611-S08

E N E RO 1 8 , 2 0 1 1

ROBE RT S. HU CKMAN
GARY P. PISANO

Jet Blue Airways: Gestin del Crecimiento

El 11 de mayo de 2007 David Barger finalmente tuvo momento para apreciar la vista desde la ventana de
su oficina en las modestas oficinas corporativas de JetBlue Airways en Forest Hills, Nueva York. Menos de
24 horas antes Barger, quien haba sido Presidente y Jefe de Operaciones de JetBlue, fue nombrado Jefe
Ejecutivo de la empresa. El consejo directivo de JetBlue promovi a Barger al puesto de jefe ejecutivo despus
de una crisis de operacin sumamente publicitada ocurrida en febrero, que llev a la cancelacin de ms de
1.100 vuelos de JetBlue y que perjudic los planes de viajes de miles de pasajeros. Aunque un gran nmero
de entrevistas y reuniones el da anterior permitieron a Barger esbozar su visin para la aerolnea, l se dio
cuenta de que deba actuar con rapidez para implementar esa visin a fin de mantener la confianza de
clientes, empleados y accionistas.

Algunas millas ms all de la ventana de Barger estaba el aeropuerto John Fitzgerald Kennedy (JFK),
donde JetBlue empez operaciones como aerolnea de bajo costo en 2000 y, para principios de 2007, tena una
participacin del 30% de las salidas de vuelos nacionales. Viendo ms all de la construccin de la nueva
Terminal 5 de JetBlue una instalacin ultramoderna de $800 millones que estaba programada para entrar en
operacin en el otoo de 2008 y que ofrecera 26 puertas y una amplia gama de servicios a los pasajeros
Barger observ un avin de JetBlue, un Embraer 190 (E190) de 100 asientos que estaba despegando. De
inmediato fue seguido por otro avin de JetBlue, un Airbus 320 (A320) con capacidad para 150 pasajeros.
Mientras terminaba de responder algunos mensajes de correo electrnico, Barger se sinti complacido de ver
otros aviones de JetBlue unos E190 y otros A320 despegar en los siguientes quince minutos. No pudo
sino apreciar este entorno como un trasfondo apropiado para algunas decisiones crticas a corto plazo que la
aerolnea deba tomar.

A finales de 2005, JetBlue agreg el E190 a su flota, compuesta hasta entonces exclusivamente de 85 aviones
A320. Esta decisin constituy una ruptura con la prctica tradicional de muchas aerolneas de bajo costo de
limitar sus flotas a un solo tipo de avin a fin de simplificar las operaciones y reducir los costos. JetBlue
estaba en la posicin simultneamente ventajosa y riesgosa de ser el cliente de lanzamiento para el E190.
Para finales de 2006, JetBlue tena 23 aviones E190 en su flota de 119 aviones.

Asimismo, para finales de 2006 JetBlue, al igual que otras aerolneas, enfrentaba menor demanda y
mayores costos debido a los crecientes precios del combustible. Barger desempe un importante papel en
la decisin de la aerolnea a finales de ese ao de desacelerar su tasa de crecimiento reduciendo sus
compromisos de compra de nuevos aviones.

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1
611-S08 Jet Blue Airways: Gestin del Crecimiento

El caso de LACC nmero 611-S08 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-609-046. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin
en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente.

Copyright 2011 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin en forma
alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
En vista de los desafos operativos que enfrentaba JetBlue en febrero de 2007, as como el aumento constante
en los costos de los combustibles (anexo 1), Barger se dio cuenta de que la aerolnea tendra que tomar ms
medidas para desacelerar su tasa de crecimiento. Pese a estar convencido de que JetBlue deba disminuir
nuevamente la recepcin de nuevos aviones, Barger no estaba seguro respecto a cmo deban distribuirse estas
reducciones entre los E190 y los A320. El E190 era un avin prometedor que presentaba interesantes
oportunidades de crecimiento y desafos para JetBlue. Al mismo tiempo, el A320 era un avin que haba
demostrado su capacidad y que haba servido de base a las operaciones de JetBlue durante los ltimos seis
aos. La compaa haba desarrollado un alto nivel de comodidad con ese avin. Dadas las actuales presiones
a las que se enfrentaban JetBlue y la industria, Barger saba que esta decisin no sera fcil.

Las aerolneas de bajo costo y la industria de las aerolneas

La industria de las aerolneas en 2006 inclua dos grupos de competidores: las empresas tradicionales de
transporte y las aerolneas de bajo costo. La mayora de las aerolneas estadounidenses ms conocidas, tales
como United o American Airlines, eran empresas tradicionales, llamadas as debido a sus largos historiales que
llegaban, en algunos casos, hasta la dcada de los 20. Una parte de esta tradicin era el sistema de centro y
radios que caracterizaba las operaciones de estas empresas. Con este sistema, las aerolneas creaban grandes
centros en aeropuertos especficos donde miles de pasajeros se trasladaban todos los das a vuelos de
conexin (los radios). El sistema de centro y radios fue introducido por Delta Air Lines en 1955 1 y se volvi
cada vez ms til a las aerolneas en los turbulentos aos posteriores a la desregulacin de aerolneas en 1978,
como un medio para mantener bajos costos y proteger su participacin de mercado. Al centralizar la
transferencia de pasajeros durante largas jornadas a lo largo del pas, esas estructuras permitan a los pasajeros
viajar entre numerosos destinos sin cambiar de aerolnea. Algunas empresas tambin utilizaban los centros
para dominar segmentos geogrficos del mercado, tal como lo haca Delta en el Hartsfield International Airport
de Atlanta. Pese a las ventajas del modelo de centro y radios, este tipo de centralizacin resultaba difcil si el
tiempo, los problemas de mantenimiento y los retrasos de trfico areo interferan con los programas de vuelo.

Southwest Airlines, que surgi en Texas a finales de los 60, ofreca un modelo alternativo de negocios para
el transporte areo. En contraste con el modelo de centro y radios, Southwest trasladaba a los pasajeros
directamente entre ciudades (es decir, de punto a punto) que a menudo estaban a menos de 500 millas de
distancia entre s y, siempre que era posible, utilizaba aeropuertos secundarios que servan a grandes reas
metropolitanas. Al atraer pasajeros que de otra manera habran viajado por bus o en automvil Southwest
pudo lograr altos niveles de utilizacin de aviones, manteniendo as sus costos operativos lo suficientemente
bajos para respaldar sus tarifas con descuento. Un componente clave de la capacidad de Southwest para
manejar los costos fue su dependencia de un solo tipo de avin, el Boeing 737. Con el tiempo, el personal de
vuelo y tierra de Southwest se familiariz mucho con el 737 y esto disminuy el tiempo promedio de puesta
en servicio del avin despus de aterrizar. Esta eficiencia, combinada con el sabio uso de contratos de compra
futura de combustible, aument las utilidades de Southwest.

