies com o papel de exer-
cer o esprito crtico, como a de um ombudsman, que os autores chamam de truth-
sayer ou organizational fool. Este seria o responsvel por alertar continuamente a
organizao sobre as armadilhas das solues aparentemente fceis.
Modismos realmente parecem fazer parte do dia a dia das organizaes.
Existe procura por frmulas mgicas, conceitos simples que condensem todo um
corpo complexo de ideias. Dada a dificuldade de implementar mudanas, prin-
cipalmente em grandes empresas, com intrincadas redes de poder, fcil com-
preender os pacotes como uma possvel via preferencial. Isto no elimina suas
limitaes, pois geralmente so solues simplistas e nem sempre adequadas ao
problema. De fato, o caminho seria as empresas tentarem adquirir, pelo menos
em suas reas estratgicas centrais, noes mais profundas dos mecanismos de
mudana organizacional e conceitos mais avanados de gerenciamento.
5577.indb 185 20/06/2011 15:51:57

10
Logstica Integrada:
A Gesto da Rede de Valores1
Thomaz Wood Jr.
INTRODUO
Autopartes (nome fictcio) uma importante empresa brasileira do setor de
autopeas. Fundada na dcada de 50, cresceu vigorosamente durante os anos 60
e 70, acompanhando o boom da indstria automobilstica.
Sustentada por uma slida competncia tecnolgica e aproveitando opor-
tunidades, a Autopartes passou a internacionalizar suas atividades a partir dos
anos 80. Os passos estratgicos seguiram o padro usual: (1) incio das ativida-
des de exportao; (2) abertura de escritrios de representao no exterior; (3)
montagem de uma estrutura de assistncia tcnica e distribuio junto aos prin-
cipais clientes no exterior; e (4) compra ou construo de fbricas nos principais
mercados-alvos.
A empresa exporta hoje para pases da Amrica do Norte, sia, Oceania e
Europa, a partir de bases industriais no Cone Sul, Europa Ocidental e Europa
Oriental.
Para acompanhar a estratgia de internacionalizao e fazer frente a mu-
danas no contexto concorrencial interno, a Autopartes implementou, a partir
1
Este trabalho originou-se de pesquisa financiada pelo Ncleo de Publicaes e Pesquisas, da Eaesp/
FGV, publicada com o ttulo Supply chain management: uma abordagem estratgica para a logstica em-
presarial. O autor gostaria de agradecer ao acadmico Paulo K. Zuffo, que atuou como auxiliar de pesquisa.
Uma verso preliminar deste trabalho foi apresentada no 21 Enanpad. Ver WOOD JR., T.;
ZUFFO, P. K. Supply Chain Management: uma abordagem estratgica para a logstica. Anais do 21
Enanpad. Rio das Pedras, Brasil, 1997.
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Logstica Integrada: A Gesto da Rede de Valores 187
dos anos 90, um amplo programa de mudana organizacional. Este programa

incluiu: profissionalizao da empresa, criao de unidades estratgicas de neg-
cios e integrao mundial das atividades tcnicas e comerciais.
Como parte do programa de mudana, foi implantado o conceito de logstica
integrada. A criao de coordenadorias de logstica para cada uma das unidades
de negcios aglutinou, em cada uma destas reas, todas as funes logsticas,
desde a recepo de matrias-primas e suprimentos (a funo compras perma-
neceu corporativa), passando pelo planejamento e controle de produo, at o
controle de distribuio de produtos acabados.
Uma vez que a nova estrutura e o novo modelo de gesto estavam implan-
tados, o passo seguinte foi rever os processos de trabalho. Foi assim que a Auto-
partes chegou ao supply chain management, uma abordagem baseada na viso
sistmica da empresa e no conceito de cadeia de valores, que une a estas ideias
o estado da arte em ferramentas de racionalizao e sincronizao da produo.
Quase dois anos aps o incio do projeto, os impactos j eram sentidos: drs-
tica reduo de estoques, desativao de armazns, mudanas na organizao do
trabalho no cho de fbrica, unificao de atividades de apoio (manuteno, fer-
ramentaria etc.) e melhor nvel de atendimento ao cliente. Tudo isso resultando
em mais eficincia, mais eficcia e menores custos. O prximo passo seria expan-
dir os conceitos para as atividades internacionais do Grupo Autopartes e envolver
mais diretamente fornecedores e distribuidores.
Casos como este esto constituindo padro para empresas locais. Aps alguns
anos cuidando da casa de mquinas, reparando as velas e encerando o convs,
muitos executivos finalmente deram-se conta de que o barco estava apontado
para a direo errada. Faltava-lhes direcionamento e viso de conjunto. Faltava-
lhes, tambm, um conjunto de conhecimentos que permitisse otimizar as partes e
o todo. O conceito de logstica integrada e a metodologia de supply chain mana-
gement talvez possam prover respostas a estas questes.
OBJETIVOS
Nos ltimos anos, a economia brasileira e a mundial tm sofrido mudanas
importantes. No front interno das empresas, continuam os esforos por processos
mais eficientes e pela adoo de sistemas de gesto mais modernos. No front
externo, multiplicam-se fuses, aquisies, terceirizaes e alianas estratgicas.
A busca da competitividade relaciona-se cada vez mais com a busca do timo
sistmico, dentro e fora das fronteiras da empresa.
Neste contexto, a administrao logstica ganha nova dimenso, envolvendo
a integrao de todas as atividades ao longo da cadeia de valores: da gerao de
matrias-primas ao servio ao cliente final. Deixa de ter um enfoque operacional
para adquirir um carter estratgico.
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Entretanto, para as empresas, o desafio hoje no se resume gesto de suas

prprias operaes. necessrio ampliar a gesto para toda a rede de valores na
qual a empresa est includa, compreendendo fornecedores e canais de distribui-
o. A competio hoje ocorre entre redes de valores, e no mais exclusivamente
entre empresas ou cadeia de valores.
Este trabalho pretende contribuir para o debate em torno do tema. Os obje-
tivos centrais so os seguintes:
mostrar como a implementao do conceito de logstica integrada deve

ser inserido em um contexto maior de mudanas;
discutir os conceitos de logstica integrada e supply chain management; e
construir um quadro de anlise envolvendo, sob uma perspectiva estra-
tgica, os vrios elementos e componentes do sistema logstico.
Este captulo est estruturado da seguinte forma:
a prxima seo trata do pano de fundo. Procuro construir um quadro

referencial, ressaltando algumas caractersticas do ambiente atual de ne-
gcios e analisando o fenmeno da desfronteirizao ou quebra de bar-
reiras intraempresas e entre empresas;
a seo seguinte introduz os conceitos de cadeia de valores, rede de
valores e logstica integrada. Busco nessa parte do trabalho mostrar a
evoluo histrica da logstica, ressaltando como o conceito deixa de ter
contedo meramente tcnico para ganhar status estratgico;
introduzo na seo seguinte o conceito de supply chain management (ou
gesto da cadeia de suprimentos). Procuro, nessa parte, mostrar como
tal metodologia busca integrar os vrios elos da cadeia produtiva. A ges-
to da rede de valores uma extenso natural deste conceito;
na seo final discuto algumas implicaes dos conceitos vistos para a
prtica empresarial, para o ensino de administrao e para a pesquisa
no campo. Concluindo, apresento um modelo lgico para tratamento do
conceito de logstica, integrando seus elementos genricos e especficos,
estratgicos e operacionais.
O NOVO AMBIENTE DE NEGCIOS

As presses ambientais
A popularidade da logstica integrada e do supply chain management est
ligada a uma srie de eventos ocorridos no cenrio econmico e empresarial. O
Quadro 10.1 mostra uma sntese dessas mudanas.
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Quadro 10.1 Mudanas ambientais.2
Da dcada de 70 . . . . . . para a dcada de 90

Mercados domsticos protegidos Mercados abertos
Mercados financeiros regulamentados Mercados financeiros desregulamentados
Taxa de cmbio estvel Taxa de cmbio flutuante
Baixo nvel de desemprego Relaes de trabalho flexveis
Dois polos econmicos (EUA e Europa) Blocos econmicos: UE, Nafta, sia
Crescimento das economias industrializadas Indstrias transferidas para lugares onde a
mo de obra mais barata
Estruturas organizacionais pesadas Estruturas enxutas e flexveis
Organizaes burocrticas Pluralidade de modelos organizacionais
Analisando-se as razes especficas que levaram ao aumento da relevncia da

questo logstica, podem-se observar questes relacionadas ao perfil do consumi-
dor, ao aumento do nmero de competidores, ao ciclo de vida dos produtos e
agregao de valor por servios.
Os consumidores esto mais exigentes e tm mais informaes quanto a seus
direitos e qualidade dos produtos e servios que pretendem adquirir. Quando
no so convenientemente atendidos, tendem a trocar de marca. Por sua vez,
os distribuidores, muitas vezes, exercem forte presso pela melhoria do nvel de
atendimento e por entregas just in time.
Adicionalmente, existe um nmero muito grande de competidores disputan-
do cada nicho de mercado. Este fato relaciona-se existncia de produtos com
poucas diferenas, aos olhos dos consumidores.
Outra caracterstica da condio competitiva atual a reduo do ciclo de
vida dos produtos e servios. Esta reduo interfere negativamente sobre o po-
tencial de lucro das empresas.
Finalmente, os servios tendem a predominar sobre os produtos. Muitos au-
tores afirmam que, hoje, so os servios os maiores responsveis pela adio de
valor para as empresas.
Impactos diretos sobre a logstica

Estes fatores tm levado as empresas a mudar suas estruturas organizacio-
nais, implantar novos modelos de gesto e agilizar seus processos decisrios.
Nesta busca por agilidade e flexibilidade, a logstica tem um papel importante
a desempenhar. Como agente de orquestrao e harmonizao de recursos, ela
pode interferir diretamente na reduo dos ciclos fundamentais da empresa.
2
Adaptado de GATTORNA, J. L.; WALTERS, D. W. Managing the supply chain: a strategic pers-
pective. Londres: Macmillan, 1996. p. 18.
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A lista a seguir indica alguns pontos de atuao:
agilizao dos processos de compra de matrias-primas e componentes;

reduo do nmero e da durao dos setups;
planejamento e otimizao da rede de distribuio; e
agilizao dos servios ps-vendas.
A tarefa da logstica ser to mais bem-sucedida quanto mais estiver inte-

grada com as demais reas da empresa, em especial com as reas de marketing
e produo.
Com o aumento da conectividade do sistema econmico, muitas empresas
desenvolvem seus produtos na Europa, compram matrias-primas e componentes
na sia e vendem o produto final na Amrica do Norte.
Para apoiar esta intrincada rede de operaes, a logstica precisa ser extre-
mamente sofisticada. O modelo burocrtico tradicional de organizao pode ser
adequado em setores estveis da economia, operando em mercados protegidos.
Como estas condies esto desaparecendo, esse modelo torna-se cada vez mais
anacrnico.
Para atuar em cenrios mais competitivos, as organizaes precisam adotar
formatos mais enxutos. A logstica integrada precisa acompanhar esta tendn-
cia. Esta rea precisa ser gil e flexvel, orientada para o cliente e baseada em
processos.
A questo da estrutura organizacional

A maioria das teorias em Estudos Organizacionais pressupe organizaes
como entidades distintas, com ativos mensurveis, prdios, estruturas defini-
das, mo de obra fixa etc.3 No bem o que est acontecendo no mundo real,
onde se multiplicam terceirizaes, teletrabalho, utilizao de mo de obra
temporria, aproximao com fornecedores, parcerias com clientes e alianas
com concorrentes.
As organizaes esto deixando de ser sistemas relativamente fechados para
tornarem-se sistemas cada vez mais abertos. Suas fronteiras esto tornando-se
mais permeveis e, em muitos casos, difceis de identificar.4
Um fenmeno que usualmente ligado ao aparecimento destes novos for-
matos organizacionais abertos o da hipercompetio. A hipercompetio ocorre
num mundo de dinmica complexa, em que os atores interagem em nvel mun-
3
Ver THORNTON, P. H.; TUMA, N. B. The problem of boundaries in contemporary research on orga-
nizations. Academy of Management Best Papers Proceedings. Vancouver, Canad, 1995.
4
Ver STRATI, A. Aesthetics and organizations without walls. Studies in Culture, Organizations
and Societies, 1(1): 83-105, 1995.
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dial, vantagens competitivas so efmeras e o ciclo de vida de produtos curto,

instvel e, em muitos casos, imprevisvel.5 A sobrevivncia, nesse contexto de
permanente desequilbrio, torna-se funo da capacidade de interagir associati-
vamente com fornecedores, clientes e concorrentes.
Surgem, assim, as redes organizacionais, formadas com o objetivo de reduzir
incertezas e riscos, organizando atividades econmicas por meio de coordenao
e cooperao entre empresas.6
Na dcada de 80 essas redes, ou associaes, foram chamadas de alianas
estratgicas.7 Hoje o conceito modificou-se. Dess et alii,8 por exemplo, definem
trs tipos de estruturas para essas redes, considerados formatos tpicos de orga-
nizaes sem fronteiras:
estrutura modular: quando a organizao mantm as atividades essen-

ciais da cadeia de valores e terceiriza as atividades de suporte, mas con-
tinua exercendo controle sobre elas;
estrutura virtual: relacionada s redes de fornecedores, clientes e/ou
concorrentes, ligados temporariamente para maximizar competncias,
reduzir custos e facilitar acesso a mercados; e
estrutura livre de barreiras: que se refere a definies menos rgidas de
funes, papis e tarefas dentro da organizao.
O tema da quebra de barreiras entre departamentos e reas tem-se mostra-

do recorrente nas publicaes sobre gesto empresarial. Esta condio dada
como imprescindvel para prover maior foco no mercado e nos clientes. Apesar
de importante, este nvel da quebra de fronteiras no o nico no movimento de
transformao que as organizaes esto sofrendo. Ashkenas et alii,9 por exem-
plo, argumentam que as fronteiras organizacionais esto sendo quebradas em
quatro nveis:
eliminao das barreiras verticais (reduo de nveis hierrquicos), que

implica o achatamento das pirmides organizacionais;
eliminao das barreiras horizontais, que leva ao enfraquecimento dos
silos departamentais e da especializao funcional;
DAVENI, R. A. Coping with hypercompetition: utilizing the new 7Ss framework. Academy of
5
Management Executive, 9(3): 45-60, 1995.

6
GRANDORI, A., SODA, G. Inter-firm networks: antecedents, mechanisms and forms. Organiza-
tion Studies, 16(2): 183-214, 1995.
7
Ver LAZO, R. Alianas estratgicas: quando e como aliar-se concorrncia. Dissertao (Mestra-
do) Eaesp/FGV. So Paulo: FGV, 1992.
8
DESS, G. G. et alii. The new corporate architecture. Academy of Management Executive 9(3):
7-20, 1995.
9
ASHKENAS et al. The boundaryless organization: breaking the chains of organizational structu-
re. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
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eliminao das barreiras externas, por meio de parcerias e alianas com

fornecedores, clientes e concorrentes; e
eliminao das barreiras geogrficas, com a construo de alianas estra-
tgicas para a explorao de novos mercados.
Tanto empresas de servios como empresas industriais tm experimentado

novos arranjos organizacionais. A nova fbrica de motores da Volkswagen em
Resende (RJ) um caso tpico. Na linha de produo daquela unidade, os forne-
cedores executam todo o trabalho que seria tradicionalmente responsabilidade
exclusiva da Volkswagen. O sistema foi batizado de consrcio modular, um
exemplo extremo de eliminao de fronteiras externas.
Alianas, como esta que a Volkswagen estabeleceu com alguns de seus for-
necedores, tm experimentado crescimento desde o incio da dcada de 80.
claro que a convivncia entre culturas empresariais distintas nem sempre fcil,
e muitas alianas falham. Com as alianas, as fronteiras entre empresas so forte-
mente reduzidas e o prprio jogo competitivo ganha um novo enfoque. A procura
e escolha acertada de parceiros passa a ser vital para viabilizar a sobrevivncia e
o crescimento das empresas. Configura-se, ento, um complicado xadrez organi-
zacional, que poucos parecem aptos a jogar.
O movimento de quebra de fronteiras no se d apenas no mbito local. A in-
ternacionalizao, resultante do aumento da conectividade dos mercados (Mer-
cosul, Alca, Nafta etc.) e dos fluxos de produto, capital e tecnologia entre pases,
obrigou as empresas a repensarem-se. O conceito de carro mundial, por exemplo,
praticado h alguns anos pelas grandes montadoras, exige dos fornecedores de
autopeas domnio da tecnologia e presena nos centros de desenvolvimento.
Esses centros podem estar no Japo, na Alemanha ou nos Estados Unidos. Quem
no estiver presente perde oportunidades e corre o risco de ficar restrito a mer-
cados secundrios.
Todas essas frentes de transformao tm enorme impacto sobre as organi-
zaes. A atividade de gesto ganha novos contornos. A separao entre empresa
e ambiente passa a ser delimitada por uma tnue linha divisria, incerta e mu-
tvel. Muitas vezes, a empresa confunde-se com o ambiente, misturando-se com
fornecedores e clientes. Fica difcil saber onde termina a cooperao e comea a
concorrncia.
Diante desse quadro de mudanas, algumas questes devem ser colocadas:10
como repensar categorias como estrutura, estratgia, tecnologia, comuni-

cao e at mesmo o conceito de organizao?
que estrutura organizacional adotar?
Ver CLANCY, T. The virtual corporation, telecommuting and the concept of team. Academy of
10
Management Executive, 8(2): 7-10, 1995.
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como coordenar o trabalho?

que tipo de perfil devero ter os colaboradores?
e a cultura organizacional? Tero estas novas organizaes rituais, valores
compartilhados e cultura prpria?
enfim, como deve ser pensada a gesto logstica em um quadro to forte-
mente fragmentado?
Especificamente quanto ltima questo, se a tendncia de desfronteirizao

realmente importante, ento deve-se repensar o conceito. Em organizaes sem
fronteiras ou com fronteiras muito tnues , a logstica passa a ser uma funo
cada vez mais relacional e estratgica.
LOGSTICA INTEGRADA: UMA VISO SISTMICA

Nesta seo, introduzirei o conceito de logstica integrada. Antes, porm,
necessrio apresentar os conceitos de cadeia de valores e rede (ou sistema) de
valores, duas perspectivas complementares que ajudam a compreender a ideia de
integrao logstica.
Cadeia de valores e rede de valores

Tomados em conjunto, os conceitos de cadeia de valores e rede de valores
representam um ponto de vista, ou uma perspectiva, sobre as estruturas organi-
zacionais e interorganizacionais. Estes conceitos integram o que Porter11 denomi-
na teoria dinmica da estratgia, que envolve tanto as causas de um desempenho
superior em determinado perodo, como o processo pelo qual esta posio foi
alcanada.
A vantagem competitiva no pode ser compreendida observando-se a empre-
sa como um todo, como uma caixa-preta. Ela tem origem nas vrias atividades,
competncias e processos que compem a empresa. da orquestrao destas
contribuies individuais que nasce a vantagem competitiva. tambm a orques-
trao dessas contribuies individuais, tendo em vista o ambiente competitivo,
que determina o sucesso da empresa.
Segundo Porter,12
A cadeia de valores decompe uma empresa nas suas atividades de rele-

vncia estratgica para que se possa compreender o comportamento dos cus-
PORTER, M. E. Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal, 12:

11
95-117, 1991. Ver tambm PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
12
PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Op. cit. p. 31.
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tos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao. Uma empresa ganha

vantagem competitiva executando estas atividades estrategicamente impor-
tantes de uma forma mais barata ou melhor que a concorrncia.
A Figura 10.1 traz a representao da cadeia de valores. Nessa representa-

o, as atividades esto divididas em dois tipos: atividades primrias e atividades
de apoio. Atividades primrias so as diretamente envolvidas na criao do pro-
duto (ou servio), em sua venda, em sua transferncia para o comprador e na
assistncia ps-vendas. Atividades de apoio so as que sustentam as atividades
primrias, fornecendo recursos para que estas cumpram seu papel.
Figura 10.1 Cadeia de valores.
As cadeias de valores de vrias empresas combinam-se para formar a rede

(ou sistema) de valores, uma corrente maior de atividades (ver Figura 10.2).
A rede de valores inclui: fornecedores de matrias-primas e insumos, fabri-
cantes, atacadistas, varejistas etc. O timo de uma rede de valores nasce da or-
questrao das vrias capacidades individuais que a compem. A simples soma
de timos individuais pode ser insuficiente para garantir o sucesso de um sistema
de valores. necessrio que haja cooperao e coordenao em todo o sistema.
Portanto, no basta a uma empresa otimizar sua cadeia de valores. preciso
que ela esteja inserida em uma rede de valores eficiente e eficaz.
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Figura 10.2 Rede de valores.
Cadeia virtual de valores

Uma evoluo do conceito de cadeia de valores foi desenvolvida por Rayport
e Sviokla13 e denominada cadeia virtual de valores. A ideia bsica que, em
paralelo ao fluxo fsico de gerao de valor (dado pela cadeia de valores), corre
um fluxo paralelo, virtual. Segundo os autores, enquanto o primeiro ocorre no
marketplace, o segundo ocorre no marketspace.
A adoo do conceito de cadeia virtual de valores pode acontecer em trs
nveis, denominados visibilidade, substituio e novos negcios. Vejamos um a um:
visibilidade. Neste nvel, uma linha de informaes construda,

unindo toda a cadeia de valores (ou, idealmente, a rede de valores).
Esta linha pode envolver sistemas on-line, softwares integrados ou sim-
ples encontros entre gerentes. O resultado uma viso maior de conjun-
to e a possibilidade, decorrente desta viso, de racionalizar recursos e
direcionar esforos com maiores eficincia e eficcia;
substituio. Neste nvel, algumas atividades da cadeia fsica so
substitudas, com o apoio da tecnologia de informao, por atividades
virtuais. Um exemplo de substituio dado pela implantao de siste-
mas CAD/CAM;
novos negcios. Neste nvel, a empresa desenvolve novas oportuni-
dades de negcios (novos mercados, novos nichos, novos servios etc.),
explorando possibilidades trazidas pela tecnologia de informao e de
comunicao. A utilizao comercial da Internet tem possibilitado vrios
desenvolvimentos deste tipo.
RAYPORT, J. F.; SVIOKLA, J. J. Exploiting the virtual value chain. Harvard Business Review,
13
p. 75-85, Nov./Dec. 1995.
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Os conceitos de cadeia de valores (fsica e virtual) e rede (ou sistema) de

valores so convergentes com a viso de fragmentao das empresas expressa an-
teriormente. De fato, elas respondem com uma perspectiva consistente de anlise
aos desafios colocados pela fragmentao.
As implicaes da adoo da perspectiva da cadeia de valores e da rede de
valores para a gesto empresarial so claras: torna-se imperativo adotar modelos
de gesto que propiciem vises do todo e que forneam ferramentas teis para a
busca da competitividade nesse contexto fragmentado. Tal o caso da logstica
integrada e do supply chain management.
O conceito de logstica
Diversos autores atribuem diferentes origens palavra logstica. Alguns afir-
mam que ela vem do verbo francs loger (acomodar, alojar). Outros dizem que
ela derivada da palavra grega logos (razo) e que significa a arte de calcular ou
a manipulao dos detalhes de uma operao.
Uma das definies mais divulgadas, apesar de relativamente restrita, a do
Council of Logistics Management, dos Estados Unidos, segundo a qual logstica
. . . o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao cus-

to correto, o fluxo e armazenagem de matrias-primas, estoques durante a
produo e produtos acabados, e as informaes relativas a estas atividades,
desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender
aos requisitos do cliente.
Nas empresas, a logstica tem ganho diferentes definies, correspondendo a

uma crescente amplitude de escopo, experimentada ao longo do tempo. O qua-
dro a seguir mostra a evoluo histrica do conceito de logstica.
importante notar que, ao mesmo tempo em que a funo logstica enri-

quecida em atividades, ela tambm deixa de ter uma caracterstica meramente
tcnica e operacional, ganhando contedo estratgico.
Isto pode ser percebido na segunda fase do Quadro 10.2, quando a funo
logstica passa a englobar processos de negcios fundamentais para a competi-
tividade empresarial. A logstica passa, nesta fase, a orquestrar toda a cadeia de
abastecimento, da entrada de matrias-primas at a entrega do produto final.
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Quadro 10.2 Evoluo do conceito de logstica.
Fase Primeira Segunda Terceira Quarta

Fases
zero fase fase fase fase
Perspectiva adminis- adminis- logstica Supply chain Supply chain

dominante trao de trao de integrada management management
materiais materiais +
+ Efficient
distribuio consumer
response14
Focos gesto de otimizao viso sis- viso sist- amplo uso de

estoques do sistema tmica da mica da alianas es-
gesto de de trans- empresa empresa, tratgicas,
compras porte integrao incluindo comakership,
movimen- por meio fornecedo- subcontrata-
tao de de sistema res e canais o e canais
materiais de infor- de distribui- alternativos
maes o de distribui-
o
14
Mas o contedo estratgico s fica patente na terceira fase e na quarta

fase, nas quais a participao da funo logstica nas mais importantes decises
empresariais ressaltada.
A tendncia histrica aponta para o enriquecimento da funo logstica. In-
felizmente, na prtica de muitas empresas locais a teoria parece ser outra. Con-
sultas informais realizadas pelo autor com alunos de ps-graduao exercendo
cargos executivos vm demonstrando que muitas empresas locais encontram-se
ainda entre as fases zero e primeira, descritas no Quadro 10.2.
De fato, no raro o caso de empresas que ainda no despertaram nem
mesmo para a importncia de controlar e reduzir estoques. Poucas so as que
j implementaram o conceito de logstica integrada (segunda fase) e ainda em
menor nmero as que iniciaram implantaes do tipo supply chain management
(terceira fase) ou efficient consumer response (quarta fase). O retrato revelado por
essas consultas mostra o quanto ainda podemos evoluir no campo da logstica e
da competitividade.
Efficient Consumer Response (Resposta eficiente ao consumidor): trata-se de um conjunto de

14
metodologias empregadas principalmente por empresas de consultoria, cuja aplicao visa que-
brar as barreiras entre parceiros comerciais. Essas barreiras costumam resultar em ineficincias,
com impacto em custos e tempo de resposta ao consumidor. Projetos desse tipo envolvem a criao
de um consrcio de empresas industriais e comerciais que buscam, por meio da anlise do sistema
de valores, realizar otimizaes.
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Logstica: uma viso estratgica
Na montagem de um sistema complexo, como o da fbrica da Volkswagen

em Resende, um fator fundamental o projeto da cadeia logstica. Embora o
experimento de Resende seja (ainda) um caso extremo, muitas empresas esto ex-
perimentando nveis de complexidade comparveis. No por acaso que muitas
empresas esto interessando-se pelo conceito de logstica integrada.
Outra razo para a popularidade do tema a crescente conscincia da inefi-
cincia das cadeias de valores. Se o movimento da qualidade chamou a ateno
para as perdas relacionadas a retrabalhos e refugos na produo, o novo foco na
gesto logstica mostra como a ineficincia ainda maior quando olhamos toda a
rede de valores. No basta o fabricante ter buscado a excelncia operacional se os
distribuidores, os atacadistas e os varejistas continuam operando em condies
precrias. Diante do consumidor final, o produto e/ou servio ser penalizado
pela ineficincia sistmica.
As atividades da funo logstica integrada podem ser decompostas em trs
grandes grupos:
atividades estratgicas. Essas atividades relacionam-se s decises

e gesto estratgica da prpria empresa. A funo logstica deve par-
ticipar de decises sobre servios, produtos, mercados, alianas, investi-
mentos, alocao de recursos etc.;
atividades tticas. Essas atividades relacionam-se ao desdobramento
das metas estratgicas e ao planejamento do sistema logstico. Envolvem
decises sobre fornecedores, sistemas de controle de produo, rede de
distribuio, subcontratao de servios etc.;
atividades operacionais. Essas atividades relacionam-se gesto do
dia a dia da rede logstica. Envolvem a manuteno e melhoria do siste-
ma, soluo de problemas etc.
A Figura 10.3 mostra as 10 funes essenciais da logstica. Essas funes de-

vem ser integradas estratgia empresarial e orientadas para o atendimento das
necessidades do cliente.
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Figura 10.3 Funes essenciais da logstica.15
A busca da integrao
Para melhorar a integrao entre os elos da cadeia de valores e obter maior
velocidade de resposta s mudanas no mercado, Christopher16 sugere as seguin-
tes linhas de ao.
reduzir tempos nos processos. Estoques intermedirios protegem

a produo, a distribuio e as vendas contra flutuaes no suprimento,
na produo e na demanda. Porm, tambm acarretam custos e escon-
dem problemas operacionais. A reduo dos estoques intermedirios
deve ser feita com um aumento da eficcia e da eficincia operacionais;
Adaptado de CHRISTOPHER, M. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos. So Paulo:

15
Pioneira, 1997. p. 224.

16
CHRISTOPHER, M. Op. cit. p. 21.
5577.indb 199 20/06/2011 15:51:59

melhorar a visibilidade da cadeia. Em muitas organizaes, as

informaes so pouco partilhadas. Cada rea administrada como se
fosse uma entidade independente. necessrio estabelecer um sistema
de apoio que possa tornar as informaes transparentes para toda a or-
ganizao. Esta condio essencial para agilizar as decises e dar senso
de direo s partes do sistema;
gerenciar a logstica como um sistema. A adoo do conceito de
cadeia de valores e da viso sistmica da atividade logstica catalisam o
rompimento das barreiras interdepartamentais e substituem a busca do
timo local pela busca do timo do sistema.
O processo de integrao pode ser pensado tanto no mbito da cadeia de

valores quanto no mbito do sistema de valores. O senso comum leva a pensar
que a integrao na cadeia de valores precede a integrao no sistema de valo-
res. Na prtica, entretanto, a busca da integrao nesses dois nveis pode ocorrer
simultaneamente.
A perspectiva da gesto sistmica substitui e transforma conceitos e formas
de gesto:
de esforos individuais para esforos integrados;

da administrao de estoques para a gesto estratgica dos fluxos de
processo;
do atendimento de pedidos para a gesto da demanda; e
do foco no timo individual para o foco no timo do sistema.
Uma vez implantado, o sistema logstico apresenta uma srie de vantagens.

As principais so as seguintes:
reduo dos esforos e dos gastos desnecessrios. A viso in-

tegrada da cadeia de valores e da rede de valores, apoiada por um siste-
ma de apoio deciso, permite atingir uma utilizao tima de recursos,
evitando desperdiar esforos em atividades de pequeno retorno;
reduo dos lead-times. Uma vez que o sistema esteja alinhado e
os processos de apoio bem definidos, a tendncia a reduo gradativa
dos lead-times;
melhoria da eficincia. Com o alinhamento estratgico e a maior
convergncia de esforos, a cadeia ganha, naturalmente, eficincia.
O foco no mercado
O marketing busca identificar as necessidades do mercado-alvo e satisfa-
z-las com os recursos disponveis na empresa. O marketing apoia-se em duas
5577.indb 200 20/06/2011 15:51:59

premissas:17 (1) o foco nas necessidades do consumidor mais importante que o

foco nos produtos ou servios; e (2) o valor dos produtos e servios determina-
do pela perspectiva do consumidor.
Para ter sucesso, os produtos e servios devem conter um conjunto de carac-
tersticas que compem seu valor para o mercado-alvo. Entre essas caractersticas
esto seus atributos tangveis (qualidade, nvel tecnolgico, preo, confiabilidade
etc.), a forma como pode ser adquirido, a facilidade para encontr-lo e o local
onde pode ser comprado.
Christopher18 observa que muita nfase tem sido dada para trs aspectos da
administrao de marketing promoo, preo e produto. Ainda segundo este
autor, a varivel local tende a tornar-se determinante para a vantagem compe-
titiva. O papel da logstica, de colocar o produto certo, no momento certo, no
local certo, ao custo correto, ganha, portanto, relevncia.
Em um projeto de implantao de uma estrutura de logstica integrada deve
haver total integrao entre a funo marketing e a funo logstica. No h valor
em qualquer produto ou servio at que ele esteja nas mos do consumidor.19
Lalonde e Zinszer20 classificam trs elementos no processo de prestao de
servios ao consumidor:
os elementos de pr-transao: as polticas e programas das empresas;

os elementos de transao, as variveis diretamente envolvidas na dis-
tribuio fsica; e
os elementos de ps-transao, que apiam o uso do produto, como as
garantias, manutenes programadas e sistemas de atendimento ao
cliente.
A Figura 10.4 mostra o desempenho de marketing (diretamente relacionado

ao desempenho empresarial) como resultado da relao com os consumidores,
da relao com os intermedirios e da eficincia da cadeia de suprimentos.
Ver BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logistical management: the integrated supply chain pro-
17
cess. New York: McGraw Hill, 1996. p. 59.

18
19
LALONDE, B. J.; ZINSZER, P. H. Customer service: meaning and measurement. Chicago: Natio-
20
nal Council of Physical Distribution Management, 1976.
5577.indb 201 20/06/2011 15:51:59

Figura 10.4 O impacto da logstica e dos servios ao consumidor em marketing.21
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E LOGSTICA INTEGRADA

Em linhas gerais, o supply chain management (ou gesto da cadeia de supri-
mentos, a traduo mais usual) pode ser definido como uma metodologia desen-
volvida para alinhar todas as atividades de produo de forma sincronizada, vi-
sando reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente
final por meio do rompimento das barreiras entre departamentos e reas.
Projetos desse tipo costumam focalizar a busca de melhor performance dentro
da empresa, embora a tendncia seja de avanar fronteiras, aproximando forne-
cedores e clientes.
A gesto da cadeia de suprimentos pode tambm ser considerada como a
realizao prtica dos conceitos de logstica integrada, ou ainda uma metodo-
logia empregada principalmente por empresas de consultoria que envolve os
seguintes aspectos:
a adoo de prticas de global sourcing;22

parcerias com fornecedores;
sincronizao da produo;
21
22
O desenvolvimento de processos de fornecimento de matrias-primas, insumos e componentes
a partir de fontes localizadas em qualquer parte do mundo, desde que as condies de qualidade,
preo e fornecimento sejam adequadas. Na prtica, muitas empresas vm utilizando esta prtica para
pressionar seus fornecedores locais e conseguir melhores condies na negociao. Utilizada exclusi-
vamente dessa forma, pode gerar riscos de mdio prazo para a empresa. Um dos conceitos bsicos do
global sourcing o estabelecimento de parcerias entre clientes e fornecedores.
5577.indb 202 20/06/2011 15:51:59

reduo de estoques em toda a cadeia;

reviso do sistema de distribuio;
parcerias com distribuidores;
melhoria do sistema de informao; e
gesto da demanda.
Poirier e Reiter23 consideram o supply chain management um sistema que en-

volve todos os elementos de uma cadeia de produo, do fornecedor de matria-
prima at a entrega do produto (ou servio) pelo comrcio varejista (ou pela
empresa prestadora de servios) ao consumidor final, visando otimizao da
rede de valores como um todo (ver Figura 10.5).
Essa ideia derivada da premissa segundo a qual a cooperao entre os
membros da rede de valores reduzir os riscos individuais e poder, potencial-
mente, melhorar a eficincia do processo logstico, eliminando perdas e esforos
desnecessrios.24
Figura 10.5 Modelo supply chain.
Christopher25 define a gesto da cadeia de suprimentos como:
a rede de organizaes envolvidas, atravs de todos os elos da cadeia, com

diferentes processos e atividades, que produz valor em forma de produtos e
servios para o consumidor final.
A cadeia de suprimentos opera em looping. Comea com o consumidor e aca-

ba no consumidor, exigindo que se pense o negcio como um processo contnuo.
23
POIRIER, C. C.; REITER, S. E. Supply chain optimization. San Francisco: Berret-Koehler, 1996.
24
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Op. cit.
25
5577.indb 203 20/06/2011 15:51:59

Gattorna e Walters26 completam: pelo looping fluem todos os materiais e produtos

acabados, todas as informaes e transaes.
Quando se aplica a metodologia da gesto da cadeia de suprimentos, as em-
presas envolvidas percebem que um aumento de custo ou preo em um elo ir
propagar-se at o consumidor final, podendo gerar perda de competitividade
para toda a cadeia.
Nova estrutura para a logstica integrada
A implantao do conceito de cadeia de suprimentos pode comear pelo

projeto da estrutura organizacional. Este projeto envolve duas atividades: a cria-
o da funo logstica integrada (que tanto pode ser uma rea, um centro de
competncia ou at uma clula) e a definio dos processos que apiam seu
funcionamento.
Existem duas alternativas principais de estrutura para a logstica integrada:
a primeira, mais tradicional, rene todas as atividades da logstica em

um nico departamento; tem a vantagem de agregar competncias e a
desvantagem de afastar estas competncias das reas fins (marketing,
produo etc.);
a segunda, mais avanada, rene todas as atividades da logstica em
uma clula interdepartamental, sustentada por processos (atendimento
de pedidos, previso de demanda, planejamento da produo etc.); tem
como vantagem uma acentuada orientao para os processos e como
desvantagem (contornvel) a necessidade de negociaes constantes
entre os responsveis pelos processos e os responsveis pelas funes
(compras, produo, marketing etc.).
Esses dois modelos constituem tipos ideais. Na prtica, as organizaes tm

adotado solues hbridas, de acordo com seu histrico, disponibilidade de recur-
sos humanos, cultura organizacional e necessidades conjunturais.
Os trs subsistemas da logstica so: suprimentos, apoio produo e distri-
buio. Alguns especialistas consideram tambm o subsistema de informaes. A
operao destes subsistemas deve ser pautada por alguns objetivos permanentes:27
resposta rpida ao consumidor;

busca da varincia mnima em todos os processos;
26
GATTORNA, J. L.; WALTERS, D. W. Op. cit. p. 12.
27
Ver: BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Op. cit. p. 24.
5577.indb 204 20/06/2011 15:51:59

reduo dos estoques de matrias-primas, produtos intermedirios e

produtos finais;
busca da eficincia mxima no transporte;
garantia da qualidade dos produtos e servios; e
rastreabilidade do produto durante todo o seu ciclo de vida.
Implantando a logstica integrada

A implantao da logstica integrada e da gesto da cadeia de suprimentos
no uma tarefa simples. Trata-se de uma interveno e deve ser planejada como
um amplo processo de mudana organizacional.
A Figura 10.6 mostra um modelo de implantao para a logstica integrada
e para a gesto da cadeia de suprimentos. O modelo apresenta dois elementos:
Entender as Realizar Definir estratgia e Monitorar

caractersticas diagnstico da plano de continuamente
do negcio e da cadeia de valores implantao o ambiente
organizao e da rede de Implantar Implantar
Definir premissas valores estrutura e processo de
e direcionadores Desenvolver processos melhoria
Elaborar um estrutura Planejar e contnua
macromodelo de (identificar executar
organizao e subsistemas e integrao
gesto relacionar funcional, interna e
Detalhar plano de atividades) externa
trabalho Projetar Desenvolver e
Formar e treinar processos executar plano de
equipe de principais otimizao da
implantao rede de valores
Figura 10.6 Implantao da gesto da cadeia de suprimentos.
5577.indb 205 20/06/2011 15:52:00

fases e atividades. Define e detalha as quatro fases do projeto de

implantao: (a) desenvolvimento conceitual; (b) construo do modelo;
(c) implantao; e (d) gesto;
fatores crticos de sucesso. Apresenta as condies essenciais para
que a implementao seja bem-sucedida: (a) convergncia com a estrat-
gia, estrutura e estilo gerencial; (b) gerenciamento de mudanas; (c) prepa-
rao das equipes e pessoas; (d) gerenciamento do projeto.
Barreiras implantao
Porm, mesmo que a implantao seja cuidadosamente planejada, algumas
barreiras so comuns. Bowersox e Closs28 e Christopher29 afirmam que essas
barreiras decorrem dos seguintes fatores:
estrutura organizacional por funes. As estruturas tradicionais,

caracterizadas por funes, constituem barreiras naturais integrao;
sistema de medio tradicional. Os sistemas gerenciais e cont-
beis mais comuns no medem a adio de valor ao longo de uma cadeia
de suprimentos;
foco exclusivo na produtividade. A presso por produtividade leva
muitos gerentes de fabricao a buscar a ocupao mxima da capacida-
de instalada, provocando elevao de estoques;
tecnologia da informao mal aplicada. O desenvolvimento de
solues de informtica especficas para cada rea de empresa, sem a
preocupao com a integrao, impede a troca de informaes e dificul-
ta a gesto da cadeia;
capacidade tcnica e gerencial insuficiente. A fragmentao
que caracterizou a funo logstica at recentemente levou ao desenvol-
vimento de especialistas nos seus subsistemas, em detrimento da viso
estratgica e da percepo do todo.
IMPLICAES
Os conceitos e ideias discutidos aqui permitem algumas especulaes sobre

impactos para a prtica empresarial, para o ensino de administrao e para a
pesquisa no campo da logstica.
28
Ver BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Op. cit. p. 45.
29
5577.indb 206 20/06/2011 15:52:00

