DISEO

CENTR
EN LAS
PERSO
ESTE TRABAJO EST BAJO LA
DISEO
CENTRADO
LICENCIA CREATIVE COMMONS (CC
BY 3.0) PARA LA LIBRE CIRCULACIN
DE LOS PRODUCTOS CULTURALES SIN

EN LAS
FINES DE LUCRO.

Atribucin Se debe atribuir el trabajo como lo especifica

el autor o licenciatario (pero de ninguna manera que sugiera

PERSONAS
que ellos avalan a usted o a su trabajo).

Sin fines de lucro Est prohibido utilizar esta gua con

fines comerciales.

Compartir Si se altera, transforma o desarrolla a partir de

esta gua, el trabajo que resulte tiene que ser distribuido
KIT DE HERRAMIENTAS
bajo esta licencia o una similar. 2 EDICIN
EL ALMACN Y EL TRANSPORTE DE AGUA, INDIA
AUMENTANDO LOS INGRESOS DE AGRICULTORES, CAMBOYA
ESTIMULANDO LA ADOPCIN DE TECNOLOGA, KENIA
INDICE
INTRODUCCIN
POR QU UTIILIZAR EL DISEO CENTRADO EN LAS PERSONAS? 4
LAS TRES LUPAS DEL DISEO CENTRADO EN LAS PERSONAS 6
EL PROCESO ECE 8
CMO USAR ESTE KIT DE HERRAMIENTAS 10
MEJORES PRCTICAS PARA LA INNOVACIN 12
ESCENARIOS DE USO 14
ESCUCHAR
E La seccin de Escuchar te guiara a traves del proceso de preparar para
la investigacion con los electores usando la metodologia DCP.
PASO 1: IDENTIFICAR UN RETO DE DISEO 34
PASO 2: AVERIGUAR LO QUE YA SE CONOCE 39
PASO 3: IDENTIFICAR A LAS PERSONAS CON QUIENES HABLAR
PASO 4: ELEGIR LOS MTODOS DE INVESTIGACIN 42
40
Mtodo: Entrevista Individual 42
Mtodo: Entrevista Grupal 44
Mtodo: Inmersin en el Contexto 46
Mtodo: Documentacin propia 48
Mtodo: Conocimiento Generado por la Comunidad 51
Mtodo: Entrevistas con Expertos 53 SOSTENIBLE 126
Mtodo: Buscar Inspiracin en Otras Partes 57
PASO 5: DESARROLLAR UN ENFOQUE PARA ENTREVISTAS 58
Mtodo: Entrevista Guiada 58
Mtodo: Conceptos de Sacrificio 60
Mtodo: Tcnicas de Entrevista 64
PASO 6: DESARROLLAR TU PARADIGMA 66
Paradigma: Mente de Principiante 66
Paradigma: Observar vs. Interpretar 68
CREAR
La seccin de Crear te ayudar a traducir lo que has aprendido en el campo
en soluciones concretas.
PASO 1: DESARROLLAR EL ENFOQUE 84
Mtodo: Co- Diseo Participativo 84
Mtodo: Diseo Emptico 87
PASO 2: COMPARTIR HISTORIAS 88
PASO 3: IDENTIFICAR PATRONES 92
Mtodo: Detectar Intuiciones Crticas 92
Mtodo: Encontrar Temas 94
Mtodo: Crear Interpretativos 96
PASO 4: CREAR REAS DE OPORTUNIDAD
PASO 5: HACER TORMENTA DE IDEAS DE SOLUCIONES NUEVAS
98
102
PASO 6: CONCRETAR LAS IDEAS 104
PASO 7: RECOGER COMENTARIOS 108
E ENTREGAR
La seccin de Entregar te dar las herramientas para ir de ideas y proto-
tipos a soluciones y planes que pueden ser implementados. Tambin te
ayudar crear un plan de capacitacin para evaluar y continuar iterando tus
diseos.
PASO 1: DESARROLLAR DE UN MODELO DE INGRESOS
PASO 2: IDENTIFICAR LAS CAPACIDADES QUE SE NECESITAN PARA
ENTREGAR LAS SOLUCIONES 129
PASO 3: PLANEAR UN FLUJO DE SOLUCIONES 130
PASO 4: CREAR UNA LINEA DE TIEMPO PARA LA
IMPLEMENTACION 132
PASO 5: PLANEAR MINI PROGRAMAS PILOTO Y REITERACIONES 134
PASO 6: CREAR UN PLAN DE APRENDIZAJE 138
Mtodo: Buscar Indicadores 140
Mtodo: Evaluar los Resultados 144
UNA Introduccin
D C P 1

INTRO
Diseo Centrado en el las Personas

DUCCI
ESTS

ON UNA
BUSCANDO...
Innovar la base de la pirmide social?
ingresar en una nueva regin?

INTRO
adaptar una tecnologa para ese lugar?
comprender mejor las necesidades de los
miembros de esa comunidad?
encontrar nuevos mtodos de
monitorizacin y evaluacin?
2 D C P D C P 3
Introduccin
Diseo Centrado en el las Personas

ESTE
KIT DE HER-
RAMIENTAS
SE HIZO PARA
TI.
Contiene los elementos de HCD Human Centered Design (en espaol, DCP
- Diseo Centrado en las Personas), un proceso que se ha utilizado durante
dcadas para crear soluciones innovadoras para empresas multinacionales.
Este proceso ha permitido crear soluciones como la computadora de
bajo coste del grupo brasileo Positivo, la estrategia de crecimiento de la
marca Havaianas y el sistema de donacin de sangre de la Cruz Roja. Estas
innovaciones han mejorado la calidad de vida de millones de personas.

Ahora el Diseo Centrado en las Personas te puede

ayudar a mejorar la vida de las personas que viven
con menos de 2 dlares diarios.
Este proceso se ha adaptado para organizaciones como la tuya que trabajan
con comunidades necesitadas de frica, Asia y Amrica Latina.

El DCP te ayudar a escuchar de un modo diferente a los miembros de la

comunidad cuando expresen sus necesidades, a crear soluciones innovadoras
que den respuesta a esas necesidades y a poner en prctica soluciones,
teniendo en cuenta la sustentabilidad financiera.

EMPECEMOS.
4 D C P D C P 5
Introduccin Introduccin
Por Qu Utilizar el DCP? Por Qu Utilizar el DCP?

POR QU
UTILIZAR Nos entusiasma la posibilidad de utilizar
continuamente el proceso de Diseo Centrado en las

EL DISEO
Personas para crear y desarrollar nuevos enfoques
en la atencin oftalmolgica en los pases en vas de
desarrollo.

CENTRADO
VISIONSPRING, INDIA

EN LAS
El DCP nos ha sorprendido porque hasta gente sin
mucho conocimiento del tema en cuestin ha sido
capaz de crear muchas soluciones.

PERSONAS?
IDE, VIETNAM

Porque puede ayudar a tu organizacin

a relacionarse mejor con la gente a POR QU UN KIT DE HERRAMIENTAS?
la que le presta un servicio. Puede Porque las personas son los expertos.
Saben mejor que nadie cules son las mejores soluciones. El kit no ofrece

transformar la informacin en ideas
factibles. Puede ayudarte a identificar
nuevas oportunidades. Puede ayudarte
soluciones sino tcnicas, mtodos, consejos y planillas para guiarte a
travs de un proceso de creacin de ideas y soluciones guiado por los
deseos de los miembros de la comunidad a la que sirve.
Porque slo t sabes la mejor manera de usarlo.
El Diseo Centrado en las Personas es un proceso compuesto por un
conjunto de herramientas. Se ha hecho as para darte la posibilidad
de seleccionar aquellas tcnicas ms adecuadas para tu contexto y tu

a incrementar la rapidez y efectividad situacin particular. Dichas tcnicas se pueden usar solas o junto con
PRISM, anlisis de la cadena de valor, PRA, tcnicas de triangulacin u

de la creacin de nuevas soluciones.

otros mtodos que ya estn usando en tu organizacin para generar e
implementar nuevas ideas.
6 D C P D C P 7
Introduccin Introduccin
Las Tres Lupas del Las Tres Lupas del
Diseo Centrado en las Personas Diseo Centrado en las Personas

LAS TRES LUPAS DEL

DISEO CENTRADO EN LAS PERSONAS Comienza Aqu

El Diseo Centrado en el las Personas (DCP) es un proceso y un conjunto

de tcnicas que se usan para crear soluciones nuevas para el mundo. Estas
soluciones incluyen productos, servicios, espacios, organizaciones y modos de
interaccin.

La razn por la que este proceso se llama centrado en las personas es por el
hecho de que en todo momento, est centrado en las personas para quienes
se quiere crear la nueva solucin. El proceso DCP comienza examinando las
necesidades, los sueos y los comportamientos de las personas que se vern
beneficiadas por las soluciones resultantes. Se pretende escuchar y entender lo
que estas personas desean, lo que necesitan. A eso le llamamos la dimensin de
lo que es deseable. A lo largo de todo el proceso de diseo miramos al mundo a D E S E A B I L I DA D
travs de esta perspectiva.

Una vez que hemos identificado lo que es deseable, empezamos a ver nuestras
soluciones a travs de lo que es factible y lo que es viable. Introducimos estas
perspectivas en detalle en las ltimas fases del proceso.

D E S E A B I L I DA D Qu desea la gente? FAC T I B I L I DA D V I A B I L I DA D

FAC T I B I L I DA D Qu es tcnica y organizacionalmente factible?

Las soluciones que surjan al final del

Diseo Centrado en las Personas deben
caer en la interseccin de estas tres
lupas; tienen que ser
Deseables, Factibles y Viables.

V I A B I L I DA D Qu puede ser financieramente viable?

8 D C P D C P 9
Introduccin Introduccin
El Proceso ECE El Proceso ECE

EL PROCESO ECE CREAR

En la etapa Crear el equipo trabajar en un ejercicio

El proceso de Diseo Centrado en las Personas empieza con la identificacin de un
reto especifico que se quiere resolver y pasa por tres fases principales: Escuchar,
Crear y Entregar. Durante el proceso el equipo pasar de observaciones especificas
a sntesis abstractas para ms adelante volver a lo especifico mediante el diseo de
soluciones concretas.
cuyo fin ser recopilar lo que se ha observado en las
personas para ponerlo en marcos tericos, oportunidades,
soluciones y prototipos. Durante esta fase pasarn de un
pensamiento concreto a un pensamiento ms abstracto en
la identificacin de temas y oportunidades, para despus
volver a lo concreto mediante soluciones y prototipos.

ESCUCHAR

E
ENTREGAR

E
Durante la etapa Escuchar, tu Equipo de Diseo recopilar
La etapa Entregar es en la cual empezars a realizar tus
historias, ancdotas y elementos de inspiracin. Tendr que
soluciones a travs de un modelo financiero de ingresos y de
prepararse para la investigacin y gua del trabajo de campo.
costes, de la evaluacin de capacidades y de la planificacin
de la implementacin. Esto te ayudar a lanzar nuevas
soluciones en el mundo.

E ESCUCHAR C CREAR E ENTREGAR

Abstracto

TEMAS O P O R T U N I DA D E S

Tiempo
A N C D OTA S SOLUCIONES

P R OTOT I P O S

Concreto
O B S E RVAC I O N E S I M P L E M E N TAC I N

Para recordar estas frases, slo hay que recordar D-C-P.

10 D C P D C P 11
Introduccin Introduccin
Cmo Usar este Kit de Herramientas Cmo Usar este Kit de Herramientas

UN KIT DE HERRAMIENTAS
FLEXIBLE
Usando este kit de herramientas se entregarn grandes
soluciones. Sin embargo, el DCP tambin es muy flexible
y se puede complementar o suplementar con varios otros
enfoques o metodologas.

Se pueden incorporar al DCP otros mtodos como:

Participatory Rural Appraisal (PRA) (mtodo de diagnstico
participativo), Anlisis de la Cadena de Valor / Subsector y
tcnicas de Triangulacin. Por ejemplo, tu Reto de Diseo
puede requerir que se haga un mapa de los recursos
que tiene la localidad. Si un miembro del equipo est
familiarizado con el mtodo PRA que sirve para recopilar
este tipo de informacin, sera sensato incorporarlo en el

CMO
proceso.

Entonces s creativo y riguroso en elegir y mezclar tus

mtodos los mejores resultados pueden salir de las
combinaciones menos esperadas!

USAR Hay una versin del Kit de Herramientas para el

ESTE KIT DE
facilitador. Si t eres el facilitador, usa las notas
especiales que aparecen al margen de instrucciones
CONSEJO
sobre cmo guiar a tu equipo a travs del proceso
de innovacin. Por favor, agrega cualquiera de las

HERRAMIENTAS
instrucciones adicionales, mtodos o tcnicas que
pueden ser relevantes en tu reto de diseo.

Este kit de herramientas te guiar a El facilitador debe usar su poder con sabidura. El
facilitador es un rol para guiar al equipo a travs del
PRECAUCIN proceso: esta persona puede contribuir al contenido

travs de un proceso de innovacin de ideas, pero no debe usar su poder para influir en
las decisiones.

basado en la metodologa de DCH.

12 D C P D C P 13
Introduccin Introduccin
Mejores Prcticas Mejores Prcticas
para la Innovacin para la Innovacin

EQUIPOS MULTI-DISCIPLINARIOS
Los retos que enfrentas son complejos y es probable que ya
hayan sido explorados por otros. Tendrs mas posibilidades de

MEJORES
tener xito resolviendo problemas tan complejos, difciles y ya
examinados si intencionalmente formas el equipo correcto de
personas.

PRCTICAS
Este equipo trabajar mejor si consiste de un grupo de 3-8
individuos, uno de los cuales es el facilitador. Habr ms
oportunidades de encontrar soluciones inesperadas si pueden
interactuar personas provenientes de disciplinas diferentes y

PARA LA
distinto nivel educativo, ya que enfocarn los problemas desde
diversos puntos de vista.

ESPACIOS DEDICADOS

INNOVACIN
Teniendo un espacio separado para el proyecto le permite al
equipo estar constantemente inspirado por imgenes de las
observaciones, inmerso en notas de Post-it y siguiendo paso a
paso el progreso del proyecto. Si es posible, busca un espacio
dedicado a que tu equipo de diseo se concentre en el reto.

Por medio de haber completado miles MARCOS DE TIEMPO ACOTADOS

Mucha gente ha notado que trabaja mejor cuando tiene una
de retos de diseo, IDEO ha aprendido fecha lmite y plazos de entrega fijos. Asimismo, es probable
que un proyecto de innovacin que tenga principio, medio y

algunas reglas que sirven para crear un fin, mantenga al equipo motivado y con la atencin puesta en
seguir adelante.

ambiente para facilitar la innovacin.

Para asegurar que exista una perspectiva balanceada
Fjate si alguna de ellas se puede aplicar de gneros, involucra a ambos sexos en todas las fases
de este proceso.
CONSEJO

en tu organizacin.
14 D C P D
Introduccin
Escenarios de Uso
ESCENARIOS
DE USO
Los siguientes Escenarios de Uso
ayudan a trazar cuatro formas posibles
para usar este kit de herramientas
para la innovacin. Los dos primeros
escenarios utilizan como principio un
marco temporal acotado dentro del cual
se ubica el reto, mientras que los dos
ltimos muestran cmo se pueden usar
pequeas secciones del kit para motivar,
ofrecer metas concretas y encontrar
mecanismos para no quedar estancados
en los programas de largo plazo.
C P 15
Introduccin
Escenarios de Uso
ESCENARIO 1:
LA SEMANA
DE INMERSIN PROFUNDA
Este modo de accin fuerza al equipo de diseo a trabajar
rpidamente para recopilar y analizar datos, y luego pasa
rpidamente a las soluciones, prototipos y planes. El marco de
una semana es un perodo que resulta lo suficientemente largo
para adquirir buen entendimiento del tema y lo suficientemente
corto para que una organizacin con escasos recursos pueda
superar el desafo. Este formato es bueno para fases tempranas de
aprendizaje y para estimular nuevas formas de pensar.
salo cuando:
Necesites aprender rpidamente alguna rea o reto nuevo.
Necesites activar el pensamiento sobre un problema que no se
ha podido resolver durante un largo periodo.
Quieras refrescar el pensamiento del equipo.
Saca y usa:
Todas las secciones del kit de forma ordenada
Conoce las limitaciones de tu informacin y de tus primeros
CONSEJO
prototipos obtenidos en la semana de inmersin profunda.
Si necesitas una validacin sin tener mucho tiempo para
la investigacin, usa datos secundarios para triangular tus
conclusiones. Construye un plan para iterar los primeros
prototipos con el fin de refinarlos en el futuro.
16 D C P D
Introduccin
Escenarios de Uso
ESCENARIO 2:
LA INMERSIN PROFUNDA
DE VARIOS MESES
Una Inmersin profunda ms prolongada puede durar
varias semanas o varios meses. En el caso de un desafo o
problema complejo, esta modalidad de uso permite tanto la
comprensin como la elaboracin de teoras ms profundas
y matizadas. Con un marco temporal ms amplio, se pueden
examinar ms lugares y se pueden hacer participar en el
proceso ms actores de la cadena de valor.
salo cuando:
Necesites disear soluciones robustas y los fondos de
implementacin estn disponibles.
Dispongas de los recursos para alocar en pensamiento
exhaustivo de un reto multifactico.
Necesites acoplar a muchos protagonistas durante el
proceso, gente como socios, accionistas de la cadena de
valor, donantes, etc.
Saca y usa:
Todas las secciones del kit dejando que la misma
naturaleza del Reto dicte los marcos de tiempo
apropiados para cada Fase.
Cuando hay ms tiempo para la Inmersin profunda,
puede ser tentador usar la mayor parte del tiempo en
investigar ms. Presta atencin para darte cuenta de
CONSEJO
cundo los rendimientos son decrecientes y detn la
investigacin cuando veas que ya no ests aprendiendo
nada nuevo. Recuerda que al principio, ests investigando
para entender el problema e inspirar al equipo, despus
habr tiempo para validar.
C P 17
Introduccin
Escenarios de Uso
ESCENARIO 3:
ACTIVANDO CONOCIMIENTOS
QUE YA EXITEN
A menudo las organizaciones tienen muchas investigaciones
e informacin que ya existen pero no pueden convertir toda
esa informacin en soluciones procesables. En este caso, los
procesos resumidos en Crear y Entregar pueden ayudar a tu
equipo para transformar todo lo que saben en cosas que se
pueden empezar a hacer.
salo cuando:
Tengas una gran cantidad de datos y no sepas qu
hacer con ellos.
Hayas escuchado ancdotas interesantes contadas por
los participantes locales y quieras saber si esas historias
puedan inspirar oportunidades o soluciones nuevas.
Tengas una metodologa de investigacin robusta que te
gusta ms que la que viene con ste kit.
Saca y usa:
Crear
Entregar
An cuando tengas informacin recopilada en otros
formatos (por ejemplo en documentos de Word), tmate
el tiempo necesario para traducir esa informacin segn
CONSEJO
los mtodos de la Historia Compartida explicados en la
primera parte del libreto Crear.
18 D C P
Introduccin
Escenarios de Uso

ESCEN
D C P

ESCENARIO 4:
COMPLEMENTANDO
ACTIVIDADES EXISTENTES DE
RIOS
DE
LARGO PLAZO
Muchos de los mtodos del DCP se pueden aplicar
oportunamente a los retos que tu organizacin enfrentar
en tecnologa, adaptacin, monitorizacin y evaluacin, etc.
Esperamos que encuentres que algunas de estas tcnicas
te resulten tiles para infundir el espritu de innovacin en
tus actividades cotidianas, an cuando no dispongas de un
Reto de Diseo explcito. Escoge tus mtodos como desees
complementar tu trabajo diario.

salo cuando:
Quieras agregar una tcnica nueva a tus rutinas de
trabajo.