Los intentos de los competidores por imitar el modelo de aerolnea de bajo costo de Southwest tpicamente
fracasaron, tal como qued demostrado por el tristemente clebre surgimiento y cada de la empresa sin lujos
People Express Airlines durante la dcada de los 80 y los breves intentos de varias grandes aerolneas,
incluyendo a Continental Airlines, Delta Air Lines y United Airlines, de crear subsidiarias tipo aerolnea de
bajo costo durante los 90. Para 2006, Southwest estaba firmemente establecida como la nica aerolnea
consistentemente rentable en una industria sacudida por la desregulacin, las guerras de tarifas, el exceso de
capacidad y los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001. Especficamente, Southwest fue la nica
aerolnea de Estados Unidos que tuvo utilidades cada ao desde 1973 hasta 2005. El anexo 2 proporciona una
comparacin de Southwest, JetBlue, y varias grandes aerolneas seleccionadas en 2005.

2
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Despus del 11 de septiembre, la industria de las aerolneas experiment ms problemas. Los rendimientos
de las aerolneas locales (calculados dividiendo los ingresos por pasajero entre las millas por pasajero que
genera ingreso) cayeron casi un 20% despus del ataque y se mantuvieron por debajo de los niveles previos al
ataque hasta 2005. Para octubre de 2006, cinco grandes aerolneas estadounidenses, incluyendo a US Airways
Group, estaban operando bajo proteccin de bancarrota de Captulo 11 2.

JetBlue: Breve historia

JetBlue fue fundada por David Neeleman en 1999 despus de haber establecido un firme historial como
lder en la industria de las aerolneas. Anteriormente Neeleman fue Vicepresidente Ejecutivo de Morris Air,
una aerolnea con sede en su estado natal de Utah y que segua el modelo de Southwest Airlines. En 1993, a
los 34 aos, Neeleman vendi Morris Air a Southwest en $129 millones en acciones 3.

JetBlue entr al mercado conectando grandes ciudades estadounidenses, tpicamente del noreste del pas
(por ejemplo Nueva York) con ciudades ms clidas en el sureste (por ejemplo, Ft. Lauderdale, Florida).
Empez con apenas 10 aviones en 2000 y logr el nivel de gran aerolnea en 2004 al exceder los $1.000 millones
en ingreso anual. Como Jefe Ejecutivo de JetBlue, Neeleman plane desde el principio hacer de la aerolnea
una empresa de crecimiento y fij ambiciosas metas anuales que en gran medida se cumplieron. Estas
incluan rentabilidad trimestral consistente durante cada uno de los primeros cinco aos de la aerolnea. En
2005, JetBlue se convirti en la novena aerolnea ms grande de pasajeros de Estados Unidos4. El anexo 3
proporciona informacin sobre desempeo financiero y estadsticas operativas selectas para JetBlue de 2003 a
2006. Para 2011, la compaa planeaba tener 290 aviones en servicio.

JetBlue a menudo era comparada con Southwest Airlines donde Neeleman haba trabajado durante un
breve perodo en la dcada de los 90 debido a su nfasis en las bajas tarifas y su decisin de evitar la
arquitectura de centro y radios de las aerolneas tradicionales. Siguiendo la decisin de Southwest de limitar
su flota a un solo tipo de avin, la flota de JetBlue estaba compuesta enteramente de aviones A320. El A320 fue
introducido por Airbus en 1988 y rpidamente se convirti en uno de los aviones ms populares de uso
comercial1. Su capacidad mxima (162 pasajeros2) y su rango (2.700 millas nuticas, o aproximadamente 3.100
millas) lo hicieron capaz de servir a una variedad de rutas medianas y largas, y lo hizo con una eficiencia de
combustible relativamente alta. Al utilizar el A320 como su nico tipo de avin, JetBlue pudo estandarizar sus
procesos de capacitacin y mantenimiento en torno a ese avin y tambin logr flexibilidad en la programacin
y la gestin de capacidad.

Pese a ciertas similitudes, JetBlue difera de Southwest en varias formas. Southwest se concentraba en
clientes cuya prioridad era la puntualidad y el bajo costo. No haba lujos, ni siquiera asignacin de asientos.
JetBlue ofreca tarifas hasta un 65% ms bajas que las de los competidores tradicionales, pero agregaba
caractersticas de comodidad tales como asientos asignados, tapicera de cuero y televisin por satlite en
pantallas individuales en cada asiento5. Un principio operativo clave para JetBlue era que las cancelaciones de
vuelos deban evitarse a toda costa. De este modo, JetBlue era una aerolnea que rutinariamente tena un alto
desempeo en trminos de completar sus vuelos, aunque el xito en esta dimensin se produjo a expensas del
desempeo en trminos de llegadas a tiempo. En contraste con Southwest, JetBlue haca vuelos
significativamente ms largos (es decir, de ms de 500 millas) y ofreca numerosos vuelos que partan tarde en

1 Entre el lanzamiento del A320 y el final de 2006, Airbus haba recibido pedidos para ms de 2.932 de estos aviones y a finales de 2006 se

haban entregado 1.633. Esta significativa y creciente demanda, junto con la presencia de los A320 en todas las aerolneas y regiones, cre
un vibrante mercado secundario para los A320.

2 Entre 2005 y 2007 JetBlue quit dos filas de asientos (es decir, 12 asientos) de la configuracin estndar de 162 asientos del A320 para

crear varias lneas con espacio adicional para las piernas. 3 Para 2007, JetBlue empleaba a unos 2.000 agentes de reservacin.

3
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la noche de California a las ciudades del este. El anexo 4 brinda datos sobre las rutas atendidas por JetBlue
para finales de 2005.

JetBlue apoyaba sus bajas tarifas dando a los clientes incentivos para reservar y comprar pasajes mediante
el sitio web de la empresa. A fin de apoyar a los clientes que queran hacer reservaciones por telfono, la
compaa estableci un conjunto de agentes de reservaciones3 la mayora de los cuales trabajaba media jornada
desde sus casas. Dada la flexibilidad ofrecida a estos empleados de media jornada, JetBlue poda manejar su
funcin de reservaciones a un costo significativamente ms bajo en relacin con otras aerolneas.