Implicaes para a prtica empresarial

Os movimentos de reestruturao que vm atingindo os diversos segmentos
industriais tm levado criao de zonas de baixa lucratividade. Para muitas
empresas, a resposta para esta situao pode vir por meio de maior compreen-
so e ao sobre as redes de valores e pelo desenvolvimento de novas formas de
posicionamento competitivo, gerao e agregao de valor. Entre executivos e
consultores, cada dia maior a conscincia da necessidade de gerir as redes de
valores em sua totalidade.
Embora movimentos recentes de mudana tenham contribudo para acentu-
ar o foco no cliente e cultivar a viso da organizao como coleo de processos, a
maioria das empresas ainda tem estruturas pouco integradas quanto ao aspecto
logstico.
A configurao estrutural predominante em empresas brasileiras caracteri-
za-se pela segregao dos subsistemas bsicos da atividade logstica. As reas de
suprimentos, planejamento e controle de produo e distribuio costumam estar
ligadas a diferentes gerncias ou departamentos. Isto no seria grave se houvesse
sistemas e processos integrando essas atividades. Infelizmente, isso tambm no
ocorre com frequncia.
Acreditamos que as reflexes expostas neste trabalho levem s seguintes im-
plicaes para a prtica empresarial:
adoo do conceito de logstica integrada, por meio da integrao via

estrutura organizacional ou via processos de trabalho; e
adoo de uma perspectiva mais estratgica da funo logstica, resul-
tando em maior envolvimento com as grandes decises da empresa
(alianas estratgicas, parcerias com clientes e fornecedores etc.).
Implicaes para o ensino da administrao

Programas de graduao, ps-graduao e especializao em Administrao
de Empresas no Brasil mantm cursos ligados ao tema logstica. A organizao e
o contedo desses cursos, entretanto, so, geralmente, marcados pela fragmenta-
o e falta de viso sistmica.
D-se excessiva nfase para questes tcnicas e operacionais e privilegiam-
se temas como gesto de estoques, movimentao de materiais e armazenagem.
Tratam-se apenas superficialmente questes importantes, como a integrao das
vrias atividades logsticas e a integrao entre os processos logsticos e os pro-
cessos de mercado.
A adoo da viso expressa por esse trabalho implica maior valorizao dos
aspectos estratgicos e dos processos decisrios, em detrimento dos aspectos tc-
5577.indb 207 20/06/2011 15:52:00

nicos e operacionais. Estes devem ser subordinados aos primeiros. A consequn-

cia direta seria uma reforma das disciplinas pertinentes para adequ-las nova
realidade empresarial.
Implicaes para a pesquisa no campo

Os trabalhos sobre logstica integrada e supply chain management so ainda
raros. A maioria dos trabalhos na rea aprofunda temas especficos, como otimi-
zao de transportes, gesto globalizada de compras etc.
Seria desejvel a abertura de linhas de pesquisa que adotassem uma viso
mais gerencial da questo logstica. Se concordarmos com as evidncias empri-
cas e admitirmos a crescente relevncia do fenmeno da desfronteirizao, ento
a conduo da gesto logstica deve mudar profundamente.
O foco deixa de ser exclusivamente interno (voltado para dentro da empre-
sa) e tcnico (voltado para a otimizao operacional) e passa a ser externo (vol-
tado para fornecedores, clientes e concorrentes) e estratgico (voltado para a
busca de solues sistmicas criativas). O locus de realizao de pesquisas deve,
portanto, mudar.
Comentrios finais
A trajetria realizada neste captulo mostra como o conceito de logstica ga-
nha nova dimenso e relevncia diante de mudanas no contexto competitivo.
Como contribuio final, apresentada na Figura 10.7 uma estrutura lgica
para tratamento do tema. Na figura esto includos desde os itens contextuais fe-
nmenos como a desfronteirizao e as alianas estratgicas at os aspectos mais
operacionais da logstica controle de estoques, programao de produo etc.
Analisando a Figura 10.7 a partir do topo, temos os seguintes elementos:
primeiro, coloca-se o novo contexto empresarial, que tem impacto direto

sobre a cadeia de valores, fragmentando-a e exigindo do administrador
uma viso mais ampla e sistmica do objeto a ser administrado. A partir
dessa nova realidade que deve ser pensada a gesto logstica;
em seguida, coloca-se a prpria gesto logstica, com todos os seus sub-
sistemas suprimentos, produo e distribuio. Todos esses elementos
devem estar cuidadosamente integrados por um sistema nico de infor-
maes;
finalmente, colocam-se os componentes estratgicos, representados
pelo direcionamento estratgico, pelas competncias essenciais e pelos
fatores crticos de sucesso. Sua funo ressaltar que qualquer otimi-
5577.indb 208 20/06/2011 15:52:00

zao logstica deve estar alinhada com a estratgia empresarial. As-

sim como esforos pontuais no levam necessariamente a ganhos no
sistema, energias empregadas na direo errada no contribuem para o
sucesso organizacional.
A logstica integrada e o supply chain management tm sido objetos de ateno

constante de executivos e consultores. Espero que este captulo represente uma
contribuio queles profissionais voltados diretamente para a prtica administra-
tiva, assim como um estmulo a pesquisadores interessados nesse campo de estudo.
Figura 10.7 Estrutura lgica.
5577.indb 209 20/06/2011 15:52:00

5577.indb 210 20/06/2011 15:52:00
Parte III
A Teoria
e a Prtica
5577.indb 211 20/06/2011 15:52:00

5577.indb 212 20/06/2011 15:52:00
11
Empresas Brasileiras e o
Desafio da Competitividade
Thomaz Wood Jr.
Miguel P. Caldas
INTRODUO
O Brasil o quinto maior pas do mundo em termos de territrio e populao,

a 13 economia em termos de PIB e a nona economia em termos de poder de
paridade de compra (The Economist, 2005). O pas destaca-se fortemente na pro-
duo de metais e nos agronegcios. Entretanto, apesar da existncia de diversos
casos de sucesso e dos supervits comerciais dos ltimos anos, seu desempenho
em exportaes pfio e a posio do pas considerada aqum do porte e da
diversidade de sua economia.
Em termos de empresas, apesar das iniciativas de internacionalizao de
grandes empresas brasileiras, tais como Votorantim, Gerdau e Odebrecht, o Brasil
ainda no produziu transnacionais como as sul-coreanas Sansung e Hyundai, a
indiana Tata ou a chinesa Lenovo. Na lista das 500 maiores empresas do mun-
do de 2005, publicada pelo jornal Financial Times, constam apenas cinco empre-
sas brasileiras. No ranking da Unctad de 2000, que lista transnacionais de pases
emergentes, somente cinco de 50 empresas so brasileiras (Unctad, 2000: 82-83).
De forma similar, no ranking de empresas multinacionais operando na Amrica
Latina, da Revista Amrica Economia, apenas uma empresa brasileira citada, no
ltimo posto (AmericaEconomia, 2005: 121). Significativamente, at 2004, o total
acumulado de investimentos realizados por empresas brasileiras no exterior era
de apenas US$ 66 bilhes, um nvel abaixo da mdia para pases emergentes, e
insignificante em vista do porte da economia local.
5577.indb 213 20/06/2011 15:52:00

Os investimentos estrangeiros tm uma longa histria no Brasil. De fato, mui-

tos setores importantes da economia so hoje dominados por empresas estrangei-
ras. Por sua vez, so relativamente poucas as empresas brasileiras que realizaram
empreendimentos internacionais. Lussieu da Silva (2003), em um estudo sobre
a insero internacional de empresas brasileiras, apresenta o seguinte sumrio:
primeiro, poucas empresas respondem por parte considervel das expor-

taes, que se concentram em commodities industriais e agrcolas;
segundo, a internacionalizao das empresas brasileiras ainda predo-
minantemente comercial, com uma tendncia inicial de internacionali-
zao da produo;
terceiro, diversas empresas brasileiras que se internacionalizaram pare-
cem ter buscado ambientes geograficamente e culturalmente prximos,
os quais apresentam nveis de desenvolvimento similares ou inferiores
ao do Brasil, tais como pases da Amrica Latina, da frica e Portugal
(ver Lpez, 1999); e
quarto, somente um pequeno grupo de empresas, de variados portes,
encontram-se em um estgio avanado de internacionalizao, com ati-
vidades produtivas em outros pases.
Em suma, a presena de transnacionais brasileiras no cenrio internacional

ainda modesta. Este ensaio, de carter preliminar, volta-se para esta questo
e norteado pela seguinte pergunta: por que as empresas brasileiras no so
globalmente competitivas? Para procurar responder tal pergunta, o trabalho est
estruturado da seguinte forma: a primeira seo, aps esta breve introduo,
apresenta uma reviso conceitual do conceito de competitividade e trs modelos
de referncia; a segunda seo traz informaes sobre a competitividade do pas,
a partir de diversos ndices; a terceira seo trata dos fatores que representam
barreiras competitividade brasileira; e a quarta seo apresenta comentrios
finais sobre o tema.
CONCEITO E MODELOS DE COMPETITIVIDADE

Competitividade pode ser definida como a habilidade de um sistema pas,
setor industrial, grupo de empresas ou uma empresa individual de operar com
sucesso em um determinado contexto de negcios. Coutinho e Ferraz (2004:
19-21) sugerem que o desempenho competitivo de um sistema condicionado
por trs conjuntos de fatores: em primeiro lugar, fatores sistmicos, que incluem
as condies macroeconmicas, polticas e institucionais, o sistema de regulao,
infraestrutura, condies sociais e condies regionais e internacionais; em se-
gundo lugar, fatores estruturais, que so relacionados ao setor industrial e com-
preendem as caractersticas do mercado consumidor, a configurao geral do
5577.indb 214 20/06/2011 15:52:00

Empresas Brasileiras e o Desafio da Competitividade 215
setor e o modelo de competio; e, em terceiro lugar, os fatores especficos das

empresas, tais como competncias e recursos acumulados ao longo do tempo, os
quais podem se tornar fontes de vantagem comparativa frente a competidores.
Porter (1990), por sua vez, com base em uma pesquisa realizada em dez
pases, com dez setores analisados em cada um deles, sugere que, para tornar-
se competitivo, um pas deve desenvolver seis elementos. So eles: primeiro, as
condies produtivas em um dado setor industrial; segundo, as caractersticas
da demanda, tais como os requisitos de qualidade e sofisticao exigidos pelos
consumidores; terceiro, as caractersticas dos fornecedores, tais como qualidade
e custos; quarto, as condies competitivas entre firmas; quinto, condies fortui-
tas ou sorte; e sexto, o papel e a influncia do governo.
Austin (2002), finalmente, prope um modelo de anlise competitiva que
inclui componentes tanto do modelo de Porter (1990) quanto fatores citados em
estudos similares ao de Coutinho e Ferraz (2004), porm tambm define impli-
caes para a gesto das empresas. Seu modelo, apresentado em cinco nveis de
anlise, busca prever as possveis condies competitivas para empresas em pa-
ses em desenvolvimento: o primeiro nvel contm as foras externas que afetam
a empresa, a incluir fatores econmicos, polticos, culturais e demogrficos; o
segundo nvel definido pelas relaes internacionais e seus efeitos sobre a em-
presa e o seu setor industrial; o terceiro nvel compreende o ambiente domstico;
refere-se principalmente estratgia comercial do pas e s diretrizes e aes do
governo para sustentar tal estratgia; o quarto nvel o ambiente industrial, a
incluir os componentes tpicos por exemplo, consumidores e fornecedores
da estrutura competitiva que envolve a empresa; e o quinto nvel o ambiente
da empresa, a incluir sua estratgia, suas operaes, e as respectivas condies
estruturais tecnologia, logstica e marketing e seu perfil administrativo-ge-
rencial. Cada um desses nveis influenciado pelos fatores externos e pode gerar
elementos que, por sua vez, podem facilitar ou dificultar o desenvolvimento da
competitividade.
Para o propsito deste ensaio, ns tomamos por premissa que os trs modelos
apresentados (Porter, 1990; Austin, 2002; Coutinho e Ferraz, 2004) se comple-
mentam e proveem os elementos essenciais para a anlise do ambiente brasileiro,
assim como de seus efeitos sobre a competitividade internacional das empresas
brasileiras.
COMPETITIVIDADE DO BRASIL
Comparaes entre pases tornaram-se populares nos ltimos anos. Nesta
seo, tomamos alguns ndices diretamente ou indiretamente relacionados
competitividade para mostrar a posio do Brasil em relao a outros pases.
Entretanto, antes de apresentar os ndices, cabe observar que, por detrs de um
conceito comum, de competitividade, cada indicador utiliza definies e mtodos
5577.indb 215 20/06/2011 15:52:00

prprios, que so modificados e aperfeioados ao longo dos anos. Dessa forma,

no devemos tom-los de forma isolada ou como indicadores absolutos, porm
de forma conjunta e como indicadores relativos.
O ndice de competitividade global posiciona o Brasil na 44 posio.
Este ndice compreende 259 critrios, incluindo a abertura da economia, o papel
do governo, o desenvolvimento do mercado financeiro, a qualidade da infraes-
trutura, tecnologia, a qualidade da gesto empresarial, instituies polticas e
judiciais, e a flexibilidade do mercado de trabalho (The Economist, 2005: 58).
No ranking de crescimento da competitividade de 2005, do Frum
Econmico Mundial, o Brasil ocupa o 65 lugar entre 117 pases. Este ndice pro-
cura refletir o conceito de produtividade. Com isso, a competitividade definida
como o conjunto de fatores, polticas e instituies que definem a produtividade e
o nvel de prosperidade de uma economia. Uma economia mais produtiva capaz
de crescer mais rapidamente no mdio e longo termo.
Um ndice similar, denominado de ndice de competitividade das na-
es, foi criado pela Federao das Indstrias do Estado de So Paulo (FIESP),
um dos principais rgos de representao dos empresrios brasileiros. Em sua
ltima edio, que tomou como base o ano de 2003, o Brasil ficou em 39 lugar
entre 43 pases (Coelho, 2005). Toma-se competitividade como a capacidade de
um pas de criar condies para que as empresas produzam o maior bem-estar
possvel para seus cidados.
Outros ndices relacionados aos negcios e competitividade so igualmente
desfavorveis ao pas. No ndice do ambiente de negcios, por exemplo, o
Brasil encontra-se somente na 36 posio (The Economist, 2005: 58). O pas o
29 em percentual de gastos de pesquisa e desenvolvimento sobre o PIB, e um ge-
rador incipiente de patentes, at mesmo em relao aos seus gastos de pesquisa
e desenvolvimento (Brito Cruz, 2003).
Tomados em conjunto, tais ndices situam o pas em um grupo intermedi-
rio de naes, a uma distncia considervel dos pases desenvolvidos e tambm
com uma lacuna importante em relao aos pases em desenvolvimento mais
bem-sucedidos. Uma anlise geral tambm leva a deduzir que os problemas mais
crticos envolvem os fatores sistmicos e os fatores estruturais, mencionados na
seo anterior (Coutinho e Ferraz, 2004). Do ponto de vista das empresas, tal
contexto leva a buscar solues de contorno e adotar estratgias que mitiguem as
desvantagens apresentadas pelo ambiente institucional.
COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS BRASILEIRAS

Fatores que restringem a competitividade
Neste ponto do texto, devemos retomar a questo que d ttulo ao ensaio: por
que as empresas brasileiras no so globalmente competitivas? Naturalmente, a
5577.indb 216 20/06/2011 15:52:00

resposta no nica e igualmente vlida para todas as empresas. Por exemplo,

olhando-se de fora para dentro, uma mineradora afetada pelo ambiente ins-
titucional de forma diversa de um fabricante de avies; ou, alternativamente,
olhando-se de dentro para fora, um fabricante de autopeas pode responder
aos desafios e barreiras ambientais de forma diversa de um produtor de suco de
laranja. No entanto, acreditamos que possvel apresentar um quadro geral, de-
senvolvido a partir dos fatores mencionados nos modelos citados (Porter, 1990;
Austin, 2002; Coutinho e Ferraz, 2004) e complementado com anlises sumrias
dos fatores internos de gesto.
Denominamos fatores internos de gesto aqueles que esto diretamente sob
controle dos gestores. So eles: primeiro, o modelo de negcio, que se relaciona
estratgia de empresa; segundo, o modelo de organizao, que se refere ar-
quitetura (ou configurao estrutural) adotada; terceiro, o modelo de gesto, que
se relaciona aos sistemas e prticas presentes na empresa; e, quarto, a cultura de
empresa, ou as crenas e valores compartilhados pelos executivos e funcionrios.
O Quadro 11.1 apresenta uma sntese dos fatores externos e internos, e seus im-
pactos sobre as empresas.
Quadro 11.1 Anlise dos fatores de competitividade Parte 1.
CONDIO NO BRASIL IMPACTO SOBRE AS EMPRESAS

FATORES AMBIENTAIS: ECONOMIA
Recursos naturais: alta disponibilidade, m- Tendncia de orientao das empresas para a
dia para alta importncia exportao de commodities e de produtos de
baixa intensidade tecnolgica
Trabalho: mo de obra de alta qualificao Tendncia de orientao para produtos de
relativamente escassa; mo de obra de bai- baixa intensidade tecnolgica, que no exi-
xa qualificao abundante; custo mdio para gem mo de obra de alta qualificao
ambas
Capital domstico: volatilidade, custo alto e Barreira realizao de investimentos para
escassez; baixa taxa de poupana ampliao de capacidade ou melhoria da qua-
lidade; incerteza inibe investimentos em novos
negcios
Renda: baixa renda e m distribuio Baixa demanda domstica, a implicar em mer-
cado restrito e orientado para produtos de bai-
xa sofisticao
Instituies financeiras: em processo de Opes reduzidas para financiamento de lon-
consolidao go prazo inibem investimentos para ampliao
de capacidade ou melhoria da qualidade
Inflao: controlada desde 1994, embora ain- Impacto negativo sobre o custo do capital e os
da em patamares superiores ao de pases de- custos de operao
senvolvidos
5577.indb 217 20/06/2011 15:52:00


FATORES AMBIENTAIS: ECONOMIA
Fuga de capital: a ocorrer em momentos de Impacto negativo sobre o custo de capital e os
instabilidade poltica e econmica investimentos
Taxa de cmbio: supervalorizada no perodo Impacto direto sobre a competitividade de
2005-2006 produtos brasileiros; reduo das margens de
empresas exportadoras, com impacto sobre
capacidade de investimento
Infraestrutura fsica: deficiente, principal- Impacto negativo sobre custos e dos riscos
mente fora dos grandes centros urbanos e das associados aos negcios; aumento da com-
regies mais desenvolvidas plexidade da gesto
Infraestrutura de informao e de comuni- Impacto negativo sobre custos de transao e
cao: em geral, deficiente custos gerais de operao
Tecnologia: desenvolvimento tecnolgico li- Tendncia de orientao das empresas para
mitado e concentrado; uso intensivo de tecno- a exportao de commodities e produtos de
logia importada baixa intensidade tecnolgica; dependncia
tecnolgica a aumentar os custos de operao
FATORES AMBIENTAIS: POLTICA E RELAES INTERNACIONAIS
Condio poltica: relativamente estvel des- Percepo externa de incerteza gera impactos
de o incio da dcada de 1990, com crises negativos sobre custo de capital e pode inibir
cclicas; instituies polticas em processo de investimentos
consolidao
Relaes internacionais: em geral, estveis Baixa integrao regional limita processo de
e positivas; bloco regional (Mercosul) sem internacionalizao das empresas
evoluo substantiva; equilbrio instvel na
Amrica Latina
Relaes comerciais: pontos de atrito em re- Existncia de subsdios e barreiras ao livre
lao a produtos agrcolas, algumas commo- comrcio limitam expanso de negcios nos
dities e alguns produtos manufaturados setores atingidos
5577.indb 218 20/06/2011 15:52:01

Quadro 11.1 Anlise dos fatores de competitividade Parte 2.

ESTRATGIAS NACIONAIS E POLTICAS PBLICAS
Orientao geral: abertura do mercado a par- Abertura econmica e programa de privati-
tir da dcada de 1990, com favorecimento de zao provocaram intensa reestruturao e
exportaes consolidao de setores industriais; empresas
nacionais sobreviventes mantm presena no
mercado domstico, porm so pouco interna-
cionalizadas
Poltica de trocas comerciais: tarifas de im- Tarifas reduzidas ampliaram trocas comer-
portao substancialmente reduzidas desde a ciais e facilitaram modernizao do parque
dcada de 1990 industrial; por outro lado, levaram venda ou
ao desaparecimento de empresas brasileiras
com tecnologia defasada, escala de produo
insuficiente ou gesto deficiente
Poltica monetria: altas taxas de juros, mo- Altos custos de financiamento representam
tivadas por orientao de combate inflao barreira a iniciativas de aumento de capacida-
de, de inovao tecnolgica e de melhoria da
qualidade
Sistema tributrio: sistema complexo, a in- Impactos substantivos sobre custo de opera-
centivar evaso e informalidade o e custos de transao
Investimento externo: sistema de proprieda- Inibio a investimentos externos, restringindo
de industrial e de patentes defasado e inefi- modernizao do parque industrial
ciente
RELAO ENTRE GOVERNO E NEGCIOS
Nveis de governo: mltiplos nveis, com prin- Impacto negativo sobre riscos e custos opera-
cpios no uniformes de relacionamento com cionais; pouco incentivo realizao de inves-
empresas timentos e abertura e conduo de negcios
Corrupo: relativamente alta e presente em Impactos negativos sobre percepo de ris-
todos os nveis cos, incerteza e custos de operao e de con-
trole
ESTRUTURA E DINMICA INDUSTRIAL
Estrutura industrial: existncia de muitos se- Existncia de empresas com baixo nvel de
tores industriais sem competio ou com bai- gesto, a implicar em altos custos de opera-
xo nvel de competio o e de transao
Propriedade: existncia de muitas empresas Impactos sobre processos de tomada de deci-
sob controle familiar, com baixo grau de pro- so, com consequncias negativas sobre es-
fissionalizao cala, custos, tecnologia e qualidade
Economia informal: grande importncia e Impactos negativos sobre custos operacionais
presena extensiva em toda a economia; con- e custos de transao
trole deficiente
5577.indb 219 20/06/2011 15:52:01


FATORES INTERNOS: GESTO, ORGANIZAO E CULTURA
Modelos de negcios: baixo nvel de sofis- Impactos negativos sobre a gesto: falta de
ticao foco e de direcionamento; alocao ineficiente
de capital e de recursos
Modelos de organizao: presena ainda Impactos negativos sobre os processos de to-
forte de estruturas hierarquizadas e funcionais mada de deciso, comunicao e custos; ine-
ficincia administrativa
Modelos de gesto: pouco desenvolvidos, Impactos negativos sobre alocao de recur-
com lacunas em termos de planejamento, sos; ineficincia na alocao de recursos
controle e gesto operacional
Cultura de empresa: alta distncia do poder Impactos negativos sobre os processos de co-
e paternalismo municao e os processos de tomada de de-
ciso, a gerar ineficincias na conduo dos
negcios
A partir da observao do quadro, uma questo pertinente a considerar :

quais desses fatores seriam aqueles mais gerais, ou que constituiriam barreiras
para parte considervel das empresas. Naturalmente, em um pas com grande
diversidade como o Brasil, tal anlise pode ser temerria. Ainda assim, talvez
seja possvel enumerar alguns tpicos de maior relevncia, ao menos na presente
conjuntura. Nesse sentido, Nakano (2004) observa cinco obstculos principais.
A existncia de tais condies, alm de constituir barreiras ao aumento de sua
competitividade, tambm representam freios ao crescimento das empresas.
O primeiro obstculo o crescimento insuficiente da demanda real.
De 1981 a 2003, o produto da indstria de transformao cresceu apenas 1,2%
ao ano, valor abaixo do crescimento populacional. Adicionalmente, o nvel mdio
de utilizao da capacidade instalada caiu de 86% na dcada de 1970 para 78%
na dcada de 1980 e atingiu 80% na dcada de 1990. Enquanto outros pases
emergentes, tais como China, ndia e Coreia do Sul cresciam vigorosamente, o
Brasil seguia uma rota oscilante, com um resultado de crescimento abaixo da
mdia da economia mundial.
O segundo obstculo vem do regime tributrio, que considerado, por
muitos analistas, distorcido e excessivo quanto carga imposta s empresas. Tal
condio reduz a competitividade e incentiva as empresas a transferir para o
exterior as atividades mais capazes de gerar valor. Por exemplo: a indstria do
ao estimulada a exportar placas e transform-las em produtos mais nobres
no exterior.
O terceiro obstculo o que se convencionou chamar de risco Brasil e
refere-se a taxas de juros s quais as empresas brasileiras so submetidas em fun-
o da classificao de risco do pas. Adicionalmente, as empresas experimentam
5577.indb 220 20/06/2011 15:52:01

dificuldades para obter fontes externas de financiamento de longo prazo. Tal

condio coloca as empresas locais em desigualdade frente a concorrentes de
pases desenvolvidos.
O quarto obstculo a ineficincia do mercado financeiro local, que
se materializa em taxas de juros e spread elevados e em escassez de crdito. O
impacto anlogo ao do terceiro obstculo, resultando tambm em perda de
competitividade frente a empresas estrangeiras.
O quinto obstculo vem da instabilidade econmica do pas, fruto de
problemas conjunturais e estruturais internos, e agravada pela vulnerabilidade a
crises externas. Tal condio gera instabilidade nas condies de disponibilidade
de capital e leva as empresas a desvalorizar o planejamento de mdio e longo
prazos e a praticar uma gesto excessivamente voltada para o curto prazo.
relevante observar que o efeito combinado destes cinco fatores ambguo:
por um lado, estimula as empresas a se internacionalizarem, gerando um proces-
so de agregao de experincia e de valor; e, por outro lado, constitui restrio ao
desenvolvimento interno dessas mesmas empresas, e barreiras para o aumento
de sua competitividade. Em um contexto perfeito, estes obstculos seriam eli-
minados e as empresas brasileiras poderiam ampliar sua base no mercado local.
Com isso, a internacionalizao se daria como opo estratgica de crescimento e
no como alternativa para fugir de um contexto interno desfavorvel.
Tipologia de reaes
Cabe ainda frisar que tal contexto no tem efeito uniforme sobre as empresas
brasileiras. A competitividade da empresa depende do efeito dos fatores internos
e do efeito gerado a partir do alinhamento dos fatores internos, citados no incio
da seo. Tais combinaes so especficas para cada empresa, embora possam,
para fins didticos, serem classificadas em quatro grupos.
O Quadro 11.2 apresenta uma tipologia com tais agrupamentos, resultan-
te da combinao de fatores externos (favorveis ou desfavorveis) e fatores
internos (articulados ou desarticulados). Surgem da combinao quatro tipos
ideais de empresas, que aqui denominamos da seguinte forma: empresa limi-
tada (A), empresa de sucesso (B) empresa ameaada (C), e empresa desper-
diada (D).
5577.indb 221 20/06/2011 15:52:01

Quadro 11.2 Tipologia.

FATORES EXTERNOS
Desfavorveis Favorveis
(A) (B)
Empresa limitada: fatores Empresa de sucesso: fatores
ambientais dificultam o de- ambientais favorecem o de-
senvolvimento de vantagens senvolvimento de vantagens
Articulados
comparativas; gestores arti- comparativas; gestores arti-
culam respostas efetivas aos culam adequadamente os fa-
problemas de contexto tores internos para aproveitar
vantagens de contexto
FATORES (C) (D)
INTERNOS Empresa ameaada: fatores Empresa desperdiada: fa-
ambientais dificultam ou im- tores ambientais favorecem
pedem o desenvolvimento (ou no impedem) o desen-
de vantagens comparativas; volvimento de vantagens
Desarticulados
gestores so incapazes de ar- comparativas; gestores so
ticular internamente uma res- incapazes de articular uma
posta efetiva aos problemas configurao adequada para
de contexto aproveitar o contexto favor-
vel
Com base na tipologia proposta, pode-se deduzir que, no Brasil, so poucas

as empresas de sucesso, aquelas que podem: (a) contar com condies externas
favorveis (ou no sofrem o efeito de condies externas desfavorveis); e (b) se
articular internamente, em termos de gesto, tecnologia e outros fatores, de ma-
neira a aproveitar tais vantagens ambientais. Pode-se ainda especular que temos
vrias empresas desperdiadas, aquelas que ainda no conseguiram se articu-
lar internamente para aproveitar as vantagens ambientais. Pode-se, finalmente,
especular que muitas organizaes locais enfrentam condies ambientais des-
favorveis, respondendo a elas com distintos graus de articulao interna. Tais
empresas, mesmo as mais sofisticadas em termos de gesto (empresas limitadas),
dificilmente conseguiro desenvolver vantagens comparativas capazes de al-las
competio bem-sucedida no cenrio global.
COMENTRIOS FINAIS
Nas sees precedentes, procuramos oferecer um quadro amplo da questo

da competitividade de empresas brasileiras. Diante de tal quadro, devemos acei-
tar que a situao no satisfatria. O pas ocupa posio modesta em relao a
outras naes, inclusive pases em desenvolvimento, e poucas empresas brasilei-
ras tm sido capazes de superar os fatores contextuais e de encontrar configura-
5577.indb 222 20/06/2011 15:52:01

es internas capazes de fazer frente a tais desvantagens. O Brasil precisa realizar

mudanas substanciais para criar um ambiente que fomente a competitividade
das empresas e facilite sua internacionalizao.
Retomando o trabalho de Coutinho e Ferraz (2004), pode-se afirmar que
a condio geral dos fatores sistmicos no favorece a competitividade. Natu-
ralmente, restries ambientais geram crculos viciosos. Alm disso, o ambiente
fechado e protegido no qual muitas empresas se desenvolveram levou ao surgi-
mento de estilos de acomodao. Repetidos ciclos de turbulncia econmica, por
sua vez, ajudaram a consolidar uma cultura de gesto avessa ao planejamento e
a vises mais estratgicas na conduo dos negcios. Finalmente, traos tradicio-
nais da cultura organizacional local, tais como alta distncia do poder, dependn-
cia e paternalismo ajudaram a consolidar modelos de gesto pouco favorveis a
iniciativas de aumento de competitividade e internacionalizao.
O resultado final de tal contexto uma presso constante sobre empresas
locais para o alinhamento interno, porm geralmente respondido por esforos
focados meramente na sobrevivncia no mercado local. Tomados em conjunto, o
resultado competitividade insuficiente e internacionalizao limitada.
Devemos, por fim, focar uma segunda questo-chave: podem as empresas
brasileiras ser competitivas em um cenrio global? Acreditamos que a resposta
mais ponderada sim, em termos. Sim, porque existe um nmero representa-
tivo de empresas brasileiras que competem com sucesso contra empresas estran-
geiras no mercado local h muitos anos e, em alguns casos, tambm no mercado
internacional. Tais empresas souberam fazer uso de vantagens de localizao,
desenvolveram bons modelos de negcios e aprenderam a competir em ambien-
tes abertos. Em termos, porque os dados objetivos mostram fortes lacunas nas
condies de competitividade do pas e uma distncia considervel entre o porte
das transnacionais brasileiras e o porte das transnacionais baseadas em pases
desenvolvidos ou baseadas em pases em desenvolvimento na sia.
De fato, os desafios so apreciveis em relao aos fatores sistmicos, aos
fatores estruturais e aos fatores empresariais. As condies macroeconmicas vi-
gentes na metade da dcada de 2000 so mais estveis e favorveis do que aque-
las experimentadas em perodos recentes anteriores. Ainda assim, tpicos como
disponibilidade e custo do capital, sistema de tributao e fragilidade das polticas
industrial, comercial e de tecnologia continuam representando desvantagens de
localizao. A literatura disponvel sobre tais temas rica em diagnsticos e su-
gestes. Os caminhos de implementao, entretanto, apenas agora comeam a
ser trilhados. E, ainda assim, de forma trpega e sujeita a interferncias polticas.
Para as empresas, o maior desafio encontrar configuraes internas que,
no apenas garantam a sobrevivncia no mercado local, mas tambm provejam
condies para superar situaes ambientais desfavorveis e consigam competir
no mercado internacional.
5577.indb 223 20/06/2011 15:52:01

Entre todos os casos de empresas brasileiras, o mais excepcional provavel-

mente o caso da Embraer, cujo sucesso em uma indstria global de alta tecnolo-
gia pode ser entendido como fruto de um esforo de longo prazo, fundamentado
em uma forte cultura organizacional, com erros quase fatais e acertos vitais em
relao ao desenvolvimento de novos produtos, e uma ajuda providencial do
destino (ver Avrichir; Caldas, 2005). A Embraer soube contornar as diversas bar-
reiras internas e construir um caso, at o momento, exemplar.
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5577.indb 225 20/06/2011 15:52:01

12
Fordismo, Toyotismo
e Volvismo
Thomaz Wood Jr.
A nous la libert o ttulo de um filme do diretor francs Ren Clair. A estria

mostra dois companheiros de fuga da priso; um s deles bem-sucedido, assinale-
se que em detrimentro do outro. Eles so os protagonistas de uma stira inds-
tria sociedade que reduz o homem a uma mquina. O bem-sucedido na fuga,
interpretado por Raymond Cordy, sobe rpida e habilmente no mundo industrial,
tornando-se um importante empresrio. O outro, Henri Marchand, aps cumprir
sua pena, perambula inocentemente pela narrativa, conservando o ar alegre e
um desapego sincero, tentando sempre aceitar o inesperado. O reencontro dos
dois amigos, agora habitando mundos diametralmente opostos, d incio a uma
reviravolta na estria. Henri vai trabalhar na fbrica de Raymond e suas aes
vo potencializar a reconverso do amigo.
Na sequncia final, a fbrica uma quase personagem entregue por
Raymond aos operrios, que no tm outras atividades que no sejam pescar ou
distrair-se em jogos. Enquanto isso, a produo feita por autmatos. Os dois
amigos seguem seu caminho, pela estrada, com uma trouxa de roupas nas costas
e cantarolando a cano que d ttulo ao filme. O diretor usa o vasto complexo
industrial como moldura para uma crtica bem humorada aos processos desu-
manizadores. Em essncia, defendem-se, de maneira por vezes ingnua, mas
sempre potica, os valores bsicos do ser humano. O filme de 1931.
INTRODUO: OS SISTEMAS GERENCIAIS E SUAS IMAGENS
A partir da dcada de 70, a liderana industrial at ento incontestvel dos

Estados Unidos e da Europa Ocidental passou a ser desafiada pelo Japo. Advo-
5577.indb 226 20/06/2011 15:52:01

Fordismo, Toyotismo e Volvismo 227
ga-se que este fato est estreitamente ligado ao declnio da forma de organizao
do trabalho dominante nas empresas ocidentais. O modelo de produo fordista
estaria, por isso, sendo substitudo na indstria manufatureira em todo o mundo
por novos conceitos e princpios.
Este texto abordar este tema a partir de trs metforas desenvolvidas por
Gareth Morgan no livro Images of organization.1 Para criar um campo analtico,
estas metforas sero contrapostas a trs diferentes sistemas gerenciais. Assim,
na primeira parte, ser descrita a imagem da organizao como mquina e, em
seguida, abordado o tema da produo em massa a partir do caso da Ford. Na
segunda parte, a empresa analisada ser a Toyota e a imagem escolhida, a da
organizao como organismo. Na terceira parte, finalmente, ser tomada a met-
fora do crebro e abordado o caso da Volvo.
ORGANIZAES COMO MQUINAS: FORD E A

PRODUO EM MASSA
As origens da organizao mecnica2
A palavra organizao vem do grego organon, que significa instrumento. Or-
ganizaes so, portanto, uma forma de associao humana destinada a viabili-
zar a consecuo de objetivos predeterminados.
Mas este conceito perdeu fora prtica em algum ponto do desenvolvimento
capitalista, quando as organizaes passaram a ser fins em si mesmas. Pode-se
afirmar que esta transformao est de alguma forma ligada mecanizao do
trabalho e suas consequncias.
Passamos, a partir de certo estgio do processo de industrializao, a usar
mquinas como metforas para ns mesmos e a moldar o mundo de acordo com
princpios mecnicos. O trabalho nas fbricas passou a exigir horrios rgidos,
rotinas predefinidas, tarefas repetitivas e estreito controle.
A vida humana sofreu profunda transformao. A produo manual deu lu-
gar produo em massa; a sociedade rural deu lugar urbana e o humanismo
cedeu ao racionalismo. Todo o sistema de valores e crenas foi afetado. ... Tudo
que era slido desmanchou no ar...3
1
MORGAN, Gareth. Images of organization. Beverly Hills: Sage, 1986. Alm das imagens utili-
zadas no presente trabalho, Morgan tambm desenvolve as seguintes imagens para organizaes:
culturas, sistemas polticos, prises psquicas, fluxo e transformao e instrumentos de dominao.
H traduo do livro pela Atlas, com o ttulo Imagens da organizao.
2
Idem, ibidem, p. 19-37.
3
A frase original de Karl Marx: Tudo que slido desmancha no ar, tudo que sagrado profana-
do, e os homens so finalmente forados a enfrentar com sentidos mais sbrios suas reais condies de
vida e sua relao com outros homens. Citado em BERMAN, Marshal. Tudo que slido desmancha
no ar: a aventura da modernidade. So Paulo: Schwarcz, 1990. p. 93.
5577.indb 227 20/06/2011 15:52:01

Max Weber observou o paralelo entre a mecanizao da indstria e a prolife-

rao das formas burocrticas de organizao. Segundo ele, a burocracia rotiniza
a administrao como as mquinas rotinizam a produo. Weber definiu a orga-
nizao burocrtica pela nfase na preciso, velocidade, clareza, regularidade,
confiabilidade e eficincia atingidas atravs da criao de uma diviso rgida de
tarefas, superviso hierrquica e regras e regulamentos detalhados.
As organizaes burocrticas so capazes de rotinizar e mecanizar cada as-
pecto da vida humana, minando a capacidade de uma ao criadora. A origem da
Teoria Clssica da Administrao est ligada combinao de princpios militares
e de engenharia. O gerenciamento, sob este prisma, visto como um processo de
planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.
O desenvolvimento conceitual foi marcado pelos trabalhos do francs Fayol,
do americano Mooney e do ingls Urwick. Eles interessaram-se pelos problemas
prticos de gerenciamento e codificaram as experincias de organizaes de su-
cesso para que servissem de exemplo. Princpios como unidade de comando,
diviso detalhada do trabalho, definio clara de responsabilidade, disciplina e
autoridade passaram a ser chaves para o xito das organizaes.
O respectivo projeto organizacional considera a empresa uma rede de partes
independentes, arranjadas numa sequncia especfica, e apoiada em pontos defi-
nidos de rigidez e resistncia. A modernizao dos conceitos originais inclui dois
pontos-chaves:
primeiro, uma flexibilizao do princpio de centralizao, visando dotar

as organizaes de maior capacidade de ao em ambientes complexos;
segundo, maior reconhecimento do lado humano, ainda que o princpio
seja o de adaptar o homem s necessidades da organizao, e no o
contrrio.
A ideia central continua sendo que as organizaes so sistemas racionais

que devem operar da forma mais eficiente possvel.
Um engenheiro americano, dotado de carter obsessivo, que ganhou a repu-
tao de inimigo do trabalho humano, tido como o grande mentor do geren-
ciamento cientfico. Seu nome: Frederick Taylor.4 Taylor desenvolveu uma srie
de princpios prticos baseados na separao entre trabalho mental e fsico e na
fragmentao das tarefas. Estes princpios so aplicados at hoje tanto nas fbri-
cas como nos escritrios.
O efeito direto da aplicao desses princpios foi a configurao de uma nova
fora de trabalho marcada pela perda das habilidades genricas manuais e um
aumento brutal da produtividade. Por outro lado, passaram a surgir problemas
crnicos como absentesmo e elevado turnover. A utilizao desses princpios
4
MORGAN, Gareth. Op. cit. p. 204.
5577.indb 228 20/06/2011 15:52:01

marcou a expanso industrial americana e foi uma de suas chaves de sucesso

durante muito tempo.
Enfocar e administrar as organizaes como mquina significa fixar metas e
estabelecer formas de atingi-las; organizar tudo de forma racional, clara e eficien-
te; detalhar todas as tarefas e, principalmente, controlar, controlar, controlar...
Aps dois sculos de industrializao e desenvolvimento capitalista, temos
estes valores j interiorizados. Quando de seu surgimento, o gerenciamento cien-
tfico foi visto como soluo para todos os problemas. Ainda hoje muitas inds-
trias, ou mesmo unidade ou departamentos dentro de empresas, encontram na
administrao cientfica uma resposta para seus problemas. Mas isto pressupe
condies ambientais estveis, produtos com poucas mudanas ao longo do tem-
po e previsibilidade do fator humano.
Ocorre que a acelerao das mudanas socioculturais e econmicas tem leva-
do ao desaparecimento dessas condies. Alm disso, as organizaes orientadas
pelo enfoque gerencial mecanicista tendem a gerar um comportamento caracteri-
zado pela acefalia, falta de viso crtica, apatia e passividade. O foco do controle
sobre as partes inibe o autocontrole e o controle entre as partes, resultando num
baixo grau de envolvimento e responsabilidade e provocando nessas organiza-
es uma fragilizao diante do ambiente.
O mecanicismo baseia-se na racionalidade funcional ou instrumental, que in-
dica o ajuste das pessoas e funes ao mtodo de trabalho ou a um projeto orga-
nizacional predefinido. Uma racionalidade substantiva, ao contrrio, encorajaria
as pessoas a julgar e adequar seus atos s situaes, incentivando a reflexo e a
auto-organizao.5
Outra limitao das organizaes mecanicistas reside em seu princpio de as-
sumir uma racionalidade individual que, associada competitividade, leva a um
todo de eficincia duvidosa. Por outro lado, a mobilizao das pessoas ao redor
da organizao, e no o inverso, leva a uma limitao da utilizao das capacida-
des humanas, com consequncias negativas para a organizao.
Concluindo, pode-se dizer que o enfoque mecanicista tornou-se muito po-
pular por razes justas. Ele foi, e ainda , a chave do sucesso de muitas organi-
zaes. Sua influncia ultrapassou as fronteiras culturais e ideolgicas, afetando
todo o mundo. Nossa maneira de entender a realidade e nossos comportamentos
ficaram definitivamente marcados. Os princpios articulados por esta viso passa-
ram a integrar os modelos de poder e controle existentes.
Vivemos, entretanto, um novo perodo, caracterizado pela alterao acelerada
do ambiente. Tanto do ponto de vista do mercado de trabalho, quanto sob o aspec-
to da organizao, a realidade diferente daquela que gerou a viso mecanicista.
5
Uma discusso aprofundada sobre estes conceitos pode ser vista em GUERREIRO RAMOS,
Alberto. Modelos de homem e teoria administrativa. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janei-
ro, v. 18, n. 2, p. 3-12, abr./jun. 1984.
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Henry Ford e a produo em massa