USO
Encuentres que un mtodo de este kit es aplicable a los
desafos que enfrentas a diario.
No cuentes con los recursos necesarios para un proyecto
de DCH; pero quieras infundir el espritu del Diseo
Centrado en las Personas en tu trabajo cotidiano.

Saca y usa:
Cualquier pieza que elijas.

Por ejemplo, si ests trabajando en adaptar una

tecnologa existente y ya tienes informacin sobre el
CONSEJO contexto donde la quieres introducir, usa los pasos 3,
4, 5 y 6 del libreto Crear para guiarte a travs de varias
iteraciones de cmo identificar oportunidades, tormenta
de ideas, creacin de prototipos y comentarios de los
usuarios en la fase de retroalimentacin.

Por otra parte, si lo que necesitas es ayuda para conseguir

datos para un informe de monitoreo y evaluacin,
usa los ejercicios que estn en la Gua de Campo para
complementar tus actividades habituales.
20 E C E E C E 21
Hear Hear
Identify People Identify People
to Speak With to Speak With

E
ESCUCHAR
E C E E C E

MEJORANDO EL ACCESO A RECURSOS ECONMICOS, MONGOLIA

INVOLUCRANDO A COMUNIDADES EN EL DISEO, RUANDA RWANDA
E C E E C E

EL ALMACN Y EL TRANSPORTE DE AGUA, INDIA

E C E E C E 29

E E

ESCUCHAR:
OBJETIVOS
El diseo de soluciones significativas e innovadoras
que sirvan a los miembros de la comunidad comienza
con la comprensin de las necesidades, esperanzas y
aspiraciones que ellos tienen para el futuro.
El folleto Escuchar provee al equipo de metodologas
y consejos para entrar en contacto con la gente en su
medio habitual con el objeto de comprender los temas en
profundidad.

La meta de este libro es servir de gua para saber:

CON QUIN HABLAR

CMO GENERAR EMPATA
CMO RECOGER HISTORIAS
 E C E E C E 31

Es una gran tcnica para lograr

que los campesinos cuenten
sus historias.
IDE ZAMBIA E E

ESCUCHAR:
RESULTADOS
Al final de la seccin Escuchar, preprate para hacer un trabajo de
campo completando estas hojas de trabajo en la Gua de Campo:
Plan de Reclutamiento de Participantes
Cronograma de Investigacin
Identidad, Poder & Polticas
Gua para Entrevistas Grupales
Gua para Entrevistas Individuales

Los resultados de esta fase son:

ESCUCHAR LAS HISTORIAS DE LA GENTE

OBSERVAR LA REALIDAD DE LOS MIEMBROS DE
LA COMUNIDAD
COMPRENDER CON MS PROFUNDIDAD SUS
NECESIDADES, OBSTCULOS Y LIMITACIONES
E C E E
Los mtodos de investigacin cualitativa
le permiten al equipo de diseo desarrollar
una profunda empata hacia la gente
para la que est diseando, cuestionar
supuestos y sugerir soluciones nuevas. En los
primeros pasos del proceso, la investigacin
es generativa sirve para estimular la
imaginacin y agudizar la intuicin sobre
oportunidades e ideas novedosas. En las
ltimas fases, estos mtodos pueden ser
evaluativos sirven para captar rpidamente
cul es la respuesta de la gente a las
ideas y a las soluciones propuestas.
C E 33
E E
ESCUCHAR:
RESULTADOS
Para qu sirven los mtodos cualitativos?
Los mtodos cualitativos pueden hacernos
examen el conjunto de relaciones identificadas
usando mtodos interpretativos o se las puede
mejorar usando mtodos cuantitativos
descubrir las necesidades, deseos y
aspiraciones profundas. Son muy tiles en la Para qu no sirven los mtodos cualitativos?
primera etapa de la investigacin para poner a
Los mtodos cualitativos no sirven para
prueba los supuestos sobre el mundo y cuando
determinar comportamientos/actitudes
no se puede suponer que los investigadores
promedio o contestar preguntas como:
ya conocen todo el universo de respuestas
La gente del lugar X est ms dispuesta a
posibles, creencias e ideas de los participantes.
hacer esto que la gente del lugar Y? Esto es
Los mtodos cualitativos
pueden ayudar a descubrir, a
as porque los mtodos cualitativos no toman
una muestra lo suficientemente grande como
para ser estadsticamente significativa.
partir de lo que la gente dice,
tanto las oportunidades como La fortaleza de la investigacin
las barreras sociales, polticas,
econmicas y culturales.
cualitativa est en la
comprensin profunda y no en
La investigacin cualitativa puede ser
un instrumento poderoso para analizar
la amplitud de su cobertura.
En las ltimas fases del proceso de diseo,
y hacer mapas de la dinmica relacional
entre la gente, los lugares, los objetos y
la investigacin cuantitativa se convierte en
un buen complemento para entender, por
las instituciones, lo que es posible porque ejemplo, si es posible que se adopte una
los fenmenos sociales tienden a estar
relacionados internamente (es decir, son partes
solucin nueva o para entender cmo vara el
efecto de las soluciones de una regin a otra.
constitutivas y mutuamente dependientes).
A travs de un examen profundo de los puntos
extremos de un conjunto de fenmenos, se
puede echar luz sobre todo el universo de
relaciones, ya que los otros casos caern en
algn lugar dentro del mapa de relaciones
y conexiones. Despus se puede someter a
34 E C E
Escuchar
Identificar un Reto de Diseo

RETO E C E

Notas para el
facilitador

Tiempo:
1-1.5 Horas

Dificultad:
1
S
PA O

DE
DISEN
Paso 1: Trabaja con
el liderazgo para
identificar una lista de IDENTIFICAR UN
criterios para el reto.
(Por ej. Tiene que
RETO DE DISEO
ajustarse a un plazo
determinado? Tiene La base del DCH es un Reto de Diseo conciso. Este reto servir de gua para las
que concentrarse en preguntas que se hagan en la investigacin de campo y para las oportunidades
una zona geogrfica o
y soluciones que se desarrollen durante el proceso posterior. Un Reto de Diseo
en algn tema? Tiene
que encuadrar en una Centrado en las Personas se expresa como una posibilidad. Por ejemplo: Crear
iniciativa en curso? ahorros y productos de inversin que sean apropiados para gente que vive en
Tiene que explorar reas rurales.
nuevas oportunidades?

Paso 2: Con una buena

direccin, el equipo de
diseo y/o los miembros
de la comunidad
harn una lista de los
retos a los que van a
enfrentarse.
Paso 3: Replantate
esos retos segn el
punto de vista de
los miembros de la
comunidad y en un
contexto ms amplio.
Paso 4: Vota o
selecciona segn tu
criterio los dos o tres
retos principales.
Paso 5: Reduce todo
a un reto teniendo en
cuenta los aportes de
los actores principales.
Paso 6: Escribe en una
sola concisa frase el
reto de diseo que
servir de gua para el
equipo de diseo.
RETO
La decisin del Reto de Diseo puede ser tomada por
los dirigentes de la organizacin o se puede desarrollar
El reto que elijas puede estar relacionado con la adopcin
CONSEJO
trabajando en equipo. En cualquiera de los dos casos, hay
de nuevas tecnologas, comportamientos, medicinas,
#1 que empezar identificando los retos que afronta la gente
PRECAUCIN productos o servicios. Esto podra llevar a expresar el reto
o las oportunidades de lanzamiento que la organizacin
de diseo desde el punto de vista organizacional, tal como
tiene inters en explorar. Reduce esta lista a un reto de
Cmo podemos hacer que la gente de las ciudades
diseo especfico.
pequeas abra cuentas de ahorro?" Por el contrario, para
servir de trampoln para la innovacin, el reto tendra
que ser replanteado de un modo ms centrado en las
personas, como cuestionando Cmo podemos crear
un sistema financiero de confianza para la gente de las
Un buen Reto de Diseo tendra que:
ciudades pequeas?"
Estar planteado en trminos humanos (ms que en la
CONSEJO funcionalidad de la tecnologa, el producto o el
#2 servicio).
Ser lo suficientemente amplio como para permitirle Comienza el reto de diseo con verbos que indiquen
descubrir las reas de valor inesperado. accin, tales como Crear, Definir, Adaptar, etc. O
Ser lo suficientemente acotado como para que el tema PRUEBA mediante oraciones en forma de pregunta que empiecen
sea manejable. con: Cmo podemos?
E C E E CE EC E

S
PA O

1
CASO DE
ESTUDIO
IDENTIFICANDO UN RETO
DE DISEO EN PER
En Per, el receptor del micro-grant beca de IDEO.org volvi a definir el
reto de diseo. Al principio, el reto de diseo intent promover tanto la
conservacin ecolgica como el desarrollo econmico y demostrar que
no se excluyen mutuamente. El equipo de este proyecto quera desarrollar
el mercado. Despus de poco tiempo, el equipo se dio cuenta de que el
reto fue demasiado amplio y que no tena los recursos necesarios para
crear la infraestructura de este mercado.

Entonces volvi a limitar el reto de diseo. De acuerdo a algunos

consejos, el equipo decidi enfocarse en un reto para un pblico
especfico que se podra alcanzar y medir en un margen de tiempo.
Cambi su reto de diseo en: conectar los vendedores de alimentacin de
pequea escala con los compradores de pequea escala. El cambio fue de
'crear un mercado' en 'crear un intercambio de informacin'. Desarrollaron
un sitio de web en donde los vendedores y los compradores podan
comunicar. El ltimo reto de diseo facilit la primera intencin y fue algo
manejable y alcanzable.
AVERI
38 E C E E C E 39

GUAR
Escuchar
Averiguar lo que Ya se
Conoce

S
PA O

2
AVERIGUAR LO Notas para el

QUE YA SE CONOCE facilitador

LO QUE
Tiempo:
30-60 mins.
Es muy posible que ya tengas algn conocimiento sobre el tema. Algunas sesiones bajo
el lema Qu sabemos? ayudan a actualizar el conocimiento que ya existe relacionado Dificultad:
con el Reto de Diseo. Una vez que eso se haya documentado, estars listo para
descubrir lo que todava no saben. Paso 1: Haz un cartel
con el reto de diseo
para que el equipo
pueda verlo.

Paso 2: Reparte
Primero, escribe notas con lo que ya saben sobre el Reto para
papeles a los
el Diseo, incluyendo: integrantes del
PRUEBA equipo de diseo y
Qu quieren o necesitan las personas pdeles que pongan

YA SE
por escrito lo que
Qu tecnologas pueden ayudar en este reto
ya conocen sobre el
tema. Tiene que haber
Qu soluciones o ideas se han probado en otras reas
slo un dato en cada
Cualquier hiptesis que surja enseguida sobre el modo papel.

de resolver el Reto para el Diseo Paso 3: Pdeles a cada

uno que lea sus notas y
Surgen algunas contradicciones o tensiones?Qu conoce
ponlas debajo del reto
mejor el equipo: las necesidades de la gente, las posibilidades de diseo. Pdeles a los
tecnolgicas o el modo de implementar ideas? dems que manifiesten
su desacuerdo o que
Despus, escribe lo que no conocen pero que necesitan saber pongan a prueba
en relacin con el rea de investigacin, como por ejemplo: cualquiera de los
supuestos que surjan.
Qu hacen, piensan o sienten los miembros de la
comunidad Paso 4: Pdele al
equipo que escriba lo
Cmo valoran lo que se les ofrece que no saben sobre el
reto y que lean esas
Cules pueden ser las futuras necesidades de los miembros anotaciones. Aparta
de la comunidad esas notas.

Retos para la implementacin de las ideas Paso 5: Agrupa las

notas segn los
Dnde se necesita investigar ms? diferentes temas
con el fin de ayudar
Cmo se podra armar la estrategia de reclutamiento?
a que el equipo
Qu categoras podran constituir la base de la gua de desarrolle mtodos de
discusin? investigacin, un plan
de reclutamiento y una
gua para entrevistas.
40 E C E E C E 41
Escuchar Escuchar
Identificar a las Personas Identificar a las Personas
con Quienes Hablar con Quienes Hablar

Notas para el
facilitador

Tiempo:
30-60 minutos

Dificultad: S
PA O

Paso 1: Desarrolla el
espectro de personas
3
que vas a convocar.
Genera varias opciones
(por ej. de altos
IDENTIFICAR A LAS PERSONAS Un tercio de los participantes podran ser componentes
a bajos ingresos, CON QUIENES HABLAR ideales, aquellos que son exitosos, adoptan rpidamente
de arriesgados a nuevas tecnologas y/o exhiben comportamientos
reacios al riesgo, CONSEJO
deseables.
de terratenientes a Reclutar los participantes apropiados e inspiradores es crtico. Es #1
sin tierra) En forma fundamental para la investigacin que se ponga atencin a las cuestiones Un tercio de los participantes tendran que ser lo
individual o colectiva
de gnero, a las etnias y a la presencia equilibrada de clases sociales. contrario: aquellos que son muy pobres, reacios a las
reduce las opciones a
una o dos que parezcan
nuevas tecnologas y/o que muestren comportamientos
Es til encontrar gente que represente los extremos para que la investigacin sirva
ms relevantes y problemticos.
que aseguren que la
para inspirar nuevas oportunidades. Los participantes extremos ayudan a descubrir
investigacin cubre los comportamientos, deseos y necesidades no manifiestos del resto de la poblacin; Un tercio de los participantes deberan estar en algn punto
extremos. pero que se observan ms fcilmente en ellos porque son los que sienten sus efectos intermedio, son aquellos que segn los investigadores
con ms fuerza. Al incluir ambos extremos del espectro junto con algunas personas representan al trmino medio de la gente.
Paso 2: Identifica los
lugares relevantes
que se hallen en el medio, se escucharn la totalidad de comportamientos, creencias
para reclutar a los y perspectivas, an con pocos participantes. Se ver la importancia de la inclusin de
participantes. Pdeles este amplio espectro en las ltimas fases, especialmente en la construccin de modelos
a los actores locales interpretativos y como fuente de inspiracin para la tormenta de ideas (brainstorming).
que hagan una lista de
Para tener representacin de todo el espectro que va
los lugares favorables
para esta investigacin. desde los ms ricos a los ms pobres, tendrs que pedir:
Tome 2-5 sitios para la
investigacin de campo Algunas comunidades se pueden resistir a que los CONSEJO Me presentaras a una familia que no tenga dinero
#2 suficiente para mandar a sus hijos a la escuela?
muy distintos entre si hombres miembros de la ONG entrevisten a las mujeres.
(por ej. un lugar seco y GNERO Hay que asegurarse de que las mujeres de la ONG sean
otro hmedo o un sitio Quin no se ha podido costear el mantenimiento o los
las que ayuden a reclutar y a entrevistar a otras. arreglos necesarios de su casa?
en el centro y otro en un
lugar alejado)
Quin ha tenido ltimamente un contratiempo
Paso 3: Seleccione (problemas de salud, mala cosecha, etc.)?
los contactos de
la comunidad ms
adecuados para que le Las sesiones grupales son muy buenas para identificar
ayuden a arreglar los a los participantes que pasarn a ser parte de las
encuentros para las PRECAUCIN entrevistas individuales. Sin embargo, a menudo las
entrevistas grupales e
comunidades slo quieren mostrarles a las ONG aquellos Busca en la Gua de Campo la ayuda que necesitas para
individuales. Asegrese
de que los contactos de miembros exitosos o a los hombres de la comunidad. reclutar gente.
la comunidad incluyan
hombres y mujeres.
42 E C E E C E 43
Escuchar
Elegir los Mtodos de
Investigacin
S Mtodo: Entrevista Individual
PA O

4
ELEGIR LOS MTODOS
DE INVESTIGACIN
La investigacin para el diseo es til no slo para entender a las personas sino
tambin para situar los comportamientos individuales en el contexto y en la
comunidad que los contienen. Por lo tanto ser importante emplear muchos
mtodos de investigacin. Para comprender las variaciones en los ingresos o en
los activos de una regin a otra, tambin se podran usar fuentes secundarias y
datos cuantitativos para suplementar los mtodos que se describen en este libro.
Los siete mtodos que aqu se describen son:
Entrevista Individual
Entrevista Grupal
Inmersin en el Contexto
Documentacin Propia
Conocimiento Generado por la Comunidad
Entrevistas con Expertos
Bscar Inspiracin en Otras Partes

Notas para el
facilitador
Tiempo:
60-90 minutos
Dificultad:
Paso 1: Despus de
que tu equipo haya
redactado la gua
para entrevistas
(vase la Gua de
Campo), practiquen la
entrevista individual
separndose en
parejas. Una persona
hace el papel de
entrevistador y la otra
el de entrevistado.
Pdeles a las parejas
que practiquen la
entrevista entre ellos.
Paso 2: Pregntale
a tu equipo lo que
han aprendido en
ese ejercicio. Estn
faltando algunos
temas o preguntas?
MTODO:
ENTREVISTA INDIVIDUAL
Las entrevistas individuales son crticas en la mayora
de las investigaciones para el diseo porque permiten
una visin profunda y rica de los comportamientos, los
modos de pensar y la vida de la gente. En la medida de lo Hay que hacer la entrevista sin pblico, ya que la
posible, hay que tratar de entrevistar a los participantes presencia de vecinos, amigos u otras personas puede
en sus casas o lugares de trabajo, para observarlos en su influir en lo que el entrevistado dice o en lo que ellos
CONSEJO
contexto. Los entrevistadores deben hacer sentir cmodos #1 pueden revelar. No obstante, puede resultar difcil crear
a los entrevistados y deben permitirles ver los objetos, un ambiente privado. Una tctica para lograr cierta
los espacios y la gente que ellos mencionan durante las intimidad consiste en que un integrante del equipo de
entrevistas. investigacin lleve a la audiencia aparte para conversar y
para que no escuchen la entrevista principal.
Si hay mucha gente en el equipo de investigacin, no
deberan ir a cada entrevista ms de tres personas, para
PRECAUCIN no abrumar a los participantes y/o dificultarle al dueo
de la casa hacer sitio para tanta gente. Asigna los siguientes papeles, de modo que cada
persona tenga un propsito claro y visible para todos
los participantes:
CONSEJO
#2 una persona para dirigir la entrevista
En relacin con el paso 5: Desarrolla un Enfoque para las
una persona para tomar notas
entrevistas que contenga un conjunto de preguntas para
las individuales. un fotgrafo
44 E C E E C E 45
Escuchar
Elegir los Mtodos de Investigacin
Mtodo: Entrevista Grupal

S
PA O
MTODO:
4 ENTREVISTA GRUPAL
Las entrevistas grupales sirven para tener un conocimiento
rpido de la comunidad. Dichas entrevistas pueden ser
buenas para conocer cmo es la vida de la comunidad y su
dinmica, comprender aspectos generales de la comunidad y
dar a todos los miembros de la comunidad la oportunidad de
expresar sus puntos de vista.