Pese al xito de JetBlue en lograr participacin en sus rutas existentes, Neeleman y sus colegas se dieron
cuenta de la necesidad de considerar nuevos mercados como fuente de crecimiento. Decidieron que la mayor
oportunidad de crecimiento exista en conectar las grandes ciudades que ya estaban atendidas por JetBlue con
ciudades medianas que actualmente eran atendidas por aerolneas regionales afiliadas a aerolneas
tradicionales3.
Las aerolneas regionales tendan a servir a los mercados medianos y pequeos con jets regionales (RJ) que
tenan capacidad para apenas 76 pasajeros. En gran medida, estas limitaciones de tamao estaban
determinadas por las demandas de la Air Line Pilots Association (ALPA) 4 . Dichas demandas respecto al
tamao de los RJ ayudaron a moldear la relacin entre las aerolneas regionales y las grandes aerolneas. Para
garantizar que las aerolneas regionales no entraran en las rutas atendidas por las grandes aerolneas
tradicionales, los sindicatos de pilotos demandaban la inclusin de clusulas de alcance en sus contratos.
Estas clusulas limitaban el nmero y la capacidad de asientos de los vuelos que podan hacer las aerolneas
regionales. Despus de 2001, la demanda de rutas regionales ms pequeas se expandi conforme muchas
aerolneas recortaban las rutas ms largas como medio de reducir costos. Desde ese momento, las empresas
regionales de transporte areo se haban vuelto muy rentables6. Una fuente de esta rentabilidad era el apoyo
financiero de sus aerolneas tradicionales afiliadas en la forma de garantas de margen de utilidad y cobertura
de rubros clave de gasto (por ejemplo, seguros, combustible e impuestos de aterrizaje). Este apoyo ayud a
garantizar que las aerolneas regionales proporcionaran un flujo continuo de pasajeros para llenar los asientos
de las rutas de ms largo alcance de sus empresas tradicionales afiliadas. El anexo 5 brinda datos sobre
abordaje de pasajeros y tamao de la flota para las aerolneas principales y regionales.

Debido a que sus empleados no estaban sindicalizados y no tenan afiliacin con ninguna aerolnea
tradicional, JetBlue no enfrentaba limitaciones sobre el tamao de los aviones que poda usar para volar en
las rutas tradicionalmente atendidas por los RJ. Sin embargo, JetBlue como otras aerolneas de bajo costo
no haba entrado a estos mercados en forma significativa debido a la preocupacin de no generar suficiente
trfico para llenar los aviones ms grandes (por ejemplo, el A320 o el Boeing 737) que servan como pilar
principal de las flotas de esas aerolneas.

Al no estar dispuesta a dejar pasar la oportunidad de servir a los mercados regionales, JetBlue decidi
pensar si poda entrar rentablemente en esos mercados utilizando un avin mediano. Tras considerar siete
aviones con una capacidad que oscilaba entre 68 pasajeros (el CRJ-700) y 117 pasajeros (Airbus A318), JetBlue

3 Por ejemplo, American Eagle era la afiliada regional de American Airlines, y Northwest Airlink era la afiliada regional de Northwest

Airlines.

4 Para el verano de 2006, la capacidad mxima de asientos del RJ que ALPA aceptaba era de 76 personas, en comparacin con un lmite

de 50 personas que haban usado la mayora de las aerolneas por aos. Solo US Airways tena un lmite ms alto, acordado con ALPA
al emerger la aerolnea de proteccin de bancarrota y fusionarse con America West Airlines en septiembre
4
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decidi que el E190 de Embraer un nuevo avin para el que JetBlue servira de cliente de lanzamiento
representaba su mejor opcin para atender de manera eficiente los mercados medianos mientras ofreca a los
pasajeros un vuelo ms confortable que el que recibiran en el tpico RJ. En 2003, JetBlue firm un trato con
Embraer para la compra de 101 aviones E190 (que se entregaran a lo largo de 2011) y opciones para comprar
hasta otros 100 aviones E190 entre 2011 y 2016.

El E190
Cuando JetBlue accedi a convertirse en cliente de lanzamiento para el E190 en 2003, el avin exista solo
en papel y se planeaba como el avin ms grande de Embraer hasta la fecha. Esto le dio a JetBlue la
oportunidad de desempear un significativo papel en el diseo del interior del avin a fin de aumentar la
comodidad de los pasajeros. Los anexos 6a y 6b proporcionan fotografas del interior del E190 y del A320,
respectivamente. El anexo 7 presenta una comparacin de diversas caractersticas de ambos aviones.

JetBlue proyectaba que el E-190 pudiera manejarse a un costo por millaasiento disponible un 12% mayor
que el costo para un A320 y un 34% menor que el costo para un tpico RJ. Debido a su mayor rango y capacidad
de pasajeros en relacin con los RJ (vase anexo 8), el E190 poda utilizarse para una gama ms amplia de
destinos rentables. Rob Maruster, Vicepresidente Senior de Servicio al Cliente, dijo: Si decidimos abrir una
ciudad centro en Kansas City maana, probablemente atenderamos a

de 2006. Un ejecutivo de US Airways explic que sus aerolneas alimentadoras regionales ahora podan usar cualquier cosa por debajo
de un E-190, lo que significaba un nmero fijo de avin de 90 pasajeros. Vase la obra de Mary Kirby, Drawing the Line, Flight
International, 16 de mayo de 2006, via LexisNexis, visitado el 31 de enero de 2007.
todos los mercados de Estados Unidos con el E190. Esa es un arma corporativa increblemente poderosa.

El E190 aumentaba la gama de opciones disponibles para los pasajeros de JetBlue introduciendo clientes en
los vuelos de conexin del A320 en ciudades centro, tales como Nueva York. Por ejemplo, un cliente que iba
en un viaje en un E190 de Portland, Maine al JFK poda conectarse con un vuelo en un A320 a Oakland,
California. Antes de la introduccin del E190, este cliente de Portland no habra considerado a JetBlue como
opcin. Desde luego, los A320 tambin podan introducir pasajeros a los vuelos de los E190, lo que resultaba
en mayores cargas y mayor economa para JetBlue. Las transferencias en las ciudades centro tambin
mejoraran la utilizacin de las instalaciones actuales de los aeropuertos, incrementando la productividad y
reduciendo el tiempo muerto para las tripulaciones en los aeropuertos. Esta sinergia entre el E190 y el A320
permita a JetBlue manejar los E190 con una utilizacin diaria promedio de 10 a 11 horas, lo que era mucho ms
que el promedio de 8 horas al da para los RJ. En 2004, JetBlue manejaba sus A320 a un promedio de 13,4 horas
por da.

Aumento
Los planes iniciales para integrar los E190 eran ambiciosos. Tras recibir siete aviones E190 en los ltimos
dos meses de 2005, JetBlue recibi otros 16 E190 en 2006 y planeaba recibir 18 ms en 2007. Maruster seal
que, debido a que el nmero de pasajeros requeridos para que un viaje lograra la carga tpica de punto de
equilibrio de 75% a 80% era mucho ms bajo en el E190 que en el A320, el nuevo avin facilitaba que JetBlue
introdujera servicio en nuevos mercados. De hecho, un supuesto clave en los planes de JetBlue era que
agregara un promedio de un mercado nuevo de ciudad par con la entrega de cada E190. Vanse datos sobre
las rutas atendidas por JetBlue para abril de 2007 en el anexo 9.