Ser abordado, a seguir, o surgimento do conceito de produo e consumo
em massa, focalizando a indstria automobilstica. Poucas como ela espelham
to bem os processos de mudana ocorridos neste sculo. Sua evoluo est dire-
tamente ligada ao desenvolvimento do pensamento gerencial e das escolas admi-
nistrativas. Se hoje este vnculo menos evidente, no menos verdade que seu
estudo e sua anlise ainda podem fornecer valiosos subsdios para compreenso
dos fenmenos organizacionais.
O incio do ciclo de produo capitalista caracterizou-se fundamentalmente
pela separao do trabalhador dos meios de produo. Mas foi o surgimento das
grandes fbricas e das linhas contnuas que acelerou as mudanas, alterando ra-
dicalmente os sistemas organizacionais.
Na indstria automobilstica, durante o perodo de produo manual, as
organizaes eram descentralizadas, ainda que localizadas numa nica cidade.
O sistema era coordenado diretamente pelo dono, que tinha contato com todos
os envolvidos: clientes, operrios, fornecedores etc.6 O volume de produo era
baixo, o projeto variava quase que de veculo a veculo e as mquinas-ferramen-
tas eram de uso geral. A fora de trabalho era altamente especializada e muitos
empregados tendiam a abrir sua prpria empresa aps alguns anos de experin-
cia. Os custos de produo eram altos e no caam com o aumento do volume.
S os ricos podiam comprar carros que, em geral, eram pouco confiveis e de
baixa qualidade.
No final do sculo XIX, a indstria estava atingindo um patamar tecnolgico
e econmico, quando Henry Ford introduziu seus conceitos de produo, con-
seguindo com isso reduzir drasticamente custos e melhorar substancialmente a
qualidade.
O conceito-chave da produo em massa no a ideia de linha contnua,
como muitos pensam, mas a completa e consistente intercambiabilidade de par-
tes, e a simplicidade de montagem. Antes da introduo da linha contnua, Ford
j tinha reduzido o ciclo de tarefa de 514 para 2 minutos; a linha contnua dimi-
nuiu este nmero metade.
As mudanas implantadas permitiram reduzir o esforo humano na monta-
gem, aumentar a produtividade e diminuir os custos proporcionalmente ele-
vao do volume produzido. Alm disso, os carros Ford foram projetados para
facilitar a operao e a manuteno sem precedentes na indstria.
Ford tambm conseguiu reduzir drasticamente o tempo de preparao das
mquinas fazendo com que elas executassem apenas uma tarefa por vez. Alm
disso, elas eram colocadas em sequncia lgica. O nico problema era a falta de
flexibilidade. Esta combinao de vantagens competitivas elevou a Ford con-
6
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. The machine that changed the world. New
York: Rawson Associated, 1990.
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dio de maior indstria automobilstica do mundo e virtualmente sepultou a

produo manual.
Em contraste com o que ocorria no sistema de produo manual, o trabalha-
dor da linha de montagem tinha apenas uma tarefa. Ele no comandava compo-
nentes, no preparava ou reparava equipamentos, nem inspecionava a qualidade.
Ele nem mesmo entendia o que seu vizinho fazia. Para pensar em tudo isto, pla-
nejar e controlar as tarefas, surgiu a figura do engenheiro industrial.
Neste novo sistema, o operrio no tinha perspectiva de carreira e tendia
a uma desabilitao total. Alm disso, com o tempo, a tendncia de superespe-
cializao e perda das habilidades genricas passou a atingir tambm os demais
nveis hierrquicos.
A Ford procurou verticalizar-se totalmente, produzindo todos os componen-
tes dentro da prpria empresa. Isto se deu pela necessidade de peas com to-
lerncias mais estreitas e prazos de entrega mais rgidos, que os fornecedores,
ainda num estgio pr-produo em massa, no conseguiam atender. A consequ-
ncia direta foi a introduo em larga escala de um sistema de controle altamente
burocratizado, com seus problemas prprios e sem solues bvias.
Depois de algum tempo, Ford estava apto a produzir em massa praticamente
tudo de que necessitava. Ele mesmo, porm, no tinha ideia de como gerenciar
globalmente a empresa sem ser centralizando todas as decises. Esta uma das
principais razes do declnio da empresa nos anos 30.
Foi Alfred Sloan, da General Motors,7 que resolveu o impasse que vitimou Ford.
Sloan divisionalizou a empresa implantando um rgido sistema de controle. Alm
disso, criou uma linha de cinco modelos bsicos de veculos para atender melhor
o mercado (a Ford tinha apenas o modelo T) e criou funes na rea de finanas e
marketing. Desta maneira, ele conseguiu estabelecer uma forma de convivncia do
sistema de produo em massa com a necessidade de gerenciar uma organizao
gigantesca e multifacetada.
Por dcadas, o sistema criado por Ford e aperfeioado por Sloan funcionou
perfeitamente e as empresas americanas dominaram o mercado de automveis.
A partir de 1955, porm, a tendncia comeou a se inverter. O modelo comeava
a dar sinais de esgotamento.
Na Europa, grandes fabricantes surgiram aplicando os mesmos princpios,
mas desenvolvendo veculos mais adaptados s condies do continente. Parale-
lamente, a fora de trabalho tornou-se cada vez mais reivindicativa em torno de
questes como salrios e jornadas de trabalho.
A crise do petrleo dos anos 70 encontrou as indstrias europeias e ameri-
cana num patamar de estagnao. A ascenso de novos concorrentes, vindos do
Japo, colocou definitivamente em cheque o modelo de produo em massa.
7
Idem, ibidem. p. 39.
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Estaria o declnio da indstria em geral, e da americana em particular, ligado

ao paradigma taylorista-fordista? Taylor publicou seu livro Principles of scientific
management em 1911. Seus princpios influenciaram rapidamente fbricas, esco-
las, lares e at mesmo igrejas.
Quinze anos mais tarde, em 1926, Ford publicou o artigo Mass Production.
O impacto dos conceitos relatados moldou as organizaes ao longo de dcadas
e sua influncia atravessou fronteiras geogrficas e ideolgicas.
Vrios pesquisadores agora se detm no estudo da mensurao do grau em
que a permanncia deste paradigma impediu, ou dificultou, a evoluo da in-
dstria ocidental e sua perda de competitividade relativa. Atravs desta anlise
pretendem construir planos para superar o impasse.
Parece bvio que a existncia do paradigma no suficiente para tudo ex-
plicar. Questes como a falta de polticas industriais mais bem definidas e orien-
tadas, o declnio da qualidade da educao em vrios nveis, o fenmeno do
capitalismo de papel e os movimentos sociais em geral podem e devem ser consi-
derados se quisermos estabelecer referencial mais amplo.8
Entretanto, igualmente verdade, e facilmente observvel, que os princpios
administrativos prprios deste paradigma tendem a se tornar anacrnicos e im-
praticveis diante do quadro de mudanas que hoje ocorrem. O que importante
notar que esta afirmao tende a ser validada pela prtica, mas ainda no o
em toda sua amplitude. Isto equivale a dizer que parte dos princpios tayloristas-
fordistas ainda so vlidos em muitas condies especficas de empresas, meio
ambiente, tecnologia, pases etc.9
ORGANIZAES COMO ORGANISMOS: TOYOTA ASCENSO

DA PRODUO FLEXVEL
A descoberta das necessidades organizacionais e dos
imperativos do meio ambiente10
No incio do sculo, a ideia de que empregados so pessoas com necessidades
complexas, que precisam ser preenchidas, para que possam ter uma performance
adequada no trabalho, no era nada bvia.
8
Sobre a questo da educao e das polticas industriais, ver THUROW, Lester C. The zero sum.
New York: Simon & Schuster, 1985. Sobre a questo do capitalismo de papel, REICH, Robert B. A
prxima fronteira americana. Rio de Janeiro: Record, 1983.
9
Ver HOUNSHELL, David A. The same old principles in the new manufacturing. Harvard Business
Review, Boston, p. 54-61, Nov./Dec. 1988. O autor considera que os japoneses, na verdade, no
quebraram o paradigma de Taylor e Ford, mas o levaram a outro nvel de refinamento. A segunda
parte do trabalho discutir mais amplamente a questo.
10
MORGAN, Gareth. Op cit., p. 39-76.
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Elton Mayo foi um dos primeiros a codificar as necessidades sociais no local

de trabalho, a identificar a existncia e importncia dos grupos informais e a
enfocar o lado humano da organizao. Outra contribuio notvel foi dada por
Abraham Maslow. Ele conceituou o ser humano como organismo psicolgico que
procura satisfazer suas necessidades de crescimento e desenvolvimento, motiva-
do por uma hierarquia de necessidades fisiolgicas, sociais e psicolgicas.
Herzberg e McGregor, por sua vez, abordaram a questo da integrao dos
indivduos nas organizaes atravs de funes mais enriquecedoras. Isto levaria
a maiores nveis de criatividade e inovao. Surgiu da a ideia de Gerenciamento
dos Recursos Humanos, trazendo conceitos como autonomia, autocontrole, envol-
vimento e reconhecimento. Os membros do Instituto Tavistock, da Inglaterra, fo-
ram os iniciadores da Abordagem Sociotcnica, procurando traar uma correlao
de interdependncia entre as necessidades tcnicas e humanas nas organizaes.11
Outra contribuio, a Teoria dos Sistemas, considera que as organizaes
so sistemas abertos e devem encontrar uma relao apropriada com o ambiente
para garantir sua sobrevivncia.
Dentro dessa viso, trs questes colocam-se para as organizaes:
nfase no ambiente, a incluindo competidores, sindicatos, clientes, go-

verno, comunidade etc.;
compreender-se como inter-relao de subsistemas;
estabelecer congruncias entre os diferentes sistemas e subsistemas,
num processo contnuo de identificao e correo de disfunes.
Ainda outra corrente dentro deste campo conceitual, a Teoria da Contingn-

cia, teve seus primeiros trabalhos desenvolvidos nas dcadas de 50 e 60 por Burns
e Stalker, correlacionando o ambiente e as caractersticas das organizaes, e por
Joan Woodward, enfocando a questo do impacto da tecnologia na estrutura.
A moderna teoria contingencial tem tido contribuies dos trabalhos de
Lawrence e Lorsch. Eles enfocam essencialmente a necessidade de diferenciao
das organizaes para fazer frente aos diferentes tipos de mercado e o imperativo
da flexibilidade.
Mintzberg, por sua vez, desenvolveu uma tipologia das organizaes na re-
lao com o meio ambiente. Para ele, a organizao efetiva depende de uma
srie de inter-relaes entre estrutura, porte, idade, tecnologia e as condies
da indstria na qual ela opera. Num extremo, Mintzberg coloca a Burocracia
Mecnica, que s eficiente em ambientes estveis e executando tarefas simples.
No outro extremo, est a adhocracia, capaz de sobreviver em ambientes instveis
e executar tarefas complexas. A forma de estrutura matricial frequentemente
observada entre essas organizaes.
Ver JAQUES, Elliot. Intervention et changement dans Ientreprise. Paris: Dunod, 1972. GARCIA,
11
R. M. Abordagem sociotcnica: uma rpida avaliao. Revista de Administrao de Empresas, v. 20,

n. 3, p. 71-77, jul./set. 1980.
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Sob a viso contingencialista, a questo que se coloca so a identificao dos

fatores de sucesso para a sobrevivncia num ambiente dinmico e a adequao
prtica das caractersticas organizacionais. O objetivo aproveitar as oportuni-
dades e vencer os desafios colocados pelo meio. Uma crtica que pode ser feita
viso contingencialista que ela superestima o poder e a flexibilidade das orga-
nizaes e subestima o poder do meio ambiente.
Tomando emprestada a Teoria da Evoluo de Darwin, a viso da Ecologia
Populacional diz que o ambiente o fator crtico na definio de quais organiza-
es tm sucesso e quais falham. O ciclo de variao, seleo, reteno e modi-
ficao das caractersticas das espcies ento visto como a chave para a sobre-
vivncia. Este enfoque de alguma forma complementa a viso contingencialista.
As duas teorias anteriores enfocam a organizao e o ambiente como fen-
menos separados. A Ecologia Organizacional, que se pode considerar como uma
sntese, toma o ecossistema total, considerando a evoluo contnua dos modelos
de interao envolvendo os organismos e seu ambiente. Kenneth Boulding cunhou
a expresso sobrevivncia da adequao, no sobrevivncia do mais adequado.
Organizao e meio esto engajados num modelo de co-criao, onde um produz
continuamente o outro.
Uma consequncia prtica desse enfoque contrapor o princpio de competi-
o ao de colaborao. No primeiro, o foco est na sobrevivncia do mais apto. A
atitude competitiva significa, todavia, uma ameaa gerenciabilidade do mundo
social. J no segundo, o foco est na sobrevivncia da adaptao. Isto leva ao
aparecimento de valores comuns e soluo partilhada de problemas. o cami-
nho das associaes profissionais, das joint-ventures e outros tipos de alianas.
Um aspecto complicador do uso da imagem de organizaes como organis-
mos o pressuposto implcito da utilizao de um modelo discreto, no qual as
espcies e suas caractersticas so bem definidas. As organizaes, por sua vez,
tendem a ter caractersticas com variao contnua. Alm disso, um organismo
representa uma viso exageradamente concreta, enquanto as organizaes so
fenmenos socialmente construdos.
Vencidas essas dificuldades, porm, pode-se dizer que essa viso tem uma
srie de pontos positivos: permite compreender as relaes entre organizao e
meio; enfoca a sobrevivncia como objetivo central; valoriza a inovao e, final-
mente, depreende uma busca de harmonia entre estratgia, estrutura, tecnologia
e as dimenses humanas.
Toyota a ascenso da produo flexvel12

Ser abordado, a seguir, o surgimento do conceito de produo flexvel, mais
uma vez focalizando a indstria automobilstica.
12
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. Op. cit.
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De certa forma, esta estria tem seu incio na anterior. Na primavera de 1950,
o jovem engenheiro Eiji Toyoda empreendeu uma visita de trs meses s instala-
es da Ford em Detroit. Aps este perodo, ele escreveu uma carta para a sede
de sua empresa, no Japo, dizendo singelamente acreditar que havia algumas
possibilidades de melhorar o sistema de produo.
De volta a seu pas, Toyoda e seu especialista em produo, Taiichi Ohno,
refletiam sobre o observado na Ford e concluram que a produo em massa no
poderia funcionar bem no Japo. Desta reflexo, nasceu o que ficou conhecido
por Sistema Toyota de Produo ou Produo Flexvel. Junto com ele tambm
nasceu a mais eficiente empresa automobilstica conhecida at hoje.
Na dcada de 50, a fbrica da Toyota era localizada em Nagoya e sua fora de
trabalho era composta essencialmente por trabalhadores agrcolas. Aps o trmi-
no da Segunda Guerra, a Toyota estava determinada a partir para a produo em
larga escala. Para isso, no entanto, ela deveria encarar alguns problemas:
o mercado domstico era pequeno e exigia uma gama muito grande de

tipos de produtos;
a fora de trabalho local no se adaptaria ao conceito taylorista;
a compra de tecnologia no exterior era impossvel; e
a possibilidade de exportaes era remota.
Para contornar parte das dificuldades, o Ministrio da Indstria e Comrcio

japons (MITI) props uma srie de planos protegendo o mercado interno e for-
ando a fuso das indstrias locais, dando assim origem a trs grandes grupos. A
viso, obviamente, era de longo prazo.
Trabalhando na reformulao da linha de produo e premidos pelas limita-
es ambientais, Toyoda e Ohno desenvolveram uma srie de inovaes tcnicas
que possibilitavam uma dramtica reduo no tempo necessrio para alterao
dos equipamentos de moldagem. Assim, modificaes nas caractersticas dos pro-
dutos tornaram-se mais simples e rpidas. Isso levou a uma inesperada descober-
ta: tornou-se mais barato fabricar pequenos lotes de peas estampadas, diferen-
tes entre si, que enormes lotes homogneos.
As consequncias foram a reduo dos custos de inventrio e, mais importan-
te, a possibilidade quase instantnea de observao dos problemas de qualidade,
que podiam ser rapidamente eliminados. claro que tudo isto exigia a presena
de operrios bem treinados e motivados.
Cabe mencionar brevemente as condies das relaes da Toyota com seus
empregados: aps a Segunda Guerra, pressionada pela depresso, a Toyota demi-
tiu um quarto de sua fora de trabalho, gerando enorme crise. Esta atitude teve
duas consequncias: o afastamento do presidente da empresa e a construo de
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um novo modelo de relao capital-trabalho que acabou tornando-se a frmula

japonesa, com seus elementos caractersticos como emprego vitalcio, promoes
por critrios de antiguidade e participao nos lucros.
Trabalhando com esta mo de obra diferenciada, Ohno realizou uma srie de
implementaes nas fbricas. A primeira foi agrupar os trabalhadores em torno
de um lder e dar-lhes responsabilidade sobre uma srie de tarefas. Com o tem-
po, isto passou a incluir conservao da rea, pequenos reparos e inspeo da
qualidade. Finalmente, quando os grupos estavam funcionando bem, passaram a
ser marcados encontros para discusso de melhorias nos processos de produo.
Outra ideia interessante de Ohno foi possibilitar a qualquer operrio parar a
linha caso detectasse algum problema. Isto deveria evitar procedimento, obser-
vado na Ford, relacionado deteco de problemas apenas no final da linha, que
gerava grandes quantidades de retrabalho e aumentava os custos. claro que, no
incio, a linha parava a todo instante; mas com o tempo, os problemas foram sen-
do corrigidos e no s a quantidade de defeitos caiu, como tambm a qualidade
geral dos produtos melhorou significativamente.
Outro aspecto importante, equacionado, foi o da rede de suprimentos. A
montagem final de um veculo responde por apenas 15% do trabalho total de
produo. Os processos precedentes incluem a montagem de aproximadamente
10.000 peas em 100 conjuntos principais. Coordenar e sincronizar este sistema
um desafio. A Ford e a General Motors tentaram integrar todas as etapas num
sistema nico de comando burocrtico. Alm disso, uma poltica de vrios forne-
cedores por peas e escolha por critrio de custo era praticada. A questo como
fazer com que todos os subsistemas funcionem eficientemente com baixo custo e
alta qualidade.
A Toyota respondeu a essa questo organizando seus fornecedores principais
em grupos funcionais que, por sua vez, adotavam o mesmo critrio com seus res-
pectivos subfornecedores, formando, assim, uma estrutura piramidal. A relao
cliente-fornecedor era de parceria e visava ao longo prazo. Os fornecedores da
Toyota eram companhias independentes, reais centros de lucro. Por outro lado,
eram intimamente envolvidos no desenvolvimento dos produtos da empresa. O
fluxo de componentes era coordenado com base num sistema que ficou conheci-
do como Just in Time. Esse sistema, que opera com reduo dos estoques inter-
medirios, remove, por isso, as seguranas, e obriga cada membro do processo
produtivo a antecipar os problemas e evitar que ocorram.
Outros aspectos da organizao, a engenharia e o desenvolvimento de pro-
dutos, tambm foram influenciados pelos princpios adotados na produo. En-
quanto nas companhias de produo em massa o problema da complexidade
tcnica teve como resposta uma diviso minuciosa de especialidades, na Toyota
optou-se pela formao de grupos sob uma liderana forte, integrando as reas
de processo, produto e engenharia industrial.
5577.indb 236 20/06/2011 15:52:02

Toyoda e Ohno levaram mais de 20 anos para implementar completamente

essas ideias, mas o impacto foi enorme, com consequncias positivas para a pro-
dutividade, qualidade e velocidade de resposta s demandas do mercado.
O sistema flexvel da Toyota foi especialmente bem-sucedido em capitalizar
as necessidades do mercado consumidor e se adaptar s mudanas tecnolgicas.
Ao mesmo tempo que os veculos foram adquirindo maior complexidade, o mer-
cado foi exigindo maior confiabilidade e maior oferta de modelos.
A Toyota necessita hoje de quase metade do tempo e investimento de um pro-
dutor convencional para lanar um novo veculo. Por outro lado, enquanto as f-
bricas da Ford e General Motors procuram produzir um modelo por planta, as da
Toyota fazem dois ou trs.
O tempo mdio de permanncia dos modelos no mercado tambm diferen-
te: os carros japoneses tm um ciclo de vida inferior metade do ciclo de vida
dos carros americanos.
Sob o aspecto distribuio, os japoneses tambm inovaram, transferindo para
a rede de vendas o conceito de parceria utilizado com os fornecedores e cons-
truindo, com isso, uma relao de longo termo. Conseguiu-se, assim, integrar
toda a cadeia produtiva, num sistema funcional e gil.
No fim dos anos 60, a Toyota j trabalhava totalmente dentro do conceito de
produo flexvel. Os outros fabricantes de veculos japoneses tambm passaram
a adotar os mesmos princpios, embora no se possa falar que isso tenha ocorri-
do, ou ocorra, de forma completa.
O mesmo fenmeno ocorrido com os princpios fordistas-tayloristas ocorreu
com os princpios toyotistas. Nos anos 80, o mundo estava no mesmo ponto de
difuso da ideia de produo flexvel dos anos 20, em relao ideia de produo
em massa.
Todavia, criar uma analogia desse tipo e concluir que a influncia dos dois
conceitos sobre as organizaes ter grau semelhante pode ser perigosamente
simples. O prprio toyotismo talvez no se reconhea quando aplicado fora de
suas fronteiras originais. Ao contrrio, os transplantes geogrficos parecem levar
a caminhos diferentes, ainda que mantenham alguns princpios originais intactos.
Ainda que no se possa duvidar da evoluo e do impacto causado pelas
mudanas implantadas por Toyoda e Ohno, tambm no possvel dissoci-las
do quadro mais amplo que as gerou e as sustenta. Por outro lado, um olhar mais
crtico para este quadro talvez revele algumas sutilezas e fraquezas corriqueira-
mente ignoradas.
Kuniyasu Sakai,13 um empresrio nipnico, advoga que a organizao pirami-
dal, base dos grandes grupos japoneses, guarda estreita semelhana com o mundo
SAKAI, Kuniyasu. The feudal world of Japanese manufacturing. Harvard Business Review,
13
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feudal. Para ele, a base da pirmide, constituda por milhares de pequenas empre-
sas e empregando a maior parte da mo de obra existente, faz o papel do servo,
continuamente submetido a presses para reduo de custos, trabalhando com
margens de lucro insuficientes e praticamente impedido de abandonar seu cl.
Sakai considera que comeam a aparecer rachaduras ameaadoras para a
sobrevivncia desse sistema. As mais importantes estariam ligadas queda re-
lativa do padro de devoo dos empregados s empresas. Uma mudana sen-
svel dos padres comportamentais e culturais, o surgimento de novas atitudes
e expectativas em relao vida e ao trabalho complementariam um quadro
potencialmente perigoso.
Talvez isso seja insuficiente para abalar o sistema inaugurado pela Toyota,
principalmente se contraposto aos sucessos j alcanados e amplamente estuda-
dos e divulgados.14 Segundo uma viso mais ampla, o toyotismo, em essncia,
no seria mais que uma evoluo do fordismo.15 Este ponto de vista encontra res-
paldo na anlise de seu surgimento e equivale a dizer que o sistema estaria expos-
to s mesmas contradies bsicas de seu antecessor. Sua vantagem competitiva,
na comparao com o fordismo, seria uma maior adaptabilidade s condies
ambientais. Entretanto, mesmo esta adaptabilidade talvez esteja se aproximando
de um limite de ruptura.
O conjunto de fatores da dinmica social acabaria por catalisar as contradi-
es internas da pirmide, minando-a por dentro. Simultaneamente, este mesmo
conjunto de fatores atuaria sobre o meio, enfraquecendo a capacidade adaptativa
e a flexibilidade do sistema.16
ORGANIZAES COMO CREBROS VOLVO:

O CAMINHO DA FLEXIBILIDADE CRIATIVA
O rumo da auto-organizao17
O modelo mecanicista enfocava a organizao como um conjunto de partes
ligadas por uma rede de comando e controle. O modelo organicista/contingen-
14
Um panorama relativamente atualizado da indstria automobilstica no mundo e o avano
dos fabricantes japoneses podem ser vistos na srie de reportagens publicadas em Business Week,
v. 3147, n. 477, Apr. 1990.
15
Para uma descrio instrumental detalhada do sistema de controle e comando japonesa,
ver KING, Bob. Hoshin planning: the development approach. EUA: Goal/QPC, 1989.
16
Ver POLLERT, Anna. The flexible firm: fixation or fact? Work, Employment and Society, Durham,
v. 2, n. 3, p. 281-316, Sept. 1988. A autora discute o conceito de flexibilidade no contexto mais am-
plo da economia, como interao entre flexibilidades na legislao, poltica, economia, estratgia,
produo e estrutura do mercado de trabalho.
17
MORGAN, Gareth. Op cit., p. 77-109.
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cialista trouxe os conceitos de integrao ao ambiente, estrutura matricial, flexi-

bilidade e motivao. Nenhum modelo ou sistema, porm, supera o crebro como
vetor de ao inteligente.
A seguir sero abordadas duas imagens do crebro como forma de estabele-
cer uma ponte entre suas caractersticas e a aplicao dos princpios decorrentes
ao mundo organizacional.
A primeira a imagem da organizao como sistema de processamento de
informaes. A segunda a da organizao como sistema hologrfico. Segundo Si-
mon, as organizaes no so totalmente racionais, pois seus membros tm acesso
a redes limitadas de informao. Esta limitao contornada pela criao de pla-
nos, normas e procedimentos, que visam simplificar a realidade organizacional.
Enquanto as organizaes de carter mecanicista possuem sistemas decisrios r-
gidos, as organizaes de carter organicista utilizam processos mais flexveis.
Existe, alm disso, uma ligao entre a capacidade de processamento e anli-
se de informaes e o modelo organizacional adotado. Uma questo pertinente
a avaliao do impacto da informatizao sobre a sociedade em geral e sobre as
organizaes em particular. Tornar-se-o as organizaes mais inteligentes? Tudo
depender de sua capacidade de aprender. Ento, a questo a ser colocada :
como um sistema pode ser projetado para aprender como o crebro? A cibernti-
ca enfoca esta questo atravs do estudo da informao, comunicao e controle.
O ponto central a capacidade de autorregulao.
Quatro princpios foram desenvolvidos a partir dos conceitos de single-loop
(aprendizado) e double-loop (aprendizado do aprendizado). So os seguintes:
capacidade de sentir ou monitorar o ambiente;

relacionamento das informaes colhidas com normas predefinidas;
deteco das variaes;
incio da correo.
Numa organizao mecanicista, ou burocrtica, a fragmentao do trabalho

e da estrutura desencoraja a autonomia. Adicionalmente, os sistemas de avalia-
o, recompensa e punio representam um empecilho ao double-loop, ou ciclo
de melhoria. Certas aes podem, entretanto, levar ao desenvolvimento dessas
caractersticas. Por exemplo: encorajar posturas abertas, novas vises e riscos;
evitar estruturas rgidas; descentralizar a tomada de deciso e dar autonomia aos
grupos ou departamentos.
A viso da organizao como sistema hologrfico pode ser descrita da se-
guinte forma: no crebro, cada neurnio conectado a milhares de outros, num
sistema ao mesmo tempo especialista cada componente tem funes espe-
cficas e generalista com grande possibilidade de intercambiabilidade. O
controle e execuo no so centralizados. O crtex, o cerebelo e o mesencfalo
5577.indb 239 20/06/2011 15:52:02

so simultaneamente independentes e intersubstituveis em termos de funo.

O grau de conectividade alto, geralmente maior que o necessrio, mais fun-
damental em momentos especficos. esta redundncia o vetor de flexibilidade
que possibilita aes probabilsticas e a capacidade de inovao.
Um projeto organizacional com essas caractersticas, que poderamos chamar
de hologrfico, deve adotar quatro princpios:
fazer o todo em cada parte;

criar conectividade e redundncia;
criar simultaneamente especializao e generalizao; e
criar capacidade de auto-organizao.
Sem a redundncia, no h reflexo e evoluo. Na prtica, isto significa do-

tar de funes extras cada parte operacional, e implica uma ociosidade de capa-
cidades em dados momentos. O grau de redundncia funo da complexidade
do meio ambiente.
O gerenciamento deve pautar-se por uma postura de maestro e criar con-
dies para que o sistema se amolde. As especificaes e procedimentos devem
ser os mnimos necessrios para que uma atividade ocorra. O objetivo dotar a
organizao do mximo de flexibilidade e capacidade de inovao.
O aprendizado do aprendizado um ponto fundamental, pois evita que um
excesso de flexibilidade leve ao caos. Permite, igualmente, ao sistema, guiar-se
em relao s normas e valores existentes.
Pode parecer que a organizao hologrfica seja um sonho, mas as caracte-
rsticas descritas podem ser observadas em muitas reas, departamentos e at
empresas inteiras, especialmente quando estas operam num ambiente altamente
competitivo e onde a inovao um fator-chave. O desafio de projetar sistemas
que tenham a capacidade de inovar o desafio de projetar sistemas capazes de
auto-organizao.
Visualizar a organizao como crebro, ou holograma, permite estabelecer
nova fronteira alm da racionalidade instrumental que permeia as anlises mais
comuns hoje praticadas e redirecionar a ao gerencial.18
Volvo: o caminho da flexibilidade criativa19

Mais uma vez ser tomado um exemplo da indstria automobilstica. Desta
vez ser utilizado o produtor sueco Volvo.
18
GUERREIRO RAMOS, Alberto. Op. cit.
19
CLARK, Tom; MORRIS, J. et al. Imaginative flexibility in production engineering: the Volvo
Uddevalla plant. Apostila divulgada no curso The reestructuring of industry and work organization
in the 90s. So Paulo, EAESP/FGV, July 1991.
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Apesar de seu grande porte responde por 15% do produto nacional bruto e
12,5% das exportaes suecas20 , a Volvo tem-se caracterizado por um alto grau
de experimentalismo. Seus experimentos, se assim os podemos denominar, cha-
mam a ateno por desafiarem os princpios fordistas e toyotistas, embora muitas
vezes sejam confundidos com um simples retorno produo manual.
A introduo gradativa de inovaes tecnolgicas e conceituais nas plantas
de Kalmar, 1974, Torslanda, 1980/81, e Uddevalla, 1989, representam um valio-
so campo emprico para anlise organizacional. Uddevalla, a mais nova planta,
combina flexibilidade funcional na organizao do trabalho com um alto grau de
automao e informatizao. tambm um excelente exemplo do conceito de
produo diversificada de qualidade.
Sua estratgia parece combinar os requisitos e as demandas no mercado, os
aspectos tecnolgicos, os imperativos do dinmico processo de transformao da
organizao do trabalho e as instveis condies da reestruturao da indstria.
Operando num mercado de trabalho complexo, a Volvo ajustou sua estratgia a
dois fatores fundamentais: a internacionalizao da produo e a democratiza-
o da vida no trabalho.
Uddevalla foi concebida e construda levando em considerao a presen-
a humana. O nvel de rudo baixo, a ergonomia est presente em todos os
detalhes e o ar respirvel. Um armazm de materiais, no centro da fbrica,
alimenta seis oficinas de montagem totalmente independentes. A capacidade de
produo de 40.000 carros por ano, para um nico turno de trabalho. A planta
combina centralizao e automao do sistema de manuseio de materiais, com
a utilizao de mo de obra altamente especializada num sistema totalmente
informatizado e de tecnologia flexvel. A organizao do trabalho baseada em
grupos. Os operrios foram transformados de montadores de partes em constru-
tores de veculos. Assim, cada grupo consegue montar um carro completo num
ciclo de duas horas.
Altas taxas de turnover, absentesmo crnico e utilizao de mo-de-obra
estrangeira so de muito tempo marcas do mercado sueco. Desde a metade dos
anos 80, os jovens suecos passaram a rejeitar empregos que refletissem conceitos
tayloristas. Isto est ligado no s aos constantes esforos de reestruturao do
trabalho como ao fato de a Sucia ter o mais alto ndice de uso de robs entre
todos os pases industrializados.
Por outro lado, o pas tem longa tradio social-democrata e os sindicatos
tm posio extremamente forte. Assim, o processo de inovaes na Volvo tem
sido dirigido pela empresa, mas com participao ou acordo dos sindicatos. Nos
anos 70, o aumento da competitividade dos produtores em nvel mundial, a ne-
20
Os dados so referentes a 1986/87. Ver JANNIC, Herv. Peher Gyllenhammar: un patron mo-
raliste. LExpansion, p. 89-93, 6/19 fv. 1987; e BOURDOIS, Jacques-Henri. Peher Gyllenhammar:
vice-roi et employ. Dynasteur, p. 4-9, 1987.
5577.indb 241 20/06/2011 15:52:02

cessidade de maior variedade de modelos para atender o mercado e a crescente

presso da mo de obra potencializaram a racionalizao da produo de vecu-
los baseada em automao e flexibilidade. Nos anos 80, estas tendncias foram
acentuadas e acrescidas de maiores exigncias relacionadas qualidade dos pro-
dutos. A rigidez e as limitaes das linhas de montagem ficaram expostas.
Na Volvo, o caminho em direo automao e ao aumento da flexibilidade
ocorreu num cenrio de compromisso com os conceitos de grupo autnomo de
trabalho e enriquecimento das funes. Uddevalla situa-se numa regio em pro-
cesso de declnio econmico. O governo sueco ofereceu ajuda financeira Volvo
para que sua nova planta fosse ali localizada.
O sindicato foi envolvido desde o incio, participando dos grupos de definio
e projeto. De partida, foram estabelecidas quatro condies para a planta:21
a montagem deveria ser estacionria;

os ciclos de trabalho deveriam ter no mximo 20 minutos;
as mquinas no poderiam fixar o ritmo; e
a montagem no deveria exceder 60% do tempo total de trabalho dos
operrios.
O projeto atendeu todos os pedidos do sindicato, exceto o ltimo. Uma ob-

servao importante que o gerenciamento da Volvo se dividia, em relao ao
projeto de Uddevalla, entre inovadores e tradicionalistas. Os sindicatos alte-
raram o balano em favor dos inovadores. Esta posio comprometeu-os ainda
mais com o sucesso do projeto.
A planta iniciou suas operaes na primavera de 1988 e ficou totalmente
operacional, com cerca de mil empregados, no final de 1989. Est dividida em
trs reas: oficinas de materiais, oficinas de montagem e prdio administrativo.
Todo o transporte de materiais automatizado. Em cada uma das seis ofici-
nas de montagem trabalham 80 a 100 operrios divididos em grupos de oito a
dez, sob a superviso de um nico gerente. Cada grupo tem todos os elementos
para montar trs veculos simultaneamente. As tarefas so distribudas de acordo
com as competncias, que so constantemente aperfeioadas. O planejamento
dos recursos humanos parte integral da estratgia de produo.
O objetivo da Volvo projetar um trabalho to ergonomicamente perfeito
que torne os operrios mais saudveis.
Alm desses aspectos, existe toda uma infraestrutura de apoio. Cada grupo
de trabalho possui salas espaosas equipadas com cozinha, banheiro, chuveiros
e at um computador. A planta iluminada com luz natural e os ambientes so
extremamente limpos. Antes de iniciar o trabalho, cada novo operrio passa por
21
CLARK, Tom; MORRIS, J. et al. Op. cit. p. 12.
5577.indb 242 20/06/2011 15:52:02

um perodo de treinamento de quatro meses seguido posteriormente de mais trs

perodos de aperfeioamento. Espera-se que, ao final de 16 meses, ele seja capaz
de montar totalmente um automvel.
Uma caracterstica interessante que 45% da mo de obra feminina, o que
causa e consequncia de vrias alteraes no sistema de produo. O objetivo
de tudo isto , obviamente, aumentar a produtividade, reduzir custos e produzir
com a mais alta qualidade.
A Volvo, especialmente na planta de Uddevalla, combinou aspectos da produ-
o manual com alto grau de automao. Isto permitiu imensa flexibilidade tanto
de produto quanto de processo. Complementarmente, a reprofissionalizao dos
operrios ajustou-se necessidade de enfrentar a demanda por produtos varia-
dos, competitivos e de alta qualidade.
A combinao de alta tecnologia com criativo projeto sociotcnico tambm
possibilitou reduo da intensidade de capital. Alm de provar-se uma alternativa
economicamente vivel, Uddevalla demonstrou que isto possvel de se atingir
atravs de uma organizao flexvel e criativa.
CONCLUSO
Na primeira parte do trabalho, investigou-se o que seriam organizaes tipo
mquina. O exemplo da Ford foi abordado para ilustrar as razes da ascenso e
queda deste modelo administrativo.
Em seguida, foi visto o modelo que tem atrado as maiores atenes no mo-
mento: o chamado sistema japons de gerenciamento, representado pela Toyota.
A imagem da organizao como organismo foi utilizada para ressaltar o grande
trunfo do modelo, a adaptabilidade ao meio. Ao final, algumas nuvens negras
foram lanadas sobre o futuro do sistema.
Finalmente, tratou-se do que parece ser a mais avanada tentativa de superar
algumas contradies bsicas da adaptao do homem ao ambiente de trabalho
industrial. Para contraponto do caso da Volvo utilizou-se a imagem do crebro.
A inteno foi tentar encontrar uma linha evolutiva que cruzasse os trs is-
mos Fordismo, Toyotismo e Volvismo e fornecesse uma viso do processo de
transformao da indstria neste sculo, apontando para a organizao do futuro.22
22
Ver GUERREIRO RAMOS, Alberto. A nova cincia das organizaes. Rio de Janeiro: FGV, 1989.
Cap. 4, p. 71. Investigando a questo da colocao inapropriada de conceitos na Teoria das Orga-
nizaes, o autor menciona o seguinte: Embora a deslocao de conceitos possa constituir um meio
valioso... e legtimo de formulao terica, pode muito facilmente degenerar numa colocao inapro-
priada... Assim, na tentativa de deslocar um conceito, pode-se estar incorrendo numa cilada intelec-
tual... Ao se utilizar as imagens de mquina, organismo ou crebro para as organizaes, se est,
simultaneamente, criando uma forma de ver e de distorcer a realidade. Vale o alerta.
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Este tema, de como seria a organizao do futuro, tem estado presente no

mercado editorial especializado em literatura empresarial h pelo menos duas
dcadas. Os lanamentos tm-se sucedido com razovel sucesso, de onde se con-
clui ser, com certeza, um negcio rentvel.
Alguns autores, entretanto, tm-se destacado em meio ao turbilho de ttulos
por apresentar vises consistentes e sensveis.
Num artigo publicado pela Harvard Business Review,23 por exemplo, Peter
Drucker fala da vinda da nova organizao. Ele prev estruturas mais simples,
menor nmero de nveis hierrquicos, utilizao em larga escala da informtica,
alta flexibilidade e uma nova organizao do trabalho. Como modelo organiza-
cional, ele cita, entre outros, o da orquestra sinfnica. Uma combinao de alta
especializao individual com coordenao e sincronismo temperados por um ca-
rter artstico. Em realidade, Drucker apenas capta algumas tendncias j obser-
vveis em empresas do presente. Utilizando os casos analisados no decorrer deste
trabalho, poder-se-ia dizer que o futuro de Drucker est a 70 anos do Fordismo,
a 30 do Toyotismo e a alguns meses do Volvismo.
Mas talvez o modelo de organizao do futuro esteja ainda mais prximo de
uma banda de jazz. Uma forma musical surgida no nosso sculo, caracterizada
pela utilizao de escalas africanas com harmonias europeias, pela pequena ou
quase nenhuma importncia do maestro substitudo pela primazia do senso co-
mum , pelo pequeno porte, pela produo de uma msica marcada pela existn-
cia de padres mas com enorme espao para a improvisao individual e coletiva,
pela valorizao dos msicos e, principalmente, pelo prazer da execuo.24
DRUCKER, Peter. The coming of the new organization. Harvard Business Review. Boston, v. 68,
23
n. 6, p. 45-53, Jan./Feb. 1988.