Las entrevistas grupales no sirven para alcanzar un

conocimiento profundo de los flujos de ingresos
individuales, descubrir lo que la gente piensa en realidad ni
comprender cmo se pueden cambiar las creencias o los
comportamientos comunes.
Notas para el
facilitador

Tiempo: Pautas para las reuniones grupales

1.5-2 horas
Tamao: 7 -10 personas de diversa situacin econmica
Dificultad:
Lugar: Hay que hacer la reunin en un lugar neutro que sea
CONSEJO
#1
compartido por la comunidad y donde todos tengan libre
Sin proponrselo los miembros de las ONG pueden
Paso 1: Despus acceso (sin que importe edad, sexo, estatus o raza).
que el equipo haya generar un distanciamiento si usan ropa con el
desarrollado una Gua Gnero: Los grupos pueden ser mixtos o divididos por nombre de la organizacin y si se ubican lejos de los
para la entrevista TIP
sexo dependiendo de las costumbres de la comunidad participantes. Es importante atenuar estos obstculos
grupal (vase Paso #2
(en caso de que hombres y mujeres tengan que reunirse y desbaratar la percepcin generalizada de una
4), separa a los
integrantes del equipo aparte, puede haber dos facilitadores que dirijan sendas relacin jerrquica entre benefactor/investigador y
en grupos de dos reuniones de forma simultnea). receptor/participante.
para que practiquen He aqu algunos consejos:
la entrevista. Pdeles Edad: Segn los temas y el contexto local se pueden reunir
a los entrevistadores grupos en los que participen padres y adolescentes/nios. Sintate al mismo nivel que los participantes
que desarrollen
una propuesta que En caso de haber ms de un investigador, no se
incluya a las mujeres sienten juntos sino mezclados en el grupo
y a los miembros ms
callados del grupo. En esta comunidad se valoran de igual manera las Trata de evitar el uso de ropa con el nombre de
Pdeles tambin que opiniones de los hombres y de las mujeres? Si no es as, la organizacin que de alguna manera sirva para
desarrollen estrategias
sera mejor hacer dos reuniones, una slo con mujeres y atribuirle los roles de benefactor o investigador
para inducir a PRECAUCIN
aquellos que pueden otra con hombres exclusivamente.
Trata de usar el tipo de ropa que usan los
estar dominando la
Estn presentes las personas con peso poltico (como participantes (aclaracin: no significa ponerse la
conversacin para
que dejen responder lderes comunitarios, administradores locales, etc.)? En ese vestimenta tradicional de los miembros de la
tambin a otras caso, sus opiniones pueden ser obstculos para que otros comunidad si no est dentro de tu tradicin).
personas. se expresen libremente.
Paso 2: Haz que La comunidad los ve como una fuente de fondos, regalos
los miembros del
o donaciones? En ese caso, para evitar que las relaciones
equipo compartan las
mejores prcticas estn signadas por el deseo de obtener algn beneficio
En relacin con el Paso 5: desarrolla un Enfoque para la
para incluir a los ms potencial; sera de gran ayuda preparar una introduccin
entrevista con el fin de identificar las preguntas para el
callados del grupo para aclarar cul es el objetivo de la entrevista y
y para evitar que grupo.
manifestar que no se les dar nada a cambio.
algunos monopolicen
la conversacin.
46 E C E

SION E C E 47

EN EL
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Elegir de Mtodos de Investigacin
Mtodo: Inmersin en el Contexto

4
P ASO
MTODO:
Notas para el
facilitador INMERSIN EN EL CONTEXTO
Tiempo: La inmersin en el contexto donde encuentra a la gente en el
2-4 Dias lugar donde vive, trabaja y desarrolla su vida social pone de
manifiesto nuevos puntos de vista y oportunidades inesperadas.
Dificultad: Lo que la gente dice (y piensa) que hace y lo que
El Diseo Centrado en las Personas resulta ms eficaz cuando los efectivamente hace no suele ser la misma cosa.
Paso 1: Para planificar diseadores entienden a la gente para quienes estn diseando Sin nimo de engaar, a menudo sucede que la gente
CONSEJO
una estada, identifica no slo a nivel intelectual, sino tambin de manera experimental. est segura de que hace cosas en su vida diaria que son
#1
a las personas que Trata de hacer lo que hacen los miembros de la comunidad y de muy diferentes de las que realmente hace. El objetivo

CONT
estn dispuestas a
hablar con ellos acerca de sus experiencias diarias. no es corregir o sealar el error, sino ms bien entender
alojar en su casa a
un investigador de la diferencia.
una a tres noches.
Dependiendo de las
costumbres locales,
Durante un proyecto en reas rurales de la India, la gente
de los niveles de
inseguridad y de las deca que a las mujeres les estaba prohibido tocar a un
barreras idiomticas, GNERO hombre que no fuera un familiar cercano. Sin embargo, Al ponerse en el lugar de otras personas, puedes
los miembros del al pasar varios das en una aldea, el equipo observ conocer lo que ellas piensan y sienten, ms all de lo
equipo pueden
que haba muchas circunstancias en las que mujeres que dicen.
alojarse en las casas CONSEJO
con entrenamiento o uniformadas a cargo de tareas La permanencia en el contexto implica el desarrollo de
de forma individual #2
o en grupos de dos o especficas podan tocar a los hombres sin grandes verdadera empata al estar con la gente en su ambiente
tres personas. problemas. Estas brechas entre lo que la gente dice y y haciendo lo que normalmente ellos hacen. Esta clase
lo que hace no son malas. De hecho, al observar estas de inmersin profunda nos permite volver con una
Paso 2: Asegrate de
que el equipo entienda
diferencias pueden surgir nuevas oportunidades; por intuicin e informacin nueva para disear soluciones.

XTO
que el objetivo de este ejemplo, disear un nuevo servicio mdico a cargo de Comenzamos a asumir la perspectiva de la observacin
ejercicio es ver cmo mujeres con uniforme. participante que nos permite tomar decisiones de diseo
es la vida cotidiana
teniendo en mente el punto de vista de la gente. Por
de los participantes.
Advirteles que no hay
supuesto, siempre volvemos al terreno con el fin de
que llevar a la casa que recoger opiniones en la misma fuente para ver si nuestra
los aloje regalos muy intuicin nos ha llevado a hacer las elecciones correctas
elaborados, comida o Trabaja codo a codo y cmo podemos mejorarlas.
bebidas alcohlicas.
Vale la pena dedicar un momento, desde unas pocas
Sin embargo, queda
bien llevar un regalo PRUEBA horas a unos pocos das, para trabajar con alguien. Al
pequeo como un #1 experimentar cada tipo de trabajo de primera mano,
artculo para el hogar se puede tener una comprensin ms acabada de las
o colaborar con los La inmersin en el contexto muestra compromiso y
necesidades, los obstculos y las limitaciones.
gastos normales de la
perseverancia.
familia.
Por ejemplo, si trabajas con una persona en su lugar de
CONSEJO
Paso 3: Diles a los
#3
trabajo todo un da, o vives con una familia durante unos
miembros del equipo pocos das o les ayudas a llevar sus productos al mercado,
que participen en las Estada en una casa de familia
siempre ests mostrando verdadero inters en ellos y en lo
tareas habituales de Pdele a una familia que hospede en su casa a 1-2
la familia. Pdeles que que viven da a da. La confianza necesita tiempo y la gente
miembros del equipo por unas pocas noches. Esa
se tomen su tiempo PRUEBA va sintindose ms cmoda compartiendo sus planes y
estancia de unas pocas noches permite que la familia
para estar con ellos #2 esperanzas para el futuro. Muchas ONG adquieren esta
y conversar con los se sienta cmoda y acte naturalmente. Despus de
conexin profunda despus de construir la relacin durante
hombres, las mujeres la segunda noche, muy pocas personas pueden seguir
meses. Algunas tcnicas como la estada nocturna descrita
y los nios de la casa. actuando ante los invitados, en cambio a medida
Es importante ver ms arriba pueden servir para ganar confianza de una
que transcurra el tiempo, si el equipo se lo sabe ganar,
cmo se desenvuelve manera ms rpida.
la casa desde todas las
aumentarn la comprensin y la empata.
perspectivas.
48 E C E E C E 49
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Elegir de Mtodos de Investigacin
Mtodo: Documentacin Propia

S
PA O MTODO:
4 DOCUMENTACIN PROPIA
La documentacin propia es un mtodo poderoso para
observar los procesos a lo largo de un perodo prolongado o
para comprender matices de la vida de la comunidad cuando
el investigador no puede estar en el lugar. Los registros de
experiencias, como las anotaciones en un diario, permiten
que el equipo vea cmo los participantes ven su vida, la
comunidad y las relaciones que se dan en ella.

Rene a varias personas y dales cmaras, video cmaras,

grabadoras o diarios junto con las instrucciones
necesarias. Pdeles que documenten sus experiencias
Notas para PRUEBA
durante varios das o semanas. Tienes que dar
facilitador
instrucciones precisas, de manera que sirvan de gua
Tiempo: para que los participantes registren fcilmente las
2-30 Dias
actividades que se convertirn en informacin relevante
para el proyecto de investigacin. Cuanto ms fcil les sea
Dificultad:
recoger la documentacin, tanto mejor harn la tarea.

Paso 1: Decide lo
que quieres que la
gente documente
personalmente A menudo los adolescentes y los jvenes son buenos
sus sentimientos, en los ejercicios de documentar en forma personal. A
actividades, vida de la gente joven le suele gustar expresarse de manera
familia, ingresos o
CONSEJO novedosa y el proceso de documentar sus vidas y la de
comportamientos.
Sobre esta base,
#1 la comunidad les puede parecer menos intimidante que a
decide cul puede ser los adultos.
la mejor manera de
recoger la informacin:
fotografas, diarios,
grabaciones, etc.
Puede pasar que tus participantes necesiten un poco
Paso 2: Suministra a de ayuda y que tengas que practicar las tcnicas de
los participantes las
documentacin propia. En ese caso mustrales algunos
herramientas y las
indicaciones para que CONSEJO ejemplos de otras personas que lo hayan hecho o
se documenten por s #2 dedcales unas pocas horas para mostrarles cmo
durante varios das. recoger informacin.

Paso 3: Cuando
vuelvas a reunirte
con los participantes,
revisen juntos el S cuidadoso sobre quin tiene acceso y a qu en la
material. Recuerda comunidad. Para este ejercicio es importante reunir
pedirles no slo
GNERO
tanto hombres como mujeres con el fin de tener
las cosas que
documentaron, sino diferentes perspectivas. S cuidadoso tambin con
tambin que digan respecto a las clases sociales, edades y otros factores
por qu eligieron esos que afectan la informacin que la gente puede recoger
detalles y cmo se
y registrar.
sienten en relacin con
esos temas.
50 E C E E C E 51
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Elegir los Mtodos de Investigacin
Mtodo: Conocimiento Generado por
la Comunidad

S
PA O MTODO:
4 CONOCIMIENTO GENERADO
POR LA COMUNIDAD
Notas para el
En la mayora de los casos, los verdaderos expertos en facilitador
relacin con un tema y aquellos con una intuicin aguda para
el Reto de Diseo, son las personas de la comunidad, que Tiempo:
2-4 Das
son en ltima instancia los clientes. Considera la posibilidad
de reunir a miembros de la comunidad para que sean los Dificultad:
principales investigadores, traductores, diseadores y/o
quienes suministren la informacin clave para el proyecto Paso 1: Identifica unas
pocas personas de
A menudo conviene incorporar como socios en la
la comunidad que
investigacin a miembros de la comunidad bien relacionados, convendra tener en
a lderes reconocidos o a personas consideradas inteligentes el equipo de diseo.
y justas. Si se pide a personas de la comunidad que dirijan Trata de asegurarte de
que sean personas de
la investigacin, los dems participantes pueden sentirse
confianza y miembros
ms cmodos para expresar sus inquietudes con franqueza. respetables de la
Adems, como estos socios en la investigacin conocen muy comunidad, que sean
bien la comunidad, pueden ayudar a interpretar el significado justas e imparciales y
oculto y las motivaciones que estn detrs de las expresiones que no tengan ningn
inters personal en las
de los otros participantes.
soluciones de diseo.

Paso 2: Decide cmo

vas a compensar a
esos individuos. A
A veces los polticos de la comunidad pueden transformar veces es conveniente
pagarles un salario
un proyecto de investigacin en una batalla dentro de la
sobre la base de lo
PRECAUCIN comunidad por el acceso a los recursos de la investigacin que reciben otros
y /o los de la ONG. An cuando estos recursos no sean miembros del equipo
reales, la percepcin de que hay favoritismos puede ser de diseo, mientras
que en otras ocasiones
muy daina. Antes de empezar un proyecto que utilice
son ms apropiadas
conocimiento generado por la comunidad, es importante las retribuciones no
conocer las dinmicas relevantes y las relaciones de poder. monetarias. En caso de
dudas, busca a alguien
que te aconseje.

Paso 3: Incorpora
estos miembros del
Encuentra a aquellas personas de la comunidad equipo de diseo en
que son particularmente innovadoras o que estn cualquier momento
durante el desarrollo
PRUEBA haciendo cosas fuera de lo comn para tener xito.
del proyecto,
Cmo podras asociarte con estos individuos para teniendo en cuenta
inspirar nuevas soluciones? Qu podras aprender su conocimiento de
promoviendo sus innovaciones y conocimientos? la dinmica y de las
necesidades de la
comunidad.
ENTRE
52 E C E
Escuchar
Elegir de Mtodos de Investigacin
Mtodo: Entrevistas con Expertos
E C E 53

VISTAS MTODO:
ENTREVISTAS CON EXPERTOS
Se pueden convocar expertos para que brinden informacin
detallada e informacin tcnica. El contacto con expertos es
particularmente til en los casos en que el equipo necesite

CON
aprender mucho en poco tiempo y/o donde otros ya hayan
investigado mucho sobre un tema.

Algunos ejemplos de oportunidades en las que hay que

hacer entrevistas con expertos son:

Para conocer la historia de una comunidad particular o Notas para el

de un tema facilitador

Para comprender las regulaciones que podran afectar el Tiempo:

1.5-3 horas
diseo y la implementacin de las soluciones

Para recoger informacin sobre nuevas tecnologas de Dificultad:

desarrollo reciente o que estn emergiendo
Paso 1: Identifica las
reas o los temas de

EXPER
los que te gustara
hablar con los
Las entrevistas con expertos no son un substituto de expertos.
la investigacin primaria con los participantes y las
Paso 2: Encuentra y
PRECAUCIN comunidades. A menudo los expertos magnifican su
rene a estos expertos
pericia o desarrollan sus propias suposiciones y prejuicios contndoles tu
que pueden ahogar la innovacin. proyecto y del lapso
durante el cual tienes
previsto hablar con
ellos. Trata de hablar
con personas con
opiniones diferentes
En la medida de lo posible, entrevista expertos con sobre los temas para
que desafen al equipo
diferentes puntos de vista sobre un tema, con el objeto de
CONSEJO a pensar de manera
equilibrar sus posiciones sesgadas.
#1 novedosa.

Paso 3: Vuelve a
hablar con algunos
de estos expertos
durante la fase de
Recuerda que los verdaderos expertos son las personas Retroalimentacin
del proyecto los
para quienes ests diseando. No pidas a los expertos
expertos pueden ser
CONSEJO
que te den soluciones ni tomes sus ideas como la incluso de ms ayuda
#2 solucin final. cuando tengan que
responder a preguntas
concretas.
E C E E CE EC E

S
PA O

4
CASO DE
ESTUDIO
ENTREVISTA CON UNA
EXPERTA EN NICARAGUA
Un receptor del micro-grant beca de IDEO.org fue el equipo de un
proyecto en Nicaragua buscando maneras de incluir estudiantes
y comunidades en programas para asegurar la alimentacin. Ellos
hicieron una entrevista con una experta de la alimentacin y la
comunidad Carla Fjeld, la gerente de una restaurante nicaragense.

Despus de haber vivido en Nicaragua por 15 aos y trabajado en la

industria restaurantera para entender cmo funcionara en el pas un
mercado de comida saludable, Carla ofreci al equipo una perspectiva
pertinente y les ayud a contextualizar lo que haban escuchado.

Carla explic que de la guerra civil en Nicaragua se naci la

inseguridad de alimentacin y malas costumbres en la nutricin.
Sin embargo, ella les dijo que haba en el pas en aquel momento
un movimiento social disfrazado como restaurante, esto es, un
movimiento de crear empresas con conciencia social.