Tom Anderson, Vicepresidente Senior de Programas de Flotas, explic: Queramos lograr una escala
eficiente con rapidez. Con un nuevo tipo de avin en la flota, en general uno necesita tener de 40 a 50 aviones
antes de beneficiarse de las economas de escala.

La integracin exitosa de los E190 a la flota tambin daba ciertas ventajas adicionales sobre los competidores.
De
5
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acuerdo con Barger, JetBlue estaba comprando los E190s tan pronto como los poda fabricar Embraer y
Neeleman agreg que: Embraer est un poco limitada en su capacidad de produccin, pudo construir unos
diez aviones por mes y eso dividido entre varios modelos: E170, E175, E190 y E195. Para aumentar esa
cantidad, Embraer tendra que construir una planta nueva.

Mientras reciba los E190, JetBlue segua comprando los A320. El A320 haba demostrado ser un avin
extremadamente confiable en torno al cual JetBlue haba estandarizado sus operaciones. Adems, la amplia
adopcin y popularidad de los A320 entre las aerolneas combinada con formatos relativamente estndar
para el avin proporcionaba una significativa flexibilidad con respecto a pedidos en firme y opciones para
aviones adicionales. En comparacin, el E190 era un avin ms nuevo con muchos aspectos ajustados a las
necesidades especficas de cada una de las pocas aerolneas que ya lo haban adoptado.

Aunque tericamente los pilotos se podan capacitar para que manejaran el A320 y el E190, la certificacin
doble simultnea era prcticamente imposible. La certificacin dependa del nmero de vuelos que un piloto
haba hecho en un tipo de avin en el mes anterior. Como resultado, simplemente no era posible que un piloto
obtuviera suficientes vuelos como capitn de un E190 y como capitn de un A320 durante un solo mes para
retener la certificacin doble el mes siguiente. Cambiarse de un avin a otro requera, por tanto, un perodo de
vuelos de capacitacin sin ingreso, que simplemente resultaba demasiado caro para que lo subsidiara la
aerolnea. Como resultado, la mayora de los pilotos de JetBlue solo estaban capacitados para manejar uno de
los dos tipos de avin.

Adems de la capacitacin, la introduccin del E190 produjo cambios en la compensacin de los pilotos. Un
capitn de 190 (por ejemplo, piloto al mando) reciba un pago por hora inferior al de un capitn de A320 pero
superior al de un primer oficial de un A320 (por ejemplo, el copiloto).

Anderson explic que JetBlue tena que manejar las expectativas de los pilotos con respecto a estos cambios.
l seal:

La forma en que uno logra que los pilotos se sientan cmodos con este tipo de jet cuasiregional que se est
introduciendo a nuestras flotas es recibiendo aviones A320 al mismo ritmo y creando puestos para capitanes
de A320 que estn en el pice de la pirmide, los puestos de piloto mejor pagados de la empresa. As que,
desde una perspectiva en carrera profesional, los pilotos no sentiran que hemos desacelerado las entregas de
A320 para dar lugar a los E190. Tenemos una gran cantidad de empleados altamente influyentes que estn
descontentos. As que tuvimos que mantener el nivel de entregas de A320.

Rutas de larga distancia versus rutas de corta distancia

Tras cierto debate sobe el mejor mercado inicial para los E190, JetBlue decidi introducir el avin en
noviembre de 2005 en vuelos seleccionados entre Nueva York y Boston. Aunque ambas ciudades
representaban grandes mercados con aeropuertos muy activos, JetBlue ya tena operaciones bien establecidas
en cada una de ellas. Si bien las rutas cortas que iban a ser atendidas por el E190 prometan un aumento en los
ingresos de JetBlue (anexo 10), tambin producan mayores costos, ya que los vuelos ms frecuentes requeran
que los E190 pasaran ms tiempo en tierra que los A320s para carretear, cargar y descargar entre vuelos.

Reacciones a los E190

Pilotos
Un problema adicional con la introduccin de rutas cortas era que la mayora de pilotos de E190 estaran en
desventaja en cuanto a acumular horas de vuelo (y aumentar su antigedad) ante los pilotos de los A320 que
hacan rutas largas. Los pilotos acumulaban horas de vuelo solo por el tiempo que pasaban en el aire; cualquier
tiempo pasado en tierra debido a mal tiempo o a congestin de trfico areo (que podra ocurrir en forma aguda
en las rutas que conectaban a aeropuertos muy activos como el de Boston y New York) no se inclua en su

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acumulacin de bloque de horas. La antigedad era importante no solo en trminos de elevar la compensacin
de los pilotos por horas de vuelo, sino tambin en trminos de proporcionarles mayor influencia sobre su
nmero de horas de vuelo por mes5.

Estos cambios estaban preocupando a muchos pilotos de JetBlue. Scott Green, vicepresidente de
Operaciones de Vuelo, describi la reaccin inicial de muchos pilotos ante la adopcin del E190 como sigue:
Si no est mal, no lo arregle. Nos est yendo bien financieramente con el A320, as que, para que poner a
nuestra empresa en riesgo haciendo esto?

Empleados
Adems de requerir cambios en la infraestructura aeroportuaria de JetBlue (por ejemplo, bajar la altura de
los actuales puentes mviles para acomodar un avin ms pequeo), los E190 planteaban desafos al personal
de la aerolnea que se haba acostumbrado a los A320.

Steven Predmore, Vicepresidente y Jefe de Seguridad, describi como variaciones al parecer inocuas en el
diseo de los dos aviones tenan como resultado cambios inesperados para los trabajadores. Seal la
innovacin de utilizar pisos antideslizantes en los espacios de carga de los E190 (en contraposicin a los pisos
simples de los A320). Esto se adopt como medida de seguridad para impedir que los que manejaban el
equipaje resbalaran en el piso del rea de carga mientras cargaban y descargaban maletas en condiciones de
lluvia o nieve. Con respecto al piso antideslizante, Predmore seal:

Desde un punto de vista de salud y seguridad, parece bueno. Pero el procedimiento de carga
establecido dentro de los A320 era deslizar las valijas a lo largo del piso. Bien, ahora no podamos
hacerlo. Esto no solo aumentaba el tiempo de carga, sino que tambin aumentaba el potencial de
torceduras y esguinces de espalda, ya que los trabajadores deban cargar las maletas que antes haban
deslizado.

Vicky Stennes, Vicepresidenta de Servicio en Vuelo, agreg que los asistentes de vuelo tambin tenan que
hacer un significativo ajuste a los E190. Aunque la proporcin de espacios disponibles para asistentes de vuelo
sera la misma (es decir, 50 a 1) tanto para el A320 como para el E190, este ltimo avin tena cocinas ms
pequeas desde las cuales se deba servir a los clientes. Adems, la duracin menor de los vuelos de los E190
daba menos tiempo para que cada asistente brindara el alto nivel de servicio al que estaban acostumbrados los
pasajeros de JetBlue.