24
HOBSBAWM, Eric J. Histria social do jazz. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1989. Ver especialmen-
te p. 41-48: como reconhecer o jazz.
5577.indb 244 20/06/2011 15:52:02

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Configuraes Organizacionais
no Brasil: Transies,
Rupturas e Hibridismo
Thomaz Wood Jr.
No Brasil, as mudanas poltico-econmicas ocorridas a partir dos anos 80

provocaram fortes impactos sobre a ecologia empresarial. A reduo da dispo-
nibilidade de recursos para financiamento das empresas locais, a abertura de
mercado e a flexibilizao das regras para investimentos externos levaram con-
centrao do capital e ao aumento da participao do capital externo na eco-
nomia. Paralelamente, as empresas locais buscaram modernizar seus modelos
de organizao e gesto, adotando configuraes mais flexveis e coerentes com
o novo ambiente competitivo. Tambm, simultaneamente, abriu-se espao para
pequenas e mdias empresas e para organizaes no governamentais (ONGs).
Esse processo foi acompanhado por um desenvolvimento notvel da inds-
tria do management, a qual compreende as empresas de consultoria, as escolas
de administrao e as editoras que publicam livros e revistas sobre negcios. Essa
indstria catalisou o desenvolvimento de uma nova linguagem e de um novo
imaginrio, preenchido por modas e modismos gerenciais e sustentado de forma
explcita ou implcita por valores voltados para o mercado, o consumo, o neolibe-
ralismo e o culto da excelncia.
No universo acadmico, o perodo envolveu tambm o crescimento do n-
mero de pesquisadores e de publicaes. Significativamente, os pesquisadores
brasileiros tm mostrado crescente interesse sobre o tema da transformao or-
ganizacional e sobre a questo do surgimento de novas configuraes.
O objetivo deste captulo apresentar um quadro geral da evoluo das con-
figuraes organizacionais no contexto empresarial contemporneo brasileiro.
conveniente ressaltar que no se trata de trabalho exaustivo, de base emprica.
As ideias e informaes aqui apresentadas so fruto da observao do autor sobre
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a paisagem local. Representam, portanto, um corte pessoal sobre uma realidade

complexa e multiforme.
Este captulo est estruturado da seguinte forma: na primeira seo, fao uma
introduo ao tema das configuraes organizacionais; na segunda seo, apre-
sento um breve quadro do contexto econmico-empresarial brasileiro; na terceira
seo, discuto as mudanas nas organizaes brasileiras; na quarta seo, trato
da evoluo dos tipos ideais e da emergncia das configuraes de alta intensidade
simblica; e, na quinta seo, apresento comentrios finais sobre o tema.
NOVAS CONFIGURAES ORGANIZACIONAIS

Polifonia acadmica
Arquitetura organizacional constitui tema clssico e de grande relevncia
para acadmicos e executivos. Nas publicaes acadmicas, assim como em pu-
blicaes mais orientadas para o pblico executivo, um volume representativo de
trabalhos tem tratado do assunto. As abordagens sobre o tema variam de forma
considervel em termos de enfoque e nvel de anlise, e compreendem: teorias
gerais sobre o projeto estrutural (e. g. Nadler e Tushman, 1997; Mintzberg, 1983),
propostas de novos formatos organizacionais e interorganizacionais (Werbach,
2000; Dess et alii, 1995; Grandori e Soda, 1995); governana de redes organi-
zacionais (Jones, Hesterly e Borgatti, 1997); estudo da influncia das presses
institucionais e outros fatores sobre a configurao organizacional (Greenwood
e Hinings, 1996; Miller, 1987); e funcionamento de times autogerenciados em
corporaes multinacionais (Kirkman e Shapiro, 1997).
Durante os anos 90, tornou-se senso comum afirmar que o contexto empre-
sarial contemporneo caracterizado por grande dinamismo, alta complexida-
de e considervel interdependncia entre os atores econmicos e sociais. Uma
hiptese tambm usualmente aceita que novas formas organizacionais esto
emergindo desse contexto. Essas novas formas so mais usualmente denomina-
das ps-burocrticas, ps-industriais ou ps-modernas.
claro que esses termos no so necessariamente intercambiveis e apresen-
tam problemas derivados da liberdade com que cada autor os emprega. O concei-
to de organizao ps-burocrtica refere-se flexibilizao do modelo burocrtico
weberiano. O conceito de organizao ps-industrial aparece geralmente ligado ao
crescimento do setor de servios. O conceito de organizao ps-moderna, o mais
complexo entre os trs, e empregado com sentidos variados, nem sempre signi-
fica uma ruptura com os fundamentos da racionalidade instrumental weberiana.
De qualquer forma, podemos afirmar que novos formatos organizacionais
surgem como resposta a mudanas ambientais, com base nos limites e nas con-
tradies do modelo burocrtico. O momento de transio que as empresas vm
5577.indb 246 20/06/2011 15:52:02

Configuraes Organizacionais no Brasil: Transies, Rupturas e Hibridismo 247
passando tem um ponto de partida comum, a superao ou flexibilizao do cha-

mado modelo burocrtico, e uma multiplicidade de pontos de chegada. No se
pode mais falar de one best way, de uma estrutura ideal, mas de uma variedade
de novas formas, que vo desde a simples flexibilizao do modelo tradicional
at arquiteturas significativamente diferentes (ver tipologias de Mintzberg, 1983,
e Morgan, 1989).
Uma das grandes questes que parecem ocupar pesquisadores, inclusive no
Brasil, a seguinte: existiro realmente organizaes que possam ser qualificadas
como ps-burocrticas, ps-industriais ou ps-modernas? Se adotarmos como refe-
rncia a literatura gerencialista ou os livros de pop management, a resposta ser
com certeza sim. No entanto, alm dessa linha de superfcie, percebemos que di-
ferentes autores de diferentes correntes conceituam de forma distinta a questo,
produzindo consequentemente respostas divergentes.
Huber (1984), por exemplo, faz uma anlise gerencialista, tecnocntrica e
determinista do fenmeno das organizaes ps-industriais. Para este pesquisa-
dor, a automao e a tecnologia de informao esto no centro da mudana. O
autor investiga a natureza e o projeto de organizaes ps-industriais com base
na teoria dos sistemas. Sua abordagem tambm prescritiva. Huber pretende
indicar um conjunto de medidas que permitam s empresas envolver-se no am-
biente ps-industrial e tornar-se organizaes viveis. O argumento que, para
responder natureza das mudanas societais (maior disponibilidade de conhe-
cimento, maior complexidade e maior turbulncia), as empresas precisam dar
nfase a trs processos: tomada de deciso, inovao, aquisio e distribuio de
informaes. O discurso gerencialista de Huber prevalecente entre executivos e
consultores nesta virada de milnio.
Heydebrand (1989), por outro lado, argumenta que novos modelos organi-
zacionais esto emergindo de maneira identificvel e que essa transio resulta-
do da mudana do capitalismo industrial para o capitalismo ps-industrial. Essa
mudana caracterizada por turbulncia ambiental, complexidade e incertezas
crescentes e uma condio de crise quase permanente. No entanto, a ligao
entre as mudanas ambientais e as mudanas organizacionais no bvia. Essas
mudanas no ocorrem de forma evolutiva. Trata-se de dinmica complexa, mar-
cada por resistncias, movimentos inerciais (Kelly e Amburgey, 1991) e isomrfi-
cos (DiMaggio e Powell, 1983). Modelos existentes podem mudar, adaptando-se
s novas condies, ou podem desaparecer, dando origem a novos modelos. Em
dado momento, modelos antigos podem persistir, coexistindo com modelos mais
novos. Para Heydebrand (1989:327), a empresa ps-industrial tende a ser pe-
quena ou estar localizada em pequenas unidades de uma organizao maior, tem
como objeto de trabalho servios ou informaes, usa maciamente tecnologia de
informaes, tem diviso de trabalho informal e sua estrutura descentralizada,
flexvel e informal. Tais formatos so baseados na racionalidade tecnocrtica, que
favorece novas formas de racionalizao social, como os sistemas flexveis e in-
formais de trabalho.
5577.indb 247 20/06/2011 15:52:02

Clegg (1990), por sua vez, afirma que os Estudos Organizacionais tm falha-
do ao no reconhecer a complexidade do mundo alm de um espectro limitado de
alguns exemplos empricos. O argumento do autor claro: existem organizaes
ps-modernistas, elas so nitidamente diferentes das organizaes modernistas e
esto no Japo. O modelo organizacional ps-modernista, segundo Clegg, surge
como resultado das limitaes prprias do modelo modernista e de mudanas
sociais globais. Segundo o autor, a organizao ps-modernista diferencia-se da
organizao modernista pela flexibilidade, pela orientao para o consumo de
nichos, pela adoo de opes tecnolgicas baseadas na microeletrnica e pela
multiespecializao.
Enquanto isso, na academia brasileira...
O campo de estudos de gesto vem institucionalizando-se e consolidando-se

ao longo dos anos no Brasil. Um de seus grandes desafios administrar o relacio-
namento com o mainstream anglo-saxo, do qual sofre grande influncia, e com
outras correntes no hegemnicas. Segundo alguns crticos, a situao atual tem
levado prtica de um mimetismo mal informado, pois reproduz variveis, mto-
dos, quando no modas e modismos gerenciais, sem considerar adequadamente
as condies locais (Bertero, Caldas e Wood, 1999). Por outro lado, a conside-
rvel vitalidade do campo tem propiciado o surgimento de correntes alternati-
vas, com afinidades com linhas de pesquisa fora do mainstream anglo-saxo. Tais
correntes incluem os estudos ligados ao simbolismo e cultura organizacional,
esttica, teoria crtica e, eventualmente, ao ps-modernismo em sentido amplo.
Em termos de objeto de estudo, o foco se desloca das grandes empresas para or-
ganizaes no governamentais, cooperativas, fenmenos socioculturais e para a
perspectiva do indivduo.
Nesse contexto, uma rota alternativa que tem-se mostrado fecunda a inves-
tigao de fenmenos organizacionais que tem como pano de fundo a cultura e a
textura social local (e. g. Aidar et alii, 1995; Motta e Caldas, 1997). Pesquisadores
que trilham esta rota geralmente se fundamentam em autores brasileiros clssi-
cos, ligados sociologia, antropologia e cincias sociais, como Gilberto Freyre
(1966), Roberto DaMatta (1987, 1989), Darcy Ribeiro (1996), Raimundo Faoro
(1975) e Srgio Buarque de Holanda (1993).
Quanto ao tema das novas configuraes organizacionais, observamos que
vem ganhando espao na academia brasileira. Examinando os principais eventos
(ENANPAD e ENEO) e publicaes (RAE, RAUSP e RAC) acadmicos, observa-se
que os trabalhos concentram-se nos seguintes subtemas: reestruturaes organi-
zacionais; impactos e consequncias da privatizao; organizaes no governa-
mentais, cooperativas e formas alternativas de organizao; o impacto de novas
5577.indb 248 20/06/2011 15:52:02

tecnologias administrativas sobre grupos de trabalho e sobre o indivduo; e for-

mas emergentes, como organizaes virtuais, empresas de conhecimento intensi-
vo e e-business. O tratamento dado a este objeto de anlise reflete a diversidade
do campo e seus pesquisadores, com predominncia de abordagens influenciadas
pelo mainstream anglosaxo, porm com presena significativa de abordagens de
inspirao mais crtica.
Recentemente, uma questo que tem catalisado debates se as novas con-
figuraes realmente representariam uma ruptura com a racionalidade instru-
mental do modelo burocrtico weberiano ou constituiriam apenas variantes mais
flexveis e adaptveis daquela matriz. A exemplo do que ocorreu em outros cen-
tros de produo de conhecimento em gesto, tendemos no Brasil a produzir um
debate polifnico, com grande diversidade de perspectivas e discursos.
REALIDADE BRASILEIRA
Nesta seo, tratarei da realidade brasileira atual. Antes, porm, de apresen-

tar um quadro geral da situao, conveniente discutir, ainda que brevemente,
algumas caractersticas do mundo organizacional local.
Particularidades da textura organizacional brasileira e a

questo do hibridismo
Ao analisar a realidade brasileira, o observador menos atento pode ser to-
mado pela impresso de estar presenciando fenmenos empresariais tpicos, si-
milares aos observados em outras partes do mundo. Pode no ser o caso. Muitas
categorias e pressupostos normalmente empregados na prtica administrativa e
em estudos organizacionais podem ser pouco teis ou at inaplicveis ao contex-
to brasileiro, assim como ao de outros pases em desenvolvimento.
De fato, muitas instituies que sustentam os negcios em pases desenvol-
vidos no existem, ou operam em condies precrias, em pases emergentes
(Khanna e Palepu, 1997). Crticos poderiam argumentar que o desenvolvimento
das economias emergentes levaria naturalmente adoo de instituies e polti-
cas industriais similares s dos pases desenvolvidos. Isso pode de fato ocorrer. No
entanto, esse argumento contm pelo menos duas imperfeies: primeiro, no
possvel saber exatamente em que velocidade tais instituies iro amadurecer;
segundo, nada garante que esse amadurecimento ir levar mesma configurao
dos pases desenvolvidos. A Figura 12.1 apresenta especificidades do ambiente
empresarial brasileiro, incluindo condies institucionais e culturais, e as conse-
quncias sobre a textura organizacional local (e. g. Caldas e Wood, 1997).
5577.indb 249 20/06/2011 15:52:03

Figura 12.1 Caractersticas do ambiente empresarial brasileiro.
Postulo aqui, portanto, que maior compreenso do contexto e dos traos

essenciais da cultura local fundamental para compreender os fenmenos por
trs da fachada. A textura sociocultural brasileira complexa e multifacetada,
e influencia nossas organizaes e a forma como so geridas. O iluminismo, o
positivismo e o racionalismo no deixaram aqui as mesmas marcas que deixa-
ram em outros pases. Somos, por outro lado, tambm plsticos e permeveis
a influncias externas. Assim, nossas organizaes recebem influncias muitas
vezes contraditrias, o que gerou resultados diversos dos observados em ou-
tros contextos.
Como sugerido na Figura 12.1, o contexto institucional-cultural brasileiro re-
laciona-se a um ambiente empresarial marcado pelo hibridismo. Tal conceito subs-
titui o de transformao evolutiva e linear, prpria do modernismo, e leva a uma
viso de fragmentao e simultaneidade de convivncia de diferentes realidades
e discursos, muitos deles paradoxais e contraditrios (e. g. Cals e Arias, 1997).
O hibridismo leva a dois outros conceitos: heterogeneidade e convivncia en-
tre moderno e arcaico. A heterogeneidade caracteriza as situaes encontradas na
5577.indb 250 20/06/2011 15:52:03

textura empresarial local, marcadas pela diversidade e variedade. A convivncia

entre moderno e arcaico diz respeito principalmente presena, eventualmente no
mesmo locus empresarial, de estruturas pr-modernas, modernas e ps-modernas
de organizao do trabalho. No conjunto, esses conceitos traduzem uma realidade
nica, que dificilmente poderia ser reduzida a observaes simples e definitivas.
Uma das manifestaes mais interessantes do hibridismo o comportamen-
to de fachada, com aes cerimoniais, que nem sempre condiz com a realidade
(Caldas e Wood, 1997; Meyer e Rowan, 1977). Tal comportamento provavel-
mente o mais tpico comportamento organizacional brasileiro em face da adoo
de tecnologia gerencial importada. Consiste em adotar de forma temporria e/
ou parcial a tecnologia em questo, para responder presso de adoo, sem no
entanto realizar mudanas substantivas ou ferir o status quo. Quando tal reao
ocorre, o observador externo percebe uma pseudorrealidade que parece confor-
mar-se a modelos globalizados de gesto. Alm da superfcie, entretanto, perma-
nece a substncia hbrida, apenas parcialmente receptiva a modelos estrangeiros.
Contexto atual
Para o Brasil, as dcadas de 80 e 90 podem ser vistas tanto como um perodo
crucial no processo de adaptao nova ordem econmica mundial, como um
ponto de inflexo para as organizaes. As duas dimenses geram impactos sobre
a questo das configuraes organizacionais.
Segundo Diniz (2000), nos anos 80 as condies internacionais tornaram-se
adversas, representando uma ruptura com o perodo anterior, caracterizado pela
disponibilidade de recursos financeiros e de altas taxas de crescimento. Os anos
80 foram marcados pela desacelerao do crescimento econmico, perodos de
recesso e a sujeio da agenda poltica s tentativas de controle da inflao e
aos acordos com o Fundo Monetrio Internacional. No plano poltico, o Brasil
passou por uma transio importante, com a sada gradual de cena do aparato
tecnocrtico-militar e o fortalecimento das instituies polticas.
Se, por um lado, havia nos anos 80 um razovel consenso sobre a necessi-
dade de realizar reformas polticas liberalizantes, por outro no havia acordo
quanto ao possvel esgotamento do antigo modelo de desenvolvimento. Naquele
momento da redemocratizao, muitos grupos de interesse ainda acreditavam no
papel do Estado como fomentador do desenvolvimento e no modelo tripartite,
com empresas estatais, nacionais e multinacionais dividindo de forma equilibra-
da a cena empresarial.
No debate ocorrido durante essa primeira fase da Nova Repblica, os em-
presrios locais inseriram-se de forma clara, questionando o gigantismo estatal.
Do ponto de vista ideolgico, havia razovel consenso em torno de uma postura
neoliberal.
5577.indb 251 20/06/2011 15:52:03

O avano das polticas de desmonte do modelo nacional-desenvolvimentista

viria num segundo momento, iniciado durante o breve e tumultuado Governo de
Fernando Collor de Mello e completado durante os dois perodos de Fernando
Henrique Cardoso. O setor empresarial passaria ento por ampla reestruturao,
em funo da adoo de polticas governamentais de estabilizao e de ajuste,
com nfase para a abertura comercial, a liberalizao dos fluxos financeiros e o
avano do programa de privatizao.
As principais consequncias dessas mudanas foram: a desativao ou des-
nacionalizao de alguns setores, como o txtil, de bens de capital, de eletrodo-
msticos, de produtos de higiene e limpeza e de autopeas; a migrao industrial,
com transferncias ou abertura de novas unidades fora da regio Sudeste, por
causa das condies mais atraentes em termos fiscais e de custo de mo de obra;
e a consolidao industrial, com a ocorrncia de fuses, aquisies e associaes
entre empresas nacionais e estrangeiras.
Outro ponto a registrar a evoluo dos modelos de organizao e gesto,
nos quais investimentos considerveis foram feitos. De forma geral, porm, pode-
mos afirmar que as empresas locais encontram-se ainda hoje num patamar inicial
de desenvolvimento, como comprovam estudos de produtividade e competitivi-
dade (e. g. Instituto McKinsey, 1999).
As dcadas de 80 e 90 representam tambm um perodo de ouro para a dis-
seminao de ideias e conceitos de management, movida pelo crescimento das
empresas de consultoria, das escolas de administrao de empresas e da mdia de
negcios. O resultado foi a popularizao de novas tecnologias, modas e modis-
mos gerenciais, geralmente importadas dos Estados Unidos. Como assinalado no
incio deste captulo, o desenvolvimento da indstria do management criou um
universo paralelo de alta intensidade simblica, que povoado por gurus e geren-
tes-heris, com linguagem e valores prprios, capaz de cooptar coraes e mentes
nas mais diversas instncias da vida nacional. No ambiente empresarial brasileiro,
enquanto as presses econmicas determinavam o que devia ser feito moder-
nizao da gesto, aumento da produtividade, reduo de custos etc. , o discurso
dominante, disseminado pela indstria do management, apontava como devia
ser feito, por meio da difuso e adoo de modelos de excelncia importados.
NOTCIAS DO TEATRO DE OPERAES
Nas sees anteriores, introduzi o debate em torno de novas configuraes

organizacionais e apresentei o contexto brasileiro. Nesta seo, discuto as alte-
raes nas configuraes organizacionais ocorridas nas empresas brasileiras em
trs nveis: intraorganizacional, organizacional e interorganizacional.
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Primeiro nvel: mudanas intra-organizacionais

Este primeiro nvel de mudanas, que compreende essencialmente a implan-
tao de modelos de gesto baseados em grupos, foi provavelmente o primeiro
a ocorrer no Brasil. J nos anos 80, muitas empresas, motivadas pelo sucesso do
modelo japons, tomaram a iniciativa de implantar formatos baseados em gru-
pos. Tais iniciativas, na forma de times autogerenciados, grupos semiautnomos,
crculos de controle da qualidade e outros, foram implantados principalmente no
cho de fbrica, e corresponderam a uma alterao considervel, nem sempre
percebida, do padro de controle: do controle externo para o autocontrole.
Muitas empresas investiram tempo e energia considerveis nessas iniciativas,
que foram conjugadas reduo dos nveis intermedirios de superviso e a mu-
danas nos limites de autoridade e responsabilidade. Contudo, no foram poucas
as organizaes que experimentaram problemas nessas implantaes. As princi-
pais dificuldades foram a resistncia de nveis intermedirios de superviso e a
falta de capacitao para as tarefas expandidas. Em muitos casos, essas implanta-
es foram sustentadas por programas de alfabetizao e treinamento gerencial.
De forma geral, no houve resistncia por parte dos sindicatos, o que pode ser
parcialmente explicado por dois fatores: primeiro, por seu enfraquecimento em
face do crescimento das taxas de desemprego; segundo, pela percepo em geral
positiva das mudanas pelos trabalhadores. interessante notar que, em muitos
casos, o cho de fbrica assimilou prontamente o novo discurso gerencial, contra-
pondo-se a grupos mais resistentes e conservadores dentro das empresas.
Em meados da dcada de 90, entretanto, o ciclo de implantao de grupos de
trabalho parece ter arrefecido. Em muitas empresas, essa forma de trabalho foi
incorporada e permanece em uso. Nas empresas mais novas, onde a configurao
organizacional foco de ateno desde o projeto, o modelo tende a ser dominan-
te. Em outras empresas, a mudana dos focos de ateno criou modelos hbridos,
fazendo com que convivam diferentes configuraes, eventualmente no mesmo
ambiente de trabalho.
Segundo nvel: mudanas organizacionais

Ao buscar traar um quadro geral das mudanas ocorridas neste segundo
nvel, devemos uma vez mais considerar que nenhum retrato ser completo o
suficiente para registrar a variedade de mudanas e situaes ocorridas. Algumas
dimenses gerais de transformaes so, entretanto, notveis.
O primeiro ponto a ser considerado o papel da indstria do management,
com nfase para as empresas de consultoria. Conforme mencionado, tal atuao
ajudou a disseminar novas ideias de gesto, porm introduziu entre ns uma srie
infindvel de modas e modismos gerenciais (Wood, 1999). Como consequncia,
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o teatro de operaes tornou-se um espao marcado por transies e rupturas,

com a convivncia de formas antigas e novas. No plano discursivo e do imagin-
rio, esta paisagem costuma ser referenciada por uma retrica moderna ou pseu-
domoderna, que algumas vezes antecipa uma realidade desejada e outras vezes
apenas busca legitimar comportamentos de fachada, que preservam o status quo.
Desenvolveu-se, portanto, uma condio de afastamento oscilante entre substn-
cia e imagem.
O segundo ponto a ser considerado o esforo genuno de muitas empresas
em modernizar seus modelos de gesto e organizao. Para algumas delas, isso
significou simplesmente adotar princpios elementares de gesto, evoluindo da
informalidade para modelos burocrticos bsicos, que pudessem prover clareza
para o funcionamento da organizao e torn-la vivel. Para outras, entretanto,
significou a introduo de modelos mais flexveis e orgnicos. Entre as mudanas
mais comuns, podemos destacar: (1) a implantao de modelos baseados em uni-
dades estratgicas de negcios (com amplo controle sobre a cadeia de valores) ou
reas estratgicas de negcios (com controle parcial sobre a cadeia de valores);
(2) o aumento do nvel de matricialidade, com elevao do grau de compartilha-
mento de recursos e pessoas; (3) a melhoria do nvel de comunicao interna e
do processo decisrio, com introduo de grupos de trabalho interdepartamen-
tais em nvel gerencial; (4) a proliferao de modelos baseados em projetos,
principalmente entre empresas profissionais; e (5) a disseminao do conceito de
gesto por processos ou gesto de processos, porm nem sempre bem entendida
ou convenientemente aplicada.
O terceiro ponto a considerar que esse movimento de transformao atin-
giu apenas, e de forma limitada, uma frao do corpo empresarial, compreen-
dendo principalmente empresas multinacionais e empresas brasileiras de mdio
e grande porte. Podemos supor que parte considervel das empresas permanea
ainda em estgios embrionrios de gesto, que poderamos classificar de forma
um pouco arbitrria como pr-burocrticos ou informais.
O quarto ponto a ressaltar a existncia de experimentos de ponta em rela-
o a configuraes organizacionais. Tais experimentos tm acontecido em seto-
res como a indstria automobilstica (Olmos, 2000; The Economist, 1998; Letaif,
1996) e a indstria aeronutica e baseiam-se em modelos hbridos, com mudan-
as que transcendem o nvel organizacional e atingem toda a cadeia produtiva,
misturando conceitos de virtualidade, matricialidade e sustentao estrutural em
projetos e processos.
Terceiro nvel: mudanas na ecologia empresarial

O terceiro nvel a ser considerado o das relaes interorganizacionais, no
qual tambm ocorreram grandes mudanas nos ltimos 10 anos, com profundas
transformaes na ecologia empresarial.
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Se compararmos o panorama de 1990 com o de 2000, poderemos verificar as

seguintes mudanas: (1) avano da privatizao e reduo do peso das empresas
estatais na economia; (2) crescimento do nmero de fuses e aquisies, resul-
tando em concentrao do capital e desnacionalizao, que ocorreu em muitos
setores; (3) alteraes substanciais nas cadeias produtivas; (4) crescimento do
nmero de organizaes do terceiro setor (ONGs); e (5) surgimento de novos
empreendimentos, com nfase para aplicaes de e-business e Internet. Vejamos
com maior nvel de detalhe estes pontos.
Quanto privatizao, o programa nacional, acelerado no incio dos anos 90,
transferiu para a iniciativa privada, geralmente para empresas multinacionais ou
parcerias entre grandes grupos locais e empresas multinacionais, o controle de
parte considervel da economia, incluindo os setores de gerao, transmisso e
distribuio de eletricidade, telecomunicaes, explorao mineral e siderurgia.
Por outro lado, o movimento ainda no atingiu de forma significativa a atividade
bancria estatal, a explorao e refino de petrleo e o saneamento. A mudana de
controle introduziu mudanas organizacionais importantes para essas empresas,
num espectro que vai desde a redefinio da misso e estratgia de atuao at a
adoo de novos modelos de organizao e gesto.
Quanto s fuses e aquisies, segundo Ferraz, Kupfer e Serrano (1998), no
perodo de seis anos, a partir de 1992, foram registradas 374 fuses e aquisies
na indstria, caracterizadas pela expanso da presena de empresas estrangeiras.
Foram adquiridas por empresas estrangeiras 96% das empresas brasileiras do
setor eletroeletrnico, 82% das empresas do setor de alimentos e 74% das em-
presas de autopeas. O dado positivo que no houve reduo do nvel de indus-
trializao, como na Argentina, e sim reestruturao, com aumento do peso do
capital estrangeiro e aprofundamento da concentrao do capital. Tambm neste
caso, houve profundas mudanas sobre os modelos de organizao e gesto.
Quanto s alteraes nas cadeias produtivas, significativo que o conceito
de empresa expandida seja cada vez mais discutido. Tal discusso surge princi-
palmente da constatao de que a competio no ocorre mais entre empresas,
porm entre cadeias produtivas. A consequncia do interesse pelo tema tem-se
refletido no aumento do nmero de implantaes de projetos de logstica inte-
grada e supply chain management e pelo avano do movimento Efficient Consumer
Response (ECR). Adicionalmente, multiplicam-se nas empresas os esforos de in-
tegrao de fornecedores, subcontratados e clientes aos modelos de gesto, o que
caracteriza um verdadeiro movimento de quebra de fronteiras. Nesse contexto,
gerenciar passa a ser cada vez mais uma atividade inter-relacional, que envolve
redes de empresas. Tal movimento importante, porque significa uma reverso
da tendncia anterior de verticalizao e auto-suficincia das empresas.
Quanto ao Terceiro Setor, os ltimos cinco anos foram marcados por um
aumento expressivo do nmero de organizaes no governamentais (ONGs).
O Terceiro Setor existe no Brasil desde os tempos coloniais, com a criao das
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primeiras Santas Casas de Misericrdia e sociedades beneficentes. Foi, porm, no

incio da dcada de 90, com a ECO 92, no Rio de Janeiro, e com a Campanha da
Ao da Cidadania Contra a Fome e a Misria que ganhou visibilidade. Estima-se
que no Brasil cerca de 600 mil pessoas trabalhem nessas organizaes, sem con-
siderar o nmero de voluntrios, em torno de 1,2 milho. Em geral, trata-se de
organizaes de pequeno porte e que adotam configuraes informais de gesto.
A sofisticao de tais modelos constitui, para essas organizaes, importante de-
safio. Muitas delas veem-se diante de um interessante conflito: adotar ideias de
management para consolidarem-se e poder crescer ou manterem-se fiis a seus
princpios e ideais, no se deixando contaminar pelo mercado, porm correndo
risco de insolvncia ou paralisao.
Quanto a novos empreendimentos, um ramo de atividade que parece estar
experimentando grande crescimento, especialmente nos ltimos dois anos, o
das empresas relacionadas ao e-business e Internet. Embora os dados sejam ex-
tremamente contraditrios, a vitalidade do setor notvel, com o surgimento de
centenas de novas empresas, geralmente pequenas e mdias, criadas por jovens
empreendedores.
Tais empresas completam este retrato parcial da nova ecologia empresarial
brasileira. Nessa complexa trama, muitas empresas funcionam como alimentos
e fontes de renovao para as grandes corporaes. Outras, como o caso das
ONGs, tm papel de complementaridade e, eventualmente, poder de moderao,
como aquelas ligadas ao movimento ambiental e s iniciativas de defesa do con-
sumidor. Trata-se, importante frisar, de um quadro ainda instvel, complexo e
extremamente heterogneo.
TIPOS IDEAIS: DA SUBSTNCIA IMAGEM
Na ltima seo, discutimos essencialmente mudanas substantivas. Neste

ponto, proponho buscar um patamar mais elevado de abstrao, considerando a
evoluo dos tipos ideais no contexto brasileiro.
Esboo de uma genealogia de tipos ideais na ecologia

empresarial brasileira
A literatura sobre organizaes, tanto os trabalhos cientficos quanto aqueles
destinados ao pblico executivo, est repleta de referncias a tipos ideais, como a
mquina burocrtica, a empresa orgnica e a adhocracia. Tipos ideais incorporam
conceitos em estado puro. Embora constituam idealizaes, eles permitem avaliar
novas ideias e avanar o conhecimento no campo. Exploremos alguns tipos ideais,
procurando esboar uma genealogia aplicvel ecologia empresarial brasileira.
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O ponto de partida para a discusso de tipos ideais sempre a configura-

o burocrtica (Perrow, 1986 [1972]). Max Weber observou o paralelo entre
a mecanizao da indstria e a proliferao das formas burocrticas de organi-
zao. A burocracia transforma em rotina a administrao, como as mquinas
transformam em rotina a produo. A organizao burocrtica a mquina bu-
rocrtica, a burocracia profissional, ou outras variaes enfatiza a preci-
so, a velocidade, a clareza, a reprodutibilidade, a confiabilidade e a eficincia,
atingidas por meio da diviso de tarefas, da estrutura hierrquica e do emprego
de regras e normas (Morgan, 1986). O paradigma taylorista-fordista influenciou
profundamente a forma como as empresas passaram a ser organizadas, e at hoje
praticado em grande escala.
A empresa orgnica sempre contraposta organizao burocrtica em
termos de tipo ideal. Embora o conceito de empresa orgnica tenha-se populari-
zado a partir dos anos 80 e 90, com o sucesso das empresas japonesas, ele bem
mais antigo. Lammers (1988), por exemplo, menciona referncias ao termo em
um livro de 1931 do autor alemo Joseph Pieper. A imagem da organizao como
organismo pode ser associada Teoria dos Sistemas, Teoria da Contingncia e
abordagem da Ecologia Organizacional. Recentemente, juntaram-se a estas os
trabalhos relacionados ao Paradigma da Complexidade e Teoria do Caos. To-
das essas correntes tratam da relao da organizao com seu meio. Enfatizam
tambm a compreenso da relao entre as variveis internas da organizao e a
busca da flexibilidade e da capacidade de adaptao.
Um mutante da empresa orgnica que merece ser considerado separadamen-
te como tipo ideal a organizao virtual. A maioria das teorias em Estudos
Organizacionais pressupe organizaes como entidades distintas, com ativos
mensurveis, estruturas definidas e mo de obra fixa. No entanto, este quadro
parece cada vez mais distante da realidade de um mundo marcado por terceiriza-
es, teletrabalho, aproximao com fornecedores, parcerias com clientes e alian-
as com concorrentes (Thornton e Tuma, 1995). As Organizaes esto deixando
de ser sistemas relativamente fechados para transformarem-se em sistemas cada
vez mais abertos. Suas fronteiras esto tornando-se mais permeveis e, em mui-
tos casos, difceis de identificar. Muitas vezes, a empresa confunde-se com o am-
biente, misturando-se com fornecedores, clientes e at concorrentes. Fica difcil
saber onde termina a cooperao e comea a concorrncia. Organizaes virtuais
identificam com agilidade oportunidades de mercado e mobilizam rapidamen-
te recursos. Elas combinam competncias alm das fronteiras, utilizam alianas
temporrias e empregam tecnologia de informao amplamente (Hedberg et alii,
1997; Grenier e Metes, 1995; Davidow e Malone, 1993).
O ltimo mutante da empresa orgnica a ser considerado a empresa de
conhecimento intensivo. Empresas de Conhecimento Intensivo (ECIs) podem
ser definidas por analogia a Empresas de Trabalho Intensivo e Empresas de Ca-
pital Intensivo. Starbuck (1992) define ECIs como organizaes onde o recur-
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so-chave o conhecimento e a expertise. Expertise, neste caso, uma fonte de

vantagem competitiva e, consequentemente, tem peso determinante nos lucros.
Conhecimento e expertise permitem a essas empresas responder a necessidades
nicas de clientes, e criar uma vantagem de monoplio temporrio. Seu proces-
so-chave a gesto do conhecimento.
Examinemos agora outra categoria de configuraes: aquelas em que as vari-
veis estruturais podem ser relegadas a segundo plano e a cultura organizacional
e suas diversas manifestaes tm lugar de destaque. Tais arquiteturas consti-
tuem o que denominamos configuraes de alta intensidade simblica.
O primeiro desses tipos ideais a organizao missionria (Mintzberg,
1989). A denominao vem do sentido de misso que os membros dessas orga-
nizaes partilham. A inspirao confessa de Mintzberg para cunhar o termo
veio da observao de como as empresas japonesas haviam substitudo as formas
tradicionais de controle pela disseminao de uma ideologia organizacional. Em
organizaes missionrias, a identificao natural substitui normas e procedimen-
tos como fator de coordenao do trabalho. A organizao passa a ser guiada
pela histria, pelos valores partilhados, pelos comportamentos praticados e pela
direo estratgica clara. Em organizaes missionrias o controle, apesar de
manifestar-se de forma sutil, ainda mais poderoso que nas organizaes buro-
crticas (ver Motta, Vasconcelos e Wood, 1993).
O segundo tipo de configurao de alta intensidade simblica a empresa
dramtica. Por trs de uma fachada esculpida com o zelo dos relaes pblicas,
as empresas so frequentemente arenas onde a racionalidade limitada e as neu-
roses, corriqueiras. Decises, planos e estratgias so as manifestaes visveis
desta mo invisvel. Por trs, encontram-se foras psicolgicas pouco identifica-
das e pouco compreendidas (Kets de Vries e Miller, 1984, 1987). Organizaes
dramticas so ambientes de trabalho caracterizados pela hiperatividade. Seus
executivos so impulsivos e o processo de tomada de deciso essencialmen-
te baseado em emoo e intuio. A hiperatividade inibe o aprofundamento de
questes importantes. Impera o culto da aparncia e atitudes reflexivas so des-
valorizadas. Nessas organizaes, a atrao por empreendimentos arrojados
causada pela preocupao narcsea dos executivos e os movimentos estratgicos
destinam-se a responder a seus sonhos de grandiosidade.
O terceiro tipo ideal de configurao de alta intensidade simblica a orga-
nizao espetacular. Segundo Alvesson (1990), uma tendncia na vida cor-
porativa a mudana de foco de questes substantivas para uma nfase crescente
dada manipulao de imagens como aspecto crtico da gesto e do funcionamen-
to organizacional. De fato, o argumento segundo o qual vivemos em uma socie-
dade dramtica no novo. Segundo Debord (1994 [1967]:11): toda a vida das
sociedades nas quais as modernas condies de produo prevalecem apresenta-se
como uma imensa acumulao de espetculos. O que antes era diretamente vivido
tornou-se representao. A sociedade do espetculo fornece o pano de fundo para
o fenmeno das organizaes espetaculares. Organizao espetacular, como tipo
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ideal, configura-se como ambiente organizacional onde: (i) a liderana simblica

constitui estilo gerencial prevalecente (Smircich e Morgan, 1982); (ii) lderes e
liderados aplicam maciamente tcnicas de gerenciamento da impresso (Giaca-
lone e Rosenfeld, 1991); (iii) inovaes so tratadas como eventos dramticos
(Lampel, 1994); e (iv) analistas simblicos formam um grupo importante den-
tro da fora de trabalho (Reich, 1992). Organizaes espetaculares so, portanto,
arenas teatrais, onde diversas peas tm lugar simultaneamente. Mais que isso,
organizaes espetaculares so cenrios cinematogrficos, onde o passado e a reali-
dade so continuamente reinterpretados, editados e exibidos. Portanto, o conceito
de organizao espetacular implica uma viso particular de gesto empresarial.
Gerenciar, neste caso, pode ser entendido como o processo de assegurar mnima
convergncia e coerncia em um ambiente catico, complexo e ambguo, tanto em
sua dimenso objetiva, quanto em sua dimenso subjetiva (Wood, 2001).
A Figura 12.2 apresenta o esboo de uma genealogia de tipos ideais. Aplicada
ao ambiente empresarial brasileiro, essa genealogia deve ser lida com base em
duas consideraes: primeiro, como representao de uma tendncia de migrao
das configuraes burocrticas em direo a configuraes de alta intensidade sim-
blica; e segundo, levando-se em conta que o quadro atual apresenta uma mistura
dos diversos tipos ideais, eventualmente co-habitando na mesma organizao.
Figura 12.2 Esboo de uma genealogia de tipos ideais.
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CONCLUSO
Neste captulo, abordei a questo das configuraes organizacionais no Bra-
sil. Inicialmente, introduzi a questo das novas configuraes, enfatizando a dis-
cusso, ilustrativa porm no conclusiva, sobre a existncia de formatos ps-
industriais, ps-burocrticos e ps-modernistas. Em seguida, procurei situar o
contexto brasileiro, chamando a ateno para suas particularidades, algumas
mudanas recentes e seus impactos sobre a textura empresarial. Apresentei, en-
to, um retrato das mudanas ocorridas, classificando-as em trs nveis: intra-
organizacional, organizacional e interorganizacional. Finalmente, num patamar
mais alto de abstrao, apresentei uma genealogia de tipos ideais, sugerindo que
o ambiente brasileiro marcado simultaneamente por tendncias evolutivas e
pelo hibridismo. Nesta seo final, considero pertinente acrescentar algumas no-
tas especulativas.
Primeiro, relevante reforar as caractersticas do ambiente brasileiro, espe-
cialmente o hibridismo. Observando a evoluo dos modelos ideais, percebemos
que temos organizaes em todas as categorias. Alm disso, temos organizaes
que no se enquadram facilmente na genealogia, ou por serem pr-burocrticas,
ou por terem caractersticas mistas. Adicionalmente, o hibridismo ocorre no
apenas em nvel da substncia, como tambm na forma de guerra de discursos ge-
renciais, resultando eventualmente em combinaes desconcertantes e de difcil
apreenso pelo pesquisador.
Segundo, tambm importante considerar a possibilidade de ruptura repre-
sentada pela evoluo dos tipos ideais. Muitos dos novos modelos representam
de fato no formatos, pois negam ou do pouca nfase a categorias bsicas como
estrutura, fronteira e amplitude de controle. Muitos dos novos formatos pode-
riam, paradoxalmente, ser classificados como amorfos.
Terceiro, igualmente relevante explicitar o desconforto da linguagem e gra-
mtica clssicas diante do quadro apresentado. Tal quadro, alm de atestar a
inadequao do modelo burocrtico tradicional diante do atual ambiente com-
petitivo brasileiro, sugere tambm as limitaes do arcabouo terico e dos qua-
dros analticos existentes para a compreenso dos fenmenos organizacionais
emergentes. As abordagens existentes definem o ps em relao a seu anterior,
usando categorias prprias a este anterior, sem alterar seu contedo. Os novos
modelos organizacionais talvez venham a exigir uma nova linguagem e uma nova
gramtica em Estudos Organizacionais.
Acredito que todos estes pontos possam configurar-se como oportunidades
interessantes para futuras investigaes e desenvolvimentos tericos.
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5577.indb 263 20/06/2011 15:52:04

14
Mudana Organizacional
e Transformao da Funo
Recursos Humanos
Thomaz Wood Jr.
A histria do sistema capitalista tem sido marcada por um movimento cons-

tante de renovao e transformao, por crises e rupturas. O momento atual
pode ser caracterizado pelo rompimento das barreiras nacionais e pela conexo
de todo o sistema. Ligada a esta macrotendncia existe uma outra intraorgani-
zacional: o modelo taylorista-fordista, que marcou a organizao do trabalho
ao longo deste sculo, est sendo substitudo ou renovado por sistemas
mais flexveis e adaptveis s instveis condies ambientais. Neste contexto, a
funo recursos humanos deixa de ser prpria e exclusiva de reas espec-
ficas dentro das organizaes e est migrando para as reas operacionais, onde
ganha contornos distintos dos que a caracterizaram no passado. Este trabalho
objetiva, em primeiro lugar, descrever esse processo, mostrando alguns movi-
mentos significativos de intervenes relacionadas organizao do trabalho
nos ltimos 50 anos. Procura tambm discutir a ocorrncia de uma mudana
substancial na funo recursos humanos. A ttulo de ilustrao, sucinta-
mente descrito o projeto organizacional de uma empresa industrial, que reflete
as tendncias dominantes.
APRESENTAO
O tema da mudana na organizao do trabalho no novo, mas ganhou
contornos diferentes nos ltimos anos. O aumento na instabilidade ambiental e,
particularmente, o acirramento da competio colocaram a questo da mudana
como central para a sobrevivncia das organizaes. O foco passou a ser mudar
para criar uma performance competitiva.
5577.indb 264 20/06/2011 15:52:04