Esta informacin le ayud al equipo a entender el contexto de

este tema y pensar en los cambios de perspectivas y del mundo
empresarial en Nicaragua.
56 E C E E C E 57
Escuchar
Elegir los Mtodos de
Investigacin
Mtodo: Buscar Inspiracin
en Otras Partes

Notas para el
facilitador

Tiempo:
20-60 minutos

Dificultad:

MTODO: Paso 1: Piensa en

todas las actividades,

BUSCAR INSPIRACIN EN sentimientos y

comportamientos
OTRAS PARTES que componen la
experiencia de su reto.
Una de las mejores maneras de inspirarse con nuevas ideas Pdele al equipo que
es observar experiencias similares en otros contextos, en vez entre todos hagan una
lista.
de reducirse slo al tema de investigacin. El simple acto de
ver qu pasa en contextos diferentes puede ser fuente de Paso 2: Al lado de cada
inspiracin. Por ejemplo, a un cirujano se le puede ocurrir actividad, sentimiento
mejor cmo organizar su instrumental mdico si visita una o comportamiento,
anota algunas otras
ferretera; el empleado de una compaa area puede sacar
reas o situaciones
ideas para el check-in observando el mostrador de recepcin donde tambin se
de un hotel; o un vendedor de jugos elaborados a base de agua dan. Por ejemplo, si la
puede descubrir que la gente transporta objetos o lquidos actividad es usar un
artefacto a la misma
pesados de otra forma.
hora todos los das,
otras situaciones
pueden ser el uso de
relojes despertador,
pozos de agua o
Con el fin de identificar escenarios inspiradores, haz
telfonos mviles.
una lista exhaustiva con las diferentes actividades
PRUEBA o emociones que componen la experiencia que se Paso 3: Haz que el
#1 investiga. Por ejemplo, una visita al mdico podra incluir equipo elija a travs
del voto situaciones
las siguientes actividades y sentimientos: sentirse mal,
que quisieran
discutir con la familia la razn de la visita al mdico, observar en busca
viajar, pagar y seguir las indicaciones del mdico, cmo de inspiracin y haga
tomar un remedio o cambiar de comportamiento. los arreglos para la
Encuentra otras situaciones que incluyan algunas o todas observacin.

estas actividades y despus vaya a observarlas. Paso 4: Haz que los

miembros del equipo
saquen fotografas y
tomen notas de lo que
experimentan durante
la observacin. Una
vez juntos, informen
Este mtodo es ms til cuando ya se ha investigado sobre cmo fue la
PRUEBA un poco y se necesita refrescar el pensamiento. experiencia y qu se
#2 puede aplicar al reto
de diseo.
58 E C E E C E 59
Escuchar
Desarrollar un Enfoque para Entrevistas
Mtodo: Entrevista Guiada
S
PA O

5
DESARROLLAR UN ENFOQUE PARA
ENTREVISTAS
La entrevista es un arte que equilibra la necesidad de obtener informacin
relevante de los entrevistados con la necesidad de aparecer frente a ellos
como un amigo que les muestra inters y empata. Para lograr este balance
es fundamental desarrollar una estrategia propia para la entrevista. Aqu se
incluyen tres mtodos para entrevista que les pueden ayudar a desarrollar
Notas para el
el enfoque de entrevistas que necesitan:
facilitador
Entrevista guiada Comienza haciendo una tormenta de ideas sobre
Tiempo:
Conceptos de sacrificio los temas principales que te gustara incluir en las
1-2 horas
Tcnicas para entrevistas CONSEJO entrevistas, tales como:
Dificultad: #1
fuentes de subsistencia

Paso 1: Elabora
MTODO: fuentes de informacin
una lista de temas ENTREVISTA GUIADA modelos de financiamiento
relacionados con su
reto de diseo que La entrevista semiestructurada es un mtodo clave para
haya que incluir en favorecer el dilogo y una relacin estrecha con los
la investigacin de
participantes manteniendo el foco sobre un tema en particular.
campo.
La estructuracin cuidadosa de las preguntas del cuestionario
Paso 2: Clasifica sirve para llevar a los participantes a viajar con el pensamiento Usa papeles para anotar las preguntas que
los temas segn de lo especfico a lo que aspiran para volver a lo concreto. corresponden a esos temas. Para fuentes de
categoras y
CONSEJO informacin se podra preguntar:
subcategoras.
#2
Si tienes un contratiempo en la vida a quin le
Paso 3: Identifica si
algunos de los temas pides consejo?
son especficos de E M PEZ AR CON LO ESPECFICO
Supiste de una forma diferente de hacer las
actividades exclusivas Haz que los participantes cojan confianza con preguntas
de hombres o mujeres. cosas en el ltimo ao? Cmo te enteraste?
que los hagan sentir cmodos.
Paso 4: Divide el
CONSEJO 1. Las personas que viven en su casa
#1
equipo en grupos de 2. Cmo se distribuyen las tareas del hogar?
a dos. Asigna a cada 3. Historias del pasado reciente
grupo una de las
principales categoras IR A LO MS AMPLIO Ordena las anotaciones de manera que las preguntas
para que, teniendo Llvalos a pensar en algo ms grande de lo que estn
en cuenta los temas
guarden un orden lgico dentro de la secuencia
acostumbrados, aunque sea ambicioso CONSEJO EMPEZAR CON LO ESPECFICO, IR A LO MS AMPLIO
relacionados con esa
categora, elaboren 4. Aspiraciones para el futuro #3
y despus PROFUNDIZAR.
una lista de preguntas 5. Preguntas basadas en el sistema
para hacer en el
terreno. PROFUNDIZAR
Ve ms hondo en el reto que tiene entre manos
Paso 5: Haz que cada
motivndoles con escenarios como si
grupo presente sus
6. Fuentes de ingreso Aporta tu punto personal a la Gua de Entrevistas al final
preguntas al equipo
completo y agrega 7. Preguntas especficas del reto de innovacin de la Gua de Campo siguiendo el ejemplo que est en la
todas las preguntas 8. Conceptos de sacrificio pgina siguiente.
adicionales que sean
necesarias.
60 E C E
Escuchar
Desarrollar un Enfoque para Entrevistas
Mtodo: Conceptos de Sacrificio

CONC E C E 61

5
S
PA O MTODO:
CONCEPTOS DE SACRIFICIO
Las preguntas basadas en escenarios o Conceptos de
sacrificio pueden ayudar a hacer ms accesibles las preguntas
hipotticas o abstractas. El concepto de sacrifico es una idea

EPTOS
DE
o solucin creada para ayudar a entender un tema que va ms
all. Es un concepto que no tiene que ser factible, viable o
posible porque su nico propsito es mejorar la comprensin.
Un buen concepto de sacrificio dispara una conversacin,
induce a los participantes a ser ms especficos en sus
historias y ayuda a poner a prueba y desafiar lo que crees.

Notas para el
facilitador

Tiempo:
30-60 minutos
Los conceptos abstractos que mucha gente encuentra
Dificultad:
difcil de responder incluyen:

CONSEJO Preguntas acerca del riesgo, los seguros y las garantas

Pdele a una persona que compare la manera en la
Paso 1: Sobre la

SACRI
base de su Reto de Preguntas acerca de las externalidades que acostumbra a hacer las cosas con sus conceptos.
Diseo, identifica PRUEBA Incluso podras crear dos conceptos contrastantes u
una pregunta sobre Preguntas acerca de retorno de las inversiones #2 opuestos. A la gente le resulta ms fcil reaccionar ante
algn tema abstracto
Preguntas sobre el comportamiento a futuro los conceptos si los pueden comparar.
cuya respuesta
querras conocer.
Pregunta sobre el
tema abstracto a tus
compaeros y toma
nota de la respuesta.
Haz una pregunta menos abstracta creando un Un concepto de sacrificio podra ser un escenario
Paso 2: Ahora traslada concepto de sacrificio: que se plantea verbalmente o se muestra a travs
la pregunta abstracta a de cuadros o dibujos. Podra ser un objeto que las
PRUEBA
PRUEBA
un escenario concreto En vez de preguntar: Cunto ests dispuesto a pagar #3 personas pueden manipular o podra tratarse de algo
con dos opciones. Haz #1
para reducir el riesgo al comprar tecnologa nueva? que experimenten los participantes.
preguntas basadas
en escenarios a tus Describe dos escenarios para que el participante elija
compaeros.
uno: tienes que elegir entre dos nuevas tecnologas
Paso 3: Luego cambia que mejoraran la produccin de tu campo: la primera
algunas pocas de ellas cuesta 1,000 y no tiene garanta y la segunda
variables en tus cuesta 1,500 y te garantiza que para la segunda Observa su reto de diseo y tus preguntas principales.
escenarios y haz las Qu temas querras explorar a profundidad? Crea
cosecha tu campo producir el doble. En el caso de
preguntas de nuevo.
que ocurra lo contrario te devolvern tus 1,500. Qu un concepto de sacrificio que te ayude a inducir la
PRUEBA
Qu informacin opcin preferiras? Discutan la respuesta. #4 conversacin adecuada.
sacas de los diferentes
modos de preguntar?
E C E E CE EC E

S
PA O

5
CASO DE
ESTUDIO

CONCEPTOS DE SACRIFICIO EN
MXICO
El banco mexicano Bancomer colabor con IDEO.org para buscar
maneras de bancarizar a las personas de bajo ingreso.

El equipo de IDEO.org us conceptos de sacrificio para provocar

reacciones. Pregunt a las personas entrevistadas, prefiere usted
guardar su dinero adentro de un ladrillo, cosido en una almohada,
adentro de una caja cerrada, o en un sobre? Los conceptos de
sacrificio representaron diferentes grados de dificultad para acceder
el dinero.

Se not que las personas entrevistadas les gustaran diferentes

distancias entre ellos y su dinero, y diferentes opciones de flexibilidad
para acceder el dinero. El equipo cre dos productos que ofreciera
opciones de distancia entre los usuarios y su dinero. Los usuarios
podrian decidir por si mismos si queran que fuese ms fcil o ms
difcil sacar dinero del banco.
64 E C E E C E 65
Escuchar Escuchar
Desarrollar un Enfoque para Entrevistas Desarrollar un Enfoque para Entrevistas
Mtodo: Tcnicas de Entrevista Mtodo: Tcnicas de Entrevista

MUSTRAME

Si ests en una entrevista, pde que te muestren las cosas con las que
se relacionan (objetos, lugares, herramientas, etc.) Haz fotos y toma
notas que te ayuden a recordar. Tambin puedes pedirles que te lleven
con ellos a travs del proceso.

D I B JA L O

Notas para el Pdales a los participantes que muestren su experiencia a travs de

facilitador dibujos y diagramas. Puede ser un buen modo de derribar supuestos y
Tiempo: revelar cmo la gente piensa sus actividades y cmo las ordena.
20-40 minutos

Dificultad:
S
PA O
MTODO:
Paso 1: Separa el equipo
5 TCNICAS DE ENTREVISTA
en grupos de a dos para
que practiquen. Al menos Los seres humanos revelan temas y situaciones importantes de
uno en cada equipo su experiencia cotidiana cuando cuentan historias. A menudo lo
(Persona A) deber 5 POR QUS
que la gente dice que hace y lo que hace en realidad no son lo
contar con un telfono
mismo. As es que en una entrevista es importante no quedarse
mvil. Haz preguntas Por qu? en respuesta a cinco contestaciones
slo con preguntas directas. Aqu hay unas pocas tcnicas para
sucesivas. Esto fuerza a la gente a analizar y a expresar las razones
Paso 2: Pdele a la recoger historias prometedoras en una entrevista.
Persona A que d a su subyacentes de sus comportamientos y aptitudes.
compaero (Persona B)
una explicacin sencilla
sobre cmo aadir un
nuevo contacto en el Empieza con un ejemplo simple, como por ejemplo,
telfono. cmo una persona usa el telfono mvil. Forma
Paso 3: Haz que la
parejas y pdeles que empiecen con un MUSTRAME
PRUEBA
Persona B use la tcnica de cmo ingresaron el ltimo contacto en sus libretas
Mustrame con la de direcciones. Con tus parejas pasa despus a la
Persona A. tcnica de los CINCO POR QUS. Pdeles que te digan P I E N S A E N VO Z A LTA

Paso 4: Haz que la

cmo ingresaron el ltimo contacto en las libretas de Pdeles a los participantes que describan en voz alta lo que estn
Persona B use la tcnica direcciones y despus que hagan cinco Por qu? pensando a medida que siguen un proceso o ejecutan una tarea
de los Cinco Por Qus preguntas seguidas. especfica. Esto ayuda a descubrir sus motivaciones, preocupaciones,
con la Persona A.
percepciones y manera de pensar.
Paso 5: Pdele al equipo
que se rena otra vez
y pregntales: Qu
tipo de informacin Compara y contrasta el tipo de informacin que obtienes
obtuvieron usando los
con las diferentes tcnicas. Deja que esto informe las
Cinco Por Qus? Luego
pregntales, Qu tipo de DISCUTE tcnicas para hacer preguntas en el terreno.
informacin obtuvieron
usando Mustrame?
66 E C E E C E
Escuchar
Desarrollar tu Paradigma
Mtodo: Mente de Principiante
Notas para el
facilitador


Tiempo:
20-40 minutos 6
Dificultad:

DESARROLLAR TU PARADIGMA
Paso 1: Pdele a los
miembros del equipo de
diseo que miren la foto Los ejercicios incluidos en este paso sirven para mentalizarte para la
e identifiquen qu es lo investigacin. Aunque sea difcil para los expertos y los profesionales que
que ms destaca. Toma
dirigen una investigacin dejar de lado lo que saben, es muy importante
nota cuando expliquen
comportamientos
que lo logren. Mantener la mente abierta requiere prctica. Hay tres
basados en sus ejercicios que ayudan a adquirir esta prctica antes de ir al terreno:
experiencias personales.
Mente de Principiante
(por ej. El hombre con
bata blanca de laboratorio Observar vs. Interpretar
parece ser el jefe).
PARADIGMA:
MENTE DE PRINCIPIANTE
Paso 2: Pregunta por
la experiencia pasada
que los lleva a dar esa
explicacin. Es fundamental tener una mente de principiante para
presentarse en un medio conocido sin hacer suposiciones
Paso 3: Usa la lgica
basadas en experiencias anteriores. A menudo es muy difcil
de los contrarios para
cuestionar los supuestos
de lograr porque interpretamos el mundo sobre la base
que tiene la persona. (por de nuestras experiencias y de lo que creemos saber. Estas
ej. Acaso los que usan perspectivas de experiencia personal pueden influir en lo
batas de laboratorio y que que nos llama la atencin y nos puede imposibilitar para ver
estn ms esterilizados
temas importantes.
no tendran que estar ms
cerca del instrumental
en vez de estar
supervisando?)

Paso 4: Pregunta Recuerda a menudo la necesidad de acercarte a tu reto

cmo cambiara la de diseo con mente de principiante, en especial cuando
interpretacin si se PRECAUCIN ests haciendo investigacin en el terreno.
introdujera alguna
informacin nueva. (por
ej. Qu pasara si les
dijera que en este lugar
el blanco es el color que
usan los empleados?
Qu sera distinto en la He aqu un ejercicio para aprender a ver el mundo a travs
escena? de los ojos de un principiante. Mira la foto de la pgina
PRUEBA siguiente y contesta a las siguientes preguntas:
Paso 5: Pregntale al
equipo de diseo sobre Qu destaca? Qu est pasando?
lo que han aprendido en
este ejercicio. A qu experiencia personal recurriste al ver este
cuadro?
Paso 6: Haz hincapi
en la importancia Como miraras la foto teniendo la mente de un
de adentrarse en la
principiante sin hacer suposiciones sobre lo que est
investigacin con una
Mente de principiante y pasando?
hacerse preguntas cuyas
respuesta uno cree que
Qu preguntas haras si no supieras nada del contexto
ya conoce, porque se o de la actividad de la gente en la foto?
puede sorprender con las
respuestas.
68 E C E E C E
Escuchar
Desarrollar tu Paradigma
Mtodo: Observar vs. Interpretar

PARADIGMA:
6 OBSERVAR VS. INTERPRETAR
Notas para el
facilitador Para establecer una relacin de empata con las personas
para quienes trabajas hace falta entender su comportamiento
Tiempo:
20-40 minutos
y lo que les motiva. La comprensin del comportamiento
nos permite identificar las necesidades fsicas, cognitivas,
Dificultad: sociales y/o culturales que podemos satisfacer mediante la
creacin de productos, servicios y experiencias. Este ejercicio
Paso 1: Pregunta a los
nos ayuda a diferenciar entre observacin e interpretacin
miembros del equipo de lo que estamos mirando y nos revela los sesgos y las
Qu pasa en esta perspectivas a travs de las cuales miramos el mundo.
imagen? Espera que
aparezcan respuestas
que incluyan
interpretaciones
y recurdales que Usa la foto de la pgina siguiente para practicar la
tienen que describir
distincin entre observaciones e interpretaciones.
exclusivamente lo que PRUEBA
ven.

Paso 2: Pregunta Qu
razn podran tener
para comportarse as?
y haz que el equipo Q U V E S E N E S TA I M AG E N ?
d al menos cinco Describe slo lo que ves, sin interpretar todava.
interpretaciones
diferentes acerca de
lo que podra estar
pasando.

Si la gente se traba tira

una idea como: Esta
persona extiende Q U R A Z N H AY PA R A E S T E C O M P O R TA M I E N T O ?
su ropa frente al
Haz una lista con cinco interpretaciones posibles que podran
vecindario colgndolas
en el espacio pblico
explicar el comportamiento de la persona.
como signo de
riqueza.

Paso 3: Qu
preguntas habra que
hacer para desentraar C M O P O D R A S D E S C U B R I R L A V E R DA D E R A R E S P U E S TA?
la verdadera
Haz una lista con cinco preguntas que le podras hacer para saber
respuesta? y haz una
lista de las preguntas
cul es la interpretacin correcta.
que ayudaran al
equipo a descubrir la
interpretacin correcta
en una observacin.
70 E C E E C E 71
Introduction Introduction
Human Centered Design Human Centered Design

CREAR
E C E E C E

AUMENTANDO LOS INGRESOS DE AGRICULTORES, CAMBOYA

PROTOCOLOS APROPIADOS CON LOS AUDFONOS, INDIA
E C E E C E

EL ALMACN Y EL TRANSPORTE DE AGUA, INDIA

E C E E C E 79

E E

CREAR:
OBJETIVOS
Para ir de la investigacin a las soluciones concretas, hay
que pasar por un proceso de sntesis e interpretacin. Esto
exige por una parte un proceso de reduccin y seleccin
de la informacin y, por otra, que se transformen las
intuiciones sobre la realidad del presente en un conjunto de
oportunidades para el futuro. Esta es la parte ms abstracta
del proceso, que tiene lugar cuando las necesidades
concretas de unos individuos se transforman en intuiciones
agudas sobre el conjunto de la poblacin y en un sistema de
modelos interpretativos que el equipo crea.
Una vez que el equipo define las oportunidades, es capaz
de generar cientos de soluciones a travs de la tormenta de
ideas y ms tarde de concretar algunas pocas en prototipos.
Durante esta fase, se crean soluciones teniendo en cuenta
slo el filtro de la deseabilidad del cliente.

Los objetivos de la Fase Crear son:

DAR SENTIDO A LOS DATOS

IDENTIFICAR PATRONES
DEFINIR OPORTUNIDADES
CREAR SOLUCIONES
E C E E C E 81

Una nueva manera de ir ms

all del anlisis, una manera
de crear soluciones nuevas
basadas en lo que dice el
cliente.
IDE VIETNAM

E E

CREAR:
PRODUCTO
Esta fase transformar lo que se ha investigado en un conjunto de
orientaciones estratgicas y soluciones tangibles, usando tanto
el hemisferio izquierdo (pensamiento lgico) como el hemisferio
derecho (pensamiento creativo).