Para los empleados que se ocupaban de servir y dar mantenimiento a los aviones, la adopcin del E190
creaba una complejidad operativa adicional. Debido a que los A320 y los E190 eran de distinto tamao, y sus
motores, dispositivos electrnicos y otros grandes componentes eran fabricados por empresas distintas, haba
pocas oportunidades de estandarizar repuestos y procedimientos de servicio entre los dos tipos de aviones.
Dado el volumen de los vuelos de E190, ya fuera que se originaran o que llegaran al JFK, JetBlue decidi invertir
en capacidad de mantenimiento (es decir, equipo y personal) para los E190 en ese aeropuerto. Sin embargo,
invertir en capacidades similares en los otros aeropuertos con ciudades centro ms pequeas de JetBlue y en
otros destinos no era econmicamente justificable. Adems, la novedad del E190 significaba que haba pocas
oportunidades para subcontratar y compartir con otras aerolneas las responsabilidades de mantenimiento de
los E190 en otros aeropuertos que no fueran el JFK.

Clientes
Los E190 requeran cambios de conducta y expectativas de los clientes actuales de JetBlue. Por ejemplo, las
reas de almacenamiento sobre la cabeza de los pasajeros en los E190 eran menores que en los A320, haciendo
que muchos pasajeros se sorprendieran y se sintieran decepcionados cuando se les deca que tendran que

5 En contraste, la antigedad de los asistentes de vuelo no estaba determinada por las horas pasadas en vuelo.

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consignar sus maletas en la puerta. Maruster reflexion sobre el impacto de esto y relacion las diferencias
entre los dos aviones como sigue: Ahora tenamos que decirles a los clientes que hicieran dos cosas distintas.
Si es el primer avin, usted hace esto, si es el otro, usted hace aquello. Estos tipos de diferencias me
preocupaban un poco.

Aparte de los actuales clientes, las rutas cortas que JetBlue introdujo con el E190 trajeron otros clientes con
nuevas expectativas. JetBlue haba crecido como una aerolnea ajustada a los viajes personales y de placer,
determinada a superar los atrasos y los problemas tcnicos a fin de que los pasajeros llegaran a su destino. Los
pasajeros que volaban desde Nueva York a sitios de vacaciones de Florida, por ejemplo, usualmente no seguan
un programa muy estricto. Sin embargo, este no era el caso para los clientes de negocios que viajaran en las
rutas cortas de los E190. David Ramage, Vicepresidente de Operaciones Tcnicas, describi la actitud de estos
viajeros como sigue: Tengo que estar en Boston a las 8:00 en punto y si no habr serias consecuencias. Ian
Deason, Director de Nuevas Alianzas y Sociedades, agreg: Con los clientes empresariales, slo se tiene una
oportunidad. Si no quedan satisfechos la primea vez es difcil lograr atraerlos de nuevo.

Las rutas cortas atraan a otros pasajeros que ponan a prueba los lmites de la cultura de JetBlue de llegar
a su destino a toda costa. Una de esas pruebas ocurri durante la vspera de Ao Nuevo en 2005. A las 6:00
de la tarde el vuelo del E190 de Boston a Nueva York estaba lleno de gente que celebraba y planeaba pasar la
noche en Nueva York y regresar a la maana siguiente. Los problemas mecnicos, combinados con el mal
tiempo, produjeron un gran retraso. Como era usual, JetBlue estaba decidida a llevar a sus pasajeros pero la
tribulacin de vuelo no comunic cunto se esperaba que durara el retraso. Despus de un rato, los asistentes
de vuelo tenan que estar calmando a pasajeros furiosos. La queja de uno de esos pasajeros capturaba el sentir
de muchos: Si hubieran cancelado yo habra estado ms contento. Me habra bajado del avin y habra ido en
automvil a Nueva York.

Estos eran los nuevos tipos de demanda que Mike Barger y otros implicados en capacitar a los empleados
de JetBlue tenan que enfrentar ahora. l seal:

Nuestro ingrediente secreto histricamente ha sido que si algo sale mal se compra una pizza, se le
da a alguien un abrazo y todo termina bien. Respecto a los clientes empresariales, ellos no quieren un
pedazo de pizza. Ms bien piensan: Tengo una reunin en tal ciudad. El momento clave desde
una perspectiva de capacitacin era que no preparamos a nuestros empleados que trataban con los
clientes para lidiar con un pasajero que dice: No quiero pizza. De hecho, vaya y saque mi maleta del
avin!

Intangibles complejos
Con base en la experiencia de una de las aerolneas tradicionales, Maruster reflexion sobre otro problema
que surgi al agregar un nuevo avin al sistema operativo de JetBlue:

Cuando uno empieza a agregar complejidad, empieza a perder la capacidad de rastrearla e

identificarla con precisin. Cuando yo estaba en otra aerolnea, nos deshicimos de una subflota de 12
aviones que estaba ah, por s sola, y que requera de diferentes procesos y distinta capacitacin.
Realmente no tenamos una justificacin financiera fuerte para deshacernos de ella pero todos sabamos
que haba que hacerlo.

Los altos estndares de servicio y confiabilidad que JetBlue haba establecido en el pasado aumentaban la
frustracin de trabajar en la integracin de los E190. Neeleman seal:

Queramos que el avin funcionara y queramos cerciorarnos de que lo hiciera siempre. Cuando uno
lanza un avin, existe un proceso de manejarlo y de descubrir por qu algo fall, particularmente cuando
los aviones estn nuevos. Hay que volver a escribir el software. Hay que reemplazar esta prensa.
Adems, por qu fall la prensa? Bien, no era lo suficientemente fuerte. Y por qu no era lo
suficientemente fuerte? Bien, porque se trata de un nuevo avin.

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611-S08 Jet Blue Airways: Gestin del Crecimiento
Aplicar los frenos
En un brillante atardecer de otoo de 2006, Barger tuvo una reunin con varios miembros del equipo
gerencial de JetBlue y otros de una consultora bancaria clave, mientras cenaban en Il Corso en New York City.
El objetivo de la reunin era discutir opciones para financiar el crecimiento futuro de la aerolnea. Mark
Powers, Vicepresidente Senior y Tesorero, present datos sobre las incidencias del flujo de caja de la aerolnea
antes y despus de las compras de aviones y el crecimiento en los prximos aos.