Mudana Organizacional e Transformao da Funo Recursos Humanos 265
Desenvolveram-se inmeros trabalhos sobre mudana organizacional, pro-

curando-se construir um quadro de referncias que trouxesse alguma racionali-
dade discusso. Neste processo, porm, a defasagem entre teoria e prtica faz
a regra. Algumas vezes a teoria que avana mais, agregando novas formas de
compreender as mudanas. Outras, a prtica que abre novos caminhos e pers-
pectivas no alcanados pela teoria.
Alguns autores propem o uso de paradigmas para balizar a compreenso
dos processos de mudanas.1 Dois deles so especialmente teis para os obje-
tivos deste estudo: o primeiro o Paradigma Funcionalista, fundamentado no
racionalismo e nas relaes de causalidade simples; o segundo o Paradigma Fe-
nomenolgico, baseado na interpretao dos sistemas de significados dos atores
organizacionais.
Adotando estes dois paradigmas como quadro de referncia, as questes que
se colocam para o estudo da transformao da funo recursos humanos
(FRH) so as seguintes:
existe realmente uma transio, na forma como o trabalho gerenciado,

que configure uma mudana do Paradigma Funcionalista para o Para-
digma Fenomenolgico?
como se situa a FRH neste contexto?
caminha-se realmente para sua dissoluo ou assimilao pelas reas
que tomaram a frente na conduo das mudanas atuais?
Este trabalho no pretende responder todas estas questes, mas discutir al-
guns de seus aspectos mais importantes, procurando explorar, implcita ou expli-
citamente, algumas teses centrais:
(i)existe um processo importante de mudana na organizao do tra-

balho catalisado de fora para dentro. Ou seja, so as relaes entre
empresas e mercados que so responsveis pelo maior fluxo de mu-
danas;
(ii)este movimento representa uma superao do modelo taylorista-for-
dista com a adoo de princpios de flexibilidade e adaptabilidade.
Inclui tambm a descoberta dos aspectos simblicos e culturais das
organizaes. Neste sentido, pode-se afirmar que h uma contamina-
o por elementos do Paradigma Fenomenolgico, ainda que isto se
d de forma instrumental;
(iii)na prtica, este movimento gera fortes impactos sobre as redes de
valores e significados, especialmente nas camadas hierrquicas supe-
riores;
1
Embora possa implicar certo reducionismo, este recurso permanece vlido para apoiar a com-
preenso de fenmenos de mudana.
5577.indb 265 20/06/2011 15:52:04

(iv)como este movimento tem-se dado principalmente nos centros estra-

tgicos e nas reas produtivas, a FRH tende a ser marginalizada pelo
processo, no raro impondo resistncias;
(v)a consequncia prtica que a FRH corre o risco de ter seu papel, j
secundrio, restrito a mero apoio tcnico, perdendo seu potencial de
motor de transformao do ambiente de trabalho.
Este captulo est estruturado da seguinte forma: a seo seguinte apre-

sentao trata das macromudanas e vises de futuro; nas sees posteriores
so vistas algumas abordagens importantes para a compreenso do momento de
mudana atual: a corrente Sociotcnica, o Desenvolvimento Organizacional, os
processos planejados de mudana, o movimento da qualidade, a abordagem da
Cultura Organizacional, a Teoria dos Sistemas Abertos e o Paradigma da Comple-
xidade; a seo seguinte trata da questo da transformao da FRH, procurando
discutir a condio atual de transio; a seguir, como ilustrao, descrito o
projeto organizacional de uma empresa industrial, considerado up-to-date com os
novos conceitos de gesto de recursos humanos; finalmente, a ttulo de conclu-
so, feita uma sntese crtica do material apresentado.
MACROMUDANAS E VISES DE FUTURO
A maior parte dos textos sobre mudana organizacional iniciada por co-
mentrios sobre a velocidade fantstica das mudanas sociais, econmicas, pol-
ticas e tecnolgicas, neste fim de sculo, e sobre como as organizaes precisam
adaptar-se para fazer frente a estas mudanas. Os consumidores esto se tornan-
do mais exigentes, um nmero cada vez maior de competidores chega a cada dia
ao mercado, o ciclo de vida dos produtos reduz-se, a fora de trabalho demanda
novos tipos de relacionamento. Velocidade, agilidade e flexibilidade tornam-se
fundamentais.
Drucker (1988) e Mills (1991) apontam o fim da organizao de comando e
controle e o surgimento de modelos no hierarquizados. Peters (1989) fala das
turbulncias ambientais e de como as organizaes devem adaptar-se e usufruir
destas condies instveis, fazendo do caos um novo modo de vida. Watermann
(1989) menciona o aspecto renovao e a importncia de se conviver com as mu-
danas. Para Handy (1990) as mudanas que esto agora ocorrendo so diferentes
das do passado, quando um confortvel padro de continuidade predominava. As
mudanas atuais so, ao contrrio, descontnuas. Por isso, exigem uma postura
mental diferente, antidogmtica. Segundo o autor, esta descontinuidade pro-
vocada pelas mudanas econmicas e tecnolgicas. Os reflexos so os seguintes:
reduo da parcela da populao ocupada com atividades de trabalho intensivo,
5577.indb 266 20/06/2011 15:52:04

diminuio do nmero de empregos de tempo integral, aumento da demanda por

especialistas e crescimento do setor de servios e do nmero de organizaes ba-
seadas em informao. A mensagem de Handy clara: o mundo est mudando de
maneira que nossos prprios conceitos de mudana devem mudar.
O Quadro 13.12 procura sintetizar algumas tendncias discutidas por estes e
outros autores.
Quadro 13.1 Tendncias declinantes e ascendentes.
Tendncias declinantes Tendncias ascendentes

Caractersticas do trabalho reprodutibilidade criatividade
rigidez flexibilidade
diviso de tarefas nterfaces nebulosas, redundn-
formao prvia cias e multiespecializao
taylorismo aprendizado contnuo
liderana autoritria multiplicidade de modelos
liderana representativa
Estruturas organizacionais hierarquia vertical, rede reduo de nveis, grupos em
matricial redes
centralizao descentralizao e autonomia
perenidade instabilidade como fator de evo-
aglutinao de funes luo
terceirizao
Caractersticas da foco no capital foco nos recursos humanos e in-
Administrao teorias quantitativas formao
distncias capital- viso comum, identidade e valo-
trabalho res compartilhados
colaborao, participao nos
lucros
A ABORDAGEM SOCIOTCNICA E O DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL
Qualquer tipo de anlise que se propuser a estudar tanto os aspectos sociais

quanto os aspectos tcnicos de uma organizao pode ser denominado sociotcni-
co. Originalmente, o termo refere-se aos trabalhos de interveno realizados pelos
pesquisadores do Instituto Tavistock, do Reino Unido, no incio da dcada de 50.
2
Adaptado de WOOD, T. Mudana organizacional: cincia ou arte? Dissertao (Mestrado)
Eaesp. So Paulo: FGV, 1992.
5577.indb 267 20/06/2011 15:52:04

Uma leitura obrigatria o trabalho de Elliot Jacques (1972),3 do Instituto

Tavistock, que documenta o processo de interveno na Glacier Metal Company.
Jacques coloca-se contra a posio tecnocrtica de interveno e prope uma
postura colaboracionista, de terapia social, possibilitando organizao-cliente
apropriar-se do conhecimento e das tcnicas das cincias sociais para melhor
fazer frente a seus problemas. O autor utiliza conceitos como cultura, estrutura
e personalidade e analisa as resultantes das interaes destes trs componentes.
Examina igualmente temas como poltica de empresa, autoridade, poder e res-
ponsabilidade.
Garcia (1980) aponta trs grandes contribuies da abordagem sociotcnica:
o estabelecimento de amplo quadro de referncias para a anlise e ava-

liao de processos produtivos;
a anlise crtica de cargos, tarefas e papis sociais que compem os pro-
cessos; e
a introduo de valores humansticos no delineamento de cargos e sis-
temas.
Por outro lado, o mtodo apresentaria algumas possveis limitaes, como a

reduo dos horizontes existenciais dos membros e, consequentemente, diminui-
o da capacidade individual para decodificar problemas existenciais mais am-
plos. De qualquer forma, os trabalhos de Elliot Jacques e seus colegas do Instituto
Tavistock so indispensveis para se entenderem os processos atuais de mudana.4
O Desenvolvimento Organizacional (DO) uma corrente sucednea da abor-
dagem sociotcnica. Esta afirmao verdadeira sob o prisma cronolgico e su-
bentende certa relao de influncia, mas, por outro lado, encobre algumas dife-
renas importantes.
A edificao de uma possvel teoria da mudana organizacional recebeu
contemporaneamente seus primeiros alicerces no fim da dcada de 40, com os
trabalhos de E. Jacques, A. K. Rice, J. M. M. Hall e E. L. Trist, cuja orientao
geral convencionou-se chamar de abordagem sociotcnica. J a corrente de DO
teve seus anos dourados na dcada de 70, quase 20 anos depois. A abordagem
sociotcnica, como praticada pelos pesquisadores do Instituto Tavistock, foi uma
3
A edio original, inglesa, de 1951. O trabalho documentado foi iniciado no fim da dcada
de 40.
4
Um trabalho bastante conhecido, ao qual pode ser creditada grande influncia sociotcnica,
so as realizaes da empresa sueca Volvo, voltadas para a democratizao e qualidade de vida no
ambiente de trabalho. Ver WOOD, T. Fordismo, toyotismo e volvismo: os caminhos da indstria em
busca do tempo perdido. Revista de Administrao de Empresas, v. 32, n. 2, p. 12-26, set./out. 1992.
Neste artigo so contrapostas trs metforas desenvolvidas por Gareth Morgan, a trs casos reais de
sistemas de organizao do trabalho, incluindo a planta da Volvo em Udevalla.
5577.indb 268 20/06/2011 15:52:04

sntese original de conceitos tecnolgicos com outros de cunho humanista, resul-

tando em processos estruturados de interveno. J a corrente de DO recebeu
contribuies importantes dos trabalhos de psiclogos industriais, sendo molda-
da inicialmente como uma coleo de tcnicas de seleo e treinamento de pes-
soal. Assim, o campo de DO corresponde a uma srie de tcnicas para lidar com a
organizao como um sistema complexo, resultante das interaes entre inputs,
processos, ambiente interno e outputs.
Segundo Beer (1976), DO uma estratgia de mudana organizacional do
tipo normativa reeducativa, caracterizada por um esforo de longo prazo para me-
lhorar a eficcia dos processos de soluo de problemas, com nfase na cultura dos
grupos formais de trabalho e com o uso da teoria e tecnologia das cincias compor-
tamentais.
Algumas tcnicas de DO ficaram bastante conhecidas e so praticadas at
hoje por consultores e pessoal de RH:
seminrios e sesses em grupo para aperfeioar aspectos de liderana e

relacionamento;
mtodos para administrao de conflitos; medio de perfil de atitude e
clima organizacional;
metodologias para projeto de estruturas organizacionais.
O impasse principal enfrentado pelo DO foi o da necessidade de integrao

destas vrias tecnologias num esforo de larga escala capaz de gerar as mudanas
esperadas nas organizaes-clientes. At o momento de o termo DO cair em de-
suso, no incio da dcada de 80, no havia amadurecido na prtica um processo
integrado de mudana, e a eficcia da aplicao de metodologias separadas era
crescentemente questionada.
OS PROCESSOS PLANEJADOS DE MUDANA
Processos estruturados de interveno existem pelo menos desde a dcada de

50, mas sua verso mais atualizada, os processos planejados de mudana orga-
nizacional, so produto tpico dos anos 80, cujo amadurecimento fruto de uma
srie de condies especficas:
primeiro, de condies macroambientais, que tm levado as organiza-

es a experimentar mudanas quantitativas e qualitativas sem prece-
dentes. Esta nova realidade criou imenso laboratrio para a prtica e
observao de todo tipo de teoria ou conceito de interveno;
5577.indb 269 20/06/2011 15:52:04

segundo, da evoluo de um conjunto de conhecimentos transdiscipli-

nares que trouxeram elementos para compreenso da dinmica inter-
na das organizaes das intrincadas redes de ligaes interativas que
as compem e possibilitaram o surgimento de um arcabouo terico
orientador sobre como realizar movimentos planejados dentro desta
complexidade;
terceiro, do amadurecimento de algumas tcnicas e conceitos, como en-
riquecimento de tarefa ou trabalho participativo, surgidos nas dcadas
anteriores sobre o guarda-chuva da abordagem sociotcnica ou do DO;
quarto, do esgotamento dos modelos baseados na viso de organizao-
mquina e essencialmente assentados na ideia de mudana estrutural;
quinto, de uma tendncia de abertura maior de consultores e das pr-
prias organizaes para a Antropologia Social, a Psicologia Social e a
Filosofia.
Estas condies possibilitaram o surgimento de processos estruturados de

mudana, integrando ou tentando integrar todos os elementos objetivos e
subjetivos da organizao. A abordagem de Kilmann (1991) segue esta linha. O
autor preocupou-se em criar bases conceituais para fundamentar seu mtodo de
interveno. F-lo utilizando as seguintes ideias:
primeiro, o processo proposto destinado a vencer um caminho, a su-

perar um gap um vazio entre uma situao presente e uma situao
desejada. A organizao deve, portanto, primeiro compreender profun-
damente sua natureza e realidade atuais e saber aonde quer chegar;
segundo, o mundo organizacional no deve mais ser compreendido
como uma mquina simples. Nem mesmo o conceito de sistema aberto
seria adequado como a imagem para a organizao. Para o autor, a orga-
nizao moderna s pode ser compreendida como uma rede complexa
de relacionamentos interpessoais e intergrupais. Para represent-la, Kil-
mann prope a imagem do holograma complexo;
terceiro, em funo da aceitao deste novo paradigma, da organiza-
o como holograma complexo, decorre a adoo de uma srie de novas
prticas organizacionais, pois sistemas complexos possuem problemas
complexos.
Tendo construdo, com estes conceitos, os alicerces, Kilmann prope um m-

todo de interveno em cinco estgios. Neste processo, o autor procura incorpo-
rar o estado da arte, terico, a um projeto prtico de mudana organizacional.
Com isso, busca romper um dos principais impasses deste tipo de trabalho: a ad-
ministrao, em tempo geralmente limitado, de uma complexa rede de variveis
visando operar um deslocamento quantitativo e qualitativo numa organizao.
5577.indb 270 20/06/2011 15:52:04

Embora muitos autores, como o prprio Kilmann, costumem narrar casos de

sucesso de intervenes deste tipo, tantos ou mais casos de fracassos, ou sucessos
parciais, geralmente no mencionados, tambm ocorrem. Assim, embora muito
se tenha evoludo, no se pode negar que ainda existe muito pouco domnio so-
bre os processos de mudana.
O IMPACTO DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE5

Embora nem sempre vistos com simpatia nos meios acadmicos, os progra-
mas de qualidade tm representado profundo movimento de mudana nas or-
ganizaes. As implantaes de TQM,6 por exemplo, podem ser relacionadas
evoluo dos modelos gerenciais e explicadas por uma sequncia de seis momen-
tos, alguns quase simultneos:
1 momento: o da inspeo, com o foco no controle do produto final,

associado ao desenvolvimento do sistema de produo e consumo em
massa;
2 momento: o surgimento do foco no processo, com uma coleo de tc-
nicas estatsticas voltadas para a soluo de problemas e a melhoria
contnua;
3 momento: a integrao destas tcnicas a um modelo gerencial limita-
do o Controle da Qualidade Total (TQC);
4 momento: a incorporao de elementos comportamentais e novas pr-
ticas gerenciais associadas ao acirramento de competio entre empre-
sas, ao incio da flexibilizao da produo e ao aumento da fragmen-
tao dos mercados. Consagrao do termo TQM;
5 momento: a expanso fora das fbricas, no setor servios e nas empre-
sas pblicas;
6 momento: tendncia de transformao profunda do modelo e/ou sua
difuso nas prticas gerenciais do dia-a-dia.
Se desde pelo menos o 2 momento o TQM passa a ter influncia sobre a orga-
nizao do trabalho, a partir do 4 momento que a interao ou conflito com
a FRH tende a aumentar.
Parece senso comum que, dentro das organizaes, a criao ou ampliao
de reas voltadas para programas de qualidade com grande foco nas questes
5
Um dos poucos estudos brasileiros a respeito do impacto dos programas de qualidade pode ser
visto em FLEURY, M. T. L. Cultura da qualidade e mudana organizacional. Revista de Administra-
o de Empresas, v. 27, n. 4, p. 30-38, out./dez. 1992.
6
Total Quality Management ou Gerenciamento da Qualidade Total.
5577.indb 271 20/06/2011 15:52:04

comportamentais e culturais representa a apropriao da preocupao com o

fator humano pelas reas produtivas. Embora no se possa, pela ausncia de da-
dos disponveis, estabelecer padres, alguns fatores parecem estar presentes na
maioria dos casos, como:
valorizao do fator humano como recurso vital para o desempenho

organizacional;
ocupao de espaos vazios pela funo qualidade, no tocante a mudan-
as na organizao do trabalho e interferncia sobre elementos culturais;
disputa de espao em alguns casos, colaborao em outros, entre a fun-
o qualidade e a FRH.
CULTURA E MUDANA ORGANIZACIONAL
At meados da dcada de 70, falar em mudana organizacional correspondia

predominantemente a falar em projeto ou (re)desenho organizacional. A ideia de
mudana estava centrada no conceito de alterao de organograma, na criao,
modificao ou extino de cargos e funes.
Embora o trabalho de Elliot Jacques mencione o conceito de cultura j no
incio dos anos 50, somente nos anos 80 que esta abordagem vai ganhar corpo
e fama. Grande parte do interesse pelo tema deve-se ao fato de que, aps operar
todo tipo de mudana em suas empresas, muitos administradores comearam a
perceber que no tinham feito o suficiente, que ainda era necessrio mudar os
valores comuns e as crenas dos grupos para que os resultados surgissem.
O tema cultura organizacional saiu das pginas da Administrative Science
Quarterly e chegou a assunto de destaque em revistas de grande circulao, como
The Economist e Fortune, sendo assimilado pelo discurso gerencial. Autores como
Schein, Kanter, Hofstede e a dupla Deal & Kennedy foram responsveis por im-
portantes contribuies para compreenso e divulgao destas ideias.
A apropriao do conceito de cultura por consultores e gerentes, porm,
permeada por ambiguidades, paradoxos e polmicas. Uma delas a discusso
sobre a possibilidade de mudar uma cultura e o impacto desta mudana sobre
o desempenho organizacional. Muitos defensores desta ideia advogam no s
que possvel mudar uma cultura, mas tambm que isto pode ser feito de forma
planejada. No entanto, mesmo entre eles existe consenso de que no se trata de
tarefa fcil ou empreeendimento de curto termo.
O momento atual reflete um arrefecimento do interesse pelo tema, especial-
mente entre consultores e gerentes. Enquanto acadmicos continuam explorando
a cultura e o simbolismo organizacional como temas de fronteira para entender
fenmenos organizacionais, empresas envolvidas em processos de mudana pa-
5577.indb 272 20/06/2011 15:52:04

recem seduzidas pelo canto de sereia de um movimento caracterizado pelo retor-

no ao foco nas estruturas e genericamente chamado de reengenharia de negcios
ou reengenharia de processos.7
Quanto FRH, pode-se afirmar que est sendo atropelada pelos fatos, parti-
cipando muito pouco destes movimentos.
A TEORIA DOS SISTEMAS ABERTOS E O PARADIGMA DA

COMPLEXIDADE
A Teoria dos Sistemas Abertos um corpo de ideias surgidas e aplicadas trans-
diciplinarmente, da Biologia Psicanlise, da Fsica s cincias organizacionais.
Segundo Aldeferer (1976), um sistema um conjunto de unidades que se in-
ter-relacionam. O estado de cada unidade parcialmente dependente do estado
das outras unidades. Devido s interaes internas, sistemas tm caractersticas
globais quantitativas e qualitativas diferentes da soma de suas partes constituin-
tes. Com base na Segunda Lei da Termodinmica, um sistema fechado inevitavel-
mente decai. Sistemas abertos, entretanto, podem evitar a decadncia atravs da
contnua importao de energia do ambiente.
A forma sistmica de pensar8 aplicada aos processos organizacionais contri-
bui fortemente para compreender os fenmenos de mudana. Significa, portanto,
uma aproximao frutuosa entre teoria e prtica. Inicialmente portadora de certa
aura racionalista-funcionalista, a Teoria dos Sistemas Abertos tem rompido este
estigma, incorporando elementos simblicos e de cultura organizacional.
Dada a amplitude do assunto, no tarefa fcil identificar as contribuies
para a anlise organizacional e para a construo de projetos de interveno.
Alguns exemplos, entretanto, podem ser citados:
a utilizao de conceitos de ciberntica e seus desdobramentos para o

projeto de estruturas organizacionais, destacando-se os trabalhos de
Stafford Beer com seu Viable System Model e dos grupos de Aston
(Reino Unido) e St. Gallen (Sua).
a ideia de learning organization, popularizada por Peter Senge e seu gru-
po de estudos de teoria dos sistemas do MIT (Estados Unidos).
7
Embora existam diferenas importantes de amplitude e profundidade entre os dois conceitos,
ambos tm em comum algumas caractersticas, como: forte ligao com a tecnologia de informa-
o, foco nos processos e crena em mudanas rpidas e radicais, de grande impacto.
8
O terapeuta familiar milans Gianfranco Cechin chega a propor exerccios para manter a men-
te sistmica. Ele advoga que pensar de forma circular e sistmica no natural, principalmente
para os ocidentais, acostumados a formas lineares-causais de pensamento e ao. Da a necessidade
de exerccios.
5577.indb 273 20/06/2011 15:52:04

Como a Teoria dos Sistemas Abertos, o surgimento do Paradigma da Com-

plexidade est ligado evoluo do conhecimento cientfico, especialmente nas
reas da Biologia, Fsica e Termodinmica. Para Serva (1992), corresponde a um
esforo de transdisciplinaridade para superar impasses conceituais surgidos qua-
se simultaneamente a partir de alguns desenvolvimentos tericos e cientficos.
No se constitui numa teoria acabada, mas num campo terico aberto capaz de
se configurar numa nova viso de uma lgica da organizao.
Uma das grandes contribuies para este campo terico a de Ilya Prigogi-
ne, Prmio Nobel de Qumica em 1977. Prigogine e Stengers (1984) revisaram
criticamente os ltimos 300 anos de histria da cincia, argumentando contra
o paradigma newtoniano de um mundo mecnico, do qual a mudana no faz
parte. Mostram-no como um modelo limitado, que enfatiza ordem, estabilidade
e equilbrio. Para os autores, este modelo deve adequar-se a uma imagem mais
abrangente de realidade, que considere as caractersticas atuais de mudana ace-
lerada: instabilidade, desequilbrio e temporariedade. O trabalho de Prigogine
aponta o modelo dominante para o presente e o futuro, colocando o homem no
em oposio, mas em comunicao com a natureza, numa viso de um mundo
espontneo e de auto-organizao.
Tradicionalmente, o enfoque em mudana faz-se atravs de modelos incre-
mentais e de equilbrio, com base em adaptao lenta e pequenos ajustes. Esta
viso, no entanto, no parece adequada compreenso de sistemas complexos,
especialmente quando mudanas mais radicais, globais, ocorrem. Prigogine estu-
dou sistemas qumicos no lineares, afastados do equilbrio, em que a instabilida-
de e a desordem levam a novas formas de comportamento, padres de interao
e estruturas. Ele demonstrou que instabilidade, desordem e imprevisibilidade so
fatores centrais no desenvolvimento de novas formas complexas de organizao.
Estes sistemas so estruturas dissipativas, compostas por uma variedade de sub-
sistemas que interagem de forma no linear, tanto interna como externamente.
Sistemas normalmente importam e transformam energia em trabalho. Esta di-
nmica, que tambm inclui a exportao de entropia, evita o declnio e degene-
rao. Os sistemas no lineares alternam perodos de comportamento previsvel
com perodos de flutuaes randmicas, com perturbaes internas e externas,
que amplificam as interaes no lineares.
A continuidade deste processo pode levar o sistema alm das fronteiras de
estabilidade, a um ponto crtico chamado de bifurcao, onde a simetria da estru-
tura existente rompida. Isto inicia um estado dominado pela randomicidade e
imprevisibilidade, caracterizado pelo comportamento catico das estruturas dis-
sipativas. Este estado possibilita explorar uma variedade de possibilidades evo-
lucionrias. Prigogine observou que existe uma preferncia, dos sistemas nestas
condies, por determinados caminhos entre todos os possveis. Existe um poten-
cial de auto-organizao, de o sistema criar nova forma mais avanada de estru-
5577.indb 274 20/06/2011 15:52:04

tura. O contrrio seria o caos contnuo. Atingida esta nova estrutura, ela mais
complexa e mais capaz de realizar trabalho e atividade que a anterior de atrair.
Isto se deve a sua maior capacidade de atrair, utilizar e organizar a energia dis-
ponvel para a manuteno e evoluo. Portanto, eventos de quebra de simetria
so episdios crticos na evoluo. Por outro lado, o caminho inverso, a reduo
do fornecimento externo de energia, pode reduzir a capacidade do sistema de
auto-organizar-se e evoluir.
Transpostos para o estudo de organizaes complexas, os conceitos desen-
volvidos por Prigogine representam uma terceira onda de compreenso da din-
mica das mudanas.9 A primeira onda estaria baseada na viso da organizao
como mquina prpria do enfoque weberiano da organizao burocrtica e
em modelos de sistemas fechados, algoritmos e no princpio da minimizao da
incerteza. A segunda onda estaria ligada s ideias da manuteno do equilbrio
existente, viso das cincias sociais contemporneas, dos sistemas adaptativos,
interativos, adequando-se atravs de mudanas incrementais e tendo a estabi-
lizao em um novo patamar como meta. A terceira onda, ento, admitiria a
instabilidade dinmica e mudanas descontnuas. Perodos de caos seriam uma
condio necessria para a evoluo.
O Paradigma da Complexidade, em seu contexto mais global, corresponde a
uma nova percepo dos fenmenos organizacionais, capaz de penetrar na pro-
funda rede de paradoxos, ambiguidades e conflitos de todo tipo que constituem
as organizaes. Mais que o desenvolvimento de novos conceitos, este paradig-
ma implica nova forma de perceber e compreender as organizaes. Representa,
simultaneamente, um desafio s premissas que permeiam a maioria das prticas
organizacionais incluindo as de RH e uma abertura de fronteiras para a trans-
formao das organizaes.
AS MUDANAS NA FUNO RECURSOS HUMANOS
No fcil traar uma linha cronolgica para a FRH nas organizaes, dado
o nmero de diferentes movimentos com diferentes caractersticas e graus de
realizaes prticas que marcam sua evoluo.
O Quadro 13.210 mostra a evoluo da FRH no Brasil desde antes da dcada
de 30, quando foi criada a legislao do trabalho no pas.
9
Ver KIEL, L. D. Nonequilibrium theory and its implication for public administration. Public
Administration Review, v. 49, n. 6, p. 544-551, Nov./Dec. 1989. O autor discute possveis desdobra-
mentos dos conceitos de Prigogine na administrao pblica norte-americana.
Adaptado de ALMEIDA, M. I. R.; TEIXEIRA, M. L. M.; MARTINELLI, D. P. Por que administrar
10
estrategicamente recursos humanos? Revista de Administrao de Empresas, v. 33, n. 2, p. 12-24,

mar./abr. 1993.
5577.indb 275 20/06/2011 15:52:04

Quadro 13.2 Prtica da gesto de RH no Brasil.
Perodo Fase Caracterstica

antes de 1930 pr-jurdico- inexistncia de legislao trabalhista e de de-
trabalhista partamento pessoal
descentralizao das funes
dcadas de 30 a 50 burocrtica advento da legislao trabalhista
surgimento do departamento pessoal para
atender s exigncias legais
dcadas de 50 e 60 tecnicista implantao da indstria automobilstica
implementao dos subsistemas de RH
preocupao com a eficincia e o desempenho
meados da dcada de 60 sistmica surgimento da gerncia de RH e do respons-
vel de relaes industriais
integrao dos enfoques administrativo, estru-
turalista e comportamental
dcadas de 80 e 90 transformativa reformas estruturais profundas
migrao da FRH para as reas operacionais
surgimento do movimento da qualidade
heterogeneidade
Um recurso para empreender uma anlise da transformao da FRH carac-

terizar uma funo mais tradicional, herdeira da Escola de Relaes Humanas.
Nesta configurao, a FRH ganha contornos de atividade de apoio, marcadamen-
te tcnica com funes especficas, como seleo, treinamento e desenvolvimento
de pessoal. Paralelamente, em conjunturas especficas, floresceram movimentos
como abordagem sociotcnica e o DO, que interagiram em maior ou menor grau
com a FRH em suas prticas.
Pelo menos desde o fim da dcada de 70, a conjuntura de mercado e suas
implicaes para a organizao do trabalho fizeram surgir outra FRH, desta vez
ligada aos setores operacionais e voltada diretamente para a gesto dos processos
de mudana e para a melhoria dos nveis de performance e produtividade. Sem
as razes da FRH tradicional, esta nova FRH, nem sempre bem definida, passou
a apropriar-se, de forma instrumental, de conceitos e recursos pouco usados e
at desconhecidos de sua antecessora. Embora os rtulos sejam diferentes de
organizao para organizao, esta nova FRH geralmente est associada s reas
de qualidade ou a programas corporativos de mudana organizacional. Convive,
geralmente, com algum grau de conflito, com a FRH tradicional, agora diminuda
em importncia.
Storey (1992) analisa a evoluo terica da FRH contrapondo a nova con-
figurao, sob a denominao de Gerncia de Recursos Humanos (GRH), tra-
dicional Gerncia de Pessoal (GP). Para o autor, a caracterstica essencial da pri-
5577.indb 276 20/06/2011 15:52:05

meira da orientao para a performance do negcio e da viso dos empregados

como recurso, similar tecnologia ou matrias-primas. Esta tende a substituir a
GP, superando sua viso de adequao e obedincia da fora de trabalho aos obje-
tivos organizacionais por um supercomprometimento com estes mesmos objetivos.
Outras caractersticas importantes da GRH so o foco no fator humano como cha-
ve para o sucesso, o alinhamento das decises de RH quelas estratgias ligadas
diretamente performance e o princpio de agregao da funo aos elementos
de ao gerencial.11
Outro foco importante da GRH a manipulao, ou tentativa de manipula-
o, dos valores simblicos e culturais, significativa do processo de substituio
dos controles externos pelos sistemas de valores compartilhados. Na prtica, isto
representa a interiorizao dos controles de comportamento. Uma cultura forte
no significa apenas um rumo para a organizao, mas medeia as tenses entre
coletivo e indivduo, sujeitando suas atitudes e comportamentos ao processo de
socializao.12
Esta questo apresenta um aparente paradoxo, pois, se a aproximao com
a subjetividade dos elementos de cultura representa um distanciamento do Para-
digma Funcionalista, a forma como isto feito, encerrando a crena da existncia
de uma relao causal entre uma GRH correta e a performance organizacional,
revela uma crena taylorista numa melhor prtica.
Legge (1992) procura explicar as similaridades e diferenas entre a GRH e a
GP. Para a autora, seus modelos normativos e suas prticas so diferentes, embora
para as diferenas prticas ainda no haja comprovao emprica. Sob a tica do
modelo normativo, a GP baseia-se no conceito de que as pessoas tm direito a um
tratamento digno e que a performance no trabalho baseia-se no grau de coerncia
entre interesses individuais e organizacionais. Seu campo de atuao est ligado
a atividades especficas, como: selecionar, desenvolver, recompensar e direcionar
pessoas no s para satisfaz-las, mas tambm para extrair delas o mximo. A
GRH se diferenciaria pela total identificao com os interesses gerenciais e pelo
pressuposto de que gerenciar pessoas como gerenciar qualquer outro recurso.
Segundo Legge, a GRH representa a descoberta do gerenciamento de pessoal
pela alta gerncia.
Se, do ponto de vista conceitual, parece haver alguma clareza quanto s di-
ferenas entre as duas formas de FRH, a prtica ainda muito pouco conheci-
da. Entretanto, algumas consideraes podem ser feitas. Existem evidncias do
crescimento acelerado de modelos prximos aos definidos como de GRH, assim
como da acentuao do papel secundrio das FRH prximas do modelo de GP.
Esta constatao gera dois focos de discusso:
Uma discusso a esse respeito realizada por WOOD, S. Administrao estratgica e administra-
11
o de recursos humanos. Revista de Administrao, v. 27, n. 4, p. 30-38, out./dez. 1992

Ver MOTTA, F. C. P.; WOOD, T.; VASCONCELOS, I. F. F. G. Controle social nas organizaes.
12
Revista de Administrao de Empresas, v. 33, n. 5, p. 68-87, set./out. 1993. O artigo trata da incor-
porao da dimenso simblica aos sistemas de controle nas organizaes.
5577.indb 277 20/06/2011 15:52:05

o primeiro, da questo das alternativas para a GP. Neste caso dois cami-
nhos parecem factveis: um a continuidade da tendncia atual com a
restrio do campo de atuao da FRH s funes mais tcnicas. Outro
a possibilidade de reflexo conceitual e a retomada de uma ao trans-
formadora sobre o novo cenrio organizacional;
o segundo foco de discusso a questo dos limites da GRH na prtica.
Parece difcil acreditar que este movimento, pelo seu grau de instru-
mentalismo e distanciamento de modelos epistemolgicos mais consis-
tentes, consiga sobreviver s prprias prticas sem ser profundamente
alterado. Esta questo ser mais adequadamente explorada na conclu-
so do ensaio.
UM CASO PRTICO O PROJETO Q

O Projeto Q13 uma joint-venture entre dois grupos qumicos: um francs e
outro norte-americano. A associao foi criada em 1990 com o objetivo de unir a
tecnologia das duas empresas concorrentes para a produo de um polmero
utilizado em aplicaes industriais. Significou um investimento de cerca de 200
milhes de dlares e um importante experimento do ponto de vista da tecnologia,
gerenciamento multicultural e, especialmente, modelo de organizao do trabalho.
A nova unidade foi construda no maior conjunto industrial do scio norte-
americano, no oeste do Tenessee, uma regio de pequena ocupao urbana e sem
presena industrial importante, exceo da prpria empresa. Este conjunto com-
pe-se de quase 400 prdios, que ocupa uma rea de 825 acres. Emprega aproxi-
madamente oito mil funcionrios e produz mais de 300 produtos qumicos, com
vendas anuais de cerca de dois bilhes de dlares. A unidade foi inaugurada em
1920 e hoje a maior empregadora da regio. Seus funcionrios no so sindicali-
zados e, na histria de mais de 70 anos do conjunto, no h registros de demisses
em massa. A forte ligao econmica entre empresa e comunidade explica estas
caractersticas e parte da configurao especial de fatores que levaram evoluo
do modelo de organizao do trabalho que culminou com o experimento Q.
Logo entrada da fbrica so visveis os sinais do gerenciamento multicul-
tural: reprodues de impressionistas franceses dividem as paredes com fotos e
bandeiras norte-americanas. Nos corredores, pode-se ouvir alemo, francs e o
ingls do Tenessee. O cosmopolitismo pode ser percebido em todos os detalhes,
da arquitetura tecnologia e, principalmente, no contato com os funcionrios.
O projeto organizacional de Q tem sua origem na evoluo dos sistemas
organizacionais do prprio scio norte-americano. Como em muitas outras em-
presas, este processo esteve sempre associado ao movimento de qualidade total,
O Projeto Q foi objeto de uma misso de trabalho do autor durante o ano de 1993. Os nomes
13
das empresas foram omitidos. Todos os demais dados so reais.
5577.indb 278 20/06/2011 15:52:05

com o qual se confunde. O marco inicial 1982, data dos primeiros programas de
treinamento e sensibilizao com nfase no consumidor. Outras datas e eventos
importantes so os seguintes:
1983: incio dos programas de treinamento para a qualidade, com nfa-

se nas tcnicas estatsticas e trabalho em grupo;
1985: primeiro estudo de identificao de elementos culturais, crenas
e valores vigentes e desejados;
1986: primeiras implementaes de grupos naturais14 de trabalho, sob
a tica sociotcnica;
1988: implementao dos primeiros grupos de trabalho autogerenciados;
1989: desenvolvimento do novo sistema de pagamento e recompensa
com base nas habilidades individuais;
1991: integrao, em algumas plantas, dos sistemas de qualidade total
com o conceito de grupos semi-autnomos.
O modelo terico
Um aspecto central desta linha evolutiva, do qual Q o exemplo mais com-
pleto, o desenvolvimento simultneo de uma cultura forte, simbolizada por
viso, misso e valores compartilhados, com marcante orientao para o consu-
midor. Isto sob uma base de organizao fundamentada em grupos de trabalho
com habilidades, autoridade e poder de deciso.15
Ao longo deste caminho emprico, um modelo terico foi desenvolvido com o
duplo propsito de dar sustentao ao processo de experimentao e a ele agregar
novas perspectivas, ampliando a capacidade de interpretao e compreenso dos
resultados prticos. Hoje, a melhor representao deste modelo um tringulo
cujos vrtices contm: primeiro, os valores culturais voltados para a qualidade;
segundo, os elementos dos sistemas sociotcnicos; terceiro, conceitos relaciona-
dos Teoria dos Sistemas Abertos. Na concepo dos criadores, o modelo procura
unir e balancear nova cultura do trabalho com a adoo de um modelo especfico
de organizao, e a abertura e adaptabilidade deste sistema s imposies do am-
biente externo.
O projeto organizacional
A unidade Q constitui-se numa empresa separada, com razo social e ad-
ministrao independentes. claro que, por estar localizada num conjunto in-
14
Grupos de trabalho baseados na tarefa ou processo, com vnculo hierrquico fraco.
15
O termo usual empowered team.
5577.indb 279 20/06/2011 15:52:05

dustrial, mantm com este vrias ligaes representadas por fluxos de matrias-
primas, energia, produto final, servios e informaes.
Vista de uma tica tradicional, a empresa est dividida em quatro departa-
mentos: Administrao, Produo, Tecnologia e Qualidade. No total so cerca de
120 pessoas, das quais 80 so operrias trabalhando em turnos de revezamento.
Em teoria, existem trs nveis hierrquicos: diretoria, gerncia e operao. Na
prtica configuram-se apenas dois: a linha gerencial e o grupo operacional. Isto
porque a diretoria um rgo quase consultivo e o diretor de operaes trabalha
junto linha gerencial.
No entanto, a diviso por departamentos representa pouco a realidade. O
nvel operacional organizado em grupos autogerenciados, j que no existe o
nvel de superviso. O mesmo princpio de autogerenciamento, sem distino de
nvel hierrquico, rege o funcionamento dos prprios departamentos. Alm disso,
existe ainda uma srie de outros grupos interdepartamentais, que incluem par-
ticipantes da linha gerencial e da linha operacional, e que so responsveis por
temas como treinamento, segurana, sade e meio ambiente, polticas de pessoal
e outros. Desta forma, toda a organizao atingida por uma complexa rede mul-
tifuncional baseada em grupos de trabalho. Para dar apoio a estes grupos, duas
pessoas com formao especializada dedicam-se em tempo integral a desenvolver
e implantar tcnicas de trabalho e a ajudar na soluo de problemas de relaciona-
mento, dentro dos grupos ou entre eles. So chamados facilitadores dos processos
grupais. Flexibilidade, adaptabilidade, qualidade, autonomia e conectividade so
os valores centrais da organizao.
Seleo e treinamento
Para criar as condies ideais implementao deste sistema organizacional,
extrema ateno foi dada contratao de pessoas com o perfil comportamental
adequado. No nvel administrativo-gerencial, este princpio teve de ser conjugado
com os imperativos do contrato de associao, que impunha algumas condies
de ocupao de cargos. J no nvel operacional, pode-se afirmar que o princpio
realizou-se completamente.
O processo de seleo dos tcnicos de operao qumica foi realizado em oito
etapas, durou cerca de seis meses, custou 100 mil dlares e partiu de 4.300 can-
didatos para contratar 80. Seu foco principal foi a identificao de pessoas com
duas caractersticas: facilidade para trabalhar em grupo e capacidade de aprendi-
zado adaptabilidade a novas situaes e flexibilidade. A exigncia de formao
tcnica, comum a este tipo de indstria, no foi considerada, exceo de uns
poucos casos especficos. O produto do processo foi um grupo aparentemente he-
terogneo, no qual chama a ateno a presena de 22% de mulheres, grande n-
mero de profissionais com formao superior incluindo uma zologa e alguns
5577.indb 280 20/06/2011 15:52:05

psiclogos , um expiloto com participao na operao Tempestade no Deserto

e um nmero importante de supervisores e gerentes vindos do setor de servios.
A diretoria considera este perfil variado no somente uma caracterstica po-
sitiva, como tambm um constante desafio organizao para criar condies
ambientais que favoream a criatividade e mantenham o grupo comprometido
com os objetivos do negcio. Alm dos seis meses de seleo que, pela forma como
foram conduzidos, podem ser considerados como um treinamento comportamen-
tal, o grupo passou tambm por um perodo de seis meses de treinamento tcnico,
incluindo formao bsica e perodos nas fbricas dos associados na Europa e
Estados Unidos.
Sistema de pagamento e recompensa