Al final de esta fase, el equipo habr generado:

OPORTUNIDADES
SOLUCIONES
PROTOTIPOS
E C E E
Hay cuatro actividades clave en esta fase:
sntesis, tormenta de ideas, creacin de
prototipos y retroalimentacin
E E
CREAR:
TEORA
La sntesis le da sentido a lo que hemos
visto y odo durante las observaciones.
La sntesis nos transporta
de la inspiracin a las
ideas y de las historias
a las orientaciones
estratgicas.
Al juntar, editar y condensar lo que
hemos aprendido, la sntesis permite
que adoptemos una perspectiva
nueva y que identifiquemos las
oportunidades de innovacin que
tenemos.
Un mtodo comprobado para alcanzar
innovaciones inesperadas es hacer
una tormenta de ideas con reglas
como diferir en el juicio y adaptar para
mejorar las ideas de otros.
La tormenta de ideas
nos hace echar a volar
el pensamiento sin
limitaciones.
La prctica de generar soluciones que
son indudablemente impracticables
a menudo suscita ideas que resultan
relevantes y razonables. Hace falta
originar 100 ideas (muchas de ellas
mediocres) para encontrar tres
soluciones verdaderamente acertadas.
La creacin de prototipos es un
mtodo para llevar las soluciones a la
prctica de manera rpida y
C E 83
econmica. Se trata de una tcnica
que ha sido probada para aprender
a disear una buena oferta de forma
rpida y para acelerar un proceso que
tiende a extender sus soluciones al
resto del mundo.
La creacin de prototipos
consiste en construir para
pensar, sabiendo que
el proceso de convertir
las ideas en realidades
tangibles nos ayuda a
redefinir y repetir las ideas
rpidamente.
La creacin de muchos prototipos
diferentes que destaquen diversos
aspectos de sus productos o servicios
no slo facilita la sincera opinin de
la gente, sino que tambin impide
que el equipo quede prematuramente
pegado a una idea.
La retroalimentacin es fundamental
en el proceso de diseo, porque lleva
a los miembros de la comunidad
directamente de vuelta al proceso de
diseo.
La retroalimentacin
conduce a reiterar las
soluciones que sern cada
vez ms convincentes
para los miembros de la
comunidad.
84 E C E
Crear
Desarrollar el Enfoque
Mtodo: Co-Diseo Participativo

DESA E C E 85

S
PA O

1
DESARROLLAR EL ENFOQUE

RROL
LAR E
La creacin consiste en el desarrollo de una comprensin ms profunda y
en que esa comprensin a su vez, se traduzca en nuevas innovaciones. Hay
muchas maneras de hacerlo, pero las dos ms comunes son los enfoques
participativos y empticos. Usa uno u ambos de estos enfoques, desarrolla
uno propio o esboza diferentes tcnicas segn te convenga.
Notas para el
facilitador Prolonga el co-diseo por un periodo ms largo mediante
Tiempo: MTODO: inmersin en el contexto. Conviviendo con una familia
por unos das o semanas, tendrs oportunidad de
Das-Semanas
CO-DISEO PARTICIPATIVO PRUEBA
#2 pedirles que identifiquen los problemas de manera
Dificultad:
Una excelente manera de mejorar el conocimiento del medio informal y de trabajar con ellos en su casa, granja o
local puede ser formar un equipo de co-diseo de soluciones comunidad. Este enfoque tambin es muy bueno para
Paso 1: Identifica a integrado por personas de la comunidad y actores locales detectar nuevos problemas y desarrollar soluciones para
los integrantes que de la cadena de valor. Adems, el hecho de que la poblacin esos problemas en el momento en el que suceden.
seran buenos en el

L ENF
local invierta recursos en su creacin puede conducir a
equipo de diseo. El
criterio variar de un innovaciones mejor adaptadas al contexto y ms factibles a
lugar a otro y de un la hora de ser adoptadas.
desafo a otro. Por
ejemplo, necesitas Piensa en usar el co-diseo participativo cuando:
Encuentra expertos y mejores prcticas locales.
gente que tenga
xito, sea respetada necesites mucha experiencia y conocimiento local Pregunta a diferentes miembros de la comunidad
y/o polticamente acerca de la gente que ellos consideran que tiene
sea difcil que adopten soluciones externas PRUEBA
poderosa? O sera
#3 xito. Programa una reunin con ellos y aprovecha su
ms valioso contar conocimiento para desarrollar soluciones.
lo requiera la poltica de una comunidad
con personas que sean
miembros tpicos de la
comunidad? O quiz
convenga una mezcla
de los dos grupos.
Organiza un taller de co-diseo. Rene a 8-20 personas
Paso 2: Programa una de la comunidad para que diseen soluciones para Asegrate de que se incluyan mujeres en el equipo
sesin o a una serie de un desafo. Como introduccin al desafo cuntales de diseo y en el de co-diseo. Si vas a vivir con una
PRUEBA
sesiones de co-diseo
algunas historias de los problemas que han llevado a GNERO familia, pasa el mismo tiempo con el marido, la mujer,
#1
cuando les convenga los familiares y hasta con los nios. Cuando organices
a todos y previamente
plantear ese reto de diseo. Despus generaliza esas
historias en expresiones parecidas a Cmo podramos? la sesin de co-diseo, piensa si son mejores los grupos
explcales el proceso y
los objetivos. Pdele a la gente que cuenten sus propias historias mixtos o si conviene hacer grupos separados por sexo.
o que hagan preguntas del tipo Cmo podramos? Cuando ests buscando expertos locales y mejores
Paso 3: Conduce las prcticas, pregunta tanto por hombres como por
sesiones de co-diseo
Organiza una tormenta de ideas con los participantes
para hallar soluciones y procura tener a mano los mujeres que se consideren expertos y hagan lo mismo
prestando atencin
a las necesidades, materiales necesarios para hacer prototipos. en grupos con menos poder.
objetivos y prioridades
de la comunidad.
86 E C E E C E 87
Crear
Desarrollar el Enfoque
Mtodo: Diseo Emptico

MTODO:
DISEO EMPTICO
El equipo de diseo puede combinar su experiencia con lo
que la gente realmente necesita creando soluciones a travs
de la empata. La empata implica que se comprendan en
profundidad los problemas y las realidades de las personas
para quienes se est diseando. Si se van a emplear los
mtodos de diseo emptico, antes de iniciar la fase Crear
hay que llevar a cabo investigaciones a travs de muchos
grupos diferentes de personas, tratando de ponerse en su Notas para el
lugar. Mediante una comprensin profunda de la gente, el facilitador
diseo emptico puede llevar a soluciones tanto apropiadas Tiempo:
como innovadoras. Sin embargo este mtodo desafa al Das-semanas
equipo de diseo no slo al entender el problema de manera
intelectual sino tambin a crear soluciones surgidas de Dificultad:

una conexin ms profunda con los pensamientos y los

sentimientos. Paso 1: Anima al
equipo para que
Piensa en usar diseo emptico cuando: se conecte con los
miembros de la
el equipo de diseo tenga habilidades especficas comunidad tanto a
necesarias para el desarrollo de las soluciones nivel racional como
emocional.
las soluciones que se buscan sean nuevas para el mundo
Paso 2: Si sucede
las condiciones polticas de la comunidad hagan difcil que los miembros del
seleccionar a unos pocos individuos con quienes trabajar equipo empiezan a
juzgar o a rechazar
los comportamientos
o las decisiones
de los miembros
Asegrate de incluir hombres y mujeres en el equipo de la comunidad,
recurdales que su
de diseo equilibrando las perspectivas.
tarea es entenderlos y
GNERO
simpatizar con ellos y
no juzgarlos.

Paso 3: Asegrate
de que el equipo
Siempre que sea posible convoca a miembros de la haya hablado con el
suficiente nmero de
comunidad con las habilidades necesarias para ser
personas en la fase
PRUEBA miembros del equipo de diseo. de escuchar como
para desarrollar
un sentimiento de
empata. Si el equipo
de diseo todava
El diseo emptico no es un mtodo para sustituir ideas no entiende ni
preconcebidas y prejuicios por investigacin en el terreno siente las razones de
PRECAUCIN comportamiento de
y conexin con los clientes. Si bien el equipo de diseo
los miembros de la
genera las soluciones, siempre el objetivo es tener en comunidad, vuelve
mente a las personas para quienes se est diseando. al terreno anterior
para llevar adelante la
investigacin.
88 E C E E
Notas para el
facilitador
Tiempo:
4 horas das
Dificultad:
Paso 1: Junta a todo el
equipo de diseo en una
habitacin, de ser posible
con gran parte de las
paredes desnudas. Lo
mejor sera que el equipo
se sentara formando un
crculo.
Paso 2: Reprteles papeles
y marcadores para tomar
notas. Ten hojas de papel
grandes en un atril o
simplemente hojas sueltas
y tambin cinta adhesiva
para fijarlas en la pared.
Paso 3: Pdele a los
miembros del equipo
que escriban sus
notas, observaciones
y pensamientos en los
papeles a medida que
vayan hablando. Todo
lo que se diga durante
el ejercicio de compartir
historias tendra que
quedar anotado: historia
de sus vidas, detalles
de la casa, ingresos,
aspiraciones, obstculos,
algo que dijeron,
observaciones, etc.
Paso 4: Pdele a cada
uno de los miembros del
equipo que comparta la
historia de la(s) persona(s)
que conocieron repasando
las historias una a una.
Paso 5: Pega todos los
papeles sobre las hojas
de papel en el atril o en
la pared. Usa una hoja
grande para cada historia.
Cada vez que se termine
una historia, djala puesta
en la pared antes de pasar
a otra. Al final del ejercicio
de compartir historias,
habr muchas hojas
colgadas con cientos de
papeles con notas.
C E 89
Crear
Compartir Historias
S
PA O
2
COMPARTIR
HISTORIAS
Al contar historias, todo lo que se ha escuchado durante la investigacin se
transforma en datos e informacin que se pueden usar para inspirar ideas,
oportunidades y soluciones. No se trata de resmenes informativos sino de
historias que giran alrededor de personas reales y de sus vidas.
Las historias son tiles porque cuentan acontecimientos especficos sin hacer
afirmaciones generales. Nos suministran detalles concretos que nos ayudan a
imaginar soluciones para problemas particulares.
Lo mejor es compartir historias apenas se ha terminado la
investigacin para no perder detalles. Cada miembro del
equipo debera contar la historia de la(s) persona(s) que
CONSEJO
#1 conoci, mientras el resto va tomando notas. Las notas
tienen que ser breves (a lo sumo una oracin) para que
se puedan recordar fcilmente despus. El grupo tendra
que estar pensando Qu aporta esta nueva informacin
al proyecto? Abajo hay algunos consejos sobre cmo
contar historias.
Sean especficos
Hablen de lo que realmente ha pasado. Un modo sencillo Contar historias convierte la informacin que est en
es empezar la historia con Una vez o Despus que pas la cabeza de un miembro del equipo en conocimiento
esto y aquello compartido que se puede traducir en oportunidades y
CONSEJO
#2
soluciones.
Sean descriptivos
Algunas tcnicas que dan buen resultado para
Usen los cinco sentidos para darle textura a la descripcin
compartir historias son:
Sigan las reglas de una noticia
Cubran los siguientes puntos: quin, qu, cundo, dnde, Juntar notas, fotos y objetos antes de que llegue
por qu y cmo el momento de compartir la historia. En lo posible,
imprime las fotos de las que vas a hablar y exhbelas
en la pared.
Contar historias personales, de una en una. Se puede
relatar la reunin de un grupo como si fuera la
Traten de evitar:
historia de una comunidad particular.
Generalizar
PRECAUCIN Dividir la informacin en partes para que sea fcil de
Prescribir (deberan, podran) recordar. Trata de que cada parte no ocupe ms de
Juzgar una oracin.
Evaluar o suponer Usar detalles y haz descripciones significativas. No es
momento de generalizar.
E C E E CE EC E

S
PA O

2
CASO DE
ESTUDIO
COMPARTIENDO HISTORIAS
EN LOS ESTADOS UNIDOS
Un equipo de IDEO.org colabor con la organizacin Bezos Family
Foundation para buscar maneras de ayudar a los padres a apoyar el
desarrollo de sus nios infantiles.

Los miembros del equipo hablaron con varias familias en Nueva York,
California y Pensilvania y despus se reunieron para compartir sus
historias. Una de las historias fue la de Tanika, una madre con dos hijos.
Para ensearle a leer a sus hijos, Tanika decidi poner notas de Post-It
alrededor de su casa. En la silla, haba un Post-It diciendo silla. De tal
manera puso las notas de Post-It en la pared, televisin, etc. Las amigas
de Tanika (quien es negra) le llamaban madre blanca porque hay una
creencia que las madres blancas muestran demasiado cario con sus
hijos, cocinan la cena y usan gramtica correcto.

Despus de escuchar y compartir las historias de Tanika, el equipo de

IDEO.org aadi otra pregunta a los que ya tenan: cmo podemos
redefinir la imagen de un padre bueno?
92 E C E
Crear
Identificar Patrones

IDENT E C E 93

IFICAR
S
PA O

3
IDENTIFICAR PATRONES
Tu investigacin cobra sentido cuando encuentras los patrones, temas y
relaciones que surgen de la informacin. Este proceso puede resultar a
veces engorroso y difcil pero a la larga es reconfortante. La identificacin

PATRO
de patrones y conexiones entre los datos lleva rpidamente a encontrar
soluciones para el mundo real. Aqu hay una lista de varios pasos a seguir
durante el proceso y que se pueden usar de manera selectiva segn el tema
en cuestin.
Detectar Intuiciones Crticas
Encontrar Temas
Crear Modelos Interpretativos

Notas para el
facilitador
MTODO: Selecciona informacin clave
Busca informacin a travs de las historias. Suprime
Tiempo:
45-60 minutos
DETECTAR INTUICIONES CONSEJO
los detalles que no son importantes -es el momento
CRTICAS #1 de prescindir de algunos de ellos. Elije la informacin
que te sorprendi, que te pareci interesante o que es

NES
Dificultad:
Tener intuiciones significa hacer visibles y claros unos valiosa.
significados que antes estaban ocultos.
Paso 1: Pdele a los
miembros del equipo Q U E S U NA INTU ICIN?
que se acerquen a la
Las intuiciones son revelaciones son las cosas inesperadas
pared donde estn las
historias y que elijan
que nos hacen estar alerta y prestar atencin
5 notas (historias,
Rene grandes ideas
Las intuiciones extrapolan historias individuales en verdades Guardan relacin algunas ideas? De ser as, renelas.
comentarios,
observaciones) abarcadoras. Toma varios prrafos relacionados y escrbelos de
CONSEJO
que sean los ms nuevo como una gran intuicin.
sorprendentes,
Las intuiciones permiten que veamos nuestro reto y nuestro #2
interesantes o diseo bajo una nueva luz
provocativos.
Por ejemplo, la combinacin de una observacin y algo dicho
Paso 2: Agrpalos en una entrevista condujo a la siguiente intuicin:
segn las ideas con las Trabaja siempre al mismo nivel
que se relacionan. Observacin: Los campesinos confan en la informacin
Fjate en que todas las intuiciones estn al mismo
agrcola que reciben de sus amigos y vecinos, aunque saben
Paso 3: Escribe en nivel que todas sean grandes ideas. Si encuentras
que su conocimiento es limitado. CONSEJO
un nuevo papel, una #3 que algunas intuiciones son de menor nivel, piensa en
intuicin que resuma si no habra que reformularlas a un nivel ms alto o si
Lo que se dijo: Si el agente de extensin privada viviera fuera
lo que hay en cada
de mi zona, me gustara visitar su propiedad para ver cunto sera necesario bajarlas en la jerarqua. Tal vez sera
grupo.
produce. mejor considerarlas como necesidades del cliente que
Paso 4: Pon estas informan y sostienen la intuicin.
notas donde todos las Intuicin: La construccin de confianza y el conocimiento
puedan ver. compartido se dan sobre la base de ver para creer.
94 E C E E C E 95
Crear
Identificar Patrones
Mtodo: Encontrar Temas

Notas para el
facilitador

Tiempo:
30-60 minutos

Dificultad: S
PA O
MTODO:
3 ENCONTRAR TEMAS
Paso 1: Haz que los
miembros del equipo Encontrar temas se refiere a la bsqueda de cosas en comn,
vayan hasta la pared
de las diferencias y las relaciones que hay en la informacin.
o pizarra donde hayan
puesto sus notas
Entre los modos de hacerlo se incluyen:
con sus historias e
intuiciones clave y Buscar categoras y grupos
que elijan las 5 ms
Clasifica lo que se ha encontrado en categoras o grupos.
interesantes, ya sean
citas, observaciones Qu ideas estn relacionadas? Pon junto lo que pertenezca
y/o intuiciones. al mismo tema.

Paso 2: Separa esas Considerar cul es la relacin entre las categoras

notas segn temas Busca patrones y conflictos en el modo en que los temas se
y ponlas sobre otra
relacionan entre s. Estn al mismo nivel? O se refieren a
pizarra.
cosas diferentes?
Paso 3: Asegrate de
que todos los temas
Agrupar y reagrupar
estn al mismo nivel. Si Desmenuza los datos de formas diferentes con el fin de
hay temas demasiado encontrarles significado. Prueba moviendo los papeles con
especficos, anima notas de un lado a otro formando nuevos grupos.
al equipo para que
encuentren una idea Recoger opiniones en el equipo
ms abarcadora. Si los A medida que se empieza a agrupar y transformar
Explica los primeros grupos y temas a un grupo ms grande.
temas son demasiado los datos que se tiene delante, la creacin de temas se
amplios o incluyen
Aprende de sus opiniones y prueba formas alternativas de
convierte en una experiencia atractiva y reconfortante.
demasiadas ideas armar los grupos. CONSEJO
diferentes, pdeles que
Aqu hay algunas buenas tcnicas para llevarlo a cabo:
las repartan en varios
Trabajar en equipo para decidir cmo crear grupos y
grupos.
temas
Paso 4: Cuando
Prueba la tcnica P.O.I.N.T.
est concluida la Transforma los Problemas y las Necesidades identificadas Acomodar sobre la pared una y otra vez las notas
clasificacin, pon un PRUEBA al contar historias en Intuiciones (Ver el Mtodo ms hasta que el equipo quede satisfecho con la forma en
papel con un ttulo arriba) y Temas. que se han armado los grupos.
para cada tema.
Asegrate de que P = Problemas Si hay un tema que contiene casi todas las
quede suficiente anotaciones, hay que dividirlo en varios ms
O = Obstculos
espacio entre los
I = Intuiciones pequeos. Hay que tratar de ver en la informacin
temas o debajo de
ellos para facilitar N = Necesidades no slo las similitudes sino tambin las diferencias
el prximo paso de T = Temas importantes.
identificacin de
oportunidades.
96 E C E E C E 97
Crear Crear
Identificar Patrones Identificar Patrones
Mtodo: Crear Modelos Interpretativos Mtodo: Crear Modelos Interpretativos

En caso de que se presenten problemas para visualizar un modelo propio aqu hay
algunos ejemplos de modelos que se usan a menudo.

CONSEJO

S
PA O
MTODO:
3 CREAR MODELOS
Notas para el
INTERPRETATIVOS
facilitador Los modelos permiten ir poniendo la informacin
Tiempo: especfica que surge de las historias dentro del contexto Diagrama de Ven
1-2 horas de un sistema ms amplio.

Dificultad: Qu es un modelo?
Un modelo es una representacin visual de un sistema.
Muestra los diferentes elementos o actores que estn en
No todos los retos
de diseo requieren juego y destaca las relaciones que hay entre ellos.
modelos. Evita este Esquema del Proceso
Utilidad del modelo
paso si el equipo
no siente que sea Un buen modelo ayuda a ver tanto los asuntos como
necesario las relaciones de manera ms clara y holstica. Hay
que discutir lo que significan los modelos para los
Paso 1: En las historias
participantes, para otros actores de la comunidad y
que comparten
prstales ms atencin para tu organizacin. El modelo se usa para desarrollar
a aquellas donde, en o inspirar intuiciones clave. Recoge esas intuiciones y
ocasiones, el asunto agrgalas a tu lista.
forma parte de un
sistema que lo engloba
o se relaciona con otra
informacin.

Paso 2: Cuando los En muchos casos, habr que crear dos modelos
miembros del equipo diferentes: uno desde la perspectiva de las mujeres de la
empiecen a sugerir comunidad y otro desde la de los hombres.
GNERO Mapa de Relaciones
que hay estructuras
sistmicas ms En qu se diferencian las historias de las mujeres de
grandes o relaciones
las de los hombres?
entre las cosas, pdeles
que dibujen lo que La participacin de la mujer es un tema?
estn diciendo. Ten
en cuenta los tipos Son diferentes las historias de las mujeres y los
de modelos que se
hombres con respecto a las tareas del hogar, las
describen aqu.
oportunidades y los obstculos de ingreso y las
Paso 3: Dedica un relaciones de mercado?
momento para que tu
equipo se dedique a Si la respuesta a estas preguntas es afirmativa, hay que
hacer y rehacer sus pensar en crear dos modelos diferentes que producirn
modelos varias veces reas con oportunidades distintas para hombres y
hasta que sientas
mujeres. Matriz de Dos por Dos
que representan de
manera slida lo que
queran decir.
98 E C E E C E 99
Crear
Crear reas de Oportunidad

Ten cuidado formulando las reas de oportunidad que ya

sean soluciones. Una parte fundamental de la creacin de
PRECAUCIN soluciones innovadoras est en evitar que t y tu equipo
pasen directamente a las conclusiones.