Aunque Powers present varias diapositivas, pas la mayor parte de su tiempo discutiendo solo una de
ellas: un cuadro que mostraba los flujos de caja relacionados con la adquisicin de cada nuevo avin. Powers
recordaba:

Esa diapositiva mostraba una ruta mucho ms larga para lograr el punto de equilibrio con base en el
efectivo que lo que la mayora de los presentes suponamos. Cuando se tom la imagen del flujo de caja
para la adquisicin de un avin promedio y la multiplicaba por el nmero de aviones que estbamos
adquiriendo cada ao, era claro que, si nos mantenamos como bamos, creceramos hasta desaparecer.

Para el final de la cena, estaba claro que los datos y el anlisis presentado por Powers combinados con el
rpido aumento de los precios del combustible sealaban que JetBlue deba desacelerar su tasa de
crecimiento de manera significativa. Para lograrlo, varios meses despus de la cena, JetBlue anunci que
disminuira la tasa a la cual recibira nuevos aviones y que redoblara los esfuerzos por vender los aviones
usados. Con respecto a los nuevos aviones, la compaa redujo las entregas planeadas de A320 de 17 a 12 para
2007 y 2008. Para los E190, las entregas planeadas disminuyeron de 18 a 10 para 2007 y 2008. El anexo 11
proporciona el tamao real y esperado de la flota de JetBlue de 2000 a 2011 bajo los supuestos originales y
revisados con respecto a las entregas anuales de aviones. En el momento que JetBlue anunci estas reducciones,
la aerolnea seal que su plan era desacelerar la tasa anual de crecimiento en millas-asiento disponibles para
la aerolnea de 18%-20% a 14%-17%7.

Los pilotos de JetBlue estaban impactados ms que cualquier otro departamento por la decisin de
desacelerar el crecimiento. Reducir las compras de aviones, segn explic Scott Green, perjudica al grupo de
pilotos en forma distinta a cualquier otro grupo de trabajadores, porque la antigedad y la capacidad de
generar ingresos estn vinculadas con el nmero de aviones que recibamos.

La crisis del da de San Valentn

El 14 de febrero de 2007, JetBlue enfrent el principio de lo que el entonces Jefe Ejecutivo Neeleman llamara
posteriormente la peor semana de operaciones en los siete aos de historia de
JetBlue8. Los vuelos de JetBlue desde el JFK estaban repletos ese mircoles en particular ya que muchos
clientes de los estados del noreste esperaban viajar temprano el fin de semana venidero que inclua el Da de
los Presidentes. El pronstico del tiempo para el JFK sealaba nieve inicial que se convertira en lluvia. Pese
al hecho de que la nieve se mantuvo ms de lo esperado, JetBlue sigui llenando vuelos en el JFK e hizo que
los aviones se dirigieran a las pistas antes de los cambios esperados a lluvia.

Infelizmente, la nieve se convirti en lluvia que helaba, creando condiciones de granizo en las que la FAA
(Administracin de la Aviacin Federal) prohiba los vuelos locales e impeda que despegaran. Debido a que
los aviones todava podan aterrizar en el JFK bajo estas condiciones, los que estaban en la pista se quedaron
fuera de las puertas a las que podan retornar. El resultado fue que varios aviones de JetBlue quedaron varados
en la pista del JFK, y nueve de ellos pasaron al menos seis horas esperando llegar a las puertas9. Aparte de los
pasajeros molestos de otros vuelos, la incapacidad de los aviones de JetBlue de salir del aeropuerto JFK caus
estragos en todo el sistema de JetBlue ya que los aviones y las tripulaciones estaban cada vez ms fuera de
posicin e incapaces de hacer los vuelos programados. En el transcurso del evento de seis das, ms de 1.100
vuelos fueron cancelados, aproximadamente el 40% de las operaciones de JetBlue. En total, ms de 131.000
clientes de JetBlue se vieron afectados por las cancelaciones, los retrasos o los desvos durante el perodo 10.

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La crisis expuso el informal conjunto de sistemas operativos que haba surgido desde la fundacin de JetBlue
pero que previamente no haba creado problemas significativos para la aerolnea. Como respuesta a la crisis,
JetBlue tom varias medidas para apoyar sus operaciones en las reas de dotacin de personal de reservaciones,
dotacin de personal de aeropuerto (por ejemplo, credenciales del personal corporativo de Forest Hills para
dotar de personal las posiciones operativas seleccionadas en el JFK por emergencia) y sistemas de informacin.
Ms importante an, la crisis puso de relieve la necesidad de reconsiderar el principio operativo muy antiguo
en JetBlue de no cancelar vuelos.

La crisis hizo que el 20 de febrero Neeleman introdujera la Declaracin de Derechos de los Clientes de
JetBlue. La Declaracin de Derechos, que fue la primera en su clase entre las aerolneas estadounidenses y que
se aplic en forma retroactiva a los afectados por la crisis de febrero, delineaba la responsabilidad de JetBlue
ante sus clientes en las siguientes reas: comunicacin de informacin, cancelaciones, retrasos en salidas,
sobreventas y retrasos en tierra a bordo para llegadas y salidas (anexo 12). Antes de la crisis, BusinessWeek
haba compilado su propia lista de las compaas con mejor desempeo respecto al servicio al cliente y pona
a JetBlue en el cuarto lugar. Cuando apareci la lista en la edicin del 5 de marzo de la revista, la cubierta
mostraba el nombre de JetBlue tachado de la lista con el ttulo de Campeones de Servicio al Cliente y un
Extraordinario Tropiezo.

En mltiples ocasiones durante febrero y marzo, las clusulas de la Declaracin de Derechos de la empresa
fueron puestas a prueba por las condiciones del clima en el este de Estados Unidos. En esas ocasiones la
aerolnea se adelant a cancelar vuelos. A principios de marzo, JetBlue present a Russ Chew, antiguo Jefe de
Operaciones de la FAA, como el nuevo Jefe de Operaciones de la aerolnea, mientras que Barger mantena el
ttulo de Presidente. En mayo, Neeleman anunci su renuncia como Jefe Ejecutivo y Barger fue nombrado
como su sucesor.

Avance
Si bien estaba desalentado por la crisis, Barger se senta complacido con la manera en que la aerolnea haba
actuado rpidamente para apoyar sus procedimientos operativos en los tres meses subsiguientes. Al empezar
a bajar el estrs inmediato a la recuperacin de la crisis, Barger se encontr ante un asunto igualmente difcil
relacionado con la capacidad de JetBlue. Pese a las medidas tomadas para desacelerar la tasa de recepcin de
aviones de JetBlue a finales de 2006, era obvio, particularmente en vista de los rpidamente crecientes costos
de los combustibles, que la aerolnea deba reducir an ms el aumento de su capacidad.