O sistema utilizado por Q chama-se oficialmente Sistema de Pagamento
por Habilidades e Conhecimentos Aplicados. empregado para os cargos opera-
cionais, sendo mais fcil entend-lo em contraposio a um sistema tradicional.
Neste ltimo, o operrio, iniciando no nvel mais baixo da carreira, pode gal-
gar posies at atingir o nvel de superviso. Neste processo, ele normalmente
recebe uma promoo, geralmente acompanhada de um aumento de salrio, e
ento treinado para a nova funo. Eventualmente, aps algum tempo na nova
funo, recebe novo aumento. No sistema adotado em Q no existem nveis a
ascender ou superviso. Foi criada, em substituio, uma grade de progresso,
com base em habilidades e conhecimentos aplicados, que determina o salrio.
O processo de evoluo segue a sequncia: treinamento na nova habilidade
ou conhecimento , aplicao prtica, certificao,16 aumento de salrio e, aps
algum tempo, uma recertificao.
Com isso, o sistema busca contornar a inexistncia de uma carreira no senti-
do tradicional, substituindo-a pela possibilidade de evoluo pessoal em termos
de know-how, tecnologia e salrio.
Comentrios
Como visto, o projeto organizacional de Q tenta agregar e colocar em pr-
tica uma srie de princpios e teorias administrativas que vo desde a abordagem
sociotcnica at a Teoria dos Sistemas Abertos e inclui o conceito de qualidade
total. Para as empresas que geraram o experimento, constitui-se num laboratrio
nico, capaz de prover os conhecimentos necessrios para guiar futuras mudan-
as em outras unidades.
16
Espcie de exame que envolve teoria e prtica.
5577.indb 281 20/06/2011 15:52:05

O modelo Q contm as principais tendncias atuais em recursos humanos:
O foco no lado humano como fator de sucesso, comprovado pelos cuida-

dos com a seleo, treinamento e sistema de pagamento.
A existncia de uma FRH diluda no nvel gerencial e operacional, com
algumas atribuies especficas realizadas pelo Departamento de Qua-
lidade.
O papel tcnico desempenhado pelo departamento de recursos huma-
nos oficial, como rgo de apoio.17
A existncia de gurus, completamente dissociados da FRH, responsveis
pela ideologia e pela evoluo das formas de organizao do trabalho,
que geraram o modelo e ajudaram a coordenar sua implementao.
CONCLUSES
Cabe, neste final de captulo, retomar a questo central das mudanas da
FRH diante do quadro de macrotransformaes que vm ocorrendo.
Vimos como as mudanas ambientais esto apresentando novos desafios
gesto das organizaes e ao gerenciamento de recursos humanos. Assim como
outras conjunturas problemticas fizeram surgir os processos de seleo, as tc-
nicas de treinamento e desenvolvimento e a administrao de carreiras, a atual
fez nascer o que Storey prope que se denomine GRH em contraposio tra-
dicional GP.
Esta ltima, j de algum tempo, vem concentrando-se nas tarefas mais tc-
nicas da FRH e nem sempre envolvendo-se em movimentos de transformao da
organizao, ou fazendo-o apenas de forma marginal, como rgo de apoio.
A GRH surge nas organizaes agregando a eventos recentes como o mo-
vimento da qualidade e os processos de interveno cultural alguns desen-
volvimentos tericos surgidos h 30 ou 40 anos na rea de RH e que nunca se
constituram em prticas dominantes. Enquanto na origem estes desenvolvimen-
tos estavam mais prximos da ideia da GP, no contexto da GRH eles ressurgem
voltados inteiramente para a realizao dos objetivos estratgicos das empresas.
A GRH impe novo credo FRH, incluindo ideias de participao, comporta-
mento e qualidade. Este credo, porm, pode chocar-se com seu objetivo primeiro,
que o de apoiar eficazmente a realizao das estratgias da organizao, pois
no h necessariamente coerncia entre estes princpios e os objetivos da organi-
zao. Neste sentido, mais visvel a importncia da GRH como retrica evocativa,
17
Estas funes so externas a Q. Algumas so providas pelo scio norte-americano, outras so
realizadas por empresas externas.
5577.indb 282 20/06/2011 15:52:05

como resposta mais ao nvel simblico que prtico. Neste ponto tambm pode ha-
ver problemas, uma vez que os programas de mudana inclusos na GRH procuram
o estabelecimento de vises compartilhadas, mas o fazem a partir de programas
top-to-down, que nem sempre conseguem atingir os nveis operacionais.
Quanto relao entre as novas prticas e a elevao dos nveis de perfor-
mance, no existem ainda fortes evidncias empricas que o comprovem, embora
haja forte discurso neste sentido. Por outro lado, sabe-se das dificuldades en-
frentadas por organizaes que procuram, ou so obrigadas, a operar mudanas
radicais em sua forma de gerenciar os recursos humanos. A adoo das novas
prticas de GRH tende a gerar grande liberao de energias, uma vez que condu-
tas associativas, participativas e interpretativas so estimuladas e pouco pode-se
prever sobre os destinos a que pode levar este caminho.
Se, por um lado, pode-se afirmar que a agregao da FRH s atividades ge-
renciais, e a forma como isto est acontecendo, corresponde a uma exacerbao
do Paradigma Funcionalista, uma vez que se busca interiorizar nos indivduos a
condio de controle, por outro lado, as energias liberadas e as contradies
criadas ou desenvolvidas podem levar a um rompimento do prprio Paradigma.
Neste ponto abre-se caminho para um possvel novo modelo de FRH, a partir
de uma crtica dos paradoxos da GRH e uma renovao da GP. Ao contrrio das
correntes alternativas anteriores, que se mantiveram afastadas do fluxo domi-
nante na prtica, um novo modelo que surja associado superao de dificulda-
des concretas do dia a dia das organizaes como o GRH procura fazer tem
grande chance de tornar-se ao mesmo tempo modelo normativo e prtico.
O acesso a todo o conhecimento acumulado em Anlise Organizacional, mais
o aporte de todas estas correntes, somadas nova capacidade de integrao da
moderna Teoria dos Sistemas Abertos, e a viso trazida pelo Paradigma da Com-
plexidade renem potencial suficiente para transformar radicalmente a FRH.
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5577.indb 284 20/06/2011 15:52:05

15
Mudana Organizacional
na Rhodia Farma
Thomaz Wood Jr.
Isabela Baleeiro Curado
Humberto M. de Campos
A dcada de 80 talvez represente para as organizaes o que o Cretceo

representou para os dinossauros. Consumidores mais exigentes, novos compe-
tidores, reduo forada do ciclo de vida dos produtos, novo perfil da fora de
trabalho e muitos outros fatores vieram atormentar a vida j no to tranquila
dos dinossauros organizacionais. Charles Handy,1 conhecido autor ingls, consi-
dera as mudanas que esto ocorrendo, diferentes das do passado, quando um
confortvel padro de continuidade predominava. As mudanas atuais so des-
contnuas, exigindo uma postura mental diferente, antidogmtica.
No Brasil, que enfrenta seu prprio Cretceo desde pelo menos a dcada
de 70, a instabilidade econmica, a falta de uma poltica industrial consistente,
enfim, a inexistncia de condies estruturais adequadas criaram um ambiente
excepcionalmente complexo para os administradores de empresa.
nesse contexto que surge o interesse por melhor compreender os processos
de mudana por que tm passado muitas organizaes no Brasil. O tema mudana
organizacional, alis, tem-se tornado obrigatrio para executivos, consultores e
pesquisadores. Atravs desse estudo de caso pretende-se: avanar na compreen-
so dos fatores que catalisam o processo de mudana; identificar os elementos que
podem determinar seu sucesso; discutir a possibilidade de planejar ou controlar
um processo dessa natureza; compreender melhor como interagem estratgia, es-
trutura e cultura durante o processo.
1
HANDY, C. The age of unreason. Boston: Harvard Business School Press, 1990.
5577.indb 285 20/06/2011 15:52:05

O conceito fundamental que permeia o trabalho o da interao entre con-

ceitos tericos e experincia prtica.2 A primeira parte corresponde a uma intro-
duo terica ao tema mudana organizacional. Alm de conceitos de mudana,
sero tratadas algumas abordagens de cultura organizacional e mudana cultu-
ral. O objetivo no aprofundar uma discusso terica, mas apenas fornecer um
referencial para a leitura do caso prtico.
A segunda parte a narrativa dos eventos que culminaram com o colapso
industrial de 1991 e o processo de mudana que se seguiu, reconstitudo a par-
tir de entrevistas com representantes de diferentes nveis hierrquicos e reas
dentro da organizao. Como ilustrao, so utilizados grficos significativos da
evoluo de alguns parmetros de performance e pequenas narrativas de eventos
ou trabalhos relevantes do processo.
A terceira e ltima parte consta de uma sntese comentada das mudanas
ocorridas. tambm realizada uma discusso sobre a natureza e a profundidade
das mudanas em relao organizao do trabalho.3
Finalmente, cabe explicar por que explorar mais um caso de sucesso empre-
sarial. So duas as razes principais: primeiro, simplesmente entender o processo
de mudana e a configurao de fatores que potencializou a superao da crise e
o atendimento de patamares superiores de performance; segundo, explorar criti-
camente alguns limites e perspectivas dos avanos alcanados.4
A TEORIA DA PRTICA
Definindo mudana organizacional
Apesar de muito distante de qualquer preocupao com as organizaes, esta
frase de Cames quase uma definio de mudana organizacional: Mudando
andei costume, terra e estado, por ver se mudava a sorte dura.
2
Alexandre Koyr definiu a inovao trazida pela cincia moderna em termos de experimentao.
Para ele, a cincia moderna est baseada na descoberta de uma nova e especfica forma de comu-
nicao com a natureza. Experimentao no significa meramente a observao dos fatos como
eles ocorrem, nem a mera pesquisa por conexes empricas entre fenmenos, mas pressupe uma
interao sistemtica entre conceitos tericos e observao.
3
Embora os autores tenham optado por uma viso panormica e generalista e privilegiado a
abordagem via metfora da cultura, no h dvidas de que outros pontos de vista poderiam ser
adotados. Da mesma forma, muitos outros aspectos poderiam ser estudados em profundidade.
4
Os processos de mudana abrem perspectivas no conhecidas e no previstas anteriormente,
trazendo tona novas questes e problemas para as organizaes. Cabe a tericos e prticos debru-
ar-se sobre esses processos e realizar uma reflexo crtica, capaz de faz-los avanar, superando
continuamente seus limites.
5577.indb 286 20/06/2011 15:52:05

Mudana Organizacional na Rhodia Farma 287
Mais prximos do universo organizacional, Gioia e Chittipeddi utilizam a

seguinte definio: Mudana envolve o esforo de alterao das formas vigentes de
pensar e agir dos membros da organizao.5
Para anlise desse caso, ser adotada uma definio mais ampla: Mudana
Organizacional qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultu-
ral, tecnolgica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto
em partes ou no conjunto da organizao. Portanto, uma mudana pode ser:
quanto natureza: relacionada a qualquer caracterstica da organiza-

o como organograma, funes, tarefas (mudanas estruturais); mer-
cados-alvos, foco (mudanas estratgicas); valores, estilo de liderana
(mudanas culturais); processos, mtodos de produo (mudanas tec-
nolgicas) e pessoas, polticas de seleo e formao (mudanas relacio-
nadas a recursos humanos);
quanto relao da organizao com o ambiente: uma resposta a mu-
danas nele ocorridas (mudana reativa) ou uma antecipao baseada
em expectativas (mudana voluntria);
quanto forma de implementao: reeducativa, coercitiva ou racional.
O tema da mudana organizacional ganhou proeminncia devido ao aumen-

to da velocidade das macromudanas e elevao da taxa de mudanas descon-
tnuas em relao s mudanas evolutivas e incrementais. A consequncia bvia
de tudo isso foi o aumento do grau de preocupao e ateno das organizaes
para com esses processos.
Herzog6 classifica as situaes capazes de provocar mudanas em trs cate-
gorias, cada uma delas com trs possibilidades. Elas podem ter origem tanto na
prpria organizao quanto no ambiente. So as seguintes:
crises e problemas: dificuldades com a estrutura organizacional; inca-

pacidade de atender s necessidades dos clientes; restrio de recursos;
novas oportunidades: introduo de novas tecnologias; introduo de
novos produtos e servios; disponibilidade de novos recursos;
novas diretrizes internas ou externas: adequao a novas leis; adaptao
a novas estratgias corporativas; implementao de novos sistemas de
controle.
5
GIOIA, D. A.; CHITTIPEDDI, K. Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation.
Strategic Management Journal, Chichester, v. 12, n. 6, p. 433-448, Sept. 1991. Os autores propem
ainda uma definio alternativa, mais voltada para o aspecto estratgico: Mudana estratgica en-
volve esforo de alterao dos modos vigentes de cognio e ao para possibilitar organizao tirar
vantagens de oportunidades ou superar desafios ambientais.
6
HERZOG, J. P. People, the critical factor in managing change. Journal of Systems Management,
Cleveland, v. 42, n. 3, p. 6-11, Mar. 1991.
5577.indb 287 20/06/2011 15:52:05

O autor cita uma pesquisa realizada pela Coopers & Lybrand sobre os objeti-
vos mais frequentes das mudanas. So eles: melhorar a qualidade, aumentar a
produtividade, refletir os valores dos novos lderes, reduzir custos e administrar
conflitos. No raro, como no presente case, todos esses objetivos, ou necessida-
des, aparecem juntos, interagindo entre si.
Finalmente, constatou-se, tambm atravs da pesquisa, que a mudana
de qualquer elemento da cultura organizacional uma das mais difceis de se
conseguir.
Contextualismo versus voluntarismo

Uma classificao possvel para as vrias correntes de estudo de mudana
organizacional pode ser obtida atravs das abordagens voluntaristas7 ou contex-
tualistas.8 Os resultados da anlise de um evento real decorrem da abordagem
e do ponto de vista adotados. Ocorre que a postura dos pesquisadores usual-
mente monotnica: ou se assume um ponto de vista voluntarista ou se adota uma
abordagem contextualista. As abordagens contextualistas, porm, podem expli-
car somente alguns fenmenos organizacionais, pois admitem pressupostos no
garantidos pelo comportamento humano. Teorias voluntaristas, por outro lado,
tm foco essencialmente no comportamento, e ignoram o ambiente. Colocando-
se como mutuamente excludentes, essas abordagens no superam os paradigmas
de fronteira. Todavia, uma mudana organizacional ser mais bem compreendida
se for estudada com as duas lentes.
Na prtica, mudanas voluntaristas e reativas ocorrem de forma simultnea,
entrelaada e indissocivel. Embora, em certos momentos, possa-se afirmar que
ocorre uma mudana planejada voluntarista , suas causas e razes tm sem-
pre elementos externos contextuais. Inversamente, embora se possa dizer, em
alguns momentos, que ocorre uma mudana adaptativa, provocada por eventos
externos, sempre haver fatores internos relacionados. A realidade ser sempre
caracterizada por mltiplos fluxos interagindo de forma complexa, como podere-
mos verificar na apreciao do case.
7
Subentende um modelo de escolha e inclui os processos planejados de mudana. A ideia de
cultura organizacional como prtica normativa e as correntes do desenvolvimento organizacional
e a abordagem sociotcnica tambm compem esse grupo. A ideia fundamental a crena na au-
todeterminao, na possibilidade de os lderes interpretarem a realidade e determinarem cursos
estratgicos de ao.
8
Inclui a corrente da abordagem sistmica e o conceito de ciclo de vida organizacional, entre
outros. A ideia fundamental a do conflito sistmico, da organizao como sistema social dentro
de outros sistemas sociais, onde coexistem mltiplas relaes caracterizadas por interferncias
e tenses.
5577.indb 288 20/06/2011 15:52:05

Cultura e mudana planejada de cultura
At meados da dcada de 70, falar em mudana organizacional correspondia

predominantemente a falar em projeto ou (re)desenho organizacional. A ideia de
mudana estava centrada no conceito de alterao de organograma, na criao,
modificao ou extino de cargos e funes. Falar em mudana e, principalmen-
te, praticar mudana, significava primordialmente mudar estruturas.
Embora o trabalho de Elliot Jacques, na Glacier Metal,9 nas dcadas de 40
e 50, j mencione o conceito de cultura, somente nos anos 80 que essa abor-
dagem vai ganhar corpo e fama.10 Grande parte do interesse pelo tema se deve
ao fato de muitos administradores comearem a perceber que, aps operar todo
tipo de mudana em suas empresas, no tinham feito o suficiente, ainda era ne-
cessrio mudar os valores comuns e as crenas dos grupos para que os resultados
positivos surgissem.
Para Schein,11 o conceito de cultura estruturalmente complexo e envolve
um grande conjunto de pressupostos e crenas, que definem como os membros
de um grupo veem suas relaes internas e externas. Tendo esse grupo uma his-
tria compartilhada, esses pressupostos, alinhados entre si, geraro paradigmas
comportamentais de alta ordem sobre a natureza do espao, realidade, tempo,
pessoas e relaes.
Segundo o autor, o conceito de cultura pode ser mais bem compreendido se
decomposto em trs nveis: o nvel dos artefatos visveis, o nvel dos valores que
governam o comportamento das pessoas e o nvel dos pressupostos inconscien-
tes.12 A cultura, para Schein, afeta todos os aspectos da organizao: estrutura,
estratgia, processos e sistemas de controle.
9
JACQUES, E. Intervention et changement dans Ientreprise. Paris: Dunod, 1972, 300 p. A edio
original, inglesa, do incio da dcada de 50 e narra um caso de interveno cultural e social numa
empresa industrial operada por uma equipe do Instituto Tavistock.
Ver CULRURING Change. The Economist, Londres, v. 316, n. 7.662, p. 65, 7 July 1990; e DU-
10
MAINE, B. Creating a new company culture. Fortune, New York, v. 121, n. 2, p. 55-58, Jan. 15 1990.
11
SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1988, 358 p.
12
Os dois primeiros representam os valores manifestos de cultura, enquanto o nvel dos pressu-
postos inconscientes seria a prpria cultura. Hofstede observa uma diviso anloga de Schein,
em valores e prticas. As prticas so manifestaes da cultura, traduzidas em smbolos, heris e
rituais, enquanto a essncia da cultura formada por valores, no sentido de sentimentos amplos
e gerais sobre bom e ruim, belo e feio, normal e anormal, racional e irracional, sentimentos que
geralmente so inconscientes e que no podem ser observados, mas esto manifestos em comporta-
mentos. Ver HOFSTEDE et al. Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study
across twenty cases. Administrative Science Quarterly, v. 35, June 1990. Thvenet desenvolve o con-
ceito de Schein, afirmando que a cultura um processo contnuo de aprendizagem, em contraposio
a alguma coisa que possa ser mudada ou criada. Ver THVENET, Maurice. A cultura de empresa hoje
em dia. Revista de Administrao da USP, v. 26, n. 2, abr./jun. 1991.
5577.indb 289 20/06/2011 15:52:05

A apropriao do conceito de cultura por consultores e tericos organiza-

cionais permeada por ambiguidades, paradoxos e polmicas.13 Uma delas a
discusso sobre a possibilidade ou no de mudar a cultura de uma organizao.
Muitos defensores dessa ideia advogam no s que possvel mudar uma cultu-
ra, mas tambm que isso pode ser feito de forma planejada.14 Mesmo entre eles,
porm, existe consenso de que no se trata de uma tarefa fcil.
A literatura gerencialista tem sido prdiga em divulgar casos de sucesso en-
volvendo mudana cultural e no se pode negar que muitas organizaes tm
tido eficcia nesse tipo de autotransformao. Dois fatos, contudo, no devem
ser esquecidos: primeiro, que a divulgao da mudana em si uma pea de
afirmao do prprio processo, apoiando sua legitimao; segundo, que a maio-
ria desses processos representativa da superao do modelo de administrao
taylorista-fordista, envolvida num movimento maior de macromudanas. Assim,
um processo de mudana cultural planejada poderia ser mais bem denominado
de interiorizao e agilizao de macrotendncias ambientais.
Para Sathe,15 uma mudana profunda somente ocorre quando as pessoas per-
cebem que seus pressupostos no so mais validados pela realidade. O processo
normalmente doloroso e pode incluir doses no homeopticas de ansiedade,
culpa e perda da autoconfiana.
Pessoas que no aceitam novos padres devem ser removidas para evitar
racionalizaes inapropriadas sobre o processo. Existe nesse procedimento um
duplo efeito positivo: primeiro, uma limpeza ideolgica;16 segundo, a inibio
natural, entre os que ficam, em exibir as mesmas racionalizaes inapropriadas.
Todo esse processo, segundo Sathe, ajudaria a constituir o comprometimento
necessrio para a mudana.
13
Fitzgerald, por exemplo, condena essa apropriao. Para ele, enquanto consultores e acad-
micos de linha gerencialista passam a usar a cultura como prtica para melhorar organizaes, os
etnologistas, em cujo campo o conceito surgiu, j superaram o mtodo e a tradio colonialista
associada forma prtica de anlise na qual o conceito encontrou traduo. Ver FITZGERALD, T.
H. Can change in organizational culture really be managed? Organizational Dynamics, New York,
v. 17, p. 4-15, Autumn 1988.
14
Kilmann, entre outros, prope uma metodologia estruturada para mudana de cultura. Ver
KILMANN, R. H. Gerenciando sem recorrer a solues paliativas: um programa totalmente integrado
para criar e manter o sucesso organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991, 256 p. Outro au-
tor que segue essa linha Thvenet. Ver THVENET, M. Cultura de empresa: auditoria e mudana.
Lisboa: Monitor, 1990.
15
Apud FREITAS, M. E. Cultura organizacional: grandes temas em debate. 1989. 214 p. Disser-
tao (Mestrado) EAESP, FGV, So Paulo. Ver Captulo 8 Mudana cultural, no qual a autora
mostra as vrias correntes de pensamento sobre a operacionalizao de mudanas culturais nas
organizaes.
Alguns autores, mesmo no identificados com a linha do humanismo-radical, tm condenado
16
essa postura. O argumento de que a pluralidade de culturas seria aceitvel e at til. Com um
monotesmo cultural, a organizao criaria um crculo de autorreferncia e excessiva autoestima
difcil de romper, inibindo crticas necessrias a quebras de paradigmas e avanos.
5577.indb 290 20/06/2011 15:52:05

Um complemento institucional necessrio a mudana do sistema normati-

vo, atravs de novos padres implcitos ou explcitos de recompensa e punio.
Nas organizaes neotayloristas, a lealdade e o comprometimento com os novos
valores devem ser constantemente reafirmados e atualizados. Nesse contexto,
os funcionrios passam de reprodutores passivos da cultura a agentes ativos de
transformao17 de valores.
Deal e Kennedy18 acreditam que mudar tornou-se a tal ponto um modo de
vida para as organizaes que elas no mudam mais para adequar-se ao ambiente,
mas simplesmente porque se espera que elas mudem. Os autores consideram que,
em geral, subestima-se o tempo necessrio para operar mudanas organizacionais
por no se levar em conta os laos das pessoas com os elementos culturais he-
ris, lendas, valores, rituais cotidianos etc. Ao mesmo tempo em que se constitui
num componente que age a favor da inrcia, a cultura protege a organizao dos
modismos e flutuaes de curto termo.
Os autores acreditam que a mudana necessria quando ocorrem grandes
perturbaes ambientais e mudar torna-se uma questo de sobrevivncia. Os fa-
tores de sucesso necessrios mudana seriam os seguintes: reconhecimento da
importncia de se ter consenso sobre a necessidade de mudana; comunicao
clara dos objetivos e das alteraes a serem implementadas; esforo especial no
treinamento; dar tempo ao tempo e encorajar a ideia de mudana como fator de
adequao ao meio.
Embora admitam que cultura organizacional ainda seja uma caixa-preta,
Deal e Kennedy acreditam que intervenes de sucesso possam ser realizadas,
desde que haja sensibilidade suficiente para com os atributos-chaves culturais.
Kanter19 considera que as mudanas culturais devem basear-se nos pontos for-
tes e tradies da empresa. Para a autora, no h alquimia possvel, apenas um
enorme esforo para direcionar algumas inovaes que sejam adequadas ao estgio
de vida e ao momento da organizao.20 Dessa forma, a arquitetura da mudana
requer profunda avaliao do passado da empresa e a verificao da existncia de
relaes de confiana e cooperao que suportem o processo. preciso desvendar
a superfcie dos fatos e reescrever a histria oficial do grupo.
Para Kanter, os grandes elementos da mudana so os seguintes: usar a tra-
dio como ponto de partida; criar ou utilizar eventos catalisadores; tomar de-
Essa atitude transformadora tem seus limites definidos pelos interesses corporativos, validados
17
pela leitura da realidade de mercado e dos imperativos do sistema concorrencial.

DEAL, T. E.; KENNEDY, A. A. Corporate culture: the rites and rituals of corporate life. New York:
18
Addison-Wesley, 1988, 232 p.

19
KANTER, R. M. The change masters. New York: Touchstone Book, 1984, 432 p.
20
Want prope um gerenciamento do ciclo de mudana. O autor criou um modelo que relacio-
na o estgio de vida da organizao com tipos de mudana possveis e suas caractersticas. WANT,
J. M. Managing change in a turbulent business climate. Management Review, New York, v. 79,
n. 11, p. 38-41, Nov. 1990.
5577.indb 291 20/06/2011 15:52:05

cises e cursos estratgicos de ao e utilizar campees como veculos de ao

para a mudana.
Alm de tcnicas e racionalidade, as organizaes devem utilizar intuio,
arte e smbolos para a mudana. Esta se d por um canal paralelo ao do dia a dia
da organizao. Todas as ferramentas intelectuais, culturais e conceituais so ne-
cessrias. Os campees devem operar tanto no nvel simblico como no prtico
e ser capazes de mobilizar seus pares em torno do desconhecido. Enfim, mudana
requer imaginao.
Paradigmas como filtros: a dificuldade em mudar

Em grande parte do tempo, as mudanas ocorrem de forma incremental nas
organizaes. Decises de alteraes so tomadas sucessivamente, em decorrn-
cia de eventos externos e internos. Esse modelo decisrio adequado necessida-
de de perenidade e harmonia dos membros das organizaes; eles intermedeiam,
atravs de modelos interpretativos, suas relaes com a complexidade ambiental.
A evoluo incremental gerenciada consciente e racionalmente pelos lderes,
como forma de lidar com as incertezas do ambiente.
Segundo Johnson,21 evidncias empricas demonstram que as decises ge-
renciais referentes s mudanas so tomadas dentro de um contexto poltico-
social, tendo a experincia gerencial como filtro de estmulos internos e exter-
nos. O ambiente, por si s, no provoca mudanas dentro da organizao. So
as pessoas que criam novos rumos e cursos estratgicos e os criam atravs de
paradigmas.22
Mudanas ambientais nem sempre so percebidas pela organizao. O con-
trrio tambm pode ocorrer: a organizao superestimar uma mudana ambien-
tal e originar uma mudana interna. Para Johnson, o gerenciamento estratgico
pode ser visto como uma resposta da organizao, ao longo do tempo, a um
ambiente de negcios que , em essncia, internamente construdo. Como a ao
gerencial mediada por paradigmas, dificuldades podem surgir quando as mu-
danas ambientais no esto alinhadas com os padres culturais, sociais e pol-
ticos da organizao. Em outras palavras, mudanas ambientais radicais podem
exigir mudanas nos valores mais profundos da organizao, de forma que o
velho paradigma d origem a um novo capaz de dotar a organizao de novos
padres interpretativos e nova capacidade de resposta.
JOHNSON, G. Managing strategic change strategy, culture and action. Long Range Planning,
21
Gr-Bretanha, v. 25, n. 1, p. 28-36, 1992.

22
Paradigmas, nesse sentido, so mecanismos cognitivos, um conjunto de pressupostos e crenas
intimamente ligados realidade organizacional e normalmente aceitos, que moldam a viso da
organizao sobre suas relaes internas e com o ambiente. Pode-se dizer, dessa forma, que para-
digmas atuam como filtros da realidade.
5577.indb 292 20/06/2011 15:52:05

Entretanto, isso no o que normalmente ocorre. Os lderes geralmente no

gostam de lidar com a ambiguidade e o desconhecido. Assim, tentaro lidar com
situaes, por vezes inteiramente novas, procurando usar um instrumental antigo
e conhecido. A consequncia prtica que a posio da organizao vai-se tor-
nando cada vez menos alinhada com o meio ambiente, resultando numa afetao
da performance. Quando o desvio notado, a organizao entra num perodo de
flutuao, uma busca de solues conhecidas para problemas nem sempre co-
nhecidos, o que resulta em falta de direo clara. Finalmente, ocorre a quebra de
paradigma e uma mudana radical tem lugar.
A PRTICA DA TEORIA
Nesta seo, a histria recente da Rhodia Farma ser reconstituda a partir
dos depoimentos coletados nas entrevistas. Para enriquecer a narrativa, os depoi-
mentos foram inseridos no texto.23
A corporao
A Rhodia S.A., subsidiria do grupo francs Rhne-Poulenc, tem sua histria
no Brasil marcada por seu primeiro produto: o folclrico lana-perfumes, impor-
tado no incio do sculo e fabricado at a dcada de 60, quando foi proibido pelo
presidente Jnio Quadros.
Na dcada de 1990, a empresa tornou-se o primeiro grupo privado do setor
qumico no Brasil, com um faturamento anual prximo do patamar de um bilho
de dlares. Suas atividades abrangiam cinco setores: fibras e polmeros, agroqu-
mica, especialidades qumicas, intermedirios orgnicos e minerais e sade que
inclua a Rhodia Farma. A empresa est organizada na forma matricial e em uni-
dades de negcio (SBUs).
Aps sucessivos programas de reestruturao, o quadro de funcionrios caiu
de cerca de 14.000 (em 1989) para cerca de 9.000 (em 1993). Essa reduo foi ob-
tida por meio de um redimensionamento estratgico com a venda de alguns ne-
gcios , programas de terceirizao e planos de demisso voluntria e orientada.
O Prhoex
A compreenso dos eventos posteriores ao chamado colapso industrial de
1991 na Rhodia Farma s possvel se considerarmos a forte influncia do Prho-
23
Foram entrevistadas as seguintes pessoas: Paulella, diretor geral; Barella, diretor industrial;
Tosta, gerente de relaes industriais; Darienzo, gerente de produo; Donaldo, farmacutico res-
ponsvel; Daniel, gerente de qualidade farmacutica; Edwin, Gilmar e Kerginaldo, chefes de depar-
tamento/rea; Delma, Reny e Nivaldo, supervisores; e Arnbio, Borgo, Ricardo e Almir, operadores.
5577.indb 293 20/06/2011 15:52:05

ex Processo Rhodia de Excelncia sobre a corporao. O processo teve incio

em 1986 e foi, desde pelo menos 1990, fortemente influenciado pela abordagem
da cultura organizacional.
Irradiado a partir de uma rea corporativa central, que conta com cerca de
dez funcionrios, o processo se propaga pela organizao atravs de uma rede
formal de coordenadores e multiplicadores e por uma rede informal crescente
de simpatizantes e praticantes. interessante notar a penetrao heterognea do
processo: hoje coexistem na empresa desde reas que o adotam e praticam como
a Rhodia Farma at setores ou grupos que ainda esto na fase de assimilao e
adoo do discurso.24
Um importante pressuposto do Prhoex a crena na capacidade de operao
de processos planejados de mudana e na possibilidade de interveno cultural.
Embora seja possvel detectar uma herana da abordagem sociotcnica e do de-
senvolvimento organizacional, a maior influncia conceitual do processo advm
da produo gerencialista americana, das ideias ligadas ao movimento da quali-
dade total e da viso sistmica da organizao. Tambm so importantes alguns
autores ligados metfora da cultura organizacional, como Edgar Schein, Teren-
ce Deal, Alan Kennedy e Ralph Kilmann.
Operacionalmente, o processo busca realizar seus objetivos aumento da
satisfao dos clientes e recuperao da rentabilidade atravs de uma espiral
movimentada por trs vetores: cultura e liderana, conceitos e novas formas de
trabalhar.25
Em termos gerais, o Prhoex pretende ser um instrumento de modernizao
do estilo gerencial, buscando continuamente ideias e conceitos e traduzindo-os
em prticas no interior da empresa.
24
Extremamente significativo, mas no surpreendente, pois j se constituiu num padro em mui-
tas organizaes, o conflito explcito ou implcito com a rea de Recursos Humanos. Visto por
alguns autores como simples disputa de territrio e zona de influncia, esse conflito significa uma
importante barreira ao avano dos processos de transformao. Para uma discusso mais apro-
fundada do tema ver STOREY, J. Developments in the management of human resources. Londres:
Blackwell, 1992.
25
Cultura e liderana: incluem a criao de instrumentos de recursos humanos compatveis com
os novos conceitos de trabalho, a prtica de um novo estilo de liderana participativo e a mu-
dana cultural que poderia ser de forma simples definida pelo abandono do modelo tradicional
taylorista-fordista em favor da adoo de prticas prximas da flexibilidade criativa dos japoneses
e suecos. Grande foco dado ao trabalho participativo, comunicao e transparncia, ao rompi-
mento de barreiras estruturais e valorizao dos grupos. Conceitos: inclui formao conceitual
dos funcionrios e utiliza como ferramenta a divulgao de casos de sucesso. Novas formas de tra-
balhar: abrange o sistema de planejamento integrado, os sistemas de medio, o uso de ferramentas
estatsticas e metodologias estruturadas para tomada de deciso, a reorganizao do trabalho, o
sistema e as aes junto aos clientes.
5577.indb 294 20/06/2011 15:52:05

O setor farmacutico no Brasil

A indstria farmacutica no Brasil caracteriza-se por uma forte concorrncia
e um mercado pulverizado. O setor sofre alto grau de regulamentao por parte
do governo e seus rgos de controle , devido prpria natureza da atividade.
Segundo o gerente industrial Barella: Ns no produzimos um produto, ns pro-
duzimos um bem social. Essa caracterstica soma-se a uma outra, que a obses-
so pela qualidade, tomada no sentido restrito do termo.26
Alm disso, no Brasil, o setor sofreu, durante muito tempo, controle rigoroso
de preos, o que afetou fortemente sua rentabilidade.
Outra caracterstica da indstria a participao percentual relativamente
pequena dos custos industriais no custo total. Um reflexo disso um nvel menor
em comparao com outros negcios de controle sobre custos de produo.
Enquanto em outras indstrias a ateno aos aspectos produo e engenharia de
processos fundamental, na indstria farmacutica os pontos essenciais so a
Pesquisa e Desenvolvimento, o Marketing e Vendas.
O setor altamente centrado em si mesmo, havendo pouca interao com
outras indstrias. Isso ocorria na Rhodia Farma, apesar de sua existncia no seio
de uma corporao com atividades txteis e qumicas, com as quais poderia tro-
car experincias gerenciais, administrativas ou mesmo tecnolgicas.
Os processos de fabricao so caracterizados por ciclos longos, produo
essencialmente em batchs o que a aproxima de operaes seriadas , grande
diversidade de produtos e baixa flexibilidade operacional, motivada pela neces-
sidade de controle e pela caracterstica fsica das unidades, com compartimen-
tos isolados.
A Rhodia Farma unidade Santo Amaro

A atividade farmacutica da Rhodia no Brasil data da dcada de 30, quando
foi implantada uma linha de produo na fbrica de Santo Andr. A unidade
estudada, em Santo Amaro, hoje um dois locais de produo farmacutica da
empresa.27 Originalmente, a unidade pertencia Upjohn, tendo sido incorpo-
rada em 1986, num processo de absoro iniciado naquele ano e completado
em 1990.
No se trata aqui do conceito de qualidade mais amplo, como vem sendo adotado desde a
26
dcada de 80 com os conceitos de TQM, por exemplo , mas de um grande rigor com o controle
do produto final, caracterstico de uma abordagem que marcou o movimento da qualidade em seu
princpio, na dcada de 40, e que hoje considerado conceitualmente superado.
Existe uma pequena unidade na fbrica do Cabo, em Pernambuco, cuja produo dever ser
27
assimilada por Santo Amaro em 1994.
5577.indb 295 20/06/2011 15:52:06

Seu volume de produo de cerca de 50 milhes de unidades/ano e inclui

as principais frmulas galnicas clssicas: comprimidos, cpsulas, drgeas, inje-
tveis, liofilizados e lquidos. So 40 produtos e 114 diferentes apresentaes. A
empresa ocupa hoje o dcimo lugar no ranking do setor, com um faturamento
bruto que se aproxima de 130 milhes de dlares e uma participao de mercado
ao redor de 3%.
O efetivo de cerca de 600 pessoas, a maior parte alocada na diviso industrial
340 pessoas. O quadro tcnico considerado de bom nvel e experiente. As insta-
laes so de porte escala internacional e a tecnologia considerada razovel.
Antecedentes: da fuso industrial ao colapso de 1991

No quadro de adequao estratgica operado na Rhodia, na dcada de 80,
decidiu-se pela compra da unidade da Upjohn. O projeto previa a fuso adminis-
trativa e industrial, com a transferncia das linhas de produo da unidade Santo
Andr para Santo Amaro. Esperava-se, com isso, gerar ganhos de escala e siner-
gia. Entretanto, a operacionalizao do projeto revelou-se mais complicada que o
previsto. A partir dos depoimentos, tanto de funcionrios vindos de Santo Andr
como de Santo Amaro, pode-se ter uma ideia clara dos problemas enfrentados
nessa difcil transio.
Depois da fuso: fuso e confuso. (...) Houve a necessidade de fazer uma con-
centrao industrial, trazer a nossa fbrica de Santo Andr para c, todos os fun-
cionrios, equipamentos (...) complicado (...) chegamos a uma situao totalmente
catica, ns tnhamos venda e no tnhamos produtos, afirma Gilmar, chefe de
departamento/rea.
Segundo o farmacutico responsvel Donaldo, teve uma fase que foi um tur-
bilho, houve muita troca de chefias, a estrutura mudava praticamente todo ms.
Significativamente, todos os depoimentos coletados definiram o problema
maior como um choque de culturas: a cultura Rhodia (francesa) versus a cultura
Upjohn (americana). No houve respeito por essa diferena de culturas, nem de
uma parte, nem de outra, declara Daniel, gerente de qualidade farmacutica.
As diferentes prticas tecnolgicas e estilos gerenciais provocaram o surgi-
mento de uma srie de conflitos interpessoais e intergrupais, conforme o depoi-
mento do gerente de Relaes Industriais Tosta: (Os anos de 90 e 91) foram
muito dramticos aqui na Rhodia (...) Vrios fatores levaram a uma desagregao
empresarial, uma desestruturao, principalmente em nvel tecnolgico, em nvel
de indstria (...) Chegou um momento em que as pessoas no tinham o controle do
processo, nem mais o conhecimento do processo de produo. Por outro lado, era
uma poca difcil para a Rhodia como um todo, uma poca em que a Rhodia estava
passando pelos grandes questionamentos estruturais, e ns no deixvamos de pas-
sar por isso tambm.
5577.indb 296 20/06/2011 15:52:06

No primeiro momento da fuso, muitas pessoas deixaram a empresa, tanto

da Rhodia quanto da Upjohn, principalmente aps o Plano Rhodia.28 Os mto-
dos de trabalho eram diferentes nas duas fbricas, assim como a tecnologia. Com
o alto turnover e treinamento insuficiente, a mo de obra restante no estava
qualificada para operar os equipamentos.
Muitos entrevistados mencionaram que a administrao de pessoal era terro-
rista, de chicote, e no havia comprometimento com os empregados. O lder29
era ausente e s repreendia. Outro problema grave aqui era o dos salrios (...)
As pessoas eram tratadas como gado. Deu uma baixa no mercado, mandavam 30
embora. Subiu um pouco, contratavam mais 30. Por qu? O trabalho no era espe-
cializado, e o indivduo se sentia assim tambm, aqui era sempre algo temporrio
(...) A segmentao das funes faz com que o trabalho seja pouco nobre, comple-
menta Barella.
A organizao da empresa era considerada catica, uma confuso. Devi-
do estrutura extremamente compartimentada, havia metas divergentes e grande
disperso de esforos. O controle de qualidade era controle de qualidade; manuten-
o, manuteno; ningum ajudava ningum (...) O departamentalismo era muito
grande, afirma Edwin, chefe de departamento/rea.
Numa tentativa de contornar as dificuldades, a Rhodia chegou a contratar
uma empresa de consultoria. O foco de trabalho, porm, foi o estabelecimento de
normas e procedimentos, com nfase no controle. A ao da equipe de consulto-
res foi vista de forma bem crtica pelos entrevistados. Segundo o atual gerente de
produo Darienzo: ... eles fizeram um trabalho pssimo. uma consultoria que
no tem conceitos modernos de gerenciamento, de administrao. So tayloristas.
Eles vm aqui e acham que uma prancheta, um cronmetro e um chicote fazem a
produo sair, e bem-feito (...) Tinham relatrios a que no tnhamos acesso (...)
Passavam na fbrica no para ajudar o pessoal a melhorar, mas para captar onde
estavam as coisas para entregar diretoria, para queimar as pessoas.
Nesse cenrio, a crise relacionada ao recall no chegou a ser surpreendente,
pois foi, segundo Barella, o ponto culminante de um processo de desestruturao
(...) Tudo isso causava uma presso muito forte (...) Tudo isso (gerava) crculos
viciosos: o sujeito ganha pouco porque trabalha mal, trabalha mal porque ganha
pouco. O sujeito no pra a mquina por que no produz, no produz porque a
mquina quebra (...) Perdia-se dinheiro; o produto que voc vendia era mais barato
que o custo da produo.
Em 1991, a crise agravou-se com o aumento dos pedidos de produo no
atendidos (subordens), o nvel de estoque altssimo, prejuzos e conflitos, tanto
na diviso industrial como entre esta e outras reas. Todo esse processo gerou
vrios incidentes, culminando com o recall.
28
Plano de demisso voluntria, incluindo um pacote de benefcios.
29
Na Rhodia, os gerentes, chefes e supervisores so comumente chamados de lderes.
5577.indb 297 20/06/2011 15:52:06