Notas para el
facilitador

Tiempo:
A esta altura ms vale buscar cantidad que calidad.
40 minutos 2 horas CONSEJO
#3
Dificultad:
S
PA O

Paso 1: Prepara a
los miembros de
4
tu equipo para que Cuando sea necesario reducir los enunciados de
empiecen a definir oportunidad a unos 3-5 CSP que se usarn en la
reas de oportunidad CREAR REAS DE OPORTUNIDAD tormenta de ideas, conviene elegir de manera intencionada
dicindoles que
este es el punto
CONSEJO algunos que queden fuera de los proyectos o capacidades
#4 actuales. A esa altura, hay que escoger sobre la base
donde comenzarn Una vez que se han extrado los temas y los patrones de lo que se ha escuchado,
a pasar del anlisis es posible empezar a crear reas de oportunidad. El proceso mediante el cual se de la deseabilidad de los clientes y no de la factibilidad
de la informacin a la relacionada con la organizacin.
traducen las intuiciones en oportunidades implica salir de la situacin actual para
creacin de nuevas
ideas. imaginar posibilidades en el futuro. Las oportunidades son el trampoln haca las
ideas y las soluciones.
Paso 2: Reparte
entre todos los Q U E S U N R E A D E O P O R T U N I DA D?
integrantes del equipo Un rea de oportunidad es un hito para la generacin de ideas Si tu oportunidad suena como una solucin especfica,
papeles para notas y
marcadores. Pdeles Una oportunidad es la reformulacin de los problemas y las necesidades para es conveniente corroborarla preguntndose Por qu
que empiecen sus que sean productivas y orientadas al futuro. PRUEBA querramos ofrecer esta solucin? o A qu necesidades
reas de oportunidad del cliente da respuesta esta solucin? Aqu hay un
con las palabras Un rea de oportunidad no es una solucin. Antes que una solucin es una ejemplo:
Cmo se podra?
sugerencia. Permite que el equipo cree muchas soluciones.
Intuicin
Paso 3: Dedcale al
E N C UA D R A D E L A S R E A S D E O P O R T U N I DA D La construccin de confianza y el conocimiento
menos 15 minutos
a cada tema dando
Las oportunidades empiezan con la frase CMO SE PODRA dando a entender compartido se dan sobre la base de ver para creer.
enunciados de una mentalidad que est abierta a encontrar nuevas posibilidades.
oportunidad para Solucin
ese tema. Coloca los La solucin es desarrollar un curso de entrenamiento
papeles con notas al dirigido a amigos y vecinos donde los miembros de la
lado del tema.
comunidad expongan las tecnologas y conductas que
Comienza cada frase con CMO SE PODRA? y les dieron resultado. Pregntate A qu necesidades del
Paso 4: Si ves que los
integrantes del equipo
escrbela de forma abreviada como CSP en las notas. cliente da respuesta esta solucin?
CONSEJO
se traban, leles las #1
intuiciones que se Respuesta: La necesidad de ampliar los conocimientos de
extrajeron de cada los miembros de la comunidad a travs de informacin
tema para incentivar suministrada por personas de la localidad.
la creatividad del
equipo. Por ejemplo, Para escribir las oportunidades, usa papeles de un color Oportunidad
pdeles a todos que diferente del que usaste para las intuiciones (o con algo que Cmo se podra educar e informar para mejorar el
hagan al menos un CONSEJO los distinga). De esta forma ser ms fcil diferenciar las conocimiento del conjunto? o Cmo se podra incorporar
enunciado Cmo se #2
podra?... para cada
intuiciones de las oportunidades en el prximo paso. al conocimiento del conjunto el uso de nuevas tecnologas?
intuicin anotada en
los papeles.
E C E E C E EC E

S
PA O

4
CASO DE
ESTUDIO
CREANDO REAS DE
OPORTUNIDAD EN KENIA
Por un proyecto en Mukuru, una regin en el este de Nairobi en
Kenia, IDEO.org trabaj con la organizacin Sanergy para mejorar el
saneamiento a travs de la franquicia de aseos llamado Fresh Life.
Sanergy empez con la pregunta, cmo podramos aumentar el uso
de los aseos de Fresh Life en Mukuru?

Durante la fase de Escuchar el equipo de IDEO.org se dio cuenta de

que muchos vecinos decidan cual aseo usar segn tres razones: la
distancia que pensaran estaba, la limpieza y la posibilidad de pagar
ms tarde.

Despus de dos semanas en Mukuru, el equipo identific tres reas de

oportunidad:

Cmo podramos incrementar la percepcin de la proximidad de

los aseos?

Cmo podramos proporcionar opciones flexibles de pago?

Cmo podramos usar la higiene para promover Fresh Life?

102 E C E E
Notas para el
facilitador
Tiempo:
45-60 minutos
Dificultad:
Paso 1: Escoge de 3 a 5
enunciados de oportunidad
de todos los que se hicieron
tipo Cmo se podra?. embargo llevar a cabo una tormenta de ideas fructfera implica mucha disciplina y
Coloca cada enunciado
en un lugar separado de la
pared o pizarra. Reparte
entre todos papeles para
anotar y marcadores.
Paso 2: Recurdales
a todos las reglas de
la tormenta de ideas.
Advirteles que sean
especficos en las ideas
que propongan. Usa
marcadores gruesos (no
lapiceros) para que todos
puedan ver de qu se trata
la idea. Escribe slo una
idea en cada papel.
Paso 3: Empieza pidiendo
al grupo que haga una lista
de obstculos relacionados
con los enunciados de
oportunidad.
Paso 4: Ayuda a los
participantes haciendo
que cumplan las Reglas
de la Tormenta de Ideas.
Si disminuye el nmero de
ideas, dale impulso al grupo
inducindolo a pensar en
uno de los obstculos que
se encontraron durante
la preparacin; o bien
comparte con ellos una
historia tomada de la
investigacin como para
disparar el pensamiento.
(Por ej. Con qu ideas
se podra animar a
Shashu para que tome el
medicamento?)
Paso 5: Si la falta de ideas
es notoria, pasa a una
nueva rea de oportunidad.
Habra que dedicarle de
15 a 30 minutos a cada
enunciado CSP.
C E 103
Crear
Hacer Tormenta de Ideas
de Soluciones Nuevas
S
PA O
5
HACER TORMENTA DE IDEAS
DE SOLUCIONES NUEVAS
La tormenta de ideas permite pensar a lo grande sin ninguna limitacin
organizacional, operacional o tecnolgica.
Algunos piensan que las tormentas de ideas son conversaciones desordenadas, sin
bastante preparacin.
La prctica de generar soluciones inviables a menudo dispara ideas que son
relevantes y razonables. Puede que haga falta originar 100 ideas (muchas de las
cuales son absurdas o imposibles) para encontrar esas soluciones verdaderamente
acertadas.
S I E T E R E G L A S PA R A L A T O R M E N TA D E I D E A S
Diferir en el juicio
TIP A esta altura no hay malas ideas. Ms tarde habr
tiempo de sobra para juzgar las ideas.
Hacer un calentamiento antes de empezar con la
Animarse a tener ideas locas
tormenta de ideas
A menudo son las ideas locas las que crean la
Usa esta actividad para que el equipo abra su mente y
verdadera innovacin. Siempre ser fcil echarlas por
la llene de energa antes de hacer la tormenta de ideas.
tierra despus!
PRUEBA
Forma parejas. Una persona A empieza dando ideas
Construir a partir de las ideas de otros
de la hipottica empresa que querra iniciar, (una
Piensa en trminos de y en vez de pero. Si no ests
alternativa podra ser planificar un evento como unas
de acuerdo con la idea de otro, ten el propsito de
vacaciones familiares y empezar a dar ideas de lugares
construir a partir de ella, mejorndola.
a donde ir).
Mantenerse centrado en el tema
1 vuelta:
Se obtendrn mejores resultados si todos son
La persona A sale presentando una idea tras otra.
disciplinados.
La persona B debe decirle que no a cada idea y dar
Usar imgenes una razn por la que no servira. Hagan esto durante 2
Trata de relacionar ambos lados del cerebro, el lgico o 3 minutos.
y el creativo.
2 vuelta:
Hablar de uno en uno Ahora la persona B sale dando ideas de cmo sera su
Permite que se puedan escuchar las ideas y que se empresa o evento, una tras otra. La persona A debe
trabaje sobre ellas. decir que s a cada idea y construir a partir de ella una
ms grande. Hagan esto durante 2 o 3 minutos.
Buscar la cantidad
Pon como objetivo alcanzar un nmero exagerado de Discutan en el grupo cmo vivieron esas experiencias.
ideas y sobrepsalo! Recuerda que no hace falta hacer El contexto que el equipo tiene que crear para tener
una extensa defensa de cada idea porque nadie las xito en la tormenta de ideas es el experimentado en
est juzgando. Las ideas tienen que fluir con rapidez. la 2 vuelta.
104 E C E E C E 105
Crear Crear
Concretar las Ideas Concretar las Ideas

Notas para el
facilitador FOR MAS COM U N ES DE PROTOTIPOS

Tiempo:
40-60 minutos
S
PA O CONSEJO
Dificultad:
6
Paso 1: Pdeles a los

CONCRETAR LAS IDEAS

miembros del equipo
que formen grupos de 2
a 4 personas. Los grupos Modelos:
pequeos ayudan a que Los prototipos se hacen para pensar ya que presentan una solucin que los dems Como se muestra ms arriba, un modelo fsico de un producto transforma
todos participen. pueden mejorar. Los prototipos permiten concretar las ideas de forma rpida una idea bidimensional en algo real, en tres dimensiones. Rpidamente, se
y econmica, de manera que otros las puedan probar y evaluar antes de que pueden hacer maquetas rudimentarias de prototipos usando materiales
Paso 2: Pdeles a los
equipos que escojan una tengas tiempo de ilusionarte con ellas. toscos.
solucin de la pizarra
de la tormenta de ideas.
Qu es hacer un prototipo?
Podras impartir una CONSTRUIR PARA PENSAR: Los prototipos son herramientas descartables
serie de criterios: dos que se usan durante el proceso de desarrollo conceptual, tanto para validar
equipos que trabajen las ideas como para ayudar en la generacin de otras nuevas. Los prototipos
en soluciones por
constituyen un instrumento poderoso de comunicacin y nos fuerzan a pensar
las que no se sientan
particularmente en trminos realistas acerca de cmo sera la interaccin con lo ideado.
atrados, un grupo
que lo haga en el ms
BURDO, RPIDO, ADECUADO: Los prototipos no son preciosos. Habra que
construirlos tan rpida y econmicamente como fuera posible. Guin grfico:
factible y otro en el
ms lejano o el de
Se puede imaginar todo lo que experimentar el usuario a travs de una
ms largo plazo. RESPUESTA A PREGUNTAS: Es fundamental saber qu preguntas viene a serie de imgenes o sketches.
responder el prototipo, sean de deseabilidad, utilidad, viabilidad o factibilidad.
Paso 3: Presiona a
los equipos para Por qu conviene hacer prototipos?
que no tarden ms Para comprender en profundidad lo que significa una idea y poner de relieve
de una media hora o
las preguntas que el equipo necesita responder.
45 minutos en hacer
realidad la solucin Para crear en el interior del equipo un dilogo sobre el modo en el que funciona
elegida, ya sea usando
la idea y una comunicacin externa acerca de la idea.
uno de los formularios
para prototipos que
Interpretacin de papeles:
se describen aqu o
creando unos nuevos. A veces, la mejor manera de expresar la experiencia emocional que se
tiene frente a un producto o servicio es a travs de la dramatizacin con los
Paso 4: Dale a cada Imagina la propuesta de valor miembros del equipo, es decir, interpretando los papeles de miembros de la
grupo 5 minutos para
comunidad o clientes.
compartir su idea Contesta estas preguntas para cada prototipo que hagas
con todos antes de
PRUEBA para ir perfilando el valor de la idea:
dar comienzo a la
retroalimentacin. Quin se beneficiar de esta idea? Qu valor tiene
Anima a los equipos
para el consumidor final?
para que incluyan
una demostracin de
Por qu y cmo esta idea resulta ser mejor que las
cmo se usara lo que
proponen, aunque sea
otras alternativas?
con un prototipo hecho
En qu medida les sirve este beneficio?
de papel. Anmalos Diagramas:
a identificar aquellas Los mapas constituyen una excelente idea para explicar una asignacin de
Cunto estaran dispuestos a pagar por este
necesidades de los
beneficio? espacio, procesos o una estructura. Ten en cuenta cmo se relacionan las
clientes que el prototipo
satisfara y cules son ideas en s y cmo cambia la experiencia en el transcurso del tiempo.
Cmo habra que recaudar el dinero que paguen?
las dudas principales
que todava tienen.
E C E E C E EC E

S
PA O

6
CASO DE
ESTUDIO
PROTOTIPOS EN MXICO
En un proyecto conjunto con el banco mexicano Bancomer, IDEO.org
busc maneras de bancarizar a las personas de bajo ingreso. Despus
de la fase de Escuchar, el equipo construy un cajero automtico con un
iPad y componentes interactivos del software Keynote.

Regresaron al campo a probar el prototipo. As, pudieron ver si era

intuitivo para los usuarios, qu tan rpido ellos entendieron las ideas, si
los componentes funcionaron bien y si algo debera de ser cambiado.
108 E C E E C E 109
Crear
Recoger Comentarios

Notas para el
facilitador

Tiempo:
1-1.5 horas

Dificultad:

Paso 1: Pdeles a los

miembros del equipo
que preparen una
presentacin para
S
exponer las soluciones PA O
ante los participantes.
No es necesario que
les den informacin
7
de lo que sucede en
los entretelones de la
organizacin. RECOGER COMENTARIOS
Paso 2: Haz que todos
en el equipo practiquen Una vez que se hayan generado las soluciones, es el momento de reunirse de nuevo
la presentacin de con los participantes para recibir sus comentarios.
soluciones frente
al resto del grupo
exponer ante otros El objetivo es pedir comentarios sinceros, aunque sean
resulta muy efectivo. negativos. Es mejor saber que una solucin no es buena
Invita a los dems a
No hay que desperdiciar tiempo perfeccionando las ideas antes de haber invertido demasiado. Aqu hay algunos
que colaboren para que
la presentacin gane
antes de recoger los comentarios el objetivo que anima a CONSEJO consejos sobre la mejor manera de presentar el equipo
en sencillez y claridad PRECAUCIN reunirse con los clientes es el de cambiar las soluciones, no y sus soluciones frente a los participantes:
y para identificar el de probar que son perfectas. Los mejores comentarios
preguntas que habr No intenten vender la idea
son los que llevan a recapacitar y a redisear.
que responder en la Presenten las soluciones con un tono neutral,
investigacin. subrayando los pro y los contra de una solucin.
Paso 3: Pdele al equipo Hagan variar el tamao de los grupos
que estandarice un
Cmo se piden comentarios Empiecen presentado la solucin a un grupo grande
texto acerca de la
solucin para entregarlo La gente necesita tener ante s varias opciones para dar comentarios sinceros. La (de 10 a 15 personas) y despus dividanlo en grupos
en forma sistemtica gente es reacia a criticar cuando se la pone frente a una sola opcin; sin embargo, ms pequeos, uno por solucin, para que puedan
en cada sesin de tiende a hablar con sinceridad cuando se le permite comparar y contrastar. conversar en profundidad.
retroalimentacin. Deja
por escrito algunas A quines pedirles que hagan comentarios Vayan adaptando sobre la marcha
preguntas clave que
Una manera de explorar si una idea se puede generalizar es hablar con nuevos Es evidente que si hay un aspecto de la solucin que
sirvan para controlar la
participantes que provienen de una regin distinta de donde se hizo la investigacin. est distrayendo a la gente del tema principal de la
situacin.
Se puede elegir hablar con un grupo mixto que incluya personas nuevas y otras con idea, hay que eliminarlo o cambiarlo.
Paso 4: Al comenzar las que ya se haba hablado antes.
la sesin de
Pidan a los participantes que construyan a partir de
retroalimentacin con Trata de incluir a todos los participantes que se podran ver afectados por la las ideas.
el grupo de clientes, idea, adems del consumidor final, incluye fabricantes, proveedores de servicios, Si un participante hiciera una pregunta del tipo Puede
explcales que esperis la comunidad comprar este servicio o es slo para una
distribuidores, vendedores minoristas, etc.
que sean muy sinceros
persona? hay que reformularla como: Tendra la
en sus comentarios
Qu preguntas valen la pena comunidad o una persona que comprar este servicio?
an cuando sean
negativos, y ten en Identifica 3 o 4 preguntas por prototipo relacionadas con la deseabilidad o con Otra pregunta valiosa es Qu sera mejor para
cuenta que el equipo ejemplos de uso que querras responder durante la sesin de realimentacin. ustedes? As se invita a los participantes a colaborar
ha dedicado muy poco
Se muy cuidadoso al anotar los comentarios, sean positivos o negativos, y plantea mejorando la idea o haciendo alguna crtica adicional.
tiempo en la fabricacin
de los prototipos. nuevas preguntas a la solucin que el equipo tiene que responder.
E C E E C E EC E

S
PA O

7
CASO DE
ESTUDIO
RECOGIENDO COMENTARIOS EN PER
En una carretera destapada en Cerro Verde, un pueblo por las
afueras de Lima, Per, un grupo intent a optimizar el uso de agua
en la comunidad probando prototipos de una lavadora manual y
una secadora manual. El grupo estaba compuesto de mujeres de la
comunidad de Cerro Verde y representantes de una colaboracin entre
dos organizaciones, Un Techo Para Mi Pas y Art Center College of
Design. El proyecto se enfoc en hacer ms fcil el proceso de lavar
ropa para que no hubiera tanta asma, dolor de espalda, dolor de manos
y tiempo gastado.

Mientras se lavaba la ropa, oyeron un par de mujeres debatiendo si

los productos eran lavadoras o secadoras. Despus de acercarse al
grupo, una de las mujeres dijo, y porqu no puede ser los dos? El
grupo improvis con baldes, bolsas de jabn y tubos, y convirtieron la
secadora en una lavadora.

Recoger comentarios para la retroalimentacin en el campo permite

que los participantes construyan prototipos partiendo de sus propias
ideas. Un producto que antes era relativamente interesante para ellas se
convirti en algo que todas queran llevarse a la casa ese da. El grupo
mejor el producto, llamado la Giradora, y volvi a probarlo en Chile.
Como sucedi con este ejemplo, a menudo se pueden hacer cambios y
mejoras en el diseo mediante varias sesiones de retroalimentacin, de
manera que el equipo siga aprendiendo para mejorar la solucin.
112 E C E E C E 113
Introduction Introduction
Human Centered Design Human Centered Design

ENTREGAR
E C E E C E

EL CUIDADO DE LOS OJOS EN LOS NIOS, INDIA

E C E E C E

EL ALMACN Y EL TRANSPORTE DE AGUA, INDIA

E C E E C E

AUMENTANDO LOS INGRESOS DE LOS AGRICULTORES MINIFUNDISTAS, ETHIOPIA

E C E E C E 121

E E

ENTREGAR:
PRODUCTOS
Una vez que el equipo de diseo ha creado muchas
soluciones que son deseables, es el momento de
considerar cmo volverlas factibles y viables. La fase
de entrega lleva a la implementacin de las ideas
principales.
Las ideas que aqu se ofrecen sirven para complementar
los procesos de implementacin existentes en tu
organizacin y pueden inducirte a hacer adaptaciones
en las soluciones tal como las vena dando.