Si bien la magnitud exacta de las reducciones necesarias en el aumento de la capacidad todava deban
determinarse, Barger se daba cuenta de que las disminuciones seran significativas. Lo que no estaba claro era
el grado en que la reduccin de capacidad deba provenir de la flota de E190 contra la flota de A320. Barger
vea al E190 como un avin nico que JetBlue poda usar como motor para el crecimiento futuro. A la vez, el
A320 era un avin de capacidad demostrada en torno a la cual JetBlue haba estandarizado sus actividades
operativas y de capacitacin en los ltimos siete aos.

Infelizmente, Barger saba que ni Embraer ni Airbus estaran contentas con ninguna reduccin o postergacin
futura buscada por JetBlue. Si bien la necesidad de desacelerar el crecimiento y la capacidad era obvia, la mejor
forma de hacerlo no estaba tan clara.

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Anexo 1 Precios promedio del combustible para viajes areos comerciales locales de Estados Unidos, 2001 a
2007

Nota: Las cifras para 2007 son estimadas.

Fuente: Sitio web del U.S. Department of Transportation, Research and Innovative Technology Administration
(http://www.transtats.bts.gov/fuel.asp?pn=1 ), visitado el 9 de agosto de 2008.

11
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Anexo 2 Resultados financieros y operativos para las aerolneas seleccionadas, 2005

Fuente: Compilado a partir del Formulario 10-K e informes anuales de aerolneas seleccionadas, 2005.

Aerolineas Continental Delta Southwest JetBlue Americana Unitedb

Ingresos operativos (mill. de $) $ 11.208 $ 16.191 $ 7.584 $ 1.701 $ 20.657 $ 17.304

Gastos operativos (mill. de $) -11.247 -18.192 -6.764 -1.653 -21.008 -17.529
Utilidad (prdida operativa (mill. de $) -$ 39 -$ 2.001 $ 820 $ 48 -$ 351 -$ 225
Ingreso (prdida neto (mill. de $) -$ 68 -$ 3.836 $ 548 -$ 20 -$ 892 -$ 21.036
Ganancias (prdidas por accin -$ 1 -$ 24 $1 -$ 0 -$ 5 -$ 5

Salarios, beneficios, etc. (millones $ 2.649 $ 5.058 $ 2.702 $ 428 $ 6.173 $ 4.014
Combustible/aceite (mill. de $) 2.443 4.271 $ 1.342 $ 488 5.080 4.032

Pasajeros ($miles ) c 44.939 118.856 77.693 14.729 67.000

Ingreso millas pasajero ($millones) d 71.261 119.954 60.223 20.200 138.374 114.272
Millas asiento disponibles (millones) 89.647 156.659 85.172 23.703 176.112 140.300
Factor carga-pasajero 79,50% 76,50% 70,70% 85,20% 78,60% 81,40%
Factor carga-punto de equilibrio 87,00% 86,10% 82,80%

Empleo 42.200 55.700 31.729 6.797 88.400 57.000

Flota 356 649 445 92 699 460
Beta de regresin con deuda (3 aos) 1,27 1,2 1,13 0,95 0,77 1,18
Deuda en relacin a los activos 0,72 0,48 0,44 0,55 0,53

a American es subsidiaria de AMR Corporation, tambin duea de la aerolnea regional American Eagle. b United es subsidiaria de UAL

Corporation. cPasajeros que producen ingreso medidos por cada segmento de vuelo recorrido.

d Nmero de millas programadas recorridas por los pasajeros que producen ingreso. eIngreso millas pasajero divido por millas asiento

disponibles. fPrdida por accin para AMR Corporation. gPara AMR Corporation.

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Anexo 3 Resumen financiero y operativo de JetBlue, 2003-2006

2003 2004 2005 2006
Ao

Estado de Resultados

Ingresos Operacionales $ 998 $ 1.265 $ 1.701 $ 2.363

Costos Operacionales:

Combustible Areo $ 147 $ 255 $ 488 $ 752

Sueldos, compensaciones y beneficios $ 267 $ 337 $ 428 $ 553
Gastos de aterrizaje y otras rentas $ 70 $ 92 $ 112 $ 158
Depreciacin y amortizacin $ 51 $ 77 $ 115 $ 151
Arriendos de Aviones $ 60 $ 70 $ 74 $ 103
Ventas y Marketing $ 54 $ 63 $ 81 $ 104
Mantenciones y reparaciones $ 23 $ 45 $ 64 $ 87
Otros gastos operacionales $ 159 215 291 328
Total Gastos Operacionales $ 831 $ 1.154 $ 1.653 $ 2.236
Resultado Operacional $ 167 $ 111 $ 48 $ 127
Compensacin del Gobierno $ 23 $0 $0 $0
Otros Ingresos (gastos) -16 -36 -72 -118
Resultado antes de Impuestos $ 174 $ 75 -$ 24 $9
Impuesto o beneficio por perdidas $ 71 $ 29 -$ 4 $ 10
Utilidad (Perdida) del ejercicio $ 103 $ 46 -$ 20 -$ 1

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2003 2004 2005 2006

Ao

Balance

Efectivo y equivalentes 103 19 6 10

Inversiones a corto plazo 505 431 478 689
Otros activos circulantes 138 64 151 228
Total activos circulantes 746 514 635 927

Activos Fijos al Costo $ 1.491 $ 2.411 $ 3.500 $ 4.310

Depreciacin Acumulada $ 51 $ 128 $ 243 $ 394
Activo Fijo Neto $ 1.440 $ 2.283 $ 3.257 $ 3.916

Total activos 2.186 2.797 3.892 4.843

Total pasivos circulantes 370 488 676 854

Total deuda a largo plazo 1.012 1.396 2.103 2.626
Total otros pasivos 133 159 202 411

Total pasivos 1.515 2.043 2.981 3.891

Total capital accionario 671 754 911 952

Total pasivos y capital accionario 2.186 2.797 3.892 4.843

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Estadsticas operativas seleccionadas

Ao 2003 2004 2005 2006

Tarifa promedio 107,09 103,49 110,03 119,93

Vuelos 66.920 90.532 112.009 159.152
Longitud promedio de vuelo (millas ) 1.272 1.339 1.358 1.186
Pasajeros que producen ingresos (millas ) 9.012 11.783 14.729 18.565
Ingreso millas pasajero (millones) 11.527 15.730 20.200 23.320
Millas asiento disponibles (millones) 13.639 18.911 23.703 28.594
Factor carga pasajero 84,50% 83,20% 85,20% 81,60%
Factor carga-punto de equilibrio 72,60% 77,90% 86,10% 81,40%
Ingreso operativo por millas asiento
disponibles (centavos) 7,32 6,69 7,18 8,26
Gasto operativo por millas asiento disponibles
(centavos) 6,09 6,1 6,98 7,82
Gasto operativo por millas asiento disponibles, excluyendo combustible
(centavos)

Empleados (FTEs) 5.012 6.601 8.326 9.515

Pilotos 684 897 1.253 1.545
Flota (nmero promedio de aviones en
operacin) 44 60,6 77,5 106,5
Ciudades atendidas 21 26 34 50

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Rendimiento del ndice compuesto de acciones de Standard & Poor's 500

Aos Retorno Desviacin Estndar

1956-2006 15,01% 23,55%

1956-1970 12,80% 27,18%

1971-1985 9,87% 13,57%
1986-1996 14,81% 14,60%
1997-2004 15,49% 13,92%
2005 14,47% 17,94%
2006 17,23% 30,50%

Tasas de Inters en Ttulos del Gobierno de los Estados Unidos

Vencimiento Tasa

30 Aos 9,10%
10 Aos 8,84%
1 Aos 7,01%

Fuente: Adaptado de informes anuales de JetBlue Corporation.