Um marco na crise: o recall de produto

Em outubro de 1991, uma farmcia do Rio de Janeiro descobriu uma caixa de
medicamentos com problemas: a embalagem de um medicamento continha car-
tuchos de outro. Recebida a informao, os controles de estoque e expedio no
foram suficientes para, de imediato, permitir a identificao da fonte do problema
ou mesmo sua extenso. A direo da empresa optou, ento, pelo recall, ampla-
mente divulgado atravs da imprensa e meios de comunicao e com srias impli-
caes em termos de imagem da empresa perante os clientes, rgos do governo,
classe mdia e mesmo pblico interno. Uma investigao posterior constatou que,
no total, 18 cartuchos haviam sido trocados.
Apesar da conscincia de que problemas estruturais j existissem antes do
recall, o evento sinalizou a gravidade da situao. Nesse momento, a corpora-
o j havia iniciado mudanas profundas nas lideranas da Rhodia Farma. Foi
nomeado um interventor, pessoa de confiana da direo da empresa, que per-
maneceu na diviso industrial de novembro de 1991 a maro de 1992. Tambm
houve substituies na equipe gerencial gerente geral, gerente industrial e
gerente de produo.
O diretor geral Paulella comenta que no primeiro momento tinha o aspecto
de mudana total. Ns tivemos um perodo transitrio, com uma interveno (...)
Demorou alguns meses at o prprio pessoal dizer (ao interventor) voc tem que ir
embora, a gente (o grupo) tem que trabalhar junto.
Foi unnime entre os entrevistados a importncia dada vinda dessas pes-
soas mais alinhadas com as novas prticas gerenciais defendidas pelo Prhoex
para o sucesso do processo de mudana. As pessoas que vieram, vieram com
filosofia totalmente oposta daquilo que se tinha anteriormente, filosofia de tra-
balho, principalmente. Muito mais participao. A anterior no deixava que as
pessoas participassem, no aceitavam as colaboraes (...) era aquela chefia que
ameaa, declara Donaldo.
A recuperao, aps o perodo da interveno, pode ser dividida em duas
fases: a primeira, de maro de 1992 at o incio de 1993, caracterizada por forte
recuperao da performance; a segunda, iniciada em 1993 e caracterizada pela
implementao da metodologia de planejamento integrado, que busca um novo
salto na performance.
A primeira fase de recuperao: quebrando o crculo vicioso

A primeira fase de recuperao foi marcada pela definio de objetivos es-
tratgicos simples e claros. Eles foram divulgados para a diviso industrial em
reunies com todas as lideranas: garantir a qualidade dos produtos; recuperar
5577.indb 298 20/06/2011 15:52:06

a credibilidade junto aos clientes internos e externos; participar da recuperao

da rentabilidade da empresa atravs da reduo de custos operacionais, melhoria
da qualidade, melhoria da segurana, aumento da produtividade e terminar com
o achismo.
A reestruturao da diviso industrial envolveu esforos para resolver os pro-
blemas que haviam levado situao de crise. O incio do trabalho foi assim
definido pelos novos lderes: A primeira coisa foi montar uma equipe ... ento
comea o trabalho de reconstruo (...) Tnhamos objetivos. Primeiro, acabar com
o achismo, atravs de estudos aprofundados (...) Recuperar a credibilidade (...)
a meta foi eliminar subordens (...) era eficcia com eficincia mnima (...) vamos
fazer produto, transformar o crculo vicioso em crculo virtuoso (...) restabelecer a
organizao (...) Criamos uma gesto industrial, uma rea de custos, uma rea de
desenvolvimento de qualidade (...) Primeiro voc cria uma cultura Rhodia Farma.
Vamos pegar o que bom da Rhodia e o que bom da Upjohn. Vamos fazer uma
mistura disso, declara Barella.
A departamentalizao na rea da Farma era assustadora ... No existiam reu-
nies para discutir (...) cada departamento tinha os seus objetivos (...) isso era grave
(...) O nosso trabalho era tentar organizar, tentar quebrar a departamentalizao
(...) tentar discutir os problemas com todos, complementa Darienzo.
Essa fase caracteriza-se por uma reorganizao geral. A estrutura muda e o
novo desenho organizacional vai possibilitar maior fluidez na comunicao e na
tomada de decises. Novos departamentos so criados e a equipe de consultoria
externa afastada. Como parte da estratgia de mudanas, um nvel hierrquico
eliminado: o ltimo nvel de superviso. Com isso, ocorre uma redefinio de
responsabilidades nas reas operacionais. De outro lado, em funo do objetivo
de integrao no ambiente de trabalho e reduo de conflitos, certo nmero de
funcionrios afastado.
No geral, bons resultados foram alcanados. O nvel de subordens caiu signi-
ficativamente e os conflitos internos diminuram, como confirma Tosta: O rela-
cionamento interno melhorou sensivelmente (...) com isso (tambm) a forte depar-
tamentalizao que havia at o incio de 92.
Porm, tomou-se conscincia de que os custos no estavam melhorando e que
muitos problemas estavam sendo tratados de forma imprpria. Diagnosticou-se
a necessidade de implementao de um programa de qualidade, dando especial
nfase para a disseminao de uma viso sistmica da organizao.
A segunda fase de recuperao: mudana planejada
A segunda fase caracteriza-se por uma mudana estratgica. Um dos eventos

mais importantes nessa fase foi o Workshop da Qualidade, que envolveu o pri-
5577.indb 299 20/06/2011 15:52:06

o conceito:desdobrar, atravs de um sistema estruturado de planejamento, a viso, as prioridades e a

estratgia do negcio em todos os nveis da organizao, de forma interativa e participativa.
os quatro princpios:
foco: alinhamento dos esforos, recursos e pessoas para
tratamento dos pontos vitais.
catchball: processo interativo de negociao das metas, nvel
a nvel.
medio: avaliao permanente da evoluo da performance.
desdepartamentalizao implementao de times multidepartamentais, em
ambiente participativo.
o desdobramento:
O PAQT: Plano de Ao para a Qualidade Total
a implementao:
workshop da qualidade: durante dois dias, o primeiro nvel da diviso industrial o comit reuniu-
se para definir viso de futuro, misso e bases da competitividade (custo, prazo de atendimento e
qualidade). Da surgiram 30 metas, das quais seis foram priorizadas.
desdobramento das metas: em curto prazo, cada lder do comit reuniu-se com sua equipe e desdo-
brou as seis metas em seu respectivo departamento. Ao final, as 270 metas geradas retornaram ao
comit, que as aglutinou e priorizou, resultando da catorze projetos de melhoramento.
formao dos times: foram ento formados 14 times multidepartamentais. Cada lder foi designado e
treinado em tcnicas de grupo e escolheu os demais membros com base no envolvimento com o
assunto a ser tratado.
processo de melhoria contnua: os grupos seguiram uma metodologia estruturada em oito etapas,
incluindo definio do problema, levantamento de dados, priorizao de aes e encontros de ava-
liao.
painis de melhoria: foram promovidas apresentaes dos trabalhos para divulgar e alavancar o pro-
cesso. O efetivo total da diviso industrial participou.
perenidade do trabalho e extino dos grupos: os grupos desaparecem aps atingir sua meta (o pra-
zo mximo um ano). Em mdia, duram seis meses. A implementao e consolidao dos ganhos
deve ser garantida.
Figura 14.1A busca de novo patamar de performance: A implementao do Plano de

Ao para a Qualidade Total na diviso industrial (policy deployment).
5577.indb 300 20/06/2011 15:52:06

meiro nvel hierrquico da diviso industrial. O workshop foi um grande cami-

nho para alcanar as metas (...) A forma como foi feito enriqueceu o trabalho,
afirma Gilmar.
O objetivo principal era conseguir consenso e comprometimento em torno de
um plano de ao para 1993. Esse plano foi denominado PAQT (Plano de Ao
para a Qualidade Total ver Figura 14.1) e definido como o plano operacional
de implantao do Prhoex em Santo Amaro. Envolveu a aplicao de vrias
ferramentas, metodologias e sistemas, como o planejamento integrado, os times
de projetos multifuncionais, o autocontrole do ciclo de produo (apoiado por
kanban), o treinamento de pessoal, o desenvolvimento de fornecedores etc.
Barella conta que o PAQT foi uma segunda fase (...) Gerenciar crise total-
mente diferente de gerenciar melhoria contnua (...) O PAQT vai ser em maro de 93
(...) Entre maio e setembro (de 92) uma srie de coisas foram feitas, melhoramos
o nvel das pessoas, trocamos gente, contratamos gente de fora (...) A voc muda a
ferramenta (...) muda o estilo de gerenciamento.
H, nessa fase, uma grande nfase em treinamento e na adequao do perfil
das pessoas nova estratgia, como afirma Edwin: O que melhorou foi o treina-
mento. O que temos de horas de treinamento fora de srie.
O chefe de departamento Kerginaldo refora essa opinio: Ns implan-
tamos um programa muito forte de treinamento, de conscientizao de GMP,30
de segurana tambm (...) foi muito bom o ndice que atingimos com relao ao
treinamento.
Eu tinha 80% do efetivo com primeiro grau incompleto (...) Fizemos uma esco-
la interna para o pessoal, complementa Barella.
Conseguiu-se uma melhora efetiva do ambiente de trabalho, com ampla
participao e troca de ideias. Segundo o gerente de Relaes Industriais Tosta:
Existe hoje uma forte credibilidade nesse relacionamento. um relacionamento
lder-liderado muito transparente em todos os nveis (...) Hoje as pessoas discutem
pelos corredores (...) sem receio de que uma punio vai ocorrer por isso.
A superviso deixou de ser cerrada. Foram organizados grupos de trabalho
para melhoria da qualidade e processo (ver Quadros 14.1 e 14.2) e comearam a
surgir equipes de trabalho semiautnomas (ver Quadro 14.3).
Segundo o supervisor Nivaldo, numa troca de 240 ml para 80 ml, na mesma
linha, demoravam-se oito horas. Hoje, demoram-se trs. Antes era um s que troca-
va, hoje a equipe inteira. uma mudana de cultura intensa.
30
Good Manufacturing Pratices, ou Boas Prticas de Manufatura: conjunto de normas que garan-
te, teoricamente, condies adequadas de segurana, higiene e qualidade nas indstrias farma-
cuticas.
5577.indb 301 20/06/2011 15:52:06

Quadro 14.1 A ao de um grupo contra a burocracia.
Na indstria farmacutica, cada lote fabricado deve ser acompanhado por um dossi
que registra todas as condies de trabalho e os parmetros de qualidade. Seu preenchi-
mento ocupa boa parte do tempo do pessoal de fbrica.
A meta do time formado por duas secretrias, um engenheiro, duas farmacuticas e
uma supervisora era simplificar o documento, sem perda da qualidade da informao.
O grupo utilizou fluxogramas para analisar a necessidade e importncia dos procedi-
mentos e enfrentou a cultura das normas imutveis vencendo a prpria inibio de negociar
mudanas com lderes de nvel hierrquico mais alto.
... ns fomos direto ao operador, ver o que ele fazia, como ele fazia, se era necessrio
(...) existiam partes que no eram necessrias, mesmo legalmente (...) No incio houve al-
guns atritos (...) Hoje totalmente diferente, ns inclumos partes legais, parte de GMP (Good
Manufacturing Practices) e a parte prtica (...) Ns conseguimos satisfazer os trs, afirmava
a supervisora Delma.
A proposta aprovada resulta numa reduo anual de 32.000 cpias xerox e 450.000
assinaturas, para um nico produto. A qualidade do dossi melhorou e os funcionrios ga-
nharam precioso tempo para atividades mais nobres.
Sempre imperou o trabalho individual, no o trabalho de equipe, e aqui a filo-

sofia o trabalho de equipe (...) O trabalhador contente e integrado produz melhor
(...) A nova filosofia voc ter um aliado atrs de cada equipamento. O operador
tem muito poder atrs de uma mquina (...) ele tem esse poder e ningum tira dele.
No adianta chicote na mo que no vai resolver o problema. O administrador est
sentado na cadeira dele e ele no tem muito controle sobre isso, afirma o super-
visor Reny.
Alm das mudanas no ambiente de trabalho, vrias mudanas no quotidia-
no do empregado ocorreram, muitas em resposta a suas prprias demandas como
modificaes nos servios de transporte e alimentao, atendimento dentrio no
local de trabalho e melhoria do sistema de comunicao.
5577.indb 302 20/06/2011 15:52:06

Quadro 14.2 O trabalho para flexibilizao da linha de produo.
A linha de produo de injetveis s podia mudar de produto duas vezes por semana,
mas a fabricao de lotes grandes era incompatvel com as flutuaes de demanda e gerava
problemas de atendimento dos pedidos.
O grupo, formado por representantes da produo, manuteno, controle de qualidade
e armazm, trabalhou por cinco meses para reduzir o tempo de preparao set-up das
mquinas.
Com ajuda de um diagrama de Pareto, foram descobertos os pontos essenciais a serem
atacados. Aps uma srie de ensaios e modificaes, conseguiu-se atingir um tempo de set-
up trs vezes menor que o original.
No meio do trabalho, o grupo deparou-se com um desafio: Discutimos a ideia com o
grupo e s seria vivel se tivssemos um conjunto novo de enchimento (...) um mecnico deu
uma ideia excelente ( ...) ns fabricvamos um produto que usava um ferramental que esta-
va encostado (...) ele sabia pela sua experincia que se voc regulasse a mquina poderia
compensar a diferena de ferramental (...) fizemos um teste que deu certo, declara o chefe
de departamento/rea Kerginaldo.
Os ganhos, seguidos de um treinamento realizado com operadores e mecnicos, permi-
tiram que as duas trocas por semana fossem transformadas em duas trocas por dia, aumen-
tando significativamente a flexibilidade da linha e eliminando os problemas de modulao da
produo.
Perspectivas
Apesar de a diviso industrial ter claramente revertido a situao de crise que
atravessava, a empresa como um todo ainda deve enfrentar alguns problemas e
desafios no futuro prximo.
No final de 1993 foi realizado um II Workshop da Qualidade, envolvendo
um nmero maior de funcionrios que o anterior. O foco desse workshop foi a
consolidao e expanso da implementao em toda a diviso industrial de c-
lulas autogerenciadas, alm de uma segunda fase de implantao de projetos de
melhoramento.
Nessa terceira fase, portanto, passa a ser prioritria a busca da evoluo do
modelo de organizao do trabalho, como meio de dotar a organizao de maior
flexibilidade e capacidade de resposta s mudanas ambientais.
5577.indb 303 20/06/2011 15:52:06

Quadro 14.3 Reorganizao do trabalho: as clulas de manufatura.
A criao dos times de melhoramento pelo PAQT provocou o surgimento de outros ti-
pos de grupo. Espontaneamente organizaram-se alguns times para a soluo de problemas
especficos. Alm desses, algumas reas passaram a apresentar maior grau de autonomia
e capacidade de auto-organizao. Esses grupos diferenciam-se dos anteriores por estarem
ligados estrutura formal e s tarefas de produo do dia a dia.
Clulas desse tipo surgiram no armazm e na preparao de injetveis. No primeiro, o
antigo lder foi naturalmente se afastando do grupo, medida que este assumia suas fun-
es. A oficializao do experimento foi apenas um ato de reconhecimento. Na segunda,
um perodo de treinamento tcnico-operacional foi suficiente para que o grupo passasse a
caminhar independentemente.
Nos dois casos, os grupos assumiram o controle da diviso das tarefas e das questes
administrativas. Passou a existir tambm um treinamento informal para aumentar a flexibili-
dade na organizao de trabalho.
Fazemos uma reunio, um grupo e falamos: a prioridade hoje aqui, hoje ali (...)
temos Kanban, ento devemos seguir o Kanban, seguir o horrio (...) (a parte de hora extra)
Ns decidimos sozinhos (...) se ficamos aps o horrio ou se compensamos amanh, decla-
ram os operadores Arnbio e Borgo.
Eles mesmos assinam carto de ponto, controlando as faltas e os abonos. Eles regem
o ritmo de trabalho (...) quando atrasa a matria-prima, eles mesmos vo atrs (...) onde eles
precisam fazer contato, no controle, nas compras, na expedio, no armazm (...) eles esto
se entendendo muito bem, comenta Kerginaldo.
Ns no temos um chefe direto (...) temos um facilitador para romper algum obstculo
(...) agora a responsabilidade do grupo, quem no fizer, o grupo avalia (...) voc se sente
mais responsvel para fazer as coisas, voc enxerga muito mais coisas, afirmam os opera-
dores Almir e Ricardo.
Alm de cuidar do dia a dia, os grupos tambm passaram a realizar aes de melho-
ramento. No armazm, aps a oficializao do grupo, a qualidade de informao sobre o
estoque, o principal indicador de performance da rea teve seu ndice elevado de 79% para
96%.
As duas reas destacam-se pela organizao e house-keeping e esto gerando nas de-
mais uma presso para criao ou oficializao de novos grupos. Essa presso coincide com
a estratgia da organizao, de transferir poder para os nveis operacionais. A consolidao
e expanso das clulas uma das grandes metas para 1994.
CONCLUSES
Sntese comentada
No ambiente turbulento das organizaes contemporneas, os movimentos
de mudana no podem ser analisados sob a tica da causalidade simples e do
determinismo cartesiano. Eles exigem um olhar complexo, compatvel com o
emaranhado de relaes culturais, de poder, formais e informais existentes nes-
ses sistemas.
5577.indb 304 20/06/2011 15:52:06

Comearemos analisando o contexto gerador do colapso industrial de 1991.

Um primeiro ponto que chama a ateno so as disfunes originadas no pro-
cesso de concentrao industrial das linhas de produo de Santo Andr e Santo
Amaro. Alm da dificuldade de juntar operacionalmente diferentes tecnologias,
linhas de produto e procedimentos, surge aqui a difcil tarefa de juntar pessoas
e grupos de diferentes origens. Nesse aspecto, a abordagem cultural til para
mostrar como indivduos, com passado profissional diferente e formas distintas
de conduta, podem chocar-se num novo ambiente de trabalho, se no houver
preparao prvia para o processo de mudana. Nesse sentido, foram significa-
tivos alguns depoimentos sobre segregao, envolvendo tanto operrios quanto
lderes. Alm de consideraes financeiras e estratgicas, o sucesso a longo termo
de aquisies como essa depende da correta administrao do processo de com-
binao de diferentes prticas, estilos gerenciais e culturas.31
Outro ponto importante relaciona-se caracterstica da prpria indstria far-
macutica. Inserida num contexto marcado pela necessidade de controles, ela
os reproduz e amplia internamente no sistema produtivo, na forma de conserva-
dorismo administrativo e apego a normas e regulamentos. essa inflexibilidade
que, somada s dificuldades da concentrao industrial e ao choque cultural,
fechou o ciclo vicioso que levou ao colapso.
Agindo para, involuntariamente, dar coeso a esse ciclo, existe sobre a orga-
nizao uma presso por resultados, exercida num momento delicado de tran-
sio. importante ressaltar que esse momento caracterizado por uma inde-
finio quanto propria identidade da organizao, quesito bsico para que as
pessoas se situem e consigam direcionar esforos para objetivos predefinidos. H
de se considerar que essa presso estava interiorizada em cada membro, dada a
conscincia da incapacidade de atingir as metas de produo. Esse vetor de pres-
so atua sobre o ciclo vicioso formado que, como uma bola de neve, gera uma
degradao das relaes e da prpria performance organizacional, culminando
com o evento do recall de produto.
Esse evento deve ser visto como um marco, como resultante de um processo
maior, em que os atores organizacionais, embora procurando acertar, no con-
seguem superar o ciclo sistmico que leva ao colapso. Os demais componentes
Fuses, aquisies e alianas estratgicas tornaram-se extremamente populares nos ltimos

31
anos, especialmente pela possibilidade de realizao rpida dos planos estratgicos. Infelizmente,
a cultura tradicionalmente foco de pouca ateno nesses processos e at que um novo equilbrio
seja atingido, muito tempo passa e muita troca de pessoal costuma ocorrer. Perodos de trs a cinco
anos so normais para que um processo dessa natureza se complete. Ver WALTER, G. A. Culture
collisions in mergers and aquisitions. In: FROST et al. Organizational culture. Newbury Park: Sage,
1985, 420 p. Ver tambm MALEKZADEH, A. R.; NAHAVANDI, A. Making mergers work by mana-
ging cultures. The Journal of Business Strategy, p. 55-57, May/June 1990. Os autores propem uma
caracterizao de quatro diferentes tipos de combinao cultural, indo da total absoro completa
separao. So elas: desculturao, assimilao, integrao e separao.
5577.indb 305 20/06/2011 15:52:06

da crise, como a sada de funcionrios experientes e o excesso de horas extras,

devem tambm ser vistos como resultantes do ciclo.
A conjuntura crtica e, principalmente, os incidentes que antecedem o recall
conseguem disparar na organizao o gatilho da mudana, transformando em
ao a conscincia da necessidade de interveno. Essa conscincia j vinha se
formando, mas no conseguia por si s romper as barreiras da inrcia que ante-
cedem alteraes traumticas.32 Assim, pode-se afirmar que os mesmos fatores
que precipitaram a crise tambm agiram como catalisadores das mudanas. Em
outras palavras, foi necessria uma crise profunda ou pelo menos o consenso
grupal de que existia uma para provocar um processo de reverso.
Ento, tomada de deciso segue-se um perodo de interveno que podera-
mos chamar de ambguo. Por um lado, chegam organizao consultores e inter-
ventores destinados a pr ordem na casa e que agem com ortodoxia, reforando
controles e normas. Nesse processo, algumas evolues conseguidas, em termos
de disciplina industrial, so acompanhadas por um acirramento do ciclo vicioso.
Por outro lado, so trazidos novos lderes, sintonizados com um novo estilo ge-
rencial, mais aberto e participativo. Se, por algum tempo, essas duas correntes
intervencionistas coexistem, revelando certa dubiedade da prpria corporao,
a segunda corrente que vai prevalecer sendo, sem dvida, responsvel pela que-
bra do ciclo vicioso e pela reverso das tendncias que levaram ao colapso.
Embora, de incio, a ao desses lderes seja no sentido de apenas identificar
os problemas principais e trat-los com solues conhecidas, sua conduta e a
forma de implementao das medidas j so suficientes para sinalizar um novo
rumo para o sistema organizacional. Pode-se afirmar que o essencial dessa etapa
a sinalizao da inteno de mudana de curso e a determinao de diretrizes
simples, comunicadas a todas as lideranas.
Na prtica, o rompimento do ciclo ocorre pelo enfraquecimento parcial das
presses por performance, filtradas pelas novas lideranas, e a definio de prio-
ridade de esforos sobre alguns gargalos da produo. Uma vez revertida a si-
tuao e percebida esta reverso , a carga negativa acumulada pelo grupo
transforma-se em carga positiva, capaz de fazer o sistema saltar da degradao
para a evoluo e mant-lo em curso por um bom tempo.
32
A estratgia de ao de uma organizao raramente no-controversa. Ela aglutina muitos
pontos de vista e interesses diferentes. O desacordo raramente analtico; ele reflete em geral
interesses conflitantes. Ver HUFF, A. S. Arhetorical examination of strategic change. In: PONDY, L.
et al. Organizational symbolism. Greenwich: Jai Press, 1983, 308 p.
Na empresa estudada, parecem especialmente difceis as decises que envolvem troca de pes-
soas, em particular no nvel gerencial. Essa caracterstica pode ser ligada a trs fatores: primeiro,
estrutura matricial, de poder difuso e processo decisrio lento; segundo, existncia de redes
informais de poder; e, terceiro, a um trao cultural ligado preservao dos quadros gerenciais,
mesmo em pocas de crise.
5577.indb 306 20/06/2011 15:52:06

Assim, a superao da crise e a retomada da capacidade produtiva, dentro de

parmetros adequados de segurana e qualidade, ocorrem de forma natural, no
sentido de que o prprio grupo tende a corrigir-se, a partir de uma sinalizao
inicial de rumo e caminho. No se pode, claro, minimizar o sem-nmero de
decises e aes que foram tomadas para manter o curso da recuperao.
O observado parece validar a hiptese de um processo de alterao de traos
culturais marcadamente estilo gerencial catalisado por novos lderes, mas es-
sencialmente calcado num movimento maior de macromudanas. Da a sensao
de naturalidade, mesmo numa estrutura conservadora como a de uma unidade
farmacutica, quando se superam alguns padres prximos da ortodoxia tayloris-
ta-fordista em favor do neofuncionalismo da administrao participativa.
Ento, medida que o processo se desenvolveu durante 1992 , percebeu-se
que o novo estilo gerencial foi-se afirmando atravs de um novo discurso e prtica,
estabelecendo forte vnculo entre os novos lderes e seus liderados.33
Chama tambm a ateno como, na organizao ps-recall, rituais, smbolos
e discursos ganham novo status. O dia-a-dia passa a ser marcado por reunies
de grupo, apresentaes sobre trabalhos realizados e mecanismos informais e
subjetivos de recompensa. Ao mesmo tempo, a histria do prprio processo
racionalizada, transforma-se em discurso oficial e espalha-se por todos os nveis
da organizao.34 E, como em toda tragdia, nesta tambm surgem heris, ge-
ralmente na figura de alguns novos lderes.35
Todo esse aparato ajuda a legitimar e reforar a prpria mudana, construin-
do uma rede de comprometimento, lealdade e confiana. So significativas nos
depoimentos a dificuldade das pessoas em criticar o processo embora no haja
nenhum cerceamento visvel , a aluso aos heris do processo e a presena de
frases-feitas sobre choque de culturas e mudana cultural.
O perodo que se segue, de implementao do PAQT Plano de Ao para a
Qualidade Total , representa a necessidade de dar consistncia estrutural para
o processo de mudana, num momento em que a crise estava superada e o rumo
da mudana suficientemente amadurecido. Deve-se tambm destacar sua funo
Ver GIOIA, D. A.; CHITTIPEDDI, K. Op. cit. Os autores utilizam os conceitos de sensemaking
33
que opera no sentido dos nveis mais baixos para os mais altos na hierarquia e sensegiving que
opera no sentido oposto para mostrar a construo de uma nova rede de significados num proces-
so de mudana a partir da ao da liderana. As sucessivas interaes entre liderana e grupos de li-
derados constroem o novo ambiente cultural reforando os laos de confiana e comprometimento.
Martin e Powers constataram empiricamente a relao entre histrias e comprometimento or-
34
ganizacional. Comparada a dados estatsticos objetivos, o impacto de sagas e mitos muito maior.
Ver MARTIN, L.; POWERS, M. Truth or corporate propaganda: the value of a good war story. In:
PONDY et al. Op. cit.
35
Os administradores conduzem a organizao; os heris a criam e recriam, vencendo desafios e
revertendo situaes difceis. Eles tornam as grandes conquistas plausveis e colocam-nas ao alcan-
ce humano, fornecem modelos de comportamento e modificam e preservam os valores centrais da
organizao, personificando-os. Ver FREITAS, M. E. Op. cit. p. 59-61.
5577.indb 307 20/06/2011 15:52:06

de artefato cultural, de afirmao do novo estilo gerencial. O PAQT passa, ento,

a estruturar de forma mais efetiva os fluxos de esforos, alinhando-os com os
objetivos organizacionais maiores.
interessante observar o timing dos lderes da organizao sentindo que
j era momento de realizar um salto qualitativo pouco tempo aps a superao
da crise.36
Fechando a sntese da narrativa, pode-se afirmar que a trajetria seguida pela
organizao levou ao atendimento dos objetivos do negcio atravs da prtica
de um novo estilo gerencial e implementao de novas metodologias de planeja-
mento. Ficam tambm claros os resultados conseguidos em termos de reduo de
conflitos, comprometimento, lealdade e grau de participao. ntido o orgulho
do prprio trabalho e a noo somos especiais e estamos fazendo algo novo. O
uso de smbolo, discurso e rituais , sem dvida, o grande responsvel por essa
coeso e uniformizao de vises e sensaes.
Um aspecto que no poderia deixar de ser comentado que a concentrao
industrial, embora tenha sido, pela condio em que foi conduzida, um gerador
de crise, foi, do ponto de vista estratgico, estrutural e cultural, um fator positivo
para a performance. A unificao das atividades num nico local e o aumento da
independncia do negcio em relao corporao tendem a ter reflexos positi-
vos sobre os processos decisrios, o fluxo de informao e a prpria afirmao da
identidade do sistema.
Finalmente, cabe discutir alguns desafios e dificuldades com os quais a orga-
nizao deve deparar-se num futuro prximo:
o locus da mudana. O processo todo envolveu mais profundamente a

diviso industrial, embora outras reas tenham passado por grandes
transformaes. O esprito de corpo desenvolvido nessa diviso pode ser
um obstculo integrao com as demais reas. Num sentido inverso,
o contgio cultural pode ocorrer a partir da histria de sucesso. Resta
administrar esse novo choque de culturas;
a mudana em reas de fronteira. Embora no seja um sistema fechado,
a diviso industrial, em comparao com outras reas, mais isolada do
meio ambiente. O desafio desenvolver formas alternativas de opera-
cionalizao de mudanas em reas intensamente mergulhadas no meio
ambiente, como equipes de vendas e outros grupos similares;37
36
Van der Erve utiliza o conceito de curva S para analisar a evoluo das organizaes. Para o
autor existe um momento adequado para o salto de uma curva para outra. Se a persistncia, alm
do tempo correto, pode levar estagnao, saltos excessivos podem gerar turbulncias e inviabi-
lizar o sistema. VAN DER ERVE, M. The power of tomorrows management. Management Decision,
Yorkshire, v. 28, n. 7, p. 55-63, 1990.
37
interessante notar a existncia de grupos de cultura forte, preservando essa cultura mesmo
quando dentro de organizaes. normalmente o caso de profissionais especializados, como os
mdicos. Sua impermeabilidade a mudanas vem de sua rede prpria de relaes e significados.
5577.indb 308 20/06/2011 15:52:06

a questo da recompensa. Numa fase posterior deve haver aumento de

presso por vantagens em termos de salrios e benefcios por parte dos
operrios. Embora tenha-se notado inibio no tratamento dessa ques-
to e exista forte conscincia de uma situao de mercado que desfavo-
rece o operrio farmacutico, podem-se esperar presses em funo dos
aumentos de produtividade conseguidos e do aumento de capacidades
e responsabilidades. Em outro grau, essa presso deve atingir escales
superiores, que tendem a ter maior conscincia do trabalho realizado e
de seu diferencial por t-lo realizado;
a contradio aumento de produtividade versus efetivo. Com a introdu-
o de novas tecnologias e mtodos, tende-se para uma reduo grada-
tiva do efetivo. Essa possibilidade, por sua vez, pode levar a uma queda
no comprometimento dos operrios com os processos de melhoria.
claro que a transparncia e as formas de demisso podem reduzir o
impacto negativo. Por outro lado, corre-se o risco de instalar na or-
ganizao um clima de competitividade individual com uma luta pela
manuteno de emprego e/ou ascenso mesmo num ambiente de
valorizao dos grupos;
a vontade de melhorar. Deve ocorrer uma presso at certo ponto posi-
tiva por uma melhora das condies de trabalho e novas oportunidades,
nem sempre compatveis com as baixas taxas de crescimento da inds-
tria e da empresa;
a ameaa permanente do meio ambiente. No so poucos os casos de
projetos organizacionais interessantes que foram total ou parcialmente
desativados por problemas ligados performance global da organizao.
Em muitos casos isso se deveu concentrao de energias em setores no
essenciais para a estratgia do negcio. Da a necessidade de consolidar
as conquistas especificamente a ligao novo modelo gerencial com a
melhora da performance diante dos centros de poder da corporao e,
ao mesmo tempo, cuidar dos outros aspectos essenciais do negcio.
A superao do modelo de organizao do trabalho:

uma questo aberta
Sem dvida, do ponto da continuidade do processo de mudana, o maior de-
safio da organizao ser a evoluo do modelo de organizao do trabalho, com a
implementao dos grupos autogerenciados. Nesse ponto do trabalho, importan-
te realizar uma discusso terica sobre um dos aspectos mais essenciais do case: o
esgotamento e renovao do modelo taylorista-fordista da organizao estudada.38
Ser utilizada na anlise a abordagem das organizaes como sistemas de controle social. Ver
38
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. F. G.; WOOD JR., T. Controle social nas organizaes. Revista de
Administrao de Empresas RAE, v. 33, n. 5, p. 68-87, So Paulo, set./out. 1993.
5577.indb 309 20/06/2011 15:52:06

As organizaes, para responder demanda do mercado, precisam de con-

fiabilidade e reprodutibilidade. Essas mesmas caractersticas impem normas e
procedimentos que constituem barreiras contra a adoo de prticas flexveis
e mudanas. Mesmo as empresas que superaram o binmio produo/consumo
de massa veem-se diante desse paradoxo, ainda que num grau atenuado. Assim,
uma caracterstica intrnseca das organizaes burocrticas o apego s nor-
mas e o culto dos regulamentos e do tecnicismo, aliado superespecializao e
compartimentagem que dificulta sua adaptao nova realidade de mercado.
Na sociedade contempornea, as organizaes devem interpretar continua-
mente o ambiente, originando movimentos internos de mudana. O ponto-chave
a passagem de uma postura passiva ou meramente reativa para uma postura
proativa. Essa passagem implica a constante manipulao, por parte dos lderes,
de smbolos, valores e linguagem. Dentro da organizao, ocorre uma sociali-
zao contnua dos funcionrio, para internar os novos significados e controlar
comportamentos e performances. Na prtica, essa passagem tambm significa a
substituio do controle coercitivo pelo controle via cultura organizacional.
Pode-se analisar esse pndulo de transformao atravs dos conceitos de so-
cializao e individuao.39 Um ponto fundamental, a ser avaliado, quando a
exacerbao do processo de socializao, com a manipulao de smbolos, pode
gerar impacto negativo sobre o individualismo criativo, necessrio para a renova-
o da organizao. No h dvidas quanto ao impacto positivo do relaxamento
dos controles coercitivos sobre a performance, mas no se pode ainda avaliar os
limites do novo estilo gerencial.40
Para Rouanet,41 em certas condies a psicologia coletiva pode anular a psi-
cologia individual, a inteligncia do indivduo declina, sua afetividade aumenta
exageradamente e a linguagem passa a ser instrumento de mobilizao. Nas pala-
39
Quando entra em contato com a organizao, o indivduo se confronta com expectativas am-
bguas: ao mesmo tempo que v na organizao as possibilidades de suprir algumas necessidades,
tambm se v obrigado a renunciar a certa margem de liberdade. Ao ser mergulhado na cultura
da organizao, ele tende a internar seus smbolos. Como os dirigentes e certa elite na empresa
detm maior poder na determinao das diretrizes organizacionais, interpretando o sistema maior
de insero da organizao no macroambiente, so seus valores que vo permear a cultura orga-
nizacional. Socializao pode ser definida como o processo pelo qual um indivduo com amplas
possibilidades desenvolve padres de comportamento restrito, adequando-se s normas grupais.
a qualidade do processo que vai determinar o grau de lealdade e comprometimento do indivduo
e, potencialmente, sua produtividade. Individuao o processo pelo qual o indivduo procura in-
fluenciar a organizao, na expectativa de maximizar sua satisfao pessoal. O processo de indivi-
duao mais aceito pela organizao poderia ser denominado de individualismo criativo, no qual
o funcionrio aceita os valores e regras bsicas e questiona, ou rejeita, somente o que perifrico.
40
Alguns autores tm sido bastante crticos com as novas prticas gerenciais, apontando-as como
taylorismo simblico, pois mantm a crena bsica no one best way. Por isso, elas no sobreviveriam
muito tempo, pois sofreriam das mesmas contradies do modelo que tentam superar.
41
ROUANET, S. P. O mal-estar na modernidade. So Paulo: IDE, 1993. v. 23, p. 40-53.
5577.indb 310 20/06/2011 15:52:07

vras do autor: Todas as caractersticas da psicologia de massas o desaparecimen-

to da individualidade, a uniformidade de pensamentos e emoes, o predomnio da
afetividade e de contedos inconscientes tudo corresponde a atividades mentais
arcaicas, como as que devem ter prevalecido na horda primitiva.
Os autores mais prximos do paradigma humanista radical tendem a criticar
a administrao participativa a partir de uma preocupao com a emancipao e
o desenvolvimento do indivduo. Involuntariamente, talvez, seus alertas sirvam
como indicadores de limite para certas prticas gerenciais emergentes, como pro-
curamos mostrar nos pargrafos precedentes.
Distante desse arcabouo, outros autores tambm tm-se preocupado com a
questo da viabilidade dos grupos. Beer,42 por exemplo, estuda os sistemas de
controle no hierarquizados a partir de uma perspectiva fortemente influenciada
pela ciberntica e pela teoria dos sistemas.
Para Beer, o grande objetivo a busca da democracia perfeita, a ausncia
de ascendncia. Embora no tenha ainda constitudo uma teoria acabada do
funcionamento dos grupos, o autor, testando vrias configuraes e formas de
trabalho, chegou a concluses interessantes acerca dos arranjos mais perfor-
mantes. Ele desenvolveu o conceito de tensegrity, a partir da ideia do domo
geodsico de Buckminster Fuller. Tensegrity de integridade tensional signifi-
ca, em termos de estrutura, equilbrio atravs de tenso e no atravs de com-
presso. O desafio criar um grupo autogerenciado que seja simultaneamente
criativo, democrtico e eficiente.
Os modelos desenvolvidos por Beer so caracterizados por participao volun-
tria, autonomia, igualdade, cooperao, diversidade e autocrtica. O princpio ge-
ral criar uma organizao do trabalho que evite, atravs de recursos estruturais,
os vcios mais comuns dos grupos, que levam ao empobrecimento do processo
decisrio e a resultados de consenso do tipo mximo denominador comum.
Apesar de j terem sido utilizados em algumas empresas, os modelos de Beer
permanecem como artefatos de laboratrio. Isso no impede que alguns conceitos
tenham utilizao mais ampla. Seu trabalho interessa especialmente s organiza-
es que esto caminhando para o gerenciamento por grupos autnomos, indican-
do medidas concretas para conseguir maior efetividade nessas implementaes.
A organizao estudada, pelo caminho que est trilhando, tende a colocar-se
muito brevemente diante desses problemas de fronteira, que devero exigir cada
vez maior aprofundamento conceitual e sensibilidade prtica dos envolvidos.
Pela riqueza da experincia j acumulada e pelas perspectivas de novos avanos
deve, sem dvida, ter seus passos acompanhados.
BEER, S. Origins of team tensegrity. In: SPEJO, R.; SCHWANINGER, M. Organizational fitness:
42
corporate effectiveness through management cybernetics. Frankfurt: Campus, 1993. Ver tambm
no mesmo volume GOMES, P. Organising for autonomy; e SHECTER, D. Beers tensegrity and the
challenge of democratic management.
5577.indb 311 20/06/2011 15:52:07

16
Criando Alianas Estratgicas
entre Universidades e
Empresas: O Caso Uniemp1
Claudia Costin
Thomaz Wood Jr.
Durante o perodo de rpido crescimento experimentado pela economia bra-

sileira nos anos 70, as universidades transformaram-se essencialmente em for-
necedoras de mo de obra especializada para as empresas pblicas e privadas.
Barreiras invisveis, fundadas em paradigmas e valores diferentes, separavam
acadmicos e empresrios, criando dificuldades integrao. J na dcada de 80,
com a globalizao da economia mundial, a competitividade e, consequentemen-
te, o acesso tecnologia tornaram-se questes centrais para a maior parte das
organizaes. Hoje, mais do que nunca, o padro material e a qualidade de vida
de um pas so determinados pelo conhecimento cientfico disponvel e pela com-
petncia em gerar tecnologia a partir desse conhecimento. O progresso econmi-
co e social de pases como o Brasil depende de medidas estruturais, incluindo a
criao e o constante aprimoramento de associaes entre universidades, centros
de pesquisas e empresas. A cooperao compulsria. fundamental criar um
sistema integrado capaz de lidar com a velocidade e a complexidade do processo
de inovao tecnolgica e com o novo paradigma gerencial.
Os propsitos centrais deste trabalho so discutir as implicaes do novo
ambiente econmico e social e explorar o caso do Instituto Uniemp, organizao
sem fins lucrativos fundada em fevereiro de 1992 pela iniciativa de algumas im-
portantes empresas e universidades brasileiras. O Instituto objetiva promover o
relacionamento entre universidades e empresas e unir as culturas acadmica e
1
Os autores agradecem a Eva Stal e Roderico Moraes, diretores do Instituto Uniemp, pela va-
liosa colaborao.
5577.indb 312 20/06/2011 15:52:07