En la Fase de Entregar, tu equipo:

IDENTIFICAR LAS CAPACIDADES QUE SE NECESITAN

CREAR UN MODELO DE SOSTENIBILIDAD FINANCIERA
DESARROLLAR UN FLUJO DE PROYECTOS INNOVADORES
HAR PLANES PILOTO Y EVALUACINES DEL IMPACTO
 E C E E C E 123

Herramientas para catapultar

las soluciones a los siguientes
pasos de la implementacin
IDE CAMBODIA

E E

ENTREGAR:
PRODUCTOS
Esta fase supone un desafo para que el equipo cree los
elementos necesarios para que la solucin tenga xito y
para ver cul ser el impacto de la solucin.

En la fase de entrega producirn:

EVALUACIN DE LA FACTIBILIDAD
EVALUACIN DE LA VIABILIDAD
FLUJO DE PROYECTOS DE INNOVACIN
PLAN PARA LA IMPLEMENTACIN
PLAN DE CAPACITACIN
 E C E E
Antes de entregar las soluciones a los
miembros de la comunidad habr que
determinar las capacidades y los modelos
financieros necesarios para asegurar que
dichas soluciones se implementen bien y que
sean sostenibles en el largo plazo. Tambin
habr que crear un plan de iteracin y de
capacitacin continua.
E E
ENTREGAR:
TEORA
La entrega de soluciones
que no existan en el mundo
implica la creacin de
formas para probar las ideas
en el contexto del mundo
real que demanden una
pequea inversin y sean de
bajo costo.
El equipo puede disear una serie de
mini pruebas piloto para llevarlas a cabo
antes de que el programa piloto est
completo ya que se podran aprovechar
esos resultados. Para las mini pruebas
piloto se podran convocar a actores
distintos de aquellos que participarn en
la implementacin final. Por ejemplo, para
entender mejor cmo funcionar todo
el sistema y contar con ms informacin
antes de buscar y capacitar socios, los
miembros de la ONG o empresa social
podran hacer una mini prueba piloto
haciendo los papeles que ms tarde
jugarn los socios.
La implementacin es
un proceso reiterativo
que requerir muchos
prototipos, mini pruebas
piloto y pilotos con el fin
de mejorar la solucin y dar
soporte al sistema.
Las pruebas piloto previas a la salida
al mercado no slo permiten que se
entienda mejor la solucin sino que
C E 125
ayudan a identificar lo que significar
para tu organizacin entregar la idea a la
comunidad.
Cada organizacin est mejor preparada
para hacer lo que habitualmente hace. Si lo
que se busca es alcanzar otros resultados,
a menudo es necesario hacer las cosas
de modo diferente a lo que se venan
haciendo hasta el momento ya se trate
de la bsqueda de algn nuevo talento,
del desarrollo de habilidades, de conseguir
socios externos o de crear procesos
nuevos.
El proceso del Diseo Centrado en las
Personas no permite que las limitaciones
actuales de la organizacin limiten la
solucin.
Este proceso te invita
a trabajar convencido
de que se pueden hacer
cosas nuevas y de que
se puede evolucionar
al mismo tiempo en las
soluciones que se entregan
y en el diseo de la propia
organizacin.
Adems, el Diseo Centrado en las
Personas integra el diseo con mtodos
de medicin dentro de un crculo continuo
de aprendizaje. Al alentar la medicin, la
evaluacin y la iteracin permanente, las
soluciones que se desarrollan no pierden
de vista el impacto que tendrn en el
mundo real y estn abiertas a la evolucin
continua.
126 E C E
Entregar
Desarrollar de un Modelo
de Ingresos Sostenible

INGRE E C E 127

Notas para el
facilitador
1
S
PA O

SOS
SOSTE
Tiempo:
30-45 minutos DESARROLLAR DE UN MODELO
Dificultad:
DE INGRESOS SOSTENIBLE
Conviene que el equipo o
Si se quiere asegurar el xito de las soluciones a largo plazo hace falta disear
bien se concentre en una deliberadamente una corriente de ingresos que sea capaz de sostener la oferta en
solucin cada vez y haga el tiempo. El valor del negocio para el consumidor final tiene que ser el punto de
el siguiente ejercicio; o partida para el diseo de los sistemas de soluciones. Para hacer esta evaluacin
bien que se divida en Notas para el
de viabilidad, hay que responder a las siguientes preguntas para cada solucin facilitador
pequeos equipos de
dos o tres personas, cada que se d. ( Continu )
uno dedicado a una nica
solucin. Paso 3: En otra pizarra
u hoja de papel escribe

Paso 1: En una pizarra o
en una hoja de papel en
un atril escribe Valor
para cliente, Pdele al
equipo que identifique
de qu manera cada
solucin beneficiar al
consumidor final. Anota
todo. Pdele al equipo
que conteste la pregunta:
Cunto vale para el
consumidor final? y
escribe el nmero.
Paso 2: Escribe en otra
pizarra u hoja de papel
Fuentes de ingreso.
Pdele al equipo que
identifique quin pagar
por el producto o
servicio. Cunto pagar
cada uno Cmo
se recibir el pago?
Aydate usando los
modelos de ingresos que
se dan como ejemplo en
el apartado Prueba
Contina en la pgina
siguiente.
NIBLE
Incentivos para los
1. Propuesta de valor para el consumidor actores. Pdele al
Cul es la propuesta de valor para el consumidor equipo que identifique
final? Es necesario volver a los prototipos y a los en una cadena de valor
CONSEJO a todos los actores
comentarios de los clientes, poniendo de relieve
o los participantes
los aspectos que ellos haban sealado como ms a quienes afectar
importantes. la solucin. Ve
pasando por cada uno
Cunto vale para el consumidor final? preguntando: Qu
incentivos tiene este
2. Fuentes de ingreso grupo para participar
La solucin es un producto, un servicio o las dos o ayudar en la
Considera los siguientes modelos de ingresos como
cosas? solucin? Si hay algn
fuente de inspiracin. El equipo de diseo puede hacer el grupo que encuentre
Cunto pagan los consumidores? PRUEBA ejercicio de repasar la lista preguntando: trabas para participar
en la solucin
Cmo pagan: al contado, en especie, con trabajo o de Qu aceptacin tendra nuestra solucin si se la pregunta: Cmo
otra manera? ofreciera a travs de: ? podramos adaptar la
Membresa/suscripcin solucin para que ellos
3. Incentivos para los actores participen?
Obsequio, participacin en la renta producida
De qu manera esta solucin aporta valor para cada
Donacin del producto, venta del rellenado Paso 4: En el caso
actor involucrado?
Subsidio de haber dividido
Donacin del producto, venta del servicio el equipo grande
Qu incentivos hacen que los actores se involucren?
en equipos ms
Cules son los desafos y las trabas? Cmo se podra Servicio solamente
pequeos, junta a
adaptar la solucin para obviar esas trabas? Pago por el uso todos de nuevo para
que compartan la
experiencia.
128 E C E E C E 129
Entregar
Identificar las Capacidades que
S
PA O se Necesitan para Entregar las

2
Soluciones

IDENTIFICAR LAS CAPACIDADES

QUE SE NECESITAN PARA ENTREGAR Facilitator Notes

LAS SOLUCIONES

Tiempo:
30-45 minutos

Para hacer factibles las soluciones hace falta contar con la ayuda de tu organizacin Dificultad:
y la de tus socios. Hay que empezar pensando en la experiencia del consumidor
final dnde y cundo los miembros de la comunidad o consumidores finales Conviene que el equipo se
comprarn o experimentarn esta solucin. En cuanto identifiques la gama de concentre en las soluciones
capacidades necesarias para concretarla encontrars un verdadero desafo para de una en una o que se divida
en pequeos equipos de dos
el equipo de diseo: la identificacin - ya que hay un gran nmero de posibles
o tres personas y que cada
modelos que se pueden entregar a los socios y a los canales de distribucin. uno se dedique a buscar una
nica solucin.

Paso 1: Escribe Distribucin

en una pizarra o en una hoja
Para cada solucin hay que responder las siguientes
de papel en un trpode. Haz
preguntas, con el fin de identificar las competencias que el equipo identifique
necesarias para hacerla factible: todos los posibles agentes
CONSEJO que podran entregar en esta
1. Distribucin solucin. Escribe el nombre
Dnde, cundo, cmo y por qu los clientes tendrn de los agentes en diferentes
oportunidad de experimentar esta solucin? hojas de papel. Pdele al
equipo que haga una lista de
Qu agentes y canales de distribucin estarn en pros y contras de cada una de
las posibles formas de hacer
contacto con esta solucin?
la entrega.
Qu otros canales de distribucin se podran usar
Paso 2: En otra pizarra
para llegar a los clientes? u hoja de papel escribe
Capacidades. Haz una lista
Cul es el abanico de posibilidades de entrega de esta
de las capacidades humanas,
solucin? industriales, financieras y
tcnicas necesarias para cada
2. Capacidades requeridas solucin. Indica cules existen
Qu capacidades humanas, industriales, financieras y en tu organizacin local, si
tecnolgicas se requieren para crear y entregar esta existen en otro lugar entre tus
solucin? vinculaciones o si tendrs que
buscar un socio.
Cules de estas capacidades ya tiene nuestra
Paso 3: Haz una lista de
organizacin en el lugar? Cules tenemos en otros
socios potenciales, para
pases? Para cules necesitamos encontrar socios? aquellas soluciones que
necesiten uno. Reduce el
Necesitamos desarrollar algunas de las competencias nmero de socios. Pdele al
de esta lista? equipo que haga una lista
con lo primero que habra
3. Socios potenciales que hacer para conseguir los
Qu organizaciones o individuos cuentan con unas principales socios que han
disposiciones que nosotros no tenemos? Qu relaciones sido identificados

tenemos habitualmente con ellos? Cmo podemos

Paso 4: En el caso de haber
ponernos en contacto con ellos y mostrarles el valor de dividido el equipo grande
asociarse con nosotros en este proyecto? en equipos ms pequeos,
renelos para que puedan
compartir experiencias.
130 E C E E C E 131
Entregar Entregar
Planear un Flujo de Planear un Flujo de
Soluciones Soluciones
S
PA O

3
PLANEAR UN FLUJO DE SOLUCIONES
Nuevos Usuarios
Para entender de qu manera las nuevas soluciones van a cambiar y hacer crecer
tu organizacin, vuelca cada solucin en la matriz que se provee. A medida que
lo haces, pregntate, en relacin con cada solucin, si la misma est orientada al
conjunto de los clientes actuales o si significa extender el servicio a un grupo de
clientes ms grande.

E VO LU T I VA S R E VO LU C I O N A R I A S
La categora de los usuarios actuales hace referencia a
las personas que ganan entre 1 y 2$/da por oposicin a

Ofertas Actuales
aquellos que ganan ms de 2$/da; y no a los que ganan

Nuevas Ofertas
PRECAUCIN
entre 1 y 2$/da y son clientes actuales de tu organizacin
con respecto a los que ganan esa misma cantidad y
todava no son clientes.
Notas para el
facilitador

Tiempo: Determina si las soluciones extienden o adaptan la oferta actual, o si crean una
30-45 minutos nueva oferta. Analiza esta informacin en el marco de la estrategia de inversin,
misin, prioridades y apetito de riesgo de su organizacin. Tambin identifica MARGINALES E VO LU T I VA S
Dificultad:
aquellas soluciones que se ajustan de manera natural a los programas que se
estn desarrollando.
Paso 1: Dibuja la matriz
en una de las hojas
grandes de papel del
atril. Muchas organizaciones manifiestan que slo buscan
ideas revolucionarias, pero slo tienen capacidad para
Paso 2: Escribe cada
afrontar ideas marginales o que van a evolucionar. Es Usuarios Actuales
solucin en un papel CONSEJO
y colcalo en el lugar #1
ms, quienes aportan fondos pueden preferir apoyar
que le corresponde en ideas marginales o aquellas que representan las prcticas
la matriz. que se ha comprobado que son mejores. Asegrate
El cuadrante inferior izquierdo representa las innovaciones marginales ya que se
de ser sincero sobre el grado en que tu organizacin
Paso 3: Analiza construyen a partir de ofertas y usuarios actuales. Las innovaciones evolutivas
si el equipo est puede aumentar sus capacidades y sobre el nivel de
son las que significan un incremento de nuevas ofertas o nuevos usuarios
de acuerdo con la riesgo que estn dispuestos a tomar quienes aportan
distribucin de las
manteniendo constante todo lo dems. La innovacin revolucionaria es aquella
fondos. Un modo de asegurar que el esfuerzo de diseo
soluciones, desde las que provoca tanto nuevos usuarios como nuevas ofertas.
va a funcionar, es hacer un mapa con una sucesin de
de poca importancia
hasta las que son soluciones incluyendo las ideas marginales, las evolutivas
revolucionarias. y las revolucionarias.

Paso 4: Si el equipo Observa las soluciones que se desplegaron en busca de

quiere aadir
soluciones a alguno
de los casilleros,
desarrolla una
pregunta Cmo Se
Podra..? y haz una
tormenta de ideas con
las nuevas soluciones.
huecos en el flujo de soluciones. Hay partes de la matriz
en blanco mientras que otras partes estn llenas? Si es as,
CONSEJO determina si sera deseable que tu organizacin vuelva a
Recuerda que a veces las ideas que tienen el mayor #3 hacer una tormenta de ideas para desarrollar soluciones
CONSEJO impacto son ideas marginales. que llenen esos huecos.
#1
132 E C E E C E 133
Entregar Entregar
Crear una Lnea Crear una Lnea
de Tiempo para la de Tiempo para la
Implementacin Implementacin

2 SEMANAS

1 MES

S
PA O

4 3 MESES

CREAR UNA LNEA DE TIEMPO

PARA LA IMPLEMENTACIN
Vuelca las soluciones sobre la lnea de tiempo para implementar de forma
alternada las que van de la categora de innovaciones marginales del principio
hasta las innovaciones revolucionarias del final.

Observa las relaciones entre las soluciones para ver si al iniciar una solucin
se establecen las relaciones y los socios necesarios para una solucin distinta.
Nota para el Tambin puede ser tener en cuenta qu soluciones se podran explorar en el
facilitador mbito de los programas financiados actualmente y que soluciones sugiere la
propuesta de nuevas subvenciones.
Tiempo:
15-30 minutos 6 MESES

Dificultad:

La designacin de una persona de tu organizacin como

Paso 1: Escribe notas
defensor de cada solucin ayuda a mantener el empuje y
para hacer una lnea de
tiempo (por ejemplo aumenta la probabilidad de la implementacin.
CONSEJO
2 semanas, 1 mes, 3
meses, 6 meses, 1 ao)
y ponlas donde haya
un claro en la pared de
tu oficina.
Divide cada solucin en una serie de pasos necesarios
Paso 2: Pon las
para llegar a la solucin final. Desafa al equipo a que
Evaluaciones de
Factibilidad o los PRUEBA hagan algo que tienda a la implementacin de cada
papeles de cada solucin en las dos prximas semanas. En el caso de
solucin a lo largo de algunas soluciones, se podra lanzar una prueba piloto
la lnea de tiempo. en dos semanas. Para otras, se necesitaran dos semanas
Paso 3: Designa
para estudiar ms o para dar los primeros pasos en las
defensores para relaciones con los socios.
seguir con los pasos
siguientes, 1 AO
134 E C E
Entregar
Planear Mini Programas
Piloto y Reiteraciones

MINI E C E 135

S
PA O

5
PLANEAR MINI PROGRAMAS PILOTO Y
PROG
RAMA
REITERACIONES
Es importante identificar para cada solucin del flujo de soluciones los prximos
pasos que vamos a dar, simples y econmicos, que son necesarios para mantener
las ideas vigentes. Una de las formas de seguir aprendiendo es planear mini
pruebas piloto previas a los programas piloto a gran escala o a la implementacin
total.

Para cada mini prueba piloto haz tres preguntas:

Qu recursos se necesitarn para probar esta idea?

A qu preguntas clave tiene que dar respuesta esta mini prueba piloto?

Cmo mediremos el xito de esta mini prueba?

PILOTO
Notas para el
facilitador
A la hora de planificar mini pruebas piloto, programas piloto
Tiempo: y planes de implementacin es importante entender cmo
45-60 minutos diferiran teniendo en cuenta los sexos. Si se entienden
GNERO
estas diferencias a tiempo, se puede repetir la solucin o
Dificultad:
transformarla de manera que estemos seguros de que los Usar los formularios de las mini pruebas piloto para
roles y las necesidades de hombres y mujeres reciben el planificar los pasos a seguir en cada solucin
Paso 1: Forma grupos tratamiento que merecen. Por ejemplo, si se planea una mini
pequeos, uno por
PRUEBA Es importante que el equipo de diseo se vuelva a juntar
prueba piloto, considera en qu podran diferir los roles de despus de cada mini prueba piloto para entender qu
solucin, y completa
los formularios de la las mujeres y de los hombres durante la implementacin. sali bien y dnde los clientes no quedaron satisfechos
pgina siguiente. Pregntate cmo interpretaran las mujeres el papel de: o hubo obstculos sistmicos. Usa el formulario que se
Paso 2: Intercambia cliente ofrece para usar en las iteraciones de las mini pruebas
mini programas piloto recurso piloto, los juicios y las medidas de xito.
dentro del equipo y
beneficiario Mira el formulario a tamao natural de la pgina
haz observaciones.
socio siguiente.
Paso 3: Identifica
quin empezar
Se notara la diferencia en la manera en la que hombres y
desarrollando los mujeres ejerceran esos roles en alguna de las respuestas? Si
prximos pasos y fija la es as, repite la solucin incorporando este hallazgo.
fecha para la primera
exposicin.
136 E C E E C E 137
Entregar Entregar
Planear Mini Programas Piloto y Planear Mini Programas Piloto y
Reiteraciones Reiteraciones

FORMULARIO DE PLANIFICACIN DE UNA

PRUEBA PILOTO

N O M B R E D E L A S O L U C I N : FECHA DE INGRESO FECHA DE INGRESO FECHA DE INGRESO

MIEMBROS DEL EQUIPO:

CO N T E X T O (Q U I N , D N D E , C U N D O) Y T I E M P O P R I N C I PA L E S P R I N C I PA L E S P R I N C I PA L E S
De qu manera se puede probar esta solucin a de manera econmica y haciendo APRENDIZAJE: APRENDIZAJE APRENDIZAJE
una pequea inversin? Qu se puede hacer en 2 semanas?

RECURSOS: N U E VO S N U E VO S N U E VO S
Qu recursos (personas, fondos, permisos) se necesitan para hacer la prueba? RECURSOS: RECURSOS: RECURSOS:

P R E G U N TA S Q U E H AY Q U E R E S P O N D E R : N U E VA S N U E VA S N U E VA S
P R E G U N TA S : P R E G U N TA S : P R E G U N TA S :
Qu preguntas clave tienes acerca de tu concepto y su conveniencia para el
cliente?

MEDICIN DEL XITO N U E VA S N U E VA S N U E VA S

Cmo se va a medir si la solucin tiene xito? Para quin tiene xito? M E D I DA S M E D I DA S M E D I DA S
138 E C E E C E 139
Entrega Entrega
Crear un Plan de Crear un Plan de
Aprendizaje Aprendizaje

S
PA O

Nota para el
facilitador
6
HISTORIAS
Tiempo:
45-60 minutos CREAR UN PLAN DE APRENDIZAJE
Evaluar necesidades
Dificultad:
A travs del diseo e implementacin de nuevas soluciones, es importante seguir Entender el contexto
aprendiendo. Con el Diseo Centrado en las Personas, el diseo y la evaluacin Desarrollar un punto de
Paso 1: Retoma las son un proceso homogneo, ya que ambos necesitan que prestemos atencin a referencia
historias que se
los efectos de las soluciones en la vida de las personas. Inspirarse
juntaron durante
la fase Escuchar Al principio del proceso de diseo se recogieron historias que ayudaron a
como punto de
desarrollar la comprensin necesaria para el surgimiento de nuevas ideas. RESULTADOS RETROALIMENTACIN
referencia. Contesta
las preguntas: En Despus de que se hicieron los prototipos de esas primeras ideas, se recogieron
que situacin estaba comentarios durante la fase de retroalimentacin con el fin de perfeccionarlas. Evaluar el impacto Evaluar ideas
la gente cuando
Tan pronto como comienza la implementacin es importante seguir aprendiendo Evaluar retorno sobre inversin Priorizar soluciones
empezamos la
investigacin? Qu acerca del funcionamiento de las soluciones con el objeto de seguir mejorando los Crear nuevos puntos de referencia Repetir ideas
habra que esperar que diseos y para elegir cmo gastar recursos valiosos en las soluciones que tienen Identificar nuevos desafos Desarrollar un plan de
pase en sus vidas si implementacin
mayor impacto. En vez de pensar que la implementacin empieza cuando termina
nuestras ideas tienen
xito? el diseo, dando lugar al comienzo de actividades de monitoreo y evaluacin,
trata de hacer que el diseo y la implementacin estn presentes en todas las
Paso 2: Desarrolla un actividades.
esquema para recoger
ms historias antes, Mientras se implementan las ideas, el equipo tendra que continuar
durante y despus de
recogiendo historias de los usuarios y sus comentarios para continuar con la
la implementacin.
De ser posible, con el
retroalimentacin. Las historias que contaron las personas durante la fase de
INDICADORES
objeto de dar solidez escuchar ayudan a tener un punto de referencia para averiguar en qu medida las
al estudio, identifica soluciones afectan la vida de la gente. Si se recogen comentarios sobre la marcha
y recoge informacin el equipo puede repetir las ideas para hacerlas ms efectivas, ms apropiadas y Buscar progresos
de un grupo de Elegir ideas
ms econmicas.
caractersticas
Repetir soluciones
demogrficas similares
Hay que empezar a buscar indicadores y resultados, adems de historias y Identificar consecuencias
y que no vaya a ser
afectado por sus ideas.
comentarios. Esto es posible despus de la implementacin de las ideas y es no previstas
importante tanto para medir el impacto como el rendimiento de la inversin en las
Paso 3: Crea una soluciones.
estrategia para
integrar mtodos
cuantitativos y
cualitativos de
Vase Impact Planning and Learning Approaches
capacitacin.
(Esquemas para la planificacin del impacto y CRCULO VIRTUOSO DEL APRENDIZAJE
Paso 4: Anima al la capacitacin) que ha preparado Keystone en
Las historias, los comentarios en la fase de retroalimentacin,
equipo para que keystoneaccountability.org.
adopte la costumbre los indicadores y los resultados son los medios a travs de los
de medir ya que que se recogen datos que sirven para aprender. Un proyecto de
la medicin es un acumulacin y transporte de agua en la India utiliz todos estos
proceso que permite
mtodos para medir el impacto potencial y los resultados de las
el aprendizaje sobre
soluciones.
la marcha, inspira Vase The Evaluation Toolkit (El kit de herramientas
nuevas soluciones y para la evaluacin) publicado por FSG en fsg-impact.org.
planta nuevos retos de
diseo.
140 E C E

MTODO:
Entrega
Crear un Plan de Aprendizaje
Mtodo: Buscar Indicadores

BUSC E C E 141

AR
S
PA O

6 BUSCAR INDICADORES
Los indicadores ayudan a medir los efectos de las soluciones.
Estos efectos pueden ser positivos o negativos. Algunos
Notas para el pueden ser intencionados y otros no.
facilitator

Tiempo: TIPOS DE INDICADORES

2-3 Horas
Dificultad:
Paso 1. Pdele al equipo
que vuelva sobre la
Teora del Cambio y al
Relevantes
A menudo puede hacer falta que pase el tiempo, a veces meses o
aos, para que el impacto de las soluciones sea evidente. En estos
casos, tiene sentido buscar indicadores relevantes. Por ejemplo,
si el objetivo es reducir los embarazos no deseados (al menos

cuadro de la evaluacin
comprensiva del impacto
sobre los actores.
Paso 2. Presta atencin
a cada actor y/o
paso y en todos los
casos haz una lista
de la informacin que
querras conseguir. Por
ejemplo, si la solucin
se centra en el aumento
de oportunidades de
ingreso para las mujeres,
y los hombres de la
comunidad, estos sern
unos de los actores, y
INDICA
se necesitan nueve meses para ver los resultados), un indicador
relevante sera la adhesin al control de la natalidad. Si el objetivo
es aumentar la renta de los campesinos, un indicador relevante sera
el nmero de campesinos que han aumentado sus cosechas en esa
estacin.
Anlogos
A menudo es difcil ver los impactos de manera inmediata, en
especial cuando el reto de diseo tiene que ver con la confianza y
la prevencin. En estos casos, trata de encontrar un indicador que
de manera lgica te llevara a concluir que se ests alcanzando tu
objetivo. Por ejemplo, en un proyecto para aumentar la confianza en Es muy comn que los equipos vean solamente las
los proveedores de sanidad, el equipo busc el nmero de consultas consecuencias que quieren ver y las que son positivas.
Para tener una visin global del impacto, la clave es que te
que los pacientes hacan a los doctores y auxiliares de clnica. Como
la confianza es difcil de medir, el equipo decidi usar las consultas PRECAUCIN desafes a encontrar las consecuencias de las soluciones

deberamos plantearnos
la necesidad de saber en
qu medida la solucin
afecta a los ingresos y
a la cantidad de tiempo
que vamos a dedicarles
tanto a los hombres
como a las mujeres.
Paso 3. Pregunta a cada
actor y/o paso: Qu
indicadores relevantes
tendramos que buscar?
Se pueden buscar otros
que sean anlogos?
Cmo podramos
medir la conciencia y el
compromiso? Como
vamos a entender y a
hacer el seguimiento
de la dinmica de las
transformaciones que se
estn operando?
Paso 4. Si fuera posible,
incluye en este proceso
a los miembros de la
comunidad y a otros
actores.
DORE
que se haban realizado como un indicador anlogo a la confianza.
Toma de conciencia
Siempre que el objetivo implique el compromiso de la gente o la
adopcin de algo nuevo, lo primero que hay que saber es si esas
personas son conscientes de la solucin o del diseo. Medir como
de conscientes son es uno de los primeros indicadores que ayuda a
entender la dimensin del impacto que puede tener la solucin.
Compromiso
Medir la cantidad de gente que se compromete con un programa
nuevo es tan significativo como en el caso de la conciencia. Por
ejemplo, si el objetivo es aumentar los ingresos de las mujeres a
travs de un programa de exportacin de artesana local, la cantidad
de mujeres que busquen participar de manera activa en el programa
es un indicador significativo del grado de impacto que el programa
puede estar teniendo en los ingresos de la zona.
Cambios dinmicos
Cuando se ha introducido una nueva solucin, es importante buscar
los cambios que han ocurrido en la comunidad, en los hogares
y en el ambiente a travs del tiempo. Esos cambios pueden ser
absolutamente inesperados, a veces positivos y otras negativos.
Es fundamental tener cuidado con estos cambios y consecuencias
inesperados desde los comienzos de la implementacin.
que no se quieren ver y son negativas.
Pregntate qu se podra esperar que suceda si las
soluciones mejoraran la vida de la gente. Por ejemplo, si
el objetivo fuera mejorar el ingreso de los hogares, el
hecho de que las mujeres iniciaran ms emprendimientos
CONSEJO
#1 se podra considerar como un primer indicador? Si el
objetivo fuera aumentar la vacunacin infantil, acaso
las conversaciones espordicas sobre la vacunacin se
podran tomar como un indicador?
An cuando las ideas se focalicen en otros grupos, es
fundamental buscar los efectos de las soluciones sobre
hombres y mujeres, jvenes y viejos, poderosos o no. A
CONSEJO
menudo el grupo a quien no estn dirigidas las soluciones
#2
cumple un rol clave en la implementacin y en la
utilizacin de las soluciones.
E C E E C EE C E

S
PA O

6
CASO DE
ESTUDIO
BUSCANDO INDICADORES EN LA INDIA
Y LATINOAMRICA
La organizacin D-Rev estaba trabajando en un proyecto cuyo meta era
crear rodillas artificiales a bajo precio. Empez el proyecto en la India y
eventualmente llevaron el producto a Ecuador y varios otros pases, con
planes de llevarlo a Nicaragua y Guatemala.

Despus de probar un prototipo de rodillas artificiales, continuaron

a refinar el producto. Saban que iba a ser difcil medir el xito del
producto en si mismo. As que decidieron medir indicadores anlogos.
El equipo de D-Rev decidi buscar el nmero de personas que todava
llevaban la rodilla artificial despus de seis meses. Encontraron que
casi 80 porciento de ellos todava la tenan. En preguntar a las personas
que ya no la llevaban, se dieron cuenta de varios factores culturales.
Por ejemplo, las fuerzas armadas a veces proveen rodillas artificiales
a sus miembros. As que cuando un soldado iba estar con sus colegas,
cambiaba de prstesis. Con esta informacin, continuaron a mejorar el
producto al contexto cultural.
144 E C E E
Notas para el
facilitador
Tiempo:
1-2 horas
Dificultad:
Paso 1: Muchos
actores participan
de la evaluacin,
incluyendo miembros
de la comunidad, lderes
comunitarios, agentes
gubernamentales e
inversores entre otros.
Cuando se desarrolla
un plan de evaluacin
de resultados y del
impacto, hay que
prever la participacin
de tantos actores de
esos como sea posible
en la creacin del
plan de evaluacin y
capacitacin. Cmo
ser el xito visto
desde esas mltiples
perspectivas?
Paso 2: Haz que
el equipo discuta
varios mtodos de
medicin cualitativa
y cuantitativa. Hay
que acudir a mtodos
probados como las
mejores prcticas, y
hacer una tormenta
PRECAUCIN
de ideas sobre nuevos
mtodos que podran
ser necesarios para
alcanzar objetivos
especficos. Cules
de esos mtodos
se adecuan al reto?
Cules se orientan a
intereses y objetivos de
los diferentes actores?
CONSEJO
Paso 3: Desarrolla un
plan que incluya las
dosis adecuadas de
mtodos cualitativos
y cuantitativos para
ayudar al equipo a que
siga aprendiendo sobre
la manera de mejorar las
PRUEBA
soluciones y de entregar
esas soluciones de
manera efectiva.
C E 145
Entrega Entrega
Crear un Plan de Aprendizaje Crear un Plan de Aprendizaje
Mtodo: Evaluar los Resultados Mtodo: Evaluar los Resultados
Agua Notas para el
facilitador
Parientes
Tiempo:
Plaguicidas Ambiente 1-2 horas
Nios Dificultad:
Mejoras en la
Alimentacin Paso 1: Haz una lista o un
ONG Padres mapa de los diferentes
actores en el sistema.
Empieza por escribir el
nombre de la solucin
Proveedores
Proveedores Empleados sobre un cartel o pizarra
de fondos
para desarrollar un mapa
mental.
S
PA O
7 MTODO:
EVALUAR LOS RESULTADOS
Paso 2: Dibuja una lnea
desde la solucin a los
principales actores que
EVALUACIN DEL IMPACTO TOTAL
Es fundamental medir los resultados en el ciclo de se vern afectados por la
Para evaluar el impacto, ya sea de una solucin, programa
aprendizaje. A menudo, no hay suficiente informacin sobre la solucin.
PRUEBA o intervencin, es importante tener una visin sistmica
direccin o los objetivos para la siguiente ronda de diseos sin #2
y holstica. Prueba con el siguiente ejercicio o bien Paso 3: Traza una lnea
una buena evaluacin del impacto que ha tenido una solucin. desde cada actor principal
desarrolla tu propio mtodo.
y haz una lista con los
La evaluacin de los resultados es importante para todos
1. Haz un mapa o una lista de todos los actores a quienes actores secundarios que
para el que la implementa, el que provee los fondos, el equipo se vern afectados por la
podra afectar la solucin, ya sea de forma positiva,
de diseo y la comunidad. La medicin del resultado ayuda a solucin.
negativa o neutral. Trata de poner muchos actores para
que la gente sepa en qu es mejor invertir sus recursos. Es una
que la lista sea completa. El formato del mapa mental Paso 4: Sigue adelante
oportunidad para evaluar y planificar para el futuro.
funciona bien para hacer este ejercicio. No te olvides de incluyendo cada vez
ms actores en el mapa,
incluir actores de los que el equipo no est pendiente,
incorporando tanto
tales como: inversores, miembros de la comunidad o de actores humanos como
comunidades vecinas que no vayan a recibir beneficios los que no lo son. Cuando
La evaluacin del resultado no tiene que ser un escollo directos o actores que no sean humanos como lo son los hayas terminado haz
que el equipo evale
para los que la implementan, los inversores o el equipo de animales, el medio ambiente y los recursos naturales. Pon
qu actores saldran
diseo. La fase de evaluacin del resultado puede ser una el mapa o lista en un lugar donde se pueda consultar a
ms beneficiados con la
experiencia beneficiosa para todos si se le toma como una menudo. solucin y cules se veran
continuacin del diseo y una oportunidad para aprender. afectados negativamente.
2. A medida que veas y le sigas el rastro a los efectos
de una solucin escribe los efectos en una lista o en un Paso 5: Desarrolla
mapa. Identifica con un color los actores a quienes la mtodos y tcnicas
para medir el impacto
solucin reporta beneficios y con otro distinto los que
sobre los actores tanto
El proceso de evaluacin es interactivo a partir de lo experimentan efectos negativos. Siempre que sea posible
los que podrn ser
aprendido en las evaluaciones cuantitativas volver a las cuenta con un sistema estandarizado de medida el valor afectados positiva como
historias y la retroalimentacin y, a su vez, usar las historias de los efectos. negativamente.
y la retroalimentacin para descubrir qu variables se
3. Sobre la base de lo aprendido, continua reiterando las Paso 6: Cuelga el
debieran incluir en estudios cuantitativos.
soluciones para encontrar formas de aumentar los efectos mapa en un lugar
donde el equipo pueda
positivos y de disminuir los negativos.
consultarlo a menudo.
Recoge pensamientos
4. Analiza el valor neto de la solucin. Usa este ejercicio
y enseanzas en una
como una forma de seguir aprendiendo y como un desafo parte del mapa, de tal
Usa los resultados de la evaluacin como una oportunidad
para que el equipo mejore las soluciones con el fin de forma que se convierta
para reflexionar y para crear nuevos retos de diseo.
lograr resultados cada vez ms positivos. en un documento vivo
#1 que ayude al equipo a
aprender y a discutir.
E C E E C EE C E

E
CASO DE
ESTUDIO
EL SANEAMIENTO EN GHANA
IDEO.org colabor con Unilever y Water and Sanitation
for the Urban Poor (Agua y Saneamiento para las
Personas Necesitadas en Ciudades Urbanas) en
un proyecto para mejorar el saneamiento del pas.
El equipo escogi la cuidad de Kumasi en Ghana
para probar el mercado. Hizo investigaciones para
encontrar estadsticas e informacin sobre el estado
del saneamiento y la innovacin alrededor de ello en el
mundo.

Durante entrevistas con personas en Kumasi,

aprendieron varias cosas: los aseos posedos por
alguien generalmente estaban en mejores condiciones
que los aseos sin dueo; personas estn dispuestas a
trabajar en el saneamiento; y cuando alguien compra
algo, normalmente depende de cuanto dinero tiene en
el momento.

Al final, el equipo cre un aseo que familias o personas

en una residencia podran arrendar y pagar poco a
poco. Trabajadores van cada dos semanas para vaciar
los aseos, creando oportunidades de empleo y a la vez
mejorar la saneamiento de la ciudad.
GUIA P

149
RA EL
TRABA
DE CAM
 151
DISEO
CENTRADO
EN LAS
PERSONAS
GUIA PARA EL TRABAJO DE
CAMPO
2 EDICIN

PRXIMAMENTE.
 152
AGRADECIMIENTOS
Este kit de herramientas es el resultado de un proyecto de la Fundacin
Bill & Melinda Gates. La Fundacin convoc a cuatro organizaciones
IDEO, IDE, Heifer Internacional e ICRW para que trabajaran juntas en
la creacin de un mtodo adecuado para llevar innovacin y diseo a la
gente que vive con menos de 2$ por da.

Un equipo de IDEO condujo la creacin de este kit de herramientas

como uno de los agentes fundamentales del proceso de Desarrollo
Centrado en las Personas. IDEO se hace responsable de sus defectos,
pero no puede hacerse responsable de cualquiera de sus xitos. Estos
xitos son el resultado de una colaboracin extraordinaria con socios
de muchos continentes y con personas que hicieron lo imposible para
crear prototipos y para probar estos mtodos en el terreno real. El
proceso de DCP se fue adaptando para trabajar con personas que viven
en el mundo en vas de desarrollo, mediante el trabajo in situ de los
equipos de IDE en Etiopia, Zambia, Camboya, Vietnam y los Estados
Unidos, as como los de Heifer Internacional en Kenia.

Animados por otros proyectos de impacto social y estimulados por

usuarios que no pertenecen a la organizacin, IDEO ha revisado el kit
de herramientas y ha lanzado su segunda edicin.

Nuestro agradecimiento a Kara Pecknold por dejarnos compartir como

caso de estudio el uso que le dio al set de herramientas de Diseo
Centrado en las Personas en Rwanda. Tambin a Fidel Caldern y a
Indira Rojas por el diseo de imgenes de esta edicin. Para hacernos
llegar tus propias experiencias y observaciones que podremos incluir
en la prxima edicin de este set, escrbenos a:
contactSI@ideo.com

Este es un prototipo de trabajo, por lo tanto sigamos aprendiendo,

adaptando y repitiendo juntos.

MENCIONES
Muchas gracias a las personas que nos ha ayudado con esta traduccin.

Ignacio Garca Santos Nancy Zamierowski

Graciela de la Mota Michael Kuntz
Monica C. Vivanco Jeannette Rowland
Santiago Prieto Mariana Prieto
Jordi Parra Nicole Rappin
Alex Castellarnau Robin Bigio
Salvador Zepeda Marika Shioiri-Clark
Jaime Aguilar Danny Alexander
Armando Busto Sarah Lidgus
Miriam Pastor Adam Reineck
Karen Stone Jessica Vechakul
Julio Salazar Karen Greiner
Patricia J. Nuez Lauri Valerio
Geoff Schwarten Tiago Cavagnaro
Alina Alvarez Zacharia Jama
Monica Vasquez del Solar