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Anexo 4 Rutas atendidas por JetBlue a noviembre de 2005
Ingreso/
Promedio A320 Asientos/milla
Distancia Pasajeros/ Viajes disponibles
a
Aeropuerto Ciudad Aeropuerto Ciudad (Millas ) Vuelo ida y (Cents.)
vuelta
por da
BOS Boston, MA DEN Denver, CO 1.751 111,82 1 4,18
BOS Boston, MA FLL Fort Lauderdale, FL 1.240 130,54 4 6,49
BOS Boston, MA LGB Long Beach, CA 2.599 129,66 2 4,25
BOS Boston, MA MCO Orlando, FL 1.124 121,91 4 5,97
BOS Boston, MA OAK Oakland, CA 2.690 125,33 2 3,89
BOS Boston, MA RSW Fort Myers, FL 1.252 127,19 1 7,01
BOS Boston, MA TPA Tampa, FL 1.187 122,86 2 5,62
FLL Fort Lauder dale, FL IAD Washington, DC 904 130,57 2 8,76
FLL Fort Lauder dale, FL LGA New York, NY 1.079 132,86 7 7,55
FLL Fort Lauderdale, FL LGB Long Beach, CA 2.326 131,54 1 4,51
IAD Washington, DC LGB Long Beach, CA 2.275 134,43 4 5,01
IAD Washington, DC OAK Oakland, CA 2.405 132,15 2 4,50
IAD Washington, DC SMF Sacramento, CA 2.355 99,67 1 2,89
JFK New York, NY BQN Aguadilla, PR 1.582 135,01 1 6,31
JFK New York, NY BTV Burlington, VT 267 129,78 3 16,22
JFK New York, NY BUF Buffalo, NY 301 126,72 7 16,91
JFK New York, NY DEN Denver, CO 1.623 123,90 2 5,45
JFK New York, NY FLL Fort Lauderdale, FL 1.072 136,97 10 8,12
JFK New York, NY LAS Las Vegas, NV 2.246 131,39 4 5,18
JFK New York, NY LGB Long Beach, CA 2.462 140,89 7 5,07
JFK New York, NY MCO Orlando, FL 947 137,85 9 8,95
JFK New York, NY MSY New Orleans, LA 1.183 136,59 1 7,72
JFK New York, NY NAS Nassau, BS 1.100 112,98 1 8,16
JFK New York, NY OAK Oakland, CA 2.572 132,21 5 4,25
JFK New York, NY ONT Ontario, CA 2.427 139,27 2 4,86
JFK New York, NY PBI West Palm Beach, FL 1.031 136,01 7 8,57
JFK New York, NY PHX Phoenix, AZ 2.151 123,67 1 4,31
JFK New York, NY ROC Rochester, NY 264 123,61 4 17,18
JFK New York, NY RSW Fort Myers, FL 1.077 131,27 6 7,78
JFK New York, NY SAN San Diego, CA 2.443 132,30 2 4,46
JFK New York, NY SDQ Santo Domingo, DO 1.555 101,18 1 3,88
JFK New York, NY SEA Seattle, WA 2.418 139,46 1 4,77
JFK New York, NY SJC San Jose, CA 2.566 127,75 2 3,99
JFK New York, NY SJU San Juan, PR 1.603 130,25 3 6,42
JFK New York, NY SLC Salt Lake Ciudad, UT 1.986 128,61 1 4,80
JFK New York, NY SMF Sacramento, CA 2.518 130,93 1 4,30
JFK New York, NY STI Santiago, DO 1.476 109,47 1 4,78
JFK New York, NY SYR Syracuse, NY 209 133,14 3 20,65
JFK New York, NY TPA Tampa, FL 1.008 137,27 7 7,94
LGB Long Beach, CA LAS Las Vegas, NV 231 133,14 2 20,31
LGB Long Beach, CA OAK Oakland, CA 354 126,40 6 13,75
LGB Long Beach, CA SLC Salt Lake Ciudad, UT 590 129,53 1 10,48

Nota: Durante 2005, el A320 tpico de JetBlue tena 156 asientos disponibles.

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Anexo 6a Fotografa del interior del A320 , vista desde atrs

Fuente: http://www.airliners.net/usephotos/, visitado el 31 de julio de 2008.

Anexo 6b Fotografa del interior del E190 , vista desde el frente

Fuente: Documento de la empresa.

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Anexo 7 Comparacin del Airbus A320 y el Embraer 190

Airbus A320 Embraer 190

Asientos 150a 100
Configuracin de asientos 25 filas (distribucin de 3 y 3) 25 filas (distribucin de 2 y 2)
Longitud del asiento 34-36 pulgadas 32-33 pulgadas
Ancho de asiento 17,8 pulgadas 18.25 pulgadas
Altura de la cabina 7 pies, 1 pulgada 6 pies, 7 pulgadas
Baos 3 2
Longitud 123 pies, 3 pulgadas 118 pies, 11 pulgadas
Envergadura 111 pies, 10 pulgadas 94 pies, 3 pulgadas
Rango 2,700 millas nuticas 2.100 millas nuticas
(~3.100 millas ) (~2.400 millas )
Costo estimado de adquisicin $50-$60 millones $30-40 millones
por avin

Fuente: Adaptado de http://www.jetblue.com/about/whyyoulllike/about_whyairbusstats.html y

http://www.jetblue.com/about/whyyoulllike/about_whyembraerstats.html , visitado en agosto de 2007.

a Inicialmente, los A320 de JetBlue estaban equipados con los 162 asientos estndar ofrecidos por Airbus. Entre 2005 y 2007, JetBlue redujo
el nmero de asientos de sus A320 en dos ocasiones. La primera fue la reduccin de 162 a 156 asientos al quitar una fila de asientos
de cada avin. Posteriormente, se elimin una segunda fila de asientos, reduciendo la capacidad a 150 asientos. Las regulaciones
de la Federal Aviation Administration (FAA) requeran que hubiera un asistente de vuelo por cada 50 asientos en un avin.

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