Criando Alianas Estratgicas entre Universidades e Empresas: O Caso Uniemp 313
empresarial, desenvolvendo a mentalidade de solucionar problemas atravs de

esforos conjuntos. Em sentido mais amplo, o objetivo atuar como um catali-
sador do processo de mudana de mentalidade de acadmicos e empresrios,
rompendo barreiras construo de parcerias cooperativas.
A primeira parte deste texto dedicada a uma discusso geral. Na segunda
so abordados os aspectos tericos da questo da competitividade. Na seguinte
trata-se dos conceitos de alianas estratgicas. Na quarta discute-se a interao
entre universidades e empresas no Brasil. No tpico seguinte contada, resu-
midamente, a histria do Instituto Uniemp, descrevendo-se sua estrutura e seus
objetivos. Finalmente, so comentadas algumas dificuldades e barreiras enfrenta-
das por esse tipo de projeto e discutidas perspectivas para o futuro.
DISCUSSO GERAL
A acirrada disputa por antigos e novos mercados, em um mundo com energias

mobilizadas alternadamente por processos globalizantes e particularizadores, tem
colocado cada vez mais em questo a natureza do conhecimento, assim como as
formas de sua produo e sua transmisso. Toda a discusso sobre cincia e tecno-
logia, marcada at recentemente por tom nacionalista e, em alguns casos, xen-
fobo, ganha agora novo rumo, enfatizando a complementaridade, a seletividade
nas reas de especializao de cada pas e a aplicabilidade do conhecimento na
obteno de vantagens competitivas em indstrias especficas.
Do mesmo modo, sem pretenses de aprofundar uma discusso epistemo-
lgica, observa-se que o ritmo das inovaes e de sua incorporao ao processo
produtivo ocasionou substancial modificao na forma de transmisso do co-
nhecimento e at mesmo em algumas de suas caractersticas ontolgicas. Os
mass-media fornecem a pblico leigo, seno a crianas, carga informativa que,
embora pouco elaborada e at descartvel, deixaria pasmos os pesquisadores e
cientistas de sculos anteriores. Esta velocidade da evoluo tecnolgica, exal-
tada por apologistas da modernidade pela melhoria que traria qualidade de
vida das populaes, na realidade acarreta consequncias sociais graves quan-
do torna obsoletos, em prazo muito curto, conhecimentos adquiridos em uni-
versidades ou cursos de formao, em um verdadeiro processo de sucateamen-
to de pessoas2 (Privat, 1993). A incorporao de novas tecnologias ao processo
produtivo tem, alm disso, causado desemprego e falncias em grande escala
de concorrentes sem condies para substituir sua plataforma tecnolgica no
prazo necessrio.
2
A Newsweek em sua edio de 14 de junho de 1993, alm de publicar o artigo de Privat (1993),
dedicou considervel espao questo da alterao do perfil do mercado de trabalho sob o impacto
das mudanas na economia mundial.
5577.indb 313 20/06/2011 15:52:07

Kurz (1992) analisou o fenmeno, apontando para algumas consequncias

da intensificao da competio em nvel mundial. Para o filsofo alemo, o mun-
do todo est integrado em sistema nico, de maneira que uma crise nos pases
perifricos implicaria problemas nos centrais. A concorrncia no mercado mun-
dial tornaria obrigatrio novo padro de produtividade, combinando necessidade
de grande infraestrutura com alta tecnologia e vultosos investimentos. Este novo
padro, em mercado altamente interligado, representaria um limite ao processo
de desenvolvimento capitalista. O aumento de produtividade implicaria, pela pri-
meira vez, dispensa de trabalhadores, restringindo o mercado consumidor. A glo-
balizao econmica teria implicaes antes impensveis. A vitria de uma em-
presa significaria no apenas a derrota de sua concorrente, mas poderia acarretar
impactos sociais graves a comunidades inteiras localizadas no outro extremo do
mundo. Os pases do Terceiro Mundo, dispersos no meio de incompleta transi-
o ao industrialismo, perdem-se em crises internas e no conseguem formular
projetos nacionais capazes de superar os impasses colocados. Paralelamente s
macromudanas, as organizaes refletem e catalisam novas mudanas.
Nesse contexto, marcado por incertezas e descontinuidades, h de se (re)situar
a j antiga discusso da cooperao entre universidade e setor produtivo. A tradi-
cional viso da universidade, enquanto centro de saber a ser repassado s empre-
sas atravs de profissionais recm-formados ou de pesquisas e consultorias, no
qual o setor produtivo pode recolher a mais nova teoria sobre como fazer mais e
melhor, no mais se justifica, se que alguma vez se justificou.
O conhecimento produzido medida que o homem, com seu trabalho,
transforma a natureza na busca dos bens necessrios para viver. A especializao
de funes, com a criao de escolas tcnicas, universidades e centros de pesqui-
sa, relativamente recente. Essas instituies mostram-se efetivas quanto mais
aptas estiverem a responder s questes colocadas pelo estgio de desenvolvi-
mento das sociedades nas quais surgiram.
O deslocamento da universidade, ou sua transformao em torre de mar-
fim, leva sua substituio por outros centros de saber mais alinhados com as
necessidades concretas da produo da vida. A emergncia da era da competi-
tividade acentua esta necessidade. A universidade precisa agora, para cumprir
seu papel, no apenas ensinar, pesquisar e publicar, mas tambm apreender
rapidamente os contedos cognitivos que tm sua origem no setor produtivo,
sejam eles de natureza tcnico-cientfica ou scio-gerencial. Em outros termos,
se a produo do conhecimento se d pari passu produo de bens e servios,
e o ciclo de vida de ambos muito reduzido, cabe universidade ir colher na
fonte, no s atravs de pesquisas, mas tambm de parceria efetiva com as
empresas, sua matria-prima de trabalho. Cumpre universidade descer do
trono. No para perder seu papel de conscincia crtica da sociedade, mas para
perceber que em cooperao com o setor produtivo ela tem tanto ou mais a
receber do que a dar.
5577.indb 314 20/06/2011 15:52:07

Nesse sentido, cabe lembrar que o sucesso econmico do Japo, sobre o qual
muito se tem falado e escrito, no parece ter conexo direta com o aproveitamen-
to de pesquisas feitas pelas universidades. Segundo Porter (1990), a pesquisa
universitria limitada e o intercmbio entre empresas e universidades modes-
to, comparado com o de muitos outros pases. H uma srie de laboratrios na-
cionais no Japo, ligados a vrios ministrios, que tm tido algum papel em pes-
quisa e desenvolvimento. Muitos dos melhores graduados em reas cientficas,
no entanto, escolhem posies nos laboratrios de pesquisa das maiores compa-
nhias japonesas. a que a maior parte da pesquisa relevante no pas ocorre.
Na Coreia do Sul, embora a formao nas universidades seja de excelente
nvel, como no Japo, a pesquisa universitria igualmente modesta. Neste inte-
grante do grupo dos Tigres Asiticos a pesquisa ocorre, sobretudo, em institutos
especializados financiados em parte ou totalmente pelo governo e focados na
indstria. Entretanto, as universidades beneficiam-se dos achados das pesquisas
quando se aliam fortemente a esses institutos. Os conhecimentos assim adquiri-
dos so, por sua vez, repassados sociedade, no s atravs dos cursos conven-
cionais, mas tambm dos concorridos programas para executivos.
Esses dois exemplos, Japo e Coreia do Sul, ressaltam a importncia de a
universidade buscar maior aproximao com a indstria e os centros de pesquisa.
A distncia entre eles certamente acabar sendo negativa para o setor produtivo
e crtica para a universidade. Isolada, esttica, autofgica e desvinculada da rea-
lidade, a universidade tenderia a se tornar um centro de conservadorismo tcnico
e poltico, um verdadeiro cartrio de homologao de conhecimentos academica-
mente corretos (Kuhn, 1990).3
Evidencia-se, assim, a necessidade de repensar a universidade no contexto
de uma nova aliana estratgica com o setor produtivo. Caberia universidade
passar de centro privilegiado do saber para a condio de receptadora, sistema-
tizadora e socializadora nunca de forma acrtica do conhecimento produzido
por ela e por outras instncias da sociedade, no processo de gerao de riqueza.
Para tanto, necessria a criao de espaos de troca e parceria em que represen-
tantes do setor produtivo possam, alm de repassar conhecimentos adquiridos,
influenciar na seleo de currculos e participar de projetos de pesquisa.
O caso escolhido para este estudo um gerador desses espaos, o Instituto
Uniemp. Criado no Brasil em fevereiro de 1992, enquanto um frum perma-
nente de relacionamento universidade-empresa, congrega hoje cerca de 30 em-
presas de destaque e aproximadamente 50 universidades. Este instituto, alm
da parceria em pesquisas e da transferncia de conhecimento, coloca para si o
desafio de agir como catalisador do processo de mudana da mentalidade dos
3
Kuhn (1990) analisou criticamente a forma de gerao de conhecimentos no ambiente aca-
dmico.
5577.indb 315 20/06/2011 15:52:07

empresrios brasileiros que tm, at agora, investido muito pouco em pesquisa

e desenvolvimento, mas sentem a necessidade de um grande esforo de atua-
lizao tecnolgica em seu negcio, para se manterem competitivos em seus
mercados especficos.4
A experincia recente para uma avaliao conclusiva, mas certamente per-
mite uma anlise preliminar da viabilidade do papel a que se prope o Instituto,
enquanto gerador de espaos para a concretizao de alianas entre dois setores
hoje to distantes no Brasil.
A QUESTO DA COMPETITIVIDADE NACIONAL E A VANTAGEM

COMPETITIVA DAS NAES
Para Porter (1992), em nvel de nao o conceito competitividade somente

pode ser aproximado via produtividade a habilidade de gerar riquezas e,
consequentemente, qualidade de vida adequada, a partir dos recursos humanos,
materiais e de capital disponveis. A competitividade funo primeira das carac-
tersticas dos produtos ou servios e da eficincia com a qual so gerados. No
contexto atual, com a globalizao da economia e a acelerao do avano tecno-
lgico, no possvel conceber uma nao competitiva em todas suas indstrias.
Foco preferencial deve ser dado aos segmentos mais produtivos, para os quais o
pas demonstra maior potencial e vocao. Assim, novo arcabouo terico deve
levar em conta os movimentos globais de mo de obra, capital, produtos, servi-
os e informao e se preocupar com a indicao das condies favorveis para
as indstrias nacionais poderem prosperar e competir mundialmente. A nova
questo da poltica industrial passa a ser como, em contexto complexo, construir
um ambiente favorvel para o surgimento e o constante aperfeioamento de seus
setores industriais mais competitivos.
Segundo Porter, a condio de sucesso de uma empresa est na capacidade
de inovao, tomada em sentido mais amplo, englobando da tecnologia s novas
formas de gerenciamento. A informao tem peso especial nesta questo, tan-
to como indicador de novos caminhos para pesquisa e desenvolvimento (P&D)
como na contnua quebra de antigos paradigmas e na explorao de novas fron-
teiras. Inovar, segundo esse autor, a nica maneira de assegurar a vantagem
competitiva.
Porter prope um modelo de quatro variveis, interdependentes e interatu-
antes, que pode ser observado na Figura 15.1.
4
Material de divulgao do Instituto Uniemp frum permanente das relaes universidade-
empresa.
5577.indb 316 20/06/2011 15:52:07

Fonte: Porter, 1992.
Figura 15.1 Determinantes da vantagem competitiva nacional.
fatores de condio posio de uma nao em termos de infraes-

trutura, trabalho etc. No so apenas os fatores apontados pela econo-
mia clssica como de produo terra, recursos naturais, trabalho. Em
economias ps-industriais, avanadas, os setores de ponta so normal-
mente gerados e continuamente melhorados pela existncia de mo de
obra especializada, slida base cientfica e, principalmente, boa dose de
inteligncia gerencial capaz de unir todos esses fatores e transform-los
em realidade ao alcance do mercado consumidor. Muitas experincias
registram como naes detentoras de recursos naturais abundantes, fa-
tor fundamental dentro do paradigma anterior, so incapazes de trans-
form-los em riqueza e qualidade de vida, enquanto pases com grandes
limitaes acabam encontrando, na luta pela superao dessas dificul-
dades, pontos de apoio para o florescimento de indstrias altamente
combativas;
existncia de indstrias relacionadas e de suporte trata-se
da presena ou da ausncia de competidores ou fornecedores que com-
pem o macroambiente da indstria. A afetao por parte destes l-
timos bvia, pois significam forte input positivo de produtividade,
medida que os insumos fornecidos representam considervel parcela da
competitividade do produto final. J a existncia de fortes competidores
influi de outra forma. Por um lado, a competio local aumenta a pres-
so para a implementao de inovaes tecnolgicas e administrativas.
Neste sentido, tende mesmo a criar uma base de conhecimento extrain-
dstria que a beneficia diretamente, assim como a infinidade de ativida-
des satlites, envolvendo ensino, servios especializados e fornecedores.
Por outro lado, pode gerar presso por internacionalizao, quando os
5577.indb 317 20/06/2011 15:52:07

mercados domsticos tornam-se limitados, possibilitando atingir novos

patamares de inovao e competitividade a serem incorporados a toda
a indstria, ampliando o ciclo de evoluo contnua. Uma empresa com-
petitiva gera outras, criando clusters de empresas ou ilhas de excelncia;
condies estruturais so as condies nacionais sob as quais as
empresas so criadas. O ponto fundamental a explorao inteligente
dessas condies, levando o foco questo do gerenciamento. Nenhum
estilo gerencial universal ou pode ser impunemente transplantado. A
questo est em como construir estilo capaz de somar sistemicamente
os fatores materiais e subjetivos. O contexto nacional influencia enorme-
mente a forma como as organizaes so criadas, organizadas, gerencia-
das e at e principalmente a maneira como elas competem entre si;
condies de demanda natureza do mercado nacional. A globa-
lizao no diminui a importncia do mercado interno. A existncia de
concorrentes fortes, de mercado exigente e sofisticado, capaz de captu-
rar tendncias internacionais, ajuda a determinar o patamar de qualida-
de e produtividade da indstria que o atende.
Porter cria com seu modelo um quadro de referncias sobre o qual vrias
anlises podem ser feitas. A partir de sua definio, a tarefa a ns colocada ,
ento, a de utiliz-lo para analisar a questo das alianas entre universidades e
empresas.
O primeiro ponto que vem tona a aparente contradio entre rivalidade e
aliana. A posio de Porter clara; ele valoriza a competio como criadora de
crebro e msculos empresariais e coloca srias limitaes utilizao de alian-
as, especialmente entre concorrentes. O caminho a ser seguido o da limitao
dessas associaes a aspectos perifricos de atuao das empresas.
Quanto s alianas entre universidades e empresas, o princpio de no-
interferncia nas atividades centrais das organizaes aquelas que originam e
sustentam sua vantagem competitiva deve permanecer intocvel. O campo de
cooperao deve ser no meio-termo entre o desenvolvimento tecnolgico bsi-
co de carter acadmico e a aplicao industrial de carter empresarial.
Mecanismos devem ser criados no s para permitir esse nvel de cooperao,
mas tambm para gerar pesquisa bsica j no nascedouro, orientada para as
futuras aplicaes prticas.
No simples estabelecer esse todo integrado, desde o desenvolvimento
primrio da tecnologia at a chegada do produto ao mercado, at porque os ho-
rizontes de tempo das universidades e empresas so diferentes. Por outro lado,
no so poucos os exemplos de clusters envolvendo empresas, centros de pes-
quisa e universidades, representando verdadeiros plos de gerao e aplicao
prtica de tecnologia de ponta. A pesquisa cooperativa tem, alm disso, grande
5577.indb 318 20/06/2011 15:52:07

potencial de sinalizar reas emergentes de tecnologia, ainda distantes da pesqui-

sa aplicada proprietria.
Outro aspecto importante, ligado integrao empresa-universidade, a
prpria educao. Aqui o ponto-chave desenvolver um sistema educacional
sintonizado simultaneamente com valores humanistas e com a velocidade e as
necessidades atuais das mudanas tecnolgicas. Portanto, alguns dos valores b-
sicos desse sistema devem ser a interdisciplinaridade, o generalismo e um pro-
cesso contnuo de superao e gerao de novas especialidades. Neste sentido,
a reforma dos currculos universitrios e os programas de educao continuada
so essenciais. Cabe destacar a importncia de reviso completa da formao e
reciclagem dos administradores, em novo contexto de turbulncia e mudanas
contnuas, no qual a superao constante de paradigmas faz a regra.
Outro ponto significativo o papel dos governos, tema sempre complexo.
Temos assistido a um embate que se convencionou, oportunstica e maniqueisti-
camente, reduzir a dois oponentes: de um lado, os defensores do mercado livre,
por ora em alta; de outro, os adeptos de elevado grau de interveno do Estado
sobre a economia. Um exame prtico da realidade revela nuanas importantes
por trs das aplicaes desses dois princpios antagnicos, podendo ser observada
pouca aderncia entre teoria e prtica, assim como realidades muito diferentes
dos rtulos. O caso especfico das associaes e alianas poderia ser situado entre
os dois paradigmas, sob enfoque de uma ao estratgica do Estado para, ao mes-
mo tempo, estabelecer regras e favorecer o florescimento e a evoluo das inds-
trias. Se, de fato, algumas condies aparentemente adversas, especialmente a
rivalidade entre concorrentes, estimulam a evoluo, tambm algumas condies
facilitadoras so indispensveis para a sobrevivncia das empresas.
Deve-se frisar, mais uma vez, serem as empresas que conquistam e mantm a
vantagem competitiva, via inovao, capaz de gerar riqueza e qualidade de vida
superior. Toda a estrutura a ser montada deve servir de sustentculo para que
isso se realize.
REPENSANDO ALIANAS ESTRATGICAS

Assim como o modelo desenvolvido por Porter (1992) forneceu-nos quadro
referencial para uma anlise do contexto em que a questo emerge, o conceito de
aliana estratgica5 permite uma abordagem mais instrumental da teoria.
Alianas e associaes especialmente dentro do setor produtivo existem
h muito tempo. Entretanto, nos anos 80 houve crescimento no observado ante-
riormente quanto a seu nmero, provocando inclusive reflexes sobre a modifi-
5
Ver Lazo (1992). O autor fez um apanhado geral da literatura disponvel sobre o assunto, reali-
zando uma sistematizao de conceitos e teorias.
5577.indb 319 20/06/2011 15:52:07

cao da estrutura concorrencial capitalstica. Por outro lado, o ndice de fracasso

dessas formas cooperativas alto 30% a 40% e sua expectativa mdia de vida
baixa cerca de trs anos e meio , indicando tratar-se de forma ainda em evo-
luo e sem um estado da arte maduro e dominado.
Garrette & Dussauge (1991) definiram alianas como associaes entre em-
presas concorrentes, ou potencialmente concorrentes, para operacionalizar um
projeto especfico coordenando em conjunto parte de suas competncias, meios
e recursos. Alianas podem tambm ocorrer entre clientes, fornecedores e at
entre empresas de ramos diferentes, neste caso no afetando a concorrncia. O
principal objetivo de uma aliana aumentar a vantagem competitiva dos asso-
ciados. Caracteriza-se por ser transitria no raro com tempo de vida predeter-
minado e parcial, envolvendo setores no centrais dos participantes.
Uma questo central sobre as alianas estratgicas o paradoxo entre com-
petio e colaborao. As alianas alteram o jogo concorrencial, deslocando o
locus de realizao da rivalidade do mercado para o campo de disputa por ativos,
tecnologia, know-how e outros benefcios. Essa transio ocorre quando as em-
presas procuram maximizar sua segurana, o que acaba provocando uma corrida
pela absoro de conhecimentos. O domnio de novos conhecimentos e a capa-
cidade de transform-los em produtos vendveis, no menor espao de tempo,
est na origem das alianas. No contexto econmico atual, para ser rentvel uma
inovao tem de ser explorada rpida e maciamente, em funo dos altos custos
de P&D e da velocidade de difuso de novas tecnologias.
interessante notar no serem as alianas produto exclusivo de anlises estra-
tgicas exaustivas embora estas tenham peso decisivo , mas tambm de grandes
sonhos e vises que nem sempre passam pela racionalidade capitalista. De qual-
quer forma, uma metodologia deve ser seguida para a avaliao, a priori, da ade-
quao da criao de uma aliana. O ponto essencial a existncia de processos
de autoconhecimento e conhecimento mtuo, realizados pelos futuros parceiros
para identificar suas plataformas de competncia e necessidades estratgicas. Um
processo de anlise pode, em geral, ser esquematizado em seis etapas:
reflexo sobre a vocao da organizao, quando devem ser questiona-

dos sua real razo de ser e o que pretende para o futuro;
estudo detalhado do setor industrial, do mercado e das condies con-
correnciais;
avaliao dos desempenhos atual e potencial da organizao;
escolha da estratgia para a mudana de patamar competitivo;
avaliao da opo de aliana estratgica como alternativa para a imple-
mentao da estratgia escolhida;
escolha do aliado.
5577.indb 320 20/06/2011 15:52:07

O processo de construo de uma aliana requer tempo, dedicao, trabalho,

pacincia e, principalmente, muito comprometimento. Diferentes organizaes
possuem diferentes vises gerenciais, calcadas em diferentes paradigmas, que
norteiam, no raro de forma pouco explcita, seus mais importantes processos
decisrios. Alianas provocam verdadeiros choques culturais, frequentemente
levando as organizaes a profundas reflexes sobre seus valores, suas estrat-
gias e at mesmo suas estruturas. A questo torna-se ainda mais crtica quando
as associaes ocorrem entre organizaes distintas em objetivos e estruturas,
como empresas e universidades. Neste caso, mais do que qualquer outro, a im-
portncia do autoconhecimento e do posicionamento estratgico cresce e as res-
pectivas plataformas de competncia e os objetivos individuais devem ser muito
bem explicitados.
INTERAO EMPRESA-UNIVERSIDADE NO BRASIL6
Existe uma relao entre gastos em P&D e crescimento econmico, mas o

sistema de inovao de um pas no se restringe a isso. Ele inclui toda a rede de
ensino e pesquisa e as agncias governamentais ligadas a cincia e tecnologia.
Nos pases industrializados, esse conjunto foi sendo gradualmente incorporado
ao processo global de desenvolvimento econmico e social, com o foco no aten-
dimento da demanda do mercado. A amplitude de atuao do Estado no desen-
volvimento cientfico e tecnolgico pode ser grande e ocorrer de diferentes e in-
meras formas: atividades de P&D, realizadas por suas instituies; formao de
recursos humanos especializados; financiamento direto s empresas; concesso
de incentivos; criao e manuteno de sistemas de informao; medidas de or-
dem legal regulamentao de patentes, por exemplo; medidas econmicas para
reduzir o custo de operacionalizao de inovaes; e medidas para reduzir as
incertezas, inerentes a novos empreendimentos. No entanto, o esforo inovativo
ganha dimenso prtica no setor produtivo, pois as empresas trazem a motivao
da busca do lucro.
No Brasil, os gastos governamentais, assim como aqueles patrocinados pela
iniciativa privada, so extremamente baixos. A conjuntura atual pode ser expli-
cada por meio de uma anlise histrica. Nos anos 60, enquanto vrios planos e
rgos de fomento ao desenvolvimento tecnolgico eram criados, a poltica eco-
nmica seguia o caminho inverso, favorecendo o uso de tecnologia externa em
conjuntura de mercado protegido. Como resultado, as iniciativas de desenvolvi-
mento tecnolgico ficaram quase que exclusivamente por conta de universidades
e centros de pesquisa das estatais, caracterizadas pela gerao de novas tecnolo-
gias e apenas residualmente pelo apoio ao setor produtivo.
6
Ver Stal e Moraes (1992).
5577.indb 321 20/06/2011 15:52:07

Diferenas culturais, estruturais e de objetivos exigem

profundo processo de reflexo e aprendizado prtico
No Quadro 15.1 podem ser observadas algumas caractersticas das univer-
sidades e empresas que, de alguma forma, delimitam seus espaos institucio-
nais e constituem suas identidades, devendo ser consideradas em processos de
cooperao. No se deve entender, importante frisar, essas diferenas como
impedimentos ou dificuldades interao. Na verdade, os processos interativos,
desde programas de capacitao e treinamento at o desenvolvimento e a trans-
ferncia de tecnologia, apresentam vrias vantagens para ambas as partes. Para a
universidade, so formas de captao adicional de recursos para pesquisa bsica
e aplicada, para manter quadros de pessoal qualificados e para ministrar ensino
associado alta tecnologia. Para a empresa, potencializam o desenvolvimento
tecnolgico com menor investimento, permitem acesso aos laboratrios e recur-
sos de documentao, possibilitam apoio de pessoal qualificado na soluo de
problemas, proporcionam atualizao tcnica e introduzem elemento de criati-
vidade na organizao. Em sntese, pode-se dizer que, enquanto a empresa pode
fornecer recursos financeiros universidade, esta pode ajudar a fazer frente
crescente complexidade ambiental.
Quadro 15.1 Caractersticas gerais.
Caracterstica Universidade Empresa

Enfoque Gerao de conhecimento Gerao de lucro
Tecnologia como meio de desenvol- Tecnologia como instrumento para
vimento da sociedade viabilizar a permanncia no mercado
Realizao de pesquisa exploratria Busca de eficincia, eficcia, quali-
para elevar o nvel de conhecimento dade e produtividade
da sociedade Utilizao estratgica dos recursos
Formao de profissionais completos humanos
Qualidade Garantida essencialmente via con- Viso global do processo produtivo,
tratao de docentes incluindo insumos, transformao,
sistemas de controle etc.
Informao Divulgada sem restries Resguardada para garantir a vanta-
gem competitiva
Organizao Pouca disciplina Disciplina, confiabilidade e reprodu-
Hierarquia fraca tividade
Processo decisrio lento Poder concentrado
Departamentalizao baseada em Processos decisrios geis
especializao Transio rumo a estruturas mais
flexveis e descentralizadas
Trabalho Pouco direcionamento Pesquisa aplicada
Prazos e objetivos flexveis e mut- Prazos curtos
veis Forte direcionamento
Especializao
5577.indb 322 20/06/2011 15:52:07

Quadro 15.2 Casos de interao universidade-empresa no Brasil.

Parceiros Objetivo Descrio
Biobrs/UFMG Cooperao contnua para Biobrs surgiu no Instituto de Cincias Biolgicas
(aproximadamente o desenvolvimento tecno- da UFMG
dez anos) lgico Conta com cerca de 500 funcionrios e seu pata-
mar anual de vendas situa-se em US$ 25 milhes
Produz insulina, hormnios, enzimas e produtos
para diagnstico
Desenvolveu e aprimora base tecnolgica via con-
tato com UFMG e outras instituies no Brasil e
no exterior
Fundapet/UFRS Capacitao da UFRS para Projeto desenvolveu-se com recursos das empre-
(aproximadamente atender demanda de servi- sas, de rgos de fomento e da prpria Universi-
sete anos) os do polo petroqumico dade
Gerou polo de competncia petroqumica na UFRS
Passa atualmente por reestruturao visando do-
tar a Universidade de maior agilidade no atendi-
mento da demanda das empresas
UFBa e UFPa/ Pe- Formao de pesquisado- O foco do programa de cooperao est no desen-
trobras (aproxima- res volvimento de competncia tecnolgica na rea de
damente dez anos) Conduo de programas de geofsica de petrleo
pesquisa Criou ncleos de pesquisa e tem gerado trabalhos
de aplicao prtica
Coppetec/UFRJ Estabelecer ligao com o Foi criada com personalidade jurdica prpria
(aproximadamente meio ambiente (clientes), Apia docentes na captao e na execuo de
vinte anos) gerindo a prestao de ser- projetos, na identificao de clientes, na negocia-
vios o de propostas, na administrao de projetos e
no suporte tcnico
No compete com empresas existentes, orientan-
do seu trabalho para novas tecnologias e proces-
sos inovadores
ETT/Unicamp Sistematizar relaes com Est voltada basicamente para a transferncia de
(aproximadamente indstria e comunidade tecnologia
trs anos) Possui banco de dados sobre docentes e respecti-
vas reas de atuao
Divulga potencial tecnolgico da Universidade e
demanda do setor produtivo, intermediando acor-
dos e contatos para cooperao
Programa Parceria Busca cooperao com ad- Est voltada para o desenvolvimento de projetos
/Unesp (aproxima- ministraes municipais e de impacto social junto ao setor pblico
damente dez anos) estadual e setor produtivo Desenvolve, tambm, projetos de assessoria e
consultoria para o setor produtivo
Disque Tecnologia/ Programa geral voltado Mecanismo gil, informal e geral, gerando diversas
USP (aproximada- para pequena e mdia em- formas de apoio nas reas de tecnologia, geren-
mente dois anos) presas ciamento, mercado etc.
Envolve de informao bsica at contratos de
consultoria
Fonte: Adaptado de Stal e Moraes.
5577.indb 323 20/06/2011 15:52:07

No Quadro 15.2 constam vrios programas de cooperao entre universida-

des e empresas. A variedade de formas e objetivos mostra a riqueza de possibili-
dades. O contexto atual no impe novos modelos de relacionamento, mas im-
pele ambos os tipos de organizao abertura de fronteiras e propicia condies
para a criao e o estabelecimento de novas e novssimas formas de interao em
relaes do tipo ganha-ganha.
A criao de elos inevitvel. Resta empreender um trabalho para gerar
mecanismos indutores capazes de viabilizar e dar base estrutural s interaes.
igualmente necessrio especial cuidado com os interlocutores e as formas de co-
municao, para evitar os aspectos negativos do choque cultural. Deve-se ainda
procurar resguardar as identidades dos atores envolvidos. Nesta conjuntura, fi-
nalmente, essencial o papel do gerenciamento da aliana, dada a complexidade
caracterstica da unio.
UNIEMP: CONSTRUINDO PARCERIAS
O Uniemp uma instituio sem fins lucrativos, criada oficialmente em feve-

reiro de 1992 por importantes empresas e universidades brasileiras. Na realida-
de, a ideia de criar uma entidade nacional para atuar como catalisador da intera-
o entre empresas e universidades vinha amadurecendo j h algum tempo na
mente de empresrios e acadmicos, muitos deles envolvidos de alguma maneira
com projetos cooperativos. Entretanto, foi preciso um evento para deslanchar o
projeto, dando-lhe rumo e corpo. Ele ocorreu por iniciativa de um presidente de
multinacional Rhodia, subsidiria brasileira do grupo francs Rhne-Poulenc
e um reitor de universidade Universidade Estadual de Campinas (Unicamp).
A sintonia conseguida por esses dois homens, pertencentes a duas organizaes
tidas como inovadoras e de ponta em seus distintos setores de atuao, tornou
possvel os primeiros encontros entre reitores de vrias universidades com presi-
dentes e proprietrios de grandes empresas.
Em meados de 1990, esse grupo com cerca de dez pessoas deu incio ao
processo de criao do Instituto. Tomando emprestados alguns processos estru-
turados caractersticos dos chamados novos modelos gerenciais, primeiramente
o grupo deteve-se na anlise de obstculos e barreiras ao atendimento da in-
terao produtiva dos dois mundos representados por seus componentes. Foi
tambm esse grupo que definiu a misso do Uniemp Intermediar a integra-
o entre universidades, institutos de pesquisa e empresas, visando ao desen-
volvimento tecnolgico nacional e suas diretrizes de longo prazo,7 descritas
a seguir:
7
Ver Plano Operacional de 1993 do Uniemp. Alm dessas, o Instituto possui outras diretrizes,
internas, ligadas a sua amplitude de atuao.
5577.indb 324 20/06/2011 15:52:07

promover, de maneira sistemtica, o relacionamento universidade-em-

presa;
manter, de forma permanente e atualizada, informao de competncias
e necessidades das empresas e universidades;
busca conjunta de solues para necessidades tecnolgicas;
estimular o ensino e a pesquisa na rea de gesto empresarial, com vis-
tas formao de uma nova mentalidade gerencial de P&D no pas;
atuar como interface em assuntos de carter administrativo, nas rela-
es entre universidade-empresa, governo e organismos internacionais;
promover e supervisionar a participao conjunta empresa-universidade
em misses de atualizao tecnolgica no pas e no exterior;
apoiar a formao de centros tecnolgicos autnomos nas universida-
des, em funo de suas vocaes de excelncia;
fomentar a criao e a consolidao de parques e polos tecnolgicos;
estmulo s universidades em seus processos de atualizao do ensino
de graduao;
fomento capacitao de recursos humanos, em todos os nveis.
Aps esse primeiro momento, o grupo original foi substitudo por outro,
composto por representantes, que se encarregou de dar consistncia jurdica e
existncia legal ao Instituto. Hoje, na prtica, seu rgo mximo o Conselho
de Deliberao, formado por representantes de oito universidades e oito empre-
sas altos executivos e reitores. Operacionalmente existe a Diretoria Executiva,
composta por trs membros e assessorada por coordenadores de projeto. este o
grupo responsvel pelo desdobramento das diretrizes gerais e das aes e metas
especficas que constituem os planos operacionais anuais. Est a cargo dessa re-
duzida equipe, tambm, a efetiva execuo dos planos. Existe na estrutura orga-
nizacional o Conselho Tcnico-Cientfico, um rgo de apoio. Todos os mandatos
so de trs anos, renovveis.
Passado um ano de vida oficial, o Instituto conta com aproximadamente 30
empresas associadas cada uma contribuindo com mil dlares mensalmente e
50 universidades ou instituies de nvel superior que se afiliaram sem nus.
Apesar de encontrar-se virtualmente em processo de estruturao interna e con-
quista de espao de atuao, o Uniemp j contabiliza alguns resultados e reali-
zaes importantes diante de uma conjuntura a princpio complexa. No Quadro
15.3 esto descritas resumidamente algumas dessas realizaes, a maioria ainda
em curso.
5577.indb 325 20/06/2011 15:52:07

Quadro 15.3 Principais realizaes do Uniemp.
Aprendizado em Gesto
Criao de um frum nacional de aprendizado em gesto, reunindo especialistas das reas
empresarial e acadmica
O objetivo geral ambicioso discutir e elaborar propostas para a gerao de um pensa-
mento gerencial brasileiro
Capacitao de Pequenas Empresas
Com recursos do Sebrae ligado Federao das Indstrias do Estado de So Paulo ,
objetiva estruturar mdulos de treinamento, visando capacitar pequenas empresas, fornece-
doras de produtos e servios para grandes companhias, a gerir seus recursos para melhor
atender seus clientes
Convnio com IBM
Criao de um sistema de informao com a implantao de um banco de dados, doado pela
IBM, a ser instalado no Instituto e na Fapesp rgo estadual de fomento ao desenvolvimen-
to tecnolgico
Conectar empresas, universidades brasileiras e instituies no exterior
Desenvolvimento Sustentvel
Estabelecimento de um convnio com a Fundao Brasileira para o Desenvolvimento Sus-
tentvel FBDS , para a obteno de financiamentos internacionais para projetos do Insti-
tuto relacionados a questes ambientais
Eventos
Promoo de seminrios, conferncias e discusses voltados para a troca de experincias na
rea de cooperao universidade-empresa, para a difuso de conhecimento tecnolgico e
para a questo da reforma de currculos em cursos superiores
Pr-algodo
Busca apoiar os esforos de revitalizao da cotonicultura no estado do Cear
Envolve esforo amplo de empresrios, universidades e governo, incluindo desde a gerao
de energia, a irrigao, a cultura e o processamento at a tecelagem e a moda
Fonte: Informativo Uniemp, mar. 1993.
Embora seja obviamente prematura uma avaliao, algumas concluses pre-

liminares so possveis. Em primeiro lugar, ponto extremamente positivo a pr-
pria existncia do Instituto, representando importante avano na transposio
de barreiras entre universidades e empresas. Por outro lado, no se pode deixar
de notar as dificuldades encontradas para estabelecer fluxos efetivos de coopera-
o. No basta a vontade dos executivos-chefes e dos reitores para estabelecer a
cooperao desejada. H ainda longo caminho a percorrer para vencer as resis-
tncias culturais e estabelecer os canais adequados de interlocuo. Outro ponto
que chama a ateno a amplitude de atuao do Uniemp, com projetos desde
a reforma de currculos escolares at a transferncia de tecnologia de gesto.
Isto um indcio da orientao do Instituto no atendimento de seus associados,
5577.indb 326 20/06/2011 15:52:08

quaisquer que sejam suas necessidades. No entanto, no h dvida, a excessiva

amplitude de ao pode levar a perda de foco com prejuzo para a eficcia. Outro
aspecto, tambm importante, diz respeito prpria forma como os planos foram
elaborados, a partir da definio da misso e de seu desdobramento at os pla-
nos operacionais, revelando grande preocupao com os nveis de participao
e interao entre os associados. Um dos papis do Instituto merece destaque, o
de construtor de redes de informao capazes de interligar empresas e universi-
dades, explorando o carter didtico da informao, ativo essencial em contexto
econmico e social no qual est cada vez mais associado gerao de conheci-
mento e riqueza e at interferncia democratizante nos sistemas de poder. Fi-
nalmente, destaca-se tambm que a interao dos planos com a realidade prtica
gerou grande demanda, por parte das empresas, por novos mtodos administra-
tivos e modelos de gesto. O fato sintomtico do momento de quase-ruptura do
paradigma gerencial vivido pelas organizaes brasileiras e, por si s, mereceria
um trabalho parte.
CONCLUSES DIFICULDADES E PERSPECTIVAS

O contexto emergente e em mutao permanente da economia mundial exi-
ge novo paradigma para que seja repensada a relao universidade-empresa. A
questo da rpida transformao do saber em tecnologia aplicada tornou-se de-
terminante para a gerao de riqueza e a qualidade de vida.
O uso do conceito de alianas estratgicas mostra-se vivel para se (re)pensar
a (re)construo da relao universidade-empresa no Brasil. Os conceitos deline-
ados chamam a ateno para a importncia do desenvolvimento de um processo
de autoconhecimento por parte dos parceiros e da avaliao de seus respectivos
potenciais e interesses na aliana.
A anlise da histria recente dessas alianas no Brasil mostra como um pe-
rodo de distanciamento, marcado por polarizao ideolgica, foi superado em
funo do momento de ruptura e crise, no qual os setores produtivo e acadmico
tendem a se tornar objeto do desejo um do outro. Contudo, no se trata de um
casamento fcil. Diferenas culturais, estruturais e de objetivos exigem profundo
processo de reflexo e aprendizado prtico.
Nesse sentido, fundamental o papel do gerenciamento. Os prprios projetos
desenvolvidos pelo Uniemp mostram a emergncia da questo gesto como cen-
tral para empresas, universidades e, consequentemente, seus projetos conjuntos.
Fica demonstrada, mais uma vez, a necessidade de adequao ao novo paradig-
ma gerencial em construo caracterizado por participao, valorizao da
inovao, busca da qualidade e competitividade, orientao para o atendimento
das necessidades dos clientes internos e externos, viso sistmica, incorporao
da dimenso simblica e do poder, flexibilidade e, principalmente, reconheci-
mento da mudana como um estado permanente. Este novo paradigma deve
criar parmetros para a construo dos novos espaos cooperativos-interativos.
5577.indb 327 20/06/2011 15:52:08

GARRETTE, Bernard; DUSSAUGE, Pierre. Les alliances stratgiques: analyse et mode
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Formato 17 x 24 cm
Tipologia Charter 11/13
Papel Offset 75 g/m2 (miolo)
Supremo 240 g/m2 (capa)
Nmero de pginas 344
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Mudanca - Organizacional Wood JRM 2009

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5577.indb 1 20/06/2011 15:51:42

Alberto Borges Brisola, Ana Paula Paes de Paula,

5577.indb 3 20/06/2011 15:51:43

1. ed. 1995; 2. ed. 2000; 3. ed. 2002;

Capa: Aldo Catelli

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

1. Mudana organizacional 2. Planejamento estratgico I. Wood Junior, Thomaz.

ndice para catlogo sistemtico:

1. Mudana organizacional : Administrao de empresa 658.4063

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS proibida a reproduo total ou parcial, de qualquer

Depsito legal na Biblioteca Nacional conforme Lei n 10.994, de 14 de dezembro de 2004.

Impresso no Brasil/Printed in Brazil

Editora Atlas S.A.

00 iniciais.indd iv 9/4/2014 09:24:15

Prefcio quinta edio, xi

Parte I Perspectivas e Abordagens, 1

1 Mudana organizacional: uma introduo ao tema, 3

2 Teoria do caos e administrao de empresas, 19

3 Cultura organizacional brasileira, 35

5 O novo sentido da liderana: controle social nas organizaes, 72

5577.indb 5 20/06/2011 15:51:43

Parte II Inovaes Gerenciais, 123

7 Inovaes gerenciais em ambientes turbulentos, 125

8 Inovao gerencial no Brasil: adoo e implantao de expertise importada, 144

9 Gerenciamento da qualidade total: uma reviso crtica, 167

10 Logstica integrada: a gesto da rede de valores, 186

Parte III A Teoria e a Prtica, 211

11 Empresas brasileiras e o desafio da competitividade, 213

12 Fordismo, toyotismo e volvismo, 226

13 Configuraes organizacionais no Brasil: transies, rupturas e hibridismo, 245

14 Mudana organizacional e transformao da funo recursos humanos, 264

15 Mudana organizacional na Rhodia Farma, 285

16 Criando alianas estratgicas entre universidades e empresas: o caso Uniemp, 312

5577.indb 6 20/06/2011 15:51:43

Alberto Borges Brisola Administrador Pblico e Mestre em Administra-

5577.indb 7 20/06/2011 15:51:43

Isabela F. F. Gouveia de Vasconcelos Doutora em Administrao de

5577.indb 8 20/06/2011 15:51:43

O convite para apresentar sempre lisonjeiro e agrada a quem o recebe. O

5577.indb 9 20/06/2011 15:51:43

do chefe executivo e do superintendente geral, pertence cada vez mais ao passa-

Carlos Osmar Bertero

5577.indb 10 20/06/2011 15:51:43

5577.indb 11 20/06/2011 15:51:43

Nesta edio os captulos foram agrupados em trs partes (1) Perspectivas

5577.indb 12 20/06/2011 15:51:44

O captulo Logstica integrada: a gesto da rede de valores focaliza

Thomaz Wood Jr.

5577.indb 13 20/06/2011 15:51:44

Esta coletnea, em suas quatro edies, foi fruto de um trabalho coletivo.

5577.indb 15 20/06/2011 15:51:44

5577.indb 1 20/06/2011 15:51:44

5577.indb 3 20/06/2011 15:51:44

Uma dificuldade de ordem prtica que considero importante explicitar a

Em seu livro Tudo que slido desmancha no ar: a aventura da modernidade,

5577.indb 4 20/06/2011 15:51:44

O Fausto de Goethe passa por trs metamorfoses: na primeira O Sonhador

A quase totalidade dos artigos e livros sobre Mudana Organizacional ini-